银行网点转型

银行网点转型（精选十篇）

银行网点转型 篇1

在移动金融快速发展的当下, 传统银行网点面临的挑战与日俱增。中国银行业协会发布的《2014年度中国银行业服务改进情况报告》显示, 2014年, 中国银行业金融机构离柜交易达1167.95亿笔, 比上年增加204.56亿笔, 增长21.23%;交易金额达1339.73万亿元, 比上年增加203.33万亿元, 增长17.9%。丰富、方便、快捷的互联网电子金融服务, 受到广大客户欢迎, 使银行业平均离柜率达到67.88%, 同比增加4.65个百分点。

这是否意味着过去备受重视的银行物理网点, 现在已经成为“鸡肋”?下一步, 银行网点将走向何处?

综合优势:重要性依然难以取代

“银行撤网点肯定是最后的选择, 如果要调整网点, 也会从减少面积、精简人员等开始。”某股份制银行人士表示, 至少在5年内, 银行物理网点的价值还是非常高的, 即便是在深圳、上海这样的一线城市, 银行网点的很多功能也是移动金融难以取代的。但综合来看, 设立网点的重点区域从东部向中西部地区转变是大趋势。

据统计, 截至2014年末, 中国银行业金融机构网点总数达到21.71万个, 新增营业网点6800多个, 在全国49个金融机构空白乡镇、2308个城镇社区和318个小微企业集中地区均增设了银行网点, 50多万个行政村实现了基础金融服务全覆盖。由此可见, 在金融服务覆盖不足的地区, 银行网点依旧承担着重要的普惠作用。

不仅如此, 在一些商业银行看来, 从现在开始布局西部地区网点, 既是满足当地金融需求, 更是银行本身的战略性考量。如恒丰银行在上月正式宣布设立该行在云南省的首家二级分行——曲靖分行。恒丰银行有关负责人表示, 正是考虑到云南面向西南开放桥头堡建设的推进, 曲靖的区位优势、战略地位突显, 为金融业的发展创造了良机。“未来5年内, 恒丰银行昆明分行将向曲靖市重点项目、重点产业以及民生金融领域提供综合融资50亿元。”该负责人说。

此外, 另一个值得关注的现象是外资银行在网点布局上的加速推进, 随着《外资银行行政许可事项实施办法》的发布实施, 汇丰银行、恒生银行等均开始了在物理网点上的新一轮布局。上海银监局提供的数据显示, 截至2014年12月末, 上海外资法人银行全国共设分行215家 (含筹建) 、支行487家, 比5年前增长73%。上海外资法人银行网点从沿海发达城市不断向内陆中西部城市扩张, 目前已分布32个省区市。

“恒生香港新增中小企业客户, 有超过一半是来自内地的, 无论是对公还是对私, 中国内地背景的个人和企业客户增长量都非常大了。”恒生中国副董事长兼行长林伟中在接受《经济日报》记者采访时表示, 现在很多内地企业都在“走出去”, 中西部企业的需求增速可能比沿海地区还要快, 因此, 恒生中国在网点布局上, 除了长三角、珠三角和北京地区外, 也开始对西部进行补充。

功能转变:打造智慧网点提效率

“传统银行网点消失是不太可能的, 但会有变化。”一位银行业内人士如是说。

记者观察发现, 在这一变化过程中, 将传统网点结合当下最先进的交互、通信等科学技术, 将传统物理网点打造成为智慧型网点, 用智慧金融重新定义网点服务, 就成为传统银行网点转型的一个重要方向。如工商银行打造线上线下一体的“智能网点”旗舰店, 为客户带来智能化、综合化、便利化及人性化的科技服务;农业银行推出“超级柜台”, 客户可自主办理50多项业务, 为客户提供一站式金融服务, 业务处理速度提高4倍-7倍。

而广发银行、浦发银行在内的一些股份制银行则开始尝试从社区入手, 打造全新的网点服务概念。以浦发银行为例, 与传统银行网点“叫号机+玻璃幕墙+柜员”的业务办理模式不同, 浦发智能型社区银行不再设有现金柜面, 取而代之的是“远程智能银行”自助服务设备。具体来看, 这些设备集合了互联网、音视频、远程监控、桌面共享、生物识别等互联网交互技术, 通过对柜面业务的流程再造, 创新了“自助+远程+现场”的全新服务模式。

银行网点转型心得 篇2

自转型至今,我觉得有几个方面是我们需要牢牢的转型的主线:

一、加强领导我们要对网点转型的意义、内容、步骤、目标和要求都进行明确的了解,把这些理论作为我们在具体施行网点转型工作的指导思想,把推进完善网点转型作为提高员工责任感和客户满意度提高网点的营销服务能力和核心竞争力,增强员工执行力,以实现工作目标的重重之重的工作来抓。

二、统一标准用统一的标准,来规范网点的服务营销模式和营业模式,比如定置定位和服务礼仪的统一标准,实现服务标准化和客户体验的一致性。在提高客户满意度的同时也提高了我们对产品的营销能力,从而提高网点功能的全面转型,实现企业效益的稳步提升。

三、制定合理的考核办法网点转型的一个重要的内容就是改变了对与员工绩效考核的方式。现在施行的积分制在很大程度上就是一个检验对转型落实的情况。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,以确保网点标准化建设的质量和效果。通过积分制来调动员工热情服务和积极营销的积极性,来落实转型的执行力。只有制订了真正合理的考核办法,才能在约束员工行为和鼓励员工行为上收到切实的效果,做到奖有所依,罚有所据,才能讲转型进行的更顺畅,更彻底,效果才会更加的明显。

四、增强员工责任感员工是网点的灵魂。一个富有活力富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。对于每一名员工,不管其工作岗位是理财经理还是高贵柜员,不管是领导还是普通员工,都要充满对自己岗位的责任感,更要充满对整个网点,整个邮储的责任感。每一名认真负责的员工都是网点的一块宝。只有当员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,才能使整个网点一直都处在高速发展的道路上。

银行网点转型心得二: 在银行业务高速发展的背景下,日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望,以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平,提高综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验,从稳健经营出发,从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步,通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状,确定网点转型培训重点和方向,确定培训对象和内容,制定和落实好培训计划,积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度,实现网点功能全面转型的根本转变,主要采取了以下几方面措施: 1.加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升,实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度,提高网点的营销服务能力和核心竞争力,乃至撬动全行业务转型,实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确,为网点转型提供科学依据。2.坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路,合理调整网点布局,提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件,加强对基础网点和自助网点进行建设,重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任,以确保网点标准化建设的质量和效果,通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时,要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。3.建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务,增加产品销售,但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育,甚至以牺牲风险来增加服务的便利性,则有可能导致转型的失败。因此,加强员工思想道德教育和风险意识,狠抓制度落实和按章操作,建立先进的风险控制文化和合规文化,对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管,督促网点整改,巩固转型效果。4.完善措施。

银行网点转型 篇3

——培训到位，转变营销理念。为强化大堂引导员的业务水平，合江农商银行高度重视其在岗学习培训，有针对性地制定阶段培训方案，按月测试，激励大堂引导员变被动学习为主动学习，也使培训方式贴近实际，减少了集中培训成本，促使大堂引导员熟练掌握日常工作中应掌握的产品知识和业务技能，全面提升大堂引导员的综合技能，真正发挥大堂引导员在银行大厅服务的重要作用。

——梳理到位，培养参与意识。为有效落实大堂制胜，感知客户真实体验，总行领导高度重视大堂引导员的工作意见反馈。自8月中旬大堂制胜项目试运行以来，总行共组织大堂引导员开展了6次集中学习讨论，收集梳理建议48条，其中有涉及电子银行部、财务会计部等相关职能部门，网点转型办公室根据大堂引导的意见及建议进行归纳总结，并实时移交督促相关部门落实完善。

——监督到位，规范落地执行。为了有效规避内部检查固有的局限性，实现广视角、多维度的考核监督，合江农商银行采取内外部检查的方式，对全行13个有大堂引导员的营业网点进行跟踪、督导。内部检查由网点员工对大堂引导员的每月工作检查打分，并将检查结果及时上报网点转型办公室；外部检查主要是总行员工担任的“神秘人”暗访，即神秘人采取实办业务、现场调查、翻阅意见簿等方法，对营业网点进行现场勘查，登记检查日志，点评检查结果。总行根据检查结果对各网点大堂服务情况进行综合打分排名，以鼓励先进，鞭策后进，从而保证大堂引导服务严格按照标准规范执行。

——榜样到位，振奋大堂精神。由于部分大堂引导员还是新手，如福宝支行、参宝分理处等网点负责人便躬亲示范，亲自在大厅服务引导客户，为大堂引导做表率。以福宝支行为例，其大堂引导员叶丽是2015年10月新参加工作的同志，刚到网点时有点不知所措，网点负责人何泽江便亲自在大堂指导工作，以身作则，鼓励大堂与柜员互动协作，主动为其梳理工作方法和流程。截至2015年12月底，福宝支行的柜面可分流率达到6%，较10月降低了2个百分点，由此可见，榜样到位在新人成长期起到了举足轻重的作用。

截至2015年12月31日，短短四个月的时间，大堂引导员通过厅堂主动营销、贴心服务，累计营销换卡换芯客户298户、普卡2446张、金卡28张、白金卡12张、短信银行1980户、手机银行556户、个人网银61户、企业网银1户、对公基本账户1个、POS机5台，平均柜面可分流率由8月的17%下降至12月的13%。

浅论银行网点的转型 篇4

顺应当前形势, 如何将普通网点如何转型为旗舰网点?不仅要坚持“新理念、新流程、新服务”的转型工作思路, 而且还要把重心回归到了网点的智能化建设、流程和产品服务上, 毕竟这才是银行零售业务得以永续的根本, 这也是物理网点区别于银行其他所有渠道的根本价值所在。转型工作的过程主要依托于网点综合化转型, 主要通过旗舰物理网点的智能化建设和流程创新, 以及产品服务创新, 从而最大限度地改变客户的体验度和认可度, 同时使网点成为区域内首选银行, 即旗舰网点, 最终达到转型的目的。

网点转型最主要的原因有:银行经营环境的变化、银行自身成长的需要和银行内部条件的变化。

第一、普通网点未能与时俱进:布局不够简洁流畅, 令空间显得狭窄, 各种科技设备不能很好地与网点的整体环境相融合, 客户来到网点后, 最先感受到的是一堆眼花缭乱的机具, 而非网点本身的格调与氛围, 影响客户的认可度。

第二、普通网点的流程、产品服务不能提高客户的体验度。客户到网点最大的感受应该是科技设备与服务流程的高度契合, 而非大堂经理主观上的管理, 叫号机的呼叫声音、理财客户的绝对私密、产品的展示体验等都影响了客户的体验度。因此, 提高客户的体验度, 必须来自于网点的产品和服务的创新, 但创新的动力却来源于客户的需求!只有充分收集客户的需求信息来对症下药, 并且学习新的产品、技术以及服务, 才能为客户提供服务与产品的创新服务。

第三、面临的同业竞争异常激烈, 存款工作面临利率市场化、存款理财化和互联网金融等多重挑战。近期央行调整利率以后, 对存款利率比较敏感的客户在银行间腾挪资金追求高息收益, 资金流动频繁, 储蓄存款理财化比较明显, 很多客户的理财投资意识已经成熟, 在资金增值尚更多选择理财产品, 特别是随着互联网金融的推波助澜, 这种影响就更加突出。

面对上述挑战, 迫切需要我们基层网点主动转变思路, 加快转型步伐。围绕上述, 在普通网点向旗舰网点转型过程中, 可以考虑以下几点。

一、旗舰物理网点的智能化建设

1、打造科技设备与服务流程高度契合的客户等候区域。

在以往的网点大厅, 平常不绝于耳的叫号声音过于嘈杂。如何打造优雅宁静的客户等候区域---客户体验产品中心?我们可以设计迷你叫号机, 该产品功能既可叫号, 也可浏览我行产品信息、金融资讯、新闻或者小游戏等, 如未呼叫, 客户可安静地在等候区使用该叫号机, 当呼叫到客户办理业务的时候, 他手中的迷你叫号机就接收到信号发出提示灯光并震动, 提醒客户可以办理业务了, 这样其他客户就不会被叫号机的声音所打扰。随后, 办理业务的柜员将收回叫号机, 如叫号机离开网点辐射距离3米, 将自动锁屏无法使用。

2、增强自助设备功能, 提高客户认可度。

不仅通过智能排队叫号系统、电子预填单系统、Pad移动营销系统等新技术的应用, 减少客户办理业务及等候时间, 提升客户体验, 这些新技术将贯穿整个大厅服务中。而且在存取款机、自助终端、网银终端、发卡机等上增加客户需求的咨询项, 同时增加一些平板电脑、PC机等设备, 通过我们的免费WIFI, 为我行持卡客户提供行外的交易平台, 尤其在客户进行浏览交易的同时, 屏幕将自动弹屏出我行其他类似产品进行商机营销。

3、打造尊贵理财中心, 提供差别化服务。

在理财中心设计开展沙龙区域及一对一圆形的理财私密空间。沙龙区域应使用符合网点格调和氛围的屏风做隔断, 可作专场邀约沙龙和高峰沙龙。另外打造一对一圆形的理财空间, 在保证客户隐私同时, 也让理财经理与客户在圆桌探讨理财规划的和谐。在差别化服务的沙龙区域和理财空间, 不仅提供个性化服务, 为零售业务批量化和公私业务联动提供平台, 更提高高端客户的贡献度, 满意度和忠诚度。

二、流程创新

1、优化网点劳动组合。

主要为设置岗位团队、合理排班、减高增低、梳理业务流程。人员设置遵守不相容岗位管理规定, 允许一人多岗或一岗多人, 确保网点直接服务客户的数量及素质, 岗位设置向营销倾斜, 减高增低。综合化的劳动组合原则上应同时负责对公、对私的业务, 但也要兼顾专业专注, 可结合网点的业务量、业务高峰期、客户结构、客户数量等, 梳理各项业务具体流程, 合理排班, 科学地安排侧重不同业务岗位, 更利于提升网点的综合竞争力。

2、提升网点综合管理能力。

主要为网点团队建设、网点负责人能力的提升以及网点考核机制完善。首先网点团队建设包括对员工关爱、学习培训、团队协作, 同时必须坚持“管理形成文化, 文化融入管理”理念。其次, 网点负责人能力的提升是负责人对事前、事中、事后的管理能力提升。最后, 网点考核机制完善应做好量化考核指标、完善激励机制的绩效管理, 完善的绩效管理, 不仅促使员工从“要我做”转变成“我要做”, 并且打造了人才济济的优秀团队。

3、提升市场综合竞争能力。

主要为提升客户关系管理和客户维护能力、增强市场分析能力、客户拓展能力以及公私联动的综合竞争能力。我们在提高岗位技能素质的基础上, 对网点存款、产品、中收的数据, 以及客户结构进行分析, 不仅需要做好客户的分层管理维护, 更需推进链式营销和客户推荐, 并且以我行各产品为抓手, 稳中求进, 同时设定关键任务指标, 运用拓展工具和策略, 积极开展公私联动活动, 比如走进单位、走进社区、走进乡镇等等, 加大维护挖潜和拓展市场力度。其实, 挖潜和拓展在实践工作中常常如影随形, 相伴相生。

三、产品服务创新

1、产品的创新。

网点如何服务全量客户?我们可通过微信公众号服务平台、线上产品的创新解决。产品可分为线上产品和线下产品。线下产品可依托物理网点、自助银行、社区银行等服务渠道。目前, 小微企业贷款业务创新运用了O2O (线上线下结合) 模式, 面对所有个人客户提供通过线上申请实时预批, 线下专业团队高效签约, 线上自助出款相结合的一站式信贷服务。电子产品和其他线上产品, 将信用卡业务、善融商务等业务从线下迁到线上, 在金融互联网的今天, 不仅适应了80后等新生代客户的需求, 同时也减少网点客户流量, 提高服务质量和改变客户体验度, 尤其增加了更多的机会成本。

2、厅堂服务的创新。

以往, 客户进入网点大厅, 大堂经理主动分流和营销, 或多或少让客户有排斥心理, 反而减少了营销机会。因此, 厅堂服务的创新主要在于大堂经理尽量对厅堂的客户提供“软管理”, 当客户进入网点叫号后, 应由指示牌指引导客户等候区域, 即产品体验区域, 可以使客户只管体验各种产品功能, 然后对客户的行为进行观察, 当客户对某种产品感兴趣主动询问时, 大堂经理才会主动上前为客户提供服务, 一切水到渠成, 因为是客户的主动需求, 产品营销成功率自然较高。

3、财富理财的创新。

财富管理应从“以产品为中心”向“以客户为中心”的价值理念上转变, 真正从客户角度出发, 不仅通过“客户经理+理财经理+产品经理+财富管理顾问”的“1+N”专属理财团队, 根据客户的风险承受能力为客户定制个性化的理财规划, 提供专业的市场和产品分析及建议, 以及专属理财、高端医疗、全球留学等一大批有特色的增值服务, 满足客户越来越多的个性化需求。打造综合化、开放式的服务平台, 提供以财富管理、资产管理、综合金融和专享增值服务为核心的全面金融解决方案。

工商银行网点转型心得 篇5

市场营销班 11071131 叶冠文

昨日（2014年6月14日）下午参加了在逸夫楼学术报告厅举办双学位专题讲座，是由工行江西省分行人力资源部部长为同学们做专题报告的，倍受启发。

由讲座内容得知，网点作为银行利润来源的重要渠道，是各家银行年年资源投入最多的地方。银行零售网点转型行之数年，从最初的硬件转型、关注行员服务销售行为的转变，到关注转型给绩效带来的提升，甚至从战略层面关注整个网点渠道的效能提升。

面对余额宝事件等互联网金融冲击，非同业竞争威胁以及金融环境的发展变化，迫使转型速度加快，银行业者不得不通过各种“升级”转型变革来重蓄新的核心竞争力或强化现有核心竞争力。

伴随全行业变革的潮流，不断升级的转型巨轮推动着中国银行业界滚滚向前。

对于转型难以固化的问题，上层管理者的第一直觉反应，认为网点转型欠佳的原因，是网点人员的意识不够，认识不足。于是考虑在执行上采用何种宣导攻势强化意识、达成共识，怎么通过检查、监督、考核等等的行政手段来使行为固化。

从网点基层转型执行的反馈来看，要转型，不解决管理组织结构的问题，不解决制度上的问题，不解决运营的问题、不解决人力，不解决资源，不解决系统，„„转型要求的行为模式总会遇到持续执行的瓶颈。

于是我们可以看到的是，转型之中上下矛盾丛生，上层对基层逼得紧一点，担心导致变革失控，人员流失，于是不敢逼得太紧，转型进度缓慢；基层不乏想有一番作为的人，苦于无配套支持体系，或缺乏执行力的配套体系，要么扛起超凡责任精疲力竭，要么回到起点维持原状，要么陷入僵局选择放弃，如果这类基层人员信心受到打击，那么基层中的观望者、变革抵触者不作为或行为难以固化也是顺其自然发生的事情„„

以上是浓缩了转型历程所反映出最直观的现象，零零总总的现象背后反映了整个转型的实施是一个系统性、结构性的问题，它关系到对总行转型战略顶层设计的全面性的重新检讨，关系到对总行转型战略的策略布局执行的考验，关系到管理支撑层配套机制体系的配合，同时也考验到未来战略执行推动者——管理层有无变革管理的策略能力、变通管理、上下沟通能力和执行力，等等。

尽管转型面临种种问题，银行的改变还是在持续发生。在这种渐进的改变持续发生的同时，金融新时代的竞争格局在发生剧烈的变化，利率市场化进程加快，金融脱媒，金融互联网冲击，越来越多的银行已经感受到这种外部竞争威胁节奏加快，加快转型步伐的要求日益迫切。那种过去由于银行自身成长需要进行的变革，开始转变成面临外部经营环境推动着不得不转甚至是不可以慢慢转的局面，即使在金融监管约束下，对传统网点经营模式进行创新的民生银行为新的转型开了头，可以预见各家银行将进入新的转型阶段，那种头痛医头、脚痛医脚的补贴式的转型措施，远不能适应发展的速度。针对过去转型的经验教训，新的转型设计与实施路径需要升级优化。

未来银行网点转型需要真正全新的战略规划

所谓战略是指针对竞争对手保持优势地位时，可以付诸实现的具体行动方案。银行网点转型基本上应充分运用本身最大的优点及利基，倾其全力将所制定的转型战略付诸实施。

然而，对于处在金融监管保护时期的银行而言，所谓的战略都是在没有自由选择的情况下，自己建立起的基本战略，各行的转型战略其实没有太大的差异化。过去乃至现在，银行的策略制定是由三种方法构成：第一种方法，业务许可，只要客户有需求就去承做；第二种方法是同业比较，银行自己的定位是基于与其他银行间的关系来决定；第三种方法是自身成长需要，定任务目标，这是激励内部互相竞争与互相评价所赋予组织的一种推动力量。在这样的事业架构下，银行经营是以主管机关作为资讯来源。如此制定出来的转型战略何以实现真正的竞争优势？

在市场开放，越来越自由竞争的时代里，真正的转型战略才是市场致胜的关键

未来银行网点转型真正的全新战略架构，应该是这样的：

客户——银行网点渠道应该以何种方式向谁提供什么样的产品及服务？

多元渠道配合——网点渠道应该发挥何种渠道优势功能？与其他线上渠道进行配合？

竞争或合作的对象——在超越同业范围的跨业竞争对手中，谁才是银行的竞争对手？银行应该如何从事正当的竞争？或是在业界中应该与谁合作较为有利？

本行——我们的优势如何加以充分发挥？我们的弱势是什么？如何弥补弱势？如何借助外力或异业联盟作为我们的助力？

创新驱动引领网点转型 篇6

网点转型中面临的困难

——打破员工固有思维和工作惯性难。1.员工思维牵绊转型步伐。农商行主要为“三农”“小微”客户群体服务，服务对象单一，员工缺乏市场观念，“坐商等客”的固有思维非常严重。2.工作惯性阻碍营销导入。柜员仍停留在交易结算角色上，难以向服务营销转型；信贷业务方面，“坐商等客”工作惯性导致客户经理业务拓展营销积极性和营销能力持续走低。

——转变客户结构和传统营销方式难。1.客户结构不优，转型基础薄弱。以营业部为例，7%的高端个人存款客户贡献了63%的存款，5%的中高端客户贡献了12%的存款，74%的低价值客户仅贡献8%的存款，且其中12.2%左右为僵尸户。2.产品业务结构单一，网点多而不强。一是城区网点竞争优势不足。二是乡镇网点深入挖掘本地客户的能力较为欠缺，市场功能薄弱。3.基层营销人员不足，营销方式传统。

——绩效导入和绩效转变难。1.缺乏薪酬绩效的持续激励，员工转型内生动力明显不足。一是网点转型各项导入内容缺乏持续的绩效管理激励和监督，对网点、员工的绩效贡献并不大。二是绩效导入与前期服务导入和营销导入时间间距拉得过长，不利于前期导入效果固化。三是薪酬绩效的改革与中后台相关转型改革等呈现错位性。2.绩效导入完成难度较大。一方面，测试工作量大。另一方面，系统支持度不够。省联社绩效管理系统目前还不完全成熟，通过该系统提取的数据准确性需进一步核实，耗费较大的人力、物力和精力。

网点转型的优势和效果

——硬转快推进，夯实网点转型基础。自去年开展网点转型工作以来，该行对全功能网点营业部，乡镇基础网点新店、白鹿，定时服务网点天堂坝、实录5个网点进行装修改造，依据动线管理的要求，科学调整功能分区，并对网点内部元素进行调整，融入四川农信统一风格，解决了网点布局不优、形象标识不一、营业环境不美、功能动线不佳，营销氛围不浓、客户体验不足等问题。实现全县乡镇自助银行设备全覆盖，新增城区人口密集区离行式自助网点8个，投放自助银行设备25台。

——软转动真格，筑牢网点转型核心。一是通过导入标准晨会、开门迎客、“柜面七步法”流程及科学的营销技巧。转型网点柜员、大堂经理、客户经理和自助设备四位一体的联动营销格局初步显现，劳动组合的优化、电子机具使用率有效提高，形成了“大堂经理抓分流、抓营销，网点负责人、客户经理抓高端”的差异化服务新格局。

二是转型网点通过开展全面的市场调查，出具诊断报告。精准定位发展强项和最大的困难，本着“做强优势，提升弱项”的理念，设置针对性特色目标助推网点转型。合江支行从提高内生动力入手，设定“步步为营”特色目标，通过“单组小目标+团队大目标”的竞赛方式，推动贷款营销方式转变。榕山支行坚持服务“三农”和城镇居民的定位，通过外拓活动、出击营销，开展送“服”到家活动。

三是构建起分层营销服务流程体系。按照做强高端，做大中端，做简低端的原则，对客户进行科学分层，实行客户分类管理。转型网点通过科学的数据分析，分类识别高端、中端和一般客户，制定了《客户分层分类标准》《客户分层维护管理办法》。

四是团队建设和员工理念发生了较大转变。新的服务、营销理念的导入，新的岗位协调和角色要求，以及员工自身积极向上的职业追求，极大地激发了员工的学习热情。在网点转型过程中，通过选派4名优秀员工跟班学习咨询公司的辅导流程和转型方法，为后期依靠自身力量横向复制储备了人才。

网点转型的几点启示

——发挥领导组织的核心作用。该行在启动网点转型工作之初，把转型定位为“一把手”工程，由董事长直接分管、亲自参与。 这使该行在网点转型中获得政策、人力、财力、制度上的全面支持，保障了网点转型取得良好成果。“一把手”亲自分管、参与，部门配合、支持，网点负责人引领、表率，这是我们在下步工作中必须坚持的一个重要原则。

——发挥机制建设的保障作用。1.有效挥动薪酬激励指挥棒，着力强化网点转型内生驱动。一是加快建立新的绩效考核方案。在毕马威公司协助进行了新绩效考核方案的建立和测试基础上，还需想方设法推进测算工作。作为一个不断循环改进的闭环体系，绩效系统落地以后，也要进行长期的运行测试和不断调整，促进薪酬管理体系正向发展。二是配套调整目标考核方案。结合省联社目标考核办法，建立更加科学合理的目标考核方案和专项考核方案，与新的绩效考核系统相承接，共同形成充分调动员工积极性的三大驱动源。

2.着手中后台转型跟进。网点转型服务导入和营销导入对网点定位、岗位设置、组织结构和工作职责提出了更高的要求。随着前台网点转型工作的深入推进，中后台转型必须与基层转型同步进行，真正形成前台围绕客户转、后台围绕前台转、管控围绕市场转、一切围绕客户转的全员转型氛围。

3.建立转型固化机制，推动固化考核。在绩效导入成果发挥作用滞后于服务导入和营销导入的情况下，必须逐步建立固化考核机制，持续监督前期导入成果固化。比如确立服务导入相关内容的考核机制，服务之星评比办法、“晨会、夕会”制度、客户维护管理办法等；建立固化机制，首先将服务导入和营销导入的内容落到实处；建立固化考核办法，将固化效果与员工薪酬挂钩，激励员工落实转型成效。

——发挥产品渠道的关键作用。一是将物理网点与自助网点统筹规划，推进以物理网点为主体、自助网点为补充的战略布局，发挥网点资源配置的最佳效益。二是围绕成本收益匹配原则，不断优化网点网络布局，增强网点辐射能力，提高渠道效率。三是以客户为中心，丰富产品体系和产品种类，结合市场和本地的实际情况打造拳头产品，满足客户差异化、多元化、个性化的金融需求。

（作者单位：四川合江农商银行）

商业银行零售网点转型探索 篇7

(一) 商业银行零售业务及网点相关概念

根据服务对象, 商业银行业务目前主要分为批发和零售两种。批发业务服务的对象主要为规模较大的企业事业单位, 而零售业务服务的对象主要为个人及小微企业, 提供的业务一般包括存款、融资、委托理财、代理服务等。

着随着利率市场化进程的加速, 商业银行传统的存贷利差的利润收窄, 迫切需要商业银行调整经营结构, 降低经营风险, 大力发展零售业务, 拓展新的利润来源。目前, 我国商业银行零售业务与国外发达国家商业银行相比差距明显, 因此需要商业银行提升零售网点营销服务能力, 把零售网点打造成销售中心、利润中心和价值创造中心。

(二) 我国商业银行零售网点发展现状

我国商业银行零售网点业务发展的现状主要为:一是我国商业银行网点的数量众多、分布广泛、从业人数较大, 但部分网点选址布局有待改善, 从业人员营销能力有待加强。二是我国商业银行零售网点主要从事传统的存款、结算业务, 产品附加值虽逐渐增加但总体上较发达国家商业银行仍显不足。如果考虑网点的经营成本, 则许多网点的盈利能力不强。三是我国商业银行零售网点拥有庞大的客户资源, 但网点提供的产品和服务同质化现象非常明显, 越来越难满足不同层次客户的个性化需求。

二、我国商业银行零售网点转型的必要性

(一) 适应业务发展的必要性

商业银行零售业务一般通过三种渠道进行销售, 即零售网点、电子渠道及团队直营。近几年来, 虽然电子渠道发展较为迅速, 部分商业银行电子渠道离柜率占比已将近90%, 但受政策规定及风险控制等多方面因素影响, 客户开立银行账户需本人持有效证件至银行柜面办理, 所以零售网点仍旧是绝大多数商业银行与客户的第一触及点, 仍旧是各类零售业务销售的主要阵地。因此, 虽然电子渠道可以承接绝大多数结算类银行交易, 销售部分标准化的银行产品, 但零售网点仍旧将作为银行给客户提供差异化服务、销售定制化产品的场所长期存在, 但目前我国商业银行的零售网点仍偏重于交易型而非服务型, 无法满足零售业务成为商业银行主要利润来源的业务发展需要, 故我国商业银行零售网点转型势在必行。

(二) 满足市场竞争的必要性

随着互联网时代的到来, 互联网金融来势汹汹, 金融脱媒日益严重, 中小散户纷纷将银行活期存款搬家至各类宝宝类产品中。同时, 外资银行在中国的扩张步伐日益加快, 其国际化、个性化的服务体验, 又吸引了一部分高端客户蜂拥而至。内忧外患使得国内商业银行的市场被不断蚕食, 客户源、利润源不断缩减。因此, 提高零售网点的客户服务能力、业务销售能力, 已成为了商业银行应对白热化的市场竞争的必要手段。

(三) 提高客户满意度的必要性

随着自媒体的发展, 人类创造的信息量正史无前例地暴增, 人们获取信息的渠道再也不仅限于电子、报刊、杂志等传统媒体, 人们听到的信息导向再也不是完全划一的, 而是纷繁复杂的。因此, 人们所有的想法及需求同样也是五花八门、各不相同的。提供统一化、标准化的服务及产品, 再也无法满足所有客户的需要, 甚至在未来无法满足多数客户的需要。这就要求企业调整自身的经营理念, 为客户提供个性化、差异化的服务, 这样才能提高客户满意度, 增强客户忠诚度。商业银行零售网点也一样如此, 目前绝大多数商业银行零售网点的设置是标准化的, 而在将来则必然转变为差异化的。

三、我国商业银行零售网点转型的具体举措

(一) 转型中应坚持的基本原则

借鉴国外商业银行转型的成功经验, 我国商业银行零售网点要提高转型效率, 必须坚持以下三个原则:一是团队与个人相互结合的原则, 在对商业银行零售网点业务进行评价的同时, 还要制定出适宜个人发展的考核机制, 促使零售网点业绩与网点中个人的业绩挂钩, 从而激励个人为网点创造更大价值, 加强网点转型过程中的团队协作能力, 以便更好地提高网点转型效率。二是既要坚持全面原则, 又要有分类原则的指导。在商业银行零售网点转型升级的评价指标中, 既要有全面的评价网点转型效果与监督各岗位员工是否操作规范的指标, 也要根据零售网点的业务类型不同, 设计专门针对中间业务、产品销售或是工作量的指标体系;三是在商业银行零售网点转型过程中需将具体的评价指标予以量化, 如对各岗位的产品销量、客户服务、操作风险等都进行定量分析, 尽可能的减少人为的干扰因素。

(二) 大力发展电子渠道

目前商业银行零售网点服务的绝大多数为二八效应中带来20%贡献率的80%长尾客户, 从而造成网点客流拥挤、大堂排队严重的虚假繁荣景象, 但其实来网点排队办理业务的绝大多数客户非但没有带来实际的经济效益, 而且还降低了网点宝贵的人力资源服务于高净值客户的能力。能够带来80%效益的20%的高端客户并不愿前往充斥着大众客户的传统商业银行零售网点办理业务, 而更愿意选择环境更好、服务更佳的外资银行或理财机构进行资产管理。

因此, 商业银行应加大力度发展电子银行, 将电子银行作为战略制高点进行扶持, 更深层次理解发展电子渠道对于银行及客户是双赢的。对于银行而言, 只有将绝大多数的长尾客户分流至更低成本的电子渠道, 才能使宝贵的零售网点资源服务于更高净值的客户, 向他们销售更多金融服务。对于客户而言, 通过电子渠道更容易控制自己的财务, 便会使用更多的金融服务。两者相辅相成、互惠互利。

(三) 探索不同业态网点

前文提及目前客户的需求是各不相同的, 因此零售网点的存在形式也应是各不相同的。其实不仅如此, 从降低运营成本, 提高市场契合度而言, 商业银行也应探索不同业态的网点存在形式。首先, 在零售业务为主导的商业银行发展模式下, 应重新认识零售网点的价值, 从战略层面明确网点功能定位应从核算型、交易型向服务型、营销型转变, 并重新考虑人员配置、组织架构、流程梳理、考核激励等方面。其次, 通过对网点功能定位、投放布局、服务标准、业务流程、环境形象、内部管理、营销策略等方面的精细化安排, 提升网点功能与市场定位的契合度。最后, 按照服务的对象及业务的种类, 探索自助网点、社区网点、金融超市、旗舰展厅、私人银行、中小企业特色网点等零售网点存在模式, 并建立容错纠错机制, 建立创新探索机制。

四、总结

2012年出版的Bank3.0卷首有一句话“Banking is no longer somewhere you go, but something you do.”——“银行不再是人们去的地儿, 而是人们办的事儿”。如果我国商业银行再不转型, 今后将不再成为人们去的地儿, 因此零售网点转型是势在必行、迫在眉睫的事儿。我国商业银行零售网点应尽快提升客户服务能力及价值创造能力, 探索出一条行之有效的转型之道, 进一步提高对我国实体经济发展的贡献。

参考文献

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[2]代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛, 2009 (05)

[3]廖朝晖, 石涛, 陈斌.价值客户的竞争与网点转型[J].湖北农村金融研究, 2008 (10)

[4]姜海丽.现代商业银行柜面业务流程再造探讨[J].经济师, 2010 (04)

[5]方秀丽.我国商业银行网点转型之对策思考[J].财会月刊, 2010 (23)

邮储银行营业网点转型升级浅析 篇8

美国是世界上经济金融最发达的国家之一, 其银行业的发展给我们提供了宝贵的经验。花旗银行在网点服务转型中注重无形服务有形化, 加强和同行业的服务差异, 让客户体验到不同于其他同业的卓越服务, 提供多层次, 多内涵, 主动、灵活、快捷、舒畅优雅的服务, 共性服务快捷为主, 个性服务以挖掘客户潜在需求, 提供一对一的个性化金融服务, 提高客户忠诚度为主, 打造了全流程优质服务。

我国股份制银行中招商银行网点转型在同业中树立了标杆, 并先后两次进行了转型升级。2003年到2008年之间, 招商银行进行了第一次转型, 转型重点放在了调整业务结构上:加大零售和中小企业业务占比, 大力发展中间业务, 改变了主要收益靠利差收入的格局。2009年, 全球金融危机影响下, 在国内外环境变化的复杂的形势下, 国内利率市场化进程加快, 银行业利差必将收窄, 传统的发展模式趋于雷同不能延续。招商银行进行了二次转型:从资本消耗型部门银行转型为成本节约型的高运营效率的流程银行。为了改善运营效率, 与国外先进咨询公司合作, 实施了“零售业务精准化营销为主, 批发业务资源整合为主”的全行各条线流程优化和资源整合。

二、我行现状分析

营业网点是银行经营管理的基本单元, 既是银行利润来源的重要渠道, 也是银行投入成本最多的地方, 营业网点转型升级是银行生存发展的需要。

邮储银行和同行业比较有一下特点:

邮政银行有得天独厚的资源需要新的经营管理模式来挖掘。资金和客户数量优势:目前邮储银行本外币存款金额约为5.2万亿, 存款规模排全国第五, 全行综合客户达到约4.3亿。网点规模大和覆盖面广:与邮政共享的网点网络有3.9万多个基层网点, 其中自营网点9000多个, 5.6万台的ATM机渠道优势。

邮储银行网点的功能不能满足客户需求和业务发展要求:业务简单粗放, 效率低下, 价值创造能力低, 网点设施简单, 分区不合理, 环境比较落后, 人员素质参差不齐, 专业营销人员队伍建设不力, 人员引进难度大, 对人才无吸引力, 无论校园招聘还是社会招聘人员质量差, 内部培训落后等劣势。

在国家“大众创业, 万众创新”的政策下, 金融创新层出不穷, 互联网金融迅猛发展, 余额宝等非同业竞争日趋侵蚀银行利润, 微众银行等新的运营模式不断诞生, 给银行业带来了发展机遇和生存挑战。随着资本开放和利率市场化的推动下, 跨界学习的转型创新模式诞生, 掀起金融网点转型潮流;为了适应外部环境和监管政策的变化, 建设银行的三次转型, 农业银行的网点软转行, 股份制银行和城商行的特色网点建设等。在目前的金融环境中, 客户选择多, 客户黏度降低, 存款流失严重, 理财等中间业务竞争压力越来越严重, 网点人员结构变化快, 网点稳定的人才队伍, 网点投入成本高网点劳动生产率越来越降低等威胁和挑战。

前期的邮储银行营业网点转型试点产生了良好的效果, 发挥了优势, 实现了网点利润增长率平均提高12%, 给进一步全面推进转型升级提供的积极的影响。

三、建议

我行营业网点转型升级应分类指导为原则, 健全企业文化, 完善服务理念, 加强核心竞争力, 建设销售团队, 创新服务流程, 从软硬件各方面完善和强化网点功能, 多角度多方面强化已有优势, 补强竞争劣势, 抓住我国经济结构调整机遇, 充分认识国内外同行业及金融业混业经营的威胁, 从网点转型升级出发, 推动邮储银行有序有效的改革发展。

网点转型管理中主要以软件和硬件管理转型组成, 其中以网点软件管理升级为主抓手, 以“卓越客户服务、高效团队建设、规范销售流程、数据管理网点”为转型理念, 建立一个拥有“以客户为中心的营销理念、服务营销型的经营模式、规范的营销管理流程、数据化的管理模式”的网点模型, 实现规模型到效益型, 粗放到精细化的转变。

软件管理模式转型中以网点转型销售管理、网点转型业绩管理、网点转型硬件管理和系统支撑为三个重要阵地。

营业网点销售管理是转型工作中的最重要的一环。银行应注重销售管理以精细化管理客户和流程服务客户两点, 规范销售流程, 将传统的大堂揽客、引见、跑市场、发掘现有客户资源、约见、了解客户需求、提供解决方案、柜员服务等各个细分环节形成有效良性正向循环, 使客户体验到更好的服务, 开发潜在需求使潜在的需求变成实际需求。

规范销售流程。大堂揽客、引见、跑市场、挖掘现有客户资源并进一步抓住客户并成功约见, 了解客户需求、提供解决方案。

创新和细化各个环节中子销售流程, 如网点收益由新客户收益和老客户收益组成, 发现客户资源时提高老客户留存率和新客户转化率, 从而增加网点收益增长和客户满意度;建立关系、挖掘需求、提供方案、解决问题、售后跟进、维护关系、交叉营销等环节来优化约见环节, 把客户留在我们的服务体系中。

总之, 邮储银行将建立客户服务为中心, 提升效益为目标, 网点为营销主渠道, 控制成本, 分类网点, 功能分区、客户分层、业务分流, 协同便捷的服务性网点, 实现转型升级和持续发展。

摘要：邮储银行成立开始就处在国内外经济金融形势日趋复杂化、利率市场化和银行业完全竞争的环境中, 其利差收益为主的部门银行的传统经营模式已经不能适应生存和发展需要, 同时与邮政共享网点资源、产品交叉营销、业务共同发展的优势已逐渐消失。因此, 邮储银行从上到下的体制机制转型和从下到上的打造“客户为中心, 卓越服务”的转型升级网点已成为其生存发展的迫切需要。本文通过比较分析方法, 分析国内外同业转型升级经验和邮储银行发展现状及邮储银行网点转型升级的现状, 为促进我行稳健和持续地发展, 提出具体实施办法建议。

关键词：营业网点,转型升级

参考文献

浅析商业银行如何实现网点转型 篇9

近年来, 随着银行业的飞速发展及对外开放程度的日益提高, 银行业的竞争愈加趋于激烈。商业银行的网点转型已势在必行, 一是源于发展战略转型的要求。中外银行都把主攻目标放在了国内金融零售市场, 大力发展低消耗的个人金融业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。零售业务的发展需要商业银行营业网点实施转型:从过去相对单一的负债业务和简单中间业务向全方位、多层次的负债、资产、中间业务相结合的多功能个人金融服务的转变。二是源于客户战略的转型要求。以“客户为中心”、“得客户者得天下”已经成为商业银行经营管理的重要理念, 争夺优质客户更是实现集约化经营, 用相对少的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向, 加快实施竞争优质客户战略, 必然导致网点的功能和服务转型。三是源于服务战略转型的要求。经济发展与社会进步使客户的金融需求日益多元化与个性化, 商业银行传统的服务手段已经不能满足客户的需求, 网点的服务也由单一的操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型, 减轻柜台压力, 减少客户等候时间, 提高业务处理速度成为服务的基本内容。银行只有通过不断改进服务方式、拓宽经营范围、提高服务能力才能满足客户需要, 更好地应对市场竞争。

二、商业银行网点转型的特点与方向

综合近几年国内各商业银行在网点转型方面的探索与实践, 转型后的网点大致具有以下几方面特点:网点装修风格崇尚简约、舒适、温馨, 与传统银行相对“冷、硬、高档”的装修风格形成了鲜明对照;网点空间布局更强调功能分区, 明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式, 服务手段上, 更强调网络技术和电子化产品的运用, ATM机、自助银行、网上银行、手机银行等渠道建设进一步加快;服务方式上, 对不同客户实行差异化服务成为主流模式, 服务效率明显提高, 客户满意程度有所提升。

综合以上特点, 国内商业银行网点转型的基本方向主要是体现在以下三方面:一是由交易型向服务营销型转化;二是由传统银行向电子银行转化;三是员工由操作型向复合型转化。

三、商业银行网点转型存在的主要问题

目前, 我国商业银行正在加紧推进营业网点转型, 已经取得了一定的成效。但是, 由于营业网点转型的理念与实践仍在探索之中, 目前, 我国商业银行营业网点转型仍大多集中在网点外观、区域功能设计等硬件改造方面, 在流程转型、人员转型等方面还存在很多瓶颈, 离营业网点转型的最终目标还存在相当大的差距。一是业务流程不尽合理;营业网点柜面压力大, 各级员工工作压力大, 网点销售资源无法得到有效保证, 网点营销产品与服务潜力难以发挥。二是未能有效挖掘客户潜力;客户的潜在需求没有得到很好的重视, 难以最大限度地挖掘客户资源潜力, 在一定程度上降低客户对网点的满意程度, 最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失, 给营业网点带来损失。三是员工素质不能适应业务发展需要。员工队伍结构、业务水平以及服务理念与网点转型的金融服务需求存在一定差距。员工队伍素质的高低直接影响了营业网点转型的进度。

四、对商业银行网点转型的思考

营业网点转型是商业银行营销产品与提供服务最重要的渠道, 因此, 针对网点转型的内外部要求、发展方向以及存在的主要问题, 我国商业银行应主要从以下几个方面推进网点转型, 加强渠道建设, 促进价值创造力与核心竞争能力的提升。

一是加强人员配置, 以人才培养促转型。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照转型网点岗位设置要求, 分批分次配足人员。充分认识到网点主任素质提升、网点大堂经理、理财经理及客户经理人员配备的重要性。网点转型成功与否, 主任的角色意识到位及能力到位是关键要素之一, 网点负责人要加强主动学习、加强自我转型, 加快适应新形势、新业务的要求。同时, 大堂经理作为客户接触银行的“形象第一人”, 在客户关系维护、产品营销方面具有不可替代的作用, 要实现大堂经理的专业化、专职化, 进一步调整大堂经理职责, 将大堂经理定位为“店长”角色, 并尝试提高薪酬等级。其次要加强一线柜员的的业务培训与思想教育, 实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变, 打造一支符合转型素质要求的复合型人才。网点转型首先是员工观念上的转型。转型之初, 势必会对员工原有工作模式和固有思维方式造成巨大冲击。为此, 应通过晨会、周会、客户营销案例分析、班后交谈各种沟通形式深化员工对转型的认识, 逐步变“要我转型”为“我要转型”, 让员工认识到唯有“转”, 才能“变”, 才能求得生存和发展。二是明确岗位职责, 建立科学考核机制。网点转型工作中应明确各岗位的基本职责, 清晰各业务的相关流程, 其重点就是以客户为中心, 建立差别化的服务渠道;以前台为重点, 以服务促营销。要使转型工作常态化, 关键就是要明确各岗位的责任, 并通过明确的考核机制来实现。要以“收入凭贡献、增资凭效益”为原则, 逐步建立分条线、分岗位的考核机制, 修订完善现有的《客户经理考核办法》、《网点绩效考核办法》、《柜员产品销售考核办法》等一系列激励考核办法, 强化绩效分配对员工的激励作用。同时要加强过程管理, 提高执行力, 根据员工的销售业绩每月对网点及销售队伍进行排名、通报, 变员工“等待营销”为“主动营销”。三是优化业务流程, 提升网点销售能力。优化业务流程既包括营业网点产品销售和客户服务流程的优化, 也包括业务操作流程以及管理流程的优化。要大幅削减网点内的后台处理工作, 建立集中的后台处理中心, 如将网点的事后监督实施统一集中管理;将网点改造成产品销售中心, 客户服务中心, 将笔数众多的简单交易服务 (如存取款、代收代付业务) 转移到自助及电子渠道;优化网点网络, 通过综合性网点、销售型网点、交易型网点和自助设备的合理布局, 改善客户服务。网点要注重整体协作, 实行全员营销。改变以往网点岗位人员单打独斗的局面, 要团队作战。要统筹制定网点内服务销售方案、对公客户营销方案及走出去营销方案, 并根据不同的营销方案制订营销策略, 建立网点正、副职、大堂经理、客户经理、柜员组成强大的全员参与的营销团队, 改变“网点主任决定一切”的现状。通过运用系统工具, 促进转型的深入, 实现真正意义上的客户分类、服务分层, 真正实现“以产品为中心”的业务操作型管理模式向“以客户为中心”营销和服务管理模式的转型。四是加强IT蓝图建设, 构建高效运营体系。科技是第一生产力, 现代商业银行营业网点运行的基础是信息科技。我国商业银行营业网点能否转型成功的一个关键环节是能否建立符合监管要求、满足营业网点业务发展和内控管理需要、内外部用户友好的业务操作系统和管理信息系统。我国商业银行应加紧信息科技建设的步伐, 逐步缩小与国外先进同业在信息科技方面的差距。在加强信息科技建设的基础上, 进一步完善营业网点的资金清算运营体系、现金管理运营体系、电子银行运营体系、客户信息运营体系、后勤管理运营体系等, 构建高效的基于IT系统的商业银行网点运营体系, 以抢占市场先机。

参考文献

[1].赵国琴.国有商业银行网点转型探索[J].农村金融研究, 2006 (10)

[2].罗彩云.关于建立银行信息系统管理中心的设想[J].新金融, 2005 (12)

建设银行营业网点深化转型研究 篇10

关键词：建设银行,营业网点,深化转型

在自助式服务和电子银行渠道大幅增加客户便利和银行服务效率的同时, 基层营业机构由于能够提供人性化的交互服务, 便于处理高价值、较复杂的交易和服务需求, 仍然为众多客户所依赖和偏好, 也是银行最主要的渠道, 并在今后相当长一段时间内, 网点将继续成为银行经营的最重要平台。目前, 建设银行的营业网点已超过14000家, 作为一家大型银行, 其线下网点不断深化转型已势在必行。据最新数据显示, 2014年建行的客户排队等候时间平均降低5分钟, 客户服务能力增加15%, 这一简单的数据背后, 是一场持续多年的营业网点转型和升级。

一、建设银行营业网点转型的历史回顾

2006年开始, 建设银行借鉴美国银行在零售业务领域的现金经验, 在全行统一实施了零售网点一代、二代转型, 实现了全行零售网点柜面服务和销售流程的统一, 网点功能逐步由交易核算型向营销服务型、产品驱动型向客户驱动型转变, 网点服务功能和效率得到了明显提升。随着转型工作深入以及客户金融需求多元化、银行经营管理集约化的需要, 零售网点在网点转型之后也面临一些新的方向。

具体而言, 从2006年开始的零售网点一代、二代转型, 是以客户为中心, 以流程为主线。基于数据和事实, 一代转型提出了六大方面32项改进措施, 即:以客户为中心设置岗位和角色, 优化人员配置 (五岗位一角色) ;重新设定大堂经理职责, 制定新的工作流程, 充分发挥大堂经理作用, 推行“大厅制胜”;树立“网点精神”, 规范员工行为, 改善员工服务态度, 正面激励员工;优化柜面业务操作系统和流程, 提高服务效率等。二代转型设计了六大方面49项改进措施, 即:岗位设置与职责、客户经理销售流程、VIP客户管理流程、VIP客户服务流程、业务主管指导、业务工具等。一代转型针对营业网点, 重点解决了大众客户的标准化服务问题;二代转型针对理财中心, 重点解决个人VIP客户的差别化、专业化服务问题。

营业机构经过一代转型和二代转型洗礼之后, 实现了交易核算型向营销服务型、销售服务从“产品驱动”向“客户需求驱动”模式转变。零售网点转型工作受到全行上下的高度重视, 在社会上尤其是同业引起了广泛关注。零售网点转型以来, 全行建立了“以客户为中心”、“经营客户”、“高端制胜”的经营理念, 营业网点柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了大幅提升。

二、建设银行营业网点转型后的新问题及原因分析

(一) 建设银行营业网点转型后的新问题

随着网点转型的深入推进, 以及客户金融需求多元化的需要, 建设银行网点转型过程中也出现了新情况新问题。概括起来突出表现为四个方面:客户服务流程和服务体验波动性大;营业网点的销售能力未达到充分释放;营业网点内布局不适应业务发展需要;营业网点资源未得到统筹利用。

(二) 造成问题的原因分析

造成以上问题的原因很多, 既有主观上的观念落实不到位, 也有零售网点转型项目本身客观存在的弊端, 分析问题产生的原因, 有助于我们吸取教训、及时调整、优化提高。

一是零售网点转型范围具有局限性。零售网点转型一代和二代的实施范围均局限在网点的零售单元, 会计单元未纳入在内, 因此, 零售网点转型只能够调动和使用营业机构的部分资源。受柜员数量的制约, 常常出现岗位设置不规范, 人力捉襟见肘的情况, 以致很多转型措施落实不到位, 流程走样。

二是“五岗位一角色”的真正效应未能体现出来。突出体现在网点人员的岗位和角色转换问题。部分转型网点的“五岗位一角色”中, 高级柜员与普通柜员之间、个人业务顾问与大堂经理之间的岗位划分不够严谨明确, 职责分工存在交叉与冲突。

三是一代转型和二代转型存在割裂。从网点功能角度讲, 交易核算、产品销售、中高端客户维护是网点三大主要功能, 零售网点转型本应统筹考虑这三个方面, 一并推进, 但一代转型仅考虑了产品销售与交易核算的分离, 而将中高端客户维护放在二代转型中进行, 最后形成了网点大厅和理财中心两套独立流程, 但流程之间如何衔接没有考虑, 也在一定程度上导致人员配置的混乱。

三、建设银行营业网点深化转型的探索

(一) 营业网点深化转型的总体目标

建设银行营业网点深化转型的总体目标是:在巩固一代、二代转型、对公转型及前后台分离的成果基础上, 固化成果, 全面实施、优化流程、完善机制。

固化成果就是巩固零售网点一代、二代转型服务和销售模式, 重点固化员工行为、语言、服务模式, 提升客户满意度;全面实施就是在吸取零售网点一代和二代转型的成果和对公转型的成功经验基础上, 全面实施网点转型, 统筹考虑各种类型网点的管理和发展, 保证对外服务形象一致, 客户体验一致;优化流程就是通过对公、对私业务的业务和岗位整合, 实现网点柜员综合化管理, 充分释放网点的营销和服务资源;建立机制就是建立与转型后岗位角色和服务模式相匹配的管理体制和激励机制, 为服务模式规划和员工积极性的持久保持提供源动力。

(二) 营业网点深化转型的具体内容

基于上述目标的实现, 建设银行现阶段营业网点深化转型必须进行两方面转型:网点综合化运营模式转型和激励机制转型。

1. 网点综合化运营模式转型。

网点综合化运营模式转型, 就是在营业网点一代、二代转型、对公业务转型和前后台分离已取得成果的基础上, 打破网点部门条线分割的界限, 以客户为中心, 将网点内对公、对私业务流程和岗位重新梳理和整合, 统筹考虑, 实施柜面流程全面再造, 全面推进网点“三综合”建设。

(1) 网点综合化运营基本模式。首先, 网点功能综合化。网点功能综合化可以分层次、分阶段组织实施。对金融许可证许可办理对公业务而且人员配备充足的网点, 可以优先推进支票和汇兑等业务量大、标准化程度高的业务, 夯实对公产品营销服务基础, 扩大小微企业、结算客户服务面。对金融许可证只许可办理个人业务的网点, 根据市场环境和业务发展需要, 变更金融许可证经营范围。对新设网点筹建时需结合综合化经营服务要求开办对公、对私业务。网点的功能定位要以客户需求为依据, 对确实不需要增加功能的网点, 可以按专业专注要求, 打造成专注销售个人银行产品或对公精品的精品网点。因此, 实施过程中一定要坚持因地制宜、以客户为中心和效率最大化的原则, 不能搞一刀切。

其次, 网点柜员综合化。柜员综合化可以采取分类指导、循序渐进方式组织实施。一是业务分类, 按照业务风险可控和客户一站式服务的原则, 对业务类型相似、流程同质性强的对公和对私业务进行整合, 梳理出对公柜员和对私业务进行整合, 梳理出对公柜员代办理对私业务或对公柜员待办对公业务的种类;二是岗位调整, 根据业务整合和网点风险控制的要求, 按照综合化功能的网点的需要, 重新设置综合化网点的岗位职责, 岗位设置标准。三是分类指导, 对拥有“三大一高”客户资源丰富且物理区域分离明显的大型综合性网点, 对公和对私柜员要提供专业、专注服务, 确保为对公、对私客户提供个性化、综合化一揽子金融服务。对于物理区域分离明显但业务规模中等的网点, 结合对公、对私客户业务办理特点, 灵活安排对公柜台办理部分对私业务或对私柜台办理对公业务;对于物理区域分离明显规模较小的普通综合型网点, 按照综合化网点功能分区要求, 对对公和对私功能分区重新进行整合, 使对公、对私客户在同一区域接受服务, 实施网点综合柜员制, 柜员不再区分个人柜员和会计柜员, 统一为网点柜员。

第三, 网点营销综合化。网点营销一体化包含产品销售一体化和客户营销一体化。产品销售一体化, 高级柜员、业务顾问和个人客户经理组成产品销售综合团队, 低级柜员负责标准化的银行产品销售, 个人客户经理负责复杂的、个性化的产品销售, 高级柜员发现产品销售机会进行推荐。客户营销一体化, 个人客户经理和对公客户经理组建成联动的综合营销团队, 承担公司、个人、理财、结算、小微企业、消费金融等所在市场营销责任, 建立面向客户、责任清晰、精简高效的营销体系, 为客户提供“一站式”、“一揽子”综合金融服务, 满足全方位、多样化需求。网点营销一体化可以在综合型支行、单点型支行和兼办对公对私业务的网点型支行及分理处实施。网点营销综合化需要建立联动营销工作机制、建立联动营销服务模式和服务流程以及建立公司一体化综合考核机制及科学合理几家和交叉买单机制。

(2) 网点综合化运营具体措施。网点综合化运营具体措施包括:强化客户服务, 积极推进营业网点综合化建设;推动单功能网点转型, 提升客户综合服务能力;整合功能区域, 提高网点资源利用效率;推行综合柜员制, 支持网点综合化运营;加强综合营销队伍建设, 全面提高市场拓展能力;优化网点劳动组合, 奠定网点综合化服务基础;分流、移出网点事务类工作, 重组柜面业务流程;进一步深化前后台业务分离, 提高集约化运营能力;理顺管理职责, 促进营销服务转型;严控管辖行人员数量, 薪酬、人员向营业网点倾斜;调整优化网点结构, 夯实经营与盈利基础;统一柜面操作风险管理, 确保网点运营安全;定期开展员工职业生涯培训, 提升员工归属感。

2. 网点激励机制转型。

营业网点深化转型后, 网点内部岗位分工已经改变, 原有的利益分配关系也被打破, 原有的考核机制已经不适应新形势的发展要求, 必须建立新的网点综合考核机制, 即进行网点激励机制转型。所谓网点激励机制转型, 就是要建立网点负责人、公司客户经理、个人客户经理、柜员、业务顾问组成的考核体系。包含条线内费用分解、条线对条线人员的考核和条线间公私联动考核。网点激励机制转型, 就是将原二级分行“块块考核”为主转为“条条考核”为主, 通过条线与岗位的考核, 实现同一岗位的统一考核办法、统一产品统一激励标准、不同岗位统一差异标准。

(1) 条线内费用分解。计财部门根据条线的人员总量和当年分行人均绩效制定关键指标考核, 切块分配到个金、个贷、信用卡、电子银行等各条线部门。由各条线部门负责条线内费用的分配、考核办法的制定、考核结果的审定等, 计财部门负责根据条线部门分配结果进行分配。

(2) 条线对网点的考核。条线各部门负责的产品应根据上级行要求和分行发展战略, 突出重点 (客户、存款、中间业务、贷款、重点战略产品) 和阶段性难点, 合理分配费用资源 (人力费用和营销费用) 。

对柜员的考核应重点关注业务量、现金收付量、产品推荐销售等, 对重点产品实行买单考核的, 由分行直接对柜员进行买单。

对营销主管主要考核存款、贷款、中间业务收入、客户新增、发卡和电子银行等, 重点考核新增量;对营业主管主要考核业务规范、差错率、违规积分情况;对公司客户经理和个人客户经理主要考核存款、客户新增、中间业务收入和AUM值;对银行业务顾问主要考核产品销售、存款、中高端客户推荐。可采取按季度考核、全年奖金池清算的办法, 加大对客户经理和业务顾问的直接考核力度。

(3) 联动营销考核。综合化营销队伍建设后, 首先要在分行层面明确联动内容, 如代发工资、发卡、年终分配、各类市场、个人高端拓展, 会计营运条线的个人业务拓展, 个人对公司高管的个人理财服务、产品优先优惠等。其次是在计财部的条线费用分配考核中明确联动考核分值;在对客户经理考核中实行双线公私交叉考核指标, 实现公司和个人业务的互动。分行在每月和每季度的工作中要将联动营销和产品交叉销售工作作为业务分析的重点, 总结优点、分析不足, 不断改进。

四、结束语

网点转型是项“只有起点, 没有终点”的工作, 深化网点转型就是要以市场为导向, 以客户为中心, 最大限度的发挥网点资源优势, 不断提升银行营业网点对外服务水平, 提高市场竞争力, 促进银行各项业务的全面发展。

建设银行在一代、二代零售网点转型的基础上, 现已全面进入三代网点转型阶段, 并已取得初步成效。据统计数据显示, 截至2013年末, 建设银行综合性网点新增加3189个, 开办对公业务的网点比例由原来的71%提升至87%, 总数达到12640个。综合性网点单一对公柜台转型为综合柜台12070个, 相当于新增了3000多个办理对私业务的储蓄所服务能力。新增综合柜员52561人, 综合柜员占比由27%提高到65%, 客户可在转型网点享受便捷舒适的“一站式”服务。

为进一步深化结构调整和发展方式转变, 建设银行将继续大力推进业务发展和经营管理的全面转型, 而服务渠道的转型或将是未来五年战略转型中的一个重要环节。

参考文献

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[2]马怡卓.营业网点转型银行业务全面升级.西部论丛, 2010 (6)

[3]古洁.浅谈商业银行营业网点转型建设.全国商情 (经济理论研究) , 2009 (16)

[4]殷方花.商业银行网点转型研究.山东大学, 2011

[5]林巧红.网点转型走过的路.领航财富管理, 2012 (12)