传统企业经营管理

传统企业经营管理（精选十篇）

传统企业经营管理 篇1

目前的企业管理体制, 已经广泛得到实行。它是按照企业的发展需求已经内部的明确分工, 分成了三大机构:决策机构、行政机构、职能机构。在每一个模板中又成立了多个部门单位。这样的科层制的组织形式中, 在高层的管理者可以对低层管理者, 根据公司的规章制度进行全面的监督和控制, 低层管理者必须服从上级的合理安排。

1. 传统科层制企业管理体制的特点

(1) 在企业的内部分工明确, 明确每一个工作的岗位职责; (2) 在组织内部的运营工作具有统一性、协调性、系统性、制度和完善企业的规章制度; (3) 每一个组织由上到下的阶级观念比较强, 形成了可遵循的指挥体系; (4) 在管理工作中的职员必须公私分明, 不能把个人的情绪带到工作中; (5) 职员不能任意解雇、招聘、组织人员, 人员的任用、提升都必须经过技术专家的意见。

2. 统企业管理体制的劣势分析

这种金字塔式的科层组织结构是以等级为基础, 以命令的形式进行控制的。所以在企业内必须分工明确, 每个员工都需要遵循严格的管理制度, 工作的领域和职责具有很强的独立性和专业性。科层组织形式虽然有利于提高劳动生产率, 为企业的发展注入了生命力。另一方面, 它的弊端也显而易见。

(1) 在人员的沟通、协调和检查方面的, 都增大了成本。一般情况下, 一个管理者的管理规模成员是10人左右。但是随着企业规模的扩大和组织层次的提高, 这样的管理结构已经不符合公司的发展趋势。第一, 造成沟通成本方面增加的局面体现在企业内部组织层次的增多, 信息的渠道增多和时间的延长, 导致信息在传递过程中失去了真实性和实效性;第二, 指挥线过长, 管理的多方面需求, 没有明确的上下级关系, 让管理的对接工作不连贯, 责任不明确, 增加了没必要的协调成本和检查、监督方面的成本等。 (2) 无法为企业创造最高效的工作效率和运营利润。科层组织结构没有完整性和连贯性, 把管理过程分割给各职能分部门负责, 而每一个部门就只专注与自身的工作进展和本部门的利益, 忽略了与其他部门的紧密联系, 所以经常会出现以大失小的情况。导致各部部门没有一致性, 管理成本不能集中化, 降低了这种组织相应的调节功能。其次是系统的工作流程分割成不同的岗位, 没有充分发挥到“以人为本”的管理理念, 每个岗位的工作是呆板而独立的, 有些职员只能进行流水线的作业, 无法发挥个人的自主决策积极性、创造力和想象力。 (3) 在激烈的市场经济竞争中, 这管理组织失去了灵活应对的能力。科层组织的优势在于对可以预料的常规事态进行有效管理。市场是变化莫测的, 消费者的需求日益增强, 需要多功能的服务和多样的产品。科技成为第一生产力, 企业经营管理中的常规事情将日益减少。科层组织赖以存在的物质技术基础日益消失。科层组织的弊端越来越明显, 它不符合社会经济的发展, 企业组织制度的改革和创新, 势在必行。

二、学习型企业的特点及优势分析

1. 学习型企业的特点

在“秀才不出门全知天下事”的信息知识爆炸时代, 学习型企业的管理是一种全新的管理模式, 它的特点非常显著。 (1) 在管理组织方面:工业时代的管理都是垂直型“金字塔”结构。它以等级为基础, 权力十分明显。现代的学习型组织理论则, 却是以共同进步为原则, 以团队的形式进行学习, 学习的组织形式具有很好的弹性效果。 (2) 管理内容方面:工业时代的最大成分是以人的行动和生产工作标准化, 现代的学习型组织管理是以人才的竞争为核心, 坚持可长久发展的创新战略。 (3) 从管理策略来看, 工业时代的奖罚制度分明, 只注重生产的效率;现代的学习型组织多数是以学习为动力, 实行以快变求胜的柔性策略。

2. 学习型企业的优势

(1) 组织结构具有扁平化的特色, 代替了垂直型的组织结构, 减少管理距离, 提高管理效率。简单化的组织结构层, 利用现代信息技术, 完善组织体结构, 全面发挥管理的功能, 管理的信息多渠道多样化。学习型企业在管理层方面精兵简政, 缩短企业内部上下级之间的距离。 (2) 优化了企业的内部流程。工业时代都是以命令和控制的形式为主, 内部的流程十分单调, 使人们的的付出和收获成了反比。当今的企业管理, 企业流程的工作顺序包括和很多流程, 流程设计十分科学合理, 让人员可以进行同步工作, 减少成本。利于人们树立创新的工作意识, 形成全新的服务理念, 不断自我超越, 突破工作成果。 (3) 过去的工业时代的管理都是片面地追求产品的数量和运营的利润;而现代的企业管理都是追求创新, 以产品的质量和服务为宗旨。现代企业以小组的形式进行工作, 提高市场的应变能力。在工作小组里, 设计师会、工艺工程师、市场经理、财务经理都会同心协力工作, 符合客户和企业利润的要求等。可以在最短的时间内把从市场到批量生产前所有单个任务整合成一个程序, 可以对变化着的外部市场环境作出灵活反应。 (4) 工业时代管理以物质资源为主体;而现代的企业都是以最新的知识信息资源为载体。坚持“以人为本”的管理理念, 以信息网络的发展为基础, 管理工作的职能综合化, 以“理”为主。

三、结束语

“学习型企业”的出现是社会发展的必然产物。经过长期的实践证明, 它在我国的企业中运行的效果非常好, 发挥了主体作用。在经济全球化的局势下, 社会各方面的变化突飞猛进, 企业必须加强自身的竞争能力和解决问题的应对能力。

摘要：创建“学习型组织”已经成为时代的潮流, 全球企业的特色, 利于不断地调整企业管理的结构和文化组织形态等。在激烈的市场竞争中, 立于不败之地。本文根据传统企业管理与学习型企业的管理特点, 进行两者之间优势和劣势的对比和研究。

关键词：传统企业,学习型企业,管理特点

参考文献

[1][美]彼得·圣吉等.变革之舞[M].北京:东方出版社, 2010.[1][美]彼得·圣吉等.变革之舞[M].北京:东方出版社, 2010.

[2]张声雄.学习型组织的创建[M].上海科学普及出版社, 2009.[2]张声雄.学习型组织的创建[M].上海科学普及出版社, 2009.

中国传统管理思想与现代企业管理 篇2

我国传统管理思想包括儒家、道家、法家、兵家等的管理思想，儒家管理思想最主要的特征是强调和谐、道家提倡无为而治、法家提倡以法治国、兵家注重战略，这些管理思想在现代企业管理中具有重大意义。

儒家思想

儒家也称儒学，由孔子创立，是中国影响最大的流派，也是中国古代的主流意识。儒家管理思想最主要的特征是强调和谐，提倡“德治”，重视“人治”。儒家思想对中国、东亚乃至全世界都产生过深远的影响。从一开始儒家思想就体现为一种具有普遍性的世界观和人生观。它的精华理念，可以做为提升企业管理人品质修养的文化内核。代表人物如被誉为一代儒商的香港企业家李嘉诚，便是以儒家思想管理企业取得了令世人嘱目的成功。

道家思想

道家思想是中国最为重要也是最有影响力的哲学思想之一。道家思想的代表人物是老子，老子在他所著的《老子》（《道德经》）中作了详细的阐述。道家所主张的“道”，是指天地万物的本质及其自然循环的规律。自然界万物处于经常的运动变化之中，道即是其基本法则。道家提倡自然无为，提倡与人和谐相处。道家思想的精华理念，可以做为企业管理者成功管理团队、打造高素质高效率团队的法宝。其最具价值的管理理念有无为而治、道法自然和以柔克刚。

法家思想

法家以主张“以法治国”的“法治”而闻名，而且提出了一整套的理论和方法。以韩非为代表的法家思想，最早提出了依法治国的概念，但由于其思想本质是为极端专制的中央集权统治服务，其大部分思想被普遍认为已经落伍、过时。但我们不能因此否定该学术思想中合理的科学内涵，其中仍有许多精华值得现代企业管理人士借鉴。如它的法治思想，要求企业必须以法制作为管理的基础，企业内部的规章制度必须要健全，企业管理者要重视法制在企业生存、发展中的作用，规范企业法制化建设，做到管理有“法”；“法不阿贵”的思想要求管理者必须秉公执法，不偏不私，即便是最高层管理者也不能享有“法”外特权；“赏誉同轨”的思想要求管理者在运用赏罚、毁誉两种激励机制时要做到目标一致，措施得当，在物质鼓励的同时结合适当的精神鼓励。

兵家思想

兵家是中国古代对战略家与军事家的通称，又特指先秦对战略与战争研究的派别。兵家思想的代表人物及著作是孙子（孙武）及其《孙子兵法》。孙子兵法虽是讲的领兵作战，但它却被各个国家的企业家广泛运用在商战之中，原因就是它富含着极其丰富的企业管理和销售的思想，在现代企业管理中，儒家思想讲的是管理之“道”，兵家思想讲的则是管理之“术”。首先，孙子兵法开篇言“五事”，讲究的是天时地利人和，主张天地人三才合一，知天知地，还要知人知才，才能提高企业的凝聚力。其次，孙子兵法提出“为将之五德”即“智信仁勇严”，此乃企业管理者所应具备的基本特质。智者人附，信者人归，仁者爱人，勇者服人，严者明人，当企业管理者拥有这些素养后，才能充分调动企业发展的潜力，实现“贤臣择主而事，良禽择木而栖。”再次，孙子兵法的“奇正相生，出奇制胜”思想，更是企业追求创新，提升自身竞争力的一项重要谋略。企业要想得以长久发展，不能因循守旧，必须要有大胆创新的意识。

总结

日本传统企业的管理制度 篇3

一、终身雇佣制

终身雇佣制是指员工进入公司以后，企业一般不解雇员工，直到官方法定的退休年龄。除非他犯有某种较大的错误，否则他的工作安全是能够得到保证的。即使在经济困难时期，企业也不轻易解雇员工。终身雇佣制始于明治时期，二战后在日本的企业中得到全面推广，目前已成为一种制度在企业中确定下来，尽管这个制度不是由国家法律规定的。当然，终身雇佣制并不是一种合同形式，而是雇主与雇员之间的一种默契。终身雇佣制是日本企业管理的一大特色。

二、年工序列制

所谓年工序列，即对员工的工资分配主要是根据工龄。“年工”是指：年龄愈大，企业工龄愈长，熟悉程度就愈高，功劳就愈大。“序列”是等级之意。年工序列工资制的特点是：基本工资按年龄、企业工龄和学历等因素决定，与工作能力没有直接联系；企业普遍实行定期增薪制度，随着工龄的增长每年增加一次工资，退休金以基本工资和企业工龄为计算基础。这是日本企业特有的现象。根据工龄分配，体现了日本企业的家庭观念。因为家庭内部的分配按照儒家的伦理道德观，一般是前辈优先、长者优先。这一分配体制有利于员工树立在企业长期工作的积极性。因为如果工作时间太短，在这一体制下是不划算的。同时也有利于企业的长远发展，因为它可以节约企业初始投资当中的变动成本，从而在资金有限的情况下把更多的资金拿来进行固定资产投资和技术更新改造。

作为现代日本雇佣的近代萌芽的年功序列制，首先是日本企业家为了应付近代工业化之初的劳资关系问题而发明的，为此有必要先行介绍一下近代工业化初期的产业雇佣关系背景。从明治维新开始，近代工业首先通过官办工厂被引入到日本。直到十九世纪末以前，官办工厂由于效率问题被转手到私人企业手里。接手近代化工厂的私人资本家，很大一部分是从传统的商业资本家族演化而来。但是传统商人在转向西式工业化经营初期，有关的产业技术和生产管理是他们所不熟悉和难以控制的。因此，直到十九世纪末以前，企业实际上并没有真正接手管理生产和雇佣工人，而是把生产任务承包给“亲方”。随着工业技术的日益复杂化，从十九世纪末开始，企业开始从亲方手中接手直接管理生产、控制工人。严格地来说，这是日本近代化劳资雇佣关系的真正开始。而这一来，企业家族立即就面临着对这些掌握着技术、但又习于流动、难以管教的工人如何控制的问题。高度的离职率和工人的纪律整顿，都是刚刚接手生产管理的企业家所面临的头痛的事情。而年功序列制度正是在这样的背景下出台的。

年功序列制等雇佣政策的实施是一个过程，大致可以分為两个高潮。第一个高潮是1900-1920年期间，主要由企业界发起的年功工资福利政策和职工培训计划等等，这个期间也可以看成是年工工资政策的初步确立时期；第二个高潮则是在1938-1945年间，主要由政府强制实施的，除了对企业原有的年功工资福利政策作了进一步的规范和加强以外，政府还限制了能率工资的使用，并强制停止工人流动，实行终身雇佣。

实际上，年工工资奖金福利政策虽然从直接上来说是为了解决管理上存在的离职率过高和生产效率低下的难题，但是，但同时它也是在企业界提出的温情主义口号之下做出的。

所谓的温情主义，是近代工业化资本家提出的一种口号，是以明治维新以前的近世商人家族经营中的雇佣关系为摹本的。近代日本工业家试图将产业雇佣关系重新嵌入到传统式的那种富于家族温情的拟家族关系中。简单地说，这种温情主义的雇佣关系，它强调企业家族和工人之间的亲情化的恩惠关系，企业家族对工人生计前途有一种家长式的责任，工人则为家族事业效忠。企业家希望在这种互惠关系中，工人的功利主义动机得到节制。

用年功工资的办法奖励忠勤，很大程度上是诉诸于一种企业亲情对工人的感动效应；用温情主义的亲情逻辑来阻止工人的流动率过高的策略还集中地表现在企业的职工培训计划上。企业给予工人学员的培训是免费的（或代为付费），并对学员许以未来在企业中的技术管理职位，力图通过这种恩惠关系，把学员和企业的前途捆绑在一起；所教的不仅是技术，也大量地灌输对企业忠诚的理念，旨在通过教育灌输来养成一支接受温情主义的雇佣队伍。

由以上我们可以看出，日本企业的终身雇佣与年工序列制度是相辅相成的，在二战后，促使日本的经济飞速发展，使日本成为仅次与美国的第二经济大国。

参考文献：

[1]姜天喜.日本社会文化历史变迁[M].西安出版社,2001.

[2]森岛通夫.日本为什么成功.1986.

[3]日本能率协会.日本企业21世纪经营革新.2001.

[4]吉田寿.人事制度改革战略与实践.2002.

传统企业经营管理 篇4

一、传统企业管理

1. 相关概念

传统企业管理按照分工要求,在企业内部设有职能机构、行政机构以及决策机构三个部分,其中每个部分又细分多个部门,对应相应的职责。在这种企业结构中,管理者通过权力对下属进行控制和监督,下属对管理者的命令进行服从和申诉,这种组织又称之为科层制。

2. 主要特点

科层制管理体制具有以下几大特点:第一,结构中的人员都有十分明确的任务,每个职位都有专人进行负责。第二,每个部分都有一套完善的规章制度,确保各项工作的协调和统一。第三,每个部分都有明显的层次关系,进而形成一套严谨的组织系统和指挥体系。第四,员工不能根据个人的倾向和感情随心所欲的滥用权力。第五,员工的提升和任用要听取上级领导以及相关人员的意见,不可以随意解雇或者任用员工。

3. 优势缺点

传统企业管理的主要优势:可以最大程度提高劳动使用率;重视制度的完善和改进,通过严谨的制度约束员工,确保实现企业既定目标。严密的体系决定员工不能滥用权力,必须听从企业管理者的命令。在政策执行中没有提出反对声音,政治执行力以及落实力度更强,企业应对环境变化的能力更强。不能随便解雇和聘用员工,确保人员稳定性,进而提高执行政策的稳定性和连续性。

传统企业管理的主要缺点:增加监督成本、检查成本、协调成本以及沟通成本;无法实现企业整体工作最优化;无法对市场变化做出正确反应。

二、学习型企业管理

1. 相关概念

学习型企业管理是当前新兴的一种管理模式,其根据时代特点以及现代企业的发展目标,通过创建企业学习气氛,进而建立的一种可持续发展、符合人性、扁平化、高度柔性的一种管理模式。

2. 主要特点

学习型结构强调以企业发展为前提,以团队学习为基础,是一种扁平化的学习结构。其管理理念是,学习型结构管理更加强调创造力,以学习为管理核心。其管理策略是,以学习为企业管理驱动力,主要实行柔性管理。其管理职能,学习型结构以网络化和信息化为基础;管理者和被管理人员关系是,强调两者之间的沟通和互动。其管理手段是,以先进的计算机代替人工;其管理对象是,从事智力型以及创造型群体。

3. 优势缺点

学习型企业管理的主要优势;用新型的扁平化管理结构代替传统的垂直化管理结构,提高管理效率的同时,拉近管理距离。用科学的流程设计节约时间成本,在新时代下提高企业竞争力。通过小组合作的形式改变以往反应迟钝以及应变速度慢的情况。在管理中融入柔性文化因素,发挥人员的创造性和主动性。

学习型企业管理的主要劣势:增加企业管理的实行成本;提高企业管理的内部风险,加重企业负担。

三、改进我国企业管理的几点建议

1. 明确以人为本

企业在完善和建立管理制度的同时,要充分调动员工的工作主动性和积极性,完善企业相关管理制度。特别是一些针对员工的管理制度,要注意制度留人、制度管人,开展对员工的相关培训,给予人员发展空间。将个人学习和集体培训有效结合,加大培训投入,构建以人为本的管理新模式。

2. 注重文化建设

要提高企业文化建设的重视程度,提高企业的社会形象:第一,通过媒体开展正面宣传,在宣传产品的同时,加大企业自身宣传,营造良好的社会形象。第二,主动承担责任,热心与社会问题和公益事业,进而激发员工的责任心和荣誉感。第三,企业要改变以往的以营利为发展目标,要注重文化建设,对在道德方面、公益事业方面做出表率的员工要给予嘉奖。并且树为典型,进行宣传,激发员工对社会、对企业、对岗位的热爱。

3. 管理灵活多变

要改变以往单一的管理模式,根据不同环境和企业发展的需要,灵活运用传统型以及学习型管理模式。实现各负其责、政令通畅的目的,营造稳定以及和谐的员工团队。在新时期下,企业要关注人员的思想状态以及工作生活,发挥员工的创造性和能动性,对员工出现的思想问题及时疏导,尽力帮助员工解决生活问题,消除顾虑。

4. 持续加大投入

在企业运行中,要不断加大对人员素质、科学技术以及机器设备的资金投入,在满足企业盈利目标的基础上,创新管理模式和理念。顺利社会以及经济环境的发展趋势,实行高效以及和谐的管理模式,为企业在激烈的市场竞争中获得稳定、健康的发展,实现企业的经济效益和社会效益。

四、结语

学习型企业管理与传统企业管理两者之间存在一些差异,两者均有各自的缺点和优势。因此,企业管理人员一定要清晰的了解两者的缺点和优势,结合企业自身实际情况,有针对性的开展管理工作,不断完善制度、创新模式。进而促进企业在激烈的市场竞争下稳定、健康的发展。

摘要：传统企业的管理模式在企业发展中起到关键作用,但是随着我国经济体制的改革以及时代的发展,传统企业管理模式的作用日趋减弱,进而学习型企业管理成为当前热捧的管理模式。本文主要针对传统企业管理与学习型企业管理的特点进行对分析,并且结合我国企业特点,提出改进企业管理的几点措施,希望给予行业以参考和借鉴。

关键词：传统惬意管理,学习型企业管理,特点对比,措施

参考文献

[1]马蕾.传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析[J].中小企业管理与科技,2011,(33):20.

[2]杨建华.传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析[J].中小企业管理与科技,2014,(35):8,9.

[3]潘生系.传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析[J].东方企业文化,2013,(24):143.

传统企业经营管理 篇5

一、引言

中国的电子商务现在是越来越火，特别是近几年b2c商城更是火的不得了，而在传统零售业中大杀四方的零售百货集团却在互联网上栽了跟头，基本上发展一个死一个，而没死的也半死不活的挺尸着。大家都认为这是水土不服导致，说什么传统百货零售企业不了解网上消费，我就纳闷了网上消费群体也是中国人，传统百货零售企业研究中国人的消费习惯已经几十年的历史了怎么可能不了解中国人的消费心理呢？只不过销售平台变成了网络，消费者还是那些人，消费心理肯定还是那种心理，和传统百货零售并没什么不同。

我呢，2008刚毕业就在一家大型的百货零售集团旗下的电子商务公司工作，从这个B2C网站的创建到现在的半死不活，这个过程我一直在参与其中，中间经历了很多事情。我是一个小人物但是也不妨碍思考，思考为什么会出现这样的状况，表面上看来有很多很多原因，什么管理问题、商品问题、招商问题、推广问题、程序问题、对互联网理解的问题、资金财务问题、还有物流问题，可是以上的这些问题哪一家电子商务网站不存在呢？难道一个成功的公司就不存在这些问题了吗？这些都是一些共性问题，这些问题可能在任何一家电子商务类网站存在，只是程度不同，我认为这些共性问题不是真正妨碍电子商务网站成长的因素，而妨碍一个电子商务网站成长最致命的因素应该是企业经营模式，一个企业没有自己独特而适合自己的经营哲学，那这个企业不会真正成为一棵苍天大树。

写这个帖子的目的，就是帮助那些还没有找到自己经营哲学企业，尽快找到自己的 道。如果不同意我的看法，你可以留言，一起来探讨。我工作的这家零售百货企业，业务非常庞杂，电器、百货、超市都有涉及，商号也有好几个，门店数量上百，并且门店中的经营模式也是各种各样，我认为这样一个企业是非常具有代表性的。下面就以我所在的企业为例子，来探讨传统零售企业在网络上经营模式的选择，为了便于表述以后就用D来表示这家企业，D网站是指这家企业开设的B2C网站。

二、传统零售百货企业的核心竞争力是什么？

在探讨传统零售企业的网上经营模式之前，我们必须先弄清楚传统零售企业的核心竞争力，然后围绕着核心竞争力展开网上经营。

传统零售企业的优势有很多，供应商优势、品牌优势、门店优势、管理水平高、对消费心理了解透彻、与地方政府关系不错等等，我认为传统零售百货企业最大的优势就是有实体的店铺，正是因为有了实体店铺，这些企业才能做大。网上经营也是一样，传统零售企业做的电子商务网站一定要把实体店铺这个作为自己的优势，不能抛开实体店铺去学别人，别人的鞋只适合别人的脚，你穿进去肯定蹩脚。

D企业拥有150+家分布在全国各地的店铺，这150+家店铺形成一张分布非常大的网，而这张网就应该成为D网站的核心竞争力（可惜现在还有没有）。而D网站的经营模式就应该以店网这个核心竞争力来展开。很遗憾，现在全国百货零售企业所开办的BTC网站基本上都是按照一个实体店铺的方式来操作（苏宁除外，现在苏宁基本上已经将自己门店的力量整合到电子商务中去了，我是非常看好苏宁的），而网站又没有实体店铺那样拥有水泥地上面的卖场，这样的话等于没有核心竞争力，仅仅是一个挂了企业名字的BTC网站而已，除去这个名字，和网上千千万万的BTC网站没有什么不同。当然这个你可以说还有供应商和品牌的优势，但是这些优势都是建立在你的实体店铺基础上的，并且随着凡客、京东、淘宝商城之类互联网企业的崛起，传统百货常州琳琅天下网站建设 http://

零售企业的供应商和品牌优势逐步在减小。所以，传统百货企业最大的优势就是实体店铺，只有将实体店铺的核心优势在互联网上发展扩大，才能创出一条自己的路，而不是仅仅去学淘宝、京东、凡客。

三、网站和实体店的关系是什么关系

既然确定了我们的核心竞争力，那我们就得先了解了解实体店是什么情况，我们先看看，现在实体店之间的联系和管理结构，然后再看看现在国内这些零售企业网站和实体店的联系以及管理架构，最后我再说说我设想的网站和实体店的关系。

3.1门店和门店是什么关系

还是以D企业为例子，别的企业我也不熟悉。D企业呢，才用的是地区制，也就是说D虽然有上百家门店，但是他不是垂直管理的，可能只有D的老家根据地的十几家门店属于总部垂直管理，其他地区的门店都是划归于门店所在地的地区中心管理，总部发布指标也是直接向地区进行发布，至于地区内部如何划分那就是地区老大的事情了。这个就有点像古代的诸侯制度，总部就是天子，天子有自己嫡系部队和地盘，其他地区让诸侯来管理，诸侯每年给天子交一部分钱和粮，诸侯在自己的领地内有很大的自主权利。

看完以上，我们就有一定的概念了，我们可以明晰的看出来，在地区的划分下，每个地区和每个地区的利益是相互分割开的，北京地区的利益牵扯不到上海地区去。而地区内部两个门店出现了利益纠纷由地区经理来搞定。3.2网站和门店的关系

说完了实体店铺与实体店铺之间的架构，我们再来看看现在大部分国内零售类企业办的购物网站和门店之间的联系，这里要分几种 1.门店开上网型。

B2C当做开新店，在他们理解B2C就是在网上开一家店铺，弄一套班子然后搞一堆手下，开始招商，招人写程序，搭网站，除了网上需要写程序不需要盖房子以外和开个实体店铺没啥区别，认为用了电脑就是电子商务，没有实体门店就是B2C！这种类型也有优点，就是因为和其他实体门店的联系不大，相对来说与实体门店的利益纠纷也不多，不会出现网上价格过低导致门店向网站停货的现象发生。例子：我所在的网站、2.信息平台型

信息平台型，顾名思义实际上就是将门店的促销信息以及商品信息放到公网上来就行了，所有的送货以及订单由门店来处理，每个门店拥有自己一个相对独立的电子商务网站，而电子商务公司仅仅是做一个协调的工作，将每个门店的网站通过信息平台进行汇总，当订单产生时提醒门店处理订单进行配送。网站以一种实体店铺补充的角色存在。电子商务公司对每个频道也就是每个门店约束力较低，很可能因为门店实体业务繁忙，无法顾及线上销售，造成线上消费体验不佳。例子：百联E城 3.地区上网型（分站型）。

这种模式是前几年B2C网站喜欢采取的措施，当时物流的匮乏和便于平衡各地方的利益而应运产生的，这样模式建立简单并且每个地区只有一个分站，顾客只能购买本地区的商品，哪怕别的地区便宜50%也不行，因为物流配送不支持，并且这种分站模式顾客选择了分站也就很难到看到其他分站的商品价格，除非刻意去比较。这种模式的核心竞争力确实是实体门店，而且保证了门店的利益，但是它的最大问题就是不是以消费者利益为中心来开展整个的业务，不以消费者的利益为中心开展业务，那也别怪消费者不买你的帐。例子：国美 4.大店搬上网型

这种模式的核心呢就是依托一家超级大店，然后在这家超级大店的基础上建立整个网上商城，将这家超级大店的商品搬上互联网，在外招一些没有门路进这家超级大店的供应商来补充整个网站，财务上可以保持独立，物流交给物流公司来做。这种模式优点很多，因为他是依托常州琳琅天下网站建设 http://

大店来做，借了大店的势，而整个网站由于是这家店在网络上的投影，利益纠纷时相对来说较好协调。网站由于是大店在整个网络上一个投影，那网站的知名度、可信度、商品都有一定的优势，网站也相对容易成功。

这种方式实际上就是在初期依赖了门店的力量，而后自建仓库、自采商品，后期做大的时候，可能会抛开实体门店成为一个挂着XX大名的互联网公司，也可能将这种模式向全国各地推过。这种方式真的能成功吗？这个我不知道，至少这种方式现在看起来是不错的，不过这种模式实际上只整合一家店的力量没有将整个零售企业的所有门店力量都整合到一起。例子：银泰

5.门店仓库型

门店仓库型是现在非常流行的一个模式，成立一个总部，视每个地区门店就是自己的仓库，顾客购买商品就近选择商品的出库地，将物流的成本降到了压的很低，现在最成功的例子就是苏宁。这种模式非常好，实现了整个企业的资源向网上整合，在强大的采购力量和业已成型的售后物流支持下，B2C网站很容易就获得飞速的发展。

优点说完了，得说说缺点了，也不能说是缺点而是一些必备条件吧，第一，利益很难平衡，因为好的货品你拿去卖了，还用着门店的物流和售后，在利润分成是门店却没有占到大头，门店没脾气才怪呢，像对门店有绝对控制的企业还可以通过强制往下压，若搞到D企业这种各个地方诸侯已经可以和总部叫板的企业，根本不可能获得通过；第二，必须有一个功能强大的ERP系统将整个的系统资源整合起来。因为每个店铺有什么货品，该如何调配，销售状况，配送状态等等后台的动作都需要一个ERP系统来进行。电子商务的核心是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式进行交易，实际上就是减少了中间流通环节，节约了成本，而要实现以上目的就需要对资源整合。这个是电子商务真正关键所在，苏宁早在2008年就使用SAP系统对整个企业的资源进行了软硬件的整合，苏宁易购只不过是企业ERP系统向外扩展了一步的产物，增加了一个对外入口罢了；第三，需要对商品和库存的完整掌握，看到这一点我估计做百货的企业就该犯愁了，因为国内的百货零售企业大多采用的是联销和租赁两种，换句话来说企业根本就不知道每个柜台中商品有多少，库存有多少，每个月你给我交上来按照销售额浮动的或固定的租子就行了。如果离柜台近呢，还可以就近问问每个商品的库存和商品信息，但是距离远了，就没招了。

所以门店仓库型的经营模式不是每个企业都能玩的转的，在选择他之前得先看看自己的情况，在不具备条件下转向门店仓库型只会是邯郸学步。3.3我的脑子里门店和网站的关系

在我理解电子商务应该是一个真正资源整合的过程，将自己现有或者以后会有的资源全部整合起来，拧成一股绳来为使用者服务。我前面总结的四种模式只有门店仓库型真正的做到了这一点，但是门店仓库型的要求过高了，大部分企业达不到实施这种模式的要求。而我的设想是将本地化（超市、电器、百货门店）和网络店铺的一种结合，在大店上网型上做了一些改变，让这种模式适用范围更广一些。

我设想的模式不仅仅是将门店看成一个仓库和售后服务中心的存在，而是将每个门店看成一个权限很大供应商来做，或者是将这个地方成立一个分公司承包给各个门店来做，门店的角色不局限于送货和物流的角色，他们承担起各个门店的网上商品的经营权，可以针对所属的商品做一些促销活动，总部不对分公司商品的价格和种类进行限定。这种模式可能有点像当当的店中店模式，不过与店中店模式最大的不同就是，当当店中店是外招的供应商，而这种 店中店 是一个连锁集团中的不同地域门店，门店的存在不会像店中店那样会造成不好的影响，相反因为各个门店的加入会提升整个网站的可信度和品牌知名度。网站的商品是由门店和供应商来提供，实现门店的商品门店负责，供应商的商品网站负责，至于订单、物流以及售后等问题我将在后面详细说明。我管这种模式叫做门店平台型 常州琳琅天下网站建设 http://

当然每个企业和每个企业的实际情况不一样，这是我为D企业设计的模式，不一定能适合其他企业，其他企业要做也要找到自己适合的模式，不能单纯的模仿他人，毕竟你穿着别人的鞋，去和人赛跑，十有八九是要输的。下面我就来细细说说我设想的经营模式： 四。前台体验

前台体验之商品展示

商品展示真的很重要，中间的学问也很多，派代上有很多的帖子也是在讲这个，而我这里说的不是图片该如何拍，商品描述如何写，这里的商品展示主要是解决各个门店商品重复的问题，因为每个门店可能有一部分商品会出现重复，例如我有欧珀莱，你也有欧珀莱，而向消费者该如何展示呢？总不能像淘宝一样，搜一个品出来无数个商品吧，毕竟我们是B2C不是C2C，要给顾客一个统一的形象。

解决这个问题时，先来看看其他B2C网站是如何解决的。

1.分站式

这个就是老套路了，因为每个地区都是一个分站，只需要保证这个地区内商品的唯一性即可。2.门店仓库式

最流行的展示模式，一般3C类B2C网站采用，像京东，苏宁都是用的此种模式，整个网站只存在一个商品，门店只是对每个商品配置上相对应的库存、价格和地域属性，按就近原则从各个门店出货。若同一商品出现不同店铺不同价格，根据价格和库存选择店铺在前台展示，例如E72I，A店卖2600，B店卖2450，那前台展示的商品价格就应该是2450，货品也是从B店走。不过，这样做你得先把店铺摆平，要不价格高的店铺会很不理解，对以后的工作展开产生不利的影响。并且这种因为在系统中只存在一个E72I，每个店铺只是给此商品提供一个库存和价格属性，商品信息的新增和修改就需要网站产品经理来修改，无形之中增加了产品经理的工作量，造成商品信息的更新不及时。

对传统发行企业经营转型的思考 篇6

从观念到布局，从实体到网络，从经营到合作，实体书店正在发生转型，能否实现既定目标，我们拭目以待。

2010年二季度，亚马逊的国际市场销售额增长了35%，总销售额上涨了41%，达到65.7亿美元。此前，亚马逊宣布其电子书销售额已经超过了精装纸质书的销售额，上半年Kindle电子书的销量为去年同期的3倍。去年，当当网和卓越网销售总额约是8亿美元，占我国网上图书销售的75%以上。与此同时，美国第三大连锁书店鲍德斯的突然倒闭，美国巴诺书店的挂牌出售，广州三联书店等一批国内独立书店关门歇业……实体书店感到末日突然提前来临，而网络书店、电子阅读等新型业态则欢欣雀跃，喷薄而出。

出版业正在经历着技术革命，网络书店快速发展，网络阅读、电子阅读成为阅读的重要形态，技术成为推动出版业发展的重要力量。实体书店面临的挑战日益加剧。

一、网店销售业绩迅速增长的原由

读者生活消费习惯渐变

目前当当网、卓越网销售都是快速地增长，大量的读者不到传统书店去，而是到网上采购。如今，在传统书店浩如烟海的图书中，寻找自己所需的图书品种，人们已经不太习惯了。因为搜索技术的发展全新地改变了人们的生活，让人们节约了时间和精力。现代人比过去更忙压力更大，很多人不喜欢出门，室内的网上生活，让人感到自由轻松。很多年轻人的生活方式都是这样，他们慢慢成为销售对象的主体，所以图书销售份额在倾斜在变化。除此之外，数码产品、服装、机票、酒店、日常生活用品等，也成为人们习惯在网上订购的产品。实体书店销售份额的减少，真正的原因是人们消费方式的改变。

网上购书便捷优势明显

网店信息类基础建设非常扎实，可以在有限的资源内存入无限的信息，同时读者还可以非常容易的检索到自己所需的图书信息，超大品种的选择，价格的优势，24小时下单，同时海量的图书又和搜索技术互相结合，这些优势都是传统书店所不具备的。据统计：网上书店下单晚上最大值是11点到凌晨2点，白天最大值是上午11点到下午1点，而这个时间段恰是实体书店的打烊期或者是销售低潮期。

二、对于实体书店转战“线上”的思考

网络书店真刀真枪地冲过来了，传统模式还能支撑多久？应怎样学习它的优势？应怎样与网络书店共生共赢开拓我们的新市场？以后行业该往哪里去？

整个网络书店零售额的增长是飞速的。2009年当当网就占中国整个图书市场份额的10%，畅销书类的网络销售已经占到整体图书零售额的60%左右。实体书店的线上转战成为必然。同时，我们发现国内的出版业相关单位对数字出版的看法开始发生转变，纷纷着手做数字出版工作，有跟方正这样的技术提供商合作的，也有想自己开发建设数字出版系统的。比尔·盖茨在他的书《未来之路》中向全世界宣称，20年后将结束纸质出版时代，无纸书包、无纸办公、无纸阅读、无纸信息传递将成为现实；只要打开电脑，就可以足不出户通过网络进入图书馆查阅各种书籍。

从这些年出版业的变化趋势来看，纸质图书等传统出版业的产品在短时间内不会完全被数字产品所取代，还会共存较长一段时间。纸质阅读和数字阅读在一定时期内将会共存，它们都是数字时代出版业的精神生活方式，并不存在谁取代谁的问题。

网络书店、电子阅读与实体书店的博弈

2011年发布的《第八次全国国民阅读调查报告成果》显示，我国18周岁-70周岁网民中有66.3%表示上网从事与阅读相关的活动，除一半以上(56.2%)网上阅读新闻外，还有15.4%的网民上网搜索图书信息。传统实体书店的经营遇到了挑战。人们的生活节奏越来越快，很少有时间去逛书店，跟其他网上购物习惯一样，网上购书也成为人们买书的一种主要选择。

而阅读器方面，现在买几大本书随身带着看的人越来越少了，携带起来也不方便。所以，像亚马逊Kindle等这样的专业电子阅读器才会走进人们的阅读世界。亚马逊Kindle书店电子书种类已经超过了50万种。苹果公司推出的iPad，也主推其阅读功能，加上苹果产品一直以来受到众多年轻人的追捧，iPad的出现也对传统图书和报纸产生了一定的影响。移动阅读器在时尚化阅读的同时，也增加了图书在传统营销渠道之外的多元化电子分销，丰富了出版机构的盈利渠道。以上这些，都显示出数字出版技术和产品越来越多样化，出版业面临的这场数字化变局越来越近了。

按需印刷将成为一种趋势

数字出版技术和产品的发展，不仅可以盘活内容资源，给出版社带来最大化收益，又能实现不同系统的无缝整合。这样，大量的标准电子文件，按需印刷成为一种现实。而且随着互联网电子商务平台的不断发展，大家在网上支付已经成为一种习惯。人们可以根据自己的需求在网上直接进行按需印刷购买服务，这样就可能真正的实现零库存。

此外，按需印刷不仅可以实现零库存，还能缩短人们购书买报的流程，而且还可以让绝版书“复活”，只要有人有需求，你可以打印拥有任何一本自己曾经想要的书。家庭内部自己打印和网上付费按需打印将成为一种更加快捷的读书模式。

出版业的分工将更加专业

过去的采编工作和排版工作都是由出版机构自己完成，记者和编辑把内容拿回单位，由自己的编辑加工部门来完成其余的工作。这样的流程产出的结果，可能是不同的文件格式，当遇到现在的数字出版内容需求时，会导致进行二次格式转换，使内容的加工成本变大。试想，各个出版机构把其中的编辑加工和排版印刷环节都交给专业的数字出版机构来做，未来的采编工作可以完全变成在线或移动完成，为内容资源插上翅膀，并为传统出版业创立赢利模式提供了技术可能与保障。

三、关于实体书店转型的几点设想

目前，大型书城不仅限于卖书这种理念，要更多的是定位于文化商城，以“文化百货”的经营模式、一站式的卖场文化和服务理念来满足读者精神层面的需求。这些文化平台除了可以自行为读者搭建文化体验项目，还可以为读者做文化相关的资源链接。

店态创新

许多大型书店利用自身先天的空间优势，兼容咖啡馆等商业形态，提供一站式文化消费，使书店变成真正意义上的文化MALL。作为最基础的更新，许多书店都开辟了专门的阅读区，部分充当起阅览室的角色，而餐饮、儿童乐园等相关设施也已经成了一部分书店的“标配”。与此同时，定期举办的各种讲座、音乐会、沙龙等则把消费者牢牢拴在了书店内。

精品立足，副业反哺

处于困境中的实体书店除了进行创新之外，还可借鉴海内外的成功经验，走精品和特色化路线。例如：台湾地区的诚品书店所创立的“诚品模式”堪称特色化经营的典范，其最大特点在于以售书为主业积累名气，带动文具、玩具、居家用品等副业，依靠副业所获利润弥补主业亏损，将书店延伸为阅读“人文、艺术、创意、生活”的知性生活空间，成为一个地区的文化地标。

借助网络力量，扩大品牌影响

不可忽视，新华书店的品牌影响力是巨大的。但现阶段我们并没有充分发挥其巨大的影响力和渠道优势，比如我们为什么不能在经营上实现全省异地销售？也就是说在我这里可以卖你那里的书，以此解决我这里的顾客买我这里没有的书的问题，让顾客做到不空手出店，一店就解决全部所需问题。省店已经开展的全省连锁经营工作，我认为最重要的是应该建立一个覆盖全省各地的销售网络平台，实现异地购书业务，对销售的书品实行年终结算，把各店的书品都放到省店网站或逐步开通自己的网站。

发挥传统优势，进行差异化竞争

目前，实体书店面临的尴尬局面只是众多传统产业在互联网经济时代遭受巨大冲击的一个缩影。与网络书店展开差异化竞争，充分发挥传统书店的相对优势，并在图书经营之外寻求转型和产业升级，才能获得生存和发展的空间。

互联网对书业有冲击，但还不至于将我们全盘打翻。因为网络只是一个虚拟的空间，它的模式只是卖场模式，销售的都是别人的产品，没有自己的品牌，更无法形成用户的忠诚度。只要我们扬长避短，充分发挥在渠道、人才、经验上的优势，进行差异化竞争，传统书店的未来依然充满希望。

借助自身平台，开发相关产业

传统书店始终固守纸质出版物的发行是没有出路的，眼见数字产业一步步侵蚀我们的市场，传统书店必须踏出数字化转型的步伐，在传统项目上实现突破。有人说，电子阅读器价格过于昂贵，目前无法普及。当初的MP3刚刚面世时，价格也让人望而却步，而一旦价格降到低点后，几乎人手一部甚至多部，让传统的磁带、CD等音像制品几乎绝迹。图书发行再不能走这样的老路了，必须在数字发行上占据先机。一方面要强力介入出版上游，掌控自己的出版资源；另一方面可以与电子书生产商联盟，推出自有品牌的电子阅读器，整合数字发行和传统发行并举的产业链条。传统书店在数字化转型上实现突破，并不意味着不再需要实体书店，而是更需要将这个传统优势继续扩大。

当凤凰新华正在努力探索文化MALL建设和运营的同时，诚品书店将携着文化百货的成功模式和强大的品牌影响力进驻江苏的南京和苏州，与我们同台竞技。这是压力，也是一种动力，我们无惧这种压力，通过制定切实有效的措施，建设和运营好我们的文化MALL，力争在未来的五年内努力打造出凤凰旗下的又一强势业务板块，为实体书店的华丽转身再添精彩一笔。

国内传统企业供应链管理策略研究 篇7

供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。供应链的管理能够优化整个供应链上企业的资源配置以满足顾客需求为标志的商业需求的增长。有效的供应链管理归功于整个企业结构的持续改善。无论是任何类型的供应链，无论供应链的规模大小，作为指导思想的核心，作者提出如下供应链管理的思想精髓。本着这些指导思想，在构筑企业的供应链和加强供应链管理方面期望有着积极的行动指南。

(1)“7R”。供应链管理的目标总结为一句话：要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的价格(Right Price)、正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)——即“7R”，并使总成本最小。

(2)以客户为导向。供应链管理是以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，任何供应链都只有唯一一个最终收入来源：顾客。所以为了赢得客户、赢得市场，企业管理要进入以客户及客户满意度为中心的管理。按时保质保量向客户交付产品或者服务，以确保客户满意已成为决定当今企业成败与否的关键问题。

(3)“双赢”。供应链节点的企业之间虽然是“需”与“供”的关系，但是在供应链管理的指导思想中，这种“需供”关系必须以“双赢”作为经营理念，供应链节点的企业之间要结成长期的、稳固的和互惠互利的共赢伙伴关系。

(4)协同合作。供应链管理不仅强调企业内部的协同合作关系，同时也强调建立供应链各组织之间的协作关系。协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。企业内部各部门的合作和企业间的合作要建立在信任的基础之上，信任是协作的核心。

(5)资源共享。参与供应链的企业要敢于向自己的合作伙伴开放内部运作，要敢于向他们授权，通过双方的协调管理中心，供需双方共享需求信息，对提高供应链的运作稳定性起积极的作用。

(6)同步化。供应链企业之间的同步化运作能使计划的修改或者执行中的问题在整个供应链上获得共享和支持，同步化需要企业之间建立供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现。

二、国内传统企业供应链管理目标分析

供应链管理的短期目标为提高产能、减少库存、降低成本及减低产品销售循环所需时间;而其长期目标主要为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收益。供应链管理之改变不仅改变了企业经营的态度，亦对企业之文化造成了变革。

企业对企业之合作关系充满了怀疑与不信任感，供应链管理之关键促使上下游的厂商在互信的基础上合作，也促使厂商彼此形成一个动态的交易网络，彼此分享产品生产计划和各项信息以满足顾客需求。企业对企业间之关系也从传统的依序性的信息传递，演变至今日的共同合作计划与协调供应链上之各项工作。

多数厂商未能达致顾客满意是因为供应链管理失当，部分未能随着时代进步之厂商完全忽略供应链管理之重要性，最终则难逃电子商务竞争之淘汰。过去20年来，由于计算机与信息科技之发展，顾客对于产品服务要求度之提高，企业供应链间之复杂度以及供应链中所花费之成本所占产品之比例也日益增加，供应链管理也愈显重要。

供应链管理涵盖之范围甚广，从原料供应、生产制造到运销至终端顾客为止均属供应链管理之范围。唯供应链管理虽可大幅提高企业之生产力、降低成本、改善服务品质与增加顾客满意度，仍有几项困难有待克服。首先，不同企业间之经营目标不同，各自拥有不同的经营设备与经营目标，导致整合困难;其次，供应链是一个动态随时调整之竞争环境，商业伙伴间之关系随着市场上之变化而有所改变，长期互信之合作伙伴关系难培养。

三、传统企业实施供应链管理的策略探讨

1. 强化供应链管理的理念

现代供应链的管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在传统产业中，企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，传统企业与其上、下游是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，极力以其商务伙伴为代价，来达到降低成本，提高利润的目的。这种企业与上、下游之间的成本转换具有短视效益，不可能使其获得真正的成本竞争优势。在经济全球化的市场中，企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。有效的供应链管理可以帮助传统企业优化整个营运流程，达到改善企业竞争力和盈利的最终目的。

2. 面向用户需求

有效的供应链管理与运作模式是以客户满意度最大化为目标，对客户的需求及其变化作出快速的反应，以较低的经营成本实现产品的零配件在生产企业之间，产成品和服务从供应商到客户之间的高效率流动。传统企业必须认真面对供应链上下游环节企业的需求，使企业的运营规则从传统的“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”。在现代买方市场的环境下，市场以买方为核心，企业关注顾客服务，从战略高度重视满足顾客需求。有效的供应链管理可以帮助传统企业准确面对市场需求，提升自身的盈利能力。

3. 突出优势与特色

随着顾客消费水平的不断提高，市场需求的不确定性大大增加，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场。传统中小型企业由于其自身的规模，存在较大的灵活优势，能够较快的适应市场需求，这也是大型企业所不具备的。在供应链管理日益被产业界所重视并付诸实施的大环境下，企业必须认真分析、明确自身的核心优势与特色所在，并积极采取措施，努力提升自身的核心能力。现代供应链管理要求链上的各个企业集中精力发展自己的关键性业务，并使供应链上的其他企业都受益。提升自身的优势与特色是中小企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉。

4. 提升信息技术和管理水平

现代的供应链管理是以信息共享作为基本前提，重视信息技术的发展与应用，从而使供应链高效率反应市场的需求。传统企业之间在供求信息相互封锁以及据信息为私有的做法，必然导致信息失真的“长鞭效应”和为搜寻信息支付额外成本。传统企业应以供应链中核心企业为依托，逐步构建和发展自身的信息技术，提高企业的管理水平。

传统企业不断提升信息技术和管理水平，是企业依赖供应链整体获得竞争力提高的有效手段，同时也是实施供应链管理和发展的必要前提。

摘要：传统企业在提升自身竞争力,尤其是在供应链的构建与管理方面,取得了长足的发展,但总体上发展缓慢,整个生产流通仍处于一种高成本、低效率的运行状态。而我国传统企业供应链的发展,对于我国企业整体实力的提升具有重要作用。因此,必须重视传统企业供应链的管理与发展。本文针对我国传统企业供应链的管理与发展提出了相应的对策。

关键词：传统企业,供应链,供应链管理目标,供应链管理策略

参考文献

[1](美)大卫·辛奇-利维等,季建华等译.供应链设计与管理[M].北京:中国财政经济出版社,2004:36-38.

传统企业经营管理 篇8

传统预算管理思想以产品为核心, 围绕产品设计预算目标、预算内容和评价指标。而企业价值链预算管理是以流程和作业为核心, 其管理的终极目标是实现企业价值的增加。按照价值链理论企业价值活动包括进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售及后勤等五种基本活动以及采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等四种辅助活动, 这些活动又都需要由一种或多种作业来完成。所谓企业正是上述各种活动及作业的集合, 企业各种作业之间相互配合、环环相连、依次衔接即形成了作业链, 同时各种作业在消耗资源的同时又产生价值, 由此产生价值链, 也就是说价值链是作业链的价值表现, 企业价值链管理正是围绕作业管理进行的。按照作业管理理念企业的作业区分为增值作业和非增值作业, 增值作业又包括直接增值作业和辅助增值作业两种, 所谓增值作业其作用最终能增加企业的价值, 非增值作业则不然。企业价值链预算管理的核心就是要尽量消除非增值作业, 重构并简化流程。因此在预算资金的分配上努力向增值作业倾斜, 对非增值作业则限制投入或者投入预算资金努力消除。同时对所实施的预算实行动态管理, 也就是通过对作业全程动态的追踪与控制, 不断提供信息以改进和完善企业作业链, 为预算控制、预算考评提供依据, 同时也为预算的延续编制提供参考。

二、管理思维由封闭转向开放

传统预算管理着眼于企业内部, 以产品为核心加以构造, 同时所提供的指标具有单一性的特点, 其管理实质是提供质优价廉的产品竞争。而按照价值链理论, 价值链不仅仅指企业内部的价值链还包括上下游企业的价值链。价值链预算管理不仅仅关注企业内部的作业, 还要协调企业与供应商、企业与客户之间的关系并优化这一链条上的所有作业, 以此确定企业资源的供需量、企业整体定位和竞争优势, 可见价值链预算管理实质是实施客户最大满意度的服务竞争, 相对于传统的预算管理其管理思维更具开放性。

三、管理内涵由单一走向多样

价值链预算管理引入了全程管理的理念, 管理内涵较传统预算管理得到了拓展, 具体来说主要体现在如下几个方面。

1、预算内容得到了丰富。

价值链预算管理关注的是企业整个价值链上的所有作业, 以企业价值增值为核心目标, 它不但重视企业财务指标, 同时更注重对价值链分析后的流程再造与优化。因此在预算内容上企业价值链预算不但保留了传统的财务预算更注重与价值链分析后的流程再造与优化的相关计划的编制与分解, 这样从预算内容上看较传统的预算管理更加丰富, 换言之价值链预算管理使传统预算管理的视野得到了拓展。

2、预算指标多样且具有弹性。

按照价值链理论, 影响企业战略和目标的不仅仅是财务因素更多的是非财务因素。基于这样的思想, 企业价值链预算管理在设置指标时不仅涉及到财务指标也涉及到会影响企业战略目标实现的非财务指标, 同时依据管理级次等不同这些指标又分为内部评价指标和外部评价指标两大类。在管理重点上内部评价指标与外部评价指标具有相同的地位, 同时依据管理需求的不同这两类指标可以设定不同的内容与参数, 而外部评价指标则关注供应商和顾客的需求以及企业的竞争、地位和优势。非财务指标的设定方便了基层员工的理解和支持, 也更有利于企业价值链全程的优化, 这也正是传统预算管理所缺失的。

3、预算控制多维立体。

传统的企业组织结构由职能部门组成, 预算管理属于财务部门的职责, 虽然涉及到其他部门的配合, 但由于执行的是各自职能的独立, 预算控制只能呈现金字塔式垂直化管理, 且管理层次少, 呈现扁平化的特征。价值链管理强调以业务流程为导向实施财务管理, 主张打破各职能部门的界限, 实现管理的一体化。基于这样的观点企业的业务流程可以划分出若干的作业, 不同的作业组成价值链业务单元, 价值链即是价值链业务单元的集合。因为企业的价值链分为内部价值链、外部价值链、纵向价值链、横向价值链。因此企业可以设计出多种不同的控制标准, 即包括各价值链业务标准, 也包括价值链业务单元及各作业业务标准, 基于对预算数据多角度描述后再编制预算。

四、预算评价方法得到创新

传统的预算管理主要采用定量指标, 运用比率分析、因素分析等方法对预算执行进行定量分析与评价。由于企业价值链预算管理除了财务预算管理之外更注重对价值链分析后的流程再造与优化及其相关计划的编制, 所以在评价方法上得到了创新。在评价指标设定上包括了定量指标与定性指标, 在评价方法上不但要运用定量评价还要运用定性评价, 不但有事后总结评价还要进行事中的适时评价, 在评价手段上采用了比率分析、因素分析、水平分析、结构分析等多种。可见价值链预算管理发展了传统预算管理的评价方法, 使决策者更能全方位透视企业的价值活动。

五、更多依赖信息技术

传统预算管理采用传统的方法实施事前、事中及事后控制, 但在实际实施过程中事前控制和事后控制显然比事中控制做得要好。究其原因, 主要因素之一在于控制手段的单一导致企业不能对预算执行做出及时快速的反映。现代信息技术的发展促进了企业管理的发展, 更为价值链预算提供了现代化的技术手段, 例如企业若想更好规划和控制价值链上的资金流、物流与信息流, 网络技术无疑是最好的手段之一, 企业若想更好地计划生产与营销活动并与价值链上其他相关企业加强沟通协作, 完全可以借助于ERP。现代化技术手段的采用, 赋予了价值链预算鲜明的实时控制与评价和动态控制与评价的功能, 而这一鲜明的功能特性又决定了价值链预算对现代信息技术的更加依赖。

中国传统文化对企业管理的影响 篇9

一、自由职业者与产业工人

中国自古以耕种为主要职业, 靠双手与自然和战乱进行抗争, 看中“家”的概念, 世世代代繁衍着, 重视农业生产, 忽视手工业和自然科学, 习惯将无法解释的事情归结到鬼怪神灵, 忽略对自然科学的探索, 尽管在封建社会后期曾经出现过以工业革命为标志的资本主义社会萌芽, 但是很快随着枪炮火药和无休止的战乱几乎泯灭。中华民族发源于黄河, 繁衍自中原, 加上北方气候环境和土壤环境的特殊性, 造就了闲散的劳动性格, 民间有“春困秋乏夏打盹, 睡不醒的冬三月”, 自给自足的生产方式造就了大量自由职业者;自古不断的战争一方面增加人民对于获取更多的生活资源的渴望另外一方面增加了人民渴望人丁兴旺的纯朴目标, 人口数量的增长增强了社会的竞争。

散漫的生活习惯完全不适合工业化生产下的产业工人, 激烈的竞争也造成了重视眼前利益的短期行为方式, 但是同样受孔孟思想熏陶和多种思想文化交融影响, 多数中国人更加注重感性认知和纯朴简单的人生目标。

相比较而言, 西方社会在经历了短暂的封建社会制度后迅速开始了由蒸汽机为代表的现代工业革命, 从而过渡到资本主义社会阶段, 大量的农民失去土地变成产业工人加上经典管理科学的应用将劳动生产率和工作任务变为人民生存的目标, 极大推进了工业化进程, 有具有思想统治地位的宗教信仰, 地广人稀人均占有资源丰富, 长久以来则形成了一套在西方社会的行之有效的思维方式, 更加理性, 更加注重科学和数据, 可持续发展眼光也更长远一些。

所以, 在中国的企业管理过程中, 应以攻心为上, 首先取得员工的对于目标、任务的认可而不能靠简单的指令。任何情况下都应重视员工对基本切身利益的需要, 提供具有一定弹性的工作方式可能更加具有激励效应。

二、团队精神与个人英雄主义

中国人历来重视在保障了个体需求前提下的团队精神, 希望通过团队的盾牌效应保护自己的纯朴思想, 提倡“以柔克刚”、“刚柔并济”, 其精髓也是为人处世随和谦让, 当刚则刚, 当让则让, 绝不是匹夫之勇。习惯凡事要首先关注“别人是怎样的”, 从众心理比较强。“三兄弟桃园结义”、“岳家军”、“梁山泊一百单八将”甚至“伍佰罗汉”和“百万雄师过大江”等一直都作为美谈传承, 只有恶人、恶事才会单独进行分析, 明确错误根源。中国人不喜欢太突出甚至是太尖锐, 他们相信“以柔克刚”, 太过尖锐的人容易被柔和之人征服利用。犹如一块巨石落在一堆棉花上, 棉花不仅毫无损伤, 相反, 刚硬的石头反被棉花轻松地包在其中。以刚克刚, 两败俱伤;以柔克刚, 则马到成功。性格刚烈之人, 其情绪好激动, 情绪激动则很容易使人失去理智。可以设想, 失去理智的人不可能做出合情合理合法的事情。

而西方人则崇尚个人英雄主义, 提倡个性发挥。都会最大程度挖掘自己的潜能, 这一点在美国发疯似的“健身热”方面就有体现, 都希望将自己锻炼成超人一般。

这一点在现代企业管理中也会出现作用。一个人独立承担一项工作任务时会引起他人的冷眼旁观甚至是不配合, 一个团队中利益分配也会出现类似“平均主义”的群体思维方式, 过分突出的个体最终通常被排斥在组织之外等等现象。所以我们在进行企业管理的过程中要充分给予重视, 尽量在激励个体的同时照顾团队的感受, 除非没有任何关联因素否则不要单独对个体进行任务安排。当然, 在普遍崇尚个性的趋势下, 适当树立典型个体也会产生良好的全体激励效应。

三、中庸之道与科学管理

中国人历来不认为“最好的”就是最好的, 当然也不会认为“最差的”是最好的, 中庸思想告诉他们“合适的”才是最好的。而什么是“合适的”是会因人、因事、因环境而变化。中国文化习惯把不同的事物联系起来进行研究运用, 注重人与人之间的和谐, 人与群体之间的和谐, 群体与群体之间的和谐, 乃至人与自然的和谐。中国文化认为世间万物都在动态变化之中, 没有绝对固定的时间和空间, 所谓“道可道非常道, 名可名非常名”的意思是“道理如果说的出来, 那就不是永恒的道理, 物质可以说清楚名字, 那就一定不是真正的名字”, 这种哲学思想潜移默化影响着中国人, 模棱两可的词汇在中文中随处可见, 而中国人却很容易理解这些词汇表达的数量和含义。对于质和量的描述中国人通常不愿意说的非常精确。

相比较而言, 随着科学发展, 尤其是数学、物理学和化学等自然科学学科在西方的发展, 数字越来越精确, 甚至人类的思想和行为也逐渐开始用数字来描述, 西方人不但习惯这种方式而且乐此不疲, 更加精益求精。英美国家的企业比较强调“理性”管理, 注重规章制度、操作流程、组织结构、契约、个人奋斗、竞争等的作用。

所以对于西方管理科学在使用“拿来主义”的过程中还要不断进行改进, 使之更加适合中国人的思维方式和工作习惯才能更加有效的进行发挥。

要想发展、繁荣适合中国的企业管理方法, 一方面要吸收国内外企业文化的优秀部分;另一方面要把我们好的传统继承下来, 在融合的过程中创新。由于东西方文化背景不同, 在企业的经营管理哲学方面, 存在一些差别。比如, 而东方的企业则更强调“人性”的管理, 如强调人际关系、资历、群体意识、忠诚、合作等的作用。对这两种文化互相借鉴, 取长补短, 在探索适合中国的现代企业管理方式过程中, 应当把传统文化作为一个重要因素和一个重要的组成部分来认识不断促进管理方式的改变。

摘要：中国是四大文明古国, 拥有五千年的民族文化传统, 尤其是几百年来封建文化的思想对企业家和领导者产生着重要的影响。作为现代企业管理者在借鉴西方现代管理理念的同时, 不断感受着来自西方管理学思想和中国传统文化思想的冲击和挑战。

关键词：企业管理,中国传统文化

参考文献

中国传统文化对企业管理的启示 篇10

1人员管理

中国的企业当中人文因素被认为是好性情领导所拥有的一项不可或缺的重要价值。人文因素指以礼貌、宽宏大量, 诚信、勤勉、和友善。儒家思想告诉我们, 通过不断的实践和强调人文因素, 这种价值将给企业带来一个更亲切、轻松、友善的同事关系。

工作场所不提倡个人主义而重视关系。人文集体关系, 即组织结构中的高度凝聚力在中国企业中很常见。下属倾向于不公开表达某项工作的个人意见。这种融洽的关系和其他成员之间的相互容忍已成为关系管理的原动力。

中国企业管理方式以人为本, 而非任务导向型。个人资历和良好行为比良好的表现在晋升中更能发挥作用。因此, 中国企业中在晋升中论资排辈是常用的做法。但大型企业还是会建立目标业绩标准和全面的绩效评估系统。现代企业管理也应该建立一套完善的绩效考核与激励系统。

2组织结构

中国企业重视等级阶层, 企业的组织阶层与“家族”层级类似。因此中国企业不像外企那样有一个正式的组织结构框架或是职务说明和工作程序, 人们更倾向于师徒制的培养方式而非工作程序的总结与学习。有些管理职位是独立出来的职位并按家庭层次结构中的资历来安排任职。

企业的对外业务关系常变换并有时不明确, 从而导致了企业中人员间业务关系的冲突。企业政策和规则有个总的指导方针, 而工作细节部分经验主义作为参考。有些企业虽然不会明确在员工准则上说明服从、可靠和可信的重要性, 但许多企业高层实际上都希望下属们能够很好的做到以上几点。因此, 现代企业应当建立一套完善的组织结构, 明确各职位职责, 使用多渠道的沟通方式。

3领导作风

许多中国大企业是从家族企业演变而来的, 强调“家族主义”的“顺序关系”, 因此家长作风和裙带关系成为主要特征。中国传统文化以“尊尊亲亲”为道德的基本准则, 其中“亲亲”指的是家庭秩序。小型企业在招聘时倾向于使用这种裙带关系, 如招亲戚或熟人。而就一些较大型中国企业、征聘专业人员 (非家庭成员) 更为常见现象。

企业温情派领导所定义的家族主义实际上包括道德标准与责任, 这从某种程度上让企业领导成为了下属福利的提供者。如中国企业会为他们的员工提供终身雇佣制, 只要下属不犯任何重大错误, 中国企业领导一般不会仅仅因为下属工作业绩不佳而解雇下属。

从文化的角度看, 中国人强调整个大家庭幸福, 有为祖争光的观念, 认为财富的积累是衡量个人与家族荣耀的重要标准。为了扩大家族财富, 光宗耀祖, 中国企业领导勤奋工作, 艰苦朴素, 并能保持充沛的精力长时间工作。这些观念演变成具有中国特色的企业家精神后确实给许多中国企业带来了极大的成功。

4业务方向和战略

在业务方面, 节约的美德意味着节省的使用有限的资源 (如物质、资本和人力) 。中国人有时为了确保家族企业的生存和长期成功会无薪工作几年。中国人也会将“面子”和“关系”放入商务关系当中, 并将“面子”和保护企业和家族的名誉以及个人形象联系起来了。如在19世纪50至70年代, 东南亚的大多数中国商人并不依赖于银行为企业融资, 因为他们认为经常出入银行是件很失面子的行为。有时为了保护名誉, 即使不盈利, 中国人也不会轻易解散家族企业, 并坚持不懈的努力工作, 保持生活节俭。这也是为什么许多早期中国家族企业在海外非常成功的原因。而现代企业除了强调努力工作, 也会要求工作方法的重要性。

商业关系对提升企业能力有很大作用, 而真诚相待是确保中国企业商务关系网良好运作的基础。在今天迅速变化的社会中, 企业之间相互竞争, 追求卓越。一些传统文化价值已被现代管理理论和技术所替代。为了企业生存和成功而改变并采用新的管理方法固然重要, 但中国高层还是应该继续保存诸如坚忍、耐心、诚实、正直、诚信、有道德和勤奋等优良的中华传统美德。

5结语

为了更好的保持中国企业的延续性, 企业管理的家族化应该转为专业化。随着企业的发展, 真正的挑战是在保持专业管理的同时还能维持其企业家精神和企业的灵活性。为了将企业管理从家庭层面上升到专业层面, 必须将管理与企业所有权区分开来, 并同时保持着良好的企业家精神。也就是将中华民族文明智慧和独特的民族精神同西方的先进管理模式相结合, 这点对于中国企业快速发展来说至关重要。

摘要：中国传统文化是中华民族在历史长河中集体劳动和智慧的结晶, 它对企业管理活动的影响不可小觑。中国传统文化在家族式企业当中运用比较成功, 但一旦企业扩大, 文化对企业影响的弊端便显示出来。从中国传统文化出发, 论述了中国传统文化在现代管理中的体现和运用, 与有机结合的过程。

关键词：中国传统文化,家族式管理,企业管理

参考文献

[1]王驰.当代企业文化导论[M].长沙:湖南出版社, 2000.

[2]吴敬琏.当代中国经济改革教程[M].上海:远东出版社, 2010.