企业财务分析资本增值

企业财务分析资本增值（精选三篇）

企业财务分析资本增值 篇1

近年来, 中国电力工业快速发展, 随着以工业用电为主的电力需求的高速增长, 智能电网建设投资已成为电力行业国家投资建设的重点。智能电网的建设对电力人才队伍提出了更高的技术要求, 也对电力企业人力资本管理上提出了更大的挑战, 作为我国电网建设重要队伍的电力施工企业, 国家电网主动脉的专业施工队伍, 将在人才队伍建设上面临巨大的挑战, 如何提升企业的人力资源质量, 在企业内部建立人力资本增值的有效途径是电力施工企业必须面对的课题。

1 人力资本增值的意义

所谓人力资本就是体现在劳动者身上的可用于生产产品或提供各种服务的智力、技能以及知识的总和。人力资本增值就是通过对人力资本的积累、投资和扩充, 促使人力资本的价值得以提升。

20世纪八十年代, 罗默、卢卡斯等人在舒尔茨的人力资本理论基础上, 进一步分析了提高劳动力质量对经济增长的具有极大的推动作用, 学术界称其为“新增长理论”, 揭示了人力资本积累 (人力资本增值) 越快, 则部门经济产出就越快;人力资本积累 (人力资本增值) 越大, 则部门经济产出就越大, 人力资本的积累不仅具有外部性, 而且与人力资本存量成正比, 人力资本积累 (人力资本增值) 是经济得以持续增长的决定性因素和产业发展的真正源泉, 人力资本的增值对于现代企业保持竞争优势具有战略性的意义, 在一定程度上可以促进企业的经济增长。

2 电力施工企业人力资源管理的现状

2.1 人力资源配置不合理, 人力资本增值意识淡薄

传统计划经济下的国有施工企业, 体制僵化, 机制不活, 管理粗放, 各项目在人力资源管理上基本属于分散、自治型、人力资源缺乏有效整合, 配置不合理, 一部分是人员闲置, 一部分是人员超量工作;一些项目在某一专业方面的人才紧缺, 一些项目则人才过剩。

由于受计划经济时期的影响, 长期以来, 电力施工企业只重视企业生产, 轻视企业管理, 对企业发展缺乏战略考虑, 较注重对操作人员能力的提高, 忽略对管理人员管理水平的提高, 尤其是一线基层班级管理人员, 基层管理人员对人力资源管理知识相当匮乏, 而在企业中, 班组又是企业各项管理制度和手段的显示终端, 是人员素质提高的开始, 班组管理人员的人力资本管理意识直接影响着全员人力资本的增值, 导致电力施工企业的人力资本增值意识整体淡薄, 工作方法保守、僵化、因循守旧, 工作被动, 这些因素使企业很难形成积极的创新机制, 在相当程度和范围内影响和束缚着企业的发展。

2.2 学习型组织创建居于形式, 学习居于形式

近几年电力施工企业也进行了学习型组织的创建, 但却没有形成一整套系统工程来进行开展, 创建只注重形式, 职工对学习型组织的认识只是从字面上的理解, 没有进行全员学习型组织理念的渗透, 没有相关部门对创建过程的指导和监督, 职工手里几本相关的教材书, 成为了书柜里的摆设, 以至于学习型组织的创建居于形式, 学习居于形式, 人员工作能力提高不明显。

在电力施工企业, 工作地点分散, 工作环境复杂, 培训工作都很难在短时间见到成效, 并且需要花费相当的精力和财力, 导致相当多的管理者和职工缺乏对学习的重视, 学习态度不够端正, 电力施工企业由于没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望, 引导员工培训目标, 企业内部也没有将学习和绩效考核挂钩, 没有相应的处罚制度, 培训与企业的管理体系脱节, 缺乏人力资源开发的长远目标, 培训项目被动地依赖于上级下达的培训任务, 特别是在高级技术技能员工严重紧缺的情况下, 注重培训的短期效益, 缺什么补什么, 随意性较大。

这些因素导致企业员工整体对学习缺乏主动性, 对学习的重要性认识浮浅, 停留在较低的层面, 基于形式化的学习过程, 严重影响了学习的目的和学习的结果。

2.3 工作学习矛盾突出, 人员素质提升缓慢

随着电力体制改革的深化, 施工企业生产班组面临任务重、工期紧的局面, 生产骨干抽出时间参加培训十分困难, 以至对新设备和新技术掌握不够, 电力企业人才匮乏显得尤为突出, 加上企业缺乏平衡生产任务和培训的有效途径, 没有达到各级领导对培训工作从思想上到组织行为上都到位, 生产任务一来, 培训就被放到了另一边, 这种工学矛盾的突出, 阻碍了人力素质的提升。

2.4 缺乏有效的人才开发与利用的保障体制

目前, 电力施工企业多数处于传统的人事管理模式上, 人才的发现和使用主要取决于领导者的主观判断, 相对于员工能力培养的重视比较淡漠, 这种被动状态遏制了企业人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神。论资排辈, 任人唯亲, 能上不能下, 能进不能出, 照顾性的岗位安置现象较为普遍, 缺乏用科学的方式尊重员工的主体意识, 导致员工自我价值实现的需求得不到满足, 无法实现各类人才自身的目标和价值, 造成人力资源的浪费, 严重制约了人力资本的增值, 影响企业的持续性发展。

3 电力施工企业的人力资本增值的有效途径

3.1 营造人力资本增值理念的企业环境, 建设学习型的企业文化

真正的学习必须从转变观念人手, 从转换思维模式开始, 一个企业要形成良好的人力资本增值的氛围, 营造一个尊重知识、尊重人才的环境, 才能有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能, 充分调动员工的主观能动性。

3.1.1 建立学习机制

仅仅一个劳动者进行人力资本增值的作用是微不足道的, 只有企业里全体员工或大部分员工都进行人力资本增值, 才能够达到人力资本增值的规模效应。因此进行全体员工的共同关心和参与的动员十分必要, 营造一种人人参与的环境, 做到“落地、生根、开花、结果”, 让员工知道企业间的竞争, 是人才的竞争, 更是学习力竞争, 每一位员工应富有进取意识和创新精神, 善于解决生产、经营和管理中的难题。

3.1.2 建立科学的考核办法

形成创建学习型组织的系统, 将什么是组织学习, 为什么要倡导团队学习, 提升学习力的途径等一些创建学习型组织的方法和模式, 层层指导和落实, 并建立监督系统, 渗透到最基层单位, 并到每一个员工, 同时在创建的开始到学习型组织评比的工作中, 应建立科学的考核办法, 将合格的学习型组织的标准进行一一量化, 避免将创建工作成为“空中楼阁”, 把创建工作落实到实处。

3.1.3 发挥骨干员工带头作用

通过召开骨干员工座谈会, 征求对人力资本增值工作的意见和建议, 让员工在一个双向交流的平台上, 真正参与到人力资本增值工作中, 从而获得员工对人力资本的认同和理解, 让骨干力量做为员工理念的领头人, 直接和间接将人力资本理念进行传播到全体员工中, 带动大家对人力资本增值工作的支特和配合, 让员工真正明白企业追求的价值标准, 自觉地维护企业的利益, 积极地投入到工作中和学习中去, 提升自己。

3.2 确定人力资源管理的战略地位, 提升职能部门的人力资源管理水平

人力资本管理是一项技术性、政策性很强的管理工作, 它不仅是人力资源部门的工作, 更应该是每个部门经理工作的组成部分。

3.2.1 强化基层部门人力资本管理意识

电力施工企业是野外施工单位, 重点放在抓生产, 人力资源的管理重视程度欠缺, 应打破人力资源工作只是人力资源部门的工作, 与他人无关的观念, 将人力资源部门提升到经营战略的决策部门, 更多地参与到企业经营与决策中, 倡导全员参与人力资源管理, 对每个部门经理都要提出掌握相关的人力资源管理知识的要求, 让所有部门都认识到, 只有做好人力资源管理工作才能有效推进部门和员工的发展。

3.2.2 加大基层部门人力资源管理知识培训力度

提升的内容应包括以下内容:部门人力资源需求分析与规划、组织与团队建设、授权与任务分配、员工指导与培养、员工绩效管理、员工日常的工作行为管理、员工激励等。层层管理者都重视人力资源管理工作, 必要时强行与其利益挂钩, 明确各级管理者在人力资源管理中的责任, 推动整个公司的人力资源管理体系建设, 使好的人力管理模式有效实施。

3.3 加大对人力资本的投资, 重视培训工作

人力资本的投资就是为提高人力质量而发生的一切费用支出。培训是企业进行人力资本投资的主要方式, 能够提高员工有关知识和技能水平, 提高工作能力, 改变工作态度, 进而不断获取企业在人力资本方面的竞争优势、实现企业效益的提高和良性发展, 获得长期收益。

3.3.1 舍得投资, 舍得开发, 舍得培养

首先对企业的人才需求做到心中有数, 进行针对性地投资, 对所培训投资的学习环境和培训教师应进行认真选择, 并舍得投资, 应给予企业所投资的人员创设良好的实践平台, 将他们放在不同岗位上去实践、去磨练, 注重培养复合性人才, 培养高、精、尖的稀缺人才, 不断增加对骨干人才的培养, 进行人才积累。

3.3.2 视培训工作, 采取多种形式进行

首先电力施工企业应全面分析企业现有人力资源结构, 结合未来发展需要, 科学地设计培训体系, 建立并完善培训与用人相结合的机制, 克服工作场所分散性、流动性、工作时间不确定性的困难, 积极创造条件, 组织员工学习科学文化, 在施工现场、工歇期间开展多层次、多形式的岗位练兵。其次实行在职培训与脱产培训相结合, 采用讲座、案例讨论、行为模拟、实地参观、计算机仿真等方式, 培训的内容也应该丰富化, 价值观、团队精神、品质锻炼都应列入培训的范畴。

3.4 建立灵活多样的企业内部激励制度, 为职工提供成长机会

企业建立和健全了与激发人力资本增值相适应的有效激励制度后, 既显示出了企业选择人力资本增值的明确性, 又使劳动者具有选择人力资本增值的机会, 积极努力工作, 以期获得奖励, 得到较高的收益。

3.4.1 薪酬与人力资本增值挂钩

把员工的薪酬与人力资本增值挂钩, 以经济利益的形式来激励人才, 根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和考评方式确定各类人才的收入, 对那些已将人力资本增值的那部分应用于实际工作中并起到了一定成效的员工给予各方面的丰厚奖, 并对人力资本增值的员工给职务或职称的晋升, 遵循人才成长规律, 依据客观公正的考评结果, 让最有责任心的明白人担任重要的责任, 不拘泥于资历与级别, 按公司组织目标与事业机会的要求, 依据制度性甑别程序, 对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。

3.4.2 对企业员工进行激励

把员工的长远利益与企业的长期发展紧密地联系在一起, 如将企业的股票或企业股票期权奖励给人力资本得以增值的员工, 则企业规模扩大, 员工所持的股份也随之扩大, 这种方式可以体现企业对人力资本价值和重要性的承认和肯定。

3.4.3 推行个人职业生涯管理

职业生涯管理是指个人与组织相结合, 对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡, 结合时代特点, 根据自己的职业倾向, 确定其最佳的职业奋斗目标, 并为实现这一目标做出行之有效的安排。

电力施工企业应推行职业生涯管理制度, 为员工策划职业生涯, 帮助员工实现转岗、换岗, 让员工在流动中调整自我、发现自我, 最大限度地发挥作用。在这个过程中, 企业应和员工一起共同分析本人的个性与人力资本价值所在, 并进行全程参与, 帮助员工做好职业定位与开发, 遵循人力资本增值途径的配置过程, 使岗位和个人互相适应、结合起来, 用人之特长, 用人之爱, 对于每一个员工现在能做什么, 下一步做什么, 通过最优配置使人力资本发挥最大价值, 并把个人生涯和组织的生涯结合起来, 达到两者的平衡, 引导员工使其发展轨迹与企业目标一致。通过职业生涯的管理使职工突破生活的格线, 塑造清新充实的自我, 准确评价个人特点和强项, 评估个人目标和现状的差距, 重新认识自身的价值并使其增值。

3.4.4 为人才成长创造条件

根据具体情况, 对人才进行充分的授权, 让他们独立发挥自己的聪明才智, 并为他们提供有用的技术或产品信息, 鼓励他们制定自己认为是最好的工作方法, 同时为他们提供创新活动所需要的资金、物质以及人才资源等。

4 结束语

在新的形势下, 随着技术发展的不断调整, 设备的升级, 电力施工企业必须重视企业团队的管理, 把建立人力资本增值的有效途径作为一项不可忽视的系统工程来做, 在企业内部建立有效机制, 让企业的人力资本增值, 提高团队的战斗力, 建立一支高适应能力的人才队伍。

摘要：本文对人力资本增值概念进行了诠释, 结合电力施工企业人力资本的现状提出了在新形势下, 电力施工企业如何提升企业的人力资源质量, 即人力资本增值的有效途径。

君联资本：增值服务怎么做？ 篇2

在君联资本总裁朱立南看来，首先，君联资本有能力做增值服务。“我们很多早年的专业人员都是来自联想，本身具备这方面的服务能力和经验，我们对企业基本面很在意，而且也愿意在这上面花资源。这就是为什么我们的团队规模相比其他投资机构更大一些，因为我们有专门为被投企业做管理、财务、法律服务的专业顾问团队。虽然这会占用一些基金管理费，但是几位创始合伙人一致认为这是必须要做的事情。”

那么，增值服务该如何体现？跟咨询公司相比，君联资本的增值服务的价值在哪里？

君联资本董事总经理、首席管理顾问王建庆告诉《创业邦》，他们根据“房屋理论”给企业提供服务——企业的地基层面是公司的治理结构、核心团队、激励机制、企业文化等；企业的围墙部分是运营管理系统，比如ERP系统、IT系统、财务管理系统、人力资源管理体系等；屋顶则是公司发展的业务部分。

对于大部分企业来说，地基层面要解决的问题是共通的，比如诚信、创新、责任感、分享等理念，还有规范的治理结构和团队的分工与合作规则。而这部分正是君联资本体现增值服务的重要区域，也是一个企业长远发展的基础。至于围墙和屋顶部分，更多的是传递方法论和提供资源支持。

实际上，在对企业做尽职调查的过程中，增值服务已经开始体现出来了。

君联资本做尽职调查有个特点，先与创业者坐下来一起讨论，各自发表对问题的看法。朱立南说：“这个时候你不用谈你的增值服务能力，你跟他谈企业发展过程中的问题、未来的规划，讨论的过程中，他就知道你懂还是不懂，你是不是能帮得上忙。企业家也是很精明的；此外，因为双方要一起走好几年，同理同心是基础。如果企业家觉得跟你不在一个频道上，聊半天聊不到谱上，就不会跟你谈了。”对每个做完尽职调查的项目，君联资本都会出具一份管理改进建议书。这是根据他们在调查过程中发现的管理、财务、法律、业务等方面的问题给出的一些建议。

华夏科创是一家生产水质和食品安全检测仪器的企业，在接受君联资本的投资之前，公司没有系统的定战略的方法论。用创始人张新民先生的话说，“有多少钱办多少事，量力而行”。君联资本进来后，他们的思维被改变，开始从行业的角度看问题，“先考虑应该做什么事，然后找各种资源来解决”。这种转变正是柳传志在多个场合表达的“从蒙着打到瞄着打”。

“君联资本也会给公司做定制化培训，我们提出问题，他们会想办法组织资源来帮我们设计这个课程，事先会跟我们深入沟通，也会给我们发一些调查问卷，了解我们的需求。根据我们的问题需求，他们再去准备，所以培训都是比较有针对性的。”张新民说。

在记者采访的那段时期，华夏科创的销售模式正处于调整期。以前，他们生产的仪器都是一台台卖出，客户坏了哪一台就再购置一台。而现在食品安全是一个全新的行业，很多客户甚至没有实验室，不知道购置什么样的仪器。所以华夏科创需要帮助客户设计整套解决方案。从卖具体的产品到卖解决方案，张新民的团队显得有些茫然。他们便向君联资本提出项目营销和管理的培训需求。

但这并不意味着是君联资本告诉他们具体怎么做——如何卖一套套的解决方案。“他们的培训是告诉我们应该怎么去考虑问题。用经过实践总结出来的管理工具结合我们的实际情况进行分组讨论，最后我们确定了临时小组的项目管理方式。”张新民说。

从另外一个角度讲，这种增值服务所覆盖的团队范围还是有限的，并不能抵达每个具体岗位人员。王建庆说：“重点集中在高层核心团队和CEO，除非被投企业有特殊要求，需要面向所有员工。”

这种增值服务可以解读为是全天候的。王建庆回忆，在君联资本成立伊始做规划的时候，增值服务的方式便被写得非常详细：电话沟通、现场辅导、培训、研讨会以及辅导CEO、参加董事会、招聘高管等。后来投的项目多了，每个公司的需求差异化也表现得比较明显。所以他们还会针对不同的项目需求，定制不同的服务方案。

君联资本成立之后投资的第一个项目是科大讯飞。王建庆很清楚地记得，当时她频繁往返于北京与合肥，一个月要去两到三次，有时候逢周末就去。当时君联资本也处于创业阶段，提倡大家搭乘更便宜的交通工具。所以，也有过包括朱立南、陈浩（君联资本首席投资官/创始合伙人）在内，几位同事一起连夜坐火车到合肥，为科大讯飞做班子建设和战略制定方法论的辅导。

之所以这么做，朱立南的解释是，增值服务不可能靠一两天的研讨会去解决所有的问题，真正的服务是贯穿到日常工作中去的。所有行业小组的投资经理，除了看项目以外，在服务方面要花很多的精力，比如跟企业研究发展战略、商业模式，甚至很细致的运营事宜。

这也正是投资机构做增值服务与一般意义上的管理咨询公司的区别之处。“最重要的是要深刻了解企业的问题。他的问题是团队不和谐？是激励不到位？中层干部留不住？还是供应链和库存出了问题？这种问题真的不是简单的一两次培训就能解决的。我们在CEO Club活动会做有针对性的研讨会，其实事先也做了很详细的问卷调查。如果需要了解宏观经济形势的变化，我们就请经济学家来给大家分析局势，请企业家谈谈对自己的企业有什么影响，该怎样应对。”朱立南说。

CEO Club是联想投资自2001年开始每年组织一次的封闭交流活动，根据创业者普遍面临的问题进行有针对性的主题研讨，这种聚焦操作的目的是为了比较有效率地解决创业者面临的一些共通性问题。随着这种方式有效性的体现和整个操作体系的成熟，自2011年开始，又新增设了CFO Club活动，今年还推出了同类服务模式的生产管理论坛、品牌策略论坛。

但君联资本全方位的增值服务并不意味着可以完全替代其他培训机构。王建庆说：“我们想得很清楚，我们要提供给那些处于成长期的创业公司没有能力购买、或者买不到，但是他们又迫切需要的帮助。最重要的是我们服务的目的，是帮助企业建立或提高自身能力，而不是替代他们做。”

企业财务分析资本增值 篇3

事实上，华录百纳的劣迹并不止于此，公司在改制过程中，股权转让错综复杂迷雾重重，存在利益输送之嫌和突击入股的现象；此外，华录百纳在商标及版权方面亦存在诸多瑕疵，暗藏的风险不容忽视。

4年300倍增值

尽管具备国资背景，但华录百纳囿于规模及资金的局限，在影视剧领域一直处于三流地位，不过这并不妨碍以公司总经理刘德宏为代表的自然人股东通过股权转让的方式实现一夜暴富。

现年47岁的刘德宏是华录百纳的最大自然人股东，在华录百纳上市之前，刘德宏直接持股比例高达20%，此外，刘德宏亦通过参股华录百纳控股股东华录文化的方式间接持有华录百纳2.5%的股份。

资料显示，2008年1月，华录百纳的股东仅有华录文化和百纳文化，二者各持股50%，其中刘德宏分别出资500万元及140万元持有华录文化10%百纳文化70%的股权。2008年9月，华录百纳引入尚理投资和睿信投资两家创投，各持股10%，华录文化及百纳文化的持股比例随即降至40%。而在一个月之后，百纳文化迫不及待的将其持有的华录百纳股份转让给刘德宏等三人，刘德宏由此直接获得华录百纳28%的股份，百纳文化亦与华录百纳脱钩。

但问题随之产生，华录百纳在2008年已有上市打算，作为百纳文化的另外两名股东，罗立平、罗立新不可能不知情，事实上，罗立平一直担任华录百纳的副总经理，分管制作业务，属华录百纳的核心人员。若日后华录百纳成功上市，“二罗”必将取得不菲的回报，然而，“二罗”却选择了放弃，将所持的华录百纳股权等价划转给刘德宏，致使后者身家暴涨。业内人士指出，期间不排除利益输送的可能性，“二罗”与刘德宏之间是否存在不为人知的协议则无人能知。

刘德宏先是控股百纳文化，接着又在促成百纳文化将所持的华录百纳股份悉数转让给他本人，股权腾挪游戏由此可见一斑。在这个过程中，百纳文化实际上起到了铺垫作用，目的在于为刘德宏直接参股华录文化搭桥铺路。通过这个过程，刘德宏实现了以小博大，起初入股百纳文化的140万元在一夜之间实现了巨额回报——以华录百纳45元的发行价计算，刘德宏直接持有的华录百纳股份市值即达到4.05亿元，资本增值了289倍。如果算上2010年4月刘德宏将华录百纳8%的股份转让给吴忠福所获得的1200万元的对价，刘德宏140万元初始投资额的回报率则在300倍上下。

“三李”突击入股 回报超10倍

由于华录百纳是高溢价发行，因此在这场IPO盛宴中，华录百纳的股东均赚得盆满钵满。除刘德宏之外，李迪、李亚欧、李金国三人也获得了巨大的资本回报。“三李”并非华录百纳的股东，却巧妙的通过入股华录文化而间接持有华录百纳的股份。

2010年4月，即华录百纳获得IPO批文的前一年，华录文化决定将注册资本从5000万元增至8000万元，“三李”共认购300万元，而刘德宏却放弃认购。“三李”通过此举间接持有华录百纳67.5万股的股份，目前市值超过三千万，若不考虑认购华录文化的溢价因素，“三李”在不到一年的时间内，投资回报即超过10倍。

华录文化的实际控制人是国务院国资委，但在华录百纳获得IPO批文的前一年，“三李”却集体出现在华录文化的股东之列，若无相当程度的背景，“三李”不可能轻易获得入股机会。华录百纳招股资料并未具体介绍“三李”，截至发稿前，记者无从得知“三李”与华录文化及刘德宏之间的关系。版权商标或成双杀

华录百纳自诩为影视剧龙头企业，但是缺乏精品剧集，在行业中的号召力相对有限。更令人匪夷所思的是，就是这样一家敢自比华谊兄弟、华策影视的公司，却在商标及版权方面一直存有瑕疵备受诟病。

资料显示，华录百纳在进行股份制改造之前，一直未对宣传标识履行商标注册申请手续，由此造成事实上的“无证经营”，直到股份公司成立后，华录百纳才意识到该问题。业内人士指出，若非上市，不排除华录百纳将“无证经营”进行到底的可能性。此外，华录百纳一项拟在“化妆舞会用服装、睡眠用眼罩、戏装、腰带、舞衣、婚纱”上使用的商标注册申请于2011年6月份被国家工商总局商标局驳回，理由是华录百纳的该商标与另一家公司在类似商品上注册使用的商标极为类似，华录百纳涉嫌侵权。