企业跨国经营管理

企业跨国经营管理（精选十篇）

企业跨国经营管理 篇1

一、中国流通企业跨国经营动因分析

流通业国际化是世界经济发展到一定阶段对流通产业发展的必然要求, 同时目前外资流通的进入给本土流通企业带来了前所未有的竞争压力, 跨国经营对中国流通业来说就显得更为必要。

(一) 流通业跨国经营是经济全球化的内在要求。

经济全球化使流通企业经营诸要素跨国流动的障碍越来越少, 流通企业商品购销、资金筹措等只有在全球范围内进行才能获取最佳效益。一个仅在国内配置经营要素的流通企业, 面对众多在全球范围内调配经营要素的竞争对手, 是难以生存和发展的。因此, 中国流通企业要挑战外资流通企业, 必须在全球范围内整合资源, 发展业务。

(二) 零售市场的开放对我国零售业冲击巨大。

我国零售市场向外资开放以来, 大批国际零售巨头纷纷进入中国市场, “入世”过渡期后, 取消商业外资进入的所有限制, 我国零售市场进入全面对外开放状态。零售巨头加快在中国的扩张步伐, 其战略变化体现在:除中心城市外, 开始向二、三级城市及西部城市扩张, 本土零售企业的生存空间日益缩小;跨国公司的扩张手法更加多样化, 购并、特许加盟等手段频频使用, 本土零售企业竞争环境进一步恶化;随着在中国经营的成熟, 跨国零售业开始实施本土化经营战略, 像肯德基等。面对诸多压力, 中国零售企业在立足本土迎战外资的同时, 积累和创造条件, 不失时机地“走出去”, 以攻代守, 才是一条有效的生存与发展之路。

(三) 国际市场为中国流通企业发展带来无限商机。

由于世界各国的经济结构存在着差异, 使不同的国家呈现不同的商机;同时, 各国的文化、产品、服务存在着差异, 消费者的需求呈现出多样化、个性化, 要求有多样化的产品、服务与之相适应。由于市场竞争状况不同, 同样的产品和服务在不同的国家市场, 利润空间不一样, 尤其是在一些发展中国家及落后国家, 生产力水平较低, 商业发展滞后, 市场供应总量、结构等不能满足消费者需求。这些因素为我国流通企业“走出去”提供了盈利的机会和发展的空间。

(四) 流通企业长远发展的自身要求。

国际流通商业巨头, 尤其是零售巨头, 基本上都已进入我国, 我国零售市场日益呈现出饱和状态, 利润空间逐渐缩小。我国零售企业如果还局限于本土作战, 将会非常被动, 甚至大量丧失市场份额。只有“走出去”开辟新的生存空间, 才能稳步发展;才能不断扩大自己, 持续发展下去。

二、中国流通企业跨国经营中存在的问题

我国流通企业跨国经营开展得比较晚。虽然这几年流通企业的跨国经营取得一定的成绩, 但无论在规模、经营方式和进入方式等方面都还存在许多问题。主要表现在以下方面:

(一) 流通企业规模较小, 缺乏规模经济, 跨国经营难度大。

流通业是一个规模经济效益十分明显的行业, 在已经建立起了良好的经营管理体制和发达的物流配送网络等流通基础时, 流通企业的规模对该流通企业的发展有着巨大的推动作用。流通企业通过扩大企业规模, 集中采购、统一配送、标准化复制等专业的经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大, 其品牌的影响力越强, 就越有可能实现更高的市场占有率, 继而获取较好的经济效益, 对消费者的控制力也就越强。而我国流通企业和国际大型流通企业的规模相比, 要小很多。 (表1、表2)

(二) 流通企业高层次人才的欠缺。

我国国内流通企业的总体战略多掌握在国有企业的经理手中, 或由民营企业的创始人所控制。长此以往, 对流通企业的快速发展是十分不利的。目前, 我国流通业出现的人才危机值得我们深思。流通业人才欠缺并不是指从业人员不足, 相反, 目前市场中劳动密集型人员的储备相当充足, 普通流通从业人员已经过剩, 但适应现代商业流通业需求的综合性人才不足;中高层的经营管理人才奇缺;专门人才匮乏, 零售店长等中、高端人才出现严重短缺的局面。

(三) 流通企业竞争力不高。

对于企业来说, 竞争优势是—个企业相对于另一个企业或一类企业, 在任何一种特质或层面的、实际的或想象的差距, 这种差距使得该企业能够比对手更好地为顾客提供更有价值的产品和服务。流通企业在从事跨国经营的时候, 必然要将其在本土的核心竞争力移植到东道国市场。我国的大型流通企业长期以来在竞争策略上存在着误区, 结果难以形成可持续的竞争优势。所以, 对于中国的大型流通企业而言, 首要任务是要培育自身的核心竞争力, 然后再考虑其跨国转移问题。

三、中国流通企业跨国经营发展对策

(一) 扩大流通企业规模, 培育大型流通企业集团。

我国流通企业在规模上与国外巨头有很大差距。因此, 必须采取措施, 发展规模经济, 扩大企业的规模, 培育出一批具有影响力的大型流通企业集团。可以通过资产重组、资产并购、强强联合、连锁经营等有效形式, 实现资本向核心企业和强势企业的快速集中, 并实现流通企业规模的迅速扩张, 使单个企业的实力更大、竞争力更强, 从而最终提升我国企业整体的协同“作战”能力, 增强与国际大型零售商业集团相抗衡的能力, 为进入国际市场奠定坚实的基础。

(二) 推进流通技术的创新, 提高流通企业核心竞争力。

流通技术包括企业管理技术、信息技术、供应链管理技术、品类管理技术等, 我国流通企业需要在不断学习掌握这些技术的同时, 从中挖掘出新的潜力, 实现技术创新, 从而降低经营成本, 提高经营利润, 增强自身竞争力。目前, 我国流通企业在流通技术上与国际零售巨头相比有着不小的差距, 我国流通企业必须加大技术创新方面的投入, 只有长期坚持在这方面的学习创新, 才能提高与国际流通巨头竞争的能力。各流通企业应立足全球视野来思考和构建核心竞争力, 总体构想应结合国内外市场条件, 挖掘自身潜力, 突出主营业务, 集中企业人、财、物力资源, 进行专业化经营和重点建设。

(三) 培养高素质的国际化流通人才。

在激烈竞争的国际市场, 优秀企业家能引导企业在国际竞争中朝着正确方向前进。国内从事流通业的人员, 整体素质普遍不高, 流通业面临的国际市场复杂多变, 为了有效地开拓国际市场, 必须拥有国际化经营人才, 其中培养造就出具有国际水平的企业家和对外经贸人才尤为重要。首先, 我们可以从国外吸引有经验的人才, 聘请那些经过磨练的管理者, 他们不但可以节约培训成本, 及时填补我国在管理人才上的缺口, 还可以为我们带来国外的先进经验, 以及国外先进的经营管理技术。同时, 还要注意培养我国自己的管理者。培养时不仅要重视业务技能的掌握, 更要重视思想品质的提高。政府加大教育、培训的投资力度, 建立一套能使优秀人才脱颖而出、充分发挥聪明才智的机制, 培养出一批具有国际商业头脑并能从事国际经营的商业人才。

(四) 合理选择进入方式。

我国流通企业应根据企业自身资源和实力选择合理的方式。鉴于目前我国流通企业的总体情况, 可以选择回避风险较强的合资经营方式为主。采取合资形式进入国际市场, 可以减少资金注入, 以有限的资本尽可能地扩大国际投资规模, 而且合资有利于弥补我国流通企业跨国经营经验的不足, 消除因对当地市场及其他方面不了解而产生的进入障碍, 并有利于吸收和利用合资方的管理技术、营销策略、信誉、供销渠道以及同政府、银行的关系等经营资源。

综上, 我国流通企业的跨国经营取得了一定的成绩, 但较发达国家而言仍有巨大的差距。我们只有正确看待自身的不足, 及时采取积极的应对策略, 才能促进我国流通企业跨国经营持续、稳定、健康地发展。

参考文献

[1]王艳华.我国企业跨国经营的优劣势分析[J].经济师, 2009.1.

[2]贾振芳.中国企业跨国经营中的问题[J].经济研究, 2012.5.

跨国企业管理案例 篇2

姓名：李嘉维

学号：104222

2班级：国贸2

北京同仁堂集团经营管理分析

摘要：北京同仁堂是中医药行业的老字号，至今已有332年的历史，是中华传统医药文化的象征。清雍正元年(公元1723年)，它开始供奉宫廷用药，成为皇家药铺。1949年新中国成立后，经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。我国实行改革开放政策以来，同仁堂事业发展迅速，1992年7月经北京市政府批准，以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础，组建了中国北京同仁堂集团公司；1993年，同仁堂集团公司被授予自营进出口权；1995年，又被授予国有资产经营权，成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海证券交易所成功上市；2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司，并成功在香港联交所创业版成功上市。目前，同仁全集团总资产已达31亿元，有18个所属企业，拥有24个剂型800多个品种的生产能力。2000年销售收人达25．2亿元，实现利税2．1亿元。1993年以来，同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一，名列全国中药企业50强之首。

关键字：同仁堂 跨国经营 海外扩张利用优势规避风险 境外上市

同仁堂简介：北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年，造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

同仁堂品牌誉满海内外，其优势得天独厚。同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护，同时，在世界 50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。

目前，同仁堂拥有境内、外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布14个国家和地区，产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平，同仁堂建立了五个生产基地，拥有 41条生产线，能够生产26个剂型、1000余种产品。全部 生产线通过国家 GMP认证，10条生产线通过澳大利亚TGA认证。2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地---同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。同仁堂股份有限公司在中国证券报和亚商企业咨询有限公司共同主办的 “中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”的评比中蝉联第四、第五届排名第一，科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的股票之一，企业实现了良性循环。

同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的 16家企业之一，被中宣部命名为全国文明单位和精神文明建设先进单位，集团领导班子被中组部和国务院国资委授予“四好领导班子”；同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。2004年被中宣部、国务院国资委确定为十户国有重点企业典型经验之一，2006年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录，同仁堂 的 社会认可度、知名度和美誉度不断提高。

同仁堂的国际化发展过程

从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲．进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。

国际化战略第一阶段：顺应改革开放，建立现代公司制企业；利用品牌和技术优势，初步尝试海外扩张

1)建立现代公司制企业。1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。1991年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。1992年在改革开放的新形势下，为了充分发挥同仁堂及其产品优势，经北京市政府批难，成立了同仁堂集团公司，为同仁堂的快速发展创造了良好的条件。

1997年．国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位，同仁堂作为全国惟一一家中医药企业名列其中。1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，开始建立现代企业制度．从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。

2001年7月．由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。表明同仁堂已经建成现代公司制企业，建立规范的法人治理结构，由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了发展壮大的基本问题，使同仁堂成为一家完全意义上的现代企业。

2)初步尝试海外扩张。1993年同仁堂在香港开设第一家分店，把它作为传播中医中药精髓的窗口。随着改革开放的深入和经济的突飞猛进，来香港观光旅游以及进行商贸往来的国际友人越来越多，同仁堂以其悠久的历史、良好的信营、独特的文化吸引着众多的顾客。1999年10月，同仁堂继在香港尖沙咀、西环、跑马地开了3家分店之后，又在中环皇后大道开设了第四家分店。在这些店中都有坐堂中医，在把脉诊病的同时，把同仁堂的中成药制品、参茸制品和中药饮片介绍绘香港市民。300多年来，同仁堂一直遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，保持着“配方独特、选料上乘、工艺精浴、疗效显著”的制药特色。因此，同仁堂在香港的分店深受当地群众欢迎，经营实现了当年投资、次年收益。经营的同仁堂中药品种也由最初的40种发展到现在的138种。

“同仁堂”作为中国策一个驰名商标享脊梅内外，其品牌优势得天独厚。1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚、马德里协约国以及巴黎公约国等50多个国家和地区注册，受到国际组织的保护。这为同仁堂向国际化发展．向跨国公司迈进创造了极为有利的条件。

194年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司，初步尝试海外投资。在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局；又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂(马来西亚)有限公司；在澳大利亚开办了北京同仁堂(澳大利亚)有限公司；在英国开办了北京同仁堂＜英国)有限公司。1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚GPA认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。

这些合资公司有几个特点：一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式人股，在合资公司投资总额中占一定份额。二是“同仁堂”品牌的无形资产蕴合在企业经营的各个方面，最突出的表现就是技术的精湛与独到之处。三是名医名药结合。合资公司有条件开设药店，选派北京名老中医作为坐堂医生，为当地病人诊病，介绍并销售同仁堂产品，便当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻的认识。四是各合资公司经营的产品都是以贸易的方式从公司进口的产品，扩大了公司的出口。

从目前中国医药行业海外市场拓展的情况来看，以独资形式打拼的非常少，基本上都是

以“合资、合作”方式进入的。以这种方式进入海外市场具有一系列的优势。首先，这是一种最简单也最安全的方式，在全新的市场里经营风险较小。其次，药品市场的准人涉及很多当地的相关法律、法规，必须要找一个熟悉市场规则的人领路。再次，与当地医药企业，不论是销售领域还是生产领域合作，可以借用它原来的网络拓展业务。通过这些合资公司的开办，使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后海外扩张奠定了基础。同仁堂跨国经营发展

要想招生意做大，将公司做强必须要有长远的战略眼光。注重质量，保持良好的信誉对一个有着长远目标的企业来说非常关键。同仁堂的堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”深刻地体现了其经营之道。同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”的思想，根据市场需求的变化，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心

九、大活络丹、安宫牛黄九等许多优秀的药品，另外还涉足营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关领域并提供有关的技术咨询、技术服务等等。目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，问仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。

面向市场，开发出有竞争力的拳头产品，打开市场销路对一个企业的发展壮大起着主要的推动作用。现在我们面对的是一个开放的市场济环境，在这个市场中商品的需求主导着商品的供给进而决定商品的生产，消费者主权理论在市场经济体系中发挥着越来超重要的作用。开发符合市场消费音需要的现代产品，保证良好的产品及服务质量是企业在国内国际市场中立足的根本。

(3)严格同仁堂商标的使用和管理，树立现代商标保护意识，充分利用品牌优势开拓国际市场是同仁堂国际化经营中的雷要战略

同仁堂深知品牌优势对公司的重要意义，一直以来都很重视对品牌的保护，使同仁堂品牌历经几百年更显活力。公司坚持在国内外进行商标注册以保护同仁堂300多年积淀下来的显赫声誉。1989年同仁堂”就被认定为驰名商标，到目前为止同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马镕里协约国注册或申请注册。

同仁堂品牌枷多年的历史成为其最雄厚的无形资产．也是其最大的竞争优势。可以说品牌优势是同仁堂海外扩张的关键推动力，同仁堂积极充分利用自己的品牌效应开拓海外市场。同仁堂品牌的无形资产员突出的表现就是技术的精湛与独到。北京同仁堂核心进选技术人员派往海外各个合资公司，并选派北京名老中医作为坐堂医生问诊开药，博大精探的中医药文化加上同仁堂产品可靠的疗效使“老字号”北京同仁堂品牌逐渐国际化，也使同仁堂在海外逐步站稳了脚跟。全球化已成为当前经济发展的一大特点．而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说，在经济全球化趋势下，要塑造强势品牌企业必须首先实现品牌经营的国际化。

(4)积极利用资本市场融通资金为同仁堂开拓海外市场提供了坚实的物质保障

开展相关领域的多元化经营，进行品牌扩张是同仁堂发展的另一个成功经验

它除了大力发展中药领域的产业外还兼营药用动植物的饲养、种植；购销西药、医疗器械、卫生保健用品2货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原捕材料、机械设备及技术的进口业务，开展对外合资经营、合作生产、来料加工、采样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批难的其他商品的进出口业务；组建北京同仁堂祟文中医医院，在实现中医中药有机结合方面进行有益探索。多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营．指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在医药领域的绝对优势，在医药相关领域实施多元化经营战略，使企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，为企业创造了更多的财富。

但在进行多元化经营的时候，要清楚核心竞争力是企业多元化经营的根本依托，比较稳定并且具有相当竞争优势的主营业务是公司进行多元化经营的基础。通过多元化经营使公司资本在特定的市场环境中获得资本的最大增值。(6)加强在国际市场上的经营运作，积极开拓海外市场促进了同仁堂向国际性大型跨国企业集团的迈进

跨文化管理

跨国公司进行全球化经营，必然要涉及到不同国家的环境，从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。其中，一个国家的文化环境是最重要的因素，广义来说，所有国家的社会制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和环境)都与国家文化紧密相关。跨国公司可以了解并且接受一种文化，也可以驾驭和化解文化差异或者冲突，从而在异国环境中求得生存。但是，如果跨国公司没有意识到文化差异或无法解决文化冲突的话，那么国际化经营是不可能的。

（1）跨国公司管理具有环境适应性

现在管理学理论以及社会对管理有两种看法，一种称之为管理万能论，认为管理对组织的成败负有直接的责任；另种是管理象征论，认为管理对组织的成败起有限的作用。管理成果的好坏在很大程度上归因于无法控制的外部力量。

管理万能赋予了管理者至高无上的地位，它假设一个组织中管理者的素质决定了这个组织本身的素质。好的管理者就像是童话中的魔术师一样能够点石成金。相反，素质差的管理者只能把企业带到破产的边缘。组织外部的因素在这里基本不予考虑，即在一个企业中被证明是有效的管理方法，在另外一个企业中也一定能够成功；在一个国家中适用的管理原则，到另一个国家中无需进行过多改动就可以同样运用。也就是说，跨国公司完全可以将母公司复制到东道国，用相近的管理手段就可以在东道国大行其道。

管理象征论假定管理对组织成果的影响是受到很大约束的，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织要受到大量管理当局无法控制的影响，这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的实力、特定产业状况、国家文化及组织文化等。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果，如公司的利润分配、股票价格等。

但实际上，在现实中管理既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量，同时外部约束也冲击着组织并限制着管理自由。各种约束力量对管理自由决策的制约，组织文化与环境对管理构成压力。然而，尽管存在各种约束，但管理者也并非无能为力，在一个相当大的范围内，管理者能够对组织的绩效施加重大影响。组织文化是一个组织长期形成的特有的价值观、基本信念等，但同时组织文化受国家文化的制约和影响、虽然一个国家内部不同公司会有各自不同的公司文化，但他们会共同体现出国家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他们都体现出日本文化所特有的集体主义精神、年功序列制等特征，这和祟尚个人主义的美国文化是截然个同的。

（2）企业战略与跨文化变革

文化因素对不同经营活动的影响程度不同。与公众直接相互作用的活动受影响最大，而与公众不直接发生相互作用的活动则受影响较小。例如，财务和会计受影响小；而营销活动则受影响最大。同时，文化对跨国经营的影响也取决于企业自身的战略类型。下面介绍一种由加拿大的跨文化组织管理学者南希·爱榴勒提出的企业跨文化变革模式。此模型研究了跨国公司企业发展模式，提出了文化差异变化与世界范围的人力资源管理变化相同的观点。

当企业只在一个国家经营时，他的假设是国内市场是最重要的，人力资源战略是一种种族优越感。企业战略的主要支柱是独一无

二、高质量的产品或服务，主要在国内市场销售，即使该产品有所出口，也并不根据外国消费习惯对其进行调整。从某种意义上说，传递给外国人的潜在信息是“我们允许你们购买我们的产品”当然，其前提是外国人想要购头*在这最初阶段，母国国民性和哲学文化支配着管理。

第二阶段，可能由于种种原因，如国内市场不断饱和、原材料的国外供应或规模经济的影响，企业开始重视国外市场。但这时的战略重点主要在于对各国巾场的开拓，其他国家的市场被认为是单个的、相互分割的独立部分，各市场间的个性大于其共性。在这一阶段，出于各地市场重要性的提升，文化敏感件变得非常重要。这时，人力资源战略也相应的改变，文化差异也主要体现在所雇用东道国工人以及最终的客户。第一阶段的独特技术与种族优越为中心的最优营销方案相反，第二阶段企业开始假设有许多种良好的经营方案，这些方案的差异取决于各国的市场：成功的企业不冉期望外国的买卖双力“吸收文化差异，相反，母国企业管理人员必须调整其经营方式以适应外国市场上的客户要求和同行竞争。

第三阶段，公司J实现了真正的跨国经营。这时，由于规模经济在竞争中的作用明显加剧，成本／价格因素成了竞争战略中的重要因素，无论是分摊高额的研究开发费用、固定资产的巨额投资，还足因为利用已有的分销渠道，总之跨国经营一体化是这个阶段众多公司采用的战略模式。价值链的各个环节在世界上最有利的地方配置，也许研究开发部门在欧洲，生产部门在劳动力价格低廉的东南亚，而产品最终在非洲销售。这时出于对各个环节工厂和工人的协调管理，文化敏感皮在共种程度上是重要的，这是不仅是工人与客户的文化差异，公司的经理也必须参与到这个问题中来。由于企业只能从加工工程和全球的角度来考虑重要资源要素以取得竞争优势，并从规模经济中获益，价格竞争在很大程度上削弱了文化的影响。

第四阶段，高质量、低成本的产品成为竞争的基础，成为可以接受的最基本的标准。竞争优势来源于战略性的思考和大量的顾客化。产品的构思是从世界范围的资源来考虑的，要素的配置和厂址的选择也是如此。然而，公司生产出最终产品并推销给世界各地，文化再次成为这种市场分割的至关重要的要素之一。第四阶段的成功企业必须懂得如何理解他们潜在顾客的需求．并把这种需求迅速转化为产品和服务，在最低成本价格的基础上生产出这种产品和提供服务；然后以一种易于接受的方式将产品和服务提供给客户。到这一阶段，过去几个阶段中那种独一无二的产品、销售或价格倾向几乎完全消失，取而代之的是适合新市场要求的快速的低成本的生产机制。不言而喻，文化成为这一阶段的生死他关的重要因素。同样，管理跨文化的沟通、跨国人员队伍和全球性联盟成为基本要求。在过去几个阶段，有效的国际人力资源管理战略从毫不相关变为甚为有用，而在第四阶段，则变为必不可少，成为组织生存、发展和成功的最基本要素。

总结：综述，在多个国家进行经营的跨国公司虽然管理原则和技术能力有可能相同，但管理是否有效还在于他们能否具备文化环境的适应能力。要使跨国公司的人力资源战略能够有效，管理者必须理解各种文化差异并能够逐渐适应各种文化。同时随着跨国购并案件的不断兴起，不同公司的组织文化也是购并后能否成功的关键因素。跨国公司经理面临着躲过环境，这对他们的管理能力提出挑战。

浅谈跨国企业风险管理 篇3

摘要：在当今纷繁多变的全球经济的环境下，任何企业都处在不确定的风险条件之中。各类风险可能会给跨国企业产生经营带来不可估量的损失和影响。因此，本文从预防风险的角度出发，探讨跨国企业经营过程中风险管理的方法和措施。

关键词：跨国企业；风险管理

随着经济全球化，越来越多企业将目光投向了市场更广阔、更具挑战性的国际化市场。企业在开拓国际化市场时，必然面对巨大的风险。跨国企业风险管理则是针对跨国企业在运营过程中，对可能产生的风险进行识别、测量、评估和预警，并运用科学的风险管理方法对可能产生的风险进行防范和控制，使企业达到最大安全保障的管理方法。本文将从5个方面探究跨国企业的风险管理方法。

1.实行全面风险管理

全面风险管理是指企业董事会、管理层及其员工，在生产经营各个环节中实行风险管理，为企业的良好经营而建立的全面风险管理体系。全面风险管理将企业的风险管理上升至了战略的高度，通过多样化的管理方法和日常化的管理模式，并与内部控制相联系，将分离式的风险管理模式转化为全面而科学的风险管理方式，将单一的损失控制转化为综合的价值创造过程。

跨国企业想要在纷繁多变、充满不确定的竞争环境中站稳脚尖，就必须要实行全面风险管理。企业通过建立全面的风险管理体系，完善信息收集与决策系统，明确企业的风险管理战略，以此来达到全面风险管理的目的。

法国兴业银行的破产令世界震惊，业务员竟能越过兴业银行五道安全防护系统，违规操作欧洲股指期货交易，这归根结底是源于企业内部控制制度的缺乏；日本八佰伴公司错误估计了海外扩张的风险，导致公司因战略失误而轰然倒地。这不仅给跨国企业敲响了警钟，而且让人们意识到全面风险管理的重要性和紧迫性。

2.建立合理有效的内部治理结构

跨国企业在海外的正常持续经营，离不开企业内部科学健全的内部治理结构。许多跨国企业表面上拥有完善的内部治理结构和现代化的企业机制，可实际上权利却常常集中在少数高层的手中，集权现象较为严重。许多跨国企业的股东大会只是形式的象征，董事会和监事会的权利被削弱、被淡化甚至被悬空。同时，母公司对子公司的控制不力是另一大风险隐患。由于企业内部缺乏一套有效、统一的治理机制，使得母公司与子公司的决策目标不一致、决策中心难以把握甚至管理价值观上也存在差异。这无形中增加了跨国企业海外经营的风险。

“中航油”事件和“中信泰富”事件足以说明跨国企业在内部治理结构不合理、“一把手”权利过大、部分高层管理者拥有“绝对话语权”等内部治理机制不完善现象。缺乏制约权力的机制是现代跨国企业风险事件频发的主要因素。

3.设立完善的内部风险监督机制

现阶段，跨国企业的风险监督机制主要分为三层：由管理层领导的全面风险管理办公室、由董事会下设的风险管理委员会和独立内部审计工作部门。董事会主要负责与高层领导人讨论企业风险状况并全面监督。管理层对企业一切风险经营活动负有直接责任，是风险管理制度的主要制定者和执行者。同时风险委员会需承担企业风险责任并确定风险管理战略，而首席风险官对企业风险负有最终责任，是现代跨国企业不可或缺的一个重要监督职能。

内部审计是跨国企业内部监督的另一核心内容。现阶段大多数审计工作由监事会领导，使得审计效率低下。同时审计人员通常仅仅局限于财务报表等财务职能，缺乏必要的企业风险管理意识，这使得审计部门在跨国企业风险管理上难以发挥有效的作用，从而增加了企业潜在的风险。因此，我们需要改变审计的领导方式，由董事会领导的内部审计会提高信息传递和发现问题的效率，对提高跨国企业科学的风险管理、及时的风险决策至关重要。

4.实施科学先进的管理方法

风险存在于跨国企业经营过程各个环节，因此需要科学先进的管理方法来支持企业稳定而健康的发展。跨国企业大多是由多个分支机构或子公司组成的庞大企业组织，建立一套前瞻性的风险信息管理系统能帮助跨国企业有效的管理庞大的组织机构。母公司与子公司常出现信息不对称现象，母公司的战略意图不能快速传递到子公司，而子公司可能会向母公司虚报信息或延缓信息传递，导致整体信息的滞后和不对称。因此建立一套完善而双向的信息传递系统，能降低跨国企业在经营过程中遇到的不确定风险。其次，建立科学的预警指标分析系统，能为跨国企业准确预测和识别风险。现阶段风险预警指标方法的测定主要有专家法、数学统计法、计量经济学法和智能科学法等。同时，企业应充分考虑自身特点，建立一套符合自身跨国经营的财务预警体系，从短期偿债能力、长期偿债能力、营运能力、盈利能力、风险水平以及非财务指标等方面全面监测企业财务状况，及时发现财务异常波动。

5.建立风险预警系统

风险预警系统（EWSR）是对潜在风险目标进行连续的动态监控，并对监控信息进行实时传输、处理和预警的系统。它是企业风险管理系统的一个子系统，主要由管理系统、信息系统和非常规系统组成。管理系统负责整体系统的运行，并对系统提供支持与服务；信息系统是风险预警系统的核心，它包含了信息收集、处理分析、储存、决策和预警等子系统；非常规系统主要针对重大的风险事件和意外。风险预警系统的层次性、系统性和应激反应性为企业潜在的风险提供预警和补救措施的信息支持。

跨国企业所面临的风险更复杂，不确定因素更多，因此一套完整健全的风险预警系统显得尤为重要。风险预警系统的信息功能和报警功能及时反馈企业生产经营过程中等显著异常情况和潜在风险，为企业高层的决策起到举足轻重的作用。

结束语：

现代跨国企业风险管理是企业不容忽视的重要问题，本文对跨国企业如何加强风险管理进行了一定深度和广度的思考，并提出了相应的管理方法。但更多科学风险管理方法还需要进一步研究。（作者单位：华南理工大学）

参考文献：

[1]杨乃定. 企业风险管理发展的新趋势[ J]. 中国软科学，2002（ 6）

[2]赖森本. 风险管理之迷思與真相[ J]. 会计研究月刊（台）， 2005

[3]赵署明.国际企业：风险与管理[M].南京：南京大学出版社，1998

浅析我国企业的跨国经营 篇4

一、我国企业跨国经营的竞争优势

(一) 劳动力价格的相对优势。

我国是世界上劳动力最为丰富的国家之一, 且劳动力价格相对低廉。低廉的劳动力价格使跨国经营的人力成本较低, 这有利于其以低成本优势打入国际市场。

(二) 作为发展中国家的后发优势。

发展中国家与发达国家的经济差距是客观存在的。差距的存在, 使得我国跨国企业的经营有了借鉴发达国家跨国经营管理经验与先进技术的可能性。

(三) 技术的比较优势。

我国具有相对于发展中国家的技术优势。对于部分发展中国家来说, 我国的某些成熟技术反而比发达国家的先进技术更具吸引力:这些国家与我国具有相似的需求结构, 且我国技术转让的成本低。

(四) 传统产品日益被认可的优势。

我国传统工艺和具有民族特色的产品或服务在国际上有一定的竞争力, 这些产品或服务为中国所特有, 蕴含中华民族源远流长的文化禀赋, 难以被复制模仿。

二、我国企业跨国经营的竞争劣势

我国企业在跨国经营方面取得了不俗成绩, 但由于起步较晚, 其具有发展中国家企业国际化初期阶段的显著特征, 与世界顶级跨国公司相比有较大差距:

(一) 人力资源与管理制度不完善, 不能很好适应国际市场竞争需要。

我国现有的跨国经营企业, 尤其是中小跨国企业大都缺乏现代人力资源的概念。企业普遍缺少精通外语、知悉相关法律、熟悉海外直接投资操作的优秀跨国经营管理人才, 而且优秀人才流失严重。另外, 我国跨国企业普遍存在组织功能不健全、管理制度与国际运行规则不相符等问题。

(二) 投资结构不合理、总体投资效益不高。

在产业结构上, 我国跨国企业侧重于对制造、加工等初级产品的投资, 对高新科技产业的投资较少;在规模结构上, 中国对外直接投资的总体规模明显偏小, 这与中国作为在国际舞台上发挥重要作用大国的地位相比, 是极不相称的。

(三) 产品技术含量低、研发投入少、创新意识不强。

世界跨国公司的渗透和发展, 在很大程度上依靠于高科技产品和知识、技术密集型产品。我国跨国企业在科技研发和投入方面比较落后, 许多企业没有技术优势、技术创新意识不强、更没有形成核心技术。

(四) 缺乏对国际市场的全面性、动态性了解。

我国企业跨国经营时间不长, 国际化经营经验欠缺。不少企业没有国际经营的全局意识, 不进行国际化经营环境分析、对目标市场定位不明确、对中外文化差异不关注等问题突出, 对国际市场缺乏全面、动态的了解与追踪。

(五) 市场经济不健全、国家宏观管理体制不完善。

由于社会历史原因, 我国企业的跨国经营是在计划经济体制下形成和发展起来的, 加之我国改革开放时间不长, 因此我国企业管理体制相比而言较为滞后。

三、提升我国企业跨国经营水平的对策建议

(一) 培养和引进国际化优秀经营管理人才, 建立科学的管理制度。

拥有专业技能扎实、通晓外语、精通相关法律的综合型的经营管理人才是中国企业海外经营成功的必要条件。第一, 在企业内部着力培养一批懂外语、懂法律, 又通晓相关人文的高素质复合型人才担当公司的管理者和业务骨干。第二, 借鉴别国经验, 大力实施跨国机构人员本地化战略。同时, 采取有效的激励措施、建立科学管理制度, 储备人才、留住人才, 减少不合理的人才流动。

(二) 实施多元化的投资策略, 降低风险。

在产业结构上, 国家应通过宏观调控, 集中人力、财力、物力和相应的技术力量, 实现跨国公司在产业结构上的优化组合。强强联合, 少而精, 避免多而烂。长远来看, 应同时向发展中国家和发达国家伸延, 实现投资地域的多元化, 降低风险。在规模结构上, 实施规模经营战略, 充分利用国内原有的规模优势, 综合发挥市场调节和宏观调控的作用。

(三) 加大科技投入和研发力度, 使产品质量满足国际需求。

科学技术是企业竞争力的关键所在, 只有注重科技投入、技术创新, 增大研发力度, 并通过技术引进来实现技术升级, 建立和完善企业的技术创新系统, 不断提高科技水平和创新能力, 才有可能在强手如林的国际竞争中赢得主动。

(四) 建立准确、及时、高效的信息服务系统, 全面追踪国际市场动向。

提高企业海外投资的咨询服务质量、构筑高效完备的信息咨询服务系统, 使企业能够方便、准确地获悉外国投资的法律法规、现行政策等可以为企业的跨国经营活动提供有效与正确的指引。

(五) 完善经营机制, 改进跨国经营管理和政府宏观调控。

我国跨国经营企业建设的当务之急是转换企业经营机制, 建立现代企业制度, 按市场经济发展规律和国际惯例组建和管理我国企业的跨国经营并充分发挥政府宏观调控的积极作用。

四、结束语

当代知识经济一体化的新发展对我国跨国企业来说, 既是机遇, 也是挑战。我国企业进入国际市场, 进行跨国经营, 不仅是必要的、可行的, 更是壮大发展自己、顺应发展潮流的大势所趋。我们应抓住机遇、迎接挑战, 根据我国国情和我国跨国经营企业的实际情况和经济发展新态势, 积极主动地制定相应策略, 促进我国跨国企业经营的发展和进步。

摘要：经济全球化是世界经济发展的主潮流, 跨国公司已然是经济全球化的裁体与主要推动力。我国企业要想在全球竞争中生存和发展, 必须积极参与国际竞争, 并顺应国际趋势不断调整跨国经营战略。本文主要分析新形势下我国跨国公司经营发展的现状, 并结合知识经济条件下跨国经营发展的新态势, 对提高我国企业跨国经营水平提出对策和建议。

关键词：跨国经营,竞争优势,竞争劣势,对策建议

参考文献

[1]卢进勇.入世与中国利用外资和海外投资[M].北京:对外经贸出版社, 2001.

[2]陈小强.中国跨国公司经营论[M].北京:中国财政经济出版社, 2005.2.

[3]陈明森.企业国际化经营与市场进入方式选择[J].国际贸易问题, 2002 (4) .

[4]王艳华.我国企业跨国经营的优劣势分析[J].经济师, 2009 (1)

[5]于颖.浅析我国企业跨国经营存在问题的成因[J].商场现代化, 2007.

[6]顾洁华.中国企业跨国经营问题探析.经济论坛, 2004 (15) .

中国跨国企业经营战略分析 篇5

中国跨国企业经营战略分析

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Mltinationals

姓 名： 学 号： 指导教师： 专业名称：

上海外国语大学国际工商管理学院

2010年12月

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Multinationals

Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for development.At the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external pressure.Foreign companies’ settling in has caused fierce market competition.In the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now..If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”.So it leads to a statement of “multinational business strategy”.However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of international.Lack of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some enterprises.This essay is based on the theory of management.By listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese multinationals.After the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an example.This paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational enterprises.Charpter Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these companies.Finally business strategy of these companies.Charpter Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business strategy.Charpter Four: Point out the shortcomings of Chinese mltinationals.Charpter Five: Thinkings and recommendations for the cases above.Keywords:

Chinese multinationals

The Internationalized Business Strategy

Haier Group Internationalization Business

Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals 1.1

What is a Chinese mltinational 1.2

The history of Chinese mltinationals 1.3

Forms of Chinese mltinationals 1.4

How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China 2.1

Legend Holdings Ltd 2.2

Midea Group Co Ltd.2.3

Sinopec Group 2.4

Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy 3.1

Business strategy of Haier Group

3.2

Overseas investment and market operation of Haier Group 3.3

The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending

第一章 跨国公司的概况

1.1 什么是跨国公司

1.邓宁对跨国公司的定义：

“跨国公司就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制从事增值企业的机构”。突出强调多国这一地理概念，即在一个以上国家建有下属分支企业和机构的国际经营企业。但未考虑企业规模大小，市场势力强弱等因素。

2.按所有权标准对跨国公司的界定：

是以所有权的法律基础来限定跨国公司的属性。3.按经营管理特征对跨国公司的界定：

是从企业具体的经营理念和经营行为来判定划分跨国公司的标准。

4.定义：

跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。

1.2 跨国公司简史 1.缘起

跨国公司r&d资源转移与中国对接跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器公司、威斯汀豪斯电气公司、爱迪生电器公司、英国的帝国化学公司等都先后在国外活动。这些公司是现代跨国公司的先驱。2.发展

在两次世界大战期间，跨国公司在数量上和规模上都有所发展。第二次世界大战后，跨国公司得到迅速发展。美国跨国公司的数目、规模、国外生产和销售额均居世界之首。前十名中美国占了五名。这是按公司海外资产进行的排名。若

发展战略造成影响，相反美的还将加大对海外市场发展的投入，目前美的已经在越南、马来西亚成立统一的销售公司，未来三年美的还会加大投入，选择另一个国家推广美的的品牌，把东盟市场打造成美的的另一个战略市场。并且，美的也不排除利用海外市场低迷的机会在海外作些新的尝试。2.3 中国石油化工集团公司 1.简介：

中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。2.中国石油化工集团公司的跨国经营战略： a、制定全球竞争战略，建立国际战略联盟 b、实施国际化经营，选择最佳的路径模式 c、实施国际化经营，推行人才国际化战略

2.4 海尔集团 1.简介：

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。2.海尔集团的跨国经营战略：

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣

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第五章 尾声

跨国公司的经营管理进入了一个崭新的时期，正从传统的战术经营走向新的战略经营，从生产外贸型管理转向全球战略型管理，世界上越来越多的跨国已经把公司战略作为一种不可缺少的经营管理工具，用于控制和协调部门之间及公司内部的资源关系。中国的跨国企业正面临着跨国经营的挑战。

跨国经营有四大核心优势：第一.跨国经营有利于扩大出口份额；第二，跨国经营，有利于获得稀缺资源；第三，跨国经营有利于降低生产成本；第四，跨国经营有利于获得先进的技术。所以我国企业有必要适当地向跨国企业转型。

那么，总结上文，为什么要制定跨国公司的经营战略呢？

首先，跨国公司制定的经营战略有助于更好地适应外部经营环境的变化。当今世界的政治、经济形势瞬息万变，特别是跨国公司所面对的是不同主权国家的政治、经济、法律、文化等形式各异的经营环境，这种环境随时充满了众多不稳定的因素和各种风险，这些不稳定的因素主要通过市场变化表现出来。

其次，跨国公司制定经营战略有助于进一步改善企业内部的经营管理。跨国公司的经营管理不同于非跨国公司的一个突出特点是起管理的层次多，部门分工细，总部与分支机构的管理客观上存在很大的困难。经营战略的制定和实施在很大程度上克服了上述诸多不便，通过经营战略确定公司的经营范围和根本任务，便会使公司海内外的生产经营活动有一个明确的知道纲领和奋斗目标，并在各自的经营范围内为完成公司的根本任务服务。通过经营战略，公司高层管理人员还可以进一步形成不同层次的承诺机制，维护和遵守经营战略的总体部署，有效地提高了企业内部经营管理的水平。

在纵观上文几个跨国公司的例子后，我们可以看到，跨国公司的经营战略必须是符合自己公司情况的。例如海尔公司，他们决定在向外扩展的过程中，首先要发展全球化品牌战略，即在国外树立好的品牌，只有这样才能避免自己的产品在国外因价格太低而影响效益的局面。在这样的战略的帮助下，海尔公司才在国

外的发展如火如荼。所以经营战略的制定必须要符合公司情况，并且要有远见卓识，避免只顾眼前利益而忽略长远意义的情况。

另外，在制定跨国公司战略的时候还要注意投资主体的多样化，完善外汇管理制度，金融服务体系。扩大投资规模，加强集约化程度。重要的还有公司的信誉。当然，企业要注重人才的培养，因为人才相当于一个公司的新鲜血液，只有拥有了人才，才能制定出各种计划并加以实施，才能改善公司管理制度，寻求更好的发展。

以上是我总结的一些跨国经营战略的注意点。总的说来，跨国公司若结合自身和市场两方面的因素，加以正确的策略和良好的信用，一定可以在跨国市场中占领优势的。

参考文献：

不断提升中国企业跨国经营能力 篇6

在这样的背景下，第二届中国海外投资年会召集来自中国内地、香港、海外的企业高层领导以及工商组织、国际组织、经济学术界等领域的代表，围绕“全球经济转型与中国海外投资新模式”的大会主题展开多层次、多角度、多形式的交流和探讨，对推动内地企业与香港企业进一步深化合作，共同推进结构调整和转型升级，不断提升中国企业的国际竞争力，必将产生积极的推动作用。

抓住机遇，加快实施“走出去”战略

国务院副总理李克强在对这次年会的重要批示中指出：“当前我国对外开放已进入新的阶段，有需要也有能力加快‘走出去’的步伐。”中国加入世贸组织十年来，从一个吸引外国直接投资最多的发展中国家转变为对外直接投资额最大的发展中国家。截至2011年底，中国对外投资存量已达到3800亿美元，投资涉及全球178个国家和地区，在海外进行直接投资的中国企业达到18000多家。商务部预计，“十二五”期间，我国对外直接投资将以年均17%左右的速度增长，我国海外投资正处于加快发展的重要阶段。

当前，我国企业加快实施“走出去”的战略既有来自发达国家企业凭借技术和资本优势形成的竞争压力，也有来自其他发展中国家依靠更加低廉的劳动力成本带来的挑战；但也要看到，国际金融危机后，欧美经济比较低迷、一些企业面临较大生存压力，各国竞相加大引资力度，国际产业转移和重组步伐加快，我国企业“走出去”面临有利的契机。这就要求广大企业认真把握国际市场变化新趋势，及时有效地调整自身发展战略，更加注重提高自身核心能力，充分利用全球资源，加大在技术、品牌和市场渠道等方面的投资介入，努力培养参与国际竞争的新优势。今年上半年，三一重工以3.24亿欧元收购了全球混凝土机械巨头德国普茨迈斯特公司90%的股权，不仅获得代表顶尖技术的“德国制造”产品标签，同时还可以利用普茨迈斯特在中国以外的全球销售网络，就是一个很好的海外投资案例。

应对挑战，创新海外投资模式，提高海外投资的质量和效益

尽管这些年来中国企业“走出去”取得了长足进步，但从全球范围内看，中国企业的对外投资仍旧处在初级阶段，海外投资不能仅仅考虑规模速度，更要考虑如何利用全球的分工体系，打造富有竞争力的产业链。企业如果不但能在投资上形成相当的规模，而且在产业链上也能形成优势，提高海外投资的成功率就有了根本保障。我国大多数“走出去”的企业固然缺乏风险控制，但更缺海外投资的全局战略。部分企业对外投资存在盲目现象，缺乏长远规划，容易导致决策失误。一些企业存在项目前期可行性研究不充分、运营模式不合理、内部管理不善等问题，难以实现资源配置最优化和效益最大化。科学制定并有效实施符合自身实际的海外投资战略，是我国企业“走出去”必须解决的重大问题。

中国企业在对外投资过程中，还要加强中国企业间的协调和沟通，避免恶性竞争。今天召开的会议，我认为就是一次很好的沟通机会。“走出去”的企业要积极履行社会责任，不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责，理解并支持当地社区、政府的关切，这一方面是国际通行规则对企业国际化经营的要求，另一方面也有助于企业树立良好的国际形象，最终提升企业的核心竞争力。

正在“走出去”的企业还要注重海外投资模式的创新。在海外投资方式上，企业要综合考虑自身的实力和优势，除了建立海外销售网点、开展海外组装加工等较为传统的绿地投资方式外，有条件的企业要更多地尝试海外并购、股权置换、品牌推广等国际通行的国际投资方式，不断提高国际化经营水平。从投资领域看，过去我国企业的海外投资大多集中在资源开发和加工制造业，今后的海外投资应该加大在现代服务业、产品深加工、高科技等附加值较高领域的投资，并加强国内外产业价值链的衔接，更好地分享经济全球化利益。要加强内地与香港企业的合作，发挥双方的优势，共同开拓国际市场。

着眼长远，加快培育我国的跨国公司

从长远来看，要真正实施好“走出去”战略，必须努力培育一批真正意义上的跨国公司，使他们在全球范围内配置整合资源，建立自主的国际生产体系，在激烈的国际竞争中占有一席之地。

培育我国的跨国公司是一项长期而且艰巨的任务，需要政府和企业双方的共同努力。在国家宏观政策指导和不断完善的配套服务体系的支持下，作为开展跨国经营的主体，企业首先要有全球配置资源的战略视野，牢牢把握企业价值链的关键环节，提高技术创新能力，根据市场需求不断创新产品和服务。要注重在海外建立研发或设计中心，利用国际先进技术、管理经验和专业人才，逐步形成自己的竞争优势；要注重加大对名牌、核心技术、营销渠道的收购力度，深化与其它国家跨国公司的合作，学习他们的先进经验。培养能熟练使用多种语言并掌握多元文化融合的管理人才，依照国际通行规则创新商业运作模式，增强产品设计研发能力、运营营销能力和跨国管理能力，将自身的国际竞争力提高到一个新水平。

当前世界经济正处于大调整大变革之中，这对密切内地与香港的经济交往带来了新机遇，提出了新要求。我希望并相信，中国内地企业一定能够加强与香港企业的合作，迎接挑战，不断提升跨国经营能力，在激烈的国际竞争中立于不败之地，为全球经济的复苏做出更大贡献。

企业跨国经营财务管理相关问题研究 篇7

随着国际竞争力的不断增强和“走出去”战略的逐步实施，我国正日益成为重要的对外投资国。截止2005年底，对外直接投资额超过500亿美元，境外投资企业超过1万家，对外投资承包工程、劳务合作等对外经济合作业务已遍布全世界近200个国家和地区。企业跨国经营需要在全球范围内配置生产资源，经营环境复杂、多变，这些都决定了企业跨国经营财务管理与国内企业有所不同，必然存在本身的特殊性和规律性，同时还在具体实践层面上存在着外汇政策、汇兑风险、通货膨胀风险等诸多问题和困难。

一、跨国经营财务管理基本内涵及所涉及主要内容

（一）跨国经营财务管理基本内涵

跨国经营财务管理是指跨国企业从自身进行新业务活动或维持现有业务所需要的投资需求出发，充分考虑资金来源和财务环境变量的影响，积极进行财务规划与管理。跨国经营财务管理是实现跨国公司总目标的一个关键因素，除一般国内公司理财内容外还涉及跨国公司理财的环境、政治风险管理、外汇风险管理等跨国经营活动中的特殊理财问题及现象。在理想的情况下，企业跨国经营财务管理应能完成三个目标任务：一是发挥多国经营以降低财务成本和提高经济效益的优势;二是适应各个国家或地区对资金和财务方面的环境限制;三是保护企业财产和收益的价值，以使多国经营的利益不受财务风险的损害。

（二）跨国经营财务管理涉及因素及主要内容

由于跨国企业的经营业务和财务活动跨越国界，其财务管理所涉及内容更为丰富，财务关系也比较复杂，跨国经营企业财务环境可分为内部环境变量与国际环境变量。其中内部环境变量包括管理者的管理风格、个人的经验及能力以及企业文化等;国际环境变量可分为政治因素、法律因素、经济因素及税收因素。政治因素包括子公司资产被没收或收归国有的风险、外国政治局势的安定程度及反托拉斯法案的制裁等。法律因素包括各国反倾销法案的制裁、盈余或股利汇回母国的法律规定以及外汇管制等。经济因素则包括汇率变动造成货币升值或贬值的影响、利率提高造成生产成本提高的影响，以及通货膨胀等问题。税收因素则包括各种税，如营业所得税、关税、货物税等。跨国公司资金来源、财务环境变量以及财务规划与管理之间有着紧密的联系，它们之间的相互作用关系如图1所示。

概括起来，跨国经营财务管理涉及的因素及主要内容有以下几个方面。(1)外汇风险。外汇风险问题主要来自于汇率变动风险及外汇管制带来的风险。具体可以分为三大类：交易风险、会计风险和经济风险。其中，交易风险的发生是因为用外币计价的债权或债务，因为到期结算的汇率与交易发生时的汇率不同而导致兑换盈余或亏损。会计风险主要是因为将国外子公司以外币编制的财务报表在换算成母国货币财务报表时，因为交易日汇率与换算日汇率不同，而发生兑换的损益。经济风险是因为实际汇率的改变影响了两国市场的相对吸引力，进而影响企业在收益方面以及成本方面的竞争优势，致使现金流量发生改变，进而发生汇率风险。(2)政治风险。跨国公司的财务决策人在制定财务决策时，要面对复杂的政治环境带来的风险问题。政治风险的存在不仅影响到跨国公司的经营成效，而且影响到企业资产的安全。有时出于经济动因(如维持资源的国家控制，国际收支平衡，良好的产业结构等)、政治动因(如保持民族自尊，国家主权完整，政治信仰)等，这类政治风险是跨国公司独有的。(3)通货膨胀。通货膨胀是物价的持续上涨，它造成货币贬值、企业实际收入降低、实际税收增加、交易成本升高等一系列问题，增加了企业经营的风险。由于跨国公司同时在几个国家经营，其面临通货膨胀问题远比国内企业复杂。如何保有实际资产价值，以及避免因为通货膨胀而使实际收益减低是跨国公司财务管理面临的重要问题。(4)国际税务。各国都拥有自己独特的税收规则和政策，而这些规则和政策又可能根据情况的变化做出调整。在特定时期，各个国家在收益和成本的确认、税种、税率方面存在着巨大差异，在涉及税收方面，对于国外来源的收入和利润汇出的税收待遇、双重征税的避免等方面税收政策也不存在一个统一的模式。跨国公司在多重税收制度下经营，分布在世界各地的分、子公司要根据各国有关的税收规则进行纳税，有时会出现双重课税的可能，很容易使跨国公司承担不合理的税收负担，导致跨国公司经营成本增加。跨过公司设法合法节税，降低整体经营成本，进行必要的税收规划成为财务管理的重要内容。(5)海外投融资。海外投资的主要目的在于获取广大市场及高利润。跨国公司的国际投资决策在财务管理中占有较高的地位。由于各国的投资环境差异根大，因而在进行国际投资时，要对投资环境进行比较分析，应结合自身的投资动机及生产经营特点.选择最恰当的投资国家和投资方式。有投资就涉及融资问题。融资是财务管理的首要职能，跨国公司也不例外，但相对于国内企业而言其融资渠道则更为广泛，影响因素更为复杂，其融资活动重要特点是全球观点，其目标是促成企业的长远发展。在企业融资来源扩展至国际时，会面临各国政府不同的管制，会受交易成本、财务风险、外汇风险和政治风险的影响，因此，跨国公司所面临的是一个相互分割的资本市场，融资的风险大，管理难度高。理财人员应当在分析各种融资方式利弊的基础上，选择适合本企业的融资方式。(6)营运资金管理。跨国公司资金管理问题主要涉及资金管理及内部资金流量管理两个领域。跨国公司资金管理问题主要体现在现金、应收账款和存货三个方面。跨国公司的现金管理问题主要体现在当现金余额既定的情况下，如果将多余资金投资到货币市场中去，投资多少和以什么币种投资;国际之间应收账款主要产生于国外独立客户的销售，或对公司内部附属企业的销售，其主要面临收款速度慢、付款公司支付资金给银行的时间拖延和银行系统的清算时间较长等问题;存货管理问题主要体现在生产过程正常进行所需要的原材料及销售所需货物很容易中断，优化存货数量及节约存货占用资金难度较大等方面。跨国公司存货的流量管理是国内企业财务管理涉及不到的，是对跨国公司内部资金转移所进行的管理。

除以上主要内容外，跨国经营财务管理还涉及内部财务控制和评价、转移定价、国际结算、国际性财务分析、国际性企业兼并、破产清算等方面，在管理实践中应该统筹兼顾。

二、我国企业跨国经营财务管理中存在的问题

(一) 投资失控、收益率低

目前, 我国大多数跨国经营企业的经营目标只局限于获取利润，企业经营短期化现象严重，不能从跨国经营的全球发展战略和资源优化配置的角度进行母子公司间的资金调配、管理和协调;不能集中资金优势对重大的投资项目进行投入;不能在海外子公司间进行快速资金转移，对各个子公司都保证充足的资金供应;更为严重的是，一些企业的海外子公司获利之后，母公司却无力将资金收回国内或投往第三国项目上，国有资金严重失控，失去了从事跨国经营活动的意义。据有关资料显示，除中央单位投资收益率比较理想外，其他企业投资收益率普遍偏低。

(二) 筹资功能薄弱, 抗风险能力低

企业进行跨国经营, 仅靠其自有资金是远远不够的，这就需要财务部门采取积极措施，在保证低资金成本前提下，疏通融资渠道，采取多种形式广泛筹措资金，为企业全面开拓业务提供强有力的资金支持。但目前我国国内母公司财务部门的职能离这个要求还相差甚远，许多企业财务部门要么没有筹集资金的能力，要么缺乏对筹集成本的比较和控制的能力。

(三) 避免外汇风险能力较差

我国跨国经营企业风险意识淡薄，抗风险能力差，尤其对于汇率变动风险，更是缺乏必要的防范措施，给企业的收益带来很大的不确定性。

(四) 不能综合运用跨国经营所使用的技巧与方法

我国跨国经营企业绝大多数不具备进行转移价格或反转移价格的能力。海外企业各自为政，互相间缺乏业务配合，从总体上削弱了作为跨国经营企业应有的凝聚力和竞争力，也就丧失了在全球范围内追求最大经济利益的机会。另外，我国跨国经营企业合理避税功能不完善，避税方法单一、原始，不能从整体上达到减少公司税收的目的。

三、加强我国企业跨国经营财务管理的对策

(一) 树立符合国际规范的财务管理观念

目前极为迫切的是企业本身必须树立符合国际规范的财务管理观念，按照国际财务管理惯例的要求，在资金筹集、管理以及盈余分配等方面尽可能与国际通行的做法相接轨。企业开展跨国经营，不仅需要运用金融工具进行国际融资，而且应善于利用金融工具转嫁经济风险。

（二）强化外汇风险与政治风险管理

企业跨国经营风险主要包括外汇风险和政治风险两部分。企业外汇交易风险管理的主要方法为提前或延后企业运营资金调整以及进行长期外汇市场避险操作;一般的外汇会计风险的规避主要通过减少资产负债表上的风险科目。对资产负债项目上的调整是以增加强势货币的流动资产，以及减少弱势货币的流动资产为主;同时，减少强势货币的负债以及增加弱势货币的负债;外汇经济风险通过营销、生产、财务三方面进行管理。营销方面主要是调整企业产品的目标市场、改变价格、增加营销的渠道。生产方面主要是降低成本、分散生产地点、减少向货币强势国家进口而转向货币弱势国家。财务方面主要是借入弱势货币，增加外币借款的种类。而对于政治风险，跨国公司投资前可通过回避、保险、特许协定和调整投资策略等方法进行预防性地控制;投资后可采用有计划撤资、短期利润最大化、改变征用的成本效益比率、适应性调整等;征用后，公司应到东道国进行利益游说和说服工作，争取其放弃征用的决定。如无法说服，则采取理性谈判、给对方施加压力、寻求法律保护、放弃保持产权努力等方法。

（三）加强通货膨胀管理

通货膨胀是经常发生的事情，其克服的方法主要包括：根据成本提高产品售价、鼓励顾客提早付款、增加对当地借款、尽量减少接受需要换算的外汇付款、积极增加对当地的借款、并延长付款期限、子公司获利后迅速汇回母公司、投资有增值性的固定资产等等。这些都是保持利润不贬值的好策略。

（四）加强国际税务管理

跨国公司可在对国际税务环境充分研究的基础上制定科学的税务规划，合理采取各种避税手段。一是掌握母公司所在国与子公司所在国签订的关于避免双重征税的协定、避免重复征税;二是利用各种“避税港”来减少企业所得税;三是通过子公司内部转移定价，将利润由高税国向低税国转移来减少纳税。

（五）加强跨国投资融资管理

企业对外投资要认真分析对企业财务直接或间接产生影响的东道国的政治，经济、法律等环境因素，充分认识国际投资环境动态性和差异性的特点;对投资项目要进行全面细致的风险评估和可行性研究分析，包括技术可行性和经济合理性的预测;进行财务分析要注意区分国外投资发展预算和母公司与国外子公司之间的现金流转。同时，跨国公司在融资过程中应把握实现整体资本结构的优化准则，实施避免或减少纳税、优惠信贷、争取东道国信贷配额等策略降低融资成本的，并且运用与东道国政府签订特许协议、多角化经营、分散筹资以及外汇期货保值、货币互换等方式预防和降低企业跨国经营融资不确定性因素。

（六）强化流动资金管理

跨国经营的流动资金管理需重视对内部资金转移，合理配置资金(包括持有何种货币和资金的安置地点)，使公司在全球范围内能迅速而有效地控制全部资金，并使资金的储备与运用达到最优化的状态。一是建立现金管理中心，做好现金头寸的三维决策(选择货币、持有流动资产类型、权衡盈利率和资金的流动性)，加强现金集中管理，使国外于公司和销售处保持最小的现金和流动资金结余。二是精心设计全球性多边清算系统，强化公司内部现金结算，尽可能抵销公司内部各于公司之间的应收款和应付款，使各子公司间的现金转移只包括结算后的现金差额，从而最大限度地减少交易成本和外汇风险。三是加强应收账款的管理，灵活地选择计值货币和确定付款任务，选择确定公司的信用策略——赊销信用。四是加强存货管理，合理控制存货量。五是注重短期资金的投资管理。

参考文献

[1]陈慧云:《跨国公司财务管理研究》, 《煤炭技术》2005年第8期。

[2]周守华、陆正飞、汤谷良:《现代财务管理前沿专题》, 东北财经大学出版社2000年版。

[3]科特.C.巴特勒:《跨国财务》, 机械工业出版社2005年版。

企业跨国经营管理 篇8

一、中国建筑企业跨国经营的跨文化冲突及表现

(一) 中国建筑企业跨国经营的跨文化冲突

组织文化的内涵非常丰富, 一般将其划分成物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层面。组织文化具有潜移默化性以及稳定性, 导致不同的文化主体在交会过程中会发生种种的碰撞和不协调的现象。这种现象被称之为文化冲突, 也就是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。当一种文化跨越了不同的价值观、宗教、信仰、精神、原则、沟通模式、规章典范等等不同文化时, 就称之为跨文化, 而此时的冲突也就称为跨文化冲突。中国建筑企业跨国经营跨文化冲突包括三个层次的冲突: (1) 中国建筑企业与项目所在国文化背景冲突。这是跨文化冲突的宏观层面。 (2) 中国建筑企业与项目所在地的契约公司的“公司文化”风格冲突。这是跨文化冲突的中观层次。 (3) 个体文化冲突。这是跨文化冲突的微观层次。

(二) 跨国联营体的跨文化冲突表现

在中国建筑企业跨国经营中, 跨文化冲突主要表现为以下几个方面:

1. 行为举止的冲突

最常见的冲突是来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突, 也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。这些表达方式通常通过语言、神态、手势、表情、举止等表现出来。来自不同文化背景中的人, 相同的文化符号所象征的意义很有可能是不同的。

2. 价值观的冲突

中国文化强调群体性, 重视“人和”因素, 注意协调人与人之间的关系, 往往使家族伦常关系融合在企业管理模式中。与项目所在地的关联体的管理模式相比, 这种文化特征确实更容易减少人际间的摩擦和冲突, 这种文化特征对企业管理的效率起到了冲击和破坏的作用。

3. 决策上的冲突

在中国的传统文化中, 由于传统的等级制度的影响, 形成了中国建筑企业当中上下级之间较大的权力距离, 这种人的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格。而在一起曾被西方文化殖民过的第三世界国家, 这种权力距离方面的差异与中国迥异。

4. 人力资源管理上的冲突

在人才的选拔使用上, 中方强调政治素质、个人历史、人际关系, 而国外文化则把职位的调整与所从事的工作性质和工作业绩挂钩, 注重企业人才结构的合理性。因此, 在人员选拔上的不同标准会使中外员工产生误解, 这对企业来说是一种会影响企业运作效率的内耗。

二、文化冲突的消极影响及其根源

(一) 文化冲突对中国建筑企业跨国经营的消

极影响[1] (P345~P358)

文化冲突对中国建筑企业跨国经营的消极影响, 首先表现为项目所在地两个或两个以上经营关联体之间事实上的不兼容。由于在实际合作中, 文化冲突几乎不可避免地存在着, 若文化冲突得不到遏制和解决, “不兼容”将始终存在, 经营关联体就不能创造价值, 并最终带来中国建筑企业经营的高昂成本。文化冲突阻碍主体双方内部形成认知竞争力, 阻碍经营关联体之间形成共同的学习机制。对于经营关联体内的成员企业而言, 要向契约企业学习的知识既包括显性知识, 也包括隐性知识。尽管企业间联营之后意味着资源在一定程度上要共享, 联营也具有一种技术、知识溢出的外部效应。然而这种效应对经营关联体真正能产生多大影响, 却取决于这些成员企业各自的学习能力, 即成员企业如何积累有利于自我创造未来赢利或增加价值的能力。企业文化冲突加大了中国建筑企业跨国经营的管理成本, 增大了企业生存的风险。经营关联体之间双方管理人员与普通员工之间的企业冲突, 不仅阻碍了双方企业资源的配置效率, 而且增大了经营关联体之间交流合作的管理成本。跨文化冲突延误了经营关联体之间企业间的优势资源互补, 不能适应全球经济一体化背景下产品生产周期缩短、技术创新加速的外部环境而同样会造成联营体风险。

(二) 跨国联营体的文化冲突根源

中国建筑企业不仅要注重经营关联体内的跨文化冲突存在的必然性, 认识到跨文化冲突对经营关联体存在的消极影响, 而且还要了解冲突产生的根源———文化差异。跨文化之间的摩擦是因为差异的存在, 只有进一步对文化差异进行分析, 洞悉其在经营关联体中的表现, 才能有效地缓解跨文化冲突。所谓文化差异, 简单地说, 是指不同国家、民族间文化的差别。不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点, 各个民族间的语言传统和生活方式不尽相同, 每个国家都有着与自己政体相适应的文化。当国际化经营的企业由一种文化背景进入另一种文化背景中时, 会遇到各种各样的陌生的行为和方式, 而由此产生的文化差异、引发出的文化冲突屡见不鲜。就其根源来说有以下几个方面:

1. 种族优越感

指认定一种族优越于其他种族, 认为自己的文化价值体系比其他文化价值体系优越。

2. 管理风格不同

一个精明的中国建筑企业管理者不仅要具备在本土经营和管理的能力, 更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力, 片面以自我为中心势必导致管理上的失败。

3. 对于信息理解的差异

不同的国家语言、不同的文化背景、对同一信息的不同理解, 会产生差异, 形成沟通误会。沟通误会能演变为文化冲突。

4. 不同的民族性格

传统文化是民族文化的深层积淀, 它融入民族性格之中, 使各民族表现出不同的个性。

5. 不同民族的不同思维模式

思维模式是民族文化的具体表现。西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式的思维模式常常是企业跨文化沟通中构成冲突的原因。所以企业管理者应予以注意。

6. 处理问题的不同行为模式

中国建筑企业在跨国经营时, 面对的是与其母国完全不同的文化环境以及由其所决定的价值观念和行为准则, 管理者所要解决的不仅仅是企业组织结构和人员配备、资金投向等问题, 更重要的是要解决在跨文化背景下由于文化差异所产生的各种矛盾和冲突, 这就需要跨文化管理的方法和技巧。

三、中国建筑企业跨国经营中的跨文化冲突管理

跨文化管理是指与组织有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时所采取的文化整合措施。如何进行跨文化的有效沟通、协调和管理, 直接影响着中国建筑企业跨国经营的效果。

(一) 中国建筑企业跨国经营中的文化融合

中国建筑企业跨国经营的成功需要考虑两个基本要素:契约伙伴之间的战略协同以及契约伙伴之间的文化融合。契约伙伴之间高度的战略协同是维护经营关联体契约关系持久性的最重要的基础。战略上的协同要求经营关联体各方能够为实现共同目标向对方提供所需要的资源和核心能力, 以产生协同效果。而文化上融合在经营关联体契约关系中也起着至关重要的作用。当契约伙伴之间对双方的文化差异都能彼此适应和认同时, 将容易产生友好和谐的合作关系, 也能在很大程度上避免契约伙伴之间的道德风险和逆向选择行为。

(二) 认识文化冲突对中国建筑企业跨国经营的积极影响

多元文化给中国建筑企业跨国经营带来的困难主要是集中在过程中, 而当经营关联体需要发展, 如开发新项目、提出新观点、制定新的市场计划、采用新的经营方式、对发展前景进行预计和判断时, 跨国联营体中的多元文化则变得十分有利, 多元文化又有它积极作用的一面[2] (P323~355) 。

1. 易于使中国建筑企业产生新思想

中国建筑企业在对所处的政治、社会、经济、法律和文化环境进行分析, 对契约伙伴究竟采用怎样的竞争战略与竞争对手进行竞争时, 以及在怎样对本联营体进行组织变革以适应环境变化等方面, 跨国经营中的多元文化使这一切变得更为容易。

2. 使中国建筑企业具有了更多的选择

由于每一文化对某一特定问题都有其认识和解决的方法, 因而多元文化使中国建筑企业在解决某一特定问题时具有了更多的选择。这给中国建筑企业的企业文化建设工作带来了有益的生机和活力, 促使企业建立有效的沟通机制和信息传递渠道。

3. 使中国建筑企业更易于在国际市场上取得发展

中国建筑企业中的多元文化使管理者们懂得了它对契约伙伴的生存和发展的重要意义, 从而自觉地进行角色转换, 更恰当地理解另一文化的消费者的需求和期望。

(三) 跨文化培训

接受跨文化的培训被认为是防治和解决文化差异及文化冲突整合价值观的一项有效的途径。跨文化培训可以减少中国建筑企业跨国经营中可能遇到的文化冲突, 促进企业管理效率的提高, 强化团队精神和企业凝聚力;同时还能帮助高层管理者认清市场, 根据特定的市场文化调整企业的经营策略, 减少企业的失误。

要解决好文化差异问题, 搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此, 双方在选派管理人员尤其是高层管理人员时, 除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外, 还必须思想灵活、不守成规, 有较强的移情能力和应变能力, 尊重平等意识, 能够容忍不同意见, 善于同各种不同文化背景的人友好合作, 在可能的情况下尽量选择那些在多元文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。

(四) 建立合作型文化氛围

契约伙伴的管理是一个非常复杂的系统工程, 涉及到很多因素, 其中一个重要因素就是契约伙伴双方企业文化的差异。契约伙伴不同的经营理念管理模式, 乃至员工行为习惯的冲突, 常常都会使得契约伙伴成员之间的合作难以进入, 甚至导致契约关系的解体。

1. 首先承认并理解差异的客观存在, 克服狭隘主义的思想

要重视对他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解, 当管理人员到具有不同文化的东道国工作时, 往往会遇到很多困难, 反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中形成障碍, 产生矛盾, 从而影响经营战略的实施。因此, 应努力塑造共同的价值观和经营理念, 并逐步统一双方不同的管理模式和行为方式。

2. 进行经常性的沟通和交流。

能否使其保持良好的协作关系并充分发挥其创造力, 是提高项目经营效率的关键。

3. 强调团队文化。

契约合作是参与方共同的义务, 因而要求形成目标一致的团队文化。这种文化不是以牺牲合作伙伴利益来服从整体目标, 而是应用系统工程全面地考虑局部目标与整体目标的一致。为此应在联营过程中充分沟通信息, 加强协调, 促进团队文化的形成。

4. 建立和谐的人际关系。

和谐的人际关系往往有助于形成良好的合作氛围。在企业联营的管理过程中, 来自不同企业的管理人员之间通过建立良好的人际关系, 可增强彼此在合作过程中的信任感。

四、结论

对于中国建筑企业跨国经营的管理问题, 其实最重要的是一个跨文化的管理问题。跨文化管理对中国建筑企业的项目管理有很大的影响。文化的冲突给中国建筑企业的跨国经营造成一定的障碍, 增加了组织内部的摩擦, 降低了运营的效率, 同时会增加管理的成本;然而文化冲突也能推动组织的发展。中国建筑企业需要做好跨文化的管理工作, 有效应对企业经营所面临的文化冲突。

参考文献

[1]阿诺德·汤因比.历史研究[M].上海:上海人民出版社, 2005.

跨国并购企业财务管理对策 篇9

一、跨国并购的含义和分类

企业在东道国进行直接投资即外国直接投资, 包括两种方式: (1) 新建企业, 就是与外国企业或个人以合资、合作或以独资的方式在外国设立企业; (2) 跨国并购, 是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他非本国企业的部分或全部资产或股权, 以取得对该企业的控制权的一种经济行为。根据联合国贸易与发展会议的定义, 跨国并购包括: (1) 外国企业与境内企业合并; (2) 收购境内企业的股权达10%以上, 使境内企业的资产和经营的控制权转移到外国企业。

二、外资跨国并购给我国企业发展带来的机会与威胁分析

1. 外资跨国并购给我国企业发展带来的机会分析

(1) 有利于我国国有企业的重组与改造。大型跨国公司参与国有企业的改造和重组, 不仅能提供巨额投资, 而且随着资金的进入, 经营理念、技术、全球营销网络、管理等各种资源, 都会进入到被并购的企业, 推动国有企业的经营管理水平和企业竞争力的提高。

(2) 为我国企业的发展提供新的资金来源。跨国公司并购国内企业, 基于其全球战略的考虑, 一般都会注入优质资产和大量资金, 这样就可以解决国内部分企业资金缺乏, 生产设施落后, 技术开发投入不足的问题, 提高其市场竞争能力和获利能力。

(3) 改善我国企业的治理结构, 提高管理水平。跨国公司并购我国企业, 实现了国有资本和外商资本的结合, 有利于我国国有企业形成多元投资主体, 建立起有效的激励和约束机制;跨国公司并购国内企业后, 将会带来先进的管理方式和管理理念, 通过示范效应可以促进国内企业管理人才的培养和管理水平的提高。

(4) 推进技术进步和产业升级, 培养高级人才。通过并购, 跨国公司可以将先进的技术和管理理念带入中国。企业并购后在其中工作的中方技术和管理人员, 将构成未来中国企业的有生力量。

2. 外资跨国并购给我国企业发展带来的威胁分析

(1) 抢占国内市场份额, 抑制国内企业扩张。跨国公司采取并购方式, 一方面可以充分利用我国现有的生产体系和营销网络, 达到快速进入中国市场的目的;另一方面又凭借其资金、技术、管理和人才等各方面的优势, 大力抢占中国市场。而我国企业难以与之抗衡。

(2) 双赢格局难现, 国内企业利益难以得到保障。从近几年跨国并购的实践来看, 并购双方要达到双赢, 一般要具备两个条件:一是在市场、生产能力 (包括技术) 、财务状况等企业经营要素方面有一定的互补性;二是彼此实力接近, 或者差距不是很大。显然, 与庞大的跨国公司相比, 中国的绝大多数企业都不具备这些条件, 因而很难出现双赢格局。在跨国公司的全球战略安排中, 中国还处在比较低的层面上, 在经济全球化中分享的利益有限。

(3) 技术竞争对我国企业自身发展不利。单纯依靠并购由跨国公司引入先进技术存在很大的局限性。跨国公司始终将核心技术和研究开发掌握在母国手中, 对东道国的技术进步作用极为有限。

三、跨国并购给企业财务管理带来的影响

1. 对企业财务组织职能部门划分提出新的要求

由于跨国并购, 在不同的国家有不同的生产销售活动, 那么原有的企业职能部门结构就无法适应现有的跨国模式, 急需一种新的财务组织职能部门的划分方法。

2. 使筹资方式发生改变

通过跨国并购, 跨国公司可利用母国政府鼓励对外投资和出口的优惠策略获得专项资金;可以从东道国的政府机构、商业银行或其它金融机构获得贷款, 也可以在东道国的资本市场发行股票或债券, 还可以寻找当地企业或个人进行合资, 甚至有可能从母国对东道国的援助资金中获得融通;可以从国际金融市场 (如欧洲货币市场) 筹集所需的资金;各种国际金融机构或组织, 如世界银行、国际开发协会、国际金融公司等等, 也为跨国公司的中长期资金融通提供了可能的渠道。

3. 对企业内部运作产生影响

⑴财务成本控制问题。跨国并购使得企业进出口的货物增加, 增加了大量关税;筹资成本增加, 企业从境外筹资必然增加了更多的费用。企业的中心问题是盈利, 尽可能增加收入, 降低成本是企业不变的目标。因此, 如何控制企业财务成本, 是企业运作的中心。

⑵外汇风险管理问题。跨国公司在经营中, 由于使用多种货币, 因而经常面临汇率变动而遭受潜在损失的可能性。这种可能性通常被称为外汇风险。外汇风险是一种资产不安全因素, 跨国公司需要对外汇风险加强管理, 严加防范。这一管理是跨国公司财务管理中的一个非常特殊而又重要的组成部分, 被称为外汇风险管理。其基本目标是通过对汇率风险的预测, 实行有效的防范与控制, 使公司的资产价值、获利能力及净现金流量总是处于比较稳定或不断增长的状态。

⑶利润分配问题。在这里谈及的利润是税后利润。企业利润的分配, 既要体现理顺产权关系, 充分保障投资者的权益和收益, 又要考虑加强宏观调控和职工集体福利的需要;既要保持企业的适度再投资, 又要使企业有充足的营运资本。跨国并购使得产品生产和销售可能两地分离, 也可能两地兼具。如果是两地分离, 那么跨国公司利润分配问题就主要表现在母公司与子公司的利润分配上。如何保证销售国公司有充足的存货, 充足的运营资金, 同时保证生产国公司具有先进的科研力量和生产能力, 这都是跨国并购带来的利润分配的问题。

四、我国企业面对跨国并购的财务管理对策

1. 重新划分财务组织职能机构

为了实现并购后跨国公司的分散经营和统一管理, 财务组织职能机构作如下划分:

⑴总部财务职能部门:它通常由CFO (首席财政官或财务总监) 或副总裁来领导, 负责整个集团的财务管理职能。

⑵产品线的财务职能部门:通常设财务总监和若干个分析员负责整个产品线的财务管理。

⑶区域性的财务服务部门:主要负责所管辖区域的财务管理。

2. 提高企业营运资本管理效率

营运资金是跨国公司有效运作的基础, 是流动于国际化企业内部的血脉, 加快竞争中获得盈利机会, 有利于提高跨国公司竞争力和抵抗风险的能力。跨国公司营运资金管理的目标是合理配置和有效使用资金, 以减少资金成本, 在全球范围内实现利润最大化。

⑴现金管理对策。跨国公司现金管理一般实行集中管理方式, 即每个海外子公司平时只需保留日常经营所需的最低现金余额, 其余部分均转移到总公司的专门管理机构, 一般是现金管理中心进行统一调度和运用。现金集中管理的优越性在于:有利于安排最佳的现金组合方式;有利于提高管理效率, 便于集中信息和统筹运用资金;有利于减轻利息负担;减少遭受损失的可能性;有利于借款和多余现金的投放;有利于公司全球战略的设计与管理。

⑵应收账款管理对策。1) 公司外部应收账款的管理。面对不断变动的外汇市场, 跨国公司向海外投资、在国际金融市场筹资、从事进出口业务等一系列经营活动, 都暴露在汇率风险之下。随着汇率的变动, 以外币计价的应收账款价值也随之发生汇兑损失或者利得。在进行赊销时, 应尽量选择有利的交易货币。这样, 由于汇率的变动而使应收账款发生损失的可能性和损失的数额会大大降低。跨国公司还可以通过把预期准备收进的应收账款, 以约定的汇率和时间将来在外汇市场上进行交割, 以保值, 即合约保值。跨国公司要加强对外部应收账款的控制, 还要制定合理的信用政策, 确定信用标准、信用条件和收款方法。2) 公司内部应收账款管理。跨国公司内部母子公司之间的商品交易也会产生相应的内部往来账款。跨国公司通过资金调动, 合理安排这些往来款项的结算时间, 也可以减少风险, 维护整个公司的利益。主要方法就是提前或延迟支付应收款和应付款的时间。

⑶存货管理对策。为了加强跨国公司存货管理, 保证各部门的生产顺利进行, 就必须选用正确的科学的存货管理方法, 对存货资金定额进行确定。为确定最佳存货量, 需要考虑预期的销售额、订货、储运成本, 以及销售量的突然变动和订货不正常的情况、货币及其汇率、利率波动的风险。

3. 强化企业财务成本控制

财务控制主要是通过预算的管理来实现的。预算管理通常分为损益预算、资本支出预算以及资金预算。在预算的组织形式上, 跨国公司主要可以以各产品线进行管理。每年的六七月份, 根据总部的总体策略和要求的进程, 各产品线将组织所管辖的子公司进行预算的编制。各子公司编制的预算先由所属的区域管理部门审阅, 再送交产品线管理层进行审阅, 各产品线汇总其产品线内的所有子公司的预算后送交总部高级管理层审核批准后执行。

4. 合理调整企业利润分配措施。

⑴在母公司与子公司之间的分配措施。此决定可以看出整个企业的侧重点, 以及近期主要投资方向。

⑵在红利派发与留存之间的分配措施。利润与红利 (或股利) 之间的关系, 在通货膨胀期间最为敏感。因此, 在通货膨胀期间, 应该考虑现有利润是否能够保证给股东实质性的回报;还要弄清楚较高的利润是否可以作为投资的来源。

⑶在留存于再投资之间的分配措施。把利润用作新增资本是许多跨国企业常用的办法。一些企业为此订出股息发放不得超过利润一半的政策。这种政策当然增强了财务实力, 但是, 这种资本积累必须和企业面临的投资机会相结合, 否则, 就会造成资本闲置和浪费。

5. 加强企业外汇风险管理

⑴对冲套期保值手段。套期保值, 即在外汇市场上经由期货合同先行买进或卖出未来外汇期货, 以备到期时有确定数额的外汇支付对方 (或有确定数额的本国货币能够收到) ;或经由外汇现货市场先行借进外币, 将其换成本国货币加以运用或生息, 当本身所预期的外汇到期时, 及以其归还此笔外汇借款。

⑵提前及延迟支付手段。提前及延迟支付:是指在跨国公司测度到汇率变动时, 可以加速或延缓移动资金, 以便减少风险。

⑶其他外汇风险管理手段。其他应付外汇风险的手段:贷款互换、货币互换和信用互换等。

6. 强化企业内部审计

跨国公司一般在财务内部单独设立内部审计部门, 其主要职责为:

(1) 制定内部审计的范围及原则。

(2) 对集团内部各单位是否有效地执行总部的政策进行审计。

(3) 集团内部子公司的财务审计。

(4) 系统评估所属单位的经营效率及效益, 并提供相应的改进建议

中小企业跨国经营策略研究 篇10

跨国出门, 走向世界, 从事跨国经营是中小企业发展到一定阶段的客观需要, 是中小企业走向成熟的重要标志, 也是中小企业发展的必由之路。通过跨国经营可以为企业寻求经营机会、保护和扩大原有市场、克服贸易壁垒、追求优惠政策、获取技术, 走国际化经营之路成为中小企业的战略选择。

1.1中小企业跨国经营优势明显

首先, 有一定的产权优势。中小企业中的民营企业产权约束非常明确, 因此在投资决策时会非常谨慎, 成功的可能性也大一些;其次, 有一定的技术优势。虽然中小企业普遍缺乏足够的财力从事研究与开发工作, 但对事关自己生存与发展的技术, 其创新热情高。目前, 已有部分中小企业在技术创新领域有所突破。而且, 中小企业的技术创新是在小规模基础上进行的, 个性强, 善于在大企业技术垄断的夹缝中立足, 成本低, 把科技转化为现实生产力所耗费的时间和经费也较少。 再次, 有一定的跨国经验的积累。尽管中小企业多数规模小, 管理水平也不高, 但其中的一部分在服务国内市场的同时, 已开始通过各种方式接触国际市场, 在海外建厂、设立分支机构或从事对外工程承包及劳务合作。

1.2知识经济时代为中小企业跨国经营提供了新的动力

知识经济时代, 经济的全球化有了新的内涵, 主要是知识产业的崛起, 计算机技术与通讯技术的结合, 使得世界更加开放, 全球竞争日益激烈。一国的国际竞争主要表现为效率的竞争、质量的竞争, 胜败关键取决于智力资源及国家的创新能力, 取决于企业的竞争力, 而不在于企业规模的大小。现代社会经济的发展表明, 中小企业由于具有产业规模小、资本和技术构成低, 数量众多、分布面广、经营灵活、形式多样等特点, 使它在保护充分竞争、活跃市场、进行技术创新和组织创新、以及增加就业机会等方面都发挥着大企业所不可替代的作用, 是一国经济增长的重要支持力量。因此, 一个国家的中小企业能否健康发展, 能否跨国经营, 能否与国际市场保持密切联系, 能否与国内同行进行积极而卓有成效的合作, 决不仅仅是个微观问题, 而是直接关系到宏观经济质量及社会稳定的重大问题。

2中小企业跨国经营面临困境

虽然中小企业跨国经营的在客观存在必然性, 但是, 当前这些企业普遍面临抗风险能力低、国际竞争力较低、跨国经营人才短缺和实力不强等一系列问题。这些困难, 不但降低了我国企业的利润, 而且还常常影响企业长远的发展。

2.1抗风险能力低

中小企业经营规模小, 资本不很充足, 在对外投资中抵抗风险、管理风险的能力比较低。特别是对非企业自身因素造成的风险, 如政治风险、战争风险、国有化风险、社会治安风险等, 几乎没有任何防范承受的能力。

2.2国际竞争力较低

要进行跨国经营, 需要有高竞争力的企业, 但事实上, 中小企业的国际竞争力水平低下。企业规模普遍偏小, 缺乏拥有自主知识产权的核心技术和核心产品, 缺乏名牌产品, 缺乏独特的企业文化, 凝聚力不甚强。

2.3跨国经营人才短缺

跨国经营是项复杂的工作, 需要具备丰富知识、通晓国际惯例的复合型经营管理人才, 而我国中小企业缺乏这方面的人才, 且企业管理层整体素质不高。中小企业跨国经营要清楚认识到自身的优势和劣势, 才能有效地规避劣势, 发挥优势, 适应国际市场多元化的消费需求, 开拓发达国家跨国公司不屑一顾的市场缝隙, 也可与国外跨国公司结成战略性联盟, 成为跨国公司价值链一环, 在合作中实现自己的经营目标, 从而避免盲目投资造成损失。

2.4中小企业往往实力薄弱

由于受自身人力、财力、物力条件的约束, 对东道国的金融政策、外汇管制、税法、劳工法律、资金管理等了解不全面, 对有关经济政策的变化反应不敏感, 难以制定相应的防范对策, 以减少和转移风险带来的损失;一旦风险来临便无法应对, 就难以在国际市场站稳脚跟。因此, 中小企业在做出跨国经营决策之前要对东道国的政治、社会、经济、文化、法律等宏观投资环境进行国别比较, 也要对两国的比较生产成本、企业特有要素收益、出口销售的额外成本、国外生产的额外管理与协调成本等微观条件进行比较, 按照跨国经营决策模型等科学方法做出决策, 力求把安全度高、获利大的国家和地区的项目确定为直接投资对象。

3中小企业跨国经营策略分析

现在, 越来越多的国内企业以海尔为榜样, 积极实施“走出去”战略, 到海外进行跨国经营。然而, 众多中小企业对此却显得不太热衷, 似乎这是大企业的事, 自己规模较小, 品牌不响, 外向经营能力不强, 目前还不具备条件。其实大企业有大企业跨国经营的优势, 中小企业也有中小企业跨国经营的有利条件, 只要扬长避短, 中小企业也一样可以跨国经营。我国中小企业比较普遍的状况是缺乏核心竞争能力, 资本又比较有限, 防御风险的能力较差, 体制也不完善;但也有部分中小企业具有核心竞争能力, 如拥有在世界范围内的先进科技知识和技术, 有一定的融资能力、体制比较灵活等。针对我国中小企业的状况, 主要有以下一些经营策略以供参考。

3.1网上跨国经营。

网上跨国经营就是网上贸易, 即电子商务, 是在国际互联网上采用数字化电子方式进行的国际商务活动。这种经营方式对于中小企业有巨大的适用性:第一, 网上贸易可以节省中小企业开展围际贸易所需经费, 从而可以避免中小企业规模小、资金少的致命弱点。第二, 减少中间商的盘剥也是利用电子贸易的优势之一。许多中小企业本小利薄, 如果没有找到合适的买家, 就只能依靠中间商。如果中间商不负责, 无法搞好售后服务并提供市场信息, 中小企业就会无所适从。外贸界人土指出:现在许多从中国进口商品的国外客户、大型分销而都在想方设法直接向生产厂家购买产品, 因此企业必须自己制造与买家接近的机会。第三, 网上贸易可以向中小企业提供比以往更多的出口贸易机会, 花较少的钱打进新的国际市场, 这对于弥补小小企业国际市场信息解弱这一点有突出的帮助。第四, 网上贸易可以减少出口贸易环节, 提高效率、节约交易时间。第五, 网上贸易无地域、时间限制, 受自然条件影响较小, 便于把中小企业的产品及时地推向全球, 提高其知名度和国际竞争能力。

目前, 网上贸易配套措施的不健全在一定程度上阻碍了我国中小企业采用网上贸易这一跨国经营方式。但随着网上贸易的迅速发展, 越来越多的小企业意识到通过最新的电子贸易方式在网上寻找更多客户的优越性, 这一先进的科技手段必将为中小企业的跨国经营活动带来巨大的收益。

3.2通过海外华人进行跨国经营

海外华人的跨国经营网络是中国开展跨国经营的独特资源。中小企业规模小, 资金有限, 不可能在许多地区都设置驻外机构, 即便设有驻外机构, 人手不足及人员素质较差都是很突出的问题。海外华人团体不但可以弥补企业驻外机构之不足, 而且迎合海外各地的华商团体更可发挥地域性优越、社会关系广等优点, 可以协助我国中小企业掌握商机以顺利进行市场开发。华人对亲缘、地缘、业缘所赋予的信用内涵可大大降低中小企业跨国经营的进入壁垒和障碍。他们在国外形成的跨国经营网络, 可为我国中小企业的跨国经营提供重要渠道。充分利用这个渠道既可减少成本费用, 又能加快中小企业在海外的发展。

3.3加入国际产业分工和协作网络的跨国经营

中小企业以其某方面的核心竞争能力可以以最小的代价加入国际产业分工和协作网络, 这是我国中小企业进行跨国经营的捷径和重要策略。这样可以利用国际网络的资源潜能, 提高我国中小企业的国际竞争力;利用其机制, 获得和利用更多的资源;利用其接近资源的能力、实现自身的资源;利用学习能力, 获得更多的学习机会;利用技术转移, 获得更多的先进技术;利用市场反应能力。提高市场意识和市场运作水平;利用本地化经营, 培养大量的技术和管理人才;利用组织形式和管理模式, 转换企业经营机制。

中国是国际产业分工和协作网络不可缺少的重要组成部分。中国的很多中小企业在技术密集型项目合作上具有很强的实力, 有的中小企业还有较高的生产管理水平, 具备了与该网络进行大规模生产合作的基础, 也有的在本行业中有较长的生产历史, 更具备了较强的生产能力和为长期发展提供支持能力的条件。所以, 我国中小企业充分发挥自身的优势, 加入国际产业分工和协作网络, 不仅是自身发展的需要, 更是对国家具有战略意义的策略。不仅可以迅速发展和壮大我国的中小企业, 还可以通过利用网络中的资金、技术和资源, 在我国建立起现代化的资金、技术密集型产业, 使我国的产业经济结构得到调整、升级和优化, 促进配套企业的生产协作, 带动相关产业的发展, 提高生产技术水平, 使中小企业生产的产品迅速达到国际要求, 并通过网络销往世界各地, 逐步参与国际竞争, 并积累跨国经营的经验, 培养一大批掌握世界先进科技的人才和熟悉现代企业运作的管理人才等。

4结语

我国中小企业朝着跨国经营方向发展是完全符合我国中小企业的目前状况的;在知识经济时代, 在全球经济一体化的今天, 积极参与国际竞争, 努力开拓全球市场, 制定与自身相适应的跨国经营策略, 才能使我国的中小企业在未来的国际经济舞台上扮演重要的角色。中小企业的跨国经营, 应根据企业的实际情况和不同的发展阶段, 将短期目标和长期目标有机地结合起来, 思想解放, 经营得当, 走出去后肯定会 “海阔天空”。

摘要：随着中国加入世贸组织, 国内竞争日益国际化, 竞争空前激烈.中小企业的发展空间受到较大的挤压, 从而迫使一部分中小企业将目光投向国外市场, 通过开展跨国经营和海外投资在国际市场上占有一席之地。从中国当前宏观经济环境来看, 中小企业开展跨国经营和海外投资能更好的面向世界, 迎接挑战。通过运用跨国经营理论, 结合我国中小企业的实际现状以及比较优势, 对我国中小企业跨国经营提出建设性的策略建议。

关键词：中小企业,跨国经营,策略

参考文献

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