信息生产成本

信息生产成本（精选十篇）

信息生产成本 篇1

我国的仓库信息化管理起步较晚, 从最初到现在也只有十多年的历史, 虽然在发展的过程中尝试到了很多失败和教训, 但是它却为我们在这方面的成长提供了许多宝贵的经验。现在我们还在以前的基础上增强了一些新的信息化系统模式:动态数据仓库、数据仓库与CRM之间整合。有些且已经在国外得到广泛应用。但是, 我国的一些企业领导对信息化的了解并不多, 所以在实际的仓库信息化管理方面做得也不是很全面。要得到他们的认可还需要一段时间。加上国内对从事这方面的研究的学校和公司不多, 很多都是借鉴与西方的管理经营的模式, 还不具备完全属于自己的信息化管理的特色。从目前我国的实际情况来看:我国少数的企业拥有仓库信息化管理的相关系统。这说明我国企业的整体的仓库信息化程度还很低, 远远不能满足企业们对其需求。随着科技经济的不断地发展, 我国企业对其需求不断地增加, 仓库信息化的管理系统的市场需求将加速扩大。据相关调查显示:60%的企业需求的特点仍是在规范流程中实现信息的采集、传输、存储、共享。建立决策、控制依赖于信息及数据的机制。应用信息技术加快仓储的信息化进程, 不断优化流程, 从而向“零库存”迈进, 成为当务之急。

从市场营销的角度来讲, 仓库管理作为企业管理中的重要的组成部分, 如果, 能降低成本, 那么它比其他的企业管理的环节所要花费的成本要低很多, 节约控制仓库的成本, 同时也是企业生产成本控制中的一个重要的手段。

2 实现仓库信息化管理控制的具体的措施

(1) 加强企业内部之间的信息的沟通, 实现内部信息共享, 将库存量降到最低。

通常, 一个规模比较大的企业, 库存的货物的种类比较多, 而且量比较大, 如果仍然只是采用传统的人工的方式进行仓库的日常的信息处理, 相应的取得的成效就会很低, 而且准确率还得不到保证, 人为的情况时有发生。比如誊写的字迹模糊不清、漏写、缺写信息内容等, 很容易出现差错, 引起库存管理方面出现一系列问题, 严重影响企业的正常的生产和市场的销售情况。如果使用信息化的管理方式, 不仅可以及时有效地了解库存的情况, 还可以减少很多的误差出现, 提高库存工作的工作效率。因此, 企业的各个部门之间必须将信息实现共享。

仓库中是公司成品和原材料的集中地, 成品出现之前, 大多都需要原材料, 而每种原材料的使用的比例又是相对固定的, 因此, 生产过程中的对原材料的使用的具体情况都必须做到详细。仓库的信息化大大加快了工作的速度, 同时又保证了工作的准确性, 更不会因为领取原材料的比例不当, 给生产造成影响。比如, 占用其他的原材料, 致使其他的物品的生产无法及时的进行等情况的发生, 还有效地降低了库存存货的数量。

(2) 实现企业总部和分公司仓库的信息共享。有利于对于远程的仓库的信息控制, 有些情况, 公司和仓库的间隔的距离比较远, 传统的方法根本不能满足对市场动态的需求, 只有充分地发挥仓库信息管理系统, 有效的提供数据导入、导出的功能。就能合理的安排仓库中存储的情况。如果公司总部采购了商品, 只需要将填好采购入库单直接将商品发给远程仓库, 到仓库办理入库的手续就可以了, 同样远程的仓库只要接到公司的订单, 无须人员的奔波, 自己可以将公司的物品直接发给供货商就行了, 这样减少了很多货品的周转环节, 减少工作的程序, 同时又实现为公司减少成本的目的。

(3) 仓库信息化管理, 可以有效地控制物流和资金的动态使运行的过程不受到影响。一般仓库和财务部都有自己的独立的账本, 如果两个部门不能及时的进行沟通, 记录的账目就会出现差错, 加上人工的管理方法又经常会出现差错, 往往造成财务账簿的存货的数量与库存的实际的数量情况不相符合, 这样不仅浪费了大量的人力和财力, 还不能确保工作的准确性。致使日常工作受到影响, 阻碍生产管理工作的正常运行。为了保证物流和资金流能达到一致性, 常用的仓库管理信息系统是U8购销的系统, 这个系统的优越性在于:所有的入库信息只要通过采购订单的一次录入, 后面的相关的环节——采购订单的入库, 采购发票信息都可以显现出来, 避免了重新录入的麻烦。在这个系统的对信息处理的过程中, 系统会自动的对实际入库的入库单进行审核, 然后将入库单发送到存货核算的子系统中去, 记账的制单系统会自动将某一笔相关的业务所花费的资金情况, 输送到总账子系统里面去。这样就有效将财务系统实现数据的共同的分享。

(4) 仓库的管理人员可以利用动态的库存信息帮助做出管理的决定。及时地了解企业的动态大的信息, 有利于企业根据不同的发展的情况和市场的走向采取相适应的策略, 进行有效的管理。

3 加强对仓库员工的信息化管理培训工作对员工的要求

(1) 加强对全体员工的信息化方面的培训。

经常对他们进行信息化方面的知识培训和技术指导, 让他们明确信息化管理在企业成本控制中的作用, 所以应当实施全员参与原则, 使每个员工都对自己的工作负责任。

(2) 仓库管理人员应具备全面的管理理念。

单单靠先进的科学技术是不够的, 还需要管理人员具备相关的信息化管理的知识, 掌握其相关的管理理念, 把握住仓库的整体情况。

4 仓库信息化管理对信息的要求

要想仓库管理工作能及时有效, 还要必须确保其信息质量, 所以, 仓库管理的信息必须满足三个要求:一个是所需的做出最佳决策的信息一定要有可用性;一个是信息的交流方法必须要有效, 信息一定要准确;一个是信息交流的有效性。

第一, 所需的做出最佳决策的信息一定要有可用性。

信息如果不具有可用性就不能帮助仓储管理人员在需要的时候做出准确的决策。往往造成这种局面最普遍的原因, 可能是许多管理者们根本就没有事先确定他们需要的信息内容, 从而使他们对信息的需求不明确。这种情形跟商家不知道顾客的消费需求一样的道理, 许多商家开门经商甚至连顾客需要什么、缺少什么都不清楚, 就盲目的开展工作。还有仓储管理的人员没有获取到所需信息的另—个原因是——收集信息的员工只将自己认为比较重要或者单纯以为只要是花费比较少就是对成本控制的最好的体现的信息提高给管理人员。显而易见, 这样做的结果根本就不能满足真正的要求。所以, 仓储管理人员需要更全面的收集了解信息系统、技术和管理。

第二, 提供的信息必须要有效。

仓储管理者单方面的视角所获得的信息是有局限性。一般都比他们所期望的要少很多, 这就使得结果出现次优的差别。有很多公司采用的仍然是几年前在已经很久不用的从竞争环境里面开发出来的有关成本计算和管理方面的控制系统, 这就使物流经理们做出了很多次优的决策。这样的系统大都不能正确反映出生产与成本信息。

第三, 信息交流的有效性信息要有效地进行交流才能对管理有用。

这就需要以信息接收一方的语言进行信息交流, 不然, 接收信息的一方有时候很难理解所获得的信息内容。并且, 接收的信息当中时常忽略预料外的信息, 这就不能使信息正常的交流, 造成信息交流的受阻的情况发生, 这种情形又叫信息的选择性吸收。只有当信息对人们有价值, 并凡与接收信息者需要做相关的决策直接相关时, 信息交流才会发生。简而言之, 只有在充分地了解了接收的信息具体的内容之后, 才能进行有效的信息交流。如果信息发布者忽略了这些问题中的任何一个, 信息交流将会变得困难。

5 不断提高仓储管理信息化水平

发达国家在物流信息化水平比我国的成熟而且更加完善, 特别是仓储信息化方面特别强调以“零库存”为核心仓库管理模式。其经验是:普遍采用条码技术 (Bar-Coding) 和射频识别技术 (RFID) 提高信息采集效率和准确性, 采用以互联网的电子数据交换技术 (WebEDI) 为基础进行企业内外的信息传输, 实现订单录入、处理、跟踪、结算等业务处理的无纸化, 广泛应用仓库管理系统 (WMS) 和运输管理系统 (TMS) 来提高运输与仓储效率;还有通过与供应商和客户的信息有效的共享, 充分实现供应链的透明化、公开化。运用JIT、CPFR、VMI、SMI等供应链管理技术, 实现供应链伙伴之间的协同商务, 以便“用信息替代库存”, 降低供应链的物流总成本, 提高供应链的竞争力;通过网下采购辅助材料、网上销售多于库存以及通过电子物流服务商进行。

6 小结

在当前的市场经济环境下, 加强对仓库信息化管理和控制是提高企业效益的有效措施;也使其提升到了战略管理的层次。随着信息技术、管理技术、制造技术等高科技的快速发展, 现代企业应对电子商务时代的全球化竞争的新课题是, 如何有效地利用信息化技术加强对企业管理, 降低企业的成本?这就明确体现了信息流、资金流和物流的三者之间的科学合理的集成。采用成本知识、预测理论、系统建模技术和仓库信息化技术相结合的方法, 建立先进的成本控制决策支持系统, 不但可以为企业成本的分配、归集、计量和确认提供实用的工具, 同时还可以对企业的生产过程、业务管理、经营对策进行全方位控制, 提高企业成本管理决策水平, 增强市场竞争能力。

参考文献

[1]刘宏光.浅谈企业采购成本控制之我见[J].现代商业, 2010 (35) .

[2]许振.浅析企业财务管理中存在的问题及对策[J].财经界 (学术版) , 2010 (7) .

浅谈生产成本与主营业务成本 篇2

主营业务成本--是相对主营业务收入的，即取得收入，与收入相匹配的费用支出总和。

1、主营业务成本是生产成本的一部分；

论生产成本核算和成本控制 篇3

关键词：成本;核算;控制;管理 

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0204-02

1 成本核算

1.1 成本核算的定义

成本核算就是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本，提供正确的成本数据，为企业经营决策提供科学依据，并借以考核成本计划执行情况，综合反映企业的生产经营管理水平。

1.2 成本核算的内容

工业的生产过程，既是产品的生产过程，又是活劳动和物化劳动的消耗过程，工业企业在一定时期内(如一月、一季、一年)为进行生产活动所发生的全部费用，即用货币形式表现的生产耗费就是该时期的生产费用。为生产一定种类和数量的产品所支出的生产费用总和，就是产品成本。

工业企业产品生产成本(或制造成本)的构成，包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造費用。企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用，由当期收入中得到补偿，不计入产品的生产成本。产品成本是反映企业经营管理水平的一项综合性指标，企业生产过程中各项耗费是否得到有效控制，设备利用是否充分，劳动生产率的高低、产品质量的优劣都可以通过产品成本这一指标表现出来。企业的成本核算过程，也是对产品成本的监督、管理过程，因此，企业的成本核算要适应企业管理的要求。

1.3 成本核算的要求

（1）加强对生产费用的审核和控制成本核算作为成本管理的一个重要环节，首先应加强对生产费用的审核和控制，提供生产费用支出的真实资料。

（2）正确划分费用支出界限。产品的生产成本是企业的一种费用支出，但企业发生的各项费用支出并不都属于产品的生产成本。为了正确核算产品的生产成本，必须划清各项费用支出的界限。

①正确划清资本支出和收益支出的界限；

②正确划清产品生产费用支出与期间费用支出界限；

③正确划清各月份的费用界限；

④正确划清各种产品的费用界限；

④正确划清完工产品在产品的费用界限。

（3）做好各项基础工作。产品成本核算工作较复杂，为了保证成本核算的及时和准确，必须做好各项基础工作。

①建立和健全定额管理制度；

②建立和健全材料的计量、收发、领退和盘点制度(包括在产品盘点制度)；

③建立和健全原始记录；

④正确确定成本核算工作的组织方式。

1.4 成本核算的一般程序

生产成本的核算是对生产费用支出和产品成本形成情况的核算。因此，生产成本核算的一般程序是：①生产费用的核算；②生产成本的计算。

生产费用核算，是根据经过审核的各项原始凭证汇集生产费用，进行生产费用的总分类核算和明细分类核算。然后，将汇集在有关费用账户中的费用再进行分配，分别分配给各成本核算对象。

生产成本的计算，是将通过生产费用核算分配到各成本计算对象上的费用进行整理，按成本项目归集并在此基础上进行产品成本计算。如本期投产的产品本期全部完工，则所归集的费用总数即为完工产品成本。如果期末有尚未完工的在产品，则需采用适当方法将按成本项目归集起来的各项费用在完工产品和在产品间进行分配，计算出完工产品的成本。

2 成本控制

成本核算的最终目的是更好的控制成本，提高竞争水平。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

2.1 成本控制管理目标

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。

2.2 成本控制管理的内容

企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。

（1）成本分配。成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。

成本分配包括以下基本步骤：

①确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。如果企业中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价；②归集共同成本并分配到成本对象中；③选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。

（2）成本控制。成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过预期的成本限额。

据此，我们用下表说明成本控制的原理。

从图表看出：上级经理，通过计划职能为下级或成本中心经理制定“成本（业绩）标准”，然后由成本中心经理去执行；在执行过程中，上级经理或其委托人（比如会计）对成本中心经理执行标准的进度或结果进行计量即“实际成本（业绩）的计量”；最后将实际成本与成本标准比较，编制反馈报告送达上级经理，上级经理根据按例外管理的原则，决定是通过成本中心经理整改还是允许其继续运行。

3 当前企业成本管理的具体措施

3.1 注重成本效益观，树立“降本”新理念

企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约，节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。

3.2 改进成本核算办法，加大成本控制新力度

基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，大幅度降低成本，必须结合实际，采取行之有效的成本核算办法。如齐鲁石化公司采用的基层成本货币化核算，该办法使车间由对生产过程物料流统计向价值流统计转变；由原来仅对产品主要消耗成本核算向产品全部成本核算转变；由厂部每月成本核算向基层每13、每班成本核算转变；由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。这样，车间工人可通过自己每天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况，使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果，增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。

3.3 加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力

科学技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。（1）企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，为技术革新献计献策。（2）加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降本增效，通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。

3.4 开发并应用新技术，实现成本新突破

技术开发应用，是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段，也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此，一方面企业可在经费有限的情况下，选择一些影响重大的项目进行重点管理，分解目标、责任到人，组织技术攻关，力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统，实施生产成本的全天候监控，实现节能降耗和信息流的科学管理，为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。

参考文献

［1］周保海．财会通讯［J］．湖北：湖北省会计学会,2005，（05）.

［2］乐艳芬．成本会计［M］．上海:上海财经大学出版社,2005.

［3］黄速建．现代企业管理—变革的观点［M］．北京：经济管理出版社，2001.

信息生产成本 篇4

一、LPCMIS系统分析

(一) “三位一体”精益生产成本管理模式分析。

煤矿精益生产成本管理模式是以全面预算管理为统领, 以企业内部市场化管理为手段, 以全员绩效考核为保障的三位一体管理模式。其中, 全面预算管理是确保完成年度集团公司各项生产经营指标的有效手段, 全矿的各项生产经营工作都必须围绕预算目标组织安排。内部市场化管理作为全面预算管理向基层单位延伸细化的有效载体, 将预算总目标以全成本要素分解落实到各级内部市场主体, 通过市场机制充分调动各利益主体的积极性和能动性。同时, 以全员绩效考核来全面衡量企业运行成果, 保证内部市场管理健康运行, 确保各项预算目标的实现。最终形成事前有预算, 事中有市场, 事后有考核的前馈、过程、反馈的闭环管理。

(二) 管理业务流程图分析。

精益生产成本管理模式包括煤矿、区队、班组、个人岗位四级管理体系, 其中区队一级的管理流程最为复杂。现以区队一级为例绘制管理业务流程图, 如图1所示。

二、LPCMIS系统设计

LPCMIS是一个系统化、集成化的综合管理信息平台, 由数据层、业务处理层和门户显示层构成, 其系统架构如图2所示。

(一) 数据层。

数据层为整个系统提供数据管理支持。基于工业控制网, 将各智能仪器仪表, 包括智能电表、智能水表、皮带秤、核子秤、人员定位设备的实测数据通过工业环网传递至中心基站, 并最终将组态数据库转换为关系库进行集成。同时, 采用目前较为先进的OCR技术, 例如二维码技术、射频技术、智能识别技术等, 保证数据获取和传递的便捷性、准确性、及时性和高效性。

(二) 业务处理层。

业务处理层是LPCMIS的核心组成部分。其中, 定额管理信息系统是基础, 该系统融合各种定额制定过程与方法, 形成内部市场运作的各类定额, 随着各类实际数据的积累, 自动对定额数据进行验证及修正。以定额数据为基础, 通过内部市场价格管理信息系统动态形成各类产品及服务的结算价格, 形成定额与价格的联动机制, 为内部市场化稳定运行提供科学合理的价格基础。

各内部市场要素的运行由各类对应的子系统执行。例如, 物资管理子系统, 实现对各种物资的采购、验收入库、领用出库、库存盘点等管理;设备管理子系统, 实现各类设备、配件的全生命周期管理, 包括设备选型、设备采购、设备租赁和设备台账管理等;运输管理子系统, 实现矿车的装载、运行、卸载、空车调度等过程的实时管理;电力管理子系统, 实现实时远程智能抄表、峰谷平电量消耗统计分析等功能;维修加工子系统, 实现维修台账、维修费用统计、维修计划、故障分析等管理;安全质量管理子系统, 实现安全监察管理和工程质量标准化管理的计算机化和网络化;资产管理子系统, 实现除设备以外的所有资产的市场化运作管理;服务管理子系统, 实现对煤矿科技市场、人才市场等各类服务市场运作的信息化技术支持。

(三) 门户显示层。

主要是利用业务层的各级数据, 通过移动平台、WEB网络、手机终端等高新技术手段, 为远程、移动办公提供支持。手机终端能及时为管理层提供煤矿实时的重要运行信息, 使得管理者能实时掌握煤矿生产运营情况。移动管理平台能为管理者提供远程业务审批、管理决策等工作, 使得管理者无论何时何地都能进行管理决策活动。门户网站查询管理系统与触摸屏终端管理信息能让煤矿各级员工及时查询和自身相关的各项业务数据。

综上所述, LPCMIS是全面预算管理、定额管理、内部市场化价格管理、内部市场要素管理、全员绩效考核管理五大类管理信息系统的集成体, 该系统围绕“预算为统领、定额与价格为基础、绩效考核为保障”这一具有煤炭行业特色的精益生产成本管理精髓, 实现煤矿生产成本全要素、全过程、全方位的控制和管理。

需要注意的是, LPCMIS是集成化的煤矿生产成本管理平台, 本文的研究内容均基于新建LPCMIS的视角。然而, 经过多年信息化建设的历程, 我国多数煤矿均已建成并运行众多的管理信息系统, 此种情况下LPCMIS的构建就必须解决这些系统与LPCMIS之间的集成问题。数据集成方面, 可采用联邦式、基于中间件模型或数据仓库等手段完成历史数据的移植和同步;应用集成方面, 可采用Web Services, 基于Net平台或J2EE平台实现系统之间的EAI;网络集成方面, 要实现工业以太网及冗余环网与普通业务三层网络的集成, Internet/Intranet网络与移动运营商移动网络的集成。

参考文献

[1] .齐玉梅.浅论煤矿精益成本管理[J].经营管理者, 2011, (11) .

[2] .汪洋, 王丽亚.新型作业成本管理信息系统设计与实现[J].信息与控制, 2005, (01) .

人员成本源头是生产管理 篇5

据统计，我国生产型小企业的实际利润仅是理论利润的40%左右，与欧美的80%盈利率比相差甚远，主要原因就在于，很多小企业的经营者无法真正掌控工艺、物流、采购、库存、计划、人员劳务这六大成本要素。本组文章将从这几个方面出发，为小企业的经营者提供切实可行的方法。

人员成本源头是生产管理

上海的一家名为“绿色家园”的企业，发现上海的人员劳务成本很高。而如果把生产的厂房迁至西北，人员劳务成本可以大大降低。因此该企业在西安建立一个生产厂房。但事实上，该企业的人员劳务成本根本没有降低下来，反而增加了。原因是什么呢？其实很多初创的小企业都有“绿色家园”的误区，只把人员劳务成本简单看成了企业所在地工资标准的高低。其实生产人员劳务成本消耗最多的地方是员工的效率上面，假设员工一天只需要做4个小时就可以完成的任务，企业却要支付给他们8个小时的报酬，这多出来的4个小时报酬就是企业多支付的人员劳务成本。

拨点迷津

1.除了需要特别技能的岗位，企业应对员工进行多方面培训，使企业的每个生产人员都可以胜任多个岗位，从而在生产人员编制上达到有效的最低值。

2.对生产工艺流程进行合理安排，计算出所有工序的时间。先分头完成时间短、需要工人少的工序，再一起进入时间长、需要工人多的工序，来达到工作程序最优化。

信息生产成本 篇6

关键词：成本,管控,体系,盈利能力

笔者所在单位中海油信息科技有限公司 (以下简称 “海油信科”)属于中国海洋石油,是一家综合信息技术服务公司,公司产值从2010年6.05亿增长到2014年的12.64亿,利润从2010年的1.28亿增长到2014年2.44亿,收入利润都翻了一番,实现了5年“再造一个海油信科”,保持了快速的增长态势,源于公司一直致力于推进建立和完善成本管控体系,在“降”字上见功夫,在“增”字上想办法,在做大做强产值规模的同时,持续提升发展质量和速度,主要做好以下几个方面的工作。

一、持续推进建立和完善全方位、多角度的成本管控体系

近年来,公司在持续的推进建立和完善成本管控体系。 公司成本管控体系历程经三个阶段。

第一阶段是建立全面预算管理制度,明确各部门的成本预算管理工作界面和职责。自2008年建立全面预算管理制度以来,公司提出成本管理应着眼于前端,深入到设计、采购、生产、管理服务部门,从源头上控制成本,并对公司成本项目进行筛选和分析,找出重大成本项目和成本控制点,而理清了重大成本与责任部门的关系,达到明确成本管理工作界面的职责和科学分工。

第二阶段是2012—2013年实现成本管理信息化。通过《成本管理信息化管理办法》,实现成本管理流程的统一性、标准化、集成性,把“五个统一”管理规范编制落实到体系当中;同时基于ERP系统平台,构建成本分摊模型,实现了按工程项目、科研项目、业务单元、产业等多维度的成本分析,使得在全公司范围内产业收入、成本核算标准一致和财务信息的可比,进而实现了成本管理信息化、精细化,清晰反映产业收支利润情况,为公司快速发展的产业资源优化配置提供有效的数据支持。

第三阶段是2013年4月,在业务部门设立成本管控岗位,共设立成本管控岗位61名,建立从公司总部到二级单位、基层部门、班组和成本管控岗位的五级责任体系,分解和落实各环节的管理责任,使成本管理“人人有责”。

二、落实重大成本管控

为确保降本增效出实招、见实效,公司在组织制定各项管理费用降低10%方案的基础上,开展了近五年生产成本专项分析。从五年的生产成本明细项权重分析看,原材料、直接人工、折旧费、通讯资源费、外包费这5个单项合计约占生产成本的90%左右(原材料36%,直接人工25%, 通讯资源10%,外委19%,折旧3%),因此分析得出应着眼于前端,深入到设计、采购、生产、管理服务部门,从源头上控制成本的发生,加强对重大生产成本进行有效的管理, 是降低成本、提高盈利能力的主要途径。

1、“三统一”+采办统一,降低工程材料成本

(1)强化项目成本管控,实现“三统一”,不断提高项目成本管控水平

2013年实现“三统一”基础专业化标准建设工作。公司2013年启动了以“统一技术标准、统一设备选型、统一设计管理”为核心的“三统一”标准化建设,2013年在总公司研究总院的指导,制定完成了《海油信科信息化基础设施建设技术指南》,确定上中下游传统类型工程项目的设计内容和基本设计思路,有效地提高项目设计(技术或实施)方案的可行性,降低项目的失败成本。据了解目前总公司研究设计总院已将《海油信科信息化基础设施建设技术指南》引入项目设计中,为公司项目中标后“,三统一”工作, 打下了良好的基础。同时,该“技术指南”极大地促进了施工标准化,推进了工程项目设备选型统一和采办统一工作。

在2013年在公司“三统一”工作的基础上,2014年,工程技术部深入挖掘其内涵,充分发挥资源优势,通过收集整理近期已成交项目设备价格清单以及公司集采设备价格清单,经征询各所属单位意见后,已下发《海油信科工程项目设备价格参考基准》,此基准作为未来各项目组预算编制及审核的依据,通过严格控制项目设备材料支出成本,真实反映项目实际利润,切实达到降本增效的目的。在项目管控方面,以“三统一”设备短名单价格基准作为预算审核依据,进一步提高4%~5%的工程项目毛利率;

(2)实现采办统一,降低采办材料成本

在“三统一“的基础上公司进一步推进了采办统一2014年,在采办机制调整优化方面,上收了5家所属单位单位 (共9家所属单位)100万元采办项目的采办操作权限,实现了50%采办量的集中采办操作;在采办需求管理方面, 严格执行《海上油田及终端信息化建设基础设施设备选用清单》选用设备品型,对于非清单内的设备,要求预算金额必须低于清单中同一档次设备基准价格10%以上;在采办管理计划方面,重点开展LNG加注站、水文监测等项目集采,力争年度协议集中采办覆盖率达到30%以上,采办节约率提高10%,可缩短同类工程项目采办周期近40天;在传递成本压力方面,要求重点项目评标工作完成之后,继续与中标供应商进行价格谈判,力争在投标价格的基础上再降价。2014年,通过“三统一”以及采办统一,全年整体采办节约率同比增加3%。

2015年计划将协议集中采办覆盖率达到50%以上, 并进一步上收所属单位50万元采办项目的采办操作权限,拟实现了80%采办量的集中采办操作,从而加强议价能力,形成规模效应,有效降低工程材料成本。

2、加强内部人力资源协调与调配,盘活人力资源,释放劳动生产率,降低人工成本

公司通过持续组织开展操作岗员工转岗工作、试点探讨以油田群为单元共用无线电员、通过对机房设备运行状况进行视频远端监控手段减少现场工作人员、合理安排出差出海计划等等一系列的措施,进一步盘活公司内部人力资源。下面就以有效盘活低岗位海上报务员,实现一岗多能为例。

2010年,随着海上平台和通讯设备数量的持续增加, 海上运维工作量成倍增长。受工资总额与用工总量的控制,海上运维人员数量基本没有增加,导致人员紧缺的状况日益突出,公司运维压力不断增大。在此背景下,公司大胆转变运维管理思路,提出构建“海上报务员技术转型新模式”,针对海上报务员等100多人的相对低端的岗位人员,通过对报务员进行系统的技术培训和维修维护实操, 经过1年多的不断摸索,试点推行,由单纯报务员转型为报务、值守、运维等三位一体的一岗多职的持证电子师,在完成日常值守工作的同时逐步承担海上运维工作,实现一岗多能。海上报务员承担海上运维工作已经实现从2010年的5%提升至2013年的43%,计划到2016年逐步承担80%的运维工作量,到2018年能承担100%的海上维修工作量,不再派遣专门的运维人员了。公司把运维工作放在第一线,省去了出海的环节,一方面大大缩短了故障响应时间可节约等待船舶等交通工具以及耽搁在路途的时间 (至少五到六天),提高了故障响应速度,改善海上的一线用户体验,为甲方节约时间成本和维修成本,有效地保证海上油气生产,另一方面我们也可以盘活人力资源,为公司节省大量人力物力的同时,进一步提升服务能力和服务水平。

3、发挥新技术优势,投资新建与改造升级相结合,降低通讯成本,优化通讯渠道效益

卫星系统以原有C波段卫星通信陆地主站为基础,采用具备国际领先网管技术的C波段卫星通信技术对主站及网内的远端小站进行改造建设,实现按动态分配卫星资源带宽,配合微波形成双链路互备保障,在降低客户总成本的同时大幅提高海陆通讯带宽并确保链路稳定性。

4、通过生产模式优化有效减少外包费用

组织开展生产模式优化调研,制定“大生产”组织模式方案并试运行,将分包控制作为落实质量效益年目标的重要措施,统筹利用各所属单位工作量不均衡的时间差,对于内部资源进行有效调剂。

针对跨区域综合性项目,将按项目的难易程度,在公司层面成立项目组,作为项目总协调和整体技术支持。建立外包项目审批制度,优先内部分包,确需外委的,要求工程费用比预算金额降低10%以上。确立内部分包收入、利润复记的“双向考核”的导向机制,制定了《重大项目内部总分包考核核销管理办法》,确保各所属单位的积极性。通过上述一系列的措施,2014年外委数量同比降低13%。

5、精打细算提高设备的使用效率,降低折旧费用

根据业务需求和资源共享情况,实行集约型设备统一调拨,推动投资类项目需求设备统筹调拨机制,以降低投资运营成本,缩短到货周期、减少设备闲置率。同时严格把控设备报废的审批流程,对投产时间较久但依旧符合性能标准,满足安全生产要求的生产设备,不做报废申请及批准。并进一步合理优化保有备件数量,强化工程余料分类管理。

三、结语

浅谈加强材料成本管理控制生产成本 篇7

一、现阶段影响企业生产成本中材料成本的因素

(一) 采购前期费用。

一般来说, 供应部门按企业生产计划要求确定原材料采购计划以后, 就会着手开始采购活动, 采购的前期工作包括市场调查、质量评审、信用评估、派出人员现场调访、邀请供应商来招标洽谈等, 这些工作都会发生费用, 这个方面如果控制不好, 就会出现信息失真、质量不佳、差旅费用过高等问题。

(二) 采购价格。

采购价格直接决定了原材料的采购成本。一定量的产品, 最终所需的原材料数量是一定的, 因此采购价格的高低, 极大地影响了产品的制造成本。

(三) 采购批量。

企业生产宏观的连续性和微观的周期性, 决定了企业持续而且成批量采购, 采购次数越频繁, 储备资金越低, 资金周转率越高, 但采购前期费用和采购价格就会越高。因此, 可以根据企业规模、产品数量、质量特性等因素确定经济采购批量, 寻找综合成本最低点。

(四) 仓储管理。

材料核算账簿资料是否真实, 账实是否相符, 仓储过程中是否存在材料的流失, 都会影响到材料成本。

(五) 现场管理。

原材料成本通过生产过程最终归集到产品成本中, 生产现场管理的好坏直接影响到材料成本占产品成本中的比重。

二、加强材料成本管理控制生产成本的途径

(一) 建立价格信息网络系统, 合理控制前期费用。

要广泛利用网络、电视、报刊等媒介载体, 建立自己的价格信息网络系统。通过信息网络迅速而有效地发布和查询市场信息, 并进行同行业交流等形式来搜集价格信息, 这样就会给控制原材料采购价格方面提供有用的信息。有时原材料市场价格瞬息万变, 有时需要采购前进行讨价还价, 买多买少价格是否优惠;是否长期订货价格实行折扣等;如果安排业务人员登门洽谈就会大幅增加差旅费, 这时可利用网络、电话、传真等工具进行洽谈、协商, 可有效控制差旅费的支出。这样既可减少前期费用, 又可以充分掌握市场信息。

(二) 设立材料价格监督机构, 通过事后监督来控制采购价格。

采购价格是影响材料成本的主要因素, 只有控制好材料的采购价格, 才能更好地控制材料成本。在可能影响材料成本的各部门中, 采购部门是敏感性最强的部门, 是材料成本控制的关键部门, 因为采购价格完全由他们决定, 但是其他相关部门决不能袖手旁观, 可以通过发挥监督职能来间接控制采购价格, 具体的做法是建立“物价审计部门”。

如不设立物价审计部门, 采购部门就只能对原材料采购价格进行自我监督控制, 这不仅造成采购部门从定价到价格控制投入大量的人力物力, 浪费了人力资源也增加了采购成本;另外一个主要的原因就是采购部门自我定价不利于监督, 容易滋生腐败。为了更好地控制材料采购价格, 应该成立物价审计部门专门制定并监督采购部门的材料采购价格, 监督部门根据各采购部门的采购情况, 在集团内、外进行价格比较并定期审查, 及时修订采购价格, 以此来制约采购部门的采购价格。

这项工作的开展:一是有利于企业价格监督部门对采购部门材料采购价格进行对比核实、及时修订、防止虚假;二是有利于企业领导充分了解其部门业务的进货渠道变化, 材料品种价格波动, 防止采购人员作假和暗箱操作;三是避免了采购人员在采购过程中的人情价、关系价;四是有助于财务部门及时掌握价格, 分析价格趋势, 预测采购成本的需要。

(三) 加强材料存储管理, 降低材料仓储成本。

加强仓库材料的账簿管理, 保证材料成本核算资料的真实, 做到账账相符、账实相符。另外按照煤炭企业的生产规模, 确定经济采购批量。并按采购的原材料品种, 本着抓大放小、突出重点、循序渐进的思想, 将公司所使用的主要原材料按ABC分类法, 分成A、B、C三类, 对占用资金总额在70%以上的主要品种定为A类, 作为成本控制的考核对象, 建立了原材料采购成本升降统计表, 其对比原则是以上年实际采购单位成本分品种列示与本年实际采购单位成本进行比较, 结合本年实际采购数量, 分月计算采购成本降低额及年累计降低额。

这项工作的开展, 还必须有管理考核机制保障, 仓储管理部门领导就会真正重视起来, 真抓实干, 强化仓储管理, 认真对待每一种原材料保管, 杜绝材料的流失, 在调动了仓储部门降低保管成本的积极性同时, 材料成本也得到了有效控制。

(四) 抓好现场材料管理, 努力节支降耗。

一是要严格把住新材料的投入关。要克服“生产需要就是投入”的旧观念, 树立集约经营的新观念, 各种新材料的投入要先算投入产出账, 认真执行材料消耗计划、材料消耗领料管理制度, 对支护材料、大型材料的投入从严控制, 要加强对现场材料的管理和使用, 克服“以包代管”、“以罚代管”的倾向, 变事后算账为生产过程中的事前、事中控制和事后分析。二是大力开展回收复用和修旧利废。根据煤炭企业生产特点, 在材料消耗方面, 除火药、雷管是一次性消耗外, 能够周转使用的材料较多, 回收费用的潜力很大。其它非一次性消耗材料在井下闲置也较为普遍, 如果抓好回收复用, 将是很大一部分节约, 正常的生产过程中, 对安全生产尽量保证必要的投入, 但必须重视节约, 该回收的一定要回收, 该升井要升井, 该复用的一定要复用。三是大力进行自制加工。根据煤矿现有的技术能力和加工条件, 努力进行自制加工, 如托滚、滑子、链子等, 同时制定优惠政策, 鼓励自制加工, 减少外委购买, 在自给自足的基础上, 逐步提高技术标准和使用性能, 拓宽市场销售, 这也是降低材料成本的一条重要途径。在突出重点的同时, 对影响材料成本的其它因素也要综合考虑, 严格控制各项非生产性材料开支, 对一些非生产性材料投入可实行“0”控制, 从严从细管理, 以最大限度地降低材料成本。

摘要：在日趋激烈竞争的煤炭市场中, 煤炭企业要想立足于本行业, 并不断的壮大和发展, 关键在于如何把生产成本降低到最合理的程度。而在生产成本中, 材料成本占相当大的比重, 如何通过加强材料成本管理来实现降低生产成本的, 关系到企业的市场竞争力和企业未来再生产的持续。

信息生产成本 篇8

十多年前我在均瑶牛奶做财务管理时, 当时用生产统计报表做上、中、下旬产能、消耗对比, 主要是分析每旬的单耗情况和产量情来分析成本是否异常, 当时我称之为前馈成本控制。

每月在月未当天我就已能清楚的做算月财务利润 (差异) 不会超过5%, 直到我接精益生产, 发现这只是事前的一个预算和事的成本计算, 加上对比分析, 他起到的是分析比作用, 但对是否已经是最合理的节约确不最清楚的。

精益生产从过程中控制了生产成本, 弥了财务上控制的不足, 产生真正意义的成本程控制。

首先他们产生了价值流程图, 何为价值程图?

就是按整个过程画出从按订单到出货全部子过程 (当然售后服务或安装调试也可形成控制过程) , 并按此过程确定其每步骤中合理, 在需要放物料和命令的地方放看板。

计算过程是用的人力, 物力, 挖掘其可节约的每一个动作和距离, 进行不断的完善改进, 在需要的地方设置看板管理, 同时用统分析来确认其节约或浪费, 由财务来对其进评估和确认。

看板管理对每次生产不是生产成本最化, 而是利润最大化。

看板管理以前我们以为是让大家能够视化管理, 一目了然, 但等你学习以后才知道他是一个控制生产和销售的联系板, 让库存小, 最大能力的满足客户需求, 需不是成本低, 库存最大, 利润消失在库存中, 造成极大后续浪费, 只有按订单生产, 库存最低化, 才真正的利润。

在我们还在生产库存时, 国外已经是零存了, 当然零库存不是绝对意义上的, 是相的, 准备说是现有库存是已有订单的, 安全库量是很小的。

我们是江森的供应商, 以前我们会按生计划去安排生产, 一量出现异常, 就会不能货;现在我们采用看板管理, 是客户需要什么们生产什么, 按需所产, 每一次按客户要求确了看板数量, 当月产值, 降了6万元, 销售配增强了, 增加了30万元。

因为我们用的是高精度生产设备卧式加工中心, 调整一次生产需要对8-16个小时, 每次更换品种都会有时间的浪费, 但小批量多品种的情况是, 如果配套差一个零件, 都会影响出货, 这种情况是要么增加库存, 要么按看板管理根据需要生产, 如果没有数据统计, 所有人都会认为按计划生产是最节约的, 但是我们按看板管理后发现, 如果我们按计划生产, 除了完成订单, 可能会增加的是库存, 利润会让库存吃掉, 因为库存有出不去的风险, 就算成本再低, 出不去你就是亏损。

我们目前的财务成本控制要改变了, 因为我们不再是在办公室里计算成本, 需是在过程中控制成本。

国外已经有了完善的精益生产管理体系, 有了他们的黑带大师, 他们围绕成本管理, 动员每道工序的员工按精益生产的精神寻找问题, 并组织大家解决问题, 这是我们以前所提倡的全员成本控制, 当然也包含了技术改进、质量控制、减少浪费。

每个部门的改进都是围绕着自己的目标, 对于其增加或减少的成本核算不可能全面考虑, 我们是不是可以提前财务介入, 公司的成本管理不再是计算, 而是全过程的控制, 不管是技术改进和优化, 提高产品质量的投入、改善员工的工作劳动强度、减少浪花费, 减少重复动作的投入等, 都应设置项目, 明确责任人, 并在过程中跟踪, 最终对过程进行控制, 达到成本的下降, 或用最小的成本改善公司的管理、减少员工的劳动等等。

所以我们是不是可以下六个方面考虑:

a.我们要按:精益生产的要求设编制价格流程图 (也是成本流程图) 。

b.按生产部确定的生产节拍确定看板, 在看板上确认数据的, 确认最低库存量。

c.分析节拍的合理性, 对公司已采纳各个精益项目进行项目评估, 确定精益改进前后的节约点, 并按此确定统计方法, 并要求相关人员进行数据统计, 然后汇总进行统计分析。

d.组织相关人员对其所取得的成效进行评估。

e.重新寻找进一步优化的可能。

f.最后实施公示奖励。当然, 要做到这此工作要求成本管理及控制的人员需要有以下基本要求:

a.精能财务杨计算。b.会数理统计分析。c.精通精益生管理 (至少要是绿带的水平) 。d.善于沟通, 具有很强的分析能力、培训能力。e.对此项工作具有强烈的兴趣和责任心。

我们以前管理会计也有项目管理, 但都是预算、统计、分析;不是实际上按过程进进的细分, 不是全员的参与。

所我们应该完善成本管理, 应让我们的成本管理从成本核算、成本分析、成本预测向成本过程精益生产转变, 让我们的目标在每一个子过程得到优化, 来提升企业竟争能力。

实际上精益生产由美国人的发明, 在日本企业全面推行, 现在500强企业都已采纳, 只是他们是从管理系统开始, 成本结束, 我们是不是可以从管理系统开始时就介入成本控制和评估, 从公司规划精益时就介入呢, 不再是预算部门。

如果这样未来成本管理不再是计算, 而是真正意义上的控制, 成本控制会融进每个管理的子过程。

希望我们未来的成本管理可以将精益生产、统计分析、成本核算、全面融为一体, 我们将会从现在开始, 用一年的时间来实施这个方案, 为未来成本控制提供一个新的设想, 提高我们国家未来的成本管理水平, 与国外接轨并超越他们。

摘要：针对现代生产管理“精益生产”与成本控制进行了论述。

如何有效控制炼钢生产成本 篇9

1 炼钢生产成本控制现状及意义

钢铁企业是我国国民经济发展的重要支柱, 由于能源短缺, 工业原材料的成本也逐渐增高, 这使得钢铁企业的发展面临着巨大的压力。在现有的资源条件下, 如何控制炼钢生产过程中的成本, 保证钢铁企业的正常有序进行, 成了钢铁企业需要共同面对和讨论的话题。在炼钢生产过程中, 确实存在着许多生产成本浪费的现象。例如, 对回收和循环利用的钢铁产品没有进行成本核算, 只是把这类成本进行调节。由于一些钢铁企业的管理人员由于专业水平和企业生产技术和生产设备的落后, 对于这些回收并循环利用的钢铁采取统一处理的办法, 不进行成本的核算, 造成企业的成本的居高不下。

随着钢铁市场的发展, 市场竞争压力也逐渐增大。加强对炼钢生产成本的控制, 优化钢铁产品的结构, 能够有效提高企业的市场竞争水平, 增加企业经济效益, 国家提倡的可持续发展战略才能充分体现。

2 控制炼钢生产成本的有效措施

2.1 优化炼钢系统流程, 控制炼钢成本

炼钢系统的主要流程包括时间流、工艺流、信息流以及物质流。通过对这些炼钢系统流程的优化, 可以使炼钢生产成本得到有效控制。

2.1.1 时间流优化

在炼钢生产过程中, 在既定的工艺流程下, 优化时间流程, 减少那些不必要的作业时间和非作业时间, 提高工艺的实践效率, 是炼钢过程中的各个工序时间达到平衡。这可以在炼钢过程中, 减少燃料燃烧过程中的热量损耗。降低对燃料能源的燃烧。在炼钢时间流程优化过程中, 要以锅炉的匹配作为基础, 各项工序的交货时间要做到及时准确, 充分利用生产的间隙时间, 合理运用人机交互与人工智能的灵活。钢铁企业要制定科学合理地炼钢生产时刻表和炼钢生产执行时刻表, 全面地对生产和执行时间做好控制和优化, 降低能源的消耗。

2.1.2 工艺流程优化

工艺流程主要是在炼钢过程中的流程和技术的集成。由于钢铁企业所具备的生产设备不同, 掌握的工艺技术也有差别, 在面对最终的客户需求也不相同。所以钢铁企业要依照现有的工艺流程和工艺技术, 发挥工艺设备和技术的优势, 合理降低炼钢生产成本, 满足客户需求的各项产品需求。某钢铁企业近年来一直围绕着客户的需求, 对各种类型的钢铁生产的工艺流程作了认真的梳理和优化, 并充分发挥自身企业的技术以及设备的优势。生产出合格的钢铁产品, 降低炼钢过程中的能耗。

2.1.3 物质流优化

物质流优化主要是要实现铁水加废钢到钢水最后到铸坯的流程的收支平衡、物流畅通, 降低炼钢过程中的能源消耗。优化物质流程, 首先要缩短加料的等待时间, 减少天车的让车次数, 提高流程的效率。其次, 可以缩短物质流程的生产路径, 尽量减少天车的起吊次数。着能够有效控制炼钢生产的能源消耗。第三, 优化炉料的结构, 保证转炉的复吹效果。炼钢生产物质消耗最大的工序在于转炉内的无聊消耗, 优化炉料的结构, 维持热平衡和物料平衡至关重要。

2.1.4 信息流优化

在炼钢生产过程中, 加强信息流的优化, 积极采用信息技术对炼钢生产中的管理系统进行提升。形成环闭的信息流管理, 是企业的信息里发挥管理上的优势。可以暗转过程控制系统的炼钢生产成本控制系统等打造完备的信息管理平台。

2.2 抓好关键技术经济指标

在一些钢铁企业的计量设施系统存在缺陷, 原始数据的采集较少, 工艺计量的误差也就相对较大, 在炼钢生产过程中, 很难计量核算出单路炼钢所需要耗费的各种能源消耗。关键的技术经济指标综合性比较强, 直接关系到炼钢生产过程中的各个环节和生产系统。抓住关键技术经济指标, 是控制炼钢生产成本的主要矛盾。比如, 钢铁料消耗指标, 在炼钢过程中, 之言把握住炉内钢铁料的计量, 产出钢坯的计量, 就能准确地核算钢铁料的指标。钢铁料的消耗指标, 能够反映炼钢过程中各个操作环节的情况, 及时作出排查分析, 提高工程操作的水平, 控制能源的消耗, 使得炼钢生产的成本得到有效控制。

2.3 合理开发和利用新的科学技术, 研究炼钢机理

积极采用新的科学技术, 研究炼钢过程的机理, 能够加深对炼钢过程的认识, 通过对炼钢过程的熟悉已掌握, 降低对工业原料和燃料的消耗。随着炼钢技术的不断发展, 国内外已经研究开发出许多炼钢的新技术。控制炼钢生产成本, 需要加强对能源消耗的有效控制。企业要不断总结创新, 充分挖掘炼钢生产的技术关键, 采用新的炼钢技术, 把能源的消耗降到最低水平。例如, 某钢铁企业在电炉中, 采用废钢预热, 留钢操作、长寿水口等技术, 使得钢铁料消耗下降了大约50kg/吨, 节约了大量的钢铁原料, 有效地控制了炼钢生产的成本, 极大地增加了企业的经济效益, 增强了企业的市场竞争力。

2.4 加强生产操作控制, 讲求操作的稳定和精细

在炼钢生产的成本控制中, 企业要不断以自身的生产情况和原材料条件等总结定制出科学合理地工艺操作制度, 让工艺操作人员熟练稳定地进行操作, 降低企业生产的事故, 保证工艺生产的安全稳定进行。在操作精细上, 操作人员必须要对操作过程中的可能出现的故障和异常做好精确的判断, 准确地进行操作, 对于故障和异常现象能够及时正确地处理。加强生产操作控制, 不仅能够避免因操作失误带来的人员伤害和能源的浪费, 还能保证设备的安全与生产的持续进行。

3 结束语

加强对炼钢系统流程的优化、抓好关键技术经济指标、合理开发和采用新进的炼钢技术、讲求操作过程中的稳定与精细等, 能够有效降低能源的消耗, 控制炼钢生产成本, 提高企业的经济效益, 保持企业健康持续的发展。

参考文献

[1]曹伟, 周小军.生产作业中工序要素和操作人员的有效组合[J].工业工程与管理, 2013, 5 (4) :90-93.

[2]胡江, 李成林, 李禺.二炼钢生产过程中成本控制的研究和实现[J].宝钢技术, 2012, 4 (2) :22-26.

低成本烧烤炭 投资生产赚对半 篇10

低成本烧烤炭是以石油在超高温下裂解生产轻质油的副产物——石油焦为原材料，通过特殊工艺生产烧烤炭，其具有成本低、周期短、无需烘干等优点。其对木炭行业具有很强的替代性。

产品特点

1.环保。生产过程中不用制棒没有烟尘。

2.燃烧值高。热值高达8500大卡以上。

3.成本低。比传统烧烤炭工艺每吨可降低成本200多元。

4.工艺简单。仅需要一台专用卧式下料研磨成型机和一台搅拌轮碾机即可。出料时可以在下料口直接加入锯末、糠醛渣、甘蔗渣、花生壳、废弃食用菌棒等废料，即可制成烧烤炭。

5.原材料易得。本产品的原材料在全国范围内均可随意采购。

6.利润率高。可达50%。

市场分析

生产木炭的行业是一个火爆多年的投资项目。但是在生产过程中的环境污染问题一直解决不了，推进器的不停焊接也给生产者带来诸多困惑，好多炭厂因此停产。而用石油焦生产木炭可完全摆脱以上难题，而且各项指标均超过机制炭。江苏徐州的赵女士3个月前接产，不仅短期内收回了投资还赚取了近18万元，同时产品经二次干馏，钢音亮面光洁度等效果都是非常好，完全可以达到出口水平。

投资条件

最低投入约6.8万元，其中设备投入约5.8万元，流动资金视各地情况，最低约1万元。其班产量约1.5吨。

效益估算