EPC工程总承包模式

EPC工程总承包模式（精选十篇）

EPC工程总承包模式 篇1

1 EPC工程总承包管理模式的主要内容

EPC工程总承包管理, 是指业主指派特定的承包单位负责各阶段的设计勘察、采购项目物资、项目施工以及后期的竣工。项目的全程都需要依照预先拟定的合同。在签订合同时, 双方就应当划定各自的职责及任务。从本质来讲, EPC的具体要素包含了项目质量、承包项目的工期、消耗的总成本和环境保护。在这种模式中, 承包商在具体设计以及后期落实的过程中都需要遵照合同。一旦发现漏洞, 要及时予以弥补。项目完工之后, 承包方还应当再次查看是否合格。

炼化企业如果选择了这类模式, 那么先要给出业主的明确需求。在业主要求中, 需要详尽表述根本的设计宗旨以及所需的设备;与此同时, 承包方也有必要明确潜在的项目风险。依照业主需求, 承包商就可以自主设置各步骤的工作。由此可见, 业主只是负责在整体上控制各阶段的工作, 但是并不干预。对于承包商来讲, 业主只要明确了实时性的项目进展情况, 就能够确保符合基本的施工进程。项目实施时, 业主有必要掌控全面的变更情况, 在最大程度上避免费用损失。

2 EPC工程总承包管理模式的特性

EPC模式下的工程总承包通常用在流程繁琐、项目工艺复杂、工期要求紧迫的特定项目中。同时, 建设单位也通常表现出较弱的综合管理能力。相比于常见的模式, 工程总承包在客观上要求具备更成熟的工艺条件以及更高的管理水准。然而, 这种模式并不适合用在不确定的项目中。针对炼化企业, EPC经常用在开发大规模油库或者钻探油气田的具体程序中。此外, 业主如果缺乏经验, 同时又欠缺日常管理所需的技能, 那么也可适用这类模式。

EPC工程总承包具备独特的优势。具体而言, 这种模式更便于机构的精简, 同时也构建了一体式的炼化业务流程。这样业主就能够在根本上摆脱日常的繁杂工作, 因此也可以把全部精力集中于主导业务。在这种基础上, 确保炼化企业拥有更强的竞争实力。EPC可以帮助炼化企业缩短工期, 优化配置现有的资源。在具体设计时, 企业管理者有必要妥善调控物资, 这样做可以减少后续的索赔纠纷, 确保各环节构成紧密的整体。

针对炼化企业而言, 参与投标以及招标的根本宗旨就是要提升项目整体的质量, 进而确保工程效益。与此同时, 招投标也在根本上规范了秩序, 切实防控潜在的腐败隐患。从招投标的详细流程来看, 企业先要拟定必备的文件, 而后发出邀请。经过预审和发售之后, 再去勘验现场。进入正规的招投标, 还需要严格评审并且得到中标企业。某些项目包含了较复杂的设计环节、原料采购环节、施工及竣工的交叉环节, 对此就可以优先选用EPC新模式。

3 EPC工程总承包管理模式应用中需要注意的问题

截至目前, EPC工程总承包已经广泛用于各类型的炼化企业。然而从整体来看, 这种模式仍是有待完善的。这是因为总承包商划分的职责仍不够明确, 有待拟定更清晰的分工协议。在总承包过程中, 企业通常也倾向于高估整体的概算投资。为了改进先期的估算, 就需要适时调整标底。既要确保优质, 同时又应当允许适当的低价中标。炼化企业引入EPC管理模式的时间并不很长, 因而还没能拥有系统化的经验。需要结合实际, 拟定通用的合同范本。

从现状来看, 更多炼化企业都选择了EPC总承包的新式管理方法, 例如中油公司等。普及新式的承包管理是炼化企业发展的必然趋势。在具体应用时, 企业有必要综合考虑全方位的要素, 考虑到业主现有的真实能力以及承包方的水准。经过全面考虑, 才能给出最符合真实情况的模式。同时, 炼化企业也有必要引入高水准的新式管理人才, 确保管理者能够熟识日常的业务流程, 具备丰富的经验。这样有助于确保具体模式运用中的实效性。

4 结语

从工程承包领域来看, EPC属于一种典型的工程管理模式, 具体代表了工程总承包的管理模式。炼化企业适合选择EPC工程总承包的方式, 以此来减少风险并且防控隐患, 在整体上也提高了项目设计的质量。然而, EPC工程总承包以及工程管理的模式仍没能达到完善, 有待后期的改进。在未来实践中, 炼化企业还应当结合自身实际情况, 摸索完善先进的管理模式, 不断提高工程施工质量。

摘要：EPC工程总承包是现今通用的一类管理模式。从目前来看, 工程总承包的新模式已经覆盖于各行各业。对于炼化企业来讲, EPC管理模式具备了精确管理的优势, 因此可以推广采用。在项目运行中, 炼化企业有必要结合实际给出详细的运作模式。鉴于此, 本文主要对EPC工程总承包的管理模式内涵以及特征进行了分析, 并结合炼化企业的实际情况, 提出了适用的管理模式。

关键词：炼化企业,EPC工程总承包,管理模式,分析

参考文献

[1]王宗祥.论EPC工程总承包的优势及运作模式[J].西安航空技术高等专科学校学报, 2009, (01) .

EPC工程总承包模式 篇2

准确定义EPC工作范围

变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。

EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。

加强变更技巧，善于转嫁变更

EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。

设计变更对控制工程成本的重要性

EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。

加强对设计的管理力度

EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

业主方引起的工程变更

通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件；总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更；计划调整指示；加速施工指示；工程暂停；有歧义的或相互冲突的合同条款；合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。

EPC总承包商引起的工程变更

EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更；材料设备变更；设备供应商变更；未能按计划开工；施工措施变更；分包商履行合同的失败；供应商履行合同的失败；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书（设计变更不影响原工程的各类技术指标），业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

其他方引起的工程变更

其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变；管理机构的变更；工程所在国的法律变动；劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。

分包商的变更索赔

在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。

分包商变更申请依据混乱

核电工程EPC总承包管理模式探讨 篇3

关键词：核电工程 EPC 总承包管理 模式

中图分类号：F72 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）06（c）-0198-01

我国的核电工业发展在新中国成立之后发展较快，其从秦山核电站开始，通过大亚湾核电和在“九五”时期的4个核电项目的建成，进而形成了具有其特点的项目管理模式。当前，以设计院为基础而组织建成的中国核电工程公司以及中核东方工程有限责任公司，其在对核电设计以及设计管理方面具有十分丰富的经验，而在核电设备以及施工管理方面则比较欠乏。基于目前我国社会发展的新形势以及要求，对于当前一个较为规模化的核电市场，要求使用全新的核电建设管理模式。

1 我国核电工程项目管理模式

自20世纪80年代开始，我国的核电站建设在引进吸收，充分消化的基础上通过自主创新，取得了卓越的成绩。当前我国建设有秦山一期、二期以及三期工程、大亚湾、田湾以及岭澳等核电站，并有一大批的核电工程陆续投入到建设之中。

1.1 秦山核电一期工程

我国的秦山一期工程是我国建设的重点项目，其之前是通过原核工业部组织建成指挥部而进行总体的指挥建设。通过上海的核工程研究院承担相关设计、上海市政设计院承担海水、淡水取排水系统的相关设计、华东电力设计院对其常规岛进行设计。该工程是通过核工业建设公司担任起土建施工，而通过核工业二三公司对其的核岛安装工作承担建设。其秦山核电一期工程项目管理模式没有摆脱计划经济管理体制，然而其在管理之上却是一种自主化程度比较高的一种模式。

1.2 秦山核电二期工程

秦山核电二期工程主要由国家电力公司华东公司、中国核工业集团公司以及浙江电力开发公司等单位联合投资建设。通过秦山联营有限公司负责核电建设管理以及运营工作。秦山核电二期工程是在我国工程建设之中第一次尝试使用“业主负责制、招投标制以及工程监理制”等相关的项目管理模式。通过在招评标，确定了核工业第二研究设计院作为设计总承包院，中国核动力研究设计院及华东电力设计院作为其分包商，分别承担了核岛和常规岛的设计工作。

1.3 岭澳一期工程

岭澳核电站的一期工程距离大亚湾核电站大约为1 km，是我国进行“九五”开工建设之中最大的能源建设项目，也规划建设了4台百万kw级的核电机组，岭澳核电一期工程项目管理执行的是项目法人责任制。其一般是基于工程筹划、可行性研究、前期工程、合同招评标以及工程设计、设备采购、工程施工及设备安装、系统调试启动一直到生产和运行都是通过岭澳核电有限公司进行自主承担，业主同从事上述工作的相关单位彼此签订合同，进而实施全方位以及直接的项目管理以及协调工作、而法国EO公司、苏州院等则是被当做业主的技术支持以及服务单位参与到项目管理以及建设之中，通常工程项目之中的5大控制，其中包括有：技术、质量、进度、安全以及投资控制、BOP以及全厂总体设计管理调试启动以及生产准备都是业主自己进行负责。而设计、采购则是依照岛切块进行划分，因此在岭澳核电站之中的1期工程其设备采购则主要包括有3大合同。

2 核电工程EPC总承包管理模式探讨

2.1 核电工程EPC总承包管理模式的概念

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘测，设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

2.2 核电工程EPC总承包管理模式的优势

在当前工程管理之中，EPC总承包则是其发展的方向以及未来的趋势，同时也是国际和国内绝大多数的核电工程项目业主较为适合的总承包管理模式。而当前的核电工程总承包管理模式。往往从设计到施工将核岛和常规岛、BOP划分成几个不同的标段，然后由具有相应资质的设计承包商和施工承包商分别承担相应的工作。这种总承包管理模式在一定程度之上还存在诸多的问题，比如说业主需要负责诸多的管理任务以及接口协调工作，同时也不利于对投资、安全、质量、进度等各环节进行整体掌控。

当今，第三代核电技术AP1000已成为国际上核电发展的主要趋势，与此同时一些全新的工程理念也引入到核电管理之中，比如说是标准化设计、模块化施工以及工厂化预制等均在核电工程管理领域得到广泛应用。如此以来，便对核电工程管理提出了更为严格的要求，比如说要求其更加专业化、系统化以及精细化等。而核电工程在全场全范围的EPC总承包管理模式则较为适合。当前国家正在积极推进“走出去”的发展战略，而站在核电行业未来发展的趋势来说：首先可以培养一些具有核心竞争力的核电工程公司，提升核电工程管理的总体水平向前发展，同时，可以积极参与到国际竞争之中，进一步开拓海外市场，巩固企业市场。

3 结语

近些年来，我国面临的环境污染问题日益严峻，传统的火电厂煤用量较大，为了促进环境的发展，一些清洁能源逐步被国家推行，按照国家能源发展中长期规划，我国核电事业将迎来黄金发展时期。为此，在核电领域积极探索EPC总承包管理，积累经验，才能加快企业转型，增强企业核心竞争力。

参考文献

[1]朱晏煜.中国核电工程总承包管理模式研究[D].北京交通大学，2009.

[2]袁旭光.桃花江核电项目管理模式的改进研究[D].湖南大学，2013.

[3]唐景宇.中国核电工程项目管理模式研究[D].天津大学，2006.

EPC工程总承包模式 篇4

1 EPC总承包模式的概述

目前在我国大多数大型工程项目施工的过程中, 人们一般都会采用EPC总承包模式来对其进行相应的处理, 这样不仅可以使得工程相应的效益得到提升, 还有利于对承包费用的控制管理, 进而满足现代化工程项目建设施工的相关要求。

1.1 EPC总承包模式的定义

所谓的EPC总承包模式也就是指承包企业按照工程施工合同的相关要求, 主要承担工程项目的设计、材料采购、施工等全部工作项目, 从而使得工程项目的效益得到进一步的保障。这种承包模式在实际应用的过程中, 由于有着技术更新周期短的特点, 而且具有一定的全面性, 因此得到了人们的广泛应用。

1.2 EPC总承包模式的特点

近年来, 在大型工程项目施工中, EPC总承包模式已经得到了人们的广泛应用, 这样不仅可以对工程项目的各个阶段进行有效的控制, 还保障了工程项目得到经济效益。其中EPC总承包模式的特点主要表现为以下几点:第一, 可以保障工程项目的运作效率和效益。EPC总承包模式的应用, 主要是对工程项目设计、施工以及管理等方面全面的控制管理, 从而使得人们可以对工程项目的运转效率和效益进行有效的控制管理。第二, 承包方和业主的责权明确。EPC总承包管理的过程中, 其中所涉及到的责任问题比较单一, 这就有效的减少了传统的承包模式在实际应用的过程中, 存在的矛盾冲突。而且对于业主来说, 承包方在EPC总承包模式下, 可以对整个工程项目的进行全面的监督管理, 这样不仅实现了工程质量得到控制, 还就降低了工程项目的风险, 有利于承包方和业主对自身职权的认识。第三, 总价合同的利用。通常情况下, EPC总承包模式主要是应用在投资规模较大的工程项目上, 这样不仅可以降低工程项目施工给业主带来的经济风险, 还有效的保障了整个工程项目的施工质量, 降低了工程施工中存在的分析。而总价合同的利用, 主要是为了就爱那个承包费用进行固定, 使得业主投资的经济利益得到有效的保障。第四, 总承包商的责任。工程项目总承包商, 必须要将工程设计、材料采购以及项目施工等方面的内容进行有效的控制管理。因此在工程项目施工中, 总承包商就必须要对进行分包商的行为和结果负责, 这就进一步的提高了工程施工的质量。

1.3 EPC总承包模式的使用条件

在工程项目施工中, 并不是所有的工程项目都适合EPC总承包模式, EPC总承包模式也有着自己的适用条件。

1.3.1

在工程项目施工的过程中, EPC总承包模式主要是应用在工艺过程为核心内容的工程项目当中, 从而对整个工程项目的施工、采购以及管理等方面的内容进行有效的控制管理, 从而让承包商对整个工程项目进行全面的管理, 使得工程项目的质量和效益得到保障。

1.3.2

EPC总承包模式对总承包商的责任也有着一个明确的规划, 因此我们在对其进行施工的时候, 其中所涉及到的内容就有很多, 总承包商必须按照合同的相关内容, 来对其进行相应的管理, 从而满足业主的要求。

1.3.3

EPC总承包模式的使用, 对总承包商工作人员专业能力和综合素质的要求也比较高, 而且其组成人员在日常工作中, 所涉及到的工作面也比较广, 因此在对工程施工质量进行控制管理的过程中, 必须要对其进行全面的分析, 并且加强工程项目的沟通管理, 从而对整个工程项目的各个内容进行全面的管理。

2 工程分包单位的招标、合同签订工作

火力发电厂工程的总承包项目要想在物资采购上获得利润就必须采用招标的方式。因此, 应该根据总承包合同中明确的供货商或质量标准, 尽量选用同一档次的供货商。选用同一档次的供货商不仅能够将设备、材料的质量水平初步确定下来, 而且同时也能够获得尽可能低的采购价格。总承包商可以建立和设备、材料供应商之间的长期合作关系, 使采购周期缩短, 使项目利润扩大。EPC总承包项目必须建立各类严格的工作程序、各项必要的规章制度、各种完善的信息系统和报告制度以及独立的监督体系, 从而使公司各部门之间信息畅通得到保障, 使各项工作得以顺利进行。在EPC总承包项目中, 必须对费用及其相关数据, 包括变更文本、价格、合同文本、工程量等商务资料进行归档。这不仅有利于后续工作、做到有据可查, 也为今后的项目积累了一定的宝贵资料。由于火力发电厂工程项目的建设, 具有科技含量高、投资大、周期长、施工难度大等特点, 所以存在的风险非常高, 必须采取相应的措施进行风险的转嫁。例如, 可以通过与分包商签订固定总价合同的方式, 将风险转嫁给施工分包商, 使EPC总承包商的利润得到有效的保证。在进行施工分包合同的签订时, 不仅要对可确定的价格引起足够的重视, 同时对于不可确定的因素也要注意到, 应该在合同中明确设备、材料卸车、检验、仓储、二次倒运等责任及价格。

3 工程分包单位的工程进度款支付及控制

当前, 普遍存在建设方拖欠总包方工程款的情况, 总包方为了使自己没有收到工程款而又需支付分包方工程款的情况得到避免, 保护自己的利益, 经常在分包合同中规定:总包方按业主付款进度支付分包方工程款。必须认清楚这一合同条款的法律效力。分以下三种情况进行讨论。第一种情况, 合同条款有效。总包方与建设方合同约定的付款时间明确, 而且总包方将总包合同付款期限告知了分包方, 这种情况下, 应视为分包合同双方通过约定, 对于按总包合同付款期限付款进行了认可, 该合同条款具有明确的付款期限, 合法有效。第二种情况, 合同条款明显失去了公平性, 属于可变更、可撤销的行为。通常, 在进行分包合同的签订时, 总包方并不会向分包方出示总包合同, 也不会告知分包方建设方的合同付款进度, 对业主付款进度, 分包方并不知情;如果建设方不按照合同支付总包方款项, 根据分包合同, 总包方也没有必要支付分包方款项, 则分包合同中的这种约定, 无疑将使总包方转嫁风险责任给分包方, 显然对分包方是非常不公平的。根据以上原因, 分包方很可能由于该条款的不公平性而对该条款进行请求撤销。第三种情况, 应视为付款期限约定不明确。双方合同约定总包方按建设方付款进度支付分包方工程款, 但当总包方没有将建设方付款进度告知分包方或者建设方付款进度不明确时, 应视为总包方不明确分包方的付款期限。因为:第一, 分包方与建设方没有直接合同关系, 因此, 分包方没有义务按照建设方与总包方的合同约定的付款期限执行;第二, 当总包方没有将建设方付款期限告知分包方时, 对于建设方付款期限, 分包方并不知情, 也就是说, 对分包方而言, 该建设方付款期限是不明确的;第三, 如果将合同条款中的建设方付款期限理解为建设方实际付款期限, 则在实际付款时, 建设方可能按照总承包合同期限付款, 也可能出现逾期付款的情况, 因此, 无论总包方是否将建设方的付款期限告知分包方, 都可以看做是建设方的付款期限不明确, 从而认定总包方对分包方付款期限不明确。根据合同法规定, 对于合同期限约定不明确的, 债权人可以随时要求履行, 也就是说, 分包方可以不受到合同条款的约束, 随时要求总包方对合同的履行。可见, 总包方预期的法律效果不会由于分包合同的这种约定而产生。根据以上原因, 在分包合同中, 建议总包方应该慎用这样的条款。事实上, 由于总包方对分包方具有优势地位, 在分包合同中, 总包方应该明确约定付款期限, 仅仅需要尽量延长付款期限即可, 而对于上述条款无须采用。

4 工程分包单位的工程结算

在保证工程项目质量和进度的前提下, 充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价选取最有利的承包商为本工程服务。在评标过程中, 不仅要对工程总报价进行审查, 还要逐一审查其分部分项工程量、措施费项目总价、其他项目总价、综合单价、主要材料价格 (包括规格、质量标准) , 选择合理低价的施工分包商。

5 向业主申请工程进度款以及竣工结算

根据火力发电厂工程的EPC总承包模式下审批的施工组织方案和现场签证, 进行有关费用的计算, 计算并汇总业主变更费用, 向业主提出增加该部分的费用, 要做好这项工作, 需要工程造价人员的业务精湛并且责任心强, 还需要有现场人员的积极配合, 并注意应该将日常资料的收集整理工作抓好。

结束语

总而言之, 在现代化社会经济发展的过程中, 火力发电厂的建设施工有着十分重要的意义。但是由于其建设规模过大, 而且其中所涉及到的内容也比较繁琐, 这就导致人们在工程项目建设施工中, 存在着较大的风险, 因此我们就采用EPC总承包模式来对其进行处理, 从而对工程总承包方的成本费用进行有效的控制管理。

参考文献

[1]曲春慧, 何宗成.EPC总承包商风险分析及对策探析[J].科技风, 2009 (19) .

EPC工程总承包模式 篇5

专业论文

EPC总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用

EPC总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用

摘要：文章通过论述电力工程总承包的政策环境和市场发展前景, 分析了EPC总承包项目管理的内容和要点, 并探索电力工程总承包的建设模式。

关键词： EPC总承包；项目管理；管理模式

中图分类号：E271文献标识码： A

前言

随着电力工程建设规模的增大，新型工程技术和机械广泛应用，各学科专业间分工越来越细，给项目实施带来了很大的挑战。与此同时，业主为了降低项目成本、减少项目管理的人员成本、降低自身风险、缩短工期、提高质量，对项目管理提出了更高的要求，在此背景下，EPC模式应运而生。EPC模式是指设计、采购、施工总承包，即项目业主将项目的设计、采购、施工、试运行等建设全过程，总体发包给一家具有相应资质的总承包企业。总承包企业对项目建设全过程负责，协调设计、采购、施工之间的关系。充分发挥设计的主导作用，并在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更, 这既有利于缩短工期，减少投资风险,又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度、HSE的综合管控，在项目各个环节实现无缝衔接，提高工作效率，较早取得收益。

1.电力工程建设项目EPC总承包管理的应用现状

电力系统部分公司和具有工程总承包能力的电力设计院, 根据市场的需求,采用不同的工程总承包方式，开展工程项目管理和工程承包工作, 由原来的小型机组逐步发展为较大机组总承包发电工程, 由原来的高电压等级逐步发展为超高电压等级的总承包输变电工程。随着大力倡导节能环保型工程，逐步实现向新能源电力建设的转型，风电、光伏发电等总承包项目日趋增长；在电力建设市场竞争日趋激烈的环境下，国内EPC总承包企业开始走向了国际市场承揽工程项目，在工程数量及工程资金数量方面发展非常迅速。

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2．电力工程建设项目EPC总承包的管理要点

2.1 设计管理是工程总承包管理的关键

EPC总承包模式的项目管理主要优势之一就是将设计、采购、施工相融合，三者存在着相互制约的逻辑关系，每个沟通环节对项目的进展都具有重要意义。设计是工程建设中设备材料采购和施工的前提，因此应采取设计先行的指导措施。

1)推行设计优化, 降低工程费用

项目管理实践表明，设计费在EPC总承包项目中所占比例通常在5%以内，而其中60%~70%的工程费是由设计所确定的工程量消耗的，可见优化设计对整个项目成本控制的重要性。在项目开展初期，应组织专家对方案设计的先进性、合理性、和项目的总投资、总工期、工艺流程等进行严格和充分地论证, 特别是工艺系统方案、设备选型、总平面布置、空间布置的优化等, 可以降低设备费用, 减少高压管道、电缆、桥架等工程量, 从而大大降低工程费用。

2)采用限额设计的管理方法

各设计专业在保证达到使用功能的前提下, 按照分配的投资限额控制设计, 将审定的费用和工程量先行分解到各个专业, 然后再分解到各单位工程和分部工程。尤其要加强主设备和主要辅机设备的选型控制, 四大管道和六道的工程量、电缆和桥架的工程量以及主厂房混凝土量的控制。严格控制不合理变更, 保证总费用限额不被突破, 达到控制工程投资的目的。

3)整合资源实现设计、采购、施工深度交叉

EPC总承包模式的核心管理理念就是充分利用总承包企业的整体协调优势，变外部被动控制为内部自主沟通，实现设计向采购、施工适当延伸, 高效发挥三者优势。在项目初期，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作, 如三大主机设备的采购, 除氧煤仓间框架的土建施工、烟囱和冷却塔的施工。在施工图设计中，运用PDMS三维设计软件等先进手段，充分考虑到设计对采购、施工的影响, 提前解决好工程建设中如设备资料、施工图纸衔接、设备安装配合等各种问题；可提前让施工分包单位介入，有效吸纳施工人员意见，积极采用新技术、新工艺、新材料，考虑后期施工便于操作等；在项

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目施工前，对设计中失误的“错、漏、碰、缺”进行认真审核，有利于减少材料浪费，节约工期，减少变更与索赔，增强效益。

关注现场设计

我国企业在承包国外工程项目时，经常会遇到由于语言、文化和行为习惯的差异给双方带来信息沟通及传递的障碍，这种沟通方式和不同国家的语言差异往往造成信息缺失和理解分歧。同时，一些设备工艺的设计仅靠施工大样图并不能满足现场作业。在企业总承包的电力技术改造项目中，由于原始图纸资料的不完整性或缺失等因素，需要采取理论设计与现场设计相结合的方式。

2.2 质量安全管理是总承包管理的基础

1)安全管理是总承包的生命

安全工作是工程总承包的生命,安全管理工作不是贴标语、开开会就能解决的问题,关键在于落实。在项目实施中，应成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的项目特点, 制定相应的安全管理制度, 并进行布置落实。加强安全教育, 不断提高安全意识。加强对施工承包商作业指导书、重大施工方案交底的管理。事先编制危险点、危险源、危险面及防护措施, 并重点检查落实情况。加强安全监察管理力度，落实责任。

2)百年大计、质量第一

电厂是技术密集型、资金密集型企业，它的整体质量要求很高、很严。一个阀门渗漏, 一颗螺丝松动, 一个控制回路线松动就会导致停机、停炉, 给电厂造成巨大经济损失及社会影响, 这就对总承包企业的管理提出了更高、更严的要求, 项目部应在管理上下功夫、挖潜力, 从设计方案到设备采购到工程施工各个环节控制好工程质量。项目部应制定出可行的质量管理制度, 组织好工程设计, 做好设备材料的验收。组织施工承包商编制针对本工程的施工工艺, 使施工整齐化、规范化、标准化;组织施工承包商编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案,严格执行各级验收制度及工序交接制度, 做好施工的质量管理, 尤其要关注重点项目和关键工序,使每个环节都在质量控制之中。

3)合同管理是项目管理的核心

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我国长期的经济模式使我们对合同管理不够重视, 总承包合同管理中对费用管理比较关注, 但对进度管理、性能考核指标管理以及风险管理等相对投入不够, 在工程总承包实施过程中, 工程技术和管理人员往往依据多年的工作经验进行工程现场管理, 对合同精神理解不够深入, 给结算带来一些麻烦。

4)加强采购管理，提高采购效率

在EPC总承包模式下，项目管理要想提高效率、压缩采购时间、避免推诿扯皮、降低成本，应从技术、施工、商务、造价、财务等抽取人员组建采购小组，并做好分工和规定其职责和权限，同时，采购工作涉及较多部门，协调力度大，因此要不断完善企业采购程序和相关制度，建立完善的合格供方数据库，建立长期的合作伙伴关系。同时，企业的高层领导的支持也至关重要。

5)团队合作, 加强与业主的沟通

成功的团队管理是项目成功的基础。作为EPC 项目总承包商, 应在项目实施前理清各方的关系, 加强内部团结和外部沟通, 营造良好的团队精神, 统一思想, 明确认识,密切与项目干系人的关系, 共同为工程建设创造条件。与业主的沟通是各项外部沟通的重点, 充分领会业主的意图, 明确了解业主的细节要求, 使工作具有针对性和计划性, 更好地握项目管理工作的重点。

3.电力工程EPC总承包项目管理的建议

提高企业核心竞争力,搞好电力工程总承包，企业要坚持人才竞争战略, 培养出企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理以及合同、商务管理等方面的人才,培养良好的专业技术背景、丰富的从业经验及经济、法律、管理方面的知识，一能多职的复合型管理人才，与世界最新管理模式接轨,具有大型设计、施工资质的企业要发挥功能优势, 不断开拓服务领域, 起龙头作用。建立健全与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系,积极推广、重点开发具有自主知识产权的专有技术和专利技术, 对工程建设的全过程实施动态、量化、科学的系统管理和控制根据实际情况减少批复手续。

参考文献:

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EPC工程总承包模式 篇6

一、EPC总承包管理方面存在的主要问题

一是管理体系不健全。目前，不少项目业主仍存在“家长制”作风，代行总承包商的部分职能，使得EPC总承包商无法择优选择分包商，由此降低工作效率，使EPC总承包商形同虚设。二是业主项目管理不规范。如在项目开工前还未确定合同价款，有的业主直接委托系统内或原改制单位的施工单位参与投标，造成施工单位之间无序压价竞争等。三是承包商对投资和质量控制不到位。一些项目业主的强势常常导致EPC总承包商自主性不够，在操作中难以组织有效的管理，出现随意提高设计标准等现象。四是EPC总承包人才支撑相对薄弱。不仅缺乏大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。

二、EPC总承包模式下工程造价审计的重点和方法

（一）合同审计

业主和总承包商签订项目的EPC总承包合同，价格一般为固定总价，又分别签订设备采购、建筑安装工程、技术服务协议书，协议书中由总承包商列出费用清单或分项价格。对合同的审查，主要包含以下几方面：首先，公司或经营项目生产以及偿款能力的审查。这一审查要点是为了保证合同中相关项目能够有效、合理地进行；其次，对承包合同内容的严谨性、完整性以及规范性的审查。这一审查主要是对工程数量的计量原则、单价的约定及其包含的工作内容进行审查，主要是为了避免合同实施中产生不必要的经济纠纷；再次，在加大对合同方面的变更管理时，对索赔条款的审查。在合同签订与管理中，索赔是一重要环节，其对于挽回成本损失、提升经济效益，具有十分重要的意义。

（二）工程量审计

应根据工程特点和审核时间、任务的不同采取不同的审计方法，如全面审核法、分组计算审查法、重点抽查法、对比审核法、筛选审核法等。在对工程量的审核过程中，应查看现场，对工程的环境、外观有一个全面的认识。目前市场上出现的土建工程量和钢筋计算软件已比较成熟，除了零星维修和复杂装饰工程外，其他工程都可利用计算机软件进行工程量的计算，使审计人员从工程量的繁杂计算中解脱出来，从而将更多的精力用于工程量计算以外的项目审计，提高审计质量；但是安装工程还需要审计人员对照施工图纸以及施工现场进行核实。

（三）工程变更审计

EPC合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。业主通过发布指示或要求承包商提交建议书的方式，提出工程变更。对工程变更的审核首先要仔细阅读招标文件中的技术部分、EPC合同中的商务条款和技术协议，重点阅读工程范围、标准和规范、性能保证、性能和设计数据、合同的变更以及地基处理等条款的约定，然后，审核总承包商提供的建议书、设计变更、业主变更指示、现场签证等资料，以确定是否属工程变更，最后，审核变更工程量的计算和变更工程的计价。

（四）设备采购审计

对大型设备的审核主要方法是采用实地盘点法。核实设备采购、建筑安装工程协议书中的清单数量与实际数量，如果实际数量比清单数量少，且并非由于优化设计而减少，对使用功能造成影响，要么由总承包商补足，要么审减相应的费用由业主解决，特别是随机及一年的备品备件和专用工具，有的总承包商认为业主不重视，实际少供，对此应作为重点审核对象。同时对工程中发生的进口设备，要审核其到岸价和相关的进口税费，重点审核是否以国产替代进口，要现场查勘核对名牌，审查产品证明书、质量证明书、报关单或商检单等。

EPC项目往往涉及范围广、投资额度大，常涉及到项目管理、质量、环保、征地拆迁、文物保护等多个方面。为了提高审计质量，审计组常需分成多个小组分别完成任务。而且要加强审计组内部的沟通协调，使审计向深层次发展。

EPC工程总承包模式 篇7

随着国内外工程建设市场的发展, 工程建设总承包模式 (EPC) 在工程建设中得到了逐步推广。EPC (即Engineer Procure Construct开头字母缩写) 其中文含义是指对一个工程进行全面的“设计、采购、施工”。总承包单位要对设计过程、设备及材料的选型采购、工程的施工建设、完工交付使用直至质保期满的全过程的费用进行控制, 因此, 工程的造价管理成为EPC总承包工程管理的重点之一。

2 EPC总承包模式的特点

2.1 EPC总承包模式有利于提高项目运行效率

在EPC总承包模式下, 业主把工程的设计、采购和施工全部委托给有相应实力的工程总承包单位来负责。工程总承包单位要承担项目计划、组织实施、过程控制、成果考核验收交付等一系列工作, 业主只负责整体的、原则的、标准的目标管理和控制。总承包单位要具有较高的技术水平、丰富的项目管理经验和较高的风险把控预知能力, 并且配备各个阶段的专业技术人员, 能够及时发现、沟通、解决项目各个阶段出现的问题, 从而有效的确保项目安全, 保证项目工期、质量和造价目标的实现。

2.2 总承包方和业主的责权明确

EPC总承包项目管理模式责任明确清晰, 减少了由于相关的利益主体之间的冲突和纠纷而直接造成的项目损失和项目失败的风险。对业主而言, 主要是提出设计构想、技术标准以及在项目施工过程中对总承包单位的监管, 承担的风险较小, 有利于工程的质量管理、进度监控和工程造价控制。总承包单位则承担了项目的所有工作责任和风险, 包括部分由于业主失误造成的风险, 比如合同文件中的错误、遗漏和不一致的风险, 同时负责与各分包商的沟通、协调工作, 也要承担分包商所带来的风险和失误。

2.3 采用总价合同

由于通常采用EPC总承包模式的工程一般为投资规模较大、工期较长、技术相对复杂、不确定因素较多的工程, 为了避免工程实施过程中的不确定性给业主带来的风险, EPC总承包项目通常采用固定总价合同, 承包单位通常不能因为费用变化而调价 (合同约定的除外) 。另一方面由于绝大多数的项目业主投资某一项目是为了获得经济效益, 其获利的前提是能将项目的投资金额和投产时间控制在一定的范围内, 所以业主希望总承包单位投标价格固定不变。因此, 如何在固定的合同总价内, 通过合理控制工程造价, 为总承包单位带来更多的利润, 成为总承包单位工程管理的重点之一。

2.4 总承包单位对分包商的结果负责

工程总承包单位可以把部分设计、采购、施工任务委托给相应的具有资质的分包商完成, 分包单位与总承包单位签订分包合同, 总承包商就分包工程对业主负责。

2.5 项目的整体经济性较传统模式更加凸显

和传统的承发包模式相比, EPC总承包模式注重于整合资源, 促成设计和施工阶段的早期结合, 从整体上提高项目的经济性。由于EPC总承包单位集设计、采购、施工为一体, 能够更好的发挥各环节无缝对接的优势, 从而加快工程进度, 更好的控制进度和投资, 促成项目的集成管理, 进而提高项目的经济性和效益性。

3 EPC总承包过程中造价控制关键点及控制措施

3.1 决策和设计阶段

一个正确的决策, 直接关系到项目建设的成败, 对合理确定及控制工程造价起着关键的作用。一般情况下, 业主在立项之后就要通过招标或其他方式确定总承包单位, 最终的项目决策和投资估算等都是在总承包单位的协助下完成的。作为总承包单位, 应当从专业角度为业主提供建议, 协助业主做出正确决策。

工程设计是指在工程施工前, 设计者根据已经批准的设计任务书, 为实现拟建项目的技术、经济要求, 确定建筑、安装、设备制造等所需的规划、图纸、数据等技术文件的工作。设计是建设项目由计划变为现实并具有决定意义的工作阶段。项目设计阶段对项目投资和使用功能具有重要的影响。在这个阶段, 项目成果的功能、基本实施方案、主要投入要素和工程造价就基本确定了。

一般情况下, 决策阶段对于总投资的影响为95%~100%, 初步设计阶段的影响为75%~95%, 技术设计阶段的影响为35%~75%, 施工图阶段的影响为10%~35%, 到了施工阶段, 这种影响仅有10%不到。因此, 在决策和设计阶段, 控制工程造价的效果最显著。图1反映了建设过程各阶段对工程总投资影响的一般规律。

决策和设计阶段造价控制的重点及措施:

1) 决策阶段做好投资估算, 投资估算对工程造价起到指导和总体控制的作用。

投资估算的准确与否不仅影响到项目建议书和可行性研究工作的质量和经济评价结果, 而且也直接关系到下一阶段设计概算和施工图预算的编制, 对建设项目资金筹措方案也有直接的影响。在此阶段, 要重点根据拟建项目的功能和要求做出项目定义, 做好投资估算, 根据项目规划的要求和内容及项目分析, 将投资估算的误差率控制在允许的范围之内。

2) 工程设计招标, 优选设计方案。通过市场竞争, 避免设计市场垄断, 提高设计质量。

在选择设计单位时, 要比选出能满足使用功能、技术先进、经济性较高的设计方案。可通过招标的方式, 通过方案竞选来提高设计质量、缩短设计周期、减少设计变更, 进一步提高EPC总承包的经济效益。

3) 设计阶段强调采用限额设计。为了避免浪费, 限额设计是控制工程造价最有力的措施。

根据我国工程造价限额体系, 各种预算所花费成本如下:投资估算>设计概算>施工图预算。EPC总承包的造价不能突破相应的概算。因此, 设计阶段在保证工程功能及质量的前提之下, 初步设计不能突破设计任务书及投资估算的限额, 施工图设计不能突破初步设计概算的限额。

通过奖励制度, 激励设计人员之间的沟通配合, 认真研究优化设计, 在保证满足建设单位要求的情况下, 通过采用新技术、新工艺、新材料等方法降低工程投资, 优化技术经济指标。同时, 对于由设计引起的投资超支, 要予以惩罚。

3.2 招标阶段

总承包单位通常会通过招标这一经济手段, 择优选定材料及设备供应商和施工分包商。招投标是市场经济中的一种竞争方式, 是国际上广泛采用的业主或总承包单位选择合格承包商的主要交易方式。

这种做法不仅有利于确保工程质量和缩短工期, 更有利于降低工程造价, 是工程造价控制的重要手段。招标阶段造价控制的重点及措施:

1) 以工程设计文件为依据, 结合工程具体情况, 如现场条件、市场价格、业主的特殊要求等, 编写招标文件, 编制标底或者招标控制价, 明确合同计价方式, 初步确定合同价等。

2) 编写招标文件过程中, 注意要符合法律法规, 内容齐全, 前后一致, 避免出错和遗漏。应当将施工过程中可能出现的问题考虑全面, 尽量避免在施工中因合同遗漏、说明不清等问题造成的索赔。

3) 招标控制价的内容、编制依据应当与招标文件保持一致。招标控制价作为工程造价控制的最高限价, 应力求与市场的实际情况相吻合, 要有利于竞争和保证工程质量。

3.3 施工阶段

施工阶段是工程造价的执行和完成阶段。总承包单位可以在施工过程中通过跟踪管理、动态纠偏, 及时的发现和解决施工中存在的问题, 并采取有效方式控制工程质量、进度和造价。

施工阶段造价控制的重点及措施:

1) 加强合同管理。以双方签订的工程合同作为控制依据, 通过严格控制工程计量、工程变更等方法, 准确按照分包单位实际完成的工程量确定实际发生的费用, 合理确定进度款和结算款, 控制工程实际费用的支出。

2) 在施工阶段, 合理的进行施工方案的优化。在EPC总承包模式下, 施工阶段施工方案的优化也是节约成本、获取利润的手段之一。总承包单位可以鼓励分包单位在施工过程中对设计图纸或施工组织设计提出合理化建议, 或者对原材料和设备的换用提出合理建议。这些建议经过总承包单位的工程师同意采用后, 若取得收益, 总承包单位应给予分包单位一定的奖励。

3) 做好成本核算分析, 找出显著成本差异, 有针对性的采取有效措施, 降低工程成本。工程施工过程中, 及时做好分部分项工程的承包成本 (合同价) 、计划成本和实际成本的动态分析, 找出实际成本的波动原因, 及时采取控制措施, 将实际成本控制在合理的范围之内。

4) 施工过程中要搞好工程计量与结算, 做好与工程造价相统一的质量、进度等方面的事前、事中、事后控制。其中重点是事前控制, 通过控制工程变更, 防止发生索赔。此外, 在工程计量时, 一要掌握工程的具体范围、工作方法和计量方法, 对照施工图明确计算工程总量;二要到施工现场复核实际工程量, 做好阶段工程量的审核;三要根据合同要求及具体完成工作量, 计算出额外增加工作量并进行复核。EPC总承包项目管理人员不得对开工、验收手续不全和质量不合格的工程项目进行工程量的计量和确认, 严格把好工程设计变更的计量和竣工质量验收关。

4 结语

EPC总承包模式体现了现代建设工程项目管理的集成化特点, 它贯穿工程建设的始终, 实现了对项目投资的有效控制。总承包单位通过发挥自身技术、管理、经验方面的优势, 以系统和组织运作的手段和方法对项目进行集成化管理, 追求最大的经济利益。

伴随着国内工程建设市场的国际化步伐, EPC总承包模式将会得到越来越广泛的应用, 基于EPC总承包模式的造价全过程管理也将更加成熟, 从而更好地适应我国社会主义市场经济发展的需要。

摘要：EPC总承包模式如今在我国已越来越多的应用于大型的建筑及安装工程。总承包单位在中标之后, 对项目工程现场以及造价的管理行为直接关系到该项目的经济效益。该文从EPC总承包的概念和特点出发, 论述了工程项目EPC总承包过程中的造价控制的关键点, 并针对性的提出了控制措施。

关键词：总承包,工程,造价管理,造价控制

参考文献

[1]中国建设工程造价管理协会.建设工程造价管理基础知识[M].2版.北京:中国计划出版社, 2010.

EPC工程总承包模式 篇8

关键词：EPC工程总承包,区域分包模式,管理实践

0 引言

EPC工程总承包模式以其蕴含的“设计和施工一体化”思想, 成为国际上建设工程领域广泛运用的总承包方式之一。目前, 我国工程项目管理还处在从施工总承包向工程总承包模式的转变过程中, 笔者所在的中铝国际工程有限责任公司 (以下简称CHALIECO) 正致力于从传统设计研究院向国际型工程公司转型, 对于分包商的管理正是这一转型过程中所面临的一项重大挑战, 下面与大家分享一下笔者就分包管理模式所进行的管理实践。

1 传统分包模式存在的问题

分包商是指与总承包商签订合同在现场负责实施业主和总承包商订立的主合同中一部分工程的人, 分包商的出现是社会进步和专业化分工越来越细的结果。CH ALIECO早期承揽的项目大都采用劳务分包模式, 即将承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业的方式, 通常还包括辅助材料、低值易耗品和工机具的包干, 可视为扩大的劳务分包模式。这种分包模式在实践中出现了以下问题:

1.1 工程物资浪费严重

分包商经常从自身的工作便利出发, 使用材料不愿意统筹搭配, 损毁较大, 对成品和半成品的保护不力, 利用项目部材料管理的漏洞牟利, 虽然有结算时甲供材料核销程序的制约, 但是起到的作用仍然有限。

1.2 造成签证多、合同外费用增加多

分包商竭力减少应承担的工作内容, 利用分包合同的边界不清来逃避责任, 造成很多工作内容任何分包商都不认, 施工管理人员为了完成进度, 只有同意给实施这些工作的分包商办理签证。

1.3 给库房管理带来巨大压力

一个大型项目的设备、材料采购量非常大, 往往材料种类就有上万种, 加上CHALIECO采购人员数量有限、经验不足等客观情况, 造成采购与工程进度脱节、疏于验收、重复采购、帐目不清等管理混乱的情况。

2 区域分包模式概述

为从管理模式上解决传统分包模式存在的弊病, CHALIECO从2009年初, 利用某海外大型氧化铝项目开始实施的契机, 推出了区域分包模式。区域分包模式是将采购、施工、调试按区域或子项分包给具有相应承包能力的分包商, 总承包商不再直接采购项目所需的所有设备和材料 (有的项目保留设备采购) 。在初步设计或施工图设计基础上, 按固定价一次包死的方式分包给分包商, 以规避因设计变更和现场签证带来的费用控制风险。同时, 区域分包模式将工程总承包项目部的效益与项目部管理人员和设计单位的利益挂钩。

3 区域分包模式的优势

经过项目运行的实践, 我们体会到区域分包模式比传统劳务分包模式具有如下优势:

3.1 有效地调动了项目部和设计单位的积极性

由于新的绩效考核方式把总承包项目的效益与项目部和设计单位的利益有机的结合在一起, 项目部管理人员有足够的动力去精心管理、压缩成本、努力完成进度和质量目标, 同时, 设计单位也从技术、组织、考核等多个层面采取措施提高设计质量。

3.2 有效地调动了分包商的积极性

虽然总承包商的成本风险在一定程度上转移给了分包商, 但分包商获得了新的利润增长点, 分包商能够通过有效的管理从设备材料的采购中获得可观的利润。同时, 分包商也更有动力在人力资源调配、施工机具和周转材料利用上全面考虑、统筹安排, 主动想办法降低成本、提高效率, 促使分包商加强自身管理。

3.3 简化了现场管理难度

以往的项目动辄十几个, 有的甚至多达二十多个分包商, 分包商缺乏规模效益, 派出的管理团队一般较弱。区域分包模式下, 分包商一般缩减为四、五家, 再加上材料和设备也由分包商负责采购, 分包商规模效益较为明显, 分包商总部一般更重视这些项目, 更愿意派出较强的管理团队。由于区域分包责任明确, 各分包商对在其区域或子项内的设备材料采购和建安工程施工全面负责, 避免了因界区不明确、不同分包商交叉作业带来的问题, 减少了项目部施工组织和协调工作的难度, 同时, 设备材料采购工作量的减少也解决了项目部以往采购工作中的老大难问题, 有利于双方充分发挥各自的比较优势。

3.4 有利于建设合作伙伴关系

实行区域分包模式后, 分包商为获取最大利润, 积极联合设计单位优化设计和施工方案, 使分包商从原来的想方设法要设计变更做加法转变为了积极消化设计变更做减法, 设计单位也从与施工单位的配合中获得了合理回报。以往提高设计质量的动力主要靠内部促进, 现在则增加了外部促进的因素。

4 区域分包模式实施中存在的问题

尽管区域分包模式具有上述优势, 但任何管理模式都是在各种利弊权衡下做的选择, 往往在解决问题的同时也会产生新的问题。

4.1 增加了分包商履约的风险

区域分包模式也是为适应现有体制和条件作出的一种抉择, 新模式在把通货膨胀、汇率变化、设计变更、现场签证等成本控制的风险转移给分包商的同时, 也在无形中增加了分包商履约的风险, 实质上是把总承包商造价管理的风险转变为了分包商履约的风险, 因为无论分包模式如何变化, 最终对业主负责的只能是总承包商, 如果分包商不能很好地履约, 后果还是由总承包商承担。在CHALIECO的多个项目中, 出现了边缘分包商在工程进展过程中以进度相要挟, 或在工程完工之后以资料相要挟, 要求增加费用的案例, 最终大多以总承包商的妥协收场。

4.2 选择分包商的标准更加苛刻

区域分包模式比传统模式对分包商的实力和专业能力有了更高的要求, 对分包商的施工队伍、装备水平、技术力量、管理能力、类似业绩、企业运营情况、信誉和声望等等都要认真分析, 分包商的选择错误对总承包商将是致命的。与分包商的合作必须坚持利益共享和风险共担的原则, 兼顾平衡好总承包商与分包商之间的利益关系, 充分调动分包商参与项目的积极性, 这样才能充分发挥出区域分包的优势。

4.3 对分包商的监管要求更高

由于EPC模式下最终向业主负责的是总承包商, 实行区域分包模式之后, 尽管在理论上进度、质量、费用等所有问题都是分包商的责任, 但实际上仅仅靠承包商的自觉性还远远不够, 仍需要项目部对分包商的加强监管。例如:项目部已不再直接采购项目所需的所有设备和材料, 看似已经从微观管理变为宏观管理, 但实际上项目部的采购工作量并没有减轻, 必须加强人力资源, 重点监控分包商的设备和材料的采购质量和进度, 以确保满足工程的质量和进度要求。

5 结论

总体而言, 区域分包模式在实践中获得了良好的效果, 以区域分包模式实施的EPC工程总承包项目均获得了较好的收益, 可以说是我国传统设计研究院向国际型工程公司转型过程中在分包管理方面的一次有益尝试。然而, 任何管理模式都是在各种利弊权衡下做出的选择, 区域分包模式也是为适应CHALIECO现有体制和条件做出的一种抉择, 这种模式增加了分包商的履约风险, 选择分包商的标准更加苛刻, 对分包商监管也提出了更高的要求。希望我们的探索对同样处于国际化进程中的我国工程类企业有所参考和借鉴。

参考文献

[1]国际咨询工程师联合会.设计采购施工 (EPC) /交钥匙工程合同条件[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[2]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2008.

EPC工程总承包模式 篇9

EPC(Engineering Procurement Construction)即设计—采购—施工工程总承包模式,它以高速度、低成本建造大型工程而成为工程建设领域广泛运用的总承包方式之一。在水电工程EPC总承包模式下,业主只是根据项目可行性研究报告招标,总承包商中标签定合同后需要对项目的设计、采购和施工全面负责,项目通过试运行达到业主要求后才能视为合格,有以下两种形式:

(一)EPC总承包商为设计单位

设计单位要有水利水电工程业主要求的设计资质,中标后,设计任务自己完成,施工任务对外分包给具有业主要求的水利水电工程施工资质的企业承担完成。

(二)EPC总承包商为施工单位

施工单位要有水利水电工程业主要求的总承包施工资质,中标后,施工任务自己完成,设计任务对外分包给具有业主要求资质的水利水电工程设计院完成。

EPC工程总承包的优势在于业主只对项目整体的目标管理和控制,项目的勘测、设计、采购、施工和试运行工作全部由总承包商负责组织实施,充分发挥了设计的主导作用,通过整体优化项目实施方案,实现设计、采购和施工各个阶段的合理交叉与充分协调,特别是利用总承包企业的管理经验和技术优势达到节约投资、缩短工期、提高质量的建设目标,从而降低业主管理和总承包管理分割运行的成本,大幅度提高项目的投资效益。

二、EPC总承包合同的特点

EPC总承包合同是指业主将工程项目全部委托给总承包商管理,工程分包以后,总承包商的合同管理就包括总承包合同和各分包合同管理,业主只负责总承包合同管理,对分包合同进行备案,合同关系简单,业主和承包商的责权明确,总承包商按合同要求,完成工程设计、材料及设备的采购、施工、试运行服务等工作。因此,EPC项目合同的特点是:业主只对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制,总承包商则对工程实施进行全过程的控制管理,采用固定总价合同,合同总价和工期不予调整,业主虽然将项目的经济风险和工期风险转嫁给了总承包商,但有利于总承包商充分发挥设计方案优化、施工技术力量雄厚、管理理念先进、施工经验丰富的特殊优势,降低了利益主体之间的冲突和纠纷,有利于提高项目运作效率和效益。

三、EPC总承包合同的管理

(一)合同管理的原则

依法履行、诚实信用、全面履行、协调合作、维护效益、动态管理等原则。

(二)合同的范围

水利水电工程由于其自身特点和造价管理体系的要求,在EPC总承包合同中,应明确项目的具体实施范围,一般应包括:项目的临时工程,勘测、设计、科研、试验,建设用地与移民补偿实施,主体工程与辅助工程,建安工程,水土保持与环境保护工程,所需材料的采购、运输和管理,机电设备和金属结构采购、制作、安装、调试,管理设施工程,工程运行调试,业主管理人员培训,工程验收,工程资料,工程移交以及保质期内的质量服务。

(三)合同管理的要求

建立完善的制度,做到思路清晰、计划周密、目的明确;建立规范的程序,严格履行合同;加强设计控制,做到优化设计、限额设计、减少变更、满足施工进度;形成例会制度,加强进度、质量、费用、安全控制管理,降低风险。

(四)合同进度价款的支付

EPC项目合同采用总价合同,工程进度款的支付应由业主直接按合同规定按月支付,也可按阶段进行,在合同中可以规定每次付款的具体数额,也可以规定每次付款占合同价的百分比。

四、石门沟水库工程EPC总承包合同的不足

石门沟水库工程是解决兰州新区城市供水的重要水源工程,以调蓄引大东二干渠水量为主的注入式水库,合同内容由引水渠首、引水明渠、隧洞、调蓄水库、输水放空洞及管理设施组成。业主是在可行性研究报告批准以后进行的招标,并采用了EPC总承包管理模式,业主在招标中要求总承包商具有水利水电工程设计甲级资质,施工分包商具有水利水电工程施工总承包一级资质,达到了强强联合的目的。由于业主对EPC总承包管理模式缺乏经验,总承包合同存在缺点和不足,给合同履行带来诸多不便。

第一,将总承包单位确定为设计、施工联合体,以设计为牵头单位,造成双方权、责均衡,设计主导施工的作用不能充分发挥。

第二,合同条款中没有明确暂列金、暂估价的使用权属和使用程序,只是在报价清单中做了简单备注,使合同双方在履行中出现认识差异。

第三,合同条款不够严谨完善,在合同中确定了总价、工期不做调整,同时又在合同清单中确定了调整合同总价的项目,在合同条款中没有具体规定调整总价的程序、范围和权属。

第四,合同条款中没有对设计规定具体的质量控制目标,增加了EPC项目部内部的协调工作量。

第五,合同条款中对工程范围内可能影响工程建设的灌溉渠道、地下管道、住户等设施,没有具体规定处理的权属。

五、EPC总承包合同管理的经验

水利水电工程由于其自身特殊的特点,采用EPC总承包管理模式,对业主而言,通过合同条款中把各种风险都包含在合同总价中,对总承包商而言主要存在地质与设计风险,社会与环境风险,物价与工期风险等,为了规避或者减少风险,这就要求合同双方在项目启动后都要本着公平公正的原则,妥善管控合同风险。

(一)不确定因素

业主在项目招标时,应充分考虑水利水电工程建设过程的各种不确定因素,在明确合同范围的同时,为了降低风险或出现业主要求而概算中未列的项目,在项目招标清单中可预列不大于主体工程报价10%的暂列金,作为规避风险的预备费用,列入合同总价,合同中一定要明确使用权归业主,由业主根据项目的具体情况掌握使用,结余归业主,由于项目地质情况等发生变化需要使用该费用时,总承包商应按规定的程序报业主批准后方能进行结算。

(二)暂估价的调整权

业主在项目招标清单中所列的水土保持、环境保护等一些不能准确确定费用的项目,所列费用为暂估价,合同中一定要明确暂估价的调整权归业主,结余归业主,不足部分从暂列金中列支。

(三)管理体制

业主在项目建设管理中,应落实“小业主,大监理”的管理体制,充分发挥监理对工程施工质量、进度、安全和费用进行控制管理和协调管理的作用。

(四)降低合同报价风险

总承包商在投标中,应充分分析和验证业主提供的基础数据和各种资料,深入调查工程范围内的地形、地貌、地质、水文和周围环境,对工程范围内可能影响工程建设的灌溉渠道、地下管道、住户等进行详细了解,并提出相应的方案措施,有效降低合同报价风险。

(五)控制合同项目风险

总承包商在设计中,应对外业工作进行加密勘测,对上一阶段提出的问题进行有效响应,充分优化设计方案,严格控制限额设计,尽量减少设计变更,有效控制合同项目设计风险。

(六)提供可靠的经济分析及数据支撑

总承包商在采购中,严格执行采购计划,建立产品采购数据库,从市场及专业角度分析相关产品市场走向,对大宗材料和设备可建立供应商数据库,及时录入价格信息,更新数据,为降低合同项目采购成本提供可靠的经济分析及数据支撑。

(七)控制合同项目施工投资

总承包商在施工中,建立完善高效的施工管理体系,加强施工计划管理,有效管控施工现场,密切专业间的协调衔接,科学安排施工工序,尽量减少交叉作业,合理配置施工资源,对关键部位和重要隐蔽工程严格控制,提高一次检验合格率,有效控制合同项目施工投资。

(八)明确目标

业主在合同中一定要明确设计、采购、施工和试运行质量控制目标。

(九)合同总承包商与分包商

合同总承包商只能是设计或者施工一家,不能搞联合体,分包商由总承包商根据业主的要求通过招标或者其他方式确定,实现强强联合。

摘要：EPC总承包管理模式近年来在我国水利水电工程建设中逐步推行,业主越来越倾向于以总承包方式建设水电工程,采用总价合同,合同价格和工期不变,合同关系简单,职责明确,管理成本低,总承包商在资金和工期方面都要承担更多的责任和风险。本文结合石门沟水库工程EPC总承包合同管理的情况谈一些经验,供参考。

EPC工程总承包模式 篇10

1 EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势

EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式, 其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候, 业主在招标和订立合同时以总价合同为基础, 选择EPC的总承包商, EPC总承包商对整个项目的总成本负责, 它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计, 然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商, 亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。此模式的特征: (1) EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战, 因为承包商需承担更多的风险责任。 (2) 业主权力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由, 而业主只对承包商的工作进行有限的控制, 一般情况下不应进行干预。 (3) 业主易于管理项目。因全部设计和工程的实施, 以至于业主在工程实施过程中的合同管理皆由承包商承担, 因此对业主来说管理相对简单, 极大地减少了业主的工作量。

EPC模式的优势在于, 业主只需要进行一次招标, 选择一个EPC总承包商, 不需要对设计和施工分别招标, 这样既减少了招标的费用, 又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少, 而且由于设计和施工是一家单位, 就可以进行有条件的边设计边施工, 工程变更也会相应减少许多, 工期较短。而且对业主来说, 另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛, 对于那些工期紧, 技术复杂, 而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。另外, EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主, 大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势, 追求最大经济效益;业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度, 必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性, 对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金, 提高投资效益, 维护有关各方的经济利益。

2 EPC总承包工程项目管理模式面临的现实问题

2.1 理念上的误解

大部分人对总承包管理的概念认识尚不清楚, 甚至走向了误区。主要原因是计划体制之下各系统都有自己的基建队伍, 在行业垄断、部门分隔的情况下, 实施总承包阻力比较大。甚至有人认为, 实施总承包管理是施工费用再加上管理费, 是一种加大了管理费用的总承包, 而总承包管理型公司是皮包公司。另外, 在我国目前国情下, 业主类型比较多, 而且业主的建设目的各不相同, 对建筑法、投招标法的运用理解也有所不同, 有些业主为了避开有关法规的限制, 把大工程解肢, 进行分块, 分段招标, 这种情况很不利于开展工程总承包管理。

2.2 机制方面的不完善

目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构, 开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时, 依然沿用的是以前的施工模式。而且项目管理体系也不完善, 在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全, 多数还是运用传统手段和方法进行项目管理, 缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。另外, 相关人才匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。我们缺乏的不仅是大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才, 还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理, 熟悉各种合同文本和各种项目管理软件, 能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。

2.3 相关法律法规不健全

虽然EPC总承包工程项目管理模式已推行多年, 但由于观念上的分歧, 目前除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》以后, 就再也没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定, 而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式, 在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上, 国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》, 没有工程总承包招标投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等, 导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不知道如何规范管理, 这些都制约了工程总承包的发展。

3 如何完善EPC总承包工程项目管理模式

3.1 加强EPC总承包工程项目管理模式

的宣传力度, 使人们正确认识此模式的本质内涵。工程总承包之所以推行难度比较大, 是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度, 一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例, 使工程总承包逐步得到社会的认可;二是与有关部门以及企业管理协会等单位, 开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班, 对业主进行培训。

3.2 完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。

对于企业自身来说, 应当重整组织结构, 建立适合EPC管理的组织机构和管理体系, 并多多学习国外经验, 大力培养满足EPC管理需要的复合型人才, 积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训, 以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起七大控制体系, 通过规范项目管理运作, 提高工程总承包管理水平, 形成标准化管理。

3.3 建立、健全项目管理方面的法律、法规。

目前我国建筑市场比较混乱, 项目管理极不规范, “无法可依, 有法不依, 执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策, 建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全, 互相配套, 避免交叉重叠, 遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段, 培养和发展我国的建筑市场体系, 确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。在《建筑法》修改时, 明确工程总承包的法律地位, 增加相关内容;抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则, 规范对工程总承包的市场管理, 这是当前亟须要做的一件事情。与有关部门一起应抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法, 积极培育工程总承包招投标市场;参照FIDIC条件, 制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。

总而言之, EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题, 但其前景是非常广阔的, 它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场, EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。

参考文献

[1]吴之明, 卢有杰.项目管理引论.北京:清华大学出版社, 2008