勘察设计企业

勘察设计企业（精选十篇）

勘察设计企业 篇1

关键词：勘察设计,改革,创新,科技型企业

0前言

勘察设计行业是我国各行业中改革开放较早的行业之一。经过30余年的改革和创新发展, 全行业的队伍数量、经营规模、管理水平和经济效益等都有了长足的发展, 为国家经济建设、固定资产投资城乡面貌和民生的改善做出了积极贡献。2011年全行业营业收入首次跨上万亿元的台阶, 达到12 914.7亿元, 成为勘察设计行业发展的一个重要的里程碑。据初步统计, 2013年全行业企业数量1.9万家, 从业人员244.4万人, 完成合同额16 805.6亿元, 营业收入21 409.8亿元, 人均营业收入87.6万元, 分别比首届创新大会召开前的2010年增长30.1%、71.7%、82.8%、124.3%和30.6%。全行业在科技活动费用的支出上, 2013年达到513.2亿元, 是2011年的174%, 比2011年投入费用增加了218.6亿元。可以推断, 这些成绩的取得, 有着“技术创新”和“管理创新”拉动带来的贡献。

改革与发展的实践, 使勘察设计行业的生产力得到了前所未有的解放和发展, 企业的组织形式、管理理念、市场意识等方面发生了巨大的变化, 以现代化管理取代传统管理正在成为行业的主流, 信息化的先进技术为企业的管理创新与技术创新提供了有力支撑, 形成了“两个轮子”并驾齐驱的行业发展态势和今天的大好局面。但是, 近几年我们行业在管理创新方面仍然存在一些尚须进一步解决好的问题, 主要表现在以下几个方面:行业组织结构与企业组织模式如何尽快适应市场经济发展规律的要求;企业品牌、文化等无形资产价值管理如何与企业经营管理做到有机的协调及互动;企业跨地域跨职能的综合管理如何在统一的信息平台上实现顺畅兼容;影响和阻碍设计体制改革的体制机制障碍如何破解等。这些问题的存在既不容回避, 又时不我待。笔者认为, 解决这些问题的主要出路在于深化改革和创新。创建科技型企业, 对勘察设计单位来说是一个前无古人的事情, 在创建过程中的点点滴滴, 汇总起来, 或许对来者有一定参考意义, 总结如下:

缘起:河南省建筑设计研究院有限公司前身为成立于1953年的河南省建筑工程局设计室, 是国家首批成立的勘察设计单位, 在历史发展中为河南省的建设事业做出了突出贡献并取得骄人的业绩。2003年河南省建筑设计研究院按照国家和河南省政府要求, 在河南省勘察设计行业的推动下和河南省建设厅的直接领导下, 拉开改制的帷幕, 经过不懈努力和辛勤工作, 先后通过了《职工安置方案》《股权设置和结构设置办法》及《公司章程》并通过全体员工通过及股东会表决。2007年6月1日, 河南省建筑设计研究院有限公司在河南省工商总局登记注册成功, 标志公司正式成立, 改制成功。改制后, 公司按照企业化的标准, 对原有事业编制进行公司化改造, 从员工身份转化到思想转化, 机构设置到股东会的召开, 经营思路, 发展战略等作出重大转变, 从根本上抹除了事业单位的痕迹, 开始企业化的征程。为了鼓励勘察设计行业改制, 国家建设部曾经专门下发文件作出转制为科技型企业的发展方向, 要求省市在各方面确定优惠政策, 使改制顺利进行, 但我公司从开始改制到成功并未有确定改制为科技型企业的目标。

2008年后, 公司逐渐认识到勘察设计行业必须有自身的技术优势, 通过占领技术的高地来为企业的市场竞争扎上翅膀, 同是, 河南省建筑设计研究院有限公司的名称中, 不仅有勘察设计的主营业务含义, 还有研究的内涵, 如何把研究的内涵实用起来, 赋予意义并应用与实际, 也需要公司做进一步思考。在科技创新, 促进企业发展的市场大环境下和经济社会发展的潮流驱动下, 公司决心启动科技型企业发展的步伐。2009年初公司以技术质量处为主, 涵盖财务处、计划处, 人事处、办公室进行科技型企业创建的各项准备工作。针对自身对科技型企业认识知识和行动缺陷, 公司邀请了专门的中介公司, 帮助进行科技企业申报工作。有了专门的机构和人员以及专业中介公司的帮助, 经过三年的精神准备和基础夯实, 公司终于在2012年7月取得科技型企业的认证, 为所有努力的付出画上了一个圆满的句号。工作中的经验是:

1必须提高对科技型企业的认识

科技型企业是社会经济和世界发展的潮流, 创新是未来发展的主题。勘察设计行业是服务业, 创新应用于公司经营和管理的全过程, 勘察设计行业是高级知识分子密集的地方, 为科技型企业的创建和发展提供了人才保障和智力支撑。申报科技型企业成功能为公司节省一定税费和争取地方及国家的优惠政策, 所节省的资金, 同时有能够反馈用来企业的科技研发, 取之彼, 用之彼, 取用均由企业自行掌握, 也为科技型企业的发展赢得了资金的支持。同时, 企业标志上科技的名牌, 有利于企业的市场竞争, 市场竞争法则为人无我有, 人有我优, 科技型企业恰恰在有和优上做了文章, 称为企业市场竞争的独门秘籍。2013年在河南省勘察设计单位推动的科技型企业推动企业发展生产经营的竞争调查中, 我公司按照要求进行摸排, 发现2009至2012年的3年中, 科技型企业为公司市场经营取得近1个亿的生产额, 是公司3年生产总额的30%, 数字和实际印证了科技型企业带来的优势在逐渐显现, 可以预见科技型企业对公司主营业务发展将起到越来越大的作用。

2要有领导高瞻远瞩和大力支持

企业发展的关键, 在当前企业是领导人的企业, 企业文化也是领导人的文化。企业领导人是否有高瞻远瞩的目光, 也决定企业未来的发展方向, 领导的推动自上而下, 能促进工作开展, 推动工作进度, 加大工作的力度。同时, 企业申报科技型企业的过程中, 还要有领导人参与成立的组织机构, 相关部门人员参与, 共同合作, 齐心协力。比如需要生产部门的科技人员进行科技立项研发, 软件著作权开发, 专有专利的申报等, 还要有财务上对资金的分配, 人事对科技人员的确定, 技术对科技人员研发的管理, 计划对科技在生产中应用的统计等等。这些都缺一不可。因此科技企业是一项集体荣誉, 一个企业的员工都应该融入其中, 享受科技企业带来的福利, 为科技企确定努力。

3要有科技型企业的平台后备

按照河南省规定, 科技企业申报不是一蹴而就, 而是一项长期工作, 科技企业申报成功后还要年审, 每年还要至少6个科技研发立项, 一项发明性专利或者3项实用性专利等, 这些需要企业有专门机构进行管理推动。我公司以技术处为主管部门配合财务人事确定了科技型工作的日常任务。每年5月由专业技术人员申报, 由技术处组织专家对立项工作进行评审, 同时下发文件确定研究立项内容、时限和责任人。为提高技术人员的积极参与性, 我公司目前还在筹备科技型企业资金使用的办法, 对各个研发项目进行资金扶持。这些构成科技型企业发展的后续平台, 为科技型企业的发展打下坚持基础。

勘察设计企业 篇2

自检报告

沈阳市建委设计管理处：

为认真贯彻落实贵科《关于全省勘察设计企业2014-2016年资质动态核查工作安排的通知》（辽住建勘[2014]6号）文件规定，我公司对照检查内容认真开展了企业资质复查工作，现将公司具体情况汇报如下：

1、公司于2013年11月22日取得了建筑装饰工程设计专项乙级资质。期间企业的资质及人员无变化；2、3、4、5、6、本次自检结果为：合格。现报请贵处，请贵处予以核查为感。

辽宁盛大建设工程有限公司

2014年6月5日 注册人员和技术骨干满足资质标准要求； 满足开展勘察设计工作所必须的其他技术人员；

勘察设计企业改制探索 篇3

关键词：勘察设计 企业改制 探索

高校勘察设计企业同其他企业有所不同，具有比较特殊的背景，从国内当前情况来看，其成功改进的例子极为少见。2003年，在发改委的领导下，全国勘察设计企业改制工作正式开始实施，到了2004年底，全国勘察企业基本改制结束。在改制过程中，对国有资产的盘活和使用、改制工作的具体步骤、理清企业与学校的人事关系、企业现有员工编制的解决、健全企业内部治理结构等方面进行了彻底的创新与改革。企业经过改制之后，产权关系更加明晰、内部治理结构逐渐趋向于现代企业治理方式、一改传统的高校附属企业的低效率经营思想。改制以来，企业经济效益一直保持平稳增长，市场竞争力不断增强。

1企业改制前情况概述

1992年，中国矿大学土木技术有限公司挂牌成立，企业依托学校资源，将学科研究成果转化为市场经营业务。公司成立之初，积极抢占市场最高点，以提高企业效益、为社会服务为企业主要发展目标，经过多年的拼搏和进取，公司在市场上占据了一席之地，在行业内颇有名气，在江苏省内勘察行业具有比较重要的影响力和知名度。

中国矿大土木公司注册资本100万元，创始人是学校土木系部分教师，是一家获得国家甲级资格认证的土木行业企业，主要业务涉及施工勘察、工程设计、质量监理、业务咨询、施工监测、乙级工程测量、乙级水文地质、乙级地质灾害勘查等方面。目前，公司在徐州、苏州设立了分公司，总公司内部设置办公室、测绘部、地质条件评估部、土木项目部等部门，公司财务归口到学校财务处统一管理；目前公司在编员工37名，其中有4名学校教师在编人员，合同编制员工3名，聘任专家3名，借用学校工勤人员2名，其他人员均为公司面向社会公开招聘，实行劳务合同管理。最近一年公司营业收入超过一千万元，公司资产总值达到800万元，能够顺利完成校领导下达的年度经营指标。公司主营业务围绕上述资质来开展，主要市场分布在省内，集中在苏州和徐州两地，并向四周辐射。总体来说，公司凭借多年扎实经营，得到了客户和地方政府的一致认可，公司主营业务已获得ISO9001-2000资格认证，公司经营管理制度和决策机制不断健全和完善。同时，应该注意的是，公司与其他校办企业一样面临着诸多经营困难，例如体制不顺、资金、财务等分割管理的障碍，影响了公司进一步发展。

2依法合理处置国有资产 确保国有资产保值增值

中国矿大土木公司由学校土木系部分教师集资创办，学校不是直接出资人，改制过程中如何处理公司资产是教师关注的重点问题。针对这一问题，学校广泛征求教师们的意见，民主讨论和决策，制定了一个令所有教师都满意度处置方案。

首先，严格遵守保证国有资产完整的工作原则；其次，根据国资委的文件精神，不断实现国有资产增值；最后，考虑到广大教师对企业发展作出的贡献，在不违背国资委改制文件和精神的前提下，尽可能弥补教师的经济损失。改制工作小组根据上述原则，对于超出预定资产价值的部分，拿出部分作为先进奖励；聘请具有资产审核资质的会计事务所核查企业资产，保证资产全部登记在册；借助国有资产交易市场，将企业固定资产转让给新企业，并根据政策法规给予适当的折扣，做到符合文件要求，又不让教师利益受到侵害。

3妥善安置职工　确保社会合谐

中国矿大土木公司虽然员工规模不大，但是用工性质十分复杂。员工的分流和处置决定了改制能否真正成功。为了妥善解决好公司员工的去留问题，学校发布了《土木公司企业改制转型人员安置方案》，对公司不同编制人员做出了详细的安置方案。主要经验有：　老人沿用旧办法，凡是属于学校事业编制的人员，都回到原来工作岗位；如果刚好达到退休年龄的，退休待遇由学校与企业共同承担；新人采用新分流办法，企业招聘的员工由企业决定其去留。通过这种人员安置方案，改制前的企业员工都被保留下来，并承担其的全部工资福利的支付责任，按照劳动法缴纳各种保险；对于学校人事编制的人员，企业支付给学校借用费用之后，继续对其进行聘任。　人员安置方案让所有员工都感到满意，保证了改制工作的稳定开展。

4积极探索改制方式　科学规划

企业要不断提高自身的经营管理水平和效率，要按照现代化企业管理制度来组织经营活动，并逐步引入股份制。由于土木公司属于知识密集型企业，固定资产相对较少，技术人才相对较多，因此学校放弃对固定资产的所有权，用改制前企业的无形资产入股，形成学校、创办人、员工共同持股的股份制管理格局。这种改制方法，既保证了国有资产的完整性和增值可能，又维护了全体教师职工的个人利益。通过资产改制，企业与学校划清楚了资产所有权的关系，既帮助企业脱离了不必要的行政干预，又能够有效激励企业员工工作积极性，还能够有效实现学校资产的增值保值，可谓是一个万全之策。

5结束语

通过改制，企业的内部治理结构更加科学合理，企业拥有更独立的经营决策权，强化了企业的市场主体地位，提高了企业经营效率和资产保值能力。企业用实际行动证明了改制工作的成功：企业完成了首次增资扩股，突破了资金限制，规模不断扩大，营业收入不断增长，市场份额不断提高，正朝着更宏伟的目标迈进。

参考文献

[1]　李嘉.　勘察设计企业并购模式的选择[J].　中国勘察设计.　2010（03）

[2]　杨静.　中小型改制设计企业发展策略探析[J].　科技信息.　2010（18）

论勘察设计企业风险控制 篇4

企业战略要涵盖企业3年~5年内的发展问题,需要考虑对战略制定、实施和控制有重要影响的要素,这些要素都具有不确定性特征,负的不确定性就是风险,战略风险可理解为企业整体损失的不确定性。损失可能是经济利益损失,也可能为非经济利益损失(如竞争优势减弱),或者两者兼有[1]。

企业风险具体包括经营风险、投资风险、技术开发风险、合同风险、多元化业务风险等。勘察设计企业的风险主要包括由质量和安全事故引起的企业信誉危机和政府严格监管的经营风险以及财务风险等。风险控制的工具包括:风险回避、风险降低、风险转移和风险保留[2]。

2 经营风险控制措施

近年来国家建设规模扩大、工程项目数量多、周期缩短,造成勘察设计任务不断加重,企业内经验丰富的工程技术人员捉襟见肘,情急之下只好委派刚出校门的研究生或大学生承担项目经理或技术负责人的职责,项目质量安全存在一定程度的失控,存在生产经营风险,即人力资源风险。对此,笔者认为,企业重点需从以下几方面进行风险控制:

1)企业管理层增强风险控制意识

企业管理层要能够对即将发生的风险进行识别,并且恰当地衡量、分析风险,据此提出解决办法和控制措施。目前许多勘察设计企业的一些项目,尤其是外地项目任务重,工期紧,利润少,外地业务实施时不能充分利用总部的技术和质量管理资源;同时外地的经济、社会环境与总部所在地存在一定的差异,未知困难比较多,可能存在着合同违约、质量不达标或赶工期,造成安全事故等风险,使得领导决策处于两难的境地。所以,企业管理层需要加强风险控制意识,充分考虑到各种风险因素,对项目成本和利润进行科学预测和分析;或放弃风险较大的工程项目;或项目实施时采取有效的措施消除或规避合同承诺以及定价风险。

2)制定风险管理措施,建立风险管理流程

风险管理的流程与活动应该与企业的生产经营活动形成一个有机的整体,即将风险管理整合到企业的经营业务流程之中,由此来控制运营风险的产生[1]。

风险控制过程包含许多与企业内各职能部门的沟通与互动———前期的信息收集,中期的措施实施以及后期的评价考核等;以及与企业外部关系人的沟通。例如,设计人员完成设计文件后仍需深入施工现场,加强与施工单位技术人员的沟通,一方面对原设计内容进行修改、完善、优化;另一方面将设计意图或技术资料等信息准确传递给施工技术人员,及时纠正由于理解设计文件偏差所造成的质量隐患(即风险降低)。在公司的设计流程管理中即需要加入设计人员到现场指导施工作业的内容以降低风险。

3)引导企业文化建设,加入风险理念

员工对风险的重视程度直接影响着风险管理的实施及效果。勘察设计企业的员工大多受过系统的专业教育,大多具有本科以上学历,视野开阔,学习能力强,知识面宽等较高的个人素质,容易认可“风险控制是每个人的工作”的理念。风险控制是企业全部职能部门和员工都参与的管理活动。要通过企业文化的建设引导员工真正理解风险控制的重要性。

4)控制合同决策风险

随着企业承揽建设项目的规模加大和环境的变化,不可控因素增多,企业的决策风险也不断加大。许多业主利用企业急于承揽工程项目的迫切心理,在签订合同时附加某些不平等条款,使企业在履约开始即处于不利的地位,陷入合同陷阱[3]。在这种情况下,企业需加强决策风险控制的能力建设:一是在承接工程项目前首先分析、明确风险点和风险环节,有针对性地在合同谈判中即转移或规避风险;二是履约时对于可以控制、管理的风险采用专业机构、工具和手段,转移和管理风险(即风险转移)。例如,对测绘使用的重要仪器设备保险或重大风险项目进行专门人身保险等;采取业务外包来减轻资金或人力资源短期需求的风险。

5)加强项目经理的培训与管理

勘察设计企业的发展战略目标大多定位为工程咨询公司,逐步实现单纯的技术盈利模式转变到技术+管理的盈利模式。工程咨询项目涉及工程前期的可行性研究阶段到工程竣工甚至运营管理阶段,工作内容和范围远远超过勘察设计项目,对项目经理提出了很高的要求。项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目全面负责的管理人员,其管理能力直接影响和决定工程质量、安全、成本和效率的高低。由于勘察设计单位的项目经理通常是由专业技术人员承担,通常专业技术水平较高,但大多没有经过项目管理方面的培训,项目经理如果缺乏某些合格的经营管理素质必然会带来各种质量、安全以及亏损的风险。公司应加大对有管理潜质的员工的项目管理培训,对风险较大的项目选派优秀的项目经理。

6)加强各级管理、技术人员及施工作业人员的质量安全管理技术培训

勘察设计企业的许多勘察、测绘和检测项目等包括一些外业工作,一旦发生质量安全事故,不仅给伤者及其家庭带来不幸,也给企业带来法律责任风险和直接间接的经济损失,直接关系到企业的生死存亡,所以必须加强作业人员的操作技能、安全知识培训教育,重视质量安全隐患的排查工作,加强内部的检查监管,奖励处罚并举。

笔者工作的上海勘察院所发生的浦东某项目安全事故可以说明后果的严重性。该项目的钻探取样工作由于技术交底和培训的不到位,班组施工过程中偏移设计的孔位,钻杆掘进时碰到地下10k V高压电缆,一名工人当场死亡。事故对逝去的工人的家庭的伤害是巨大的,同时,事故发生后,项目建设方上海浦东项目建设管理公司禁止上海勘察院参与该公司的招投标工作1年,公司的品牌信誉受到了无可挽回的损失。

7)进行风险预警分析

在项目实施过程中,不断收集和分析各种相关信息:进行工期、成本的跟踪分析、合同执行情况分析、各种质量监督报告以及现场情况报告等,及时了解工程风险,捕捉风险前奏的信号,提前对风险做出反应。

8)进行危机管理、应急制度建设

危机管理是及时针对危机评估出来的结果与行动方案,通过系统化的管理体系、决策过程、执行及追踪考核等程序,以达到保护员工、维护企业资产以及重视社会公众利益的目的。危机管理着重于防患于未然,企业应建立危机管理系统,强化危机意识,尽可能将危机消灭在潜伏期,做到防微杜渐[4]。例如,对于质量事故项目负责人首先进行预警初判和报告,然后根据事故等级将情况迅速汇报至相关领导和部门,公司启动危机处理应急预案:(1)组织有关人员,尤其是专家参与,成立危机处理小组;(2)参考已有的工程质量事故的处理经验及获得的信息从各方面评估其损害性,制定应变方案;(3)方案制定后领导分工负责,执行时密切关注事态发展,以及时修正方案,减少危机发生时仓促应对造成更大的损失。

3 财务风险控制

勘察设计企业为提供智力的技术服务单位,现金流量主要构成部分为销售商品(提供技术服务)、接收劳务支付的现金以及支付给职工和为职工支付的现金;同时勘察设计公司一般基本依靠自有资金运营,所以筹资风险较小。工程咨询公司盈利模式的发展趋势是与客户(业主)共同开发,共同承担风险,对资金的需求较大,存在一定的现金流动性风险。除此之外,勘察设计企业财务风险主要包括:第一,信用风险,即企业的应收账款得不到回收的风险;第二,收益分配风险,即公司在分配净利润时,分配的选择和权衡会对企业未来的经营活动产生一定的不利影响。财务风险控制除严格成本管理外,还应采取以下具体措施:

1)在信息化管理基础上建立风险责任制

财务部门应依托信息化管理平台,一方面对资金的使用状况进行控制;另一方面从项目合同签署之日起,将该项目的合同应收款项纳入财务管控范围。日常管理中结合项目进展情况或合同阶段成果的验收,根据客户的性质及应收款账龄的时间对项目经理进行催收提示,并对催收情况纳入考核体系中,防范财务风险。

2)进行有效的资金管理,控制资金风险

资金统一调配和使用,加强成本和利润控制;在资金的流入、流出环节,加大控制力度,防范由于交易关联方资金出现问题影响企业的资金链的正常运营。严防工程款拖欠,从业主资信评估、资金到位管理、竣工验收结算、拖欠资金追讨几方面落实责任,严格监管,不留利润外部沉淀和流失的缝隙。

3)健全各项收款管理制度

(1)完善合同管理制度。财务管理部门在进行各种经营活动时应尽可能采用统一的格式文本合同,其中合同应对收款条件的约定根据能够提供的阶段成果尽量细化(如可分为合同签订、外业工作完成、中间审查、图纸递交、后续服务等阶段)。从收款源头上就设法杜绝了收款风险的产生。

(2)财务部门指定专人负责管理应收款项,将信息及时准确反馈给各级管理者。对账龄较长的欠款,组织单位的法务部门进行专项催收。

(3)建立内部的信用管理制度。根据客户的信用标准制定收款政策。定期对用户进行信用评估,减少坏账发生的可能性。例如一般政府业主能够按时支付工程款项,信用等级高,民营房地产企业容易产生拖欠工程款和项目工期拖延现象,信用等级较低。

4)进行合理评估,减少收益分配风险

企业制定收益分配政策时应考虑:一是在提高企业经营效益的基础上,争取使投资者每年的收益率呈平稳递增趋势;二是考虑企业下一年生产情况和资金使用来源,满足企业扩大再生产需要,尽力降低资金成本;三是结合企业偿债能力强弱,确定收益分配率的大小;四是企业划拨出一部分盈余基金作为财务风险基金,如偿债基金,增强抵抗财务风险的能力(即风险保留)[5]。

4 结语

企业运营中风险的控制是管理的核心问题。风险因素对战略决策和战略管理的过程有着非常重要的影响,避免灭顶风险比获取超常收益更重要[6]。风险控制的有效性源于企业防范机制的建立、执行和持续改进。企业发展战略中如充分考虑到企业的风险和制定有效的控制措施,就能一定程度上增强企业的抵抗风险能力,在激烈竞争的市场中获得一席之地。

参考文献

[1]叶陈刚,郑君彦.企业风险评估与控制[M].北京:机械工业出版社,2010.

[2]田冠军.竞争战略风险与风险控制决策-奇瑞的解读与思考[J].财会通讯,2008(5):117.

[3]郭要强,赵永辉.建筑施工企业风险控制与分析[J].中小企业管理与科技,2010(8):129.

[4]田本.企业发展引擎[M].北京:华夏出版社,2003.

[5]刘辉.浅谈勘察设计行业财务风险控制[J].现代交通技术,2010,7(4):105.

全国先进工程勘察设计企业名单 篇5

北京城建勘测设计研究院有限责任公司 北京市市政工程设计研究总院

北京市建筑设计研究院有限公司 北京市勘察设计研究院有限公司 天津市市政工程设计研究院

天津市建筑设计院

河北建筑设计研究院有限责任公司 河北建设勘察研究院有限公司

山西省建筑设计研究院

山西省勘察设计研究院

内蒙古工大建筑设计有限责任公司 辽宁省建筑设计研究院

大连市建筑设计研究院有限责任公司 吉林省城乡规划设计研究院 哈尔滨工业大学建筑设计研究院

上海市政工程设计研究总院(集团)有限公司 上海现代建筑设计集团有限公司 南京长江都市建筑设计股份有限公司 江苏省邮电规划设计院有限责任公司 安徽省建筑设计研究院有限责任公司

中国联合工程公司 浙江省建筑设计研究院 福建省建筑设计研究院

厦门合道工程设计集团有限公司

江西省交通设计研究院有限责任公司

山东省建筑设计研究院

河南省城乡规划设计研究院有限公司 中南建筑设计研究院股份有限公司 武汉市政工程设计研究院有限责任公司 湖南省建筑设计研究院 广州市设计院

广东省建筑设计研究院

广西自治区建筑科学研究院设计院 海南省建筑设计研究院 重庆市设计院

中煤科工集团重庆市设计研究院 中冶赛迪工程技术股份有限公司 四川省建筑设计研究院

中国建筑西南设计研究院有限公司 昆明市建筑设计研究院有限责任公司

贵州省建筑设计研究院 西藏自治区建筑勘察设计院 西北综合勘察设计研究院

中国建筑西北设计研究院有限公司 青海工程勘察院

甘肃省建筑设计研究院

宁夏建筑设计研究院有限公司 新疆玉点建筑设计研究院有限公司 新疆生产建设兵团勘测规划设计研究院 中国人民解放军成都军区空军勘察设计院 中国电子工程设计院

中讯邮电咨询设计院有限公司 中铁第一勘察设计院集团有限公司 中铁二院工程集团有限责任公司

中交第二公路勘察设计研究院有限公司 四川省交通运输厅公路规划勘察设计研究院 黄河勘测规划设计有限公司 中水淮河规划设计研究有限公司 北京中宇瑞德建筑设计有限公司 中国民航机场建设集团公司 青岛海洋工程勘察设计研究院 中国航空规划建设发展有限公司 中国建筑设计研究院

中国市政工程华北设计研究总院 建设综合勘察研究设计院有限公司 中国成达工程有限公司 中国石化工程建设有限公司 中国寰球工程公司

中煤国际工程集团北京华宇工程有限公司 大地工程开发（集团）有限公司 中石化上海工程有限公司

中国电力工程顾问集团华北电力设计院工程有限公司 中国中元国际工程公司 中冶京诚工程技术有限公司 中国海诚工程科技股份有限公司 中国昆仑工程公司

天津水泥工业设计研究院有限公司 中国核电工程有限公司

勘察设计企业分支机构的风险与防范 篇6

摘 要 近年来，越来越多的大型勘察设计企业通过增加分支机构数量实现经营规模的扩张，但同时在管理上就面临越来越大的风险。分支机构管理主要风险包括设计质量风险、合同风险和财务风险。本文提出通过建立内部控制制度来降低分支机构管理风险。

关键词 分支机构 风险 内部控制

近年来我国经济快速发展，房地产项目和大型基建项目的不断开工，为建筑行业服务的勘察设计企业的规模也不断地扩大。为了发挥专业机构的品牌效应，实现规模经济效益，越来越多的勘察设计大型企业在经济热点地区设置下属的分支机构。随着分支机构数量的增加，大型勘察设计企业在管理上面临的风险就越来越高。如何防范分支机构数量增多带来的经营风险就是摆着大型勘察设计企业面前的一个重要课题。

一、分支机构众多的成因

近年来我国国民经济一直保持稳定的发展，这为勘察设计企业的发展提供了坚实的基础和广阔的空间。2008年国家为应对金融危机而投资4万亿，使一大批重大基础设施项目集中开工。广州为举办亚运会，投入大量资金进行城市建设项目，尤其是市政工程、园林景观的开工量不断增加。建设市场的需求使勘察设计行业进一步细分。国家政策投资的热点地区都是勘察设计企业希望开拓市场的地区。若能结合当地的优势资源，针对大型的基础设施建设项目，充分利用勘察设计大型设计院的品牌效应，大幅提高当地设计市场的占有率，大型勘察设计企业纷纷在经济热点地区设立分支机构。因此，勘察设计企业向集团化经营演化，设立不同类型的分支机构，主要源于企业所处经济环境的竞争性，以及企业对利润最大化的追求。

勘察设计企业设立的分支机构有两大类：一是独立法人的子公司；二是非独立法人的分公司。根据《中华人民共和国公司法》第十四条“[分公司与子公司]公司可以设立分公司。设立分公司应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任”，上述规定导致两种不同的分支机构形成。一是分公司是与总公司相对应的。作为法人的公司，根据生产经营活动的需要，在公司内部按照业务分类各地域范围，采取设置分支机构的方式进行管理。分公司是分支机构的一种具体形式，是总公司的下属机构，不具有法人资格，不能以自己的名义独立对外参与民事活动，因此它的民事责任由总公司承担。二是子公司是与母公司相对应的，与母公司之间是被控制经营管理的关系，也就是它的全部或者部分出资由母公司持有或控制，除此之外，子公司同其他公司地法律地位上没有什么区别，仍然是根据《公司法》设立的独立的公司法人，独立承担民事责任。

勘察设计公司在夸地域上设立的分支机构一般都是以分公司的形式为主，设立子公司的比较少，主要是从品牌效应、企业资质的使用、提高企业的竞争能力等方面考虑的。

二、分支机构管理存在的主要风险

1.设计质量的风险

设计质量的好坏不仅仅关系到企业的声誉问题，更重要的影响到以后的投标和中标以及企业生存问题。成立众多的分公司，对设计质量如何控制，如何避免风险的发生对总公司来说是首要考虑的问题。例如某设计总公司下面某分公司的成立是由当地的设计室与总公司合作成立的，当地的设计能力可想而知，总公司应根据各工种的要求配备设计老总对质量进行把关，但实际情况是在总院是很难派出技术实力很强的人员，在长期异地工作很多设计人是不愿前往的，只能通过提拔新人来解决，实在无法解决的让总公司的老总兼职审核或把业务外包给其他的设计公司，这是产生设计质量风险的其中一个重要原因。还有其他一些情况也会带来的设计质量风险，如没有充分考虑设计所需的时间，在时间紧迫下留给审核校对的时间很少，就算发现问题也没时间全部修改就仓促出图等。

2.合同管理的风险

勘察設计企业对分公司的合同管理存在有以下的风险：一方面是合同的订立与执行的风险。具体而言包括合同协议中存在着违反国家法律法规的行为，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失：合同协议不完整，权利义务不明确或未签订书面合同协议而造成企业资产的损失；合同协议未经审核或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致信誉和经济的损失；合同协议未恰当履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。二是合同的签订后总公司的信息管理的风险。具体包括由分公司签订的合同有意或无意不报总公司备案检查（特别是具有出图章的分公司），而与一些没有相关资质的单位出图而加盖出图章，很可能导致监控不当而造成企业资产、信誉的损失。

3.财务管理风险

勘察设计企业对分公司的财务管理风险主要有几个方面：一是资金活动的风险；二是资产营运环节的风险；三是收款环节的风险。资金活动的风险主要有资金调度不合理，而导致企业陷入财务困境或资金冗余；资金活动管控不严，而使资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。当分公司的资金有一定的积累时，投资决策不当而引发过度扩张或错过发展的机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。

资产营运环节的风险主要有财务报销手续不完善，原始单据没有经手人、证明人、审批人的签名；外聘劳务用工方面没有统一制度，可能导致虚增成本；银行账户的设立、使用管理没有统一的制度，不能确认是否存在有账外账的问题；没有完善的固定资产管理制度，没定期核对资产的明细，有可能导致资产的盘亏、盘盈、毁损的情况出现而不知情；或固定资产已过了使用年限且不能继续使用的而没有及时办理报废的手续，虚增了固定资产的价值；业务外包时存在价格确定不合理，没对承包人资质进行审核，可能导致企业遭受损失；业务外包存在商业贿赂等违法行为，可能导致企业相关人员涉案。

收款环节的风险主要有：没有完善的应收款项管理制度，主管生产经营的部门没有负起催收的责任；没有定期与客户核对应收账款、预收账款、投标保证金等往来款项，可能导致通过现金方式往来的款项被非法占用或挪作他用。

三、内部控制在降低分支机构管理风险中的应用

勘察设计企业对于分支机构管理中的风险，在实践中主要是通过建立内部控制制度来防范的。在企业内部治理中建立内部控制可以减少虚假的会计信息，缓解信息不对称，保护企业资产的安全、完整，从而确保企业在正确的轨道上运行。良好的内部控制是完善公司治理的重要保证，健全的公司治理又是内部控制有效运行的基础。

1.制定并落实出图章管理

根据勘察设计企业的自身特点和要求制定并落实出图章的具体可行的管理办法，明确出图章的使用范围只限于本企业负责设计的各阶段设计文件及负责咨询的设计文件。需盖章的图纸须标明项目名称、图别，图纸的图标必须满签，出图章的管理人员需认真核对签名人员是否具备相应的任职资格，同时要求提供校审意见书，对于意见书上提出的意见核对有否有修改人和较对人、审核人再次签名确认。

2.对合同进行分级管理

勘察设计企业在分支机构合同订立前应了解客户的主体资格、信用状况等有关内容，确保对方具备履约的能力。涉及较高专业技术的合同更应记录并保存好谈判过程中的重要事项参与人员的主要意见。对合同文本严格审核，合同的主体、内容各形式是否合法，合同的内容是否符合企业的经济利益，合同的权利和义务、违约责任和争议条款是否明确等。同时企业建立合同专用章的保管制度，合同要有编号、审批及法人代表或其授权的代理人签署后，方可加盖合同专用章。

根据企业的实际情况，把设计合同分为“总公司管理”及“分公司管理”的两级管理，具体按专业单项工程等工程系列划分范围。其中由总公司管理的工程项目范围可根据业务的实际情况划分，如技术要求复杂或影响较大的重点工程；单体建筑面积超过10万平方米的公共建筑；总建筑面积超过60万平方米的住宅小区；按五星级标准设计的酒店工程；面积在超过1平方公里的详细规划等等。在确定好范围总公司管理的合同范围外所有承接工为分公司管理。有时需视工程项目的特性和承接该项目的分公司的人力资源情况，最后由总公司的总工确定该项目为“总公司管理”或“分公司管理”项目。由分公司管理的全部合同要有一份在总公司备案，一来可以对合同履行实施进行有效的监控，二来对设计图纸上的出图章的正确使用有据可查，以定期或不定期抽查出图章有否被非法使用。

3.设立内部审计部门

勘察设计企业可以成立内部控制专职机构或岗位，专门负责内部控制企业内部各部门之间的组织协调和日常事务工作，制订内控手册并组织落实，指导内控与其他经营计划和管理活动的整合。内部审计部门在评价内部控制的有效性以及提出改进建议等方面起着关键作用。通过授予适当的权力确保履行审计职责，追查异常情况和提出处理处罚建议。

4.由总公司指定业务外包的承包单位

勘察设计企业在设计任务繁重时往往寻求合作伙伴，为了确保设计质量，对承包单位的选择是非常重要的。总公司应考虑成本效益原则，避免将核心业务外包，建立外包的管理制度，制订实施的方案，总公司从分公司当地候选的承包方中确定一家或两家的最终承包方，签订业务外包合同，明确彼此的权利义务，同时所有外包合同要给一份总公司留档备查。通过强化业务外包全过程的监控，防范外包风险，充分发挥业务外包的优势。

5.建立岗位轮换制度

企业制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、周期和方式等，全面提升员工的素质。如各分公司管理人员进行定期轮换岗位，可以减少在某一职位任职时间过长而有漏洞可乘。总公司对分公司管理人员轮岗，可以选择若干重要部门进行轮岗；对于普通管理人员，可以按照部门职能的衔接关系从前向后或从后向前轮岗。轮岗不仅是岗位的轮换，更是知识、信息、技术和经验的交流，是企业在管理中以人为本的具体体现，对个人和企业的发展都具有重要意义。

6.建立统一的财务制度

总公司要求各分公司设计费统一由总公司收取，然后根据相关的预算和业务需要划回分公司，可避免收入账外账的问题，同时监管合同的执行情况，大大降低资金活动的风险。总公司根据经营需要统一设定明细科目，以便统一口径、统一核算、有效分析。从企业内部控制及管理要求出发，编制一份专门的会计政策、会计制度给相关人员，以便汇总和考核。通过建立完善财务管理制度，通过日常监督和专项的监督减少营运风险的发生。

随着经济的发展勘察设计企业规模的发展扩大，只有通过不断完善对各分支机构内部控制，加强工程项目设计流程各环节的质量控制，在规避主要风险的同时对其他的潜在风险也应引起重视防患未然，在物竞天择的社会取得更大的经济规模效益。

参考文献：

[1]彭志国,刘琳.企业内部控制与全面风险管理.中國时代经济出版社.2008.11.

[2]企业内部控制编审委员会.企业内部控制配套指引解读与案例分析.立信会计出版社.2010.5.

[3]李连华.对子公司的控制—理论、实务、案例.大连出版社.2009.1.

勘察设计企业转型与能力提升 篇7

1 工程咨询行业正在向具备一体化能力的大型总包和具备专业能力的小型事务所两个方向分化

从国外的工程咨询行业的发展趋势来看, 工程咨询行业正在向具备一体化能力的大型总包和具备专业能力的小型事务所两个方向分化。而我国目前的勘察设计企业以“大综合”和“小综合”为特点, 行业结构和国外差异较大, 但是随着行业的发展, 行业的格局最终会同国际接轨, 国内勘察设企业应根据自身的条件选择合理的转型方向和转型模式, 以应未来的激烈竞争。

1) 从国外的发展历程看, 工程咨询企业规模呈现两极分布

根据材料显示, 发达国家和地区的工程咨询业的产业结构呈明显的金字塔型:低端是数量最多专业咨询公司、事务所, 占整个市场的60%至95%;中端的是数量较少以技术、管理、专业化为主的各类专业工程公司, 一般在5%至40%;顶端的是极少数资本、技术、管理密集、综合型、跨领域的工程公司, 一般在0.1%至0.5%。

发达国家这种结构, 反映了其工程市场的特点。大型公司以总承包业务为主, 以先进管理能力充分整合下游的中小型公司, 而下游的中小型公司以其技术的专业性与上游总包商形成互动, 行业结构分化明显。

2) 中国的工程咨询产业结构有待优化

中国产业组织结构则是中间大, 两头小, 行业结构同质化严重。因此, 对国内工程咨询企业来说, 最佳的选择应是进行行业重组, 加强横向和纵向联合, 构建战略联盟。应打破地域和行业、专业界限, 走强强联合之路, 共同发展。按照有利于专业化分工和项目全过程咨询服务的原则, 相对集中人力、物力、财力, 形成以少数有实力的大企业为龙头, 以专业化和特色服务为特色的小公司为主体的行业结构, 最终改变和优化现有的行业结构。

2 一体化公司需要具备的能力

1) 品牌管理能力

目前, 无论是国际的工程市场还是国内的工程市场, 其竞争程度都日趋激烈, 这使得“品牌管理”能力的地位随之提高, 国外的工程咨询公司在经历了上百年的发展之后, 已经凭借自身的实力打造出成功的企业品牌。例如AECOM在中国实施“一主多辅”的品牌策略, 以香港为跳板, 将目光投向中国内地市场, 并很快在内地市场开始同时运作AECOM茂盛、AECOM易道、AECOM安社三个品牌, 而主打品牌则是AECOM茂盛。

良好的品牌赢得了市场机会, 使得整个公司有了持续运转的前提, 并且良好的品牌管理能够使公司积聚优势资源, 提升公司实力, 在未来的竞争中保持优势。品牌管理能力已经成为勘察设计行业关键成功要素之一。

2) 资源整合能力

工程咨询的业务性质以及工程项目的建设模式, 决定了工程咨询公司必须具备强大的资源整合能力, 因为从工程性质来说, 从工程的前期立项到后期的运营涵盖了诸多环节和领域, 单一的知识体系不能够满足大型项目的要求, 一个工程的立项初期到后期的运营, 所涵盖的行业和业务领域是丰富且多元的, 从这个方面来说要把一个工程项目做好, 企业必须具备强大的资源整合能力。

其次, 工程项目通行的模式是工程总包, 总包商必须具备强大的融资能力和项目管理能力, 融资能力必须要整合社会资源, 因为一个大型工程可能达到几十上百亿的规模, 靠企业自身很难独满足项目需求, 同时强大的项目管理能力是建立在对分包商的管理上, 也是一种社会资源的整合。例如豪赫蒂夫公司通过对产品模块和服务模块的有机组合, 公司可以涵盖工程项目的整个价值链。优化组合内部各个业务单元的专长和服务来为客户提供定制化的方案, 为豪赫蒂夫公司获得了更高的利润。

3) 融资能力

从全球角度来讲, 基础设施的需求增长和政府财政资源之间的差距越来越大。过去几年国际金融机构在分配资金的时候, 也已经开始从支持基础设施投资方面转向。在这种背景下, 融资能力成为参与复杂的大型基础设施BOT/PPP项目的一个关键因素。目前, 大多数发展中国家在基础设施建设方面都引进了私人资本。专家估算, 带资承包项目约占国际工程承包市场的65%。带资承包已经成为国际工程市场重要承建方式之一, 对承包商的融资能力提出了更高要求。

4) 项目管理能力

项目的大型化和业主的多元化使得总包模式得以快速发展, 专业的总包商能以相对小的成本形成较高质量的项目。但是一个大型工程是一个系统工程, 往往靠一个企业自身的实力难以完成, 这需要总包商具备良好的项目管理能力, 通过项目管理能力的提升来控制成本, 提高质量。项目管理能力牵涉到一个工程咨询企业能不能完成项目并获得盈利, 是企业生存的根本。因此项目管理能力的好坏很大程度决定了企业的生存空间。

目前来讲, 我国走出去的勘察设计企业在技术实力方面具备一定的优势, 但是总体上仍是国际工程咨询公司的分包商, 投入大、利润低, 最主要的原因是我国工程咨询公司项目管理能力的缺乏, 这种能力的缺乏限制了我国的勘察设计企业在国际市场中的业务范围和业务模式。统计资料显示, 在项目管理业务份额上美国的占比为22.3%, 英国的占比为11.5%, 法国的占比为15%, 我国仅占3.7%。单从项目管理行业的繁荣程度, 就可以看出国外的项目管理能力和水平。与之相比我们的项目管理水平还相差很远。

5) 创新能力

当今世界, 正处在大变革、大调整之中, 经济全球化和区域经济一体化深入发展, 科技进步日新月异, 产业转移步伐加快, 围绕市场、技术、资源能源的竞争日益激烈, 在这新形势新阶段, 工程咨询业面临着新的机遇和挑战。

经济全球化, 显然为工程咨询业提供了扩大业务的机遇, 但在业务合作和竞争方面出现许多新形式、新问题, 从而对工程咨询业的适应能力提出了挑战;知识经济发展, 技术进步加速, 使单个工程咨询机构越来越难以满足客户不断提高的需求, 生态环境和可持续发展问题在工程咨询中越来越占据中心位置;技术变革和科技进步将对工程咨询业产生不可忽视的影响, 对工程咨询服务质量的要求更加严格, 如果我们不能及时掌握和应用实现可持续发展的技术和方法, 就无法在市场开拓和生产经营过程中有效地把握各种机会。

3 专业化公司需要具备的能力

以上的文章中我们论证了勘察咨询行业未来的竞争格局将发生较大变化, 即公司类型的两级分化, 一级是具备强大整合能力的、具备全工程服务的大公司, 一类是提供专业服务的小公司。大的公司具备较强的项目管理和资源整合能力, 而小公司必须具备较强的技术能力和创新能力, 同时还需要符合发包方的技术标准。

1) 技术领先

这里的技术能力是指在工程建设的某项环节具备技术上的比较优势, 可以在工程建设环节中的某个小项上具备技术的独创和独占优势, 也就是说能具备同类企业不能具备的能力。但是在信息化高度发达的今天, 以及各学科之间的相互影响和交叉, 具备这类独一无二的技术的可能性很小。同时如果这类专业化公司如果具备了这类能力, 很可能通过战略联盟等方法做大做强, 从而向产业链的高端区域延伸。

很大程度上讲, 这类专业公司具备一定技术上的优势, 这种优势表现为缩短业务周期和降低成本, 包括缩减人工, 降低物耗。因为目前的勘察设计市场竞争激烈, 同类型的公司又很多, 如果在技术上不具备一定的优势将很难获得专项任务的开展。

2) 符合标准

专业化的公司必须符合标准, 因为专业化的公司很大程度依赖于上游的一体化公司, 而上游公司在承包项目之后, 将整个项目的多个环节发包给具备一定技术优势的专业化公司。在这个大体系中的专业化公司就必须熟悉上游公司的标准, 这样才能使各个工程环节之间有效衔接, 标准的不统一将带来工期的延误和成本的上升。例如我国目前很多走出去的企业在承接的任务大多是土建项目, 而设计项目却很少, 很大程度上是因为我国和国外的标准不统一, 走出去的企业需要按照国外的标准来施工, 否则将不具备承接资格。每个大型的工程总包商都有自己的一套管理模式和方法, 通过这种管理方法能够充分整合各类分包商的资源, 而整合的前提是标准的统一。因此, 专业化公司需要不同国家、不同承包商的技术指标体系, 这样才有对接的接口, 才不会被市场淘汰。

3) 注重创新

专业化公司的生存根本在与其良好的技术优势, 因此, 不注重创新很难保持在市场的竞争力的。而我国目前的研发投入却很低, 只占收入的1%左右, 很多勘察设计企业的技术投入都低于这一水平。市场上的建筑事务所和一些小的勘察设计企业, 本来应该以技术作为生存根本, 但是目前的小型勘察设计并没有将技术创新把在一个合适的高度, 而只关心在哪里能拿到项目。这种心态将降低小型勘察设计企业的核心竞争力和长期发展潜力。

4 不同性质的勘察设计企业需要根据自身状况选择转型模式和提升路径

总的来说, 我国的勘察设计企业在改革开放后取得了长足发展, 在提出让具备实力的勘察设计企业向国际通行的工程公司转型的口号后, 我国勘察设计行业的整体水平大幅提升, 但是也伴随着一些问题。如中小型企业如何转型以及向哪个方向转型, 关于这个问题政府的政策提到的很少, 不少不具备实力的中小型勘察设计企业也尝试着向工程公司转型, 企业发展模式转型的趋同化某种程度上导致了社会资源的浪费。

勘察设计企业研究及实证分析 篇8

勘察设计是工程建设的首要和关键环节，是工程建设的准绳、工程质量的基础。因此，勘察设计行业的健康发展，对整个建筑业及国民经济的发展有着重要的意义。为了面对入世后的竞争，1999年，勘察设计行业开始进行全面体制改革，改革的目标是将勘察设计单位由事业性质改为科技型企业，使之成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体，提高竞争力与活力[1]。当前，随着知识经济时代的到来，企业面临着技术更新加快的挑战。同时WTO过渡期已经结束，随着国外勘察设计机构的涌入，市场竞争更加激烈，对勘察设计行业整体实力提出了更高的要求。因此，从研究勘察设计企业绩效影响的内部因素入手，分析我国勘察设计企业规模、科技投入、人力资源与绩效的相关关系对提高我国勘察设计企业的市场竞争力，应对设计市场的激烈竞争，是很有必要的。

2 研究对象

近年来，关于各种因素与企业绩效的相关关系，很多学者已经开始关注这一问题。但是大多分析存在以下局限性：(1)还没有针对一个完整行业企业情况的研究，有的数据样本量非常小，其研究结果的代表性有待考证；(2)还没有针对勘察设计企业进行实证研究。综合考查国内外学者的研究成果和勘察设计企业的实际状况，笔者将从三个方面研究影响企业绩效的有关因素：

1）勘察设计行业在对企业进行资质等级的评定中，对人员规模、注册资本等都有明确要求，而企业能够承接项目的范围与资质密切相关[2]。因此，将研究企业规模与绩效之间的相关关系。

2）勘察设计企业是技术密集型企业，是先进的科学技术和科研成果转化为生产力的重要环节，在国民经济中具有重大意义。科技投入能够带来技术创新，技术创新能够对工程项目基本建设、规模和投资效益起着决定性的作用。因此，将研究企业科技投入与绩效之间的相关关系。

3）勘察设计行业是智力密集型行业，高智商人才多，在创造性工作中，相对于其他行业具有无可比拟的优势，发挥着关键性的引领作用。因此，将研究企业人力资源与绩效之间的相关关系。

3 研究方法

针对以上研究对象，建立相关因素指标体系和绩效指标体系，构成问题模型。然后对各指标间的相关性进行运算，在此基础上进行分析。

3.1 模型指标体系建立

遵循以下原则进行模型指标体系建立：(1)反映勘察设计行业的特点；(2)立足与问题相关的主要因素；(3)考虑数据的可量化性和可获得性。

基于以上考虑，企业规模主要从两个方面来衡量，一是人，即从业人员的数量；二是资产，笔者选择了总资产。科技投入因素选择了企业每年的科技投入费用占营业成本的比例。人力资源因素，考虑到勘察设计企业中，注册人员的数量是衡量该企业实力的重要指标。但是目前18个注册系列仅仅启动了几个，不能反映所有企业的人力资源真实状况，因此选择了拥有技术职称人员比例。在绩效指标中，选择了利润率和人均营业收入，利润率反映企业赢利的水平，人均营业收入反映了企业的人均经济效益。

在表1中：从业人员指在企业中工作，取得工资或其他形式的劳动报酬的全部人员。总资产指企业拥有的总资产，以年末财务报表为准。科技投入为企业科技活动费用支出总额。

3.2 数据预处理

笔者选择勘察设计企业2006年企业上报的实际数据进行分析，同时对数据进行相关预处理：将对指标进行积差相关分析，即Pearson相关系数来表示两个变量之间的相关性。但是从严格意义上讲，积差相关性分析只适用于两变量呈线性相关时，否则相关系数的大小不能代表相关性的强弱。因此，需要对样本数据进行相应的检测和预处理，有关工作说明如下：

(1)剔除数据不完整的样本，剔除明显矛盾信息样本，比如：营业收入<0等；

(2)对数据进行转换。由于绩效指标为比率数据，因此，对从业人员、总资产、人均收入等数据需进行取对数处理。

(3)异常值处理。样本中存在极端值会使Pearson相关系数失真，本文采用Grubbs检验法（取显著水平为α=0.01时判断为异常值），剔除样本中的异常值。

4 实证分析及假设检验

根据上面构建的指标体系模型（见表1），用SPSS软件对样本数据进行相关性分析，得到如下结果（见表2）。

注:表中数据右上角的:**表示1%水平下显著;*表示5%水平下显著。

以上结果具有统计学意义，可以用来解释勘察设计企业的绩效相关性。

此次分析采用李洁明，祁新娥（1995）对相关系数的解释：相关系数>0表示正相关，相关系数<0表示负相关，相关系数绝对值0.3以下（无相关），0.3～0.5（低度相关），0.5-0.8（显著相关），0.8以上（高度相关）[3]。

4.1 企业规模与绩效

从表2可以看出：2006年从业人员与总资产对利润率的相关系数分别为0.031和0.044，对人均收入的相关系数分别为0.304和0.688。以上数据显示企业规模对利润率无相关性，对人均收入有一定正相关性，其中从业人员为低度相关，资产总额为显著相关。

该结果说明勘察设计企业的规模越大，不一定能够导致利润率的增加，但能够提高人均产出。产生的原因可能是由于：（1）大规模勘察设计企业多为具有高等级、多行业资质的企业，项目多为高合同额的大型工程，因此，具有较高的产出率。相比较而言，小规模企业受到资质的限制，多承接小型项目，产出率相对较低。（2）随着工程总承包资质的废除，很多设计企业进入以设计为主的工程总承包管理领域，而工程总承包与施工收入均计入营业收入，导致大规模企业的营业收入提高较大。（3）小规模企业具有灵活多变的特点，常常以低价参与市场竞争，在一定程度上影响整个市场的价格水平。尤其是改制以来，勘察设计市场竞争更加激烈，使得整个行业的利润率偏低，进一步导致了规模与利润率的无关性。

基于以上分析，可以认为企业规模与绩效存在一定相关性。

4.2 科技投入与绩效

从表2可以看出：2006年科技投入对利润率和人均产出相关系数分析为0.005和0.010，数据显示科技投入对绩效无相关性。

勘察设计行业为智力劳动为主的高科技行业，科技投入与绩效均无相关性，这个结果令笔者也非常意外。经过进一步核实，认为以上结果是与勘察设计行业科技投入不足造成的。2006年全行业科技投入占营业成本的3.3%，较前几年（2001年3.0%，2002年2.2%，2004年2.2%，2005年4.2%）有下降趋势。究其原因：(1)企业改制之后，上级主管部门不再进行科技投入方面的专项拨款，导致企业在科技投入上减少。(2)近几年，伴随着市场和基础设施建设的增加、住房制度的改革以及固定资产投资增长带来了设计业务的高速发展。由于业务多，工作量大，很多单位更关注目前的利益，反过来制约了设计行业持续成长的本质竞争力，如科研投入等。(3)缺乏政策上的支持。国家对工程建设和勘察设计企业用于科技开发经费没有明确的规定，也尚未出台支持工程勘察设计企业科技开发的优惠政策。

4.3 人力资源与绩效

从表2可以看出：技术人员对利润率和人均收入的相关系数分别为-0.020和-0.162。以上数据显示技术人员比例与绩效无相关性。

在勘察设计行业，技术人员数量与资质等级挂钩，同时技术人员比例越高，企业能够直接参与生产投入的人员比例越高，技术人员应该是企业技术实力的衡量指标之一，而技术人员比例与绩效无相关性，这个结果同样令笔者非常意外。经过进一步分析，认为由以下原因造成：由于勘察设计行业是为以智力劳动为主的行业，要获得行业资质，对技术人员的专业、人数等方面均有严格规定，因此，行业人员素质普遍偏高。通过对数据进行进一步分析发现，技术人员比例在40%以上的企业，占总行业企业比例的81%，因此造成了技术人员比例与绩效的无关性。

5 结论与政策建议

通过构建勘察设计企业绩效影响因素指标体系，并对各因素与绩效因素相关性进行分析，得出以下结论：(1)企业规模与绩效有一定相关性。(2)行业科技投入不足导致科技投入对绩效无相关性。(3)技术人员比例与企业绩效影响无相关性。这说明我国勘察设计行业的发展仍处于粗放型发展阶段，勘察设计行业的竞争更多地体现在企业人员、资产规模的竞争。而勘察设计企业包含科技开发和生产企业的两重性，目前只体现出其生产企业属性，没有体现出科技开发的作用。随着我国加入世贸组织，港澳台商投资企业与外商投资企业的不断进入，将使国内勘察设计企业面临更加激烈的竞争。

两点政策建议：

1）正确引导勘察设计单位改革方向

积极鼓励大型勘察设计企业改制、重组，扩大规模，向大型工程公司、工程咨询公司、企业集团方向发展。使其服务领域从简单的设计向为业主提供建设所需要的全过程管理服务的方向发展，包括项目策划、可行性研究、技术设计、建筑施工、设备安装和调试总承包方向的模式服务等。企业规模扩大的目的是为了做大做强以参与国际竞争。在企业规模扩大的同时，应采用各种手段提高企业绩效：优化人才、技术、管理、资产等资源配置，允许和鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，充分调动工程技术人员的积极性和创造性。大力推进技术创新和设计创优，努力提高企业的整体素质，提高绩效，增强市场竞争能力。

同时，随着改制的进行，私营与个体类型的中小型勘察设计企业在原来空白的基础上成倍地增长，这些企业主要是以设计事务所的形式出现。而事务所的形势更加体现灵活多变的特点，总体体现较好的业绩。因此，勘察设计企业不一定要求大求全，可以从绩效出发，多鼓励中小型企业向“专、精、特、新”的方向发展，根据自身特点和优势来确定在市场中的位置。也可以联合投标的方式参与竞争，提高企业绩效。

2）加大科技投入力度

设计是工程建设的灵魂，决定着我国工业化现代水平及综合国力的提高。勘察设计企业的技术创新，对工程项目基本建设和技术改造的方向、规模和投资效益起着决定性的作用。为此，勘察设计企业要强化在自主创新中的重要作用，加强科技创新工作；工程勘察设计技术人员要从技术的传递者转变为新技术的创造者，充分发挥创新才干，在提高我国自主创新能力、建设创新型国家中发挥主力军的作用。

勘察设计行业科技投入水平和技术实力与国外企业相比还有很大差距，而WTO后，国内外企业面对的是同一个竞争市场，因此，勘察设计企业应进一步加大科技投入，全面提升企业的技术实力和核心竞争力，具体的做法可以有：加大技术创新的投入力度。工程勘察设计企业要以市场为导向，注重企业长远发展利益及市场竞争力。可以根据企业实际情况设立技术开发基金，每年从营业额中提取一定的比例，作为技术开发创新的经费，保证企业自主创新资金的需要。加强合作，形成科技研发以及科技成果工程化的战略联盟。以工程勘察企业为主体，建立技术创新的研发机构，主动与科研、设计、施工、高校相结合，以工程项目需求为目标，创造新技术、新工艺、新方法。国家给予相应的政策支持。关于工程设计企业创新活动经费，国务院已印发了《关于实施〈国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）〉若干配套政策的通知》，勘察设计企业的技术创新活动，也应享受国家在文件中关于科技投入、税收激励、金融支持等优惠政策的规定。同时制定明确的政策，对从事原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新的工程勘察设计人员与研发人员实施奖励机制，以激发自主技术创新的积极性。发挥协会在行业服务中的重要作用。行业协会起着政府与企业之间不可缺少的桥梁纽带作用。协会应积极提供技术信息，超前引导，组织交流研讨，充分发挥中介和纽带作用，搞好创新服务。应设立专门机构，充实一批水平较高的勘察设计人员从事勘察设计基础工作。

通过实证方式对勘察设计行业绩效影响因素进行研究，研究工作仍具有一定的局限性：只对全行业进行分析，如果能够按照勘察设计企业的资质等级、企业类型、主业行业（如：工业与民用建筑、邮电、电力、机械、化工、水利、交通等）进一步细化分析，一定能够得到有借鉴意义的结论。

参考文献

[1]国办发[1999]101号,关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知[Z].

[2]中华人民共和国建设部令第93号,建设工程勘察设计企业资质管理规定[Z].

勘察设计企业的人力资源规划 篇9

一、衡量企业的人力资源现状

初看这个问题，读者可能会以为这个意义不大。企业还不了解自己的人力资源现状吗?但就实际来看，企业对自身人力资源现状的了解，的确是很有限。而这些有限的了解，也往往是一种“感觉”。对人力资源现状的“感觉”本身也是需要的，但是，如果我们完全以“感觉”作为基础，人力资源管理就失去了稳固的根基。管理上有一句谚语，叫做“你无法管理不能衡量的东西”。因此，准确清晰的衡量企业人力资源现状，对于人力资源规划具有非常重要的意义。

衡量设计院人力资源现状，可以采取以下办法：

1. 建立完备的人力资源数据库。

既可以建立简单的人力资源数据库，也可以通过建立功能全面的人力资源信息系统来实现。人力资源数据库应提供人员基本信息、人事流动、薪酬和绩效考核信息等内容。

2. 对人力资源结构进行分析。

应建立全面的人力资源结构统计平台，通过对企业员工的年龄、学历、专业、职称、岗位等信息进行统计梳理，分析当前人力资源结构是否满足设计院各专业发展的需要，存不存在瓶颈问题。

3. 对人力资源流动性进行分析。

研究人力资源结构的变化对企业业绩的影响，分析骨干人员流失率对企业发展的影响，探索内部人员流动率对部门业绩的影响。

二、预测未来人力资源的需求

如果说人力资源现状的衡量有难度的话，人力资源未来需求的预测那就更困难了。当勘察设计企业面对这个困难的时候，可能会采取两个极端的做法：一是畏难而不去预测;二是忽视客观条件的限制而苛求完美。

这两个极端都是不可取的。勘察设计企业在进行人力资源预测的时候，要根据业务板块的特点，对人力资源需求预测进行差异化的定位。人力资源需求预测的定位有三个类型：一是具体规划，即预测的结果是完全量化的和没有歧义的，用于规划期内人力资源的控制标准;二是方向性规划，即预测的结果有一定的解释空间，用于规划期内的人力资源指导;三是概念性规划，即预测的结果可以是定性的描述，也可以是定量的描述，但即便是定量的描述也仅仅是体现一种理念，用于形成内部对未来人力资源工作焦点的共识。

下面以某省级勘察设计企业人力资源规划为例进行说明。该院的设计业务可以分为三大类：一是路桥设计，是该院最大的业务，也是最为成熟的业务;二是市政设计，体量比公路设计略小，同时业务成熟度也有一定的差距;三是新兴的设计业务，包括建筑设计、智能交通设计，均处于发展的初期。经过科学分析后，确定了对各类业务的规划定位：

经过对各业务类有层次、有重点、差异化的定位以后，人力资源规划不仅得以顺利的推动，同时实现了最优的成本效益比。

三、明确人力资源的差距

在明确企业人力资源现状，制定企业未来人力资源需求以后，将目标与内部供给进行对比分析就是顺理成章的工作了。供需对比分析尽管简单，但却是人力资源规划的点睛之笔。通过供需对比，可以对企业的人力资源状况有定量化的认识，可以明确企业的人力资源差距的性质，对各类差距的轻重缓急进行分析。

四、制定弥补人力资源差距的策略

明确了人力资源的差距以后，就需要制定出具体的措施或者策略来弥补这一差距。否则，人力资源规划的结果又会处于“墙上挂挂”的尴尬境地。对勘察设计企业而言，常用的弥补人力资源差距的方式主要有以下三种：

1. 外部招聘。

这也是企业最常用的满足人力资源需求的方式。没有进行人力资源规划的企业，招聘需求常常是“自下而上”的，即由生产部门根据生产经营的具体情况，来申报人力资源的需求，然后由勘察设计企业人力资源部门来组织招聘工作，又或者生产部门自行确定需求，自行组织招聘工作。不管哪种方式，都存在系统性差的问题，以及重短期、轻长期的问题。这样的招聘方式，往往会是企业随时随地都面临人力资源需求危机，招聘工作疲于奔命。在科学制定人力资源规划以后，招聘工作就有了标准或者指南。招聘什么人，招聘多少，从哪里招聘，什么时候招聘，对人的具体要求是什么，都有了系统的安排。只要人力资源规划是相对合理的，系统的招聘工作对于改善勘察设计企业的人力资源状况将会有极大的帮助。

2. 内部培养。

我们通常所说的内部培养，主要包括培训和导师制两种形式。实际上，还有一种更为有效的方式，即通过项目实践培养，但常常会游离于人才培养体系以外。这三种方式必须要进行系统的安排，才能最高程度地实现人才培养的效果。在缺乏人力资源规划的情况下，这样的系统安排是难以实现的。在人力资源规划的前提下，内部培养就有了基本的指南。什么层次、什么角色、什么特色的人还缺多少，哪些人具备培养的潜力，他们还缺什么，需要什么样的培养手段才能快速成长起来，通过人力资源规划都有了一个较好的梳理。这时，内部培养就可以更加的有的放矢，达到最佳的效果。

3. 人力资源配置。

大多数勘察设计企业的生产部门都可以称为“自然部门”, 即人力资源状况是在生产部门负责人的领导下, 通过项目实践自然形成的。总体来说, 这样的人力资源特点是较为合理的, 但同时也在一定程度上制约了勘察设计企 业整体上 的人力资 源优势整 合。勘察设计企业的人力资源配置, 可以在不“伤筋动骨”的前提下, 做到有所作为。 即根据人力资源规划的要求, 对部分特色人才在不同的部门之间进行一定程度的调配, 从而实现人力资源价值的最大化。

浅析勘察设计企业经营风险管理 篇10

在企业经营活动日益复杂、往来经济数额日益增大的今天, 每个企业都面临经营中可能出现的风险。在勘察设计企业中, 业务人员、技术人员、财务人员是否坚持职业操守;工程款回款是否及时;工程进展过程中会议纪要、变更通知、往来函件、工程原始数据记录等工程资料的保存是否完整;合同签订条款是否规范, 与建设方权利义务是否对等;安全管理是否到位等都可能成为企业经营风险。那么如何定义企业经营风险呢?

企业经营风险是指某一对企业目标的实现可能造成负面影响的事项发生的可能性。换句话说, 企业为了赢得某一经营机会, 努力实现经营目标过程中可能遭受的损失。企业冒险的冲动往往在于经营中可能获得的丰厚利益。那么如何识别风险、控制风险就成为企业必须了解的问题。

二、企业经营风险的分类

就勘察设计企业来说, 企业经营风险的类别和所有其他企业一样, 仍可划分为两类:企业内部风险和企业外部风险。

1. 企业内部风险

从企业内部分析, 风险主要包括以下几方面:

(1) 生产风险, 是指企业生产过程中发生的风险, 比如安全生产, 安全事故的发生是企业最容易考虑到的经营风险, 各公司对该类风险都有所管控。

(2) 财务风险, 包括财务人员操守、财务管理制度是否严密、资本结构是否合理等可能发生的风险。

(3) 业务经营风险, 是指企业业务开展中发生的风险, 比如业务人员是否都具有管理者授权、是否按照授权的权限开展经营活动, 业务人员的职业操守、合同的条款是否能与建设方实现权利义务对等、合同评审是否到位等。

(4) 人事风险, 是指企业人事和人力资源方面存在的风险, 主要有人力资源配置风险、专业技术人员的稳定性风险、核心技术人员的辞职风险、农民工队伍与生产力匹配的风险等。

(5) 组织与管理风险, 指企业组织及管理部门中存在的风险, 包括组织内耗性风险、管理效率风险、企业决策风险、企业改制变革风险等。

2. 企业外部风险

企业外部环境则更为多变, 风险的成因也更复杂, 大致可以分为微观和宏观两类。

(1) 微观外部风险, 是指企业外部与企业经营管理发生关系的各种主体给企业带来的风险。就勘察设计企业来说, 这类主体包括建设方、施工方、行政主管部门、企业上级部门、设备供应商等。作为服务型企业, 外部主体的变更或需求的变化都会可能给企业带来风险。

(2) 宏观外部风险, 主要包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境和社会环境等风险。例如国家对房地产行业的政策调整, 从而引起房地产市场行情的波动, 对勘察设计类与房地产密切相关的企业的业务开展就具有不小的影响, 从而产生风险。又如, 随着建筑行业科技环保技术的推广和应用, 国家颁布了建筑设计节能环保的相关强制性条款, 那么在项目设计过程中必须依据相关规定执行, 否则就要承担设计方案不能通过的风险。

因此可见, 勘察设计企业在管理企业内部风险的同时, 基于其所属行业的特殊性, 企业的经营状况与宏观经济政策和经济环境密不可分, 外部风险的识别和控制就显得尤为重要。

三、企业经营风险管理措施

如何防范和控制企业经营风险, 是每个企业风险管理工作的最终落脚点, 不论企业面临的经营风险多么大抑或企业做了大量的工作进行风险识别, 但是最终没有适当的有效的风险控制措施, 风险管理也只能是空谈。因此, 笔者认为首先把握企业经营风险管理的基本原则是做好风险控制的必要前提, 在正确的原则指引下, 才能有效的控制企业经营风险。

1. 企业经营风险管理的原则

(1) 客观分析风险。企业经营风险具有客观性, 在分析风险障碍时要尽量客观、全面。对风险事件、风险损益不能一厢情愿, 过于乐观:绝不能在信息不适当、缺乏统计分析、对风险盲然无知的情况下, 对获利作过高估计, 而对损失作过小评价。

(2) 谨慎对待风险。对待风险需要谨慎从事。认真考虑潜在损害发生的机会、规模, 研究得失关系。不要去承担不能承担的风险, 也不要为了小利去冒大风险。要认真考虑实施处理风险的管理手段后。是否会带来更大风险, 特别是在今后长时期内给企业带来难以避免的风险, 造成更大的损失。

(3) 风险成本合理。经营风险管理的根本要求是以最小的风险成本投入获得最大的安全保障。企业在风险管理中需认真考虑解决风险投入成本的合理性, 企业要能够承受得住。以上三条可以说是企业经营风险管理的客观原则、谨慎原则、效益原则。

2. 企业经营风险管理的具体措施

在确立了企业经营风险管理的原则后, 在上述三条原则的指引下, 我们研究风险管理的具体措施, 可以分为以下三个层次:

(1) 企业必须全面分析经营中可能存在的风险, 并对风险进行评估容忍度的确认, 建立规范的风险监控体系。通过培训、宣传、考核等各种方式, 在全员中进一步加强风险控制意识。在此基础上通过办公OA系统、项目管理系统、合同管理系统、财务管理软件等现代办公管理手段, 将企业风险监控体系融入项目管理、合同管理、财务管理等企业管理流程, 使经过该流程的各部门、人员工作透明化, 精确化, 从而控制企业经营风险。

(2) 根据企业具体情况建立企业风险管理制度, 从制度上控制和规范风险的发生。制度的制定要因企业而定, 结合自身特点, 不能完全照抄照搬其他企业的经验。例如勘察设计企业, 与生产型、销售型、金融型企业风险管理就有很大区别。因此, 首先企业要根据自身特点和经营环节现状制定风险控制目标;其次, 做好风险识别, 每个企业有个容忍度评估, 什么风险是可控的, 什么是不可控的, 评估这些风险的影响程度, 列出风险清单;再次, 针对主要风险制定预防及应对措施。在做好上述工作后, 针对各种具体的风险, 建立相应的具体风险防范制度。如市场风险, 信用风险, 资金流动风险, 安全生产风险, 法律风险, 会计风险, 信息风险, 策略风险等。通过相应的具体的风险管理制度对企业经营工作予以规范。

(3) 建立风险应急机制, 一旦风险发生, 应采取最有力的措施, 将风险控制在最低限度内, 减少损失, 保证企业的根本利益。在勘察设计类企业里, 最常见也最重视的就是生产安全风险, 一旦发生安全事故, 如何采取应急措施在最短时间内止损, 是每个企业必须要建立的应急机制。推而广之, 面对其他重大风险, 也应有相应的应急机制, 对风险发生后的补救作出响应。

参考文献

[1]余镜怀, 马亚明.企业风险管理[M].北京:中国金融出版社, 2012.