知识管理导向档案管理

知识管理导向档案管理（精选十篇）

知识管理导向档案管理 篇1

1.现行的档案管理模式的缺陷

1.1 灵活性差

现行的档案管理模式基本继承史料管理方式, 送来的资料就存档, 基本上是通过文字、图案记录在纸片上, 将档案变成了一个存放借取仓库。再者, 档案管理人员的观念相对死板, 阻碍了信息化档案的发展。工作人员只是将送来的档案整理、编目、排序、存放静态放置, 导致知识信息孤立、传递慢, 而在知识经济渗透到档案领域的今天, 这样的管理方式显然不灵活。

1.2 局限性大

按照现在的管理模式, 对于没有完结的文件以及动态的知识是不重视的, 对于档案的使用范围以及实效性是有限制的, 对于信息只是简单的整理信息的利用率是低下的, 这些对档案的管理方式都有悖于现代开放性的知识经济环境, 无法适应时代潮流, 最终只能成为一个冗余的部门。

2.知识管理导向档案管理的优势

2.1 利用率高

首先, 知识管理下的档案管理人员素质提高。知识管理以原有的档案信息管理平台作为跳板, 强化了员工的数据分析能力和思维能力, 提高了管理人员计算机操作、网络及数据通讯技术水平, 把档案管理人员从一个“看门者”变成了“信息中介”, 懂得在最适当的时机与上级沟通, 在需要分工合作的时候与其他部门通力完成, 最终实现知识共享。其次, 档案资源结构多样化。档案不再局限于纸质稿。随着软盘档案、多媒体档案、声像档案等档案的形式多样化后, 单位的各个部门可从这个开放性的电子资源直接搜索关键字, 即可获得档案资源, 而且电子档案可重复利用, 加快了档案重保存向重利用的发展脚步, 大大提高了档案的利用率。

2.2 易激发潜在知识

一个档案库就像一个知识库, 知识库强调的是开放性、交互性, 但是除了教导档案管理人员手中的显性资料, 还有在其他工作人员中巨大的隐性资料, 表现为工作经验教训等, 正像库珀说过员工的重要性就体现在工作人员之间用一些秘密的知识合作, 共享知识, 孕育出新的知识。知识管理下的档案管理可以通过实名制贡献资料获得内部工作者的认同赞扬来激发员工为单位奉献潜在知识, 也可通过外在奖励, 如红包、奖金、员工股份等获得潜在知识, 只有让知识库变成一个有活力的河流, 才能促进发展、不断进步。

3.知识管理导向档案管理注意点

3.1 提高安全性、技术性

电子当然虽然快捷方便, 循环使用能力强, 但信息储存实体和信息使用流程也存在危险性。档案人员应做好库房安全措施, 密切注意档案安全和保密性。很多档案的建立是为了业务的处理, 业务档案有客户需求、满意度和与之相关的内部机密。对于档案管理人员, 应该明确职责与纪律, 做到工作有力, 程序严谨、运转灵活。同时, 也应当加强档案行政部门业务指导、后续监督等, 重视对档案管理人员的技术培训, 定期训练其科技知识学习、逻辑思维能力、强大的学科背景, 不仅能提取档案中有效信息, 还能聚变爆发新知识, 产生新思维。

3.2 加强知识产权保护

在知识经济时代, 最重要的无疑是智力财产。首先, 领导人要看到隐性知识的重要性, 没有隐性知识的利用, 生产活动就没有创新。其次, 如何保护知识产权和档案管理创新是相互影响的, 单位可制定行政措施、惩戒手段来激发员工知识创新, 风险隐性资源实现知识共享。而资源共享也正是知识管理的最终目标。

4.知识管理导向档案管理意义

档案管理对于任何单位来说都是重要的, 是单位健康发展的必要条件, 是激发员工积极性, 提高员工工作质量的源泉。知识管理是档案信息管理的高级阶段, 它不是简单地继承传统史料档案管理法, 而是以人为本, 对其进行科学分析、系统提取重要信息, 增加新的信息储存, 提高档案利用价值, 为单位发展走向提供参考。它是一种智能化管理, 能够实现档案的现代化, 满足时代发展需要。

结束语:

知识管理下的档案管理是一个全方位多角度的新型管理模式, 在这种模式下, 可以摒弃传统档案管理的机械死板, 可以激发创新新知识, 把知识库变成一个活力源泉。新型管理模式将以人为主体, 把知识相关资源重新整合、提取有效信息, 对单位核心竞争力起着不断改善作用, 对单位发展起长足作用。但由于投入资金大、成本高等多方因素, 这种模式并没有被所有单位重视。只有认识到知识管理的优势和对其长远发展的巨大推动作用, 才能将档案管理推向新台阶。

参考文献

[1]蔡伟丽.基于知识服务的档案管理模式研究[J].办公室业务, 2014, (1) :77.

[2]王敏.档案管理中知识管理的应用探析[J].华章.2014 (08)

知识管理导向档案管理 篇2

所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理首先要解决几个问题：

（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

二、结果导向与过程导向之争

结果导向与过程导向的绩效管理方法之争由来已久，到目前为至也是难分高低，许多企业由于在思维形态的不同导致企业在发展上的风格大不相同，企业文化的差异巨大，这两种导向方式都有成功的案例。

结果导向与过程导向皆有其长短处，结果导向对管理者的管理水平相求相对简单化，能够在短时间内集中一些资源，通常能在短期内看到效益，特别是在企业面临巨大财务压力或重大危机时，结果导向可能产生较好的财务报表。结果导向不足之处在过于重看短期结果，容易忽略企业长期利益，时间长久后易积累一些无法弥补的过失，例如：企业内部个人或部门追求结果最大化，导致企业管理系统失灵或低效，内部推诿扯皮现象严重。结果导向通常被生产导向或产品导向的企业所采用。

过程导向注重过程对结果的影响，管理中要求更加系统化，对管理者的能力要求较高。它往往能起到高瞻远瞩的作用，企业的未来发展潜力较大。缺点是见效慢，可能要在较长的周期后才能看到绩效。如果较长时间内未见效可能让企业主和员工.投资者丧失信心对企业发展产生不利影响，但过程为导向的管理方式渐成为一些优秀企业的主流，过程导向通常是以客户为导向的企业采用。例如丰田公司与戴尔公司是各自行业中的骄子，他们的经济效益都是在行业中领先的。成本的压缩是提高经济效用的有效方法之一，企业传统的方式是通过压低采购成本的方式来获取。这种方式往往不一定能够产生预期的效果，因为采购部门通常是以结果为导向，谁的元件价格低就购买谁的，往往造成前端生产成本下降，而后端的生产管理成本上升（供应商不能及时备料造成企业生产线时常停滞等料生产，无形中增加了人力资本与固定资产的投入）。也可能造成质量不稳定造成导致后期维修成本上升，通常是成本上升部份超过成本缩减部份。而像戴尔丰田一类公司更看重过程导向，他们在采购元件时不仅看重供应商提供的直接价格，也看重供应商的其它价值如：减少质量成本与速度成本。它们不仅关注成本的控制，更看重成本投入后的增价。企业有着十分精密的生产流程，高度重视消费者的需求细节，并有效的组织生产出个性化的产品，不仅能更快速的满足消费者的需求，也大大降低了生产与销售成本。

三、从结果导向到关注过程的绩效管理转变

绩效考核一直以来都是用于企业战略层层分解，实现压力传递，促进企业业绩增长的有效手段。无论是从BSC还是KPI，传统的绩效管理都更关注绩效结果是否达成。但是随着企业的发展，管理者更关注下属的工作细节，随之而来的，绩效管理的指标设定也开始越来越关注过程性指标，有些企业更加推崇痕迹管理，这一点在财务岗位和销售岗位更加明显。随着CRM的引进，销售人员的工作不仅仅是看销售业绩，更加关注对销售预测和客户关系管理等，关注过程指标的绩效管理营运而生。

“有好的过程，可能会有好的结果，没有好的过程，有好的结果的可能性很低，有好的过程，而没有好的结果必然有其客观的原因。”

四、新绩效管理方法

竞争导向的品类管理 篇3

对于品类管理，不少企业的理解还是相对简单的产品分类管理，即根据销售数据统计和市场形势变化，相应调整产品系列和品种。

但产品分类管理只是在被动地应付市场竞争，往往以产品本身的属性来划分，如高档产品、农村产品、渠道产品等，已经不能适应日益激烈的竞争了。

与传统的产品分类管理相比，品类管理是站在竞争战略高度而建立的产品群管理模式。它既是竞争战略的具体体现，又能为检验和调整竞争战略提供决策基础。

因此，有什么样的“竞争战略”，就有什么样的“品类管理”。企业要明确自己的竞争需求，搞清楚以下两个问题，才能明白参与竞争到底需要什么产品。

第一：我自己在哪里?

这是一个品牌定位问题。也许是一种偏好，中国企业在品牌定位时普遍“好高骛远”，总是喜欢不切实际地把自己定在非常理想的位置上。

以葡萄酒为例，几乎都定位为“高档品牌”，而且还是全国范围的高档品牌。市面上不难发现售价仅有十几元人民币一瓶的葡萄酒居然也号称“高档品牌”，还“源自”法国或意大利等世界著名葡萄酒产地，真有点儿“堂吉珂德”式的幽默。

其实，无论是产品品质、经济实力，还是企业资历，都难以支撑这样的品牌定位，缺乏让消费者认可的理由。它们中的绝大多数还只是区域品牌，将来也还是区域品牌。因此，企业要用现实标准衡量自己，在能力范围内定位品牌，切忌“虚高假大”，做一个“区域特色晶牌”更适合大多数中国企业。

第二：竞争对手在哪里?

对手不是一个模糊的概念，而应是自己非常了解、对自己的业绩影响最大的晶牌。中国企业要不是没有明确的对手，要不就是瞄准远强于自己的品牌。

企业应该选择离自己最近但市场业绩高于自己的晶牌作为对手。这样的对手是鲜活的、现实的，企业通过努力，可以在较短时间内追赶上。

在区域市场，对手可以是张裕、长城这样的大品牌，也可能是一些名不见经传的中小品牌。企业若以区域市场为重点，那么对手在全国市场有多大品牌知名度并不重要，重要的是集中资源在区域市场实现突破，击败对手。

渠道竞争策略是目前的主要依掘

品类管理是企业竞争战略的体现，并不是一句空话。

仍以葡萄酒为例。中国葡萄酒市场还未成熟，主导竞争的并非品牌，而是渠道。有数据表明，至少80％～90％以上的消费者并不了解葡萄酒，不知道如何鉴别其品质，购买时受终端促销人员的影响大，甚至根本就没有自己的选择，被动消费现象比比皆是。

因此，渠道竞争策略对葡萄酒厂家最重要，品类管理应该围绕满足渠道竞争需求来进行(其实，葡萄酒只是中国消费品的一个缩影，渠道竞争主导着很多产品的市场竞争，如家电、日化、饮料等产品)。

1．产品组合策略的根据，在于渠道组合策略。

渠道组合很大程度上决定了产品组合。区域竞争的首要考虑，就是对手的渠道策略和销售状况，选择什么渠道、用什么产品去攻击对手，因此企业应向不同渠道供应不同产品，甚至供应不同经销商的产品也不要一样。

拥有近百年历史的D牌葡萄酒，其规模和实力难以与张裕、长城抗衡，但其产品品质却是世界公认的亚洲一流水准，在懂酒人土中口碑很好。于是，D将四星级以上酒店作为主渠道，以高质高价击败众多的国内外对手，赢得众多高端消费者的青睐，成为北京等地四星级以上酒店中最畅销的葡萄酒品牌。

2．明确不同产品的角色。

一个有效的产品组合，应具备四种角色的产品，分别是形象产品、销量产品、利润产品和阻击产品。

形象产品最能代表品牌形象，往往在系列中档次最高，用以支撑品牌形象，是产品线中的旗手。例如，很多葡萄酒品牌都拥有自己的顶级产品，动辄数百元，甚至上千元。它们的主要作用是展示品牌形象，真正卖出去的并不多，企业也不会对其有销量方面的要求。需要注意，形象产品切忌定位过高，与同族产品距离太远。

销量产品是畅销货，但不一定带来利润，其主要任务是提升品牌的市场占有率，提升品牌影响力，扩大市场规模，分摊生产管理成本。

利润产品用来获取主要利润，价格较高，但不要太高(中档偏上)。

阻击产品专门打击对手，往往是针对竞争品牌畅销货的低价产品，削弱对手的优势产品，一般都不以利润为目的。

当然，有时很难区分销量产品和利润产品。果真如此，那就恭喜你了!既有销量保证，又有利润保证的产品是最佳产品，能使企业利益最大化。

实用的品类管理模式

很多国际知名企业都拥有成熟的晶类管理模式，这是多年摸索和积累的结果，我们应当借鉴，但绝不能照搬，毕竟，不同企业的战略目标和管理能力不同。以笔者对国内企业的了解，提出以下建议：

保持“枣核”阵形

以形象产品、阻击产品为两端，销量产品和利润产品为核心组建产品团队。销量和利润产品是主要构成部分，二者数量应占总数的80％以上，而形象产品和阻击产品应控制在20％以内。

采用“渠道+角色”的品类管理架构

渠道主导着今天的竞争，不同的渠道实际上就是不同的细分市场。因此单纯以价格档次区分产品，就容易把企业带人无利可图的恶性竞争沼泽。

品类管理最好以渠道为主线，根据渠道重要性的不同，配备不同的产品系列，再根据对手的情况制定价格带，按不同的角色进行划分。这是以利润为导向的划分方法，

实施品类管理，重点不是每个价格档次产品的市场表现如何，而是每个产品是否胜任所扮演的角色。

强调每一个产品的目的性

不是推出的每一个产品都能直接创造利润，但每一个产品都应该有存在的价值和意义。而很多企业研发新品时不仅没有非常明确的目的，而且缺乏帮助新品顺利导入市场的配套措施，如渠道推广、促销等。新品糊里糊涂地“出世”，悄无声息地“亮相”，最后又被无情地淘汰。

在商超，常常可以看见一些产品没有任何作用，却长时间占用货架。对企业而言，这无疑是一种损失。

严格控制品种数量

品种越多，品类管理的难度越大。有的企业为了避免或减少经销商冲突，不是从销售管理上下功夫，而是采用产品区隔方式(而非目标消费者区隔方式)，放纵品种数量急速膨胀，不仅品种繁杂，而且库存积压严重。

要知道，不同的产品完全可能因为目标消费者相同而自相残杀。只要有竞争，肯定有失败者，市场才不管这个失败者是敌人还是自己人。

及时转换产品角色

在竞争过程中，不同角色的产品会因为满足竞争需要，或适应竞争结果，出现角色变化现象。如原有畅销品A随着对手推出新品而滞销，企业可能会针对竞品价格，降低A的价格，然后推出新品B取代原先A的位置，A的角色就从利润产品转换成为阻击产品了。

数据采集从终端开始

品类管理要求以精细管理为基础，对企业粗放的管理水平提出了更高的要求。数据采集不仅要延伸到销售终端，而且要及时更新(最好以天为更新周期)。同时，数据要同时覆盖渠道和库存。

建立竞品动态数据库

关注竞品是必做功课，但很多时候还停留在口头上，突出表现为对竞品的关注不系统、不连续，只是停留在非常原始的观察水准上。没有竞品数据档案，依靠记忆、感觉做对比分析，怎么会有说服力?!

实行专项管理

品类管理是一项复杂而长期的工作，应安排专人负责，专项管理。规模大的企业可以考虑设立专门的管理部门；规模较小的则可在销售管理部门设立专门的管理岗位。

创新导向的知识管理战略过程 篇4

1 创新导向知识管理战略过程模型

研究将知识管理战略过程分为五个阶段, 即:确定企业宗旨和创新目标、知识管理战略分析、知识管理战略选择、知识管理战略实施和知识管理战略评估, 如图1所示。

确定组织宗旨和创新目标阶段, 企业应当明确自己的产品和服务范围是什么、今后在哪些方面进行创新、创新目标是什么?只有确定好组织的宗旨和创新目标, 企业在进行知识获取时才有目的性, 不会在信息的海洋中迷失方向。

知识管理战略分析阶段, 组织应认真分析内部已经存在的知识和创新所需要的知识, 绘制连接知识与战略的知识地图, 并通过知识差距分析, 明确自身的知识优势和知识劣势。知识管理战略选择阶段需要明确知识管理的战略目标, 明确哪些知识管理活动是重点。根据自身知识优势和劣势, 将各种知识管理战略与业务战略进行匹配, 选择一个真正适合企业发展的知识管理战略。知识管理战略实施阶段企业通过建设相关基础设施、采用知识管理技术、运用知识管理机制和各种知识管理方法确保知识管理活动的实现。知识管理战略评估阶段运用适合于企业的知识管理评估方法, 有效地评价企业所采用的知识管理战略效果, 指出需要调整和改进的地方。

2 知识管理战略分析

知识和战略是密切相关的, 一方面, 一个企业应当明确自身所掌握的知识和对知识的利用程度, 据此识别最好的产品和市场机遇, 做出有利于企业发展的战略决策;另一方面, 一个企业所拥有的知识以及知识应用能力限定了它能够选择的战略。这需要企业必须做知识管理战略的分析, 具体包含以下工作:

2.1 知识分类

不同类型的知识需要采用不同的知识管理战略, 目前, 与知识管理战略选择相关的分类主要有两种。一种的是根据知识的隐性和显性特征, 把知识分为隐性知识和显性知识[3];另一种是根据知识的竞争力或价值, 把知识分为核心知识、高级知识和创新知识[4]。

2.2 绘制连接知识与战略的知识地图

根据知识的类别和知识与战略、知识与知识之间的关系创建知识地图, 帮助企业建立具有可防御性和竞争性的知识定位。知识地图是动态的, 随着时间的推移, 今天的创新知识会变为明天的核心知识, 因此, 知识地图也需要不断调整。

2.3 知识差距分析

根据上述知识地图, 企业可以分析出制定的战略目标所需要的知识与它实际拥有的知识之间的差距。知识管理战略需要尽可能地消除企业在关键流程中的知识差距, 平衡知识开发和知识利用的水平。

2.4 企业知识的SWOT分析

SWOT分析可以帮助企业分析出自己拥有的独特知识, 以及其形成的竞争优势和欠缺的关键知识形成的劣势, 从而帮助企业准确定位自己的知识管理战略。

3 知识管理战略选择

知识管理战略选择是将各种知识管理战略与业务战略、创新需求和企业未来发展目标相匹配的过程。这需要明确组织的知识管理战略类型, 确定选择标准并作出选择。

3.1 常见的知识管理战略类型

知识管理战略类型可以根据知识类型、知识开发策略和核心业务活动进行划分。根据知识是否易于存储、传播, 是否可以提炼而独立于知识开发者、可以将知识管理战略划分为可编码化战略和个性化战略[5], 可编码化战略强调企业对知识的整理和存储, 个性化战略强调了人才的重要性。根据知识开发策略, 即:企业是在原有知识上进行改进提升, 还是开发新的知识, 可以把知识管理战略分为探索型战略和拓展型战略。相对来说, 探索型战略更具有突破性和创新性, 易于建立新的竞争优势。基于核心业务活动可以将知识管理的战略分为四种模式:注重知识系统化、常规化和标准化的事务模式;注重整体性与协调性的集成模式;注重组织学习和集体创新的协作模式;以及注重依赖于专家能力的专家模式[6]。其中, 专家模式依赖个人的能力, 因此, 这类企业需要采取激励手段吸引人才、留住人才。

3.2 确定知识管理战略选择的标准

在进行知识管理战略选择前, 企业需要思考以下一些问题:企业想如何运营、需要哪些知识、拥有哪些知识、知识差距有多大、竞争对手拥有哪些知识、企业的学习能力如何、竞争对手和该行业的学习能力如何、目前最新的战略是什么、是否存在战略差距、目前知识战略是什么等。这些问题在知识管理战略分析阶段就应当得出结论, 但在知识管理战略选择阶段, 应当重新确定问题结论, 然后根据企业的宗旨和创新目标, 制定选择知识管理战略的标准。只有根据自身知识状况制定的选择标准, 才能确保知识管理战略的有效性。在制定的标准中, 要注重知识管理战略必须与业务战略协调一致, 因为企业的业务所形成的战略环境会趋动和影响知识管理战略。

3.3 选择恰当的知识管理战略

企业应该根据自身的特点和拟采用的竞争战略, 选择相应的知识管理战略, 这需要考虑以下一些问题:企业主要依赖于显性知识还是隐性知识、企业提供的是标准化产品还是个性化的产品、企业知识差距的大小、企业业务之间的依赖程度与业务的复杂度等。

4 知识管理战略实施和评估

知识管理战略的实施过程中, 需要优化整合企业现有和拟开发的业务活动, 将知识管理战略融入到技术、组织机制和业务流程中, 配合企业的管理机制和激励机制, 确保员工的参与和实施的有效性。知识管理战略评估是将实施现状和成果与战略目标相比较, 衡量企业知识活动的效率和效果, 发现问题, 提出改进建议。知识管理评估的方法和工具多种多样[7], 如知识管理成熟度模型 (KMMM) [8]、平衡积分卡 (BSC) 、MAKE的德尔菲法、知识受益指数 (KPI) 、知识管理评估工具 (KMAT) 、知识管理诊断工具 (KMD) 等, 这些工具对知识管理的评价结果, 都能够从不同的方面反映出知识管理战略的效果, 为知识管理战略的改进提供指导建议。

参考文献

[1]许晓明, 龙炼.论企业的知识管理战略[J].复旦学报 (社会科学版) , 2001, (3) .

[2]付玉, 袁林.企业战略的新选择——知识管理战略[J].价值工程, 2005, (12) .

[3]Ikujiro Nonaka.A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation[J].Organization Science, 1994, (5) .

[4]Zack.M.H.Developing a knowledge Strategy[J].California Management Review, 1999, 41 (3) :45～48.

[5]Morten T, Hansen.What’s Your Strategy for Managing Knowledge[J].Harvard Business Review, 1999.

[6]和金生, 张雄林, 刘宏伟.知识管理战略研究初探[J].科学学与科学技术管理, 2004, 9:31～36.

[7]佟贺丰.知识管理评估方法综述[C].第五届软科学年会论文集, 2005.

知识管理导向档案管理 篇5

1.承接企业战略与执行力的核心战略管理工具。以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁,将企业愿景和中长期战略规划具体化、数量化为经营计划和预算目标,通过目标和经营责任的全方位、逐层级分解落实,确立各级预算责任主体的努力方向和行动标杆,引导各级组织及全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。

2.战略实施保障工具。通过构建系统高效的全面预算管理体系,完善战略目标传导、分解机制和资源整合、配置体制,实现既定目标在企业内部各条线与层级的有效落地和贯彻实施。通过完善以价值为导向的经营业绩考评体系,发挥绩效考评的引导功能和激励约束机制,促进企业专注于价值创造,着眼于可持续发展,保障既定战略目标的达成。

3.经营过程管理工具。通过制定并追踪经营计划和预算、强化生产经营分析、实施关键业绩指标过程预警、结合 ERP 进行预算实时分类控制、完善预算执行问责机制等方法,从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程,及时进行预实偏差剖析和运行状况诊断,为经营决策提供有力支撑,提高经营管理活动的预见性和把控能力。

4.资源协同整合工具。基于全面预算管理内在的统筹协调功能,以战略导向和业务计划为出发点,通过统一的预算管理平台,实现企业内部成本费用、投资、资金、人力、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调,建立面向客户的前后台联动、上下级互动机制,将专业管理与预算管理紧密结合,实现职能衔接与流程贯通,提高有限资源的配置效率和使用效益。

二、全面预算管理目标模式

W集团全面预算管理的目标模式是:统一搭建以企业价值管理为核心,以“战略规划—预算制定—执行控制—业绩分析—绩效考评”为内容的全过程闭环数字化管理体系。

1.企业战略是全面预算管理的前提。缺乏发展战略的有效指引,预算极易陷入“数字游戏”的误区。通过全面预算实现对企业战略的具体化和数字化,树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念,充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。

2.科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。编制全面预算的过程,是一个立足当前、谋划未来的过程;是一个精细管理、科学运营的过程;是一个明晰策略、配置资源的过程,也是一个落实责任、强化执行的过程。它是全面预算管理得以推行并有效运转的基础。

3.预算执行管控是全面预算管理的关键。通过落实预算执行控制的责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节,理顺预算执行控制的操作流程,实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。

4.绩效考评是全面预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明高效的业绩考评体系,完善组织和员工绩效评价与激励制度,建立严格有效的考核执行机制,发挥业绩考评明晰导向、保障执行以及过程激励的作用。

三、全面预算管理组织机构

健全的组织保障是全面预算管理职能得以有效发挥的重要前提。经过探索和实践,W集团确立了集团、省、地市公司三级全面预算管理体制,明确了各级预算管理组织机构及其职责,完善了预算组织工作方式和运作机制,确保通过全面预算管理平台实现全集团预算资源的统筹调配。

1.“纵横结合”的预算管理组织架构。纵向设置了集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构,负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实;横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台,贯穿前后台各专业线管理职能,实现对资源的“一点牵头、统筹调配”。

2.全面预算管理机构设置及职责界定。集团全面预算管理委员会是集团公司预算管理的最高权力机构,行使预算管理决策权和监督权,成员由集团领导班子构成,总裁亲自挂帅。分支机构全面预算管理委员会负责本级机构预算管理工作,由“一把手”担任主任。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的常设办事机构,负责预算管理日常工作,组织经营计划及预算制定,统筹配置各类预算资源,跟踪预算执行状况,提交生产经营分析报告,实施经营业绩考核。办公室主任由公司CFO担任。办公室下设经营、投资、财务、人力、采购等若干预算工作组和生产经营分析工作组,由相关专业部门领导及核心预算管理工作人员组成并保持相对稳定,负责处理相关专业预算事宜,进行各板块协调运作。

3.运作机制。(1)议事规则。全面预算管理办公室主任定期召集预算管理例行办公会,分析、通报、研讨预算管理有关问题,对于重大、突发或临时性预算事项,需预算管理办公室两个及以上工作组商议的,由相关工作组提议预算办公室召集临时会议。(2)统一平台。各预算工作组在全面预算管理办公室的统一协调下,统筹配置资源,确保集团整体利益最大化。

四、全面预算管理核心环节及其特点

(一)全面预算制定

1.经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。经营计划是预算编制的先导和基础;预算是经营计划的量化体现;保障计划是经营计划的有效支撑并引导预算资源的合理配置,着力解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔接、相辅相成,必须协调好相互间的关系。

2.经营计划及预算质询机制。经营计划的可行性和预算的合理性是经营目标达成的基础和前提。为确保下属机构经营策略与公司战略及目标任务有机契合,并与预算资源有效匹配,W集团建立了自上而下的经营计划及预算质询机制。全面预算管理委员会专门组织经营计划及预算质询会,由上级领导班子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询,其他机构班子成员全程参与,共同分析内外形势,沟通经营策略,就计划任务和预算目标达成共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全面预算模式得以切实贯彻,同时领导亲自质询、机构广泛参与保障了计划预算的严肃性、公允性和透明度。

3.“两下一上”的预算编制流程。为提高全面预算编制效率,优化目标确定机制,W集团实行“两下一上”预算编制流程。即:集团通过多维度对标分析测算,提出各分公司预算目标指导区间,设置高、中、低档目标方案,匹配不同的预算资源配置方案,配套不同的绩效考核基准值及计分规则,引导分公司结合自身实际合理确定预算目标,鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益;分公司参照集团目标指导区间,结合当地经营环境、自身优劣势和经营计划策略,进行目标方案选择,提出预算目标草案上报集团审批;集团进行整体评估与平衡后,将审核通过的最终预算方案批复分公司执行。该预算编制流程较为有效地避免了总分公司在预算目标确定上的博弈与讨价还价。

4.多维度对标分析与测算。为提高预算目标确定的科学性与合理性,推行多维度对标分析机制。一是面向内部,开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比公司等多方面的综合分析和对标测算,深入分析业务目标可行性并匹配相应的资源。二是面向市场,开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析,有针对性地提出经营策略和应对预案,提高预算目标的合理性。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作,将成本定额成果应用于资源配置决策过程,提高预算的科学性和精益化水平。

(二)预算执行分析与控制

1.实行月度生产经营分析制度,建立关键业绩指标预警机制。通过月度生产经营分析会议及经营情况通报,及时进行生产经营情况跟踪分析与总结,对比预实偏差,进行关键业绩指标实时预警,深入剖析偏差成因,适时调整经营策略,采取行之有效的解决方案,有针对性地实施纠偏调整,确保实际执行不偏离预定轨道。

2.强化预算执行保障机制。一是建立过程指导机制。强化预算执行过程管控,集团对预算执行问题比较突出的分公司进行重点指导与跟踪,帮促查找原因、解决问题。二是建立动态资源调配机制。集团逐月分析各分公司预算执行进度,建立预算资源动态调配机制,强化总部控制力,确保整体目标的达成。

3.建立清晰的前后台关系与联动机制。发挥全面预算统筹协调作用,前台面向市场、面向客户,明晰营销和产品策略,明确收入保障支撑要求;后台强化资源协同与管理协同,为前台提供全方位的支撑保障。通过全面预算,建立面向市场的前后台联动机制,将集团的管理重点集中到以全面预算为依托的生产经营主线上来。

(三)经营业绩考核评价

1.“三结合”经营业绩考评制度。W集团考评制度的核心内容概括为“业绩指标考核与综合绩效评价相统一、考评与任期考评相结合、考评结果与奖惩机制相挂钩”的“三结合模式”。一是基于确保预算目标达成和引入横向竞争机制的考虑,建立了目标考核与绩效评价相结合的经营业绩管理模式。通过预算目标考核提高经营业绩保障能力,确保既定战略目标达成,同时,引入综合绩效评价机制,通过财务状况、市场拓展、资源利用效率等方面的指标对分公司综合绩效进行多维度评价,发挥绩效评价的评判、引导和诊断功能,促进分公司形成自我加压、相互赶超的内在竞争机制。二是基于兼顾短期目标与长远利益,引导企业可持续发展的考虑,建立了考评与任期考评相结合的考核评价模式。结合任期考核,实行部分绩效奖金延期支付,避免分公司在竞争压力下,片面追求当期利益的短期行为。三是基于“数字说话、业绩至上”的经营理念和“业绩上、薪酬上,业绩下、薪酬下”的收入分配观,建立了考评结果与奖惩机制相挂钩的激励约束模式。将经营业绩考评结果与分公司班子成员风险年薪的兑现和分公司整体人工成本的核定清算紧密挂钩,保障收入分配的业绩导向和责权利的统一。

2.强化正向引导和激励机制。采取“综合业绩考评+专项激励”的模式,完善经营业绩管理体系。围绕“创新发展”主题,突出价值导向和现金流管理,发挥专项奖励办法的正向激励作用,建立创新发展奖励、价值贡献奖励、资产经营专项奖励等激励制度,促进业绩目标实现和经营管理水平提升。

知识管理导向档案管理 篇6

关键词：人力资源管理实践；知识管理导向；企业绩效

全球一体化的格局不仅加快了人类经济生活国际化的进程，还加快知识经济时代的到来，世界各国人民之间的交流越来越开放。当今企业的必争领域主要体现在以下几个方面：人才、信息、资金、知识等，当企业认识到传统的经营理念已经不能满足企业的发展需要之时，企业就需要创新的管理模式来推动企业发展，优秀的人力资源管理模式和知识管理导向是促进企业发展的源源不断的动力。

一、相关概念

（1）人力资源管理。人力资源管理就是按照以人为本的思想指导，根据经济学理论，通过招聘、培训等方式使得企业员工具有熟练的业务操作能力，满足企业发展的要求，保证企业正常运作的企业管理活动。（2）知识管理。知识管理是指在企业内部建立一个人文与技术兼备的知识系统，通过信息与知识的整合和配置，实现知识的不断更新和最优配置，企业的知识管理能够帮助企业在诡谲多变的商场上做出正确的决定，应对市场变迁的要求。（3）企业绩效。企业绩效的是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。企业绩效作为一个多维变量是通过财务绩效和非财务绩效两者共同衡量。

二、知识管理背景下的人力资源管理

知识经济背景之下企业的竞争力通过表层体现在企业所拥有的资源数量，商业竞争能力和企业文化体现。企业竞争力的里层表现形式体现在企业内部不断优化创新管理模式，企业的核心竞争力则体现通过企业的知识资源量、管理水平以及核心文化的管理上。

（1）人力资源和知识资源之间的关系。人力资源和知识资源两者是企业形成竞争力的关键因素，人力资源和知识资源两者互相牵连、关系紧密，两者之间有着千丝万缕的联系，在评估的时候绝对不能将这两者进行单独的分析和对比。在企业的建设进程之中要不断的引进先进的知识资源，吸引优秀的人才，营造良好的企业氛围，建立完善的人力资源以及知识资源管理机制。（2） 人力资源管理实践与知识管理导向之间相互作用。企业的人力资源和知识资源是形成企业竞争力形成的必要条件，企业的人力资源和知识资源两者关系紧密，不可分割，所以人力资源管理实践和知识管理导向两者也是密不可分。（3）知识管理导向依靠人力资管管理实现价值。人力资源管理部门可以通过源源不断地往知识管理部门输送人才，以保证知识管理部门的资源达到最优化，实现知识管理部门稳健发展的目标。企业的人力资源部门还可以和知识管理部门相互合作开展企业文化宣传活动和专业技能培训，这有助于营造良好的企业文化氛围，还可以提高企业员工的文化素养、专业知识技能以及增强企业员工之间的凝聚力。

三、人力资源管理实践对企业绩效的影响

（1）企业员工的招聘和培训对企业绩效的影响。企业招聘工作能力和责任心强的员工，对企业的生产效率产生了积极的影响，企业能够通过培训使得员工具备专业操作技能，迅速融入企业的工作环境之中。企业培训的量化考核，能为员工提供很好的内部晋升机制，从而激发员工的工作热情，达到提高企业绩效的目标。（2）奖惩机制对企业绩效的影响。奖惩机制对企业绩效意义重大，对于表现好的员工要给予薪资奖励，企业员工通过薪资衡量自己对于社会所做贡献的多少，这种方式有利于满足员工的自尊心，也能够激发员工的工作热情，还能减少企业的人才流出，为企业的人力资源工作节约成本，对于违反企业规则的员工，毫不犹豫地给予适度的惩罚，这样能够有效降低员工继续犯同样错误的概率。

四、知识管理导向對企业绩效产生的影响

企业知识管理是以知识为核心的不同于信息管理的通过知识共享来实现的企业管理活动。企业的知识管理的终极目标是体高企业的绩效。企业通过现代信息技术，可开发专业知识资源，提高员工利用知识资源的能力。企业的知识管理，能够有效提升企业的创造力，为企业的创造力提供成长的沃土，创造力作为企业核心竞争力的重要体现形式，能够推进企业的现代化进程，不断提高企业的经济效益。

结束语：综上所述，仅仅依靠优秀的人才不能实现提高企业绩效的目标，知识管理可以作为媒介，使得人力资源与企业绩效联系起来。企业知识管理水平决定了企业知识的开发利用程度和效果。企业的知识管理可以通过提高企业的知识开发和利用程度，来优化人力资源配置，也能通过对企业竞争力的影响间接影响企业绩效。人力资源管理则可以提高人力资源管理水平，调整企业知识管理结构，来提高企业绩效。

参考文献：

[1] 蒋建武，赵曙明.战略人力资源管理与组织绩效关系研究的新框架：理论整合的视角[J].管理学报.2007（06）

知识管理导向档案管理 篇7

在内部审计历史的长河中, 审计模式的发展大致可以分为四个阶段财务审计阶段、业务审计阶段、管理审计阶段和风险导向内部审计阶段。虽然风险导向内部审计是在管理审计上发展起来的, 但这两种审计模式都有各自鲜明的特征。为了了解两种审计模式的异同, 本文从以下几个方面对二者进行比较。

二、产生背景、目标和范围的比较

1、产生背景的比较

管理导向内部审计是以证实和评价企业内部被审计人的内部控制制度及其执行的健全、有效性并提出有针对性地强化内部控制的建议为前提, 针对被审计人内部控制的薄弱环节, 确定进一步审计的范围、重点和方法, 并予以实施的一种审计模式。企业风险导向内部审计则是以审计风险的分析、评价为前提, 根据审计风险的大小, 选定审计的范围、重点和方法, 并予以实施的一种审计模式。而审计风险不仅受到企业固有风险因素的影响, 又受到内部控制风险因素的影响, 管理审计虽然也对内部控制的风险进行评估, 但主要是从总体上进行评价, 没有把被审计人的各方面的管理经营风险纳入审计范围并作为重点来评价。因而, 对由此导致的风险即审计风险问题, 也没有予以足够的关注。尽管管理审计和风险导向内部审计都要运用内部控制, 都要考虑审计风险, 但二者却属于两种不同的审计模式。

2、内部审计目标和范围的比较

管理导向内部审计模式以评价被审计责任中心的内部控制制度及其执行情况为重点, 尽管对内部控制的风险 (即薄弱环节) 也要评价, 但主要是泛泛地对内部控制进行评价, 没有把被审计人的各方面的管理 (经营) ) 风险作为重点来评价。因而, 对被审计人的风险即审计风险问题, 也没有予以足够的关注。而企业内部风险导向审计模式, 内部审计师不但要评价被审计人的内部控制的风险, 而且要评价产生这些风险的各个环节和因素, 即, 风险导向内部审计模式很重视对管理 (经营) 风险产生原因和要素的分析, 还要求内部审计师要将被审计责任中心放在大的经济甚至政治、文化环境中, 从构成被审计责任中心内部控制系统的各个要素方面, 对审计风险进行分析、评价。只有这样, 审计师才能正确地识别风险因素, 制定审计方针、策略, 确定进一步审计范围、重点和方法, 才能确定从何处收集和怎样收集审计证据、收集哪些性质和类型的审计证据、收集多少审计证据, 进而提出正确的审计结论和有效防范管理风险的建议, 帮助被审计责任中心管理当局有效履行其风险管理方面的受托管理责任。

三、内部审计程序及方法的比较

1、内部审计程序的比较

审计程序, 包括审计的计划阶段、审计的准备阶段、审计的实施阶段和审计的报告阶段, 各阶段的具体内容随着审计种类不同而有所不同。不同审计模式下的审计程序也有所不同。

(1) 管理审计的审计程序

第一阶段, 初步调查、评估审计风险。

第二阶段, 初评试审, 进行实质性测试。

第三阶段, 实施审计, 认定问题, 取得充分证据。

第四阶段, 总结回访, 实现最大化的预期审计目标。

(2) 风险导向的审计程序

风险导向内部审计是一种新型的审计模式, 它通过识别和评估影响组织目标实现的各种系统性风险和非系统性风险, 对内部控制的设计是否健全, 关键控制点执行是否有效, 控制薄弱的环节、治理改进措施的可行性等提出认定。2001IIA《内部审计实务标准》对风险导向内部审计的程序分为以下阶段:

(1) 编制审计计划

审计计划是指审计人员完成各项审计任务, 达到预期的审计目标, 在具体执行审计程序之前编制的工作计划。

(2) 选择被审计者

选择被审计者是贯彻风险导向审计计划的第一步, 将审计计划中审计目标、范围、审计方案、资源几个重大内容高度统一起来, 这是内部审计风险导向的最具体体现。

(3) 审计目标与测试

内部审计活动总的目标是“评价并帮助改进机构的风险管理、控制和治理系统” (IIA《标准》2100—工作性质) 。

(4) 审计发现与审计报告

在审计工作中内部审计师要确定哪些情况需要采取纠正行动, 那些与规范或可接受的标准之间的偏离被称为审计发现。审计报告是审计小组提供给管理当局惟一可见的有形产品, 审计部门的业绩也主要取决于审计报告的质量。

(5) 后续审计

风险是决定后续审计本质和范围的重要因素。风险越大, 后续审计的范围就可能越广。后续审计应该将注意力集中于最严重的或潜在的问题上, 对一般事项的后续审计可仅限于询问和简短的讨论。

从上的分析可以知道, 管理审计模式首先评价企业内部控制制度及其执行情况, 然后根据评价结果来针对内部控制的薄弱环节, 确定审计的范围、重点和方法并予以实施。风险导向内部审计模式则首先借助对固有风险和控制风险的分析来确定影响被审计责任中心经营目标的重要因素和检查风险, 接着确定下一步审计的重点、范围和方法, 然后予以执行。

2、审计方法的比较

(1) 管理审计的基本方法

(1) 内部控制评价法

首先, 从了解内部控制着手, 利用问卷调查法、流程图法将了解的内部控制结构描述出来, 然后运用穿行测试对其健全性、有效性进行测试并做出评价。

(2) 审计取证的技术方法:查阅法、调查表法、核对法、观察法、询证法、分析性复核法、抽查法。

(2) 风险导向内部审计的基本方法

(1) 风险评估

风险评估是风险导向内部审计的重点, 在评估风险时融合了企业风险与审计战略, 使内部审计所选择的对象更加针对企业高风险的领域, 从而提供更相关的、有价值的服务。风险识别是指借助于各种分析方法, 完整地辨识出风险的来源和所在。这些方法主要有:政策分析法、制式表格法、财务分析法、流程图分析法、实地检视法。

显然, 仅仅运用一种或两种方法是没有办法全面识别企业所面临风险的。因此, 内审人员在评估时要充分、合理地利用各种风险识别技术, 来确认企业所面临的风险是否得到了最大程度的暴露。

(2) 内部控制自评 (CSA)

内部控制自评要求内部审计人员与被审计部门管理人员组成一个小组, 在内部审计人员的帮助下, 管理人员对本部门内部控制的恰当性和有效性进行评估, 然后审计人员根据评估结果指出因内部控制中存在的缺陷而给企业生产经营所带来的风险, 并提出审计建议, 最后由管理者实施。

(3) 实施控制测试

控制测试是对内部控制结构了解的基础上, 为了确定内部控制结构政策和程序是否有效执行而实施的审计程序, 目的是通过对内部控制测试, 取得适当的审计证据以支持较低控制风险估计水平。然而, 现代审计对内部控制的研究和评价范围, 己不再像以前只局限于内部会计控制, 它己发展到了对相关控制环境的审查。

(4) 实施交易业务实质性测试

测试的目的是决定被审计单位的交易业务是否经过适当的审批, 是否在日记账中作了正确的记录和汇总, 是否正确地过入明细分类账和总分类账。该测试是以交易和业务循环为测试对象, 主要重视账户的借贷方发生的金额。

(5) 实施余额的详细测试

余额详细测试是直接获取有关账户余额的证据, 而不是从构成余额的借贷方取得证据。它为余额的真实性、准确性提供合理保证, 或确认其中的货币性误差。余额详细测试的有效性与所执行的特定程序或所取得的证据类型有关。

(3) 对两种模式审计方法的比较

由于企业内部审计资源有限, 各种管理决策、业务活动、内部控制等都属于内部审计的范围, 在一年之内, 内部审计活动不可能涵盖所有的范围。而管理审计仅以内部控制测试为基础实施审计很难将审计风险降至可接受的水平, 因此在评估现代内部控制过程的充分性和有效性时, 风险导向内部审计采用了与传统内部审计不同的逻辑顺序:“目标—风险—控制”, 通过风险自我评估、控制自我评估等方法, 在评估风险时还融合企业风险与审计战略, 确定企业的高风险领域, 并结合企业内部控制的实际情况, 促使内部审计所选择的对象主要针对企业的高风险领域, 以提供更相关、更符合管理层和董事会需求的确证信息, 并促使把风险降低到可以接受的水平。从而帮助企业建立、实施并完善ERM, 同时提供咨询服务, 还促使组织所有成员参与E R M。

四、结论

本文通过对管理审计与风险导向内部审计的比较, 得出的主要结论是:风险导向内部审计是在管理审计的基础上发展起来的, 二者一脉相承, 有许多共同之处, 但又有各自的优缺点和适用范围。本文在肯定了风险导向内部审计的先进性时, 不等于对管理审计的简单否定, 事实上, 二者各有优劣。我们应根据被审计单位的情况选择适合的审计程序和方法, 以将内部控制的风险降至可接受的水平。从而管理风险、抓住机会以实现企业目标。这必将对我国审计理论界和实务界产生重大影响。

摘要：由于世界形势的巨大变化和审计环境的重大变迁, 各国审计理论和实务发展很快。如果没有对这些新情况进行比较研究, 我们就很难对它们形成正确和全面的认识, 更谈不上吸收和借鉴。因此, 只有及时根据变化了的情况作深入的比较研究, 才能达到我国面向21世纪审计发展和审计教育等方面不断吸收和借鉴国际先进经验的客观需要。

关键词：内部审计,管理导向,风险导向,比较

参考文献

[1]、严晖.风险导向内部审计整合框架研究[M]北京:中国财政经济出版社, 2004

[2]、王光远.有效利用风险评估合理分配内部审计资源[J].财会月刊, 2002 (10) :3-4

[3]、张坤李嘉明周和生.风险管理与内部审计[M].北京:化学工业出版社, 2004

价值创造导向预算管理的运行 篇8

关键词：价值创造,企业,预算管理,存在问题,重要性,对策

►►一、现代企业预算管理存在的问题

一直以来, 企业均将预算管理工作放在诸多工作的首要位置, 并且企业每年均投入大量的人力、物力以及财力进行完善企业预算管理, 经过多年的努力, 其各大企业均在预算管理方面取得了一定的效果, 并大大的推动了企业的发展, 但其在企业预算管理过程中还存在着诸多的缺陷, 具体表现在以下几个方面:

1.缺乏完善的预算管理体系

缺乏预算即主要体现在预算缺乏明确的战略目标、预算管理思想缺乏科学性与合理性以及执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施三点, 首先是预算缺乏明确的战略目标。明确的战略目标为企业管理的有序进行指明了正确的发展方向, 我国现代大多数在企业预算目标制定上还有待加强, 即过渡的重视于短期目标的设置, 忽视了长期目标, 并且在其预算管理的目标设置上严重偏离了企业发展战略;其次是预算管理思想缺乏科学性以及合理性, 预算管理思想为企业实现各方面的预算管理顺利高效开展提供了理论指导与依据, 目前, 我国部分企业在其预算管理中尚未引入总预算的理念, 且预算管理思想单一缺乏整合思想。最后执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施, 有效的考核与激励机制为实现企业预算管理正常有序进行提供了基础保障, 我国现行各大企业尚未采取配套的奖惩措施, 并且更为制定有效的激励机制, 使其现行的企业预算管理缺乏有力的保障。

2.现行企业预算流于形式

现行企业预算管理流于形式主要表现在预算管理制度、预算监督管理机制以及执行预算管理考核与激励机制等方面, 即各大企业虽建立起了完善的相关制度, 但其在运用上力度较弱, 往往使其有效的制度成为一纸空文, 久而久之, 使其企业的预算流于形式。

►►二、预算管理在企业经营活动中的重要性

1.预算管理为企业提供了绩效评价标准

预算管理是加强和完善内部控制的重要组成部分。并且实现企业预算管理有便于对企业各部门实施量化的业绩考核以及奖惩制度, 同时, 企业预算管理为企业各部门实施各项经营活动提供了规范化保障, 为企业又快又好的发展打下了坚实的基础。

2.预算管理有利于促进各部门之间的交流与合作

现行企业预算是指企业各项经济活动开展前期, 率先进行预算有利于企业整个价值链之间的互相关系, 避免了一些不良现象的发生, 有助于各部门之间的协调, 同时, 实现企业的全面预算管理还有利于充分调动企业各部门以及各级员工的工作积极性以及自主性, 为不断推进企业的可持续发展打下坚实的基础。

3.企业预算管理有助于降低企业的经营风险以及财务风险

企业的经营风险以及财务风险是现行制约企业健康良好发展的两大障碍, 长期以来, 对我国各大企业的发展产生了严重的负面影响。基于企业预算管理是建立在企业计划的基础之上, 因此, 有效的企业预算管理不仅仅有利于推进企业各项计划高效有序完成, 而且还有利于企业避免走盲目发展之路, 以此可以最大限度的降低经营风险以及财务风险。

►►三、推行价值创造导向的企业预算管理的有效对策

1.建立健全的价值创造导向预算管理考评体系

健全的价值创造导向预算管理考评体系是我国各大企业预算管理的重要组成部分。目前, 我国尚未建立起完善的预算管理考评体系, 因此, 现阶段内, 我国各大企业迫切需要建立起完善的预算管理考评体系, 实现我国预算管理考评体系的不断完善, 应始终坚持价值创造和价值增加原则、公平公正原则、可控性原则以及分级考评原则为理论指导, 同时, 在传统企业预算管理考评体系的基础之上, 结合国内外的先进的预算管理经验与知识, 按照现行企业的发展需求与特点, 制定出适合本企业发展的预算管理考评体系。

2.打破传统企业预算流于形式的不良现象, 切实将企业预算各项机制落实到位

传统企业预算流于形式的现象严重制约了企业的可持续发展。因此, 现阶段内, 打破传统的企业预算流于形式的不良现象, 切实将企业预算各项机制落实到位已是迫在眉睫, 故而, 这就需要现代企业严格执行企业预算管理的各项机制即预算管理制度、预算监督管理机制以及执行预算管理考核与激励机制等等, 切实充分发挥出以上有效机制的应有功能, 为实现企业预算管理工作以及企业的又快又好发展奠定坚实的基础保障。

3.建立价值创造导向的预算执行控制环节

预算执行控制是围绕预算目标对企业的实际经营活动的运作情况偏离目标进行管理的一种过程。更为本质的说就是以既定的预算目标为控制依据, 对企业价值活动进行有效地检查和监督, 并对预算目标以及预算的执行结果进行分析和比较, 及时发现和处理偏差的过程。预算编制好了, 只能说明企业的预算结果已经在字面上得到体现。要让预算发挥其自身功能, 就是必须让企业的价值活动围绕预算进行开展, 否则就不会产生预算预期的作用。

价值创造导向的预算执行控制目标或者控制标准不再局限于利润的最大化或者成本的降低, 而是着力放在企业经营管理效益的提升和企业价值增值上了, 追求预算数据的内在本质——企业管理水平和作业活动创造价值的能力分析上面。控制对象不再笼统的以职能部门为中心, 而是沿着价值或者作业层次的逻辑直接追溯到价值创造活动本身, 着重于对企业当中最直接产生价值的细胞单位, 也就是具体的作业。控制的方式上实现在信息技术条件下的实时控制, 不仅仅是在事后的一种反馈控制。控制信息的形式方面不单独局限于会计计量下的成本利润信息, 而且应包含时间、实物以及价值量等指标。

4.建立价值创造导向的预算考评环节

预算考评在价值创造导向的预算管理循环中式最后一个环节, 它起着承上启下的作用。一方面能够总结企业组织在预算期内的工作成效, 包括企业所有员工在预算期的工作成绩和不足, 并要针对企业员工预算期取得的成果进行适当的奖惩。即对预算期企业各级员工的工作业绩或者预算业绩进行计量。另一方面由于预算管理的不间断性, 可以对下一期的预算管理提供一定的指导。

预算考评的真正实质有两个方面:一是对预算引导下各级管理者管理绩效的考评, 实质上是一种业绩评价。预算本身是企业对未来一年内生产经营活动的计划安排, 企业上下通过一年的努力是否实现了预定的目标。通过对企业各级人员业绩或者工作成绩的计量之后, 最主要的问题是对企业做出贡献创造了价值的人员进行奖励, 以此激励他们不断地为企业做贡献, 保证企业的价值随着时间维度的发展不断得到提升和增值。二是预算本身工作体系的考评。这一工作通常容易被忽视。前者是对企业的管理者和员工一个科学评价和考核过程, 并由此对他们进行激励, 体现企业管理的人本思想;后者主要着重于预算制度的建立和完善方面, 从制度经济学的角度讲, 这也是一种价值创造的手段, 因为制度的有效执行, 可以减少沟通管理的成本, 起到一种无形中让人自动遵循的效果, 而不一定要由上级直接领导来维持预算的正常进行。

►►四、小结

综合以上所述可知, 近年来, 世界范围内各大企业越来越关注于企业的预算管理工作, 与西方发达国家相比, 我国各大企业在预算管理方面还存在着较大的差距, 并且我国现行的各大企业在预算管理方面存在着诸多的缺陷即主要表现在缺乏预算以及企业预算流于形式等等, 以上种种现状是源于传统企业预算管理基础之上, 因此, 这就需要我国现行各大企业以价值创造和价值增加原则、公平公正原则、可控性原则以及分级考评原则为理念中心, 结合国内外先进的预算管理经验与知识, 根据现行企业的发展需求与特点, 制定有效的优化措施即打破传统企业预算流于形式的不良现象, 切实将企业预算各项机制落实到位以及建立健全的预算管理考评体系等等, 进而, 确保我国各大企业能够立足于国内外其他企业之上。

参考文献

[1]朱玉红.企业财务目标:利益相关者利益最大化——基于博弈均衡理论视角[J]财会通讯, 2009, (03)

[2]汪星, 卜华.基于价值创造的企业整合预算模式初探[J]财会月刊, 2008, (27)

知识管理导向档案管理 篇9

一、建立以风险为导向的内部控制体系的必要性

所谓以风险为导向的内部控制是指以风险识别和风险评估为基础, 继而对内部控制的全过程进行再分析、设计和实施, 目的是降低风险以实现企业的既定目标。目前我国只有少数与国际接轨的大型企业在实践中树立了风险意识, 理解了内部控制与风险管理内在统一性, 初步建立了风险识别与风险分析系统。而大部分企业仍只注重整体资源的统筹分配及资金的日常管理上, 对风险管理依然认识不到位, 这使得企业在激烈的竞争环境中与国际上成功的企业相比仍处于劣势。因此, 加强以风险管理为导向的内部控制, 是提升企业管理水平和经营绩效, 建立现代企业制度的重要途径。

二、风险管理控制存在的问题

(一) 风险管理意识淡薄

企业缺乏风险意识和系统的风险管理能力。主要表现在以下两个方面:一是风险往往是瞬时出现或间断性发生的, 导致管理者对风险管理经常会忽略或偶然意识到了才进行突击管理, 平时管理并未将其作为日常管理活动之一;二是企业缺乏对风险进行系统全面的分析, 很少进行定期的复核和再评估, 从而大大降低了企业适应环境变化、管理风险和规避风险的能力。

(二) 风险管理理念参差不齐

我国风险管理人员的风险管理理念存在明显的滞后性, 往往跟不上业务发展速度和风险管理环境变化的步伐。在风险管理的具体实施过程中, 未针对不同种类的业务、不同地区的现状分别实施符合其特点的风险管理, 而是统一操作, 这样一来对于跨区经营尤其是跨国经营的企业不能很好控制业务风险, 新的风险还容易随之产生。

(三) 缺乏独立的风险管理组织

在企业的内部控制中, 风险管理职责分散, 缺乏专门的风险管理部门。不同部门内部所出现的风险, 一般由不同的部门自行负责处理, 这种分散管理有时还会让有些风险因无人管理而陷入真空状态。因此, 由专门部门或人员来协调、控制风险的管理方式, 容易使企业统一风险管理战略和政策, 高层管理者也能及时了解企业所面临的整体风险状况。

三、风险管理预警机制不完善

风险预警是指通过事先确定风险监测指标, 由内部控制部门进行追踪监测, 对监管对象可能出现的风险, 及时发现、及时向上级有关部门及风险部门传输预警信号, 并提醒采取相应的对策措施, 提前做好防范和化解风险的工作过程。建立企业风险预警系统, 其目的在于:在风险尚未影响企业生产经营之前, 通过风险预警, 风险管理机构及上级有关部门能实时跟踪并重视风险苗头, 便于对风险主动采取化解措施, 使已形成或即将形成的风险得到适时、稳妥地化解, 以避免企业经营业绩出现大幅波动。

四、完善以风险为导向的内部控制对策

风险管理要求企业按照既定的经营战略, 通过内部控制制度对一般风险进行常规化控制, 对系统风险利用风险识别及分析技术, 寻找出业务风险点, 并采取有效应对方法来化解风险。企业风险管理一般以预防为主, 对企业管理高风险区域需经常进行检查, 以便及时发现、及时转嫁、化解风险。总之, 以风险管理为导向, 对内部控制制度要从以下几个方面进行完善。

五、积极培育企业良好的内部控制环境

控制环境是内部控制的核心, 也是其他四个内控要素存在的基础。企业若想改善内部控制环境, 首先需建立健全公司治理结构, 以保证内部控制能顺利运行。而内部控制顺利运行还取决于良好的内控氛围。因此, 营造良好的内控氛围需做好以下三方面工作:首先, 必须加强管理层内部控制意识, 改变以前意识淡薄的现状, 使内部控制成为管理层的自觉行为。其次, 内部控制还必须做到全员培训到位, 使全体员工认识到内部控制不再是管理层的事, 内部控制与他们息息相关。最后, 要倡导企业文化, 强化企业责任感和使命感, 将企业员工的思维方式、思想理念与其实际工作行为能统一和融合, 在员工内心能形成一种企业目标的实现是自我价值实现的观点。

六、完善企业风险评价体系

企业面临的风险具有很多不确定性, 对于这些不确定性因素, 企业应通过风险评价体系来进行风险管理, 为以后消除、化解风险提供依据。企业进行风险评估, 首先要明确、识别风险目标。对那些影响企业目标实现的风险, 通过评估风险可能会产生的影响程度, 积极采取有效的应对措施, 才可保证企业按既定目标实现。因此, 企业内部控制必须建立风险评估机制, 最大限度避免或降低各种财务风险和经营风险, 使企业经营管理过程能持续健康发展。

七、强化风险控制活动, 建立完善的风险控制机制

为加强风险管理能力, 应建立责、权、利相统一的风险管理机制, 各级对风险权限之内的风险应严格控制, 谨防越级控制, 并将风险管理成效与管理层的绩效考核相结合, 进行利益约束。企业进行风险控制, 尤其要注意对可能发生的重大风险进行动态监控, 提前制定应急预案, 这样才可根据风险变化随时调整措施, 以提高风险应对能力。

八、加强内控信息管理与沟通

良好的内控信息管理与沟通可以让企业员工明确自己在内控体系中的位置及所承担的职责。有效的沟通可以让员工在其操作业务时, 一旦有非预期的风险事项发生, 可以及时采取行动, 并能及时向上级汇报。而自上而下顺畅传递信息, 可使管理层的意图及时传达给企业每位员工, 为其准确地履行职责指明方向。

九、加强内部控制监督

内部控制监督是对内部控制过程及结果进行全过程、全方位的监督。对其控制过程进行恰当的监督, 是贯彻落实内部控制的有力保证。在内部控制监督中, 内部审计是实现控制活动成败的关键。因此, 企业应建立相对独立的内部审计机构, 内部审计的作用也不再局限查错纠弊, 而是拓展了内审的领域, 它不仅可以监督企业内部控制的执行情况, 还可以在日常工作中监督评审内部控制的总体效果。

总之, 建立健全以风险管理为导向的内部控制制度, 有利于平衡效益与风险, 提高企业经营管理水平, 使风险管理融入到企业业务发展的各个环节, 达到内部控制与风险管理统一融合, 真正实现内部控制闭环管理。

参考文献

[1]汤蓓国.有企业建立以风险为导向的内部控制体系研究[J].财政监督, 2010 (6) .

知识管理导向档案管理 篇10

知识观的企业理论将企业的各种具体生产与管理活动都抽象为知识共享、知识创新、知识获取、知识应用等知识活动, 其中知识共享被认为是关键的知识活动 (芮明杰、陈娟, 2004) 。知识型员工是企业知识最重要的载体, 也是企业知识共享过程中的主体, 从根本上说, 正是知识型员工的知识水平和其参与企业内部知识共享的意愿决定了企业的竞争力和竞争优势, 他们是真正意义上的企业财富的源泉。但是在实际中, 知识型员工已经习惯于将其在工作中建立的关系网、积累的资料和获得的经验视为部门或个人财富的一部分, 拒绝拿出来与他人共享。建立由知识型员工组成的知识共享机制显然是企业管理过程中很重要的组成部分, 同时也是难度最大的部分。因此, 针对知识共享导向下知识型员工的管理进行一定的程度的探讨, 以激发知识型员工的知识共享热情与知识共享意愿, 是具有一定的现实意义和理论意义的。

二、知识共享和知识型员工的内涵

1. 知识共享的概念

Hendriks指出知识共享是一种沟通的过程, 他认为知识不像商品可以自由地传递, 当一个人向别人学习东西共享知识的时候, 自己也必须有一个知识重构行为。因此, 知识共享涉及到两个主体:知识的拥有方与知识的需求方, 知识的拥有方以演讲、写作等形式提供知识, 而知识的获取方则必须察觉到知识的这种表达, 并以模仿、倾听或阅读等方式来认同, 理解这些知识[1]。

N ancy则提出另一种观点, 他认为共享就是使人“知晓”, 将知识分给他人, 与对方共有这种知识, 它的极至是整个组织都“知晓”此知识[2]。Seng e认为, 知识共享与信息共享有所不同, 知识共享不仅仅是一方将信息传给另一方, 还包括愿意帮助另一方了解信息的内涵并从中学习, 进而转化为另一方的信息内容, 并发展个体新的行动能力[2]。

从以上各位学者对于知识共享的论述中, 我们可以看到由于标准、角度的不同, 各位学者对知识共享的界定也有所不同, 但总的说来, 主要有四个观点:沟通的观点, 学习的观点、市场的观点、知识互动的观点。综观国内外文献, 出现频率最多的主要有两种观点:一种是市场的观点, 持这种观点的人一般着重于企业知识共享具体运行机制的构建[2];另一种是将知识共享看作是企业通过各种方式在最佳时机、最佳地点、以最合适的形式, 将最合适的知识传递给企业中最合适的成员的过程, 持这种观点的人一般着重于企业内部知识管理系统的构建, 强调信息技术的运用[4]。

2. 知识型员工的定义

20世纪50年代, 管理学大师彼德·德鲁克率先提出知识型工作者 (know ledg e w orker) 的概念。这一术语在得到全球广泛认可的同时, 对于其定义人们却展开了激烈的争论。就目前来说, 关于知识型员工这一概念, 主要有三类较为典型的定义[5]:第一类是从工作内容的角度来加以探讨, 此类观点将主要从事信息处理的人员称为知识型员工;第二类定义是从工作方式的角度切入的, 此类观点将工作方式作为判断知识型员工的着眼点;知识型员工的第三类定义是从工作性质的角度切入的, 这类定义认为知识型员工是从事知识型工作的人。持此类观点的学者力图用评判指标来辨别知识型工作, 进而定义知识型员工。

针对以上有关知识型员工的定义, 本文侧重于讨论企业中的非管理层知识型员工, 管理思路和方法都是针对这些员工的特点提出的, 研究所考察的对象都是从事技术工作的员工。虽然管理人员也是知识型员工, 但管理工作和技术工作在技能和心态等方面有较大的差别, 而且管理人员要通过别人的努力实现目标, 所以文中提出的管理思路和方法虽然也可能适用于管理人员, 但主要针对非管理层的知识型员工。

三、知识共享导向的知识型员工管理过程中存在的问题

1. 管理层管理理念落后

目前就世界优秀企业的管理实践来看, 国外的一些企业在促进知识型员工进行知识共享方面取得了一些成功的经验, 这些是非常值得我们去借鉴的。他们早已认识到在促进知识型员工进行知识共享时, 要满足知识型员工在经济收入, 个人成长、工作自主性、个人成就等方面的需求的重要性。因此, 这些企业在组织环境、制度环境的改善方面做出了积极的努力。然而, 国内企业界的管理层对于知识型员工区别于普通员工的真正原因并不十分了解, 对人力资本范畴较为陌生。从而造成, 他们没有在制度安排上让知识型员工参与企业的价值分配, 更没有通过企业的激励制度设计对知识型员工进行知识共享所付出的人力资本进行充分补偿。

2. 对企业的核心竞争力缺乏正确的认识

伴随着时代的发展, 核心竞争力对于企业适应不断加剧的竞争压力, 保持自己的竞争优势的重要性已经被企业界所广泛认同。通过国内外学者的研究和世界优秀企业的管理实践, 我们可以发现, 一个企业的核心竞争力就是该企业内部员工的学习能力, 也就是员工对所面对的市场的消费趋势和消费习惯的把握能力。因此, 一个企业的核心竞争力的构建并不是一劳永逸的, 需要不断地改进和完善。而这些工作的进行, 必须依赖于知识型员工和其所拥有的知识。所以, 企业要获得持久的竞争优势, 建立自己的核心竞争力, 就必须拥有较高人力资本的知识型员工, 并促使其不断将其拥有的知识在企业内部进行共享。但是长久以来, 我国企业对核心竞争力的认识比较模糊和片面, 往往把生产能力、销售渠道数量、技术等一些硬件作为企业的核心竞争力来认识和培养。而对内部的文化、知识型员工的管理等一些软件在企业发展中的重大作用, 则没有给予足够的重视。

3. 未根据实际情况对企业文化进行改进

我国几千年的文化积淀, 使我国企业中“官本位”思想比较浓厚, 尤其在国有企业中这种思想表现的更为明显, 其在员工身上则体现为相对保守、中庸及崇尚权威的行为观念。在传统企业内部, 往往是论资排辈, 年轻人必须要在基层进行长时间的锻炼, 即使他们可能拥有较高的工作能力。在员工报酬方面, 忽视个人贡献, 岗位级别和工龄成为收入分配的重要依据, 这就导致了一些知识型员工的收入低于普通员工的情形发生。尽管我国市场经济体制建立后, 引入了“按劳分配”的制度, 但是传统的思想仍在影响着企业的实践。并且, 国有企业的一些管理制度对现阶段的民营企业还具有一定的示范效应, 这也是目前我国企业在知识共享导向下对知识型员工的激励普遍乏力的重要原因之一。我国企业的上述行为, 事实上是基于西方经济学中“无私人”的假设, 它否认了人作为“理性人”可能存在追求自我利益最大化的本性, 忽视了人的需求的区别, 这种不恰当的人性假设的借用造成了我国企业在知识共享下对知识型员工激励的低效、无效甚至负效。

4. 资金投入不足

知识型员工激励手段包括物质激励与精神激励两个方面, 精神激励固然重要, 但仅靠它是不够的, 只是单纯的荣誉激励, 不配以物质激励会造成知识型员工荣誉感的淡化。知识型员工的行为或工作动机产生于他的某种需要和欲望, 知识型员工总把自己努力的过程看作为获得某种相应报酬的过程。在现今市场经济条件下, 知识型员工的价值主要靠其经济收入来体现, 必须把知识型员工的贡献与待遇切实结合起来才能体现其能力的高低。然而, 物质激励必然产生激励成本。我国很多企业近年来由于发展的需要和经济效益不佳, 导致在知识型员工激励方面没有足够的资金投入。同时, 随着我国劳动法规的不断完善, 使企业在人力资源改革过程中付出的成本越来越大, 例如, 退休金的支付、下岗员工安置等, 使企业资金付现的压力加大, 限制了企业用于知识共享导向下知识型员工激励的资金投入。

四、知识共享导向的知识型员工管理的建议

1. 采用柔性管理

知识型员工与一般员工的显著区别是他们具有创造性。他们凭借自己的知识和灵感, 灵活地处理各种可能发生的情况。同时, 他们的工作是复杂的思维活动, 难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况, 其脑力性的劳动不受时间和空间的限制, 自主性、自发性强。因此, 给予知识型员工相对充分的授权, 以及工作方式和工作时间的自主性有利于知识型员工的创造性活动, 也使知识型员工有一种被信任感。所以, 为保护知识员工的创造性, 在既定的组织目标和自我考核的体系框架下, 必须在相应的激励制度上进行特殊的安排。建立一个充分授予知识员工更多自主权、更多参与企业决策与管理活动的权力分享型的组织结构。

2. 满足知识型员工的尊重欲

知识型员工具有较强的获取和应用知识和信息的能力, 这些能力提高了他们的主观能动性, 使其常常不按常规处理日常事情。在和这些人员进行交往时, 传统的等级管理体制无法产生效果。因此, 必须要树立“以人为本”的管理理念, 对知识型员工进行人性化管理, 营造一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围, 使管理者与被管理者之间形成相互尊重、平等的关系。增强企业对知识型员工的凝聚力和亲和力, 达到人才的聚集和人心的凝聚, 使知识型员工的积极性和创造性得到最大程度的发挥。

3. 建立知识资本参与企业剩余价值分配的激励制度

按照我国的国情, 知识资本产权是知识经济条件下对知识型员工价值的一种最大的尊重与认可。当在对促进知识型员工进行知识共享的激励制度安排时, 分享企业的剩余索取权仍然应该是一种重要的选择。应承认知识共享过程的每一项, 每一个人所付出的劳动和时间的成本与价值, 使知识共享传递链上的每一位应用者和再创造者都有相应的回报。从而, 就激励了每一位原创知识的人或参与知识共享并主动应用知识创造价值的人, 形成了良性循环。

4. 满足知识型员工的成长需要

以往的实践已经证明, 人的潜能是无限的, 只要加以开发, 人就能够通过学习掌握新的知识、新的技能, 并在受激励或自发状态下发挥出这些能力。所以, 为了保证具有巨大潜能的知识型员工能够持续地为企业创造价值, 企业应该关注其个人成长, 在工作过程当中, 给予知识型员工成长的机会。培训与开发是一条重要途径, 培训与开发的目的是使知识型员工不但要熟练地掌握现有工作岗位上所需要的知识和技能, 还要使他们了解和掌握本专业或行业的最新科学技术动态, 跟上知识更新的步伐。这样不但可以增强他们的创造力, 而且还使他们具备终身就业的能力。因此, 组织激励应该尽可能地创造与之相一致的环境, 体现在激励制度安排上, 就是要建立一种学习型组织, 通过建立共同的愿景, 以及组织与个人共同成长的机制, 最终实现组织与个人的共同成长。

五、结语

现代社会, 知识正逐步取代自然资源、资本、信息等, 成为现代企业的第一生产要素。对知识共享的重视就源于知识管理理论的崛起和实践的开展, 可以说知识共享是知识管理的重要手段和核心内容, 能否建立一个高效的知识共享机制是决定知识管理实施成败的一个关键因素。因此, 企业必须运用适当的管理方法促使知识的载体——知识型员工参与到知识共享中来, 使无组织地、分散在知识型员工队伍里的知识通过知识共享提高到企业的层次上来。使全体员工更好地获取、综合和增加知识, 以提高组织的发展水平和经营绩效。

摘要：本文首先介绍了知识共享和知识型员工的内涵, 接下来, 指出了我国企业在知识共享导向下对知识型员工管理的过程中存在的问题。最后, 在充分借鉴国内外企业成功经验的基础上, 提出了在知识共享导向下知识型员工管理方法的建议。

关键词：知识共享,知识型员工

参考文献

[1]林东清 (李东改编) :知识管理理论与实践[M].北京:电子工业出版社, 2005

[2]Polanyi M.The Tacit Dimension[M].London:Routledg e and Keg an Paul, 1966

[3]Nonaka I, Takeuehi H.The Knowledge Creating Company[M].New York:Oxford University Press, l995

[4]李勇屠梅曾:企业内部知识管理中的知识共享问题分析[J].科学学与科学技术管理, 2002 (6) :72-74