总进度计划

总进度计划（精选十篇）

总进度计划 篇1

1 确定项目关键节点,确定关键线路,形成进度计划的主框架

不同建设项目涉及的主要节点不尽相同,但建设工程的主要节点有如下几方面:招标文件中或合同中规定的工期目标即最终节点,工艺设备到港(进场时间),机电安装完成,装饰装修完成,建筑主体完工,基础结构完成,设备采购及设计完成等。我们开始对一个项目进行进度策划时,首先就是根据该项目的特点和实际情况,在充分理解设计方及投资方的意图前提下,确定该项目的关键节点,其次就是根据最终工期目标、各个节点的特点,反过来推算各关键节点的完成时间,形成项目进度的主线条。如从设备到港时间反推出地坪、道路及机电必须最晚完成时间,从机电安装开始时间推出主体最晚完工时间,从主体钢构进场时间推出具备主体安装的基础完成时间等。

2 分析各节点所涉及专业施工内容及其穿插

建设工程涉及主要专业一般有土建(如基础和结构)、钢结构及围护(主体厂房)、机电安装、装饰装修、智能建筑及工艺设备安装,这种划分是基于传统的专业分包基础上的划分,严格细化工厂建设工程所涉及专业远不止以上所述,本文如此划分也只是为了说明问题。这些专业在施工顺序上有着一定的逻辑关系,不会因进度的要求而改变,如基础合格才能进行主体钢构吊装,主体完成才谈得上围护系统,不可能在主体没完成的情况下完成设备安装等等,但各大专业之间也存在众多的穿插,如钢构的锚栓必须配合基础施工,结构施工时机电及设备安装需配合预留预埋及构件加工等。这一步就是分析各专业的具体内容和特点,详细策划各专业施工衔接问题,科学合理地确认各专业最佳切入时机,把不同专业间的相互影响减到最小,把项目工期尽可能的压缩,而满足业主在工期上的要求。

3 施工部署

进行进度策划时必须坚持项目整体的科学分段及合理的安排平面布置之原则。从建设工程工期目标的角度,将整体项目进行分段,尽可能将流水施工转化为平行施工,我们在前面讲过各专业在施工顺序上有着一定的逻辑关系,不会因进度的要求而改变,这是大的方面,项目合理分段的好处就是,让各专业的切入时机提前,如某段的基础达到条件后,主体结构可以马上安排施工,某段的屋面围护做好就可以安排某段的地坪及机电作业,而不是等某专业实施所需的所有部位均要达到条件,项目整体通过科学的分段使专业流水施工转化成专业间平行施工成为可能。从而使项目整体工期缩短。要通过科学分段达到缩短工期的目的,还必须对施工现场进行合理的布局,全面考虑全部专业不同段及不同时期平行施工所需要的平面运输及垂直吊装的需求,否则不同专业间的平行施工将变成一句空话。如某段基础完成,却不能为主体构件进场提供平面通道,也不能为主体构件安装提供垂直运输空间,显然该段基础完工的意义就因平面布局的不合理而丧失了。

4 充分考虑新技术及方案优化对工期目标的影响

在项目策划时考虑新技术及方案优化,不仅是项目成本、质量和安全的需要,同时也是项目工期目标的需要,新技术及方案的采用必须在不影响安全及使用功能并取得设计和投资方的同意的前提下,才能对项目进度有利。事实上,新技术采用及方案优化,对项目整体进度大有帮助,在进度策划时就应充分考虑。如屋面内层板的安装方式对工程整体进度的影响是很大的,它将影响到地坪、机电、装饰装修及设备进场,假若改变屋面内板安装方式(如不采用内吊式),能让整体工期提前15d,即使是增加点投资也是可以考虑的。

5 充分考虑现场实际情况对施工所需各类资源的合理容量

掌握有关工程项目的施工合同、规定、协议,施工技术资料、工程性质规模、工期要求,了解交通、材料供应、运输能力等各种变化着的施工条件和劳动力、机械设备、材料等情况。同时,全面考虑各类资源合理投入上限,建设项目的进度快慢与各类资源的投入是成正比的,然而随着资源投入的变化也会引起成本的变化,并且一个具体项目资源投入也有一个合理上限,在确定各专业进度时,应该在全面考虑各类资源合理投入上限的情况下进行,比如说不可能在一个1 000m2的厂房主体吊装时计划投入20台吊车。进度策划必须在合理投入项目所需资源量的前提下进行,包括人、财、机。

6 策划确定建设项目合理工期目标所坚持的原则

1)实用性:从实际出发,策划工期目标首先应符合实际施工的要求。

2)科学性:均衡、科学地安排计划。编制施工作业进度计划要统筹兼顾全面考虑,搞好施工任务与劳动力、机械设备、材料供应之间的平衡,科学合理地安排人力、物力。

施工总进度计划编制步骤 篇2

（一）按承包合同约定施工范围划分单位工程，划分时可参照业主提供的项目建设计划，但要注意项目建设计划的单元可能划得更大，即是说一个单元中不止一个单位工程。

（二）确定每个单位工程的计算考核进度的单位和总量，单位可以是实物工程量，适用于专业较少的工程；也可以是承包工作量，适用于多个专业综合的工程；若工程设备和材料均为承包方供应则可用机电工程投资额作单位。

（三）依据类似工程的施工经验，参照相关定额等资料，结合现场施工条件，考虑当地气象环境因素，进行分析比较后，初步确定单位工程的施工持续时间。

（四）明确各单位工程间的衔接关系，合理安排开工顺序，尽量做到均衡施工，把工程量大技术难度大试运转时间长的单位工程先开工，留出一些次要的后备工程作计划的平衡调剂用，以保持计划的弹性和留有余地。

（五）安排施工总进度计划，初步编制计划图表，要注意如与业主的项目建设计划安排有异，应在施工总进度计划编制说明中作出解释。

（六）施工总进度计划由编制人员起草完成后，施工承包方召集有关部门和人员进行内部审核。

（七）对施工总进度计划审核后进行修正和审议。

（八）外部审议目的是使参加者了解施工总进度计划的编制情况、沟通计划执行中要求配合和支持的事项，明确各方衔接的节点及日期，排除计划执行中可能遇到的障碍，取得对计划的认同和理解。

总进度计划 篇3

【关键词】施工总进度；房屋建筑；管理探析；进度管理措施

1.前言

随着我国经济的快速发展，人口密集度越来越大，对房屋的需求也是急剧增加，而在房屋建筑项目工程中，施工进度一直都是开发商和业主十分关注的问题，目前，我国的房屋建筑工程一般是采用承包制的体系，将房屋建筑工程中各个不同阶段的施工环节承包给不同的施工单位，例如，室内装修，水电等基础硬件设施，室外绿化工程，土木建筑工程等，都承包给相应的专业施工团队，因此整个房屋建筑施工是由各个团队相互合作共同完成的，它所涉及的因素涵盖了社会的方方面面，在施工过程中，有很多分包单位都在在同个场地，同个时间内进行流水线的施工，如果监督和管理的一方没有在现场做好统一的指挥和部署工作，就会严重影响整个工程的施工进度，我们主要对影响施工项目总进度的各种相关因素进行具体的分析，探讨如何提高房屋建筑工程的施工进度管理，提升项目施工的效率和质量。

2.影响房屋建筑工程施工总进度的相关因素

影响房屋建筑工程施工总进度的相关因素涵盖了多方面的因素，主要有技术方面的因素、资金方面的因素、人为方面的因素、气候方面的因素、外部的环境因素等等。其中对房屋建筑工程进度产生关键影响的是人为方面的因素。其主要的表现形式在于对不同的房屋建筑要求没有很明确的理解，没有根据房屋的特点来展开施工，没有做好前期的资料收集和充分的方案制定与规划等工作。其次，在房屋建筑项目施工的管理阶层也存在着人员失误，例如，在施工进度的中间阶段，没有将计划方案中要求与实际情况相结合，施工技术没有达到预期的规范和标准，甚至在施工质量上存在着严重的问题和漏洞，导致停工甚至是返工的现象，这就严重阻碍了建筑施工的总进度，造成没有在合同规定的有效期限内完成作业。再者，在实际的施工过程中，有些管理人员没有起到很好的监督工作，对安全检查、安全检查都没有严格要求，导致员工在作业时插科打诨、偷工减料。最后造成质量不过关，也会影响施工进度。最后，就是因为一些环境因素和其他一些外在的突发因素造成的施工进度缓慢等问题，对这些不可抗力因素的造成的施工进度的问题，主要可以在施工措施上加强管理，尽量避免外界因素对施工进度的干扰。我们必须提升对建筑工程施工在管理上的手段和措施，尽可能的在保证施工质量的前提下合理安排施项目，建筑施工总进度保持预期的计划和水平，提升工程施工的效率和质量。

3.对房屋建筑工程施工进行相关的控制手段

3.1进行弹性控制

在实际的生活中，房屋建筑工程的工期一般都比较长，具体复杂繁琐等施工特点，期间不乏很多的不稳定和不可控的影响因素，所以，在制定施工计划的前期，就应该为这些因素留出一些施工时间，能方便对工程进行弹性控制，保障工程的实际施工期限在预期的规则内，尽量避免计划赶不上变化的工程现象。所以，在施工的前期方案中加入弹性控制原理是十分有必要的一项举措。

3.2进行系统控制

从纵向和横向的角度对整个房屋建筑工程施工进行控制与分析，划出相应的职能要求。从纵向角度来说，建筑施工主要是由监理班子所组成的，其中主要有监理人员、监理工程师、专业监理工程师等。从横向的角度来说。整个房屋建筑施工主要是由技术人员、总工程师、项目负责经理所组成，这样对职能要求进行了明确的分工，强调彼此的协调和合作能力，在了解自身和对方相应的职责上做好自己的工作义务，为整个工程贡献出自己的一份力。

3.3展开封闭循环工作

工程施工总进度按照不同的施工方式可以分成几个相应的阶段，主要包括实施、协调、计划、调整等几个基础内容，这形成了一个比较统一、完整、封闭、循环的结构系统，在任何一个环节出现问题，就可以找相对应的负责管理人员，进行有针对性的协调与整改，让整个工程都可以在规定的系统范围内有序前行，在实际的操作过程中，我们可以适当的增加几个小范围的封闭循环结构系统，这样嫩有效地发挥工程随机应变的能力，但是要注意任何的系统都是围绕工程全局展开的，要促进整个工程的统一性。

4.加强管理措施，保证施工进度

4.1加强施工管理内容

对施工总进度进行全面有效的管理能大大保障施工进度的要求，主要措施有组织措施、合同措施、经济措施、技术措施等，组织措施主要是工程施工中的各个环节各个阶段不同的管理人员应该履行的相应职责与任务，构建全面整体的项目施工进度控制体系，实行明确目标，合理展开分工，完善进度指导工作，在工程施工期间，不任何可能发生的进度影响因素进行预测，并展开积极的手段与措施进行防御，建立良好沟通渠道和工作责任制度。合同措施就是指采用合同的形式对施工项目进行分期控制。经济措施就是指建立完善的激励机制，采用奖罚分明的手段来对进度计划进行控制。技术措施主要是指为了满足施工方案的进度要求而采用的所有方法和技术。

4.2实现预期的施工总进度计划

在完成施工总进度的前期规划后，就要进行很长时间的实践，为了更好的实现预期的施工总进度，除了上诉的相关管理与协调措施外，还包括以下几点内容：

首先，工程施工总进度要分成不同的环节来展开，要注意分工明确，在施工中根据具体的施工方式来安排相关的责任负责人，让管理人员对各项施工阶段的任务和要求进行监督与审查，并在完成一定进度时进行总结，报告工作内容，将有用的信息反馈给任务单位，实行奖罚分明的激励机制，让全体施工人员都明白按时完成施工内容的重要性。其次，要构建完善的信息反馈体系，做好相应的人才考核计划，施工指导人员可以和施工单位进行紧密联系与配合，采用科学合理的手段记录施工任务完成情况，根据实际情况来适当的调整施工进度，最后，建筑工程项目的管理层可以将反馈信息作为理论依据并对接下来的工程计划作出相应的决策，以配合整个施工的进度要求。与此同时，可以采用现代化先进的科学技术和信息技术对整个工程施工实施控制与管理。采用创新思维和手段来抓住工程施工的中心任务，对资源优化管理，提升房屋建筑工程施工在安全有效的环境下正常开展，对各种资源综合配置，实现物力、人力的整合优化。将这项任务作为工程施工的基本原则，确定好工程的目标和指导路线就可以避免出现停工或者是返工的不良后果，能够促进工程计划和工程实施的有效衔接，做好协调工作，降低发生工程变更的几率。

4.3加强施工进度管理

要制定一份切实可行的施工计划与方案，在满足工程项目合同的要求下，积极开展网络进度计划，这是将合同内容落实到实处的有力保证，是开展施工计划的基础依据，可是保障施工总进度的根本有力措施。早考虑各种相关影响因素的基础上，对房屋建筑工程进行有效的约束与管理，充分发挥网络计划的科学性和稳定性。处理好管理学协调方面的工作，保持连续施工的平稳性，确保按时交付施工项目，主要内容包括以下几个方面：

首先，采用科学合理的手段对质量、工程期限、工程费用等进行控制。达到资源中和优化的效果，积极开展网络进度计划，对施工进度进行全面的控制与把握，完善各部门各阶段管理人员的施工计划。其次，要充分掌握好对工程期限的控制性，对材料、人员、机械设备等因素进行综合考虑。达到合理配置、经济有效的现实效益。然后在通过组织、检查、计划、调整、管理等多项措施与手段，充分发挥各种积极因素，调动去员工的积极性。确保每个施工环节都达到相应的进度指标，为整体的施工总进度做好配合工作。最后要考虑到其他影响进度的因素，例如组织和协调能力、政治因素、工程技术、气候条件、物质供应、人为因素、地基情况等，一旦发生突发情况，就要对进度进行相应的调整，确保施工总进度的实现。

5.结束语

总进度计划 篇4

关键词：大型建设工程,项目总控,进度总控模式

近年来, 我国大型建设项目不断增多, 但在实施过程中, 进度、质量、投资这三大目标控制总是出现问题, 我们不得不考虑问题的根源所在。它并非仅存在于技术方面, 然而先进的项目管理、组织模式对提高建设项目管理水平具有积极作用。本文介绍了目前国际上新型的管理模式——项目总控, 通过改进管理、强化控制、从而来寻求适合我国的项目管理模式。本文着重介绍的是基于项目总控理论的进度总控, 以期在这一方面有所突破, 实现工期目标, 同时做好三大控制的统一。

1 项目总控的概念及特点

1.1 项目总控的概念

项目总控 (Project Controlling) 是以项目管理理论和企业控制论为基础, 以现代信息技术为手段, 对大型建设工程进行信息的收集、加工和传输, 用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流, 支持项目最高决策者策划、协调和控制的管理组织模式。项目总控模式主要是控制建设项目的投资、进度及质量这三大目标, 对建设项目的全过程进行动态监督管理, 为高层决策者提供有利的决策依据, 也为高层管理者提供科学有效的项目管理方法。

1.2 项目总控的特点

(1) 项目总控是一种新型建设工程项目管理组织模式, 其整体目标是为了实现建设项目的投资目标控制、进度目标控制、质量目标控制等。在项目总控的整个实施过程中, 不仅能为业主方的最高决策者提供必要的信息和充分的依据, 而且能全面地预测项目潜在的风险因素, 从而可使项目决策者有针对性地进行风险管理。

(2) 项目总控的核心内容是信息收集、信息处理、编制各种控制报告, 即通过信息处理来反映物质流的状况。工作人员可以建立与互联网信息系统相匹配的项目管理信息系统, 对项目各类信息进行分类、建立与其相应的编码体系、编制项目总控报告, 此外对项目实施过程中出现的各类信息进行处理, 编制进度总控报告、投资总控制报告、质量总控报告等一系列报告。

(3) 项目总控的中心工作是对项目建设过程以及各个建设过程之间各界面的总体策划与控制。对每个项目进行建设过程控制, 抓住每个重点环节, 同时, 还要考虑项目的综合性、整体性, 做好对每一个建设过程之间界面的控制, 处理好各个过程之间的相互影响和关系。

2 建设工程项目进度总控模式的提出

2.1 进度总控的概念及任务

2.2.1 进度总控的概念

进度总控是以现代信息技术为手段, 对大中型建设工程进行信息的收集、加工和传输, 用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流, 支持项目最高决策者策划和控制项目进度。进度总控要按照项目进度分别进行可行性论证, 进度控制难点分析和总体策划, 并且对实施过程中可能存在的问题提出解决方案, 将信息收集和处理, 对项目实施的进度控制, 并对进度总控提出具体的解决方案。

2.2.2 进度总控的任务

大型建设项目进度控制总体策划包括项目进度目标的科学论证、编制项目总体规划中的总进度规划、将整体项目分区域实施进度控制计划, 每个区域中的每个单体再分别实施单体进度控制计划。分析整体项目进度控制的难点, 并在项目总进度规划的基础上进行优化。总进度计划的综合分析主要分析过程控制和界面控制。

(1) 各建设过程的进度总体策划与控制

影响建设过程中项目进度的因素有很多, 下面分别从设计、采购和施工三方面探讨进度总体策划与控制;

设计阶段是决定建设项目能否顺利开展的前提和基础, 是对建设项目进行全局规划的关键阶段, 也对项目投资起着决定性作用。因此, 项目进度控制人员应加强图纸审查, 严禁随意更改图纸;

承发包模式和合同结构的准确选择对建设项目进度控制起着至关重要的作用, 要结合大型建设项目进度总控的任务及项目本身的特有属性选择最优承发包模式和合同结构。

施工图纸审批后, 应注意避免设计变更;优化施工设计方案, 加强施工管理能力使之与进度计划相一致;加强风险管理能力, 减少和避免因各种风险给业主带来的进度损失和其他不利影响;提高项目总控单位综合管理水平。

(2) 建设过程交界面的进度总体策划与控制

建设过程交界面的进度总体策划和控制就是对每一个影响交界面进度的因素进行总体策划与控制。其进度动态控制过程分为四个步骤:进度计划、进度实施、进度对比分析和进度反馈。将建设项目的实际进度与进度计划进行比较, 找出偏差, 分析偏差产生的原因, 针对性地采取措施纠正偏差。另外要尽量减少在施工过程中出现重大的设计变更, 从根本上控制住进度, 这是大型建设项目进度总控的任务。具体的界面主要有工程招标、设备采购对施工的影响;土建工程对安装工程的影响;土建结构工程对装修工程的影响;安装工程对装修工程的影响;安装工程对设备系统调试的影响;施工对动用准备的影响;征地动迁对开工的影响;市政配套对施工的影响等。

2.2实施进度总控的必要性

目前, 我国已在厦门国际会展中心、广州 (新) 白云国际机场、南宁国际会议展览中心、乐昌峡水利枢纽工程、长沙卷烟厂“十五”技术改造工程、上海世博会等大型政府工程建设中成功运用了项目总控模式, 通过项目总控这一专业化工作, 我国大型建设取得了明显的经济效果, 这就充分体现了项目总控理论发展的巨大潜力。

我国现阶段政策仍在加大基础设施建设, 这些大型工程复杂、系统性强, 但目前业主方把大部分精力投入到项目的各参与方之间和参建单位与周边环境的繁琐复杂的工作关系上;另外业主方工作人员在思考问题的角度上也有较大局限性, 即便是项目管理方面的专家也不可能考虑到各个方面;尽管业主方可以把全过程的项目管理委托给专业化的项目管理咨询公司, 但业主方不可能也没有完全授权于项目管理咨询公司, 一旦出现重大问题业主方还要自行决策, 这些问题对项目的总体进度影响也很大, 若有不慎, 将会延误整个项目建设, 业主方急需专业化、科学化的咨询意见, 而引入和推行项目进度总控模式势在必行。

2.3 进度总控模式的提出

建设工程项目进度总控模式 (图1) 的核心工作是收集和处理建设项目的进度控制信息, 并以信息系统处理的结果指导和控制建设项目的进度。项目总控的各类信息由各参建单位分别上报汇总于进度信息数据库。项目总控着在实施进度总控的过程中, 根据数据库中显示的信息为业主提供进度策划和控制报告, 并给业主提供进度咨询意见。

3 进度总控的方法、手段研究

大型建设项目是一个庞大而复杂的系统, 借助传统的进度管理理论和方法对整个建设项目的进度跟踪还远远不够, 需助国内外先进的科学管理技术、采用高端的信息化处理手段和方法, 为大型建设项目提供全周期、全过程、全方位的进度信息。为决策者提供更有利的决策依据, 加强项目进度管理能力。

3.1 进度总控挣值法

挣值法 ( Earned Value Measure) 又称赢得值法, 是把完成工作预算的挣得值作为基础, 运用3个基本值来计算并衡量工程进度、成本、质量, 以此来反映工程实际进展状况的项目管理技术的一种基本方法。

对于大型建设工程项目实施进度动态控制, 要将实际完成的工作进度和计划完成的工作进度进行比较分析。通过测量和计算已完成工作量的预算费用 (BCWP) 与已完成工作量的实际费用 (ACWP) 和计划工作量的预算费用 (BCWS) , 即CV (费用偏差) =BCWP-ACWP SV (进度偏差) =BCWP-BCWS。获取有关计划实施的进度和费用偏差, 进而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。

3.2 进度总控的信息管理方法

3.1.1建立统一的进度信息结构

进度信息结构是指在整个项目实施期间, 各参建方采用统一的编码、按照统一的方式进行过程划分, 相同或相似的工作采用统一的术语。这样, 编制出项目进度计划便可供业主方、设计方、施工方、监理方等各单位管理人员统一、方便的使用, 有利于各单位之间沟通、联系。在建立统一的进度信息结构中还要考虑各结构内部与各结构之间的从属关系和逻辑关系, 在进度信息结构建立后, 将前后进度计划进行对比, 形成统一的进度信息结构语言。

3.1.2建立建设工程项目进度管理信息系统

进度信息结构的统一是进度信息实现共享的基础和前提, 但最终要实现进度信息的共享还需建立完善的进度管理信息系统来对进度信息进行收集、存储和处理。首先将汇总的信息进行置信度、可靠性和准确性分析, 其次将数据信息录入Primavera6.0, 将实际执行情况与部门计划进行对比分析;运用相关数学原理, 分析出实际项目进度执行情况并找出偏差原因, 查看关键控制点是否影响总进度计划, 判断出对整个项目实际进展的影响程度。

结语

基于项目总控理论指导下的的进度总控模式的应用, 一方面, 能够在工期目标下完成建设项目, 同时能够与质量和投资相统一;另一方面, 进度总控从根本上确保了工程进度紧凑化、正常化、条理化, 避免无序性、盲目性。大型建设工程项目进度总制的成功实施, 有利于充分发挥经济效益, 有效地减少和避免重复性投资, 更有利于各参与方对项目进行科学化管理和系统性控制。

参考文献

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[2]贾广社, 王广斌.大型建设工程项目总控模式的研究[J].土木工程学报, 2003, 36 (03) :7-10.

[3]王广斌, 王寅囡, 谭丹.基于项目总控理论的虹桥国际机场扩建工程进度跟踪与控制研究[J].建筑经济, 2010 (04) :74-76

施工总进度计划及保证措施 篇5

1)制定节点工期来保证总工期的实现 为了保证各分部、各分项工程均有充裕时间保证工程施工和施工质量，工程部编制工程施工总进度计划时，要确定各阶段的目标时间，阶段目标时间不能更改。

同时，根据各节点工期排出每个月的进度计划，周计划，以周计划保证月计划，进而保证总工期节点计划的完成。2)组织措施

A.建立精干高效的项目班子，确保令行畅通；精心选配一批思想素质高、技术水平高，管理能力强，具有丰富的高层建筑工程施工经验的作业人员，担任本工程的施工任务。项目经理对本工程执行计划、组织、协调、指挥、控制、监督六项基本职能。B.建立生产例会制度，地下室施工阶段和施工高峰期每天下午召开生产各专业碰头会，每天召开各方参加的工程例会，围绕工程的施工进度、工程质量、生产安全等内容检查上一次例会以来的计划执行情况。

C.实行合理的工期、目标奖罚制度，根据工作需要，主要工序采取每日两班制度，即24小时连续作业。

D.做好施工配合及前期施工准备工作，拟定施工准备计划，专人逐项落实，确保后勤保障工作的高质、高效。

E.加强同气象部门联系，合理调整施工进度计划，使施工高峰期尽量避开雨雪天。

要正确处理工期与质量、安全、成本的关系。要在确保质量和安全的前提下抓好工期。工程项目领导人员要重视工期，制定具体工期目标，明确工期控制点并制定措施，努力实现。3)从物资落实方面保证工期

开工前，组织专业人员编制各类物资和半成品计划，专人负责落实采购工作，做到材料、半成品按质按时适量供应，杜绝由于物资供应短缺而影响施工进度现象发生。4)从劳动力落实方面保证工期

安排技术素质好、有类似工程施工经验的工人、管理人员投入施工，施工人员使用我司的基本力量，全公司范围内统一调配，在专业工程和劳动力需要量等方面，满足现场施工需要。在施工过程中视工程进展的实际情况，及时调整投入计划，有效地投入各阶段的劳动力，必要时延长作业时间。

5)从机械落实方面保证工期

现场工程材料和半成品的垂直运输，以井架为主，辅以足够手推车进行运输。

公司优先安排该工程需要的一切施工机械，力求提高施工机械化水平，减轻劳动强度，加速施工进度。

6)从技术措施保证工期

A.采用成熟的施工新技术，向科学技术要进度、要质量，通过施工新技术的推广应用来缩短各工序的施工周期，从而缩短工程的施工工期。

B.施工期间加强与气象部门联系，入场前认真编制冬雨季施工方案。C.根据业主的要求及各工序必不可少的施工周期，科学合理地组织施工，形成各分部分项工程在时间、空间上的充分利用与紧凑搭接，缩短施工周期。7)加强工程合同学习

在工程合同学习中，要正确理解合同工期的各项条款。要及时办理工期签证，这对加强工期控制有很大的益处。在办理工期签订时，要注意及时性，做到有理、有据、有利、有节，工期签订要及时得到建设单位认可。8)协调措施

建立以项目经理部为龙头，各专业工程施工人员参加的联系会制度，定期举行联系会议，做到各专业工程队伍服从项目经理部的统一安排和管理，并根据整个施工进度安排明确专业工程插入配合时间。

根据工程施工项目内容，明确相应的各专业施工队及项目负责人，联系人综合要求和职责。主动与设计单位联系，完善和明确设计未详尽项目，及时办理各专业技术核定签证。提出总体形象进度计划和各专业具体详细实施计划，提出相应的质量要求并组织实施。定期召开有专业负责人参加的联系会议，提出施工中存在的质量问题和需要协调的问题，并落实解决措施，限期完成。各专业单位相互协调关系，注意立体交叉配合作业的步骤和配合，提高避免交叉污染的控制措施以及成品保护措施并严格监督执行。

组织由专业人员组织成的检查组，坚持定期检查制度，督促分项施工项目按期完成，确保工程总体形象进度。

如确需占用其他工序施工单位场地，项目经理部将在充分研究、核定出合理用地范围和占用时间后，立即与其他工序施工单位进行联络协商，征得同意后，按双方协商一致的范围和时间使用指定的场地，使用完毕后，工完料清，及时交还原施工单位使用。凡涉及工序延序交接时，完成该工序后，项目经理部将及时请求发包人有关部门组织工序验收。验收合格同意转序后，项目经理部将及时向下道工序的施工单位办理工序交接； 凡涉及工序交叉作业时，项目经理部将与相邻工序的施工单位提前协商，研究确定该部位所有交叉工序的施工顺序及施工时间，确定好工序完工的交接时间，整理出书面的协商备忘录。然后按该备忘录及时组织工序施工和及时的交接，为相邻工序的施工尽可能的创造便利的条件。

项目经理部将专门建立所有施工接口跟踪档案，长期分门别类地将各项接口落实施工条件、接口标准、接口时间、接口分工、接口单位、接口施工的配合条件等各方面的情况，当每一个接口的施工条件满足时，及时组织施工力量，按时保质保量地完成施工或配合施工任务。及时与配合方定期清理、沟通协商解决。A.现场总体协调管理

充分发挥项目经理部的综合能力，对各施工作业队进行组织协调、管理到位、解决问题，以确保工程项目的顺利进行，在质量、工期、安全文明施工、成本等方面，全面实现工程的综合管理目标。

对于发包人拟分包项目，我们将在施工过程、人员和材料的进出场、设备材料采购加工及安装时间、施工场地和临时设施、材料的使用等方面，实施全面组织协调和管理。

从施工作业队的选择确定、施工管理、工期控制、工序协调、质量验收、现场管理、安全管理、相互之间的密切配合等各环节上做到管理及时、到位，实现对工程质量的严格、有效地控制，确保工程实现过程精品。

各施工作业队进场施工前，要与项目经理部签订施工协议，并根据相关的管理规定，签订有关安全、消防、环保、临水临电等具体协议。

各施工作业队进场施工前，应向项目经理部提交其施工及构件堆放所需场地面积、部位等，项目经理部根据施工进度计划以及现场实际情况，合理安排施工场地，为各施工作业队提供搭建材料设备的仓库、设备堆放区、办公区的合理空间，并划分责任区。对于临建设施，要由项目经理部统一规划，统一布置，各施工作业队必须遵守项目经理部对现场场容场貌的管理，不得私自乱搭临建。

项目经理部要合理安排各施工作业队的施工顺序、设备、材料进场时间、车辆流量控制，以确保现场施工道路畅通。各施工作业队不得私自占用施工运输通道，若必须临时占用时，要有导流措施，以确保现场运输通畅，不致影响其他单位的施工。

在施工和管理方面采用计算机等先进的科学管理手段，对工程实施阶段进行科学合理的计划、安排，有效策划、组织与协调，确保关键线路和主导工期。

统筹管理施工现场的围挡、交通、安全、保卫和施工消防，提供各施工作业队和其他承包方进出场的通道。提供现场已有的脚手架、垂直运输机械为各专业施工作业队使用。施工现场内各施工作业队将施工垃圾堆放到项目经理部指定的各楼层垃圾存放点，由项目经理部负责清运和消纳。

工程施工现场进行封闭，实行“准军事化”管理，由门卫、保安值勤，人员、材料、机械设备将严格实行出入证制度。

施工物资进场后，各专业施工作业队要按指定的地方卸货堆放，做到条块整齐划一，并在项目经理部的统一协调安排下，按时吊运到施工作业现场。

按照施工总平面布置图布局，结合现场实际情况，提前完成各项临时设施及施工驻地建设，统筹规划和分配各施工作业队的现场施工用地。B.现场用水用电协调管理 通过与相关部门协调，申请从现有校内总管或支管接驳施工临时用水，设置场内临时总控室、仪表、阀门、场内主管线、场内支管线、配电箱、各类临时检查井、沉淀池等。统筹管理各施工作业队施工用水、用电的接口，各施工作业队自行敷设该接口到施工现场。对现场临时建筑物提供足够的水电供应，供水和供电系统要保证对工程施工提供足够的用水和对现场电动机械设备、工器具及测试工具提供足够的电力。临时水电系统要保证24小时内均处于良好的运行状态，以保证施工按进度计划要求进行，确保工程如期竣工。

提供足够的用于维护的备用件和零配件，包括变压器、灯架、灯头、灯具、电线等，保证所有临时用电系统设施正常运行。

为确保现场用电量，首先进行事前控制。在预测工程用电高峰后，准确测算电负荷，合理配置临时用电设备，对各施工作业队已经编制好的用电方案进行优化，总体协调，在不影响施工进度的前提下，尽量避免多台大型设备的同时使用。用电线路按照重点部位施工线路、一般用电施工线路分开，按区域划分，做到合理配置、计划用电。

对各施工作业队，要在前端挂表计量。项目经理部定期对现场临时用电情况进行检查，保证电表、电线运行良好。节约用电，项目经理部将定期记录各施工单位的用电量，做好施工用电费用的管理工作。

根据施工现场各施工单位的用水量及用水区域，由项目经理部对整个施工现场的临时用水线路做出统一规划并进行管理，在保证各施工单位施工用水的前提下线路布置合理。对于各施工作业队，在前端挂表计量。项目经理部的管理部门将定期对施工现场的供水线路进行检查，保证水表、管线等供水设备处于完好状态，防止供水管线跑冒滴漏，节约用水。项目经理部将定期记录各施工单位的用水量，做好施工用水费用的管理工作。现场排水系统畅通是保证现场文明施工的重要工作，项目经理部将根据现场情况设置完善的排水系统，排水系统主要包括临时落水管、排水井、集水井、水泵等。项目经理部负责检查现场各施工单位施工区域的排水系统，保证现场内屋面、地表面、基坑等处无积水。C.现场安全、消防协调管理

项目经理部将加强对施工作业队的安全、消防监督管理，并加强对施工作业队的安全、消防教育。组织各施工作业队认真学习政府及有关管理部门的安全、消防法律法规，不断增强员工的自我保护意识和消防安全意识。

项目经理部根据各施工作业队的施工部位和施工阶段统一划分，明确各施工作业队的安全、消防责任区（包括施工区和办公区），以便加强管理。

根据相关法律、法规和政府消防管理机构的要求，项目经理部统一部署，协调管理，根据施工作业队的不同施工区域，为施工中的永久工程和所有临时工程提供必要的临时消防和紧急疏散设施，包括提供临时消火栓、灭火器、水龙带、灭火桶、灭火铲、灭火斧、消防水管、阀门、水泵、检查井、临时消防水箱、泵房以及紧随工作面不超过一层的临时疏散楼梯。项目经理部统一制定严格的现场消防安全管理制度，对现场储存或正在使用的易燃或可燃材料或明火施工的工序实行严格的“动火证”管理。专业施工作业队要配备专人分管安全生产及消防工作，建立健全安全、消防管理各项台帐，强化安全、消防管理工作。

各施工作业队必须接受项目经理部的安全监控，参与工地的各项安全、消防检查工作，并落实有关整改事宜。施工作业队的整改工作若不能达到有关安全、消防管理标准，项目经理部可以协助施工作业队予以整改，其发生的人工、机械、材料等一切费用将由施工作业队承担。施工作业队工程人员在作业过程中发生各类违章作业，项目经理部将依据情节轻重、危害程度等具体情况和有关规定给予处罚，情节严重者，责令其停工整顿甚至要求其退场。

一旦发生重大事故，及时启动相应的预案，并立即停止发生事故项目的施工。项目经理部协同有关施工作业队，共同对事故采取必要的应急措施。事后，组织进行分析原因、追查责任、处理善后等工作。

D.现场临时通讯协调管理

项目经理部配备必要的电话、传真、电子邮件设施，配备在现场范围内的呼叫系统，以方便工程的正常施工。

化工企业工程进度计划浅谈 篇6

1、工程进度计划的定义

工程进度计划是预先拟定的对工程各项工作在时间进度方面的安排和设想，是项目管理的重要文件之一，同时也是工作具体执行部门安排具体工作的依据和指导。

2、工程进度计划的表现形式

我国推荐的进度计划形式主要有网络进度计划和横道图进度计划，其中网络计划有单代号网络计划、双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。对于化工项目而言，国内外较多应用的是横道图进度计划。

3、工程进度计划的分级

1.1一级进度计划

一级进度计划即项目总体进度计划，是化工企业业主根据本企业决策层制定的计划，用于控制项目总体工作进度、工期目标及重要里程碑，是编制二级计划的依据。

1.2二级进度计划

二级进度计划即装置总体进度计划，是工程总承包（EPC）企业根据业主一级进度计划的要求编制的计划，在项目总体计划的基础上，对所承包化工装置的各项工作进行全面统筹安排的计划，用于控制装置内各主项的设计、采购、施工工作的总体进度和重要里程碑，同时也是编制三级进度计划的依据。

1.3三级进度计划

三级进度计划包括装置设计进度计划、装置采购进度计划和装置施工进度计划，是在二级进度计划基础上进行的细化，对设计、采购和施工各专业、主要工作包及里程碑进行安排的计划，用于控制设计、采购、施工各专业、主要工作包及里程碑的工作进度，同时也是编制四级进度计划的依据。

1.4四级进度计划

四级进度计划包括设计作业进度计划、采购作业进度计划、施工作业进度计划，施工三月滚动计划、施工三周滚动计划和各类专项进度计划（如仪表调试进度计划、管道试压进度计划等），是在三级进度计划的基础上，对设计、采购、施工的各工作包、工作项的具体工作进行安排的计划，用于控制各项具体工作任务的进度。

4、进度计划管理职责分工

1.1一级进度计划管理职责分工

一级进度计划由化工企业的投资业主单位相关部门负责编制，经业主的项目经理批准后正式发布实施。

1.2二级进度计划管理职责分工

二级进度计划由工程总承包单位的项目控制部负责编制，项目设计部、项目采购部和项目施工部协助完成，经工程总承包单位项目经理签字和业主单位审核签字后正式发布实施。

1.3三级进度计划管理职责分工

三级进度计划由工程总承包单位项目部的设计部、采购部和施工部分别编制，经项目控制部经理和项目经理审核签字后正式发布实施。

1.4四级进度计划管理职责分工

四级进度计划由执行层（工程总承包单位、供货单位、施工分包单位）负责编制，相关计划工程师负责审核，相关部门经理批准后发布实施。

施工三月滚动计划由工程总承包单位负责编制，该计划应每月编制一次，时间范围为三个月，第一个月为实施计划，第二、三個月为预计准备计划。

施工三周滚动计划由施工分包单位负责编制，该计划应每周编制一次，时间范围为四周，第一周为编制计划时所在周，反应本周施工计划完成情况，第二周为下周执行计划，第三、四周为其后的预计执行计划。

各类专项进度计划由相关执行层负责编制，编制时间和范围视实际情况和需要确定。

5、进度计划的编制要求

进度计划的编制要求主要包括：

1） 满足工程总承包合同的工期要求；

2） 满足上一级进度计划控制点的要求；

3） 满足下一级进度计划编制需要的要求；

4） 满足内外部接口协调配合的要求；

5） 满足化工企业工程建设基本规律的要求；

6） 满足项目管理工作要求，并指导相关工作实施、安排的要求；

7） 满足业主及工程总承包单位规定的软件和进度计划格式等方面的要求。

6、进度计划的调整

1.1一级进度计划的调整

一级进度计划为项目的最高层进度计划，通常情况下发布后不予调整。当项目实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成中间重要里程碑控制点时，由业主负责提出调整，业主的企业决策层同意后方可进行必要的调整。但一般情况下工程的工期目标不进行调整，只对中间的里程碑控制点进行调整。调整后的一级进度计划由业主负责向各个工程总承包单位发布实施。

1.2二级进度计划的调整

二级进度计划是项目进行进度控制和进度检测的依据，原则上发布后不予调整。当工程实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成工程总承包单位的中间重要里程碑控制点时，由工程总承包单位负责向业主提出调整申请，业主项目经理同意后方可调整，但工程总承包单位的目标工期不进行调整，只对中间重要里程碑控制点进行调整。调整后的二级进度计划由工程总承包单位负责向各相关单位进行发布实施。

1.3三级进度计划的调整

三级进度计划是指导、控制执行层安排和实施各项工作的计划，当工程实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成工程总承包单位的中间重要里程碑控制点时，在确保不影响项目关键路线的基础上，由工程总承包单位的相关部门、供货单位或施工分包单位提出调整计划的申请，经工程总承包单位项目经理同意后方可进行调整。调整后的三级进度计划向相关单位或部门发布实施。

1.4四级进度计划的调整

四级进度计划是执行层安排各项具体工作的详细计划，在确保不影响项目关键路线的基础上，相关执行层可以对四级进度计划进行适当调整。

7、进度计划的偏差处理

1.1进度偏差通知

在项目实施过程中，按照工程进度计划的层次划分和职责分工，各级进度计划的主管单位负责相应进度计划的跟踪和控制工作，当发现工程实际进展与进度计划发生偏差时，进度计划的主管单位需对进度偏差进行分析和评估。如果该偏差处在关键路线上或者可能导致非关键作业转化为关键作业时，应及时向进度计划的执行单位发出进度偏差通知。

1.2进度偏差的反馈

浅析电力环保总承包项目的进度管理 篇7

一、环保项目进度管理特点

笔者以所熟知的大型电厂燃煤锅炉机组烟气脱硫、脱硝环保项目为案例,锅炉规模机组大,项目合同金额高,项目大多采用EPC总承包模式。电力环保项目建设周期长、涉及范围广、各执行阶段交错复杂、综合性强。环保总承包项目进度管理贯穿整个项目建设全过程,项目进度管理范围包括设计、采购、施工、调试运行有机结合,充分发挥各自专业优势以及丰富经验。通过整合各生产环节,实现项目建设全生命周期的充分配合,最终实现进度目标的合理平衡。

二、环保项目进度计划体系

1.一级进度计划(又名里程碑节点计划)。一级进度计划作为项目进度纲领性计划,根据项目的具体情况与合同条款确定,以网络图的形式编制,重点突出关键路径,覆盖项目整个过程,规定各子项开工、完工时间,里程碑节点并明确项目各阶段。2.二级进度计划。二级进度计划作为项目各生产环节工作的执行计划,组织各相关环节进行编制,各环节根据里程碑及一级进度计划要求编制,不突破一级进度计划的节点要求。编制时,各环节应积极与相关上、下游环节充分沟通,对存在逻辑关系的作业,需协调、确认,达成共识,消除可能存在的冲突节点,以免影响计划的执行。3.三级进度(施工)计划。三级进度计划为工程各专业的作业实施计划,是对二级进度计划的分解,明确各作业的具体实施步骤时间和作业间的逻辑关系。三级进度计划不得突破二级进度计划的要求。三级进度计划应由工程项目部根据二级网络计划要求组织施工单位编制,是项目部对分包单位工作实施的控制,最终由项目部负责组织实施。

三、进度计划跟踪、执行

计划发布后,对实际执行情况实时监控、跟踪,项目实施过程中应确保进度执行与计划保持一致,强化进度计划的严肃性。项目进度情况通过及时收集项目资料、定期召开项目协调会和阶段性项目生产会对项目进展情况进行评估,为项目实施决策和调整计划提供依据。各环节应本着全局观和项目统筹的理念,积极为相关协作环节提供进度执行的有利条件,对出现的偏差及时给予补救、调整,为整体进度计划的实现提供保证。

四、环保项目进度调整与更新

环保项目在实施过程中,如果检测到实际进度与计划有偏差,应及时分析偏差原因及其影响,并对计划进行调整,采取积极措施,以顺利实现项目目标。

在调整项目进度时,应重点关注关键工作节点。如果检测到进度偏差对项目的总工期产生不利影响,应根据实际情况,适当调整子项工作之间的逻辑关系,以达到缩减工期的目的。对于非关键路径不影响工期的进度偏差,如果不超过其时差范围,可不作调整,通过增减工作项目,调整资源,以满足工期要求。

结束语:环保总承包项目的进度控制是一项复杂的系统工作,需要所有涉及项目的部门和人员付出细致的精力,同时很大程度上检验企业项目管理综合水平。所以对进度计划细致周密地编排,并对项目实际进度进行紧密地跟踪,与原进度计划进行对照分析,采取有效地纠偏措施,及时、准确地调整进度计划,有利于项目总体进度目标的实现。

参考文献

总进度计划 篇8

1 EPC总承包项目进度管理概述

简单地说,工程项目的进度管理,就是在资源限制条件下完成建设目标,并确保成本的最小化和质量的最优化。结合国内建筑行业的现状分析,笔者总结进度管理的职责主要有三个方面:第一,制定进度计划,即在与业主签订承包合同之后,根据总承包或阶段承包的要求,预估工程的工作量以及设计、采购、施工中的重要因素并编制进度计划书。第二,组织计划实施。进度计划需要得到业主方面的审批之后才能执行,建筑企业组织施工队伍,让员工了解计划内容,具体来说,包括“做什么”、“如何做”、“什么时候做完”等问题,同时建立监督管理机制,避免在执行过程中出现影响进度的因素。第三,协调统一管理。项目进度的影响因素包括成本和质量两方面,而进度计划本身也对成本和质量造成影响,三者之间是相互统一、相互联系并相互对立的。在开展的过程中要解决好三者的矛盾,促使项目整体的和谐性、有效性。

EPC总承包项目模式相对于传统的承包模式而言,具有很明显的优势。首先,设计的作用在整个工程中得到了重视和发挥,有利于工程项目建设整体方案的调整、优化。其次,建设企业具有较高的自主权,有利于设计、采购、施工等各环节内容的联系,确保实现更好的投资效益。再次,EPC总承包模式在建设工程质量管理中,具有明确的权责特点,一旦出现问题便于追究相关责任人。

2 EPC总承包项目进度管理中存在的问题

EPC总承包中进度管理的依据是进度计划,而在现实中还存在一系列的问题,有待改进。

(1)进度计划与执行脱节进度计划在设计上忽视了现实要素,无法真实的展现出施工状况,或者在认识上存在误区,导致进度计划执行中存在脱节的问题。甚至说,各项业务之间的逻辑关系也存在混乱,即便发现问题,也不知道该向谁反映。

(2)进度计划执行力较差在部分建筑企业中,虽然制定了进度计划,但大部分项目都无法按照计划展开实施,这其中最关键的问题在于主观认识不足,缺乏对执行计划文件的严肃态度,没有认识到计划执行的重要性。

(3)进度计划制定不合理进度计划是进行管理的依据,在制定的过程中存在不合理现象,如过于概括或过于细致,都会导致施工作业中的联系性减弱。如,过于概括或粗糙的进度计划,施工人员不了解具体的建设方向,而过于细致或琐碎的计划,可操作性又会降低。

实践角度看,在制定进度计划过程中,应该秉承着工作量依据的原则,根据工作量的多少、难度等,展开适应的细化。同时,也应该关注执行过程中的关键里程碑计划,根据关键工作的联系、因素等,严控偏离。

(4)进度计划干扰因素多无论是进度管理的计划制订或执行,在国内都存在很多干扰因素,简单地说,有主观和客观两种形式。

主观上说,国内的工程项目建设过程中,对合同的关注度较低,尤其是一些阶段性的施工进度要求,不习惯、不善于用合同条款去管理分包商的进度控制,由此很容易造成工程的拖延。

客观上说,总承包项目的影响因素较多,如一些是地方政府的“形象工程”“政绩工程”等,盲目的追求建设速度和外观设计,导致安全性、功能性的降低,削弱了整体质量水平。

3 EPC总承包项目进度管理要点

EPC总承包项目在进度管理上存在的问题,可以采取针对性的解决方案,但这一思路在实践中发挥的作用有限,原因在于总承包是一个整体性过程,必须抓住每个阶段的工作要点才具有实际控制意义。

第一,规划设计阶段。规划设计是展开工程项目建设的前提,尤其在设计过程中,基本决定了工程造价成本、施工难度等问题。设计行为不是天马行空,这一阶段要满足后期施工的可行性,例如在获取材料途径、施工技术难度等方面,对图纸和资料的审核必须通过专业机构的指导,并满足现场的施工条件。第二,施工准备阶段。主要包括人员准备、材料准备、设备准备等内容。其中,材料是整个施工阶段的重点部分,也是建设成本最大的组成部分(70%左右),在采购的过程中一方面要做好催交、质检、运输等工作,另一方面则要根据市场规律,寻求最佳的合作伙伴,以最小的经济投入获得最大的收益回报。第三,施工管理阶段。在施工前做好技术、材料、人员等方面的准备,在投入施工之后实现针对性的管控,确保每一个部分的资源都合理配置,顺利展开。

参考文献

[1]郭新辉.浅谈如何做好EPC总承包项目的进度管理[J].科协论坛(下半月),2010,05:131-132.

[2]李永正,朱江江.浅谈EPC总承包项目中的设计管理[J].科技信息,2010,31:784-785.

[3]左敏.浅谈EPC项目的计划管理与进度控制[J].钻采工艺,2011,06:105-108.

总进度计划 篇9

现代房屋建筑工程大多采取招投标的方式来进行项目整体划分, 通常情况下, 建筑单位会将土建工程与水电安装等大部分项目内容发包给总承办单位, 将设备安装、装饰装修、绿化美化等项目内容发包给专业的施工队伍。而整个工程施工过程都是由设计、总包、分包、业主、供应商等多方参与并合作完成, 同时各方是相互联系、相互影响的, 因此, 对房屋建筑工程施工总进度进行协调与管理, 是保证工程项目如期完工的关键因素。本文对房屋建筑工程施工总进度的协调与管理进行探讨和分析, 并结合实际情况提出相应的对策与要求, 希望能够为现代房屋建筑工程施工总进度的控制与管理提供帮助。

1 影响房屋建筑工程施工总进度的因素及控制原则

1.1 影响因素

在现代房屋建筑工程中, 由于工程施工涉及方面众多, 所以影响施工总进度的因素也有很多。总的来说, 主要表现在人为因素、技术因素、资金因素、气候因素以及外部环境因素等, 而人为因素则是影响施工总进度的最主要因素。具体表现在以下几个方面: (1) 施工参与方对房屋建筑的特点及相关条件要求了解不透彻, 使得前期规划准备工作不充足, 不具备对政府相关资源的掌控能力, 导致施工进度得不到保障。 (2) 房屋建筑工程管理负责人在实际工作中失职, 如对于指定进度, 没有考虑实际情况导致预先指定的可行性不大, 同时在具体实施过程中, 没有严格按照规范要求控制施工, 导致房屋质量与安全存在严重的隐患, 最后不得不返工, 从而造成工程进度管理不当, 导致各阶段工程进度达不到质检、安检等要求。 (3) 在施工阶段, 管理者过于随机、松弛, 致使施工中经常出现偷工减料的现象, 最终直接影响工程进度。 (4) 因气候环境及外部环境因素的影响, 导致房屋建筑施工进度耽误, 这种情况是不可避免的。因此, 总体而言, 应该加强施工总进度的管理, 采取有效的措施来减少对施工进度的影响, 从而保证工程项目施工在保证质量的基础上如期完工。

1.2 控制原则

首先, 要遵循分工合作的原则, 合理划分房屋建筑工程施工总进度的职责, 完善工程施工总进度的职责体系。其次, 要遵循系统控制原则, 由于房屋建筑工程施工周期较长, 制定进度规划时必须采取系统控制, 结合工程实际情况, 进行月进度、季进度、年进度及总进度的方式进行严格控制。再次, 要遵循封闭循环原则, 根据房屋建筑工程的特点, 可以将其施工总进度划分为计划、实施、调整及协调等主要阶段, 使其形成一个封闭循环系统, 若施工中出现进度问题, 可及时反馈给施工管理人员, 并立即做出调整, 进行相应的协调, 从而使施工总进度按照正常轨道运行。在具体施工中, 可建立多个工程进度控制封闭系统, 提高各阶段的灵活性和动态性, 在此基础上还需把握全局进度, 为施工总进度控制起到良好的促进作用。

2 房屋建筑工程施工总进度的协调与管理措施

2.1 机构与人员的协调配置

工程项目中标后, 总承包公司要立即设置相应的机构与职务, 如工程指挥部、总工程师、各部门负责人等, 总指挥必须具备较强的工作能力和丰富的经验, 在此基础上, 调动总体资源与资金来开展项目施工建设。其它职务人员的选择, 必须具备高素质、高技能、高水平等要求, 对工程项目实施全面管理, 同时组建项目管理部门, 确保领导队伍的专业化。中标通知下发后, 指挥部门的负责人就需要对工程进行协调和规划, 与政府部门、业主、主管部门及其它部门联系, 为施工渠道进行整体疏导, 保证施工效率。同时, 要加强内部协助管理, 如项目部和工区项目部之间需设置协调管理部门, 与此同时, 加强外部单位的协调管理, 形成一个协调、和谐的内外部环境体系, 从而为工程项目施工建设奠定坚实的基础。

2.2 施工准确阶段的协调

首先要落实图纸会审、设计交底等工作, 尽快将施工预算材料编制出来, 以便于解决施工中存在的难题。同时要明确技术质量要求, 结合施工现场实际情况及相关资料信息, 编制科学合理的施工方案及分项工程设计, 以便于为施工不同阶段提供可靠有效的施工指导。其次, 在各类管道安装方面, 要精心绘制综合布置图, 各系统管道的标高位置要明确到位, 各吊点支架要统一, 施工安装程序要合理化、协调化, 要求施工安装过程中要严格按照规范标准要求操作, 从而满足施工安装阶段的综合质量要求。最后, 要做好技术交底工作, 落实和明确施工工艺及施工程序;精心编制各项施工计划。项目部门要对各分项工程编制的施工方案进行综合评审。

2.3 施工阶段的进度管理

(1) 在土建施工过程中, 地下预埋件施工与土建工程要密切配合, 其主要是对各种设备的基础埋件进行埋设、预埋等, 并且要进一步落实和检查设备预留孔洞的位置尺寸, 同时检查土建工程中各类设备孔洞尺寸、吊点埋设及楼板负载等, 为后续设备的安装施工质量的控制提供可靠性保障。 (2) 在房屋建筑工程整体结构上升的情况下, 要做好总主管的安装施工, 安装队伍要从底部施工面开始, 加快各层各类管道的安装施工, 尽早完成吊顶内的工作量, 为精装工程创造良好的施工条件。 (3) 整个建筑项目的主体工程完工后, 安装人员要从基层开始向上完成各层水、电、风等施工, 保证各项设备标高位置的统一, 保证施工总进度计划的顺利实施。 (4) 精装施工阶段, 在这施工过程中, 需要对总体设备进行调试, 各类管道进行清洗试压, 送点调试, 严格按照调试方案的顺序对各类设备进行全面、系统的调试, 使其各方面指标符合设计要求。另外, 在调试各项设备及运转效果的同时, 还需做好相应的记录, 保证各项施工资料完备无漏。

2.4 主要工期管理要点

根据工程项目施工进度计划, 编制安装施工网络计划, 并进一步优化施工网络图, 对各网络节点进行严格控制, 以此作为施工进度计划的管理点。各分包单位与工程项目部门要定期组织开展例会, 落实协调施工进度计划要点, 协调各参与方在施工中出现的矛盾;安装工程各专业单位的协调, 不仅要完善各安装项目施工配合和施工质量管理, 还需定期组织开展专业会议, 解决各安装单位之间存在的矛盾问题, 制定合理的施工方案, 协调各方资源供应配置。要加强安全质量管理工作, 建立安全生产与质量保障体系, 定期组织相关人员或全体人员开展安全质量教育培训, 若出现问题, 需及时纠正, 交付任务时, 做到安全与质量的统一交付。主体结构完工后, 要及时组织相关施工队伍开展交叉施工, 指导各专业队伍分层进行相应的施工;在满足工艺要求的情况下, 部分构件可考虑采用预制加工措施, 这样可以预留更多的施工时间。同时, 要加强对施工材料和设备的计划性管理;对进场材料设备时间要进行编制, 对业主提供的特殊设备、材料进行验收, 验收结果用书面形式通知业主, 其它设备材料应定向定型进行采购, 保证材料设备供应的及时性, 减少铺张浪费现象的发生。另外, 施工前, 要了解各类设备的技术要求和安装参数, 设备进场后, 要组织相关人员进行清点、验收、验证, 确保设备安装质量得到有效控制;对于设备的吊运施工, 要制定详细具体的吊装方案。

3 结语

房屋建筑工程施工总进度的控制是工程建设阶段较为困难的一项任务, 只有协调各方面工作, 加强事前、事中的管理, 对影响施工总进度的因素和控制原则进行综合分析, 从而机构与人员配置、施工前期准备工作的协调与管理、施工进度计划管理等方面进行协调和管理, 只有这样才能保证房屋建筑工程施工总进度。

参考文献

[1]樊前勇.房屋建筑工程施工现场进度及质量管理研究运用[J].建材发展导向, 2013 (15) .

[2]李世宽.略谈房屋建筑工程施工现场的进度控制与质量管理[J].大科技, 2012 (19) .

总进度计划 篇10

1. EPC总承包

EPC总承包是工程建设项目组织和管理的一种模式, 目前大约占据百分之三十的国际工程建设市场份额。在我国, EPC总承包项目越来越多, 市场越来越大, 越来越多的建设单位采用EPC总承包的形式将工程项目交给总承包商负责。

EPC总承包是指建设单位把工程项目的设计、采购、施工和启动服务工作全部委托给一家工程公司 (总承包商) 来负责组织实施。

总承包商在工程项目的管理中, 不仅对项目各个阶段 (设计/采购/施工) 实施动态管理还要协调项目内部与外部之间的各种交接关系, 保证整个项目的总体目标得以实现。

2. EPC总承包项目进度管理

EPC总承包项目的进度管理, 是指对EPC总承包项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制进度计划。并在进度计划付诸实施的过程中, 经常检查实际进度是否按计划进度要求进行。对产生的偏差进行原因分析, 要针对性地采取补救措施, 或者调整、修改原进度计划, 直至工程机械竣工, 交付建设单位使用。

进度计划是进度管理的依据, 是实现工程项目工期目标的保证。因此要进行进度管理首先要编制一个完备的进度汁划。但进度计划实施过程中由于各种条件不断变化, 需要对进度计划进行不断的监控和调整, 以确保工期目标最终得以实现。

二、DH公司概况

1. DH公司的组织机构

DH公司是一家以工程技术为基础、工程建设为主营业务的工程公司, 在工程项目设计、采购、施工管理、开车服务、项目管理等方面具备实践和管理的能力, 通过对工程项目进行组织和实施来创造价值并获取合理利润。因此其常设的组织机构也是为了完成工程项目而设定。最高组织机构是股东大会, 下设监事会、董事会及董事会秘书;总经理直接授命于董事会负责执行整个公司的整体运作;总经理下设多位副总经理, 分别分管经营、总承包、设计、资产等各个领域;DH公司的职能部室共分三大类, 分别管理公司相关职能。

2. DH公司的工程项目管理结构

DH公司对工程项目的管理采用矩阵式管理结构, 其具有职能型组织结构和项目型组织结构两方面的特性。工程项目管理和各职能部室管理呈矩阵关系, 无论工程项目组成员是否在同一办公室集中, 工程项目管理与各职能部室管理之间的矩阵关系始终不变。

三、瓮福硫铵EPC总承包项目进度管理案例

瓮福硫铵EPC总承包项目位于贵州省福泉市马场坪镇北面, 距马场坪镇约800米。该项目为25万吨/年磷石膏制硫铵装置, 是用洗涤后的磷石膏和碳酸铵进行复分解反应, 反应料浆经过过滤后得到硫酸铵溶液和碳酸钙废渣, 硫铵溶液经中和、蒸发结晶、离心分离后得到硫铵结晶产品, 通过带式输送机送到硫铵造粒装置。

1. 瓮福硫铵项目的进度计划

瓮福硫铵EPC总承包项目的工作分解结构 (WBS) 按照装置→单元→主项→专业→工作包→工作项顺序进行分解, 进度计划是按照WBS自上而下、逐步细化编制出来, 瓮福硫铵总承包项目建立和使用了六级进度计划体系。硫铵项目的合同进度要求为;2009年12月20日项目开工;2010年12月30日机械竣工;2011年2月27日开车成功。

2. 瓮福硫铵项目的进度控制

瓮福硫铵项目采用完成百分比的方法来对项目的进展情况进行测定, 将设计、采购、施工完成百分比进行加权得到项目的综合完成百分比。设计的加权权重基于工时, 采购和施工的加权权重基于成本。

四、DH公司EPC总承包项目的进度管理中存在的问题及其分析

DH公司在EPC总承包项目进度管理上积累了不少经验, 但也存在着不少问题, 随着EPC总承包项目的规模越来越大, 工艺技术越来越复杂, EPC总承包项目进度管理上存在的问题也不断的突显出来。现以DH公司贵州瓮福硫铵EPC总承包项目为例来分析DH公司EPC总承包项目的进度管理中存在的问题。

1. 进度计划与资源计划脱节

项目进度计划的实施和完成, 很大程度上取决于资源的合理配置, 包括人力资源、设备资源、机械配置、材料供应、环境条件等等。项目进度计划应当同资源配备计划一同开始编制, 相互协调编排, 使得项目进度计划的实施和完成在资源配置上有所保证, 缺乏资源配置的项目进度计划只能是一纸空文, 根本无法实施。

但在DH公司目前很多工程项目的进度管理还受到传统方法的影响, 通常将项目的进度计划和资源计划分割开来, 先制定项目进度计划, 再根据经验积累来进行资源配置, 最终可能会导致项目实施过程中资源的配置难以满足项目进度计划的需要, 严重制约着项目进度计划的实现。

2. 进度/费用管理未真正做到一体化

DH公司的进度管理还是相对孤立的, 没有与费用管理完全结合。目前的进度管理只是单一对进度进行计划和检测, 进度计划中的工作包或工作项与费用脱离, 项目的费用不能分摊到进度计划中, 造成进度与费用管理上的偏差。

现阶段DH公司在EPC总承包项目实施过程中赢得值理论的应用还未全面展开或是不够深入、只停留在表面。由于设计阶段难以对设计工作估算人工时, 施工阶段需要长期的工程量费用结算, 目前DH公司的多数EPC总承包项目仅将赢得值原理应用在采购阶段, 而在设计和施工阶段应用较少或不完整, 这样就很难对工程项目进行进度/费用的综合评价, 不能达到实行国际化项目控制水平的要求。

3. 公司缺乏基础数据积累

进度计划能否有效指导项目实施依赖于基础数据是否可靠性。由于化工行业的EPC总承包工程项目具有工艺流程复杂、危险性大等特点, 工程项目涉及到设计、采购、施工阶段的专业繁多, 对基础数据的估算是比较困难。基础数据的可靠性决定了进度计划的基准曲线的准确性;如果基础数据不可靠的话, 那么进度计划就可能潜伏着风险。以DH公司瓮福硫铵总承包项目为案例, 设计阶段缺少对各专业、工作包及工作项的人工时估算, DH公司又缺乏对设计阶段各专业权重分配的定额, 每个项目只能根据自身的经验来分配权重, 存在很大程度上的主观性。如果没有比较全面准确的基础数据资料库作为依据, 那么在估算工作包上加载资源等因素时, 就只能主观判断资源和工时的需求, 这样就存在部分估算值和实际值相偏离的风险, 也给项目进度管理增加了较大的难度。目前基础数据仅存在于具体的项目内部, 公司未按照项目的类别收集、积累基础数据。今后承接类似项目时, 无可靠的基础数据库借用。

五、优化DH公司EPC总承包项目进度管理的有效措施

1. 进度计划与资源计划协调统一

当工程项目的进度计划初步排定后, 要对进度计划中的工作项进行资源的合理分配, 包括人力资源、机械配置、设备资源、材料供应、环境条件等等。根据现有的资源量及工作项的重要性, 加载合理的资源。在进度工期能满足要求的前提下, 使各种资源的配备趋于均衡, 保证重要资源的利用率较为合理。当进度计划所需要的资源量不足, 就需要调整资源计划;当资源量无法增加时, 就需要反过来根据资源计划来调整进度计划。通过将项目进度计划与资源计划协调统一来实现工程项目计划趋于合理。可以避免项目执行过程中进度计划因为缺乏资源而无法实施的局面。

2. 进度与费用管理的协调统一

(1) 根据WBS制定费用分解结构

DH公司的EPC总承包项目工程费用基本都是按照各种费用的类别来组成的, 与项目的WBS脱节, 因此为了保证进度与费用的协调统一, 费用工程师要根据项目的WBS分解整个项目的费用。建立费用编码, 其规则与WBS规则要保持一致。

(2) 利用赢得值技术加强进度与费用的综合控制

对于总承包 (EPC) 项目, 利用赢得值技术可以加强进度与费用的综合控制, 在权衡进度和费用的综合效益基础上, 对整个项目计划进行整合。

赢得值原理可以由一幅三条曲线的图形来说明。第一条曲线叫做BCWS曲线, 即计划工作量的预算曲线;第二条曲线叫做BCWP曲线, 即已完成工作量的预算曲线;第三条曲线叫做ACWP曲线, 即已完工作量的实际费用消耗曲线。通过将BCWS、BCWP、ACWP三条曲线的对比, 可以直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。

3. 推动基础数据的积累和进度管理的标准化

(1) 推动基础数据的积累

DH公司的项目控制部门要联合公司各个部门, 通过彼此之间的团结协作和资源共享, 利用对已完成项目的数据进行积累和总结, 逐渐建立起本公司的各类数据库, 包括WBS、OBS、设备材料价格、人工时费用、各类标准规范等。

(2) 推动进度管理的标准化

工程项目的进度管理是一个复杂、艰巨的系统工程, 与质量、安全、费用、合同管理工作之间相互影响和制约, 涉及众多的协作部门和分包单位, 因此沟通和协调的工作更加困难。随着工程项目复杂程度的不断升高, 要想对项目的各方面因素进行有效管理和控制, 就必须推行标准化管理工作, 以跟上国际型工程公司的管理水平。

工程项目进度管理的标准化应遵循世界先进企业的标准化管理理念, 倡导以标准化实现公司的细节管理、落实公司的执行力, 要发挥它的先进性、合理性, 要结合自身实际、量体裁衣, 在工作实践中不断丰富和完善诸多理论和实务。如果DH公司能够建立起标准化体系, 无论是对公司还是对化工行业来说, 这都是里程碑式的提升和促进。

DH公司在项目进度管理的具体实践中, 可以通过管理制度的标准化、人员配备的标准化、沟通渠道的标准化来着手实施。

六、结束语

大型EPC总承包项目的进度管理是一个多目标的复杂系统工程, 由于近几年工程项目的规模日益扩大、投资日益增多, 周期日益增长, 因此要进行EPC总承包项目进度的精细化管理, 以使得DH公司获得最大的经济效益。要实现对EPC总承包项目的有效进度综合管理, 就必须首先组建一个职责分工明确的优秀管理团队;制定出一个合理可行的进度计划, 在项目实际进展过程中, 综合运用赢得值原理、偏差和趋势分析等各种技术手段对进度计划加以调整和补充, 合理地组织和实施;收集和整理一整套重大项目的进度、费用等管理的数据;逐渐建立DH公司的进度管理标准化工作, 将EPC总承包项目的进度管理水平推向国际化水平的新台阶。

摘要：优DH公司作为一家上市的科技型工程公司, 经过十多年的EPC总承包项目管理的实践和积累, 建立了一整套EPC总承包项目管理体制, 但是与国外先进和成熟的EPC总承包管理模式相比还存在一定的差距。其中进度管理在整个EPC总承包项目管理体系中处于带动、协调其他工作的领头地位, 进度管理的水平高低直接影响到工程项目能否实现预计的目标, 也直接影响到项目能否实现预期的经济效益。本文结合在DH公司项目控制部的进度管理工作经验, 运用系统工程的观念和方法, 归纳出DH公司EPC总承包项目进度管理中存在的问题, 并对这些问题进行深入剖析, 最后找出具有可行性的解决措施, 以期来提高DH公司EPC总承包项目的进度管理水平。