集团财务管理模式

集团财务管理模式（精选十篇）

集团财务管理模式 篇1

1 集团财务管理模式创新的必要性

目前集团公司传统的财务管理模式存在一些问题, 主要体现在集团内财务管理制度较为混乱, 缺乏整体价值观念和风险防范意识;预算制度不统一, 预算管理不科学;会计核算较随意, 会计信息失真;财务控制滞后, 财务监管不严等。在市场经济条件下, 固守传统管理理念, 运作老套的财务管理模式, 企业就难以赢得发展良机。只有站在战略性高度, 转变观念, 创新财务管理模式, 完善财务制度, 理顺产权关系, 实行科学预算管理, 建立强有力的监督机制, 才能彻底发挥集公司本身的综合优势。

2 集团财务管理的主要目标

2.1 建立健全财务制度

集团财务管理必须要建立健全财务制度和科学有效的管理体系, 明确划分财务人员的工作职责, 严格执行财务制度。特别是财务负责人要明了对财务管理工作应承担的责任, 提高管理和创新能力, 发现问题及时分析和处置, 有效防范财务风险。

2.2 实施全面预算管理

集团财务管理要实施全面预算管理, 要求各成员企业编制科学合理的年度预算, 这是企业成本控制的重要措施。预算要定员定编, 遵循统一性、公开性、法律性原则。统一性是指统一政策、统一标准、统一范围, 在编制预算时也要统一收支科目和统一方法。所有成员企业收支必须纳入预算统一管理。公开性是指预算的整个流程, 要增加透明度, 向企业员工公示相关内容。法律性是指预算程序的合法性, 任何成员企业和个人都不能违反预算法律规定。

2.3 强化财务内部控制

集团管理要强化财务内部控制, 要求各部门 (单位) 在实施商品和劳务的购买行为时, 须遵循公开性、市场性、竞争性原则。公开性是指采购行为的透明化, 必须按照批准的预算和采购活动的履约情况向供应商付款。市场性是指所有采购行为要引进市场竞争机制, 实现物有所值的基本控制目标。竞争性是指一些较大支出项目, 要通过公开招投标方式, 采取竞争、择优、公开、公平的方式进行采购, 防止舞弊行为的发生。

2.4 实现有效财务监督

集团管理要实现有效的财务监督, 不仅要对财务管理各个环节进行监督, 还要对成员企业的经营状况进行监督, 保证提供给决策者信息的真实性, 有效的财务监督是集团实现优化管理的前提。

3 创建集团财务管理新模式

依据新形势下的集团财务管理目标, 转变理念, 创新财务管理模式, 能有效提升企业财务管理水平, 增强集团公司综合实力, 实现集团公司长远战略目标。

3.1 建立集团财务预算中心模式

建立集团财务预算中心, 实现全面预算管理, 有利于明确各方责权利, 提高管理效率, 实现集团的整体战略目标。预算作为一种计划和管理手段, 要先明确管理中心的职能和工作方向, 采取科学合理的财务预算进行内部控制, 这是企业财务管理的落脚点。

集团预算中心的主要职能为:负责年度预算工作布置、预算定额管理修订;负责预算方案编制和初审等。预算中心还要设立专门的预算评审和控制小组, 定期对预算工作进行分析评价, 确保预算中心工作在较高的水平上正常运行。

3.2 建立集团会计管理中心模式

建立集团会计管理中心, 对集团各成员企业的财务资源和管理资源进行优化整合, 信息共享, 有利于成员企业之间的合作与协调, 形成管理合力;统一各成员企业会计政策和人员管理, 有利于精兵简政, 提高工作效率, 保证会计核算的规范性和真实性;通过会计集中管理, 集团公司能对下属成员企业资金运行情况进行全面有效监管和统一调度, 使集团财务监管从事后控制转变为事前、事中、事后全程管理监控;会计管理中心同时还要加强制度建设, 注重财务管理人员素质的培养, 保证管理中心和成员企业会计工作有序开展。

集团会计管理中心的主要职能为:负责制定集团统一的财务管理制度, 实现集中会计核算;实行成员企业银行账户统一审批管理, 统一进行资金结算和调度;统一收集整理有关财税政策和分析指标, 实现资源共享;协调各成员企业的财务管理工作;统一成员企业财务人员专业培训和委派管理, 保证会计工作有序开展;负责监督各成员企业财务工作, 有效防范财务风险;负责集团成员企业财务决算审核和绩效评价工作。

3.3 建立集团资产管理中心模式

资产是一个部门拥有或控制的, 能以货币计量, 并能为这个部门提供未来经济利益的经济资源。建立资产管理中心, 有利于合理调配闲置资源, 保证资产安全, 并实现保值增值。集团资产管理要在有效防范投资风险的基础上, 不断发掘财务管理经营新增长点, 正确处理成员企业利益与集团投资发展之间的矛盾, 不断扩大经营, 实现集团利益最大化目标。

集团资产管理中心主要职能为:统一负责成员企业重大资产采购管理;负责企业各项资产的配置、使用、处置;进行资产产权登记、界定及清查监管;负责审批成员企业项目投资和风险控制。

集团财务管理只有摆脱传统管理模式的束缚, 运用新的财务管理模式, 进行资源优化组合和集中管理, 才能发挥集团企业整体优势, 实现集团企业价值最大化。

摘要：随着社会经济的发展, 已形成一批规模较大的企业集团, 传统的财务管理模式已不能适应当前集团管理需要。如何创新思路, 建立适应集团财务管理的新模式, 是财务工作者在新形势要面对的新课题。本文从财务管理模式创新的必要性切入, 在分析集团财务管理目标的基础上, 提出建立集团预算管理中心、会计管理中心和资产管理中心三种财务管理新模式。

关键词：集团,财务管理,创新,探讨

参考文献

[1]田海伟.浅谈企业财务管理的创新[J].现代经济信息, 2013 (24) .

[2]韩峰.关于我国企业集团财务管理创新的几点思考[J].金融经济, 2009 (06) .

集团企业财务管理模式探讨 篇2

关键词：企业集团，财务管理，企业集团财务管理模式

企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国企业所面临的竞争亦将国际化，大中型企业为了自身的生存和发展，在国家的推动和支持下实施战略改组，通过联合，兼并，控股，参股等资本经营手段将企业培育成跨行业，跨部门，跨所有制形式甚至跨国界经营的，具有强大经济规模和先进管理水平的大型企业集团，这对调整产业和产品结构，资源配置，提高企业的整体运营效益无疑具有深远的意义。

但企业集团化的过程中也给企业的财务管理带来了许多新的问题。如：如何规范集团法人治理结构，如何处理集团集权和分权的关系，如何实现集团内部资金融通，如何制定集团内部转移价格，如何强化集团财务监控及如何分配集团利润等。下面将针对我国集团企业财务管理模式如何建立作具体分析。一 现有企业集团管理模式 1“集权式”财务管理模式。

定义：集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。

特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。优点：A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。

B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。

C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。

D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。

缺陷：A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积 极性，抑制子公司的灵活性和创造性。

B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

2“分权式”财务管理模式。

定义：指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。

特点：在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。

在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

优点：A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。

B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

缺陷：A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。

C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。二 集团企业财务管理的特点

企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。

企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。

企业集团财务管理本身具有强制性——非强制性相结合的特征。

强制性是统一性的要求，要使众多所属企业克服自身利益倾向，对一些重大事项如大额贷款投资项目，考核等实行集权，强制各所属公司或分支机构实行。从而实现总体利益，而对于一些无关紧要决策，则不必要强制执行，只可以担一些建设性的发挥。三 集团企业财务管理体制的构建

企业集团财务组织的设计。

1，企业集团财务组织设计的目标2。

组织设计的目的在于通过合理组织要素，使组织运行的更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地集团它的整体优势这就是企业集团财务组织设计的目标。3，企业集团财务组织设计的原则。

（1）集权，分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现先失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。

（2）权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司，分公司的权限大，但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象，反之，给予的权限小，但承担的责任大，则不利于调动子公司，分公司的积极性，因此权责应是对称的，均衡的。

（3）机构的设置要与集权分权的程度相适应的原则。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理何承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。4，企业集团财务组织结构和部门设置。

一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司（母公司）－子公司－孙公司”的多级控制关系；而在每个成员企业内部存在着“公司总部＋分公司（或事业部）－分厂（或车间）”的分层控制关系；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。

具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配，资金适用，投资管理等，总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。

融资策划部。主要职责是研究，策划企业集团的筹资方式，筹资渠道，投资方向，投资方式等战略问题和重大财务决策问题，是企业集团的投融资中心。

成本策划部。负责集团战略性成本管理，主导产品的成本策划工作，制定内部结算价格，同时对分工协作单位（子公司，分公司，关联公司）的成本核算，成本控制进行必要的业务指导。

财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制和分析，预算执行结果的考核，利润分配方案的制定等。

营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部（总公司与分公司之间），集团公司与一般成员企业间的往来结算，贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。

二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。

第三控制级在作为生产单位的分厂，车间或站队及其它费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。

企业集团财务管理体制的选择。5，核心层企业的财务管理。

对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有一下三种类型：

（1）财务总监负责制。

即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是：直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益；缺憾：财务总监直接插于企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中于财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。这种体制适合于核心企业进行了规范的公司再改造，建立了公司法人制度的企业。(2)总会计师负责制。

即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计部门。优点：体现了财务管理的专业性与决策中专家的意见的权威性。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以”专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。

（3）财务经理负责制。

即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。6，紧密层企业的财物管理。

紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业（子公司）和租赁、承包企业两种。其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。

7，半紧密层企业的财务管理。

半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。半 紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。

8，松散层企业的财务管理。

松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。企业集团财务管理制度的制定。

为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。

1，授权任免制度。

授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。

2，财务管理工作制度。

财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分配管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制重要保证。3,激励约束制度。

要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。解决上述俩方面问题就是要通过建立激励约束机制来实现。为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。

4，财务信息披露和监控制度。

企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度。因此，一方面，能够使集团企业公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控；另一方面，作为集团的一般成员企业，由于他们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受他们的监控。5，企业集团各项财权的配置。

（1）资金管理权的配置。财务管理是企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心。

企业集团主要负责人和总会计师的领导下，集团公司设立资金部。集团内部有银行存款帐户的各独立核算单位，除在银行保留一个费用结算户外，其他帐户在资金部.资金部通过内部融资功能对资金实行有尝使用。对资金实行计划管理。

制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。（2）投资决策权的配置。

母公司作为投资主体，有重大投资决策权，子公司的投资决策应适度给予，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，也不利于子公司的自我发展。

A,从整体上平衡集团的投资安排，将资金投入到急需发展的领域，从而最大限度的发挥资金使用效益。B,运用专业化的方法和手段进行投资项目的可行性预测，将资金投入到收益经可能高的项目上。C,对投资项目的实施跟踪监控。

D,对投资的效果进行考核和评价，从而确保投资的收益性和安全性。（3）资产管理权的配置。

集团公司设立专门的资产管理部门，对整个集团集团所有资产的运行配置进行宏观管理。（4）成本费用管理权的配置。

成本费用管理体制的好坏直接影响企业经济效益的高低和竞争力的强弱。因此，成本费用管理权由集团公司的财务部门进行监控。财务部对整个企业集团的成本费用分类及核算内容予以严格规定。财务部从预算执行的正负差异中分析原因。财务部对各独立核算单位的成本费用管理控制情况制定具体的监督检查,批评办法,定期监督检查.(5)利润管理权和分配权的配置。

在利润管理上企业集团实行以目标利润为中心的财务计划管理。母公司作为子公司的出资人，按出资比例享有受益分配权。子公司有权按《公司法》的规定，在弥补以前亏损后的税后利润中提取法定公积金和法定公益金后，按一定程度对不可分配利润进行分配。四 企业集团财务管理的新方向——网络财务 集团企业网络财务的必要性。1，网络财务强调集权式管理，2，实现了财务与业务的协调。

3，基于互联网的会计核算系统，4，大量的数据通过互联网从企业内外从关系直接采集，瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放，有利于提高财务管理水平，有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。5，随着计算机技术的发展网络所具有的信息传递快速性，6，信息处理集中性，信息公相性的特点在财务管理中表现得淋漓尽致网络财务应注意解决的问题。7，努力完善财务软件功能。

软硬件的充分发展是网络财务推行的技术前提，由于集团企业所具有的资源优势，硬件提供了稳定高速的支持，但软件方面则功能不足。网络财务软件不同于传统的财务软件，它要求财务会计与管理会计有机结合，以财务会计系统为核心，对企业经营活动进行有效的预算和控制。

8，加强网络财务安全管理。

财务系统作为其企业经营内部核心，应注重其数据的安全，无纸化的信息虽然带来了会计信息沟通和财务分析上的方便，但应注意信息安全，保证信息不被修改和损毁，推行网络财务后，应采用先进的防火墙，访问控制、数据加密，身份认证等技术，注重数据传输的安全性，加强对网络的管理和维护。9，克服集团企业结算中心现有模式的不足。过去集团企业建立资金结算中心，统一调度和集中管理企业资金，无论是“收支两条线”模式还是“内部银行”结算方式，虽然能够有效控制下属企业财务收支，提高资金效率，但仍存在诸多不足，网络财务应用后，应注重发展基于银行网络的企业资金结算中心，使集团内部各个企业的资金结算权限控制资金调度置于财务网络管理之中，不仅能充分发挥商业银行的功能，方便快捷的帮助企业内部资金结算和资金拆借，节约社会资源，而且能够使结算中心摆脱大量繁琐的出纳业务，减少人员配置，提高工作效率。

四 网络财务系统改进是一个持续的过程。

论集团公司财务管理模式 篇3

关键词：财务管理；财务管理目标；财务管理模式

中图分类号：F279.24

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0100－02

财务管理与公司的生产经营环境相适应，是公司经营管理中很重要的一部分。集团公司的现代企业管理机制为其财务管理模式的建立创造了良好的条件，并提出了目标要求，而财务管理模式也对现代企业管理机制的建立起到推动作用，实现资本的保值增值。因此，构建财务管理模式是集团公司的健康发展的保证。

1财务管理模式的总体目标

要实施财务管理模式，必须首先明确财务管理模式的总体目标。集团公司财务管理模式的总体目标是：以《会计法》、《企业会计准则》以及国家其它相关的法律法规作为财务管理工作准则，加强会计控制系统建设作为财务管理的总体要求，把财政部关于印发《企业国有资本与财务管理暂行办法的通知》作为财务工作的总体思路和指导方针，建立及时、全面、规范、正确的经济信息披露体系，把加强财务计划和各项效绩考核指标的落实、监督、检查、考评作为实现经济指标的运行机制进一步完善与生产经营所要求的财务管理内容，加强对现金流的全面预算和结算为主线条的资金管理，加速资金的周转，降低资金成本，开源节流，增加收入，降低成本，实现国家利益最大化，争取最大的经济效益。

实现财务管理模式的总体目标，需要实施财务管理模式的子系统，即：机构管理模式、制度管理模式、会计核算管理模式、会计基础工作管理模式、预算管理模式、成本管理模式、信息披露体系模式、财务分析模式、会计档案管理模式、财务人员再教育模式。通过对这些模式的实施，可以最终达到极大地满足国有资产保值增值的目标。

2财务管理模式的子系统

①机构管理模式。一定的机构管理模式是集团公司财务管理目标的实现形式。机构管理模式包括“统一管理，分级核算”的财务管理基本体制和“程序科学、岗位明确、责任清晰、上下对口”的责任机制。

集团公司应建立和执行财务管理基本体制，即：“统一管理，分级核算”。其中，“统一管理”是指集团公司财务部门应按照《会计法》、《企业会计准则》等法律法规以及省政府、财政厅等有关部门的规定，集中管理其所属子公司财务部门的人员、计划、分析、核算、收入、成本、利润、费用、资金、制度、报表、培训等内容。“分级核算”则是指集团公司和子公司分为两个层次的经济实体，在各自的时间和空间的范围内独立进行工商税务注册，独立纳税，独立编报会计报表，独立实行经济责任制的会计核算。通过分级核算，可以体现经营者权益、实现经济责任。

集团公司应尽快建立和执行“程序科学、岗位明确、责任清晰、上下对口”的责任机制。包括制定财务部门的组织机构、岗位及职责，科学性、效益性、规律性、可控性、民主性和公正性的业务操作规程，科学的工作程序以及岗位责任实施条例。这些方面对集团公司良好的财务管理起到了很大的推动作用。

②制度管理模式。知识经济时代决定了企业管理意识和管理手段必须采用严格有序的多媒体电脑系统，而集团公司管理模式又决定了集团中心必须采用严格规范的远程、制度管理模式。集团公司建立的制度管理应包括资金管理制度、基建财务管理制度、收入管理制度、固定资产管理制度、成本费用管理制度、税务管理制度、资本收益管理制度、资金内部结算制度、财务预算管理制度、财务分析管理制度、存货管理制度、报表管理制度、会计基础工作管理制度等制度。

③会计核算管理模式。会计核算要受到《企业会计制度》、《企业会计准则》、财税制度以及上市公司财务管理要求的严格制约，是集团公司财务工作的基础，具有合法性、准确性、及时性、全面性、时效性等特征，是公司计划、预算、分析、决策、考核、评价等管理环节所需的非常重要的数据信息系统。作为投资主体的集团公司，应对母子公司的人、财、物进行集权管理以及对资产承担保值增值的责任，这也是建立会计核算体系必须要充分满足的前提。

④会计基础工作管理模式。会计基础管理是为会计核算和会计管理提供基础性、综合性工作的统称，是做好集团公司会计工作必备的客观经济环境。它是生产经营各环节中的基础工作在财务工作上的集中反映，其空间范围涉及与生产经营有关的各方面。会计基础的建立是一个涉及内容庞大复杂、涉及面广、涉及永恒时间的系统工程，它不是财务部门自身就能做到的，需要与各子公司、各部门、全员的长期参与，建立规范的经济运行的基础机制，建设共同的“游戏规则”。

⑤预算管理模式。预算是根据集团公司总体经营发展战略要求，科学核定公司在一定时期内的经营活动与组织建设可能实现的各项收入、成本、费用、投资、支出等项目中产生的现金流的一种测算方案。预算要以国有资产保值增值和国家利益最大化为目标，以可实施战略和增强公司可持续发展竞争优势为前提，以企业战略目标和市场为基础，以合理配置资源、努力节支增收和逐年提高经济效益为基本要求，制定全面有效益的预算指标。集团公司要对年度内公司的各项财务活动与资本运营实行财务预算管理。

⑥成本管理模式。成本控制分为基建投资的成本和运营成本两个部分。根据产生成本的环节和空间范围将基建投资的成本分为可控成本和不可控成本。可控成本是在经营环节中财务部门或经营管理部门主观上可以控制的一种经营成本。它是由经营环节决定实际投入的流动资金支出。而不可控成本是财务部门或经营管理部门在经营环节中主观上不可控制其数量变化的一种相对固定的经营成本。这些概念的提出与运用将对集团公司日常成本的控制、分析、控制、检查起到重大作用。

⑦信息披露体系模式。集团公司要按现代企业管理要求建立一套科学合理、准确可信、全面及时、规范有效的经济信息披露的报表体系，以满足董事会、监事会、职工代表大会、财务总监、企业生产经营管理、政府各部门、债权债务人、中介事务所等方面信息使用者的需要。经济信息披露的报表体系包括运营财务、资本财务、基建财务、绩效考核、资本收益、收入、成本、利润、税金、分类和综合财务分析、综合财务状况。建立经济信息披露体系，可以形成一整套的经济监督和预警系统，有利于集团公司的领导人员控制生产经营活动，并满足其信息需求。

⑧财务分析模式。财务分析是从公司生产经营活动过程中影响经济效益的各种因素出发，确保提高经济效益的措施在生产经营过程中得以贯彻执行，而抑制降低经济效益的失误发生，反映了公司过去某个时期的经营状况或某个时点的财务状况。

⑨财务人员再教育管理模式。随着客观经济环境的不断变化，财务会计所需要的知识理论和方法在不断完善和发展。集团公司的经营管理目标的迅猛提高，势必要求其财务人员不断学习党的方针政策和财税政策，不断吸收新知识，这就需要加强对财务人员的培训管理。而对财务部会计人员的培训，就要确保会计人员都获得会计人员从业资格证，并努力使其成为思路开阔、业务精干、知识全面、善于接受新事物的优秀财务人员，以适应现代企业财务制度运作和发展的需要。

浅谈集团财务管理模式 篇4

一、企业集团财务管理模式

从目前企业集团财务模式建设来看, 企业集团的财务管理模式主要分为集权式财务管理模式、分权式财务管理模式和集权与分权组合管理模式。

(一) 集权式财务管理模式

集权式顾名思义是指总公司具有财务管理决策权, 总公司对子公司具有绝对的财务控制权和监督权力, 财务实行统一核算, 统一管理, 集中监督。在这些环节中, 子公司只是总公司业务的延伸, 不具有相应的财务决策权。总公司主要拥有财务的决策制定和实施细则确定, 资金的筹集与使用安排, 成本控制和核算等。子公司的资金筹集、收益的分配、财务人员的任免都是由总公司的财务管理部门统一部署管理。在这个财务过程中子公司拥有的权利较少, 主要的工作是财务信息的收集和传达。

(二) 分权式财务管理模式

分权式的资金管理模式指的是将集团财务的决策权分给下属子公司, 总公司在这个环节中主要是控股和监督的作用。子公司在公司的运营过程中拥有资金筹集、收益分配、财务的收支、财务人员的任免以及职工福利发放的决定权。总公司在进行管理时也是通过间接的监督手段进行管理, 子公司拥有结合自身情况应对市场变化的决定权。

(三) 集权和分权组合管理模式

在绝对的集权和分权模式中, 虽然有很多值得借鉴的优势和优点, 但是缺点也是显而易见的。所以现代企业集团往往走中间路线, 充分发挥两种方式的优点, 强调在财务管理时在分权的基础上集权。保证子公司的财务决策权, 增强子公司的自主性和积极性的同时, 保证总公司对下属子公司的监督控制权, 强调总公司对重大财务事务的决策和控制。在这个过程中集权和分权的程度是把握的难点, 在企业发展中要重视对自身情况的分析了解, 科学的进行财务管理模式的选择。

二、企业集团财务管理模式问题分析

由于企业集团发展属于起步阶段, 我国企业集团中财务管理存在着许多不足, 这严重的影响了整个集团的健康快速发展。

(一) 财务管理模式不适合自身发展需要

集团在组织机构构建时, 缺乏对自身情况的科学认识, 造成财务管理模式一味的照抄他人经验, 导致财务管理模式与集团发展现实不符。具体体现在三个方面, 一是财务职能较为单一。财务部门在组织机构建设中不能充分发挥自身的职能, 不能根据自身特点加大创新, 建立创新型财务管理机制。二是集团的利益分配不明确, 集团利益分配不合理, 导致总公司和子公司的矛盾日益加深, 影响子公司的积极性。三是资金管理较为混乱, 集团在资金的调用和筹划中缺乏相应的控制, 资金使用的随意性大。

(二) 财务管理组织结构不合理

企业集团现阶段财务管理和会计的统一, 导致二者的决策混乱, 在组织结构建设中要区分二者的职能, 对财务和会计分设管理机构。这种对财务管理和会计管理不分的情况, 极易导致机构运行低效性和财务风险的加大, 未能达到财务管理在企业健康有序发展中的促进作用。要区分二者的功能, 积极发挥二者在集团发展中的作用, 只有科学的集团组织结构, 明确各组织结构的功能才能更好的实现企业集团的健康发展。

(三) 财务监管不到位

企业集团是一个大型的现代化企业, 每天的资金流动和资金的使用量都非常的巨大, 在企业集团财务监管中主要问题是企业的财务监管失控, 随着企业的规模不断扩大, 原有的监管模式和监管力度已经不能满足日益增加的财务需求, 在监管中缺乏相应的规章制度进行约束控制。总公司和子公司的财务部门缺乏协调性, 只重视自身范围的财务目标和计划, 忽视了企业集团的共同目标和共同利益。

(四) 财务信息传递失真

集团的财务信息务必保持准确性、实时性。但是在实践过程中, 集团的财务信息出现失真的情况, 一方面, 信息的准确性得不到很好的保证, 子公司传达的财务数据经过多层的过滤不能很好的保证信息的准确性。另一方面, 信息的时效性差。上级获取财务数据的渠道单一, 子公司传递的一般是前一期的财务报表, 不能反映当期的财务运营状况。

三、企业集团财务管理模式的改革措施

结合对现代企业集团财务管理模式分类, 联系当今企业集团在财务管理发展中出现的诸多问题, 提出企业集团在财务管理体系构建中要贯彻集权和分权组合的模式, 实现企业集团财务管理模式的现代化。

(一) 实现集团财务管理集中领导

企业集团在建立健全财务管理体系时, 首先要强调对财务管理的集中领导, 保障总公司对财务的控制和监督, 在组织结构建设中, 集团总部要建立财务管理委员会, 这是联系各分支财务部门的的中枢机构, 它能保证集团对分支机构的财务控制和监管, 确保总公司和子公司的财务信息沟通, 保证集团总部决策的科学性。集团要使用集中式的财务软件, 可以解决会计信息的失真和加强对会计工作的监管, 保证财务的真实性。集团总部需要进一步加强财务和会计制度, 根据下级的经营状况统一制定财务会计制度, 规范下级的财务会计操作, 保证下级财务报表的可靠性和真实性。

(二) 建立集团财务管理分级管理

在财务管理中建立分级管理制度, 落实总经理、财务经理、财务主任、各财务负责人责任和义务。明确总公司和子公司的财务管理范围, 集团总公司只对重大的财务进行裁决控制, 执行财务管理和相应的财务规范由子公司自行制定, 总公司负责整体的预算核算, 根据规范和原则, 子公司可以根据自身的情况进行全方位的管理。这不仅保证集团的控制管理, 又充分发挥了子公司的自主性。

(三) 保障集团财务管理独立运行

集团要建立完善的财务管理体系, 对财务管理实行独立运行操作。公司建立独立、规范的财务管理制度, 不断完善财务会计核算体系, 建立独立的财务部门和审计部门, 保证在财务管理和财务监管中不受其他部门的影响和制约, 确保财务的真实可靠性。子公司设立独立的财务账号, 保证子公司的财务监督控制和资金不受集团的随意调用。

(四) 加强集团财务管理信息传递

信息数据是经济发展中的重要信号灯, 企业集团总部需要不断增强信息传递的实时性和准确性, 掌握最实时最真实的企业财务信息, 帮助集团制定未来的发展计划, 子公司也要不断增强对集团财务信息的了解, 保证子公司在制定公司发展战略和决策时和总部的决策方向一致性, 保证子公司健康发展。

四、总结

企业集团在进行财务管理改革过程中, 需要把握自身的发展实际, 建立集权和分权的组合式财务管理新模式, 只有不断加强集团总部的财务监督控制, 保证子公司的财务施行, 确保财务信息传递的时效性和准确性, 才能更好的发挥财务管理在组织中的重要作用, 保证企业集团的健康发展。

摘要：随着经济社会的快速发展, 公司基于竞争的压力, 实施强强联合的组织战略, 从而形成了企业集团。企业集团作为企业发展中一种高级的组织形式, 财务管理模式创新直接掌握着企业能否持续经营的关键因素。本文通过对集团财务管理的三种模式的分析比较, 分析了我国集团财务管理中存在的问题, 提出创新型集团管理模式新思想, 倡导建立现代化企业集团财务管理模式。对于企业集团在构建财务管理模式, 加大财务管理模式改革具有借鉴和参考价值。

关键词：企业集团,财务管理模式,现代化

参考文献

[1]周立艳.我国企业集团财务管理模式构建[J].经营管理, 2011 (03) .

[2]马力.民营企业集团财务管理模式及其控制[J].企业导报.2009 (03) .

企业集团的未来财务管理模式论文 篇5

党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要的基础。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。而在国有企业中，企业集团占了相当数量。本文将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。

在正式探讨企业集团的财务管理模式之前，先区分两个概念：传统企业集团和现代企业集团。传统企业集团是工业经济时代适应社会化大生产的要求，采用标准化生产技术进行大规模生产的企业集团，内部采用“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业集团是网络经济时代(或称知识经济时代)适应产品多样化的需求，采用定制技术进行灵捷生产的企业集团，内部采用扁平化的组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。

一、传统企业集团的组织结构及财务管理模式

在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司(Holdingconpany)结构，简称H型结构;第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构(unitarystructure)，简称U型结构;第三种是多分支单位结构(multidivisionalstructure)，即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型结构，但在事业部内仍采用U型结构(直线职能制)，是目前大中型企业广泛使用的结构。

传统企业集团无论采用何种组织结构，在财务管理上有一点是共同的：加强对集团内部各单位的财务监控。一般情况下，集团总部会牢牢控制货币资金，因为货币资金是最容易出问题的地方，货币资金管理是企业财务管理的核心。在具体控制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和财务公司等。集团总部对下属机构一般还要在筹资、投资、成本费用等方面进行一定的控制。

不同组织结构的传统企业集团在具体财务管理方式上，差别是很明显的。在H型结构中，整个集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小。在U型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属机构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理，下属机构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上的决策全部由总部决定。在M型结构中，决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现。这种财务模式是传统企业集团财务管理模式比较成熟的一种。但这种模式会造成下属机构为了自己的局部利益而损害集团的整体利益，总部往往要在增强监控的成本与收益之间进行艰难的权衡。

二、现代企业集团的组织结构及财务管理模式

在网络环境下，一切以顾客为导向，消费者追求个性化的消费，传统的大规模标准化生产已不为人们所接受，企业必须要转向柔性生产、定制生产。同时，全球经济一体化，竞争更加激烈，“以不变应万变”的传统企业集团组织结构必然要作出相应改变，财务管理模式也必然要有所创新。

在新的环境中，企业集团将采用一种新的组织结构：恒星制组织结构。这种组织结构由三个基本层级构成：“恒星”层级、“行星”层组和“卫星”层级。各层级之间依然存在上下隶属关系，上一层级授予下一层级相对自主的决策权，使得各层级都拥有相对独立的决策权。它在分权上比事业部制更为彻底，其分权的机制一直深入到管理组织层级的底层，是一种事业部内套事业部的组织形态。它在不增加组织层级，通过向较低层级授权的方式来增大管理组织适应经营多样化和跨国化要求的能力，从而能较好地解决管理幅度和多样化经营的矛盾，提高组织的柔性。各层级的不同单位可采用不同的结构形式，如事业部、工作队、脉动机构等，以适应定制化生产的需要。

组织结构的变化必然引起企业管理方式，包括财务管理模式的变化。新的组织结构高度分权化，若不加强对下一层级的财务监控，企业很容易出现危机。同时，网络技术为新的财务管理模式——集成化管理提供了基础，因为网络技术使得财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了改变，极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理能达到原来不可企及的水平。所谓集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、与供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。这种财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理，实行对财务的动态管理，真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务的全过程管理。这种管理模式有三个基本的特点：一是集成化管理，它不仅对集团财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理，不仅管集团内部，而且与整个供应链管理相集合;二是直接管理，通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行管理;三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起后，总部的财务

主管根据动态会计信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。

三、集成化财务管理发展的几个阶段

实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成;第二步，实现集团内部财务与业务的集成;第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。

集团内部财务集成是集成化管理的最初阶段。在集团内部所有财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会人员和会计费用支出。通过网络在整个集团内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。实现这一步目标，实际是要企业实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。目前我国一些电算化基础较好的单位已基本实现这一步目标;对于大多数企业来说，加强基础管理，实现集团内部的财务集成仍是其现阶段的目标。

集团内部财务与业务的集成是集成化管理的第二阶段。在网络社会，各部门之间的分工界限日益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势。同时，会计是从价值方面综合反映和监督企业的财务状况和经营成果的。企业供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物各项消耗的节约与浪费，都直接影响企业的财务状况和经营成果。因此，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。财务管理要与上述各个方面的管理紧密结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，并不断提高经济效益。集成化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合，实现对集团内部供应键的管理。要实现第二步目标，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。目前我国已有一些企业集团正在为实现这个目标而奋斗，适应这一管理要求的财务软件也已问世，如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Anyi等等。

对整个供应链进行管理是集成化财务管理的`最高目标。在网络社会，全球网络已将供应链上的所有企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业供应链同其他企业供应键的整体竞争。只有站在全局供应链的高度上管理企业，才能降低经营成本、减少资金周转期、提高生产率、改进客户满意度，以适应新时代的企业竞争。财务管理已不再仅仅是企业内部的事情，要收集有关于集团财务的全面信息，就需要对整个供应链进行管理，促进整个供应链一同进步。要实现第三步目标，需要对整个供应链进行业务流程再造，这中间会涉及到许多复杂的问题。但实现这一目标后，有利于企业的长期稳定发展。目前我国个别优秀企业已在推行这种管理模式，如海尔集团对整个供应链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系，同时，零距离地满足客户的需求，推行对供应商——厂商——顾客价值链的管理。世界一些著名的软件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已对这种管理模式提出了相应的软件。

四、实现集成化财务管理需要解决的问题

要实现集成化财务管理，不仅需要硬件设施能够跟上，更需要相应软件设施的配套。企业集团要采取一系列措施对企业流程进行再造，以适应网络时代集成化管理的需要。具体说来，大致包括三个方面：观念再造、流程再造和组织再造。

首先，传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集成化财务管理模式，企业集团的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。企业要多举办一些培训班，对员工进行培训，帮助他们接受新的管理思想和管理理论。

第二，企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。在工业社会，业务流程按职能部门划分，结果各部门的工作是有效的，但整个流程的运作则是低效的。尽管财务管理涉及到企业的每一项活动。但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头——业务活动很少涉及。要适应集成化财务管理的需要，势必要对企业工作流程进行重组。首先打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成;然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。

第三，适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应改变。传统的企业中，组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立，互不相干;同时，受管理幅度的限制，存在大量中层管理人员，财务部门从最高层领导到最底层会计人员之间存在很多中间管理层。进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化，财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现;同时，管理幅度增大，必然要缩减乃至取消中间管理层，组织结构呈现扁平化。网络化趋势。

集团企业财务管控模式初探 篇6

关键词：集团管控；财务管控；集团企业

集团企业的总部就好比人体构架中的中枢神经，发挥着战略管控职能，成为下属子公司强有力的战略指挥部，根据战略目标进行任务分解和战术指导。集团企业要本着高效、经济、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项内外可利用资源进行优化配置，使资源最大限度的被有效利用和共享，同时尽量避免重复、低效、内耗和资源的浪费。

一、集团管控和财务管控关系

集团总部战略管控的职能必须通过选择合适的集团管控模式来实现。集团管控模式大致可以分为三类：

（一）财务管控模式

采用财务管控模式的集团企业，集团总部属于投资决策中心，以追求投资收益最大化为目标。侧重于关注投资回报、分红、经营结果。集团总部规模不大，主要职能是投资、融资和资本运作，对下属企业日常经营一般不进行干预，属于结果导向型。

（二）运营管控模式

采用运营管控模式的集团企业，集团总部属于经营决策中心和经营指标管理中心，以追求资源集中控制，经营集中管理和优化为目标。适用该模式的集团企业一般业务类型较单一，业务集中度较高，具有一定的垄断性。集团总部的职能体现在战略制定、资金、人力资源、采购、经营协调、营销等方方面面。集团总部对下属企业干预度较强，属于过程控制型。

（三）战略管控模式

采用战略管控模式的集团企业，集团总部属于投资决策和战略决策中心，以追求集团总体战略管控和发挥协同效应为目标。侧重于资金、人力资源和集团整体战略规划的统一管理和控制。集团总部对下属企业经营有较强干预，主要通过预算管理和资源配置来规范下属企业经营行为，属于结果导向型与过程控制型之间的融合型。

从以上三种集团企业管控模式可以看出，无论采用哪种管控模式都离不开财务管控，因此财务管控是集团管控得以实施的重要抓手，财务管控既是集团管控的核心，也是集团管控的基础。财务管控模式的确定必须要以集团管控模式的确定为前提。根据以上三种集团管控模式，集团企业财务管控模式也可分为财务集权管控模式，分权管控模式和融合管控模式。

（四）财务集权型管理模式

这种模式下，集团总部财务部对下属企业财务部通过全面预算管理、资金集中管理、财务人员统一管理等手段对下属企业财务实行集权管理。下属企业全部经营管理决策权集中于集团总部，下属企业财务部也没有财务决策权。这种模式的优点在于利于整体战略的实施，可实现规模效应，有效防范财务风险，同时通过资金的集中管控也可提高资金使用效率，降低资金使用成本。其缺点在于不利于调动下属企业财务部的积极性和主动性，使财务管控过于僵化，不利分散经营风险。

（五）财务分权型管理模式

这种模式下，集团总部财务部仅对下属企业财务的重大事项进行审批，日常性财务管理工作决策权放权给下属公司财务部，但需将决策结果向集团总部财务报备。这种模式的优点在于利于调度下属企业财务部积极性和主动性，有利于提高决策的质量，分散经营风险。其缺点在于下属企业财务站在本企业立场争抢资源，不利于统一管理和控制，不利于资源的有效配置和集团整体战略的实施。

（六）财务融合型管理模式

这种模式是介于集权型和分权型之间的一种财务管控模式，属于集权下的分权，集团总部财务负责制定管理制度、体系和标准化流程，下属企业财务部可根据自身企业的经营特点进行完善和补充。

二、集团财务管控有效实施的三个保障

无论是集团管控，还是集团财务管控，要有效实施主要依靠三个方面：人、制度和信息化手段。

（一）财务人员的管理

人是企业经营工作、财务工作等各项工作得以开展的执行者，因此加强财务人员的管理对于集团实施财务管控尤为重要。集团总部财务应该对下属企业关键岗位财务人员实行统一招聘、统一委派、统一管理，其他财务人员实行备案制，注重对下属企业财务人员集团标准化制度体系的培训和企业文化的宣贯。

（二）财务制度和体系的建设

制度是企业一切行为的规范，集团财务管控的有效实施必须有制度可依，必须制定标准化的制度体系。业务类型单一的集团企业对大部分财务制度可以采取集权式的管理，统一制定和下发，业务类型多样化的集团企业对基础财务制度则可以采取融合式的管理，集团总部财务部负责纲要性制度文件的制定，下属企业财务可根据自身企业经营业务和行业特点进行完善和补充，便于执行。

（三）财务信息化手段的运用

当今社会信息技术发展日新月异，社会整体信息化水平在不断的提高，传统的财务管理模式、记账模式已无法满足集团企业高速发展的需要。财务信息化的建设必须与时俱进，通过提高财务信息化水平来保障数据等信息传输的效率和质量。

每个集团企业都需要根据自身的业务特点和战略发展目标，针对不同的发展阶段选择不同的集团管控和集团财务管控模式。集团管控模式和集团财务管控模式的搭建也并非一触而就的，需要在日常经营管理过程中不断的摸索和完善。

参考文献：

[1]百万纲.从中国石油看集团财务管控[J].企业管理，2009（04）.

[2]李志益.母子公司财务管控模式探讨[J].金融经济，2008，2.

[3]葛晨.母子公司管理与控制[J].浙江大学博士学位论文，2001.

集团管理模式探讨 篇7

一、模式介绍

(一) 财务控制模式。

其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司通过制定财务制度, 对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益, 而对子公司的生产经营不予过问。

典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务, 雇员超过18万人, 他既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务, 也有互联网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作, 因此总部的职能人员并不多, 主要是财务管理人员。

(二) 战略控制模式。

母公司除了在资产上对子公司进行控制外, 还从发展战略导向等方面对子公司实行领导, 如子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理、统一技术开发等。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议, 批准其预算, 再交由下属企业执行。母公司对子公司的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

这种模式下, 为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化, 集团总部的规模并不大, 但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如, 平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享, 等等。

(三) 经营控制模式。

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。主要特征是表现出经常性地对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理, 如财务、营销、研发、市场等方面。

在实行这种管控模式的集团中, 各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策, 并能应付解决各种问题, 总部的职能人员人数会很多, 规模会很庞大。

IBM公司可以说是这方面的典型, 为了保证其全球“随需应变式”战略的实施, 各事业部都由总部进行集权管理, 计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

二、模式选择

集团控制模式的选择, 其关键应该在于无论选择何种管理模式, 都能够最大限度地发挥母子公司资源共享等优势和协同效应, 都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如, 采用财务管控型的集团公司, 其总部并不干涉企业具体经营, 效果是财务的集权而其他领域的分权, 下属单位有很强的自主性;而采用经营管控型的集团公司, 其总部无论在财务还是其他领域 (如营销等领域) 的集权程度都很高, 在一定程度上会损失下属单位的灵活性;而战略管控型集团总部的管理只到达各下属单位的战略层面, 既能避免财权分散的风险, 又能不损失经营的灵活性, 似乎是集团企业理想的选择。目前, 世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

从目前中国集团企业的具体情况看, 普遍存在以下问题:集团公司的治理结构不健全, 对总经理的监管缺位;集团公司组织结构不合理, 总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮;管理层次多, 经营决策官僚化, 效率低下;总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导;绩效考核指标片面, 误导业务单位经营活动, 等等。

由于这些问题的存在, 使得中国的集团企业决策程序不够科学、合理, 如果采用经营控制模式, 势必会损失企业效率, 甚至贻误商机;而战略控制模式虽好, 但需要平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”, 难度也相对较大, 绝大多数中国企业还欠缺这样的能力;现阶段的中国集团企业, 由于ERP等管理系统的采用, 为财务控制模式提供了可能, 在尚不具备战略控制能力的情况下, 财务控制模式成为中国集团企业的现实选择。

三、财务控制的实现

有一个资深的董事说:“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理, 特别是财务的集中管理”。可见, 企业财务的集中管理势在必行。

企业集团财务控制的核心, 正是企业集团得以形成的连接纽带, 即资本控制。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。第一, 要有强有力的母子公司财务控制体系, 能够控制和协调各成员企业的活动, 这是集权与分权问题的直接体现。第二, 要设置合理的集团组织结构, 包括:有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构。第三, 要有有效的集团财务监管体制。经验表明:集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督, 使得子公司的财务人员成为集团的财务人员, 而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。

四、集团财务管理与控制的主要业务领域

1、集中核算。实现集团账务的集中管理, 既可以采用绝对集中模式, 也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理问题, 其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理, 是集团管理能力的基本体现。

2、预算管理。预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想, 通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查, 美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为:91%、93%、100%和100%。

3、合并报表。产业松散整合型集团, 通过合并报表的正确应用, 虽然财务管理信息稍有滞后, 但是通过合并报表的规则设置和正确的应用, 也可以达到监控和反馈下属企业经营状况的目的。

4、资金管理。集团公司只有根据自己的实际情况, 明确控制资金管理的集权程度, 才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同, 资金管理大致可划分为以下几种不同模式:集中监控模式;统收统支模式;现金集合库模式;预算驱动拨款模式。

5、绩效管理。绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营及财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。

在当今世界, 企业集团公司凭借其巨额的资本实力、先进的技术力量、一流的管理水平以及多元化的文化背景, 在市场经济中扮演着越来越重要的角色。以挂月集团公司为例, 目前其运作状况是从财务信息系统建设、加强资金管理、委派会计等方面来进行财务管理的。

(1) 统一的财务信息系统建设是集团公司财务控制的基础。制定了功能上符合集团公司实际需求, 实施上又客观可行的系统规划。根据国家会计制度、准则的要求, 结合公司的业务实际, 制定本集团公司的会计制度, 统一政策、一级会计科目、会计核算方法、财务报表等。对分、子公司会计信息的生成、加工、整理、披露做严格的规定, 为集团公司建立集中控制的数据库系统提供规范、统一、真实、准确的会计信息基础条件。

(2) 集团公司财务控制的主线是加强资金管理。财务管理的核心是资金管理, 集团公司财务控制也必须抓住资金管理这条主线:一是推行预算管理;二是强调现金流量。

(3) 实行委派会计制是集团公司财务控制的关键。实行委派会计制是集团公司进行财务集权管理的基本方式之一, 因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点, 可帮助集团公司进行有效的财务控制。委派会计以监督者的身份可以从财务管理控制的角度研究各分、子公司的运行, 为总公司领导指定的战略目标和年度经营计划把关, 帮助集团公司如何在遵纪守法的情况下实现公司经营目标, 又可以在各分、子公司的根本利益上看问题, 强化财务控制。

随着挂月集团公司的迅速发展, 往往会出现财务失控的问题。要防止集团公司财务控制失效可以从多方面研究, 进行有效的集团公司财务控制。建立统一的财务信息系统是基础、加强资金管理是主线、实施委派会计是关键。只有强化集团公司财务控制, 才能保证集团公司资产的安全和会计信息的真实, 提高集团公司资金运作效率, 提高决策效率、防范风险, 提升集团公司竞争力, 以实现集团公司利润最大化的目标。

集团公司财务管理模式研究 篇8

一、健全各项财务管理制度

大多数集团公司涉足的行业都不是单一的,往往是多种经营,业务量繁杂,如集团公司涉足的行业主要有服务、设计、施工、新材料、工程监理等,因此必须建立健全一套完善的内部财务管理制度,既能充分发挥集团公司财务调控功能又能激发子企业的积极性和创造性,并可有效控制集团公司及子企业的风险。

(一)健全会计核算制度。如财产清查制度、内部稽核制度、内部牵制制度、财务处理程序制度、成本核算制度、财务信息化管理制度、资产减值准备计提、核销制度等。

(二)健全财务预算管理制度。为完善集团公司财务预算管理体系、科学合理地配置资源,根据《全面预算管理制度》的要求,将预算指标与经营者和子企业的绩效挂钩,使集团公司对各子企业的财务收支情况做到事前、事中、事后控制,强化财务控制功能。

(三)健全资金管理制度。为保证企业资金的安全和有序运营,应根据国家有关法律、法规的规定和要求,结合集团公司实际,建立以现金流为核心的内部资金管理制度,明确资金调度的审批权限和程序,利用合法的金融工具,对各子企业资金实行统一集中管理,从而提高资金使用效率和降低风险。

(四)健全资本运营制度。按照市场经济的原则,为调整、优化产业结构,通过资产重组、收购兼并、投资、上市融资等方式,实现资本运营。集团公司实行集权管理,应给予子企业适当的分权,同时健全子企业各资本运营项目的调研、分析、论证、可行性研究、审批、控制、检查等制度并重视跟踪管理规范子企业的行为。

二、加强资金管理

集团公司应建立资金结算中心,模拟外部银行运作模式,除集团公司建立资金结算中心外,还应结合实际情况,在子企业比较集中的地区建立分中心,集中管理整个集团公司的资金。

(一)认真落实年度资金收支预算,强化集团公司对货币资金的集中管理和收支监控,确保企业资金的安全和有序运营。

1.严格银行开户管理,严禁私自乱开户。各子企业严格按集团公司的规定开设银行账户,原则上只允许各子企业在指定银行开设基本存款账户和一般存款户两个账户,其他账户开设必须报经集团公司审批。

2.严格货币资金收支两条线管理,严禁私自坐收坐支。各子企业所有货币资金收入一律存入各单位开设的基本存款账户或在集团公司资金结算中心的账户。所有支出一律通过集团公司资金结算中心统一支付或由结算中心将款项拨付各单位支出基本户后支付,不得坐收坐支或直接从基本存款账户进行支付。

3.严格货币资金月度收支预算制度,严禁计划外和超预算资金支付。各子企业要将年度资金收支预算进行落实,并结合前期预算执行情况编制月度资金收支预算,分解到旬。集团公司应按“以收保支”和“旬保月、月保季、季保年”的原则审查批准各子企业月度预算,并据以进行资金拨付和收支监控。

4.严格大额货币资金支付,确保企业资金安全。各子企业要按货币资金控制规范的要求,建立货币资金业务岗位责任制,严格授权审批制度,按规定的有关程序办理货币资金支付业务。

5.推行集团公司内部资金上交下拨网上银行结算业务,减少资金在途和中间环节,提高资金结算的速度,保证结算资金的安全运营。

(二)资金管理的均衡性。资金管理的均衡性包括两方面含义:其一,长期和短期的均衡。集团公司应充分考虑国家宏观经济政策和集团生产经营计划等资金需求影响因素,合理安排集团公司融资规模,降低融资成本。其二,集团公司内部的均衡。可建立集团公司资金结算中心,将子公司闲散多余的资金归集到集团资金结算中心,对资金进行二次分配,以调剂余缺、降低融资规模、减少财务费用,保证资金在成员企业之间的均衡流动。

(三)资金管理的效益性。有效的资金管理要求严格控制资金流向,强化对集团内部资金结算的动态管理,为集团内主营业务和有潜力的项目提供充足的资金流保障,对与集团发展方向不相适应的项目或没有前途的、亏损严重的项目,要果断地停止资金供给,实施关、停、并、转处理,以提高集团资金的使用效益。为此,通过集团公司建立统一资金管理制度,加强对成员企业的资金监控,对集团公司资金集中调度和管理,可以对集团资金实行统一调配,有利于合理筹集资金、控制资金流向、降低资金成本。

三、加强对外投资管理

投资的主要特征之一是不确定性引发的经营风险,投资决策失误是国内外许多大型集团公司破产的导火线。集团公司投资必须拥有子公司的投资决策权,对各子公司投资活动进行统一规划和集中管理。

(一)对外投资应遵循的原则。符合国家产业政策和集团公司的发展战略原则;是以效益为中心,追求股东财务最大化原则;是量力而行原则。

(二)对外投资的审批权限。各分公司无对外投资权,若分公司因发展需要且有较好的投资项目,应向集团公司提出申请,履行审批手续后,以集团公司的名义进行投资,集团公司也可委托分公司作为项目的承办单位,对项目进行调研、论证、建设和管理。各子公司以自筹资金对外投资的,由各子公司董事会(股东会)按章程规定审定,报集团公司备案。

(三)对外投资的审批程序。主要包括各子企业上报材料阶段;集团公司相关部门对上报材料进行调研、分析、论证、汇总,形成综合性意见阶段;经集团公司经理层或董事会审议批复阶段。

(四)对外投资的管理。集团公司对外投资实行责任制,建立责任体系,谁决策、谁负责,谁投资、谁负责,参与调研、论证、建设、经营的主要人员负有连带责任。

四、加强内部审计监督

健全内部审计制度,提高内部审计的独立性和权威性;扩大审计范围,应将审计工作渗透到各子公司重大经济活动的事前、事中和事后,将审计范围从传统财务审计扩大到管理审计等领域,充分发挥内部审计的保护、监督和评价职能。

通过强化对各子企业的审计监督,使各子企业有效执行各项财务管理制度。集团公司内部审计部门应定期或不定期地对各子企业财务收支、财税法规和内部财务制度执行情况进行审计,发现问题及时提出整改意见,并报集团公司审计委员会;年终进行财务决算审计,根据审计结果出具审计报告,必要时出具管理建议书;另外包括重大投资建设项目审计、经济责任审计、离任审计等。每年应将内部审计的结果作为子企业考核奖惩的重要依据。

五、完善子企业的年度经营业绩考核体系

集团化财务管理模式研究 篇9

一、现阶段集团化财务管理模式中存在的主要问题

1. 集团化企业中财务管理意识淡薄

随着现代化市场经济的发展以及经济体制的变化, 集团化企业面临着崭新的企业生产经营环境, 企业财务通则管理法规以及制度的推行, 集团化财务管理也面临着体制变化带来的财务工作压力。集团化企业财务管理工作由于受到传统化财务管理模式的制约, 集团化企业财务管理人员以及工作人员的管理观念相对落后, 依然按照落后的管理方法开展财务工作。没有对科学的财务管理概念进行完善, 比如财务管理的时间概念、财务管理的边际成本概念、机会成本的概念以及财务风险管理等。在实际集团化企业财务管理工作中, 财务工作人员管理意识淡薄, 存在较多不合理的财务管理做法, 在集团化企业财务筹资过程中, 忽视资本成本的管理, 不对资本的基本结构进行全方位考虑权衡, 财务资金投资过程中不对风险报酬进行科学计算盲目投资, 现金流量的研究分析不合理等。

2. 集团化企业中财务管理中监管制度不完善

集团化企业中财务管理工作不仅要按照规范化的财务行为规范开展工作, 而且要加大集团化财务的监督管理力度, 确保财务会计核算的准确性, 保证财务工作顺利开展。现阶段集团化财务管理工作相对混乱、会计核算过程中经常出现准确率低以及规范化程度不够的现象, 直接影响了集团化企业的财务管理工作, 阻碍了集团企业日常生产经营活动的健康实施, 导致集团企业经济效益下降。集团化企业的监督检查管理制度不完善, 监管工作没有制度的约束, 不能做到有章可循。集团企业中的会计工作人员不能按照财务管理规定行使核算职能, 部分会计工作人员严格按照集团企业管理人员的指挥办事。此外, 部分会计工作人员自身的思想道德素质、职业道德以及专业知识素养在内的综合素质较低, 既不按照集团企业的财务管理制度办事, 也不按照财务日常行为规范办事, 一味的迎合领导要求, 甚至听从领导的不合理意见要求。没有监督管理制度的约束, 财务工作人员权力过大, 给集团企业的资产造成一定损失。

3. 集团化企业中财务管理内部协调性不强

现阶段集团化公司的财务管理工作中, 过度分权现象较为严重, 使集团企业的核心权力逐渐分散化, 直接影响集团企业整体战略决策目标的制定, 没有统一的战略目标无法合理安排集团企业的融资活动。在集团企业财务管理中各管理部门甚至出现各自为政的不良现象, 仅仅是追求各部门的局部利益, 不能从整个集团化企业全局出发, 从根本上损害了集体利益。集团企业各部门的协调性较差, 没有统一的财务管理模式, 在一定程度上阻碍了企业财务资源的合理配置, 各生产要素之间不能形成最佳的优化组合, 造成集团企业财务管理部门的整体凝聚力下降, 削弱了企业的综合管理能力以及集团化优势。

二、集团化财务管理模式的管理研究

1. 集团企业的集中式财务管理模式

集中式集团管理模式主要是将集团企业的财务战略决策权集中管理, 主要集中在集团总部, 对集团所有的子公司拥有集团财务决策权, 在集团财务资金分配过程中, 进行资金的集中有效配置, 严格按照集团企业总部的财务管理制度以及具体要求统一执行。自身的优势在于, 将集团企业的所有资源进行均衡配置, 保证集团所有财务资源的合理利用, 提高集团企业财务管理工作的工作效率。此外, 集团财务管理工作作为整个集团企业管理的关键性组成部分, 集中式财务管理模式可以在一定程度上降低集团企业的财务管理成本, 提高集团企业的经济效益。比如, 海尔集团在20世纪末就将集团资本进行重新划分, 将原来的集团财务都调离出来, 将所有的财务管理部门进行集中管理, 在一定程度上实行会计委派制, 利用一定的创新性手段, 将集团企业的财务资源以及会计核算优化调整, 海尔集团的集中式财务管理避免了各集团子公司各自向银行或者商场担保的问题, 实现了海尔集团财务管理的高度同步发展。缺点是由于过于集中, 抑制了集团企业创新性思维的开发, 不利于集团企业的创新发展。

2. 集团企业的分权式财务管理模式

集团企业的分权式财务管理模式可以在一定程度上避免权力的过度集中, 集团子公司财务管理方面有各自的管理方法, 总部也有财务管理权限。与集中式管理相比更灵活, 对经济市场的敏感度较强, 能调动子公司工作人员的创造性。但是, 分权式管理也使子公司之间独立性过强, 无法形成统一的财务管理目标。出现利益问题时, 集团企业总部的统一指挥管理力度小。

3. 集团企业的混合式集团财务管理模式

从整体角度来看, 集中式集团财务管理模式与分权式财务管理模式都存在着极端性特点, 混合式财务管理将两者进行有机结合, 优势互补, 更能促进集团企业财务管理工作的健康发展。集团企业财务总部对子公司进行宏观调控, 适度采取部分激励政策, 一定程度上调动工作人员积极性, 确保集团企业的活力。此外, 还能在集团企业生产经营过程中, 规避财务风险, 保持经营管理的稳定性。相比较而言, 混合式集团财务管理模式在三种财务管理模式中优势更强。

三、集团化财务管理模式的对策

1. 集团企业的财务管理中要科学处理财税变化问题

集团化企业在财务管理工作过程中, 要正确对待会计核算以及财务税收的变化, 在全球经济发展的新形势下, 关税平均税率会发生一定程度的变化, 非关税壁垒在企业发展中逐渐关税化, 集团企业的各种税种收入也会存在不同程度上的变化, 这一系列变化, 会直接关系到我国集团化企业在税收规划方面的财务管理工作。因此, 集团化企业财务管理部门要从全局出发, 提前规划, 针对国家税收的实际政策, 科学处理集团企业财税变化带来的工作压力。此外, 集团企业融资渠道的选择以及资金的使用管理, 加大管理力度, 定期检查监督集团企业财务支出的明细, 规范相关财务资金使用管理程序。通过合理研究集团企业财务管理模式, 加强集团企业财务管理, 从根本上提高集团企业财务管理水平。

2. 增强集团化财务管理意识

集团化财务管理工作中要增强财务管理意识, 更新财务管理理念。可以从以下三个方面来讲:第一, 积极寻求与外国企业合作的机会, 提高集团化财务资本多元化管理水平。随着全球化经济一体化的推进, 我国市场准入的要求降低, 外资企业大量进驻, 集团化企业要抓住机遇, 增强财务管理意识, 最大限度的实现财务管理投资主体的多样化, 不断提高集团化财务管理的投资水平。第二, 坚持以人为本的集团企业财务管理理念。随着现代化集团企业财务管理人员竞争的日益激烈, 集团企业各项业务的进步发展都离不开人才的关键性作用, 要逐渐形成以人为本的财务管理理念, 充分调动集团财务工作人员的工作积极性与主动性, 激发他们的财务创新性思维, 促进集团企业财务管理的健康发展。第三, 增强集团化企业财务管理的风险意识。我国金融管理市场的开放力度不断加大, 汇率等财务风险也在日益提升, 因此集团化企业要树立财务管理的风险意识。制定完善的财务管理计划, 将可能发生的不确定财务风险因素纳入财务管理计划之中, 使集团企业的财务风险管理有应对机制的保障。此外, 建立健全财务风险预测的管理模型, 使财务风险的出现几率尽可能降低, 做到事前防范。比如, 在一些涉外财务管理项目中明确规定本币的汇率等规定, 主动规避集团化企业财务工作中的风险。

四、结语

总而言之, 集团企业财务管理模式的分析研究工作是集团企业财务管理的重要组成部分。在集团企业财务管理新环境下, 集团企业要学会审时度势, 用先进的财务管理理念以及正确的财务管理方法, 及时处理财务管理工作中出现的各种问题。将集团财务管理的各种模式进行综合考虑, 对比分析, 得出符合自身财务管理要求的管理模式, 与时俱进, 创新发展, 确保集团企业在全球化市场竞争中处于不败之地。

参考文献

[1]杨建良, 查良春.集团化财务管理模式研究文献述评[J].商场现代化, 2014, 22:203-205.

[2]方四珍.房地产企业集团化财务管理模式探讨[J].广东科技, 2014, 22:24-25.

集团财务管控模式研究 篇10

在企业集团的管理过程中, 愈来愈多的高层管理者会选用财务管控的方式。站在管理学的角度, 企业集团管控指的是企业集团母公司为了达成集团战略目标, 对成员企业进行层级的管理、协调与配置资源、对财务风险进行评估等, 从而保证集团组织结构更具合理性, 保持业务流程控制处于优良状态的一种管理方式。集团在经营的过程中, 需要依据其发展战略, 对流动资金进行科学的管理、对资产进行合理的配置, 并有效地分配其管理权, 保证企业集团财务目标以及战略目标相符并能够实现。

二、集团财务管控的模式的主要类型及特征1.集权制财务管控方式的特征

在企业集团创建的前期, 适合选用集合权力的方式对财务进行管控, 原因是:刚创建的集团的规模不大, 下属公司的管理水平不高, 企业集团对子公司的管理较为重视, 同时, 集团母公司有较为充足的精力和资源去对其进行管理。

集权制有一个明显的特征是财务管控的层次不多, 相对较为单一, 下属公司不有相应的财务决策权, 其财务决策权是由集团母公司的财务管控部门掌握的, 集团母公司为其进行相关的管理决策, 安排财务任务, 保证整个企业集团的财务管控能够在集权的情况下得到有效管理。以上提到的财务管控部门, 除了包含集团公司财务部, 还有总经理、投资决策委员会、预算管理委员会、董事会等, 由于集团的高层人员在现实中不能参与财务管控的相关工作, 但其所作的决策会影响到财务管控工作的目标及进行的主要方向。财务管控的高度集权能够保证其内部资源被科学的利用和分配, 控制其经营的风险并降到最小。在集团公司选用集权制的管理方式, 公司的各部门包括母公司和子公司的部门能更好的相互协作, 相互发展, 实现资源的共享等, 促使整个企业集团往管理的集中化发展, 各种规定形成制度化。企业集团若能够依据企业战略发展目标的要求科学高效的配置其资源, 将有助于企业集团在内部环境和外部环境处于竞争优势地位。

2.分权制财务管控方式的特征

分权制不同于集中制, 一个明显的特征就是管理权不会集中于集团母公司, 母公司只在投资、融资等相关的大型的财务事项方面具有批审决策的权利, 而下属子公司享具有部分相关的财务管理权力, 进行相关的决策后, 需要上报集团母公司。企业集团的经营方式是以资本为主, 一般会选用分权制财务管控模式, 企业集团为了获得更多的投资报酬, 在管理方面的投入相对会较少, 会把相应的权利下分到下属公司, 另外, 当下属公司在企业集团的中的地位不是很重大, 处于边缘的位置, 也会选用分权制的形式, 由于企业集团公司的主要管理的对象是重要的下属公司。分权制财务管控模式在一定的程度上有助于增强下属公司员工的积极性以及提高创造力, 有助于加快决策的进程, 决策的质量也大大地提高。虽然下属公司具有管理财务的权利, 但不是完全的具有, 企业集团在财务方面把控有主要的决策权力, 这样才能确保集团的发展方向是符合战略目标, 集团母公司会掌握下属公司的重大投资或融资项目审批权, 股利分配权, 资本增减变动决策权等。同时, 选用分权制财务管控的模式, 对其子公司来说具有一定的激励作用。

3.相融型的财务管控方式的特征

相融型的财务管控模式是处在集权制和分权制中间, 大部分的企业集团在一般的情况下会选用这种方式, 相融型的财务管控模式融合集权制和分权制的优势, 同时又避免了两者的不足之处。企业集团选用相融行的方式, 操作的难度在于既要掌控好集权以及分权的度, 使两者处于最适合的状态, 控制好企业集团及其下属公司的权力, 而集权与分权的把控需要依据企业集团的真实情况及其外部环境、企业处在什么阶段。相融型财务管控模式、集权制财务管控模式、分权制财务管控模式三者的特征比较如下表:

三、总结

企业集团公司的财务管控工作以及财务管控的模式的选择, 需要结合市场的实际情况以及集团公司的真实状况, 才能够保证集团公司获得更多的经济效益, 以提高其的效益为目标, 充分发挥所选管控模式的优点以及财务调控的作用, 从而减小行政管理成本、将企业集团的经营风险最小化、推动企业集团更好的发展。

摘要：随着国内经济的昌达, 我国企业结构在不断调整之后逐渐往合理化发展, 很多企业在竞争中采用收购、兼并以及重组等方式来扩大自身的规模, 从而增强竞争力, 促使企业集团这种组织模式逐渐成为我国经济的重要支撑。本文就集团财务的管控模式进行相关的阐述, 主要包括模式的种类及其特征。

关键词：集团,财务管控,模式

参考文献

[1]冯春晓.企业集团财务集中管控模式的研究——以A新能源公司为例[D].北京交通大学, 2010.