SK中国的品牌成长

SK中国的品牌成长（精选八篇）

SK中国的品牌成长 篇1

与狼共舞, 发展壮大

上世纪80年代, 我国开始实施“以市场换技术”战略, 许多外资汽车企业进入中国合资建厂, 带来了先进的制造技术和管理经验, 我国自主品牌车企通过模仿、引进、吸收和再创造, 提高了自身的技术实力和管理水平, 缩小了与世界先进汽车企业的差距。截至目前, 我国已拥有货车、客车和轿车品牌355个, 其中自主品牌占69%。商用车品牌, 在货车97个品牌中, 90%是自主品牌;158个客车品牌, 自主品牌占76%。显然, 在货车和客车领域, 自主品牌占据主导地位。而且, 主要货车和客车生产企业都具有较强的技术开发能力, 其高端产品的技术已经达到或接近世界先进水平。而我国乘用车自主品牌相对较少, 100个轿车品牌中, 自主品牌只有37个, 但是目前轿车品牌正由中低档产品自主开发向中高档产品自主开发方向发展。商务部公布的“最具市场竞争力品牌”中, 奇瑞、长安、吉利、红旗、长城、哈飞、东风、解放、宇通、SINOTRUK (中国重型汽车集团有限公司) 、JAC (安徽江淮汽车集团有限公司) 、金杯和金龙客车等一批汽车自主品牌名列其中。

我国自主品牌汽车是在“与狼共舞”的过程中逐渐发展和壮大起来的。通过多年的艰苦努力, 自主品牌汽车企业已取得了骄人的业绩, 其国内市场份额快速上升。据我国汽车工业协会统计, 2010年, 乘用车自主品牌销售量为627.30万辆, 同比增长37.05%, 占乘用车销售总量的45.60%。其中, 自主品牌轿车销售量为293.30万辆, 同比增长32.28%, 占轿车销售总量的30.89%。2011年1月, 国内乘用车自主品牌销量达70.34万辆, 占乘用车销售总量的46.01%, 远高于单一合资品牌的比例。合资品牌中日系、德系、美系、韩系和法系分别销售27.31万辆、22.88万辆、17.06万辆、11.12万辆和4.19万辆, 分别占乘用车销售总量的17.86%、14.96%、11.16%、7.27%和2.74%。同月, 自主品牌轿车销量达34.99万辆, 占轿车销售总量的32.69%。合资品牌中日系、德系、美系、韩系和法系轿车分别销售22.18万辆、20.83万辆、16.38万辆、8.47万辆和4.19万辆, 占轿车销售总量的20.72%、19.46%、15.30%、7.91%和3.92%。

近几届北京、上海和长春国际车展上, 我国自主品牌汽车已经成为最大亮点。在国际汽车市场上, 自主品牌汽车也在德国法兰克福车展和北美国际车展上纷纷登台亮相, 引起参会人员的浓厚兴趣。自主品牌汽车日渐深入人心, 市场地位得到了进一步提升。

拓宽思路, 快速成长

我国汽车自主品牌成长模式, 是指汽车企业自主品牌的发展路径或形成途径。其主体不仅包括我国自主品牌汽车企业, 也包括我国汽车产业中的合资企业。其成长模式主要有以下四个类型:

1. 委托外方开发

就是充分利用国际优势资源, 将产品造型和结构设计等委托给国外专业公司, 即购买知识产权。这种模式的代表是华晨汽车和哈飞汽车。华晨汽车最初向市场推出的中华轿车, 从外形、内饰到底盘是完全委托意大利乔治亚罗公司设计的。而哈飞汽车推出的路宝轿车, 则是委托意大利宾西法瑞纳公司设计的。在这种开发模式下, 从关键核心技术, 到产品造型、结构设计和零部件都是购买别人的, 只有品牌是自己的。虽然这一发展路径较为便捷, 但我国汽车企业既掌握不了核心技术, 也提高不了综合能力。因此, 必须对这一路径进行修正。华晨汽车在实践中逐步摸索出自己的经验:一方面, 与德国宝马汽车合资组建了华晨宝马汽车有限公司, 向国内市场推出世界顶级豪华车, 确保企业的利润收入;另一方面, 以中华品牌为重点, 通过逐步参与、提升能力和自主开发来发展自主品牌产品, 其后来推向市场的骏捷品牌, 就是这种努力的结果。与此相类似, 哈飞汽车也通过努力, 向市场推出了赛豹5系轿车。

2. 依托外方技术本土化开发

这是指利用我国汽车企业已有的引进平台或外方合作伙伴的技术。本土化开发的目的之一, 是更适应国内市场需求。如上海大众汽车由本土设计师设计的全新产品朗逸, 就是一款更符合中国人汽车消费价值观的大众汽车。同样, 一汽大众汽车在德国进行外观设计, 将德国大众车的传统造型与中国元素相互结合诞生了新宝来轿车。本土化开发的目的之二, 是打造自主品牌。一汽利用马自达6的技术平台, 开发出自主品牌“奔腾”轿车。在这款轿车中, 58%的零部件来自于马自达6, 其余42%则来自于自主创新。此外, 奔腾还可完全自主地开展跨国经营活动。与此类似, 海马汽车利用已有的引进平台和自己的技术力量, 全力打造出自主品牌“海马3”轿车。在这个项目中, 海马汽车累计投入资金达4.95亿元人民币, 开发时间长达3年半, 全车拥有技术专利29项。

3.并购开发

这种模式是指通过并购来整合国际上的优质资源, 获取知识产权, 以此为基础进行自主品牌的开发。上汽就是这种模式的代表。上汽通过收购英国罗孚汽车的相关资产, 获得了罗孚汽车的技术专利和研发团队。在罗孚汽车这个原有的技术平台上, 上汽通过二次创新, 开发出了中高端车型自主品牌“荣威”和“名爵”。此外, 上汽还利用自己设在英国的研发机构来精心打造自主品牌。由上汽出资, 英国里卡多出面在雷明顿成立专门的研究机构—里卡多2010。上汽最新概念车荣威W2就是里卡多2010的研发成果。荣威W2的问世, 标志着上汽从二次创新开始向原始创新转型。上汽的实践为我国汽车企业开发自主品牌提供了宝贵经验。

4.自主开发

我国汽车企业的自主开发最初来源于“模仿”, 一汽的红旗轿车, 就是模仿1955型的克莱斯勒高级轿车而制造出来的。后来发展起来的奇瑞和吉利也走过类似的道路。奇瑞于1996年购进美国福特公司的一条生产线和发动机技术, 又参照捷达的底盘, 模仿制造出第一款风云轿车。吉利于1998年采用天津丰田发动机的四缸发动机, 参照夏利的车身和底盘, 模仿制造出第一款豪情轿车。经过多年的努力, 今天的奇瑞和吉利汽车已成为自主品牌完全自主开发的代表。其发展轨迹是通过对市场上成熟汽车产品的模仿, 积累经验, 逐步形成自己的产品特点和自主开发的能力。在发展路径上, 一方面实施低成本战略, 通过低成本开发和制造, 从低端市场切入来构建自己的竞争优势;另一方面充分利用国内外资源, 加强人才、技术和资金的积累, 特别是体系能力和总体综合能力的培育, 走跨国经营之路。在具体做法上, 将开发项目进行分解, 一部分自己开发, 另一部分委托专业公司开发, 最后综合成为拥有自主知识产权的自主品牌产品。

品牌建设, 任重道远

1.品牌建设与市场开拓要统一

有些汽车企业在发展自主品牌方面尚存在不足。上海产的帕萨特“领驭”轿车, 就是利用已有的引进平台、主要依靠中方的技术力量、针对中国市场而开发的本土化产品。但这种产品仍从属于外资品牌, 并不属于真正意义上的自主品牌。另外, 发展自主品牌也要重视市场开拓, 毕竟离开市场的有效支撑, 自主品牌难有发展前景。为此, 自主品牌应实行差别化经营, 如一汽将“红旗”定位为高端轿车品牌, 而“奔腾”则定位为中低端轿车品牌。奇瑞汽车努力由中低档产品向中高档产品发展, 形成了一个由轿车品牌奇瑞、中高端品牌瑞麒和威麟、微型车品牌开瑞, 四条品牌线并举的“大奇瑞”品牌框架。

2.提升自主开发能力是关键

成长模式的不同, 反映了我国汽车企业在自主品牌发展过程中不同的选择, 但最终都绕不过提升企业自主开发能力这一关。我国汽车产业振兴规划 (2008) 提出了“加强自主创新, 培育自主品牌, 形成新的竞争优势, 促进汽车产业持续、健康、稳定发展”的指导思想。从企业层面看, 我国一些大型汽车企业高端决策人士对此都有深刻的认识。一汽集团总裁耿昭杰提出:“没有自己的品牌, 在世界上就没有你的位置”。吉利集团董事长李书福则认为, 自主创新已经迫在眉睫, 要让中国的汽车走向全世界, 而不是让全世界的汽车跑遍全中国。奇瑞汽车有限公司董事长、总经理尹同跃也说, 自主创新是自主品牌企业的必然选择。在大多数汽车合资企业中, 中方并不拥有相应的话语权, 而且这种合作也在一定程度上弱化了我们的自主开发能力。

以奇瑞、吉利和比亚迪为代表的一批自主品牌汽车企业的快速崛起, 使我们看到了汽车产业未来的希望。尽管发展之路充满艰难, 但提升自主开发能力是汽车自主品牌必须坚持的方向。

3. 学习借鉴日韩汽车产业发展的经验

日本和韩国是汽车工业发展后来居上的典型。日本汽车产业起步于20世纪50年代, 在经历了战后恢复期之后, 依托“精益生产方式”以及极强的学习和创新能力, 逐步形成了日本汽车制造中心, 使日本最终成为世界汽车产业最发达的国家之一。从1957年丰田公司的第一辆皇冠车登陆美国, 到今天丰田公司已成为世界第一大汽车制造企业。韩国汽车产业起步于20世纪70年代, 最初也是从组装外国车型开始, 然后通过合作开发, 对汽车企业进行大规模现代化改造。在这一进程中, 韩国人始终坚持技术上的自主性, 最终也发展成为先进的汽车生产国家。

我国自主品牌汽车企业, 通过与国外知名汽车企业的合作, 消化和吸收其核心技术, 有利于提升自主创新能力和技术水平, 形成后发优势。

4. 政府和企业均须加大研发资金投入

我国汽车产业的研发资金主要有两个来源, 一是企业自己投资, 二是政府投入。虽然近几年政府投入的研发专项资金有较大增长, 但总体看投入的力度仍然不够。因此, 政府在加大研发资金投资力度时应向重点品牌倾斜, 扶持一批自主品牌车企开展研发活动, 其中新能源汽车应成为研发投入的重点。

SK中国的品牌成长 篇2

王永回忆，品牌中国与中红会的合作始于6年前，“2007年首届中国品牌节上，我们为了推广公益慈善事业，邀请红会作为品牌节的支持单位，并共同主办了“品牌中国与企业社会责任”分论坛，目的是为了让更多与会企业家了解企业社会责任和公益慈善。”

时至今日，谈及赵白鸽当选2013年中国十大品牌女性的话题时，王永向《公益时报》记者坦陈，尽管赵白鸽完全符合评选标准，作为社监委委员，向评委会推荐她参加评选这件事确实也应该回避。“当时确实没想这么多，只是单纯地从评选标准的角度考虑，认为“举贤不避亲”，没考虑到社会公众的感受。”对此，王永显得很无奈。

“我们没有收取红会一分钱，红会也没有收取主办方和支持单位的管理费，我们与红会没有任何利益往来。我觉得我们做的是好事情，不但不应该受到质疑，反而应受到表扬。”王永说。

缘起

回忆起当初接到中红会邀请担任社监委委员时的心情，王永说道：“第一感觉就是这是件非常有意义、有价值的事情。因为对于我而言，红十字不仅是一种精神象征，更是一面旗帜，跨越国界、种族、信仰，不断引领着世界范围内的人道主义活动。而中国红十字会是一个成熟的人道主义救援公益组织，具有中国公益品牌的代表性，我本人从事顺风车公益项目推广已经15年了，我觉得参与社监委应该能学到不少做公益的经验。”

王永承认，自己也曾感到忐忑不安：“因为我从来也没担任过社会监督委员这类的工作，这对我是个完全新颖的东西，可以说是个很大的挑战，我怕经验不足，会产生很大风险。此外，在经历郭美美事件以后，红会的品牌形象已经受到重创，很多人劝我“不要蹚红会这滩浑水”。我是经过了半个月之久的反复考虑并与同事开会讨论后，才决定接受邀请。当从华建敏会长手中接过聘书的一刹那，我就想着，一定要尽职尽责，不辱使命。”

疼痛

王永走马上任后成为了监委会中活跃的成员。通常，十几个人聚在一起，总是会有淡定派，亦有活泼派。

“我比较爱出主意，喜欢和大家探讨问题，“开诚布公”是我喜欢的做事方法。”王永这样说。

事实上，在社监委委员人选的选择上，中红会亦曾表示过早有考虑，委员会主要从专业背景、社会公信力、热心公益等方面考量，同时考虑了不同专业人员的协同匹配，包括法律、财务、医学、传播、社会管理、救援等专业领域的专业人士。

“我擅长的领域在品牌管理和公共关系方面，也正是因此，我被推选为社监委的发言人。”王永告诉记者，“我不觉得选择各行的精英人士加入社监委是错误的事情。社会监督需要专业性，有定位、有时间、有能力、有形象是社监委成员应具备的素质。“

“我的新闻发言人身份是由社监委在第一次全体会议上任命的，按照社监委新闻发布制度的规定，社监委官方微博由新闻发言人负责管理。我是最直接地和广大网友交流、进行沟通的人，网友的不理解，自然也很容易发到我头上。”王永补充道。

“很多网友质问我品牌中国产业联盟给赵白鸽颁奖的事情。其实，品牌中国产业联盟对“品牌女性”的定义是“创造了一个品牌，或为一个品牌的发展做出突出贡献的杰出女性”。这里的品牌包括企业品牌和机构品牌。正因为我是社会监督委员会委员，所以才有机会近距离了解赵白鸽的工作思路和工作状态，了解她为红会改革所付出的种种艰辛，所以在评选的过程中，我向评委会做了推荐。但我只是评委之一，并不能左右评选结果。后来，评委会经过讨论认为，赵白鸽在“郭美美事件”以后临危受命，以扎实务实的姿态为这家百年老店“号脉”，并大胆改革。尽管现在红会公信力尚未恢复，但她铁腕推动改革的决心让人们看到红会重塑公信力的曙光。从这个角度来说，评委会认为她符合当选的标准。”王永说。

王永说，相比质疑，被断章取义更委屈：“我写了一篇批评红会的文章，被不同网站转载之后，摇身一变成了为红会“辟谣”的文章，我当时就发了一条微博说希望各位编辑高抬贵手。那种心情真是很无奈!还有一次，徐永光在评论这件事的时候，说了一段评论的话，所有媒体都选择截取了前半段，最后一句“如果是评选十大杰出女性,我也会投赵白鸽一票”，却被很多网友和媒体忽略了。不用最后一句，意思就完全变了嘛!有时候真是想不委屈都难!”

现在，很多王永事业的合作伙伴也问他，你到底有事没事?

“能问我的我还可以解释，只怕那些不问我的，直接把我拉黑了。”当然，更多的人，包括于建嵘等很多名人在内，都公开或私下劝我离开这个是非之地。

“有时冰点，有时沸点”，王永说现在用这句话形容他太贴切不过了。“5月4日，我作为27届北京市五四青年奖章得主，参加了北京市领导和首都各界青年座谈会，得到了市委市政府领导的肯定。然而，在网上，尤其是微博，却是骂声一片，这种感觉难以名状……当然，如果不能反抗，那就学会享受吧。”王永说。

期待

王永作为社监委的成员，见证了社监委的成长。

“我觉得，目前全社会还没有形成一个民主讨论的氛围，一有新生事物出来，就会被谩骂声音围剿。不可否认，中红会社监委还没有一套成熟的经验体系来支撑，面临着诸如经验不足、人手不够、时间不多、定位不明、决策不快等缺陷;但是社监委的所有成员都在努力去寻找好的方法。”王永这样告诉记者。

“5月18日，我在微博上说：“这个社会，不是所有的人都为利益活着!这个国家，不是所有的人都不敢承担风险。责任、担当、信念、使命，这些东西有人觉得虚无缥缈、一文不值!有人为之赴汤蹈火、义无反顾!我赞成@赵普兄的观点，感谢@落魄书生周筱赟【理性】的质疑!”这应该算是表达了我“永不退缩”的心声了，数据显示80多万人阅读了这条微博。”

“6月9号，中红会社监委的委员们将参加全体会议，这次会议将秉承“独立、公正、专业”的原则，深入研究相关问题，为实现社监委的工作目标、推动中红会公开透明做出努力，本次会议亦会对媒体开放。我们也希望，能通过这样一个途径，进行一次小范围的民主实践。试想，要是财政部、发改委、税务总局都设立了社会监督委员会，那该多好!我们的尝试很有意义，希望得到大家的理解和支持!”王永说。

金泰振:SK的中国战略 篇3

也许是因为其所处行业的特殊性，SK的企业形象显得较为低调，公众还偶尔会将其与某品牌的化妆品混淆。但这家不显山不露水的公司最近在中国又有了大手笔，斥资在长安街南侧购买了一幢40层的大厦。公司巨大的标识格外醒目，在长安街驱车远在一公里开之外就可以看的清清楚楚。近日，《经济》记者走进位于北京CBD中心的SK大厦，与SK集团大中华区董事长、总裁金泰振近距离接触，增加了对这家商业巨头的感性认识。

金融危机背景下的相生经营观

《经济》：SK在历史上有三次大的发展，您能否向我们回顾一下?

金泰振：SK的前身为1953年成立的鲜京织物。在瞬息万变的环境中，SK战胜竞争对手，实现了三次巨大的飞跃过程。第一次是1953年至60年代，SK经历了由织物跨越到了聚酯原丝的生产。第二次是70年代到80年代，SK完成了从石油到纤维的纵向整合。90年代进军通信信息行业，应该是s K的第三次飞跃。直到今天，SK已然成为全球领先企业，加快走向全球市场。

《经济》：“China Insider”战略的含义是什么?

金泰振：SK在中国事业发展的过程中，基于“取之于中国，用之于中国，由中国人参与经营管理”(’ByChina，For China，Of China’)的理念，提出了‘China Insider’战略。“China Insider”的含义不是指SK作为韩国企业在中国寻求发展，而是指SK要作为中国企业，与中国一起发展，成为和中国拥有同样基因的“中国的SK”，与中国经济共同繁荣发展。这一战略推动了SK在中国的良好发展，也得到了中国政府和合作伙伴等社会各界的各界的支持。在能源领域，SK集团在沥青、乙烯、润滑油等内需材料市场上其竞争力已经获得了认可，而电信领域的无线网络、手机增值服务，服务领域的网络购物、流通业务目前正在不断地扩大。

《经济》：如您所说，SK的哲学是追求幸福：追求顾客的幸福、成员的幸福，股东的幸福和社会的幸福。SK对于“幸福”这个概念如何诠释?

金泰振：我们理解的幸福，是通过使别人幸福，来使自己幸福，通过创造幸福，从而实现分享幸福。在经营过程中，是使得顾客和利益相关者实现幸福，来实现公司的幸福。在韩国乃至在世界上的大公司中将幸福作为理念的，SK还是唯一一家。

SK认为，生活的最终目标是幸福。任何人都追求更加美好的生活，这是因为人们都有获得幸福生活的愿望。SK运营企业的理由，以及围绕这一理由进行的根本性思考，正是源于这种愿望。幸福是人们生活的目的，又是人们生活的能源。只有为了这种幸福而努力时，企业、顾客、股东、组织成员以及社会等多样的利害关系这才有可能永远保持相生的关系，才能实现共同发展。

《经济》：面对金融危机，作为韩国三大公司之一SK集团再次用实际行动落实了公司一贯倡导的分享幸福的理念，与社会一起同甘共苦，推出了SK式相生经营观。

金泰振：近日，SK集團包括CEO在内的高层自愿向公司返还了年薪的10～20％，而且SK株式会社和SK能源等公司的涉外董事也自愿返还年薪的10％。早在08年宋开始管理层中间广泛议论自愿返还年薪事宜，而进入到09年受国内外经济影响，管理层内部逐步达成一致，要以身作则自愿返还一部分年薪。

我们希望通过此举最大限度地保障工作岗位，计划用节省下来的这部分薪金用来扩大新的雇用岗位。“以人为本”是SK注重的企业文化理念，最近在韩国进行的面向大学生的“最想进入的国内企业”的调查中，SK集团列为首位。

SK的相生经营观就是在如今全球面临经济危机的情况下，主动变革，秉承相生共赢的理念，采取的应对挑战的创新举措。

要在中国持续投资

《经济》：您曾经说过，SK要在中国持续投资?

金泰振：SK将在中国持续投资，这是公司重要的战略之一。

对中国的长期投资是我的信念，中国虽然也受到全球金融危机影响，但中国是有希望的。在许多国家经济负增长的同时，中国仍然在正增长。我们一方面要持续投资，一方面发展在韩国已有的事业、关注在海外其它市场的资产投资机会。形成这三者的良性循环，才是最好的战略。

SK在中国要取得成功，应该有马拉松精神，即持续匀速跑完比赛。回顾过去的十多年，SK取得了不少成绩。继续把加油站、网站和地产项目等一件一件做好十分重要。不能急于求成，持续的增长比快速做几件事情更重要。做大项目与跑马拉松是一样的，只跑一段特别快是不起作用的。

《经济》：尽管遭受全球金融危机影响，SK集团通过强有力的出口驱动性战略，今年第一季度获得超过预期的优良业绩。能谈谈详细情况吗?

金泰振：SK能源今年第一季度韩国内需销售总额为3.4兆韩元，与去年同期相比减少26％，但出口量却大幅增加，达到4.68兆韩元，这也是SK能源第一季度出口额的最高记录。

特别在石油事业部门中，作为高附加值产品的挥发油、灯油、轻油等三大轻质油的出口量为2273万桶，与去年同期相比提高了75％。石油产品出口量和出口金额也增加32.6％和1％，分别为3928万桶和2.92兆韩元。这是第一季度的石油产品销售额第一次超过内需销售额的情况，同时也是石油产品销售额连续三个季度超过内需销售额。其中，整体出口所占比重从去年第一季度的51％达到58％，提高了7％。

随着中国需求量的增加等因素，沥青销售额也比去年同期增加了44％，达到1818亿韩元。这与历史上业绩最高的去年第三季度的水平持平。化学事业方面方面，内需销售量减少19.4％，但出口方面由于中国的经济扶持政策等因素引起的需求量恢复，增加了15.6％，达到155.2万吨。

《经济》：在经济危机下，SK是如何看待中国市场的?

金泰振：过去的2008年是有意义、有成效的一年。虽然受到油价大幅下跌以及美国金融危机等诸多因素影响，但是我们依然能够在这种环境下销售额达到约800亿美元，出口

额也达到296亿美元。SK电讯去年参与建设北京的总规模达10亿美元的U-City“国际数码创意及产业项目(BCC)”，与深圳市签订了研发新技术示范城市的MOU，取得了“全球性成果”。BCC项目U-City业务是由SK电讯、SK C&C和SK建设等共同合作的项目，希望成为SK集团下一代全球发展动力。

面对金融危机，我们认为，即使在最恶劣的环境下也能够生存，并创造出跳跃和成长的最佳机会。为此要确保我们一直持续强调的速度和柔韧性以及执行力。要以自由且坚定的信念和姿态迎接挑战。SK是一家在中国有着顽强的生存能力和旺盛成长能力的企业，致力于与中国经济繁荣共同发展。

《经济》：您能否谈谈SK与中国企业的合作计划?

金泰振：SK能源在韩国占有40％的市场份额，SK电讯在韩国拥有超过50％的市场份额。过去30年，SK在17个国家32个油田开展业务。我们曾经在也门开采石油，取得很大成功，在越南、秘鲁和非洲也在开采石油。

最近我们同中海油合作开发海外资源。在通信方面，SK在3G方面也具有优势。目前，我们是中国联通主要股东之一。关于3G的系统和技术，我们都有很好的理解，SK希望能扩大在中国的发展。

关注3G

《经济》：作为韩国最大的电信运营商，SK电讯成功的实现了3G业务在韩的运营，对于中国市场有什么打算?

金泰振：3G牌照发放标志着中国正式进入了3G时代，3G大幕已经在中国拉开。我们相信，在中国政府的大力推动下，在各运营商的共同努力下，中国的通信事业必将实现更大地飞跃。

相信中国进入3G时代后，SK电讯将会有更多的合作和发展机会。SK电讯将继续努力，利用自身的优势，在中国市场中寻求和把握更广泛的合作机会。

SK电讯作为中国联通的外资股东，一直以来与中国联通保持着良好的合作关系。此次3G牌照发放，联通获得了WCDMA牌照。SK电讯在3G网络经营尤其是WCDMA经营方面积累了一定的經验。我们将会一如既往地支持中国联通，进一步深化与中国联通的合作。

SK电讯在3G网络经营方面积累了丰富的经验。作为最早参与到中国市场中的外资运营商，SK电讯根据以往的经验并结合中国将要开展3G业务的需要，已经在汽车导航、音乐娱乐、网络游戏、社交网络等相关领域进行了投资和布局。SK电讯愿与中国合作伙伴分享这些资源，追求共赢。

今后，SK电讯还将继续在中国的投资项目，希望能在信息技术产业的各个领域与中国合作伙伴加深合作，携手共进，从而带动整个产业的发展。

《经济》：对于移动电信运营，您能谈谈SK的成功经验吗?如何协调好与设备供应商以及内容提供商的合作?

金泰振：作为韩国成立最早的移动通信企业，SK电讯最突出的地方有两点：

作为移动运营商，SK电讯自世界首次实现CDMA商用服务之后，通过持续的技术和业务创新，还实现了CDMA1x，CDMA 1xEV-DO等业务世界首次商用，确立了其在CDMA领域Leading Company的地位。WCDMA-HSDPA，卫星DMB和Mobile Wi-Max等新业务也是连续创造世界首次商用历史，在技术领域维持Market Leadership地位。

SK中国的品牌成长 篇4

“动感地带”为中国移动市场份额的开拓与市场地位的稳固立下了汗马功劳。但衡量一个品牌的成功与否, 不能看其一时的表现, 许多品牌“昙花一现”的例子屡见不鲜。品牌的创建从来不是一蹴而就的。年轻的“动感地带”也经历了许多市场的风雨洗礼, 如市场的进一步饱和、联通的反击、小灵通、天翼的威胁等。但由于其遵循“以客户为中心”的现代营销理念, 在品牌的发展创建中注重挖掘自身的品牌文化内涵, 所以始终占据着中国电信业的一席之地。时至今日, 它已成为中国电信业颇具影响的品牌。笔者认为一个品牌的核心是文化, 只有独特的品牌文化才能为品牌带来强大的营销动力和市场价值。本文试图通过对“动感地带”品牌塑造策略立体分析, 并结合品牌文化的相关理论, 探究品牌成功的关键所在。

一、“动感地带”成长概述

“动感地带”在全国发起, 是2003年3月, 但这并不是它真实的出生年龄。“动感地带”呱呱坠地, 最早应该追溯至2001年11月21日, 给它接生的是广东移动。正是由于其在广东移动试点的成功才有了之后全国的推广。

与“全球通”和“神州行”以消费形态定位目标消费群不同, “动感地带”主要以年龄作为市场细分的依据, 于是15岁到25岁年龄段中最有消费潜力和价值的学生和刚毕业的公司白领成为了其目标受众。“动感地带”是中国移动通信市场从无到有, 完全从消费者年龄细分出的品牌;是第一个先看到市场机会, 然后再去打造的品牌, 并且没有被限制在通信类别里, 而是让它与所有的年轻时尚品牌一到成长。

6年来, “动感地带”的品牌塑造策略相当清晰, 每一次声音都是针对市场和用户实时的状况, 有目的有计划地发出——从品牌诞生宣言, 到推出超酷的领跑人周杰伦, 通信特权体验、M-ZONE人生活写真、品牌体验店的落成、喜欢什么就选什么的M值积分计划, 队伍壮大至今天的全面升级, 动感地带将所有好吃、好看、好玩的都带到“我的地盘”, 勾勒出生机盎然, 健康愉快的成长历程。

二、“动感地带”的品牌塑造分析

作为中国移动重要的战略决策的市场体现者, “动感地带”从诞生之日起就担负着重要的市场使命。它的每一步成长中浇铸了品牌创建人员的心血。我们不妨从品牌塑造的品质、形象、情感三方面来探究一下它的成长历程。

(一) 品牌品质塑造:

品牌的品质塑造主要是从产品的构成和功能上来看:

第一, 动感地带在业务套餐和资费类型上进行了多元化设置, 光套餐就有学生套餐、娱乐套餐和时尚办公套餐三种各有优惠侧重的套餐选择。第二, 除了采用新颖的短信包月形式, 同时还提供多种时尚、好玩的定制服务。特别是其以STK卡为载体, 从而可以容纳更多的时尚娱乐功能。“动感地带”用创新的手段拓展了通信业务的外沿, 将无线通信和时尚生活融为一体。第三, 其旨在为年轻一族创造一种崭新的、即时的、方便的、快乐的生活方式, 营造一个个性化、充满创新和趣味性的家园。在灵活的业务设置、较低的资费门槛和与流行时尚的对接的三种合力下, “动感地带”塑造起了“时尚、好玩、探索”的品牌品质, 对追求新鲜, 紧跟流行的年轻人产生了很强的吸引力, 成为了许多年轻人的最佳选择。

(二) 品牌形象塑造

中国移动通讯业产品与其他产品不同, 其功能属性等往往是各大公司背后的技术研发和网络支持, 所以消费者更容易看见的是品牌的形象。品牌形象塑造的成败对于品牌的发展起着至关重要的作用。

1、别具一格的品牌名称和LOGO设计

“动感地带”——“M-ZONE”这个名称完全脱离了传统通信产品命名的所谓规范, 显示出了特有的活力、激情、时尚的年轻气息。再看其具有涂鸦格调的LOGO是动感地带和M-ZONE的合成体, 主色是充满年轻朝气和活力的橙色无论是鲜亮抢眼的橙色, 还是充满年轻时尚的涂鸦元素, 都给品牌的整体识别形象塑造带来了一种动感扑面的清新感觉。

2、形象气质极度贴切的品牌代言人

人气天王“周杰伦”在品牌形象的塑造中也功不可没。周杰伦以其阳光、健康的形象, 同时有点放荡不羁的行为, 成为流行中的“酷”明星, 在年轻一族中极具号召力和影响力, 与动感地带“时尚、好玩、探索”的品牌品质非常契合。可以更好地回应和传达动感地带的品牌内涵, 从而形成年轻人特有的品牌文化。

3、归属感强的广告口号

从“我的地盘, 听我的”到“没错, 我就是M-ZONE人”的口号更是体现了一种年轻人特有的霸气。在品牌意义的传播过程中, “动感地带”的品牌口号“我的地盘, 听我的”作为对品牌肖像符号的一个音响效果的补充, 对品牌形象的完整塑造起着不可忽略的作用。“我的地盘, 听我的”强烈的凸显了年轻人张扬的个性, 对目标受众群进行深层次的心理关照, 这样的对话很具震撼效果, 目标受众群会有一种找到知己的感动和亲切, 使其对品牌产生极强的认同感和归属感。

(三) 品牌情感塑造

好的品牌之所以具备异常强劲的韧性和强大的生命力。原因在于他们与客户之间超越了简单的产品和业务关系, 无一例外地建立起了基于情感纽带的牢固联系。全球著名广告公司的奥美CEO夏兰泽, 对于品牌有一个非常经典的观点, 即树立品牌就是建立产品与人们之间的关系, 这种关系包括知性和感情两面方面, 在树立知性关系时, 品牌传达的更多的是产品的功能和质量, 而在情感方面, 则是创造品牌和消费者之间的一种“爱”。[2]只有这样, 品牌才能在满足客户群体商品性需要的基础上, 进一步引发他们情感上的认同和共鸣, 从而成为这些客户学习、工作和生活中不可缺少的一部分。“动感地带”在品牌情感塑造方面所作的努力就值得我们学习和思考。

1、特权概念带来心理归属感

自问世之初, “动感地带”就旗帜鲜明地提出了“我的地盘我作主”的口号, 处心积虑的为用户搞“特权”, 这种做法得到了特立独行的新新人类的极大认同。“动感地带”的特权诉求在很大程度上满足了年轻一代渴望与众不同, 希望得到他人关注的内在需求。并且这种“特权”并不是一成不变的, 而是不断推陈出新, 旨在建立一个“年轻人自己的生活社区”。从业务的贴心到多样化的活动, 再到人性化的服务, 宣扬特权的“动感地带”让喜欢变化渴望关注的年轻人体验到了一种类似于群落的归属感, 从而提高了客户的品牌忠诚度, 为品牌的后续发展提供了强大的动力支持。

2、立体营销手段的运用

“动感地带”作为后起之秀的品牌, 是中国移动的一项长期战略。在进行市场细分与品牌定位后, 中国移动大手笔投入了立体化的整合传播, 以大型互动活动为主线, 借势著名品牌与之结盟, 搭载体验营销和体育营销等新型营销方式, 确立起了“动感地带”在年轻人心目中不可动摇的地位。

“动感地带”是中国电信业开品牌专营体验店的第一人, 其举办的全国街舞挑战赛、冠名华语音乐榜中榜、寻找M—ZONE人和M值积分计划等活动均得到了时下年轻人的热烈追捧。而其牵手麦当劳、NBA等著名品牌的战略联盟策略也让业内人士赞不绝口。无论是流行音乐还是篮球运动, 无论是身份认同还是随心所欲, 在所有的营销传播活动中, 都让目标消费群体参与进来, 产生情感共鸣, 特别是全国街舞挑战赛, 在体验之中将品牌潜移默化的植入消费者的心智, 起到了良好的营销效果, 这些针对年轻人的特点打出的一张张精彩的立体营销牌, 无疑“俘获”了许多少男少女的心。

三、“动感地带”的品牌塑造与品牌文化的内在契合

品牌理论的发展表明, 品牌具有多方面过的营销功效, 品牌必须从文化的角度加以塑造和提炼。“品牌文化是品牌在消费者心目中的印象、感觉和附加价值, 是结晶在品牌中的经营理念、价值观、审美因素等观念形态及经营行为的总和。它能实现多个消费者心理满足的效用, 具有超越商品本身的使用价值而能令商品区别于竞争品的禀赋。[3]

纵观近几年的中国的通讯市场, 电信业务的“通信”色彩越来越淡, 而文化色彩却越来越浓。而“动感地带”之所以能脱颖而出, 其利用差异化和特权营销打造的强势文化正是品牌竞争的优势和魅力所在。从上文对于“动感地带”品牌塑造的分析中, 我们不难看出, “动感地带”从品质到形象到情感的立体塑造正好暗合了品牌文化构成的三个重要方面。其一, 通过品质塑造和形象塑造, 凭借鲜明的产品特质和贴切的品牌符号集成 (LOGO、代言人等) , 完成了品牌物质文化层面的构建。其二, 在品牌的情感塑造中, 始终扣紧品牌所倡导的“时尚、好玩、探索”等品牌特质, 建立起了品牌精神文化的雏形。其三, 通过事件、体验、体育营销等多种方式建立起了与消费者之间的良好互动, 从而把品牌精神文化深入到行动层面。从而将品牌文化的物质、精神、行为三方面有机整合, 统一为一个整体, 为品牌的后续发展构建了较好文化内涵。

四、结语

品牌的文化内涵是品牌附加值的源泉, 是品牌个性的基础, 是品牌塑造的主要内容, 也是顾客品牌关系的纽带。面对激烈地市场竞争, 可以说, 所有成功品牌都是品牌文化的成功。只要稍加留心就可以发现, 强势品牌在品牌的各个要素中都浸透着文化的内涵, 可口可乐、奔驰汽车、万宝路……成功的例子比比皆是。相比它们, “动感地带”还稍显稚嫩, 它的品牌文化构建才刚刚开始。要想在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟, 其必须要在品牌建设上更加用心。

“动感地带”的成功经验告诉我们, 并且无论其采取何种手段方式去塑造品牌, 都必须基于品牌文化, 因为品牌文化才是品牌的核心。离开文化, 品牌只会停留在符号代码上, 除了识别功能, 不能再赋予消费者更多的价值和向往, 也不能在心理和感情上为消费者带来满足。

摘要：“动感地带”作为中国移动下属的三大品牌之一, 经过五年的发展, 如今已成为了中国电信业颇具影响的品牌, 其成功的背后的经验值得思考和研究。本文试图以“动感地带”品牌的成长过程为个案, 对其品牌塑造策略进行立体的分析, 并结合品牌文化的相关理论, 分析品牌塑造与品牌文化的内在契合性, 从而探究品牌成功的关键所在。

关键词：动感地带,品牌塑造,品牌文化

参考文献

[1]资料来源:全球品牌网

[2]张梦颖、夏兰泽, 《品牌需要丰富的含义》, 经济观察报2004年11月27日。

SK中国准备大规模并购 篇5

2013年1月1日，原首席副总裁孙子强被集团任命为SK中国总裁，全权负责中国区事务。新总裁任命的背后，则是SK中国管理层的大幅变更，中国高管的比例由去年的40%提升到了70%以上。

本次调整虽然是SK集团持续推行的“China Insider”本土化战略的一次升级，但是业界的焦点在于，由一个地道的中国人担任本土一把手，这在大型日韩跨国企业里实属罕见。

分析人士认为，SK以更“本土”的眼光和视角去分析和判断中国的政策、产业，以及合作伙伴，意在快速获得最核心和真实的信息，决策将更加快速、准确和有效。

责任总与压力相伴。孙子强接受《英才》记者专访时表示，“SK在中国的投资增长不是百分之几十的概念，而可能是成倍增长，要达到目标，压力不小。”

曾经在央企担任高管，又在SK中国工作多年，孙子强经历颇丰。但在离任前，前任SK中国总裁朴永浩还是送给孙子强五个字：“忍耐”、“和”、“共存”，孙子强将它摆在了办公桌上。

孙子强坦言，管理韩资企业的经验，自己与上一任CEO仍有差距，“但对中国业务以及中国合作伙伴的理解深度上，我相信自己有一定优势，因为我是中国人”。

下死命令调整

这是一家有着60年历史，且与韩国经济的兴衰休戚相关的企业。作为韩国三大企业集团之一，SK集团旗下有两家企业入列世界500强。在能源领域，SK是韩国最大的综合能源化工企业，另外，SK也是韩国最大的移动通信运营商，国内市场占有率达到50%以上。

但韩国市场毕竟有限，当SK集团的发展趋于巅峰状态时，内部市场已显饱和，国际化战略成为其不二选择。2007年，SK出口额为23万亿韩元（约合207亿美元）；到2012年，出口额已达到64.2万亿韩元（约合600亿美元），出口比重达到74%，占韩国全国总出口额的10%以上，创出SK集团建立以来出口额新高。

在SK的国际化战略中，拥有巨大消费市场的中国，成为其海外的“第一战场”。经过无数次的讨论后，SK集团的决策层相信，只要能在浩瀚庞杂、充满风险和机遇的中国市场取得成功，就意味着在世界任何地方都可以有所建树。

发展20年，SK在中国已拥有近100家子公司，中国员工超过1万人，投资业务涵盖了石油、石化、ICT、物流流通、环境、置业、文化创意等诸多领域。在营收方面，SK中国的2011年销售额已超过284亿元人民币。

但这似乎还远远不够。据了解，SK集团全球发展的目标是价值规模达300万亿韩元（约合2767亿美元），而中国则是其最主要的核心区域。

孙子强透露，SK中国今年将投入几乎70%的力量和资本，启动大规模的并购，希望用最快的速度把SK的资本和技术输送到相关的机会领域中去。

目前，SK中国的内部调整工作已近尾声，“我现在下了死命令，一个月之内，完成组织、人员、机构的调整，新管理规则的制定等等，绝大部分工作必须到位”。

绑定大央企

化工历来是SK的强项。今年2月25日，SK与中石化签署BDO项目合资合同，总投资约38亿元，将于2015年底建成，预计销售收入40亿元，年均利税14亿元。

事实上，SK与中石化的合作由来已久。2004年，双方在上海合资建设了6万吨/年的特种溶剂油装置，2008年，又联手建设80万吨/年乙烯项目签署框架协议，其总投资达到100多亿元。目前，该项目已进入最后的审批阶段。

中石化在本土能力和政策上有明显优势，而SK集团则在技术、资本和国际市场行销方面有自己独特的优势，这正是双方合作的基础，“央企走出中国，SK可以提供很大帮助；而在中国市场，央企有巨大的优势和能力，可以帮助SK”。

但孙子强也坦言，如今跨国公司与大型央企的合作，已不可同日而语。“上世纪八九十年代缺资金、缺技术的时候，国家和央企都努力寻求与国外有实力的企业合作；但现在央企不缺钱，大部分技术也不缺，对合作伙伴的选择已比过去挑剔很多。这个时候寻求和央企的合作，确实要有点儿百折不挠的精神。”

但彼此尊重依然是合作的前提，孙子强告诉《英才》记者，不管是与中石化、神华集团、中移动、中联通、中节能等央企的合作，还是与民营、跨国等其他资质和体量的企业合作，SK并不太强调话语权，但非常看重态度和平等互利。

孙子强告诉《英才》记者，SK将把集团所具备的技术和实力与SK分布在韩国、中国和世界各地的合作伙伴的资源和力量有机结合在一起，在充分考虑了中国各地政府的政策和投资需求后，创建新的商业模式和投资机会，以实现下一轮的快速增长。

新业务提速

虽然SK中国一直以来高举高打，以大项目合作为重点，但并非没有遗憾。SK集团在石油石化和移动通信领域有较强的技术和全球化运营的经验，是其核心竞争力的板块。但由于中国产业政策和市场的特殊性，SK感觉在这两个业务领域“有力气但没办法完全使出来”。

未来，SK中国将在中国政府鼓励和不限制的业务领域加大投资力度，具体来说，包括环境事业、文化、物流、置业和农业领域。这些领域的业务在未来几年可能呈现几何级的增长。

采访中，孙子强很怀念儿时的碧水蓝天，他要将SK在韩国成熟的土壤、污水治理技术引进中国，“我们会按照企业和政府的需要紧密合作，一步一步地帮他们解决问题”。

谈及项目的利润情况，孙子强告诉《英才》记者：“目前处于业务试点阶段，只要保证不赔本就行。”

目前，SK中国在环保领域的业务主要包括土壤污染的治理和污水污泥处理两大板块。有研究机构认为，“十二五”期间，中国环保市场容量将达到3.4万亿之巨，而SK打算主要采取合资合作模式来推动业务进程。

相比环境事业，SK置业在中国市场也有非常成功的开发经验和大手笔的投资。

此外，孙子强告诉《英才》记者，SK还将在文化领域加快投资步伐，“在影视制作领域，SK在韩国有很多优秀合作伙伴，那里已经有很完善的产业链。中国的音乐，动漫、影视制作还是有很大的市场空间，SK拥有自己的核心竞争力，可以做些事情。”

SK中国的品牌成长 篇6

始创于1837年的宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一。一九八八年, 宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司, 从此开始了其在中国市场投资的成长发展历程。目前, 宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位, 销售额也已位居前五位。

二、宝洁中国公司的品牌战略

一直以来, 宝洁中国公司秉承“提供优质的品牌产品和服务, 美化消费者的生活”的企业宗旨, 与中国社会一同成长。就其成长与发展战略而言, 宝洁中国公司的主要战略是在母公司的品牌优势基础上, 移植母公司成功的产品品牌, 并对这些品牌进行合理的本土化, 依此拓展和占领中国的各个行业细分市场。

1. 母公司的品牌管理优势。

宝洁公司以拓展不同的品牌来占领不同需求的市场。在拓展产品品牌的过程中, 宝洁公司将企业品牌与产品品牌相分离, 以宝洁公司的企业品牌和形象作为产品品质和形象的保证。因此, 企业品牌和产品品牌相互促进, 良性循环。宝洁中国公司与宝洁总部保持着高度的战略一致性。

2. 品牌本土化战略。

宝洁中国公司品牌战略的成功, 除了依赖母公司的品牌优势以外, 对母公司的品牌进行有效合理的当地化移植也是战略成功的必要条件。进行品牌的本土化战略要建立在充分了解中国消费者的消费心理和消费习惯的基础上。宝洁公司历来推崇消费者至上的原则, 为了深入了解中国消费者, 宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。宝洁对不同地区文化形态的深入理解, 是宝洁产品能在全球迅速推广的根本原因之一。

三、宝洁中国成长战略。

宝洁中国公司在不同的成长时期, 不同的市场环境中, 采取的品牌战略是不同的。

1. 以品牌战略为中心的成长战略的特征。

宝洁中国公司在中国的成长过程就是运用母合优势进行品牌本土化的过程, 因此, 宝洁公司的成长战略具有如下特征: (1) 在发挥品牌优势基础上, 通过合资与购并的方式完成在华业务扩张。 (2) 品牌战略和差异化竞争战略之间具有协同效应, 每一品牌都有明确的细分市场和目标客户群。在进入市场之初, 就对高端市场进行了市场渗透和品牌延伸。 (3) 收购中国本土品牌, 利用资源优势, 促使宝洁中国公司品牌本土化, 减少当地竞争对手对其带来的威胁。 (4) 宝洁中国根据市场情况分析, 进行权变的品牌延伸和缩减战略的选择。 (5) 企业品牌与产品品牌相互促进。

2. 实施成长战略的实现方法——合资与购并。

宝洁中国通过合资与购并的方法来降低成本和风险。宝洁公司既通过合资购并实现低成本的扩张, 也通过购并的方式进入新的领域或产品系列。打造完整的产品线。

3. 品牌缩减政策。

根据市场的竞争态势与需求变化, 宝洁中国公司有针对性的进行品牌整合。对于处于劣势的品牌, 坚决放弃。通过品牌缩减战略, 宝洁公司可以使公司的资源合理有效配置, 核心竞争力得以加强。并且本着对股东负责的态度, 使资本效益最大化。

四、宝洁中国公司的品牌战略管理

品牌战略需要品牌管理与之相协同。宝洁中国公司的品牌管理的主要特点是树立公司外部形象与优化组织内部管理相结合。

1. 注重公司的形象维护。

宝洁中国公司的成长发展过程中, 一直恪守“取之于社会, 用之于社会”的原则, 支持发展健康、环保、助残救灾等各种社会公益事业。并且在各类产品广告上注明近期慈善活动的情况。还利于社会, 体现了一个企业的社会责任感。

2. 注重内部管理完善。

宝洁中国公司的竞争优势, 很大程度来源于完善的品牌管理模式。而宝洁公司的品牌管理模式是建立在公司价值链体系的基础之上得。宝洁产品能够维持较高的价格和绝对优势的销售额, 和其产品质量和营销体系是分不开的。一方面严格的全面质量管理T Q M是其质量的保障;另一方面宝洁公司通过E C R (高效率之消费者回应) 系统及品类管理来对公司的供销系统和品牌管理, 提高公司内部对消费者的反应程度。

五、结论

宝洁中国公司的发展战略是以母公司品牌优势支持的成长战略。在过去的二十年里, 这个战略不仅取得了中国市场的巨大成功, 而且影响中国新一代消费者的消费偏好, 健康理念。宝洁中国公司的成长历程对现在许多正在成长期的公司是具有非常好的参考意义得。事实上, 除了战略, 在管理经验、渠道建设、物流开发等方面, 宝洁中国同样有着优秀的经验值得我们去学习和研究。

摘要：宝洁中国是众多涉猎中国市场跨国公司中的成功典范。宝洁中国公司利用母公司的品牌优势, 沿用母公司的多品牌战略, 成为中国日用消费品, 尤其是洗涤用品的市场领导者。所以, 分析宝洁中国的成长与发展战略是必要且具有借鉴意义。

关键词：宝洁中国,战略,战略管理

参考文献

[1]http://www.pg.com.cn/

[2]王立文等:现代项目管理基础[M].北京航空航天大学出版社, 2000

[3]赫伯特·A·西蒙:管理行为[M].北京:机械工业出版社, 2004

[4]张维迎《:博弈论与信息经济学》.上海人民出版社, 2003

[5]白光马国忠:跨国公司经营力[M].北京:中国经济出版社, 2002

[6]马杰王杰李淑霞:跨国公司经营战略学[M].哈尔滨:哈尔滨工业大学出版社, 2002

[7]胡建绩陆雄文姚继麟:企业经营战略管理[M].上海:复旦大学出版社, 1999

[8]成思危:中国境外投资的战略与管理[M].北京:民主与建设出版社, 2001

[9]ARROW A A跨国公司[M].北京:企业管理出版社, 1999

[10]赵曙明:国际企业管理总论[M].南京:南京大学出版社, 1996

SK中国的品牌成长 篇7

一个成功的企业,离不开一套成功的发展战略。

SK目前在中国取得的成就,显然与该集团崔泰源会长针对中国业务提出的三大策略有关:看准30年后的长期眼光;韩中双赢局面;China Insider(融入中国)。在融入中国发展的过程中,崔泰源甚至说, “对于中国事业的投资,即使失败也不会问责。”这样的企业家气度和前瞻眼光,无疑会带来中韩企业合作双赢的局面。

“相比中国市场,韩国市场容量有限得多。”即便是SK这样的“庞然大物”, 依然面临同样的发展瓶颈。因此,进军国际市场,更具体地说,进军以拥有巨大商业潜力的中国市场,成为SK集团海外战略的重中之重。

目前,SK集团在中国长期经营的主要业务有石化、能源、半导体以及服装等。通过这些领域的生产和销售,SK取得了令人瞩目的成绩,并积极看好中国市场的业务。

业界普遍认为,SK在中国取得的成就和SK集团崔泰源会长针对中国业务提出的三大策略有关:看准30年后的长期眼光; 韩中双赢局面;China Insider(融入中国)。

本土化致力于在中国打造另一个SK

事实上,早在中韩建交(1992年) 前,SK就已抢先涉足中国市场,在韩国国内企业里最先于1990年在福建开办录像带工厂,1991年得到许可,在北京成立分公司等。“中国市场规模在不断扩大,必将成为SK的一个主要市场,再加上SK的主营产业如能源化工产品以及半导体等,能够提供许多符合中国市场需要的产品。但由于中国技术力量的强化,一部分产品正在丧失竞争力,不过我们预期双方双赢的机会将会增多。以往也是如此,SK希望以中国本土企业而非外国企业的姿态立场开展在中国的事业。”SK集团公关部部长赵贤哲说。

SK将中国看作是SK全球化市场的中心。在中国事业发展的过程中,SK基于 “取之于中国,用之于中国,由中国人参与经营管理”(By China, For China,Of China)的理念,提出了“ChinaInsider”战略,致力于在中国打造另一个SK,并通过2010年成立的SK中国这一本土化措施,推进全球化进程。

“"China Insider"的含义不是指SK作为韩国企业在中国寻求发展,而是指SK要作为中国企业,与中国一起发展,成为和中国拥有同样基因的“中国的SK”,与中国经济共同繁荣发展。”赵贤哲表示, 正是这一战略推动了SK在中国的良好发展,也得到了中国政府和合作伙伴等社会各界的支持。

目前,SK在中国最大的投资是武汉化学项目,SK在石化领域和中国最大的石油企业中石化(Sinopec)联手,在武汉成立了重油提炼工厂(NCC),已于去年1月正式投产。公司名为“Sino-SK”。该项目被称为“武汉项目”,年产乙烯80万吨,聚乙烯(PE)60万吨,聚丙烯(PP)40万吨, 共计能生产250万吨的石化产品,是一项总投资额达3.3兆韩元的超大型项目。武汉乙烯项目也是1992年中韩建交以来两国企业在石化领域合作的最大项目。

项目投资在中国逾20年共投500多亿元

另外,在中国的城市管道天然气公司CGH中,因中国的环保政策支持,民营企业投资规模从第四名提升至第一名。而SK集团负责能源方面的子公司SK E&S持有其中15.56%的股份。受中国提倡使用天然气的政策扶持,CGH的用户数量从2004年的26.7万户猛增至2013年的1030.7万户,增幅约达40倍。SK在湖北武汉成立了“武汉SK E&S-赛洛燃气集团有限公司”,正积极拓展业务。

在信息通讯和半导体领域,2011年底,SK集团收购了Hynix(海力士),在无锡成立了SK海力士工厂。该工厂年产13.5万个300毫米芯片,并拥有20纳米级等在微细工艺方面的领先技术,在中国国内半导体市场占有率排名第一。

SK海力士于去年9月在中国重庆建成半导体后期工艺生产工厂,使其业务范围拓展到微细工艺方面,对该领域在未来的巨大需求做出了积极应对。SK方面表示,“中国是世界上最大的半导体市场,这种迎合当地市场需求的策略,大大强化了SK在中国市场的竞争力。”

汽车电池是SK的新一代主打产品,该业务也已在中国展开。受环境污染的困扰, 中国方面积极推广电动汽车,SK抓住这个有利时机,已抢先占领市场。2013年7月, 北京电控爱思开科技有限公司合资合同在京签约,新公司由北汽集团、北京电控公司、 SK集团三方共同组建,总投资约10亿元人民币。SK旗下SK innovation将独自向合资公司供应韩国瑞山工厂所生产的电池芯, 新合资公司将建设中国第一条全自动的模组生产线和半自动的电池包装配线,成为技术水平国际领先、服务及时可靠的动力电池组企业。现已完成公司组建,并于去年1月正式营业。

作为首批进入中国的韩国企业之一, SK在中国经历了二十多年的发展,累计投资500多亿元人民币,已拥有近100家子公司,中国员工超过1万人,业务区域遍布全国约40个地区。投资方向涵盖了石油、石化、ICT(信息通信技术)、物流流通等诸多领域。

未来发展要像中国企业一样开展事业

赵贤哲透露,针对中国市场,SK集团崔泰源会长也一再叮嘱并强调,“SK的中国事业需要以当地企业的立场以及展望未来的长远眼光来促进发展,”崔泰源会长甚至还说,“对于中国事业的投资,即使失败也不会问责。”

300万亿韩元(约合2767亿美元)是SK集团全球发展的目标,而中国则是其最重要的核心区域之一。2013年伊始,SK集团在 “有分有合3.0”集团核心经营哲学的引领下,进行了SK中国在组织架构方面的重大调整,进一步提高了SK的整体组织效率。

近年来,SK在中国大力推动本土化战略,提高中国高管在管理层中的比例。“对人事雇佣方面,SK雇佣的80%是中国人,甚至社长也不是从韩国派遣而是当地雇佣,目的是为了使企业更加中国化。”赵贤哲向记者表示。

此外,SK将集团所具备的技术和实力与SK分布在韩国、中国和世界各地合作伙伴的资源和力量有机结合在一起,在充分考虑了中国各地政府的政策和投资需求后,创建了新的商业模式和投资机会。

除前述支 柱产业外 , 女装品牌 “O"2nd”也于2009年打进中国市场,并以每年100%以上的速度增长,在上海、北京、杭州、南京等中国主要城市拥有73家店面。

同时,SK集团还以“攻心”策略积极帮助其海外业务进行拓展。在SK状元榜、 北京/上海论坛、SK幸福小学等原有的中国社会公益事业之外,SK又于2013年成立了SK幸福公益财团,这是韩国大企业在中国创办的第一家公益财团。

SK中国的品牌成长 篇8

正如某位学者所言,如今的通用如家道中落的贵猫,将一贯喜欢奢华生活的猫女儿继续养在家里,是个不小负担,有人想娶,自然是好事,所谓的门当户对,自古都是利益权衡的结果。破产的猫要嫁女儿,但没想到却是一个老鼠来上门提亲。

一个名不见经传的四川私企要把声名显赫的美国悍马收入囊中,暂且不论是出于何种目的,但可以肯定的是,四川腾中重工借收购悍马品牌的使用权、零部件的供应以及主要管理团队,将会迅速进入到中国汽车领域的一线。通过短时间内的资本并购,去完成一个实业需要几年甚至几十年去完成的品牌积累,这或许是老鼠大声喊着要“娶”猫的最大内驱力。借助通用和悍马的肩膀,迅速获得世界知名度,这是非常漂亮的低成本事件营销,借助通用宣布破产的大背景,迅速向外界宣称自己即将是悍马的新买家,并制作了专门的网站用于对此事的回应,同时出示与悍马达成的谅解备忘录,虽然没有法律效果,但至少是一张书面的信息,向大众出示了自己并购的证据。

一、饱受非议的中国式品牌挑战

先抛开一切争吵,用理性的头脑思考悍马这个品牌在消费者心目中代表了什么,这可能是腾中重工面临的最大的品牌挑战。假如腾中收购悍马确实是想利用这个品牌来赚钱的话,就必须正面对待这个问题。因为消费者的购买力是决定一个品牌能否生存下来的重要因素,那么悍马的机会在哪里呢?

中国人喜欢看表象,而悍马的表象——大而粗糙,很不符合中国人传统的审美观,这是很致命的一点,可以吓跑中国大部分的潜在消费者。而日本车在中国之所以受到中国消费者喜欢,就是丰田、本田等车企懂得中国消费者的心,知道中国人有一个根深蒂固的认知,就是喜欢外观美、内在朴质的审美观点。这就是丰田超越美国的通用、福特与德国的大众成为全球最大的汽车制造商的原因之一。

有人说看表象看不出真相,那就看内部——悍马是大型的机器,发动机消耗油量比较大。恰好全球有一个不可逆转的趋势,那就是能量紧缺,未来汽车发展大趋势就是发展节能与环保汽车了。

也许有人会认为腾中收购是志在全球,中国不是悍马的主要市场,但是看看通用,那么大的企业,连自己的美国都搞不定了,腾中重工凭什么去开掘全球市场呢?退一步讲,美国人也不会不懂品牌价值,相关的权威人士还参与进来忽悠,说这是中国车企最后的机会。以强势品牌横行全球,主导全球经济的美国一定会保护自己的品牌,而其战略意图此时已是昭然若揭。

二、中国企业品牌的全球化内涵

笔者认为,品牌战略的核心本质,就在于品牌的差异化和独特性,即珍贵、独特且不可模仿、难以替代。中国企业在经历了国内市场的千锤百炼逐渐成熟后,也开始了全球化经营战略和品牌战略的扩张,再加上全球经济危机的加剧,以及现阶段所面临的高库存的风险和压力,中国企业目前正面临着一个良好的品牌国际化契机。

(一)全球化品牌战略≠简单的海外市场拓展

真正意义上的全球化品牌战略是建立在全球化统一“大市场”的基础上,以重塑全球化品牌形象和品牌价值作为核心驱动力,从而带动企业整体战略和整体发展步骤上的协同,进行有效的全球化市场布局和拓展,最终带来企业整体系统的升级和发展,而不单单是收购兼并品牌或海外建厂等。

(二)全球化品牌战略≠简单的品牌形象升级

品牌的海外注册、创造子品牌或副品牌,或者像“国产悍马”这样进行已有品牌的海外传播和建设,这一系列的品牌建设不能简单等同于我们所说的全球化品牌战略。全球化品牌战略必须是在协同企业其他国际化战略共同实施的基础上,在整体的共同作用下,进行企业品牌的全球化建设,对企业品牌或产品品牌进行核心价值、品牌定位、品牌形象、品牌个性等方面的重新塑造。

(三)全球化品牌战略≠企业的国际化战略

国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射,但是全球化品牌战略阶段是在全球化市场的视野下打造全球性的品牌,并在个性化的区域市场中实施不同的品牌策略,两者并不相同。

三、中国企业全球化品牌战略下的成长之道

中国企业想要在全球化的市场中树立品牌,必然需要以强大的品牌势能作为驱动,带动企业其他战略步骤的协同,进而使得企业成为真正的国际性企业。那么,这种全球化品牌战略的实施到底如何带来企业的成长和壮大?毋庸置疑,是利用全球性品牌整合全球产业链,达成资源的合理配置。正如腾中收购悍马,真正决定成败的不仅是收购的价格,更重要的是并购之后,双方企业的价值能否得到有效保留和提升,因为品牌和管理需要考虑整体运作和文化层面的东西,整合难度相对较大。那么,像腾中这样的中国企业到底该如何实现它们的全球化战略呢?

笔者认为,重新打造一个品牌的关键在于解决好品牌的内外因驱动,这个才是腾中的当务之急。其实,纵观现今收购案例,无论是中国企业收购外国品牌,还是外国企业收购中国品牌,都鲜有成功的案例。特别是中国企业收购外国品牌,至今还没有真正成功的收购案例。这里面除了一些企业想急速扩张之外,关键因素还是对做品牌太过急功近利。顾客认知是品牌的外因,而品牌团队的驱动是品牌的内因。如何在消费者大脑中建立认知,解决这个外因,还必须靠这个品牌团队的内因来驱动。许多企业打造品牌不成功,不是搞不懂外因,就是缺少内因驱动。

(一)打造一支过硬的品牌团队

中国人一个很明显的特性,就是急功近利,总是梦想着一夜做大做强。而真正做好一个品牌的前提,必须有一个品牌团队。全球最大的电子商务门户阿里巴巴的马云,一直有“十八罗汉”;累创商业奇迹的史玉柱,从失败到成功,也一直有“四个火枪手”;不是他们的品牌团队,哪里会有他们今天的成功。

一个团队是否称得上品牌,不是自己说了算,要由市场来评判。在笔者看来,品牌是无形的,其核心在于社会公众对该团队的认可程度,而且这种认可要具有一定的普遍性,只局限于小范围内的,那也称不上品牌。一直过硬的团队,能够带来更加良好的品牌效应,比如团队的士气和凝聚力、团队伙伴的归宿感、使命感和责任感等等,都能够提升客户的认可度,从而增加品牌的知名度和美誉度。技能可以慢慢培养,比技能更重要的是观念和精神层面的东西,良好的团队建设给我们带来的正是这些难能可贵的财富。

(二)构建专属于悍马品牌的顾客认知

消费者大脑代表什么,即认知是品牌的外因笔者认为腾中应该抓住悍马这一品牌到底代表了什么特性来构建这种认知。在很多成功的汽车品牌中,有这样一条规律,那就是品牌必须在消费者心智认知中代表一个词,或者有一种特别的相关联。比如我们一说到奔驰,就有一个字“坐”,代表了“坐”的尊贵与声望;宝马也有一个字“开”,代表了驾驶的畅快与乐趣;俗话就有了“坐奔驰开宝马”之说。“坐”与“开”分别被奔驰与宝马占据后,沃尔沃又开创了“安全”,因为安全意味着可能呵护与关爱家人。那么留给悍马的是什么含义呢?Hammer是铁锤的意思,象征着野性、强悍、激情和动力,悍马品牌展示的是一种勇于探索、自由和奔放的精神,那么腾中能否给悍马以继续支持这种风格沿袭,还是另辟蹊径研发混合动力车型?这是值得深入思考的。

总之,在经济全球化、竞争日益激烈的市场环境中,企业要想立于不败之地,必须实施有效的品牌战略,进行品牌的维护与管理。