培训评估体系

培训评估体系（精选十篇）

培训评估体系 篇1

1.1培训需求分析与计划制定

培训需求分析是指在规划设计培训活动之前, 由培训部门采取各种方法和技术, 对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析, 从而确定培训必要性及培训内容的过程。

培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录, 它是从组织的战略出发, 在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。

1.2培训评估方法

现阶段, 国内企业广泛采用的培训评估方法有:访谈法、问卷调查法、直接观察法、测验和模拟等。具体操作中针对不同的培训方式和课程使用不同的评估方法。

二、培训评估流程体系的构建

2.1培训评估流程体系

培训评估分为训前评估、训中评估和训后评估三个阶段, 各阶段又有具体的评估内容, 图2-1是拟建立的培训评估流程体系:

2.1.1培训需求分析评估

培训需求分析评估是用来决定是否需要培训和需要哪种培训的过程, 是培训项目设计、培训评估的第一步。在确定培训需求前, 需要做两项评估工作:一是, 测量员工现有的水平及岗位所要求的水平;二是, 评估员工的技能是否达到岗位规范所要求的水平。

2.1.2培训课程设计的评估

培训计划必须满足组织及员工两方面的需求, 兼顾组织资源条件及员工素质基础, 并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

2.1.3培训实施过程的评估

对培训实施过程的评估, 主要通过了解受训学员对培训项目的计划、内容、方式的反应及知识技能的掌握程度, 来测评培训计划的执行, 培训师的教学质量等状况, 只有通过对培训实施过程的评估, 才能及时发现问题, 确保培训实施过程的有效性。

2.1.4培训效果的评估

培训效果评估是企业的管理层最为关心的内容, 培训是否改善了员工的能力, 是否提高了企业的绩效, 都可以在这个环节得到解答。针对不同的培训方式, 选择不同的指标体系进行考核, 将收集来的评估数据加以分析, 进行科学化的处理。

2.1.4.1 Kirkatrick培训评估四层次模型

目前, 国内外运用得最为广泛的培训效果评估模式, 是由威斯康辛大学D.L.Kirkatrick教授在1959年提出的评估四层次模式 (图2-2) 。至今, 它仍是人们经常使用的经典培训评估模型, Kirkatrick将培训效果分为四个递进的层次:

2.1.4.2培训评估层次选择及方法选择

2.1.5撰写培训评估报告

培训评估最后要将有关评估过程、收集的信息、分析的结果等内容进行整合, 提出一份综合性的评估报告。评估报告应该包括以下内容:培训项目概况、评估目的、评估方法和策略、受训员工的培训结果、培训项目的评估结果及处置等。

参考文献

[1]夏艳玲, 培训效果评估理论综述[J], 科教文汇, 2006, (1) :12-14;

[2]宋夕平, 浅析柯氏模型在培训效果评估中的运用[J], 科技管理研究, 2007 (2) :12-13;

[3]张莉娜, S-E电力公司的培训评估现状与对策研究[D], 天津:天津大学, 2008;

海员适任培训评估考试体系研究 篇2

海员适任培训评估考试体系研究

海员职业培训、评估、考试与发证体系有其基本特性,如针对特定岗位需求、关注最终获得的工作能力、考核方式看重岗位表现等.提高海员适任培训、评估、考试的水平需要对其理念进行思考和探究,我国目前的.船员培训、评估考试体系也需要与国际一些较先进的体系进行比较并做出改进.

作 者：林敏 LIN Min 作者单位：广州海海高等专科学校,航海系,广东,广州,510725刊 名：广州航海高等专科学校学报英文刊名：JOURNAL OF GUANGZHOU MARITIME COLLEGE年，卷(期)：18(1)分类号：U676.2关键词：理念 培训 评估与考试 改进

培训评估体系 篇3

关键词：培训 评估 机制

一、当代企业职工培训及评估工作的重要性

１．职工培训是获得高素质人力资源的有效途径。

职工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造职工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和职工“双赢”的目的。职工培训不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励职工，培养职工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的１％-３％，最高的达７％。

２．培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。

培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。

二、企业职工培训评估工作存在的问题

企业职工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面：

１．对培训评估的战略意义认识不够。

目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。

２．我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。

一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微；二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法；三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对职工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。

３．由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。

三、职工培训评估工作的标准

对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：

１.反应层，即学员反应，在职工培训结束时，通过调查了解职工培训后总体的反应和感受。

２.学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

３.行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

４.结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、职工流动率、质量、职工士气等。

随着我国企业对培训效果评估的日益重视，柯克帕特里克培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。

四、确立职工培训评估机制的工作流程

（一）评估准备阶段。

１、培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。

２、 确定培训评估目的。在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培訓评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。

３、 建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、钻井进尺、利润、事故率、设备完好率、职工流动率等。定性数据包括：职工满意度、士气、工作氛围、工作积极性等。企业培训效果评估中，定量数据使用得非常广泛，而且极具说服力。

（二） 评估实施阶段

１．确定评估层次。培训评估应本着实用、效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估。具体可以遵循以下办法：一是对所有课程都可以进行第一层次评估；二是对要求职工掌握的知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训。例如，新聘职工岗前培训，需要职工了解厂纪厂规、公司质量方针及质量目标、操作规程等，因此，对培训的考核可以采取闭卷考试和现场实际操作并用的方法。三是对以下培训进行第三、四层次的评估：耗时三个月以上的培训项目；投入较大的项目；培训效果对组织很关键的项目；组织管理层十分关注的项目。

２． 选择评估方法。培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训职工返回工作一段时间后的评估。对不同层次的评估可以采取不同的方法。对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法；对第二层的评估可采用关键人物 法、笔试、技能操作等；对第三层的评估可采用绩效考核法，即测量受训前后行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参加培训与未参加培训职工间的差别。对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为企业带来的经济收益，还可以通过考察事故率、生产率、士气等来衡量。

３．收集、分析评估原始资料。原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集职工满意度、职工流动率、生产率、设备完好率、财务利润等。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。

五、 评估总结阶段。

１． 确定培训评估报告。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训职工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格职工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘；三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进。

培训评估体系 篇4

一、加强企业培训的意义

(一) 加强企业培训有助于提高员工工作能力, 是员工实现自我价值的需要

培训有助于提高员工的个人能力。员工培训的首要目的即是提升员工的个人能力, 使其能够胜任现有岗位工作并为实现未来的工作目标打下良好基础。在当代社会中随着员工文化程度的提高, 其工作目的已从过去简单的养家糊口变为了更高层次的追求, 即自我价值的实现。

(二) 加强企业培训可以有效提高企业竞争力, 是企业立足市场长远发展的必然选择

有效的培训可以提高员工个人素质及职业技能, 从而提高企业综合实力。在知识经济时代, 决定企业核心竞争力的不是有限的资金、厂房和设备, 而是迅速膨胀的知识和信息。从根本上说, 企业只有成为高效的学习型组织, 掌握迅速膨胀的知识和信息, 才能获得核心竞争力。

二、企业培训管理状况及存在问题

(一) 东莞石油分公司企业培训管理现状

东莞石油分公司近年坚持以人为本, 按需培训的原则充分发挥教育培训服务经营管理的支撑作用。进一步夯实教育培训工作, 细化培训过程管理, 不断提高培训的效果和质量;合理使用有限的培训经费并确保重点培训项目的有效实施。以落实全员培训方针、更新培训理念;完善培训体系和制度建设;强化基础管理、丰富培训手段, 提升培训质量;抓重点人才和关键岗位人才培训为工作重点, 重点抓好培训组织、完善制度建设、硬件建设、精品课件建设、师资队伍建设等主要工作。

(二) 东莞石油分公司培训管理趋势

1. 员工培训与员工发展呈现融合趋势。

1998年上划时只是零星参加外部或上级单位组织的专业及新知识点培训;近年的培训与员工发展相关联程度越来越融合, 专业化管理时期, 培训以专业线条、专业知识为主;2011年底实施的企业经营管理体制改革以来, 培训围绕着一专多能、复合型人才培养而展开。

2. 全员培训的趋势。

从1998年上划初期的不足10%, 培训规模呈阶梯式成倍增长, 2008年站内培训体系建设 (站内培训站、内部师资培养机制) 标志着企业培训全面实现内化。近年来, 企业培训实现全员全覆盖, 不仅增加了年人均培训课时的要求, 且覆盖到岗前、在岗全过程。

3. 形式多样化趋势。

初期倡导自学为主、集中培训为辅, 近年的企业培训形式丰富多样化, 集中培训、现场实操、视频培训、站内培训、以会代培、自主学习等。还鼓励自培自学, 通过合理排班、师带徒、结对子、班前班后会、现场示范、网络教育等灵活多样。

(三) 不足及存在问题

1. 内部师资队伍的综合素质不强。

内部师资从企业内部选拔, 选拔时内部师资专业知识与技能丰富, 但培训专业技巧、教学技能不足, “教学经验不足”、“教学方法不恰当”以及“培训专业知识有待提高”也是普遍存在的问题。

2. 培训的效率有待提高。

(1) 需求分析不科学。存在着因培训需求分析不科学而导致培训效果不佳、培训针对性不强的问题。培训评估不到位或者因为很少做深层评估而致使没有发现某些培训效果的问题。

(2) 目前培训效果评估普遍在培训过程中实施, 对员工返回本职岗位培训内容是否应用到工作中、运用效果没有做规范性的跟踪调查, 培训效果难从中体现。

(3) 培训效果考核方法单一, 大多采取考试来说明培训效果, 培训结束后也甚少做跟踪调查, 使得培训效果难以在实际工作中得到延续。再者忽视培训的投入一产出效益, 对培训效能重视不够。

三、加强企业培训管理的主要措施

(一) 全面构建体系及相关配套制度建设

形成“培训、使用、考核、奖惩一体化”的运行机制, 促进全体员工形成自觉学习、善于学习、不断学习的氛围。

企业制定培训制度的主要目的就是调动员工参与培训的积极性, 同时, 使企业的培训活动系统化、规范化、制度化。建立“培训、使用、考核、奖惩一体化”的配套制度。员工培训成绩适当列入年度考核指标体系;在岗位说明书岗位资历要求中增加培训条款;员工培训情况直接做为晋升参考。

1. 建立“培训、使用、考核、奖惩一体化”培训制度,

要加强培训与岗位任职资格的联系, 实行不培训合格获得岗位任职资格证书就不予任用的制度。

2. 建立“培训、使用、考核、奖惩一体化”培训制度,

要加强培训与岗位晋升的联系, 实行晋升必考、考必培训的制度, 即要晋升必须获得目标岗位核心技能、获得核心技能必须参加培训并考试合格。

3. 建立“培训、使用、考核、奖惩一体化”培训制度

要建立培训奖惩制度, 即通过工资福利等经济手段及奖状奖章等精神手段, 奖励培训优秀者、惩罚培训不合格者奖励掌握岗位相关技能多者、惩罚岗位相关技能不足者。制定培训奖惩制度要注意严格培训考核程序、明确奖惩标准, 以改变参不参加培训一个样、培训考核好不好一个样的状况, 促使全体员工对培训予以足够的重视。

4. 建立“培训、使用、考核、奖惩一体化”培训制度

需要建立相关培训制度予以支持, 如, 建立入职培训制度确立“先培训, 后上岗”和“先培训, 后任职”的原则, 建立培训考核评估制度, 为培训奖惩制度的确立提供依据。

(二) 科学分析需求, 落实培训评估

1. 明确需求分析内容。

(1) 培训需求的层次分析。一是战略层次分析。战略层次分析一般由人力资源部发起, 需要企业执行层的密切配合。战略层次分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素, 如引进一项新的技术、出现临时性的紧急任务、领导人更换、产品结构的调整、产品市场的扩张、组织的分合, 以及财政的约束等;还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势, 调查了解员工的工作态度和对企业的满意度, 找出对培训不利的影响因素和可能对培训有利的辅助方法。二是组织层次分析。组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素, 准确找出企业存在的问题, 并确定培训是否是解决问题的最佳途径。组织层次的分析应首先将企业的长期目标和短期目标作为一个整体来考察, 考察可能对企业目标发生影响的因素。三是员工个人层次分析。员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距, 为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。对员工目前实际工作绩效的评估可依据以下资料:员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩和员工个人填写的培训需求调查问卷等。

(2) 培训需求的阶段分析。培训需求包括当前培训需求和未来培训需求。当前培训需求是指针对企业当前存在的问题和不足而提出的培训需求。当前培训需求分析主要分析企业现阶段的生产经营目标及其实现现状、企业运行中存在的问题等。未来培训需求是为满足企业未来发展的需要而提出的培训要求。未来培训需求主要采用前瞻性培训需求分析方法, 预测企业未来工作变化、新工作岗位对员工的要求以及员工欠缺的知识能力等。

为建立学习型企业并满足员工个人职业生涯发展需要应建立较为详细的动态化的员工个人培训档案。档案以记载员工素质现状、培训历史、培训需求以及工作变动等情况为主要内容, 为保证其动态监控作用, 培训者应密切关注员工的培训情况和工作变化, 及时向培训档案添加新内容。

公司在分析培训需求时要遵循全面衡量的原则, 既要考虑员工个人职业生涯发展的需要也要考虑各个部门组织的需要和全公司战略发展的需要, 既要考虑当前的培训需要也要考虑长远的培训需要。

2. 全面落实培训评估, 及时调整培训项目。

通过评估对培训效果进行科学合理的判断;确定培训对象知识技术与能力的提高或行为的改变与培训的关联;发现培训的不足, 改进培训组织;检查培训的费用效益, 更加合理配置资金;客观评价培训者的工作, 不断提高培训质量。

(1) 对培训过程进行评估和监控。检查培训对象与培训内容的选择是否匹配, 了解培训对象对培训项目的认知程度, 要评估培训内容与计划的培训内容是否高度一致, 要核实培训项目的时间与资源投入进度是否和计划一致, 要评估培训环境是否与培训对象的工作环境具有相似性, 以及培训管理者和培训教师的工作积极性。

(2) 构建培训评估数据库。收集和使用培训前后的数据, 建立相应的数据库存储数据, 存储数据统一格式以利于对比, 按照能否用数字衡量的标准可以把数据分为硬数据和软数据两种格式。硬数据为主要的衡量标准一般以比例的形式出现, 如“产出”、“质量”、“成本”和“时间”;软数据是硬数据的有效补充, 通常可归纳为“满意度”、“主动性”、“新技能”、“发展”、“工作习惯”和“氛围”。

(3) 分层培训评估。培训效果评估最常用的模型是柯克帕特里克提出的四层评估模型, 四个层次分别是反应层、学习层、行为层和结果层。随着评估层级的增加, 评估的深度和作用逐步增大, 评估的难度和投入也随之加大。

如反应层评估:评估培训对象对培训项目的看法, 如培训环境、培训师资水平、培训内容和方法等方面。反应层评估一般在培训项目即将结束时进行, 主要采用问卷调查法, “是否喜欢该项目”、“对培训人员和设施有什么意见或建议”等问题。培训对象的反应对继续或重新设计培训项目至关重要。

如结果层评估:一般在培训结束半年或一年后进行, 采用绩效考核法 (包括个人绩效与组织绩效) 、成本收益评估法等, 通过对生产率、产品质量、事故发生率和员工流动率等具体指标来说明培训带来的收益和对组织整体的贡献。

(4) 调整培训项目与沟通评估结果。将收集到的培训评估信息进行认真分析后, 培训主管人员对培训项目进行有针对性的调整:若培训评估结果表明该培训项目基本没有效果, 那么就应该取消该项目;若培训评估结果表明该培训项目的某些部分不够有效, 比如内容没有针对性、授课方式不恰当、培训对象缺乏积极性等, 那就应该有针对性的调整或重新设计该部分。通过沟通评估结果促进培训评估与实际工作的紧密联系。

从长远来看, 培训对整个企业发展具有战略性作用, 一定程度上可以说决定着企业的兴衰成败。通过全面加强企业培训管理, 提升培训有效性, 提升培训效能, 进而解决企业人力资源问题, 优化人力资源配置。但这是一个需要不断创新、挖掘员工潜质、提高组织绩效的系统过程, 不是一朝一夕所能完成的。

参考文献

[1].李桥、由军, 培训经理全书, 海天出版社, 2005年1.李桥、由军, 培训经理全书, 海天出版社, 2005年

[2].丁振侠, 关于我国国有企业培训工作的思考, 商场现代化, 2009 (14) 2.丁振侠, 关于我国国有企业培训工作的思考, 商场现代化, 2009 (14)

[3].卡维塔.古普塔《需求评估实施指南》闫晓珍等译, 北京大学出版社, 2007年3.卡维塔.古普塔《需求评估实施指南》闫晓珍等译, 北京大学出版社, 2007年

[4].李其昕, 如何实施有效企业培训, 中小企业管理与科技, 2010 (15) 4.李其昕, 如何实施有效企业培训, 中小企业管理与科技, 2010 (15)

HSE体系评估表 篇5

1.1 公司应颁布由最高管理者批准的 “HSE目标与承诺”，定期对“HSE目标与承诺”进行审查与修订，1 以确保其适宜性，并形成书面文件； 2 1.2 公司HSE管理“HSE目标与承诺”必须与董事会或母公司的文化、理念以及其它政策融为一体； 3 1.3 公司必须为确保实现HSE管理方针而提供必要的资源，用来开发、实施和维护HSE管理体系；

1.4 公司必须通过适当的沟通或培训方式，确保HSE管理方针在组织的所有层次（包括承包商）都得到 有效的沟通与执行；

1.5 各级管理组织必须根据公司HSE管理方针，通过制定HSE绩效目标、指标和管理计划，确定HSE 5 管理的方向。要素2：风险管理 2.1 必须制定风险管理程序，以识别与公司各项生产和业务活动有关的危害，评估风险，实施控制措施，6 将风险控制在可接受的水平； 2.2 对现有的勘探、生产、改造项目、新建项目、合资合作、资产处置及装置废弃等一系列活动必须进行危害辨识和风险评估； 8 2.3 对于重大隐患、重大危险源及关键工艺设备设施必须按照法规要求进行登记、申报与管理；

2.4 经评估的风险必须由各管理层根据其性质进行分类管理，制定具体措施并通过具体的工作程序进行落实，风险控制决策要有明确的文件记载； 10 2.5 项目危害识别、风险评估、风险管理措施要在作业文件或项目审查批准文件中加以说明；

2.6 管理人员必须定期回顾和重新评估风险的控制效果，通过制定HSE工作计划等方法确保风险降 11 低到现有技术水平的可接受程度。要素3：法规要求 3.1 公司应系统地识别适用于生产作业和业务活动的法律、法规和标准要求，并通过程序明确获取HSE 12 法律、法规、标准和其它要求及其变更的途径与频次；

编号 管 理 要 求 评分 13 3.2 建立适用的HSE法律、法规、标准和其它要求的文件清单和档案，便于员工获取与查询； 3.3 对于已确认适用于公司的HSE法律、法规、标准和其它要求，应采用适当形式及时公布，以便在作 业过程中遵照执行； 3.4 根据HSE相关法律、法规、标准和其它要求对公司的各项HSE管理文件的适用性定期进行评估和 15 修订； 16 3.5 根据公司生产作业或业务情况的变更，确定新的重大危险源或作业对法律、法规、标准的符合性； 17

3.6 定期开展遵法审核与评估，确保相关法律、法规、标准和其它要求得到有效的贯彻执行。要素4：目标管理 4.1 各级管理组织应根据风险评估，每年制定和公开公布HSE绩效目标与指标，并及时向员工沟通 传达，使所有工作人员充分理解； 4.2 各部门必须定期制定明确的HSE管理目标与指标。衡量HSE绩效目标的指标应分解为输入指标（行 动性指标）和输出指标（结果性指标）； 4.3 制定HSE目标与指标时必须依据公司方针、法规及HSE计划并满足相关要求； 21 4.4 各部门要按照公司的报告要求，定期汇报其安全绩效的目标与指标数据； 4.5 HSE目标与指标是各级管理组织HSE管理绩效考核和员工个人绩效考核的主要内容之一，每年进 行评估并记录在档。要素5：组织与责任

5.1 管理人员应确保职责范围内建立“谁主管谁负责”的HSE责任机制，通过自身行动树立正确的HSE 23 行为榜样，激励和强化积极的HSE行为； 24 5.2 各级管理组织的第一负责人是其组织内HSE管理的第一责任人，对HSE管理负全面责任；

5.3 各级管理组织的第一负责人应确保把HSE的方针、程序、标准与法规要求应用到生产计划、业务发 展和决策程序中去，确保建立起文件化的管理程序来实现这些要求； 5.4 管理人员应依据HSE目标、工作内容、岗位职责和绩效考核办法，分配相应的资源，组建HSE管 26 理机构或专业技术人员进行指导与监督； 27 5.5 根据相关人员的意见反馈，定期对照本HSE目标与指标对HSE绩效进行考核；

编号 管 理 要 求 评分 5.6 工作人员必须遵守岗位HSE责任制、遵守HSE法规与作业程序与标准，不得违章作业，并有权拒 绝违章指挥。要素6：人员、培训与行为

6.1 人员招聘、选拔和任命程序应能确保员工的职位、技能、身体、心理条件适合指派工作的需要；

6.2 在评估的基础上，制定HSE培训计划，实施相应的HSE培训，确保所有员工具备必要的HSE技能。对培训效果要进行评估，以确保其有效性； 6.3 公司为员工提供必要的个人防护用品，建立职业健康管理制度，确保全体工作人员得到定期的健康 31 检查； 6.4 所有员工必须遵守作业场所的HSE管理方针、程序、标准、规程与要求，及时报告隐患与事故，参 32 与事故调查； 6.5 推广行为安全观察、审核和行为安全管理，鼓励员工发现和纠正不安全行为，强化安全标准，结合33 员工HSE绩效考核，及时提供反馈并保存记录； 6.6 新入厂或转岗的员工、承包商和其它来访人员都要进行适当的入厂安全教育或培训，其中包括公司

HSE程序、标准、相关指南及应急程序。要素7：员工参与和沟通

7.1 公司应建立广泛的沟通渠道，以便员工、承包商、公众等各相关方了解公司HSE理念、体系要求和 35 管理现状； 36 7.2 管理人员应定期走访现场，进行工作指导，增强与现场作业人员的沟通和了解；

7.3 完善安全绩效激励机制，鼓励员工积极参与公司的各项HSE管理活动，提出合理化建议； 38 7.4 开展HSE合理化建议及未遂事故、不安全行为的报告与分析活动，提升公司的HSE氛围；

7.5 鼓励员工之间开展各项HSE互动，如自我行为观察和相互行为观察，激励员工进行自我审核和自我 39 提高； 7.6 管理人员应确保有关HSE管理的经验和事故教训得到及时的交流和沟通，分享国内外HSE管理经

验、科技成果、良好作业实践以及相关知识，建立公司内部的信息平台，共享安全信息。要素8：文档与资料

编号 管 理 要 求 评分 8.1 针对公司的HSE风险，建立系统的HSE管理体系，对核心要素、关键过程及标准等的管理要求及

其相互联系进行描述，形成书面及电子文件； 42 8.2 建立系统的HSE体系程序、文档与资料的管理制度，明确文档资料的保存职责与要求；

8.3 确认适用的法规、证书或执照、技术规范及操作程序，制定可查阅的操作文件，定期与工作人员进 43 行交流； 44 8.4 HSE体系管理文件应采用规范的格式，及时清理过期的资料； 45 8.5 所有HSE文档资料应方便员工查阅，保存有效的使用记录。

要素9：作业控制

9.1 建立和完善作业标准、指南及操作程序，对员工进行系统的培训，确保员工了解岗位职责、具备相 46 应技能、理解并遵守相关的作业规程； 9.2 对新建、改建、扩建项目、日常作业及维修等各项作业活动，识别潜在危害，运用风险评估工具，47 评估HSE风险，并采取相应措施降低风险； 9.3 对所有新建、改建、扩建项目必须按照法规要求，进行完工检查，完成各项性能测试并验收，以保 48 证建造与设计相符，并保存检查记录； 49 9.4 对关键设备运行参数进行监测，保障设备正常运行； 50 9.5 制定设备启动、操作、维修和停车程序，明确对关键作业活动的授权与审批权限； 51 9.6 识别、评估并管理高风险作业，制定相应的作业标准，规范作业流程；

9.7 采用系统的管理方法，对承包商进行风险评估、资格预审、培训、开工确认、监督审查和完工评估，52 降低承包商作业的风险； 9.8 评估各种有关机构、人员、系统、规程、设备、产品、原材料等方面的临时或永久性变更，并对这

些变更加以管理，使其对健康、安全和环境所造成的风险保持在可接受的水平。要素10：职业健康

10.1 对作业场所进行系统的职业健康危害因素识别、调查、记录和评估职业健康风险，制定控制措施； 55 10.2 对有职业病危害因素存在的作业场所进行明确标识；

编号 管 理 要 求 评分 10.3 为员工提供职业健康知识培训，以提高员工意识，督促员工遵守职业健康相关的法律、法规、标准 56 和其它要求； 57 10.4 配备必需的、合格的、合适的个人防护用品和职业卫生监测工具； 58 10.5 建立职业健康管理机构或指派专职人员，负责公司的职业危害控制和职业病防治工作； 59 10.6 根据职业健康方面的风险，制定职业健康管理方案、监测计划和相应的应急预案； 10.7 公司应该按照法律的规定，组织对员工上岗前、在岗期间和离岗时的职业健康检查，并将检查结果

如实告知员工和记录在档； 10.8 新建、改建、扩建项目必须根据法规要求进行职业病危害方面的评估，根据评估结果，制定控制措 61 施。要素11：环境保护 11.1 新建、改建、扩建项目都必须执行法律法规规定的建设项目环境影响评价和审批制度，执行环境保

护设施和主体设施同时设计、同时施工、同时投入使用的“三同时”制度；

11.2 及时传达最新的环境保护法律法规信息，并根据法律法规修订环境管理程序与要求； 11.3 对作业场所进行系统的环境危害识别与调查，评估环境风险，制定控制措施和应急预案，保存环境

危害识别及风险评估的相关记录； 11.4 生产作业过程中，制定系统的废弃物排放监控及管理程序，最大限度地减少或消除废气、废水、固

体废弃物的排放，废弃物排放必须达到国家和地方规定的标准；

11.5 编制及收集化学品材料安全技术说明书（MSDS）、标签和其它资料，并根据法规或用户要求以及在66 资料发生变化时，向运输和使用产品等相关单位分发； 67 11.6 为员工提供环境保护知识培训和应急演练，提高员工环保意识与技能； 68 11.7 采用清洁生产工艺，减少排放，节约能源，防止环境污染和生态破坏； 69 11.8 具备防止和控制溢油污染事故的应急能力，配备与其开发规模相适应的溢油应急设施和工具。

要素12：社会责任

12.1 公司业务中与HSE相关事宜应与员工、承包商、政府、社区公众建立并保持公开和主动的交流；

编号 管 理 要 求 评分 71 12.2 尊重政府和社区对公司的业务活动在HSE方面的期望与关注； 72 12.3 保护员工的正当权益，保护员工个人隐私，尊重人权； 12.4 评估公司作业活动、产品、生产设施的变更给社区带来的影响，确保在业务活动的过程中得到有效 73 控制； 74 12.5 对于外包外购的产品和服务要经过验证，确保符合法律法规及当地社区的健康安全环保标准； 75 12.6 消除各种形式的强制性劳动，杜绝任何歧视行为； 76 12.7 在公司的任何业务活动过程中，反对各种形式腐败，包括营私舞弊，敲诈勒索和行贿受贿。

要素13：危机与应急

13.1 制定分公司书面的危机管理及应急响应的原则、策略和程序； 78 13.2 根据法规要求，制定覆盖全部设施和作业区域的事故应急预案； 13.3 应急预案必须分析分公司业务活动过程中的风险，针对人员伤亡、火灾爆炸、有毒有害物质泄漏、79 环境污染、公共卫生、恐怖事件等突发事件建立应急组织机构，制订详细的应急措施；

13.4 应急预案内容应包括：组织机构、职责划分、应急程序、通讯、联络、应急资源、撤离程序、重要 80 资源的保护及备份安排、训练和演习要求；

13.5 对应急人员进行培训，使其了解应急预案、岗位和职责，并指导如何使用应急与危机管理工具和资

源； 13.6 定期更新应急预案，进行演练，以便评估并提高应急响应和危机管理能力，检验和测试演练应急响 82 应所需的装备、设施及应急预案的可操作性。要素14：绩效监测

14.1 建立文件化的、以风险管理为基础的绩效监测与评估程序；

14.2 鼓励全体员工参与HSE绩效监测、评估或提出建议；

14.3 完整保存生产作业活动过程中各项HSE监测数据与记录，以符合法律、法规及相关要求； 86 14.4 制定客观、系统的绩效评估计划，定期进行HSE绩效评估，并记录存档；

编号 管 理 要 求 评分 14.5 每年结合HSE工作报告，在审查和监测的基础上考虑并制定以新的风险评估为依据的目标与指 87 标； 88 14.6 在绩效评估的基础上，制定新的绩效目标、指标及计划，以不断改进HSE绩效和管理方法。要素15：事故预防

15.1 制定事故预防、事故调查与根源分析的原则、要求和程序，并及时传达到每位员工； 90 15.2 任何事故都必须上报、进行事故调查和根源分析，找出并监测事故发展趋势，防止事故的再次发生； 15.3 公开报告、调查、分析并记录所有HSE方面的事故事件（包括未遂事故），建立事故事件报告管理 91 系统； 15.4 建立事故事件分级调查程序，重大事故要由多个业务部门或多级管理人员组成的事故调查小组进行 92 调查； 15.5 事故调查报告、事故根源分析的结论和整改及预防措施都要以文件的形式存档，定期检查整改措施 93 的落实； 15.6 每次事故都要在公司范围内进行通报，相关人员在收到事故教训的信息后及时传达，必要时，与同

行业及相关政府管理机构相互交流，以预防类似事故的发生；

15.7 制定培训计划，为员工提供隐患识别、事故报告、事故调查与分析的培训。

要素16：评估与改进

16.1 建立文件化的HSE审核程序，每年进行一次内部审核及管理评审，至少每两年进行一次HSE外部 96 审核，以保障HSE体系的持续改进； 97 16.2 全体员工应积极参加HSE管理体系有效性的定期自评； 16.3 根据审核和评估的结果来确定对管理体系进行修订，在对HSE某个要素进行修订时，要评价其对整 98 个管理体系的影响； 99 16.4 审核小组应与各部门共同制定出客观系统的审核计划，审核报告必须记录存档； 16.5 定期进行管理评审与审核，结合HSE绩效监测结果和风险评估的结果，编制HSE工作报 100 告。

评分定义与标准

培训评估体系 篇6

关键词：评估；培训质量；学员；培训师；委培单位；评估反馈

作者简介：陈大凤（1963-），女，福建上杭人，福建省电力有限公司培训中心副主任，高级讲师；林宇（1972-），女，福建福州人，福建省电力有限公司培训中心教培管理部，高级讲师。（福建福州350009）

中图分类号：G726     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0024-02

培训效果的评估是培训管理体系的核心环节，其有效开展可对培训项目实施的全过程做出科学、准确的分析和判断。近几年来，福建省电力公司培训中心利用人资管理系统，通过对已完成培训项目的评估，总结培训组织管理中的成功经验，发现存在的问题和不足，不断提出改进意见，使新的培训项目更加完善，更具有针对性和有效性。

一、以学员为主体的反应层评估

反应层评估是测定学员对培训的满意程度。评估的主体是参培学员，在培训结束后学员直接在人资管理系统上，通过问卷调查形式收集学员对于培训项目效果的反应。从培训内容先进性、针对性、实用性、培训方式、培训组织、教师教学能力、效果总体评价等七个维度，系统评价培训的整体效果。通过定量和定性指标比对评估数据库，深入分析评估结果，是寻求教学培训质量“短板”的重要手段，为培训各方提供有价值的培训反馈信息。2011年度，在249期培训班中开展了培训效果评价，共评价了1154项培训课程，48358人次参加测评。纵观收集到的数据，可以从以下几个方面进行分析。

1.定量分析

（1）维度评价指标对比。将学员重点关注的培训内容针对性、教师教学能力、培训方式、效果总体评价等四个维度的统计数据进行分类整理，将评分为“好”及“很好”的学员占总参评人数的比例的统计结果用直方图进行对照（如图1）。

从学员反馈情况来看，培训内容总体效果好，培训组织好，各项指标均能达到96%及以上。从横向比对看，学员对采用的培训方式的满意度偏低，培训师的教学能力也有待提高。根据评估结果分析图，今后要加强培训师的教学教法的培训，采用集体备课、观摩教学等方式改进培训方式，提高学员满意度。

（2）多类别单一评价指标对比。根据实际培训专业构成，将年度培训班按照专业划分为班组长、技能人员、党校、供电所长、综合等五大类培训班，对“培训内容针对性”指标的统计数据进行分类整理，将评分为“好”及“很好”的学员占总参评人数比例的统计结果用直方图进行对照（如图2）。

培训学员对“培训内容针对性”评价结果总体满意，平均值为98.31%。横向比对，综合类培训的针对性有待加强，培训中心需加强与综合类主办部门的沟通，及时反馈学员信息，搭建培训交流的平台，拉近主办方与学员的距离。

2.定性分析

反应层评估在设计量化打分的同时，还在人资管理系统的评估功能上，设计了培训学员对培训的意见与建议。2011年度，收集到教学服务类意见、建议857条。其中肯定意见670条、改进意见34条。绝大多数学员对培训中心的教学表示认可。对培训表示满意。同时，培训学员对培训效果寄予很高的期望，希望培训能够针对性解决实际工作中遇到的问题。对培训教师提出了更高的要求。加强对实际问题的关注，注重案例式和体验式教学，让学员成为课堂的主体。

3.评估指标体系的科学性

评估效果是对各评估指标的信息综合。评估结果是否客观、准确，依赖于被综合的对象——各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性；依赖于评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适，可见，评估指标体系是否科学，直接影响到综合评估的结论。

（1）评估指标体系设计合理性。根据《国家电网公司培训项目质量管理暂行办法》中的反应层评估方案“《培训项目反应评估和改进意见书》（一级）”的要求，福建省电力公司培训中心对培训质量满意率、综合服务满意率、建议与意见等实施定量评价。涵盖师资水平、课程内容、教学服务、后勤服务等评价，指标全面，反映了培训课程、培训教学、培训管理、培训管理等各个层次。在学员评价上采用量表形式，设置五个等级做基本的区分：5—很好、4—好、3—一般、2—差、1—很差；简单清晰，易于学员操作。

（2）数据全面性。为了保障数据的真实性，福建省电力公司培训中心利用“人力资源管理系统”的信息化平台，要求每个培训学员用本人身份证号在培训后登陆系统，在人资系统上进行培训满意率和后勤服务满意率评估，并将学员的参评率纳入送培单位的考核指标，每个评估人员亲自登陆系统进行评估，建立评估数据库，保证了评估数据的最大化。避免由于“以偏带全”导致评估分析的误差。

（3）数据客观性。培训评估必须尊重客观实际，科学、准确、真实地反映对象的全貌。福建省電力公司培训中心依靠信息化平台建立的评估系统，完全采用了“背靠背”模式，一般人员无法获取学员信息与评估结果的对应关系，改变了学员采用填写纸质评估表格的模式，打消了学员的顾虑，保证了数据的客观性。特别是在教学的相关意见和建议上，更多学员愿意在信息平台上发表自己对培训的感受，为培训教学和后勤服务献策献言，特别是针对评估指标的深度分析，利用定性分析数据与定量数据进行比照，使评估结论更具有说服力，提升培训质量控制决策的精准性。

二、以培训师为主体的学习层评估

学习层评估是测定被培训者的学习获得程度。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。培训师通过考试、操作测试等方法来了解受训人员对知识以及技能的掌握情况。在评估中主要是应用考核成绩进行分析，与一级评估相比，二级评估建立在学员的考核成绩上，具有更强的客观性，深入二级评估是优化培训师对培训效果进行自我评价的一个重要途径。福建省电力公司培训中心开展的学习层评估主要应用于技能人员的持证上岗培训。

1.定量分析

在学习层评估中，培训考核分为应知和应会两个部分。培训师针对考核成绩分别对最高分、最低分、平均分、合格率等指标进行定量分性，对学员知识技能的掌握度及与原因进行分析。通过各个成绩分数段的饼图来分析学员的培训效果。从2011年度统计数据来看：应知部分的整体考核成绩理想，达到了预期效果。应会部分的考核成绩大多由2至3门技能考核成绩综合取得，成绩段的分布特点是“中间大、两头小”。能取得高分的学员并不多，但大部分学员能达到基本要求，说明技能水平的提高和标准化作业习惯的养成更有赖于在作业现场长期持续地培养和训练。

2.定性分析

培训师根据学员考核成绩和培训情况，针对每个知识点和技能点的掌握度和原因，进行自我剖析。对教学实践所运用的教学设计、教学方法、教学资源、教学过程、教学效果进行反思，以实现教学的自我纠偏。优化调整培训内容，合理设置培训项目，着力提升技能培训的针对性和实效性。从2011年度的评估分析来看，事故处理和分析能力成为各专业学员掌握的难点，培训师应进行针对性地加强。

3.评估侧重点

（1）培训师关注度。学习层评估是培训师连续不断的自我反思、自我教育、激发内在动因的过程。通过自我评价，教师可以提醒自己的职责范围，也可以评价本人目标的达到程度、教学技能的改进程度和知识的增长程度。分析能力强的教师，在自我评价时善于纵向思考、横向对比，能通过现象看本质，能从复杂的反馈信息中寻到自己最为薄弱的环节。若培训师对评价结果分析的重视程度不高，常会出现同一课程，评价雷同。尤其是培训师只关注当期培训，缺少对以往课程的结果横向比对，评估效果不佳。

培训管理者应积极鼓励教师积极参与评价过程和进入角色，增强教师的主人翁意识。提高评价结果的客观性、可信性和有效性。若仅仅根据学员或他人提供的信息和数据，来判断一位培训师的工作难免有失公正，在这种情况下，培训师提供“自我画像”的评价机会就显得十分必要。

（2）过程关注度。对一门课程教学效果的评价，对课程来说是结果评价，但对整个教学实践来说则是过程评价。重视过程的评价更应重视学员培训的反馈信息。从回忆学员的培训表现开始，到反思教师行为的科学性与艺术性，再到提升培训内容、培训案例的适用性与针对性。这些行为评估所总结的教育智慧是教学实践的产物，也是优化教学实践的强有力的智力支撑。

三、以委培单位为主体的行为层评估

行为层评估在学习层评估的基础上进行。行为层评估是培训学员的直接主管对学员在培训后（3-6个月）运用所学内容使其行为改善程度的定性评估，主要内容包括所学知识技能实际应用的使用频率、为学员解决工作中的问题提供的实际帮助、对学员的工作效率的提高、单位的制度与文化对学员使用所学的知识技能的支持度、对培训目标达到的程度评价等五个维度的评价指标。2011年度在8个专业的持证上岗班级中开展了三级评估工作。利用各维度的统计数据做出直方图进行比较分析（如图3）。

可以看出，送培单位对培训效果反映好，各项指标值在89%以上。绝大部分送培单位对培训目标达到的程度评价为满意。认为培训内容与实际工作契合度高，对现场工作帮助大，达到了培训目标。学员所学内容与实际工作契合度高。同时，需要通过培训，学员在工作效率方面得到更高的提升。建议通过加强培训中的标准化作业培训，强化学员的行为习惯等方式来实现。

培训中心建立在第三方（即培训学员的直接主管）上的行为评估，注重以企业适应性为导向，参照《国家电网公司培训项目质量管理暂行办法》中的行为层评估方案，利用“人力资源管理系统”的信息化平台，要求每个培训学员主管用本人身份证号在培训后登陆系统，“背靠背”的评估模式保证了数据的真实有效，定量的五分制评估和定性的意见和建议反馈相结合，充分体现了委培单位对培训的需求。

四、建立以培训各方为主体的评估反馈系统

建立评估的长效机制，致力于评估后的工作改进，必须具备完善的反馈系统，确保评估报告确定后，能及时在企业内进行传递和沟通。健康的评估机制主要应进行以下几个层面的反馈：一是培训学员及培训学员的直接主管：及时发布培训成绩，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是培训师：督促其积极研究与改进，不断提升和完善自我。三是培训主办方：他们可以决定培训项目的未来，优化和调整设计培训项目。四是培训管理者：肯定优点，指出不足，争取培训管理，后勤保障，培训服务等各部门对培训的支持。通过闭环管理提高培训效果，并在提高培训效果的基础上，逐渐提高培训标准，进而使企业培训真正进入良性循环。

五、结论

基于培训学员、培训师和委培单位的多维度定性定量分析的三级培训效果评估结果显示：2011年度培训质量的反映总体良好。培训学员希望采用更加丰富的培训形式；委培单位希望在培训过程中规范技能操作过程，形成良好的作业习惯，提高在现场的工作效率；培训师通过自我分析，对技能项目的教学过程实现了自我完善。经评估结果传递于培训各方的有效沟通，保障培训满意度评价体系的闭环运行，强化培训质量管理的有效性和穿透力。

参考文献：

[1]劳动和社会保障部,中国职工教育与职业培训协会.企业培训师培训教材[M].北京:新华出版社,2008.

[2]于鉴夫.ISO10015国际培训标准读本[M].北京:中国经济出版社,2004.

（责任编辑：刘丽娜）

探索建设完善的核电厂培训评估体系 篇7

核电厂是技术密集型企业, 需要高层次的管理者来领导, 需要优秀的操纵人员来运行, 需要技术精湛的维修人员和技术支持人员来保持设备的良好状态。这些都离不开具有核电特色的高质量的培训。通过培训来培养高素质人才是核电厂的一项核心工作。

目前世界上绝大多数的核电厂普遍采用的是系统化培训方法 (The Systematic Approach To Trainning, 简称SAT) 。国际原子能机构 (IAEA) 于1989年出版了《建立并保持核电厂人员资格和能力导则》 (IAEA-TECDEC-525) , 开始在全世界的核电厂内推广系统化培训。各国核电厂中, 大多数以国际原子能机构的导则为指引, 遵循SAT的原则, 根据自身能力和客观条件来开展培训工作。

系统化培训方法是一种培训组织形式, 它把整个培训活动分为培训需求和岗位任务分析、培训课程设计、培训教材编制、培训实施、培训效果评估五个阶段, 并在各个阶段进行有效反馈。其中培训评估是SAT的重要环节, 通过培训全过程的评估对培训工作进行监督和评价, 以确保培训目标的实现, 保证核电厂人员取得全面工作能力。

2 培训评估的目的和意义

培训评估是培训工作的最后阶段, 是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。

培训评估是培训管理流程中的一个重要的环节, 是衡量企业培训效果的重要途径和手段。通过评估, 管理者可以知道培训使学员的知识得到了怎样的更新, 学员的工作表现产生了怎样的变化。同时, 企业可以对当年培训的效果有一个反馈, 对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作用。

为了保证年度培训任务的有效实施, 核电厂编制年度培训大纲, 明确年度培训的目标及实现目标的具体方案和细节。核电厂培训评估工作的目的是通过分析企业员工接受培训后的实际效果来评价培训大纲的作用, 并将评价结果反馈到SAT的前面各个环节, 提出修订和改进意见, 进而修改培训大纲, 以提高培训质量和效果。要从职能部门的各种指标在培训前后的变化来获得培训有效性的信息, 反过来对培训过程的各个阶段进行评价, 并根据评价结果, 对培训大纲、培训计划、教材、教学方式等进行改进, 从而推动培训工作的持续发展。总之, 核电厂培训领域的专项评估是为了确认核电厂的人员培训和资格考核活动是否按照系统化培训方法开展, 是否满足培训领域业绩目标。每项业绩目标应有评估准则予以支持。

3 培训评估的基本理论

在全世界的培训领域中, 应用最广泛的培训评估工具是“柯氏四级评估模式”柯氏四级培训评估模式由国际著名学者美国威斯康辛大学教授唐纳德·L·柯克帕特里克于1959年提出, 在培训评估领域具有难以撼动的地位。早在上世纪九十年代中期, 柯氏四级评估模式在美国的部分核电厂就已经全面应用, 其中美国的杜克能源公司就是一个成功的案例。

柯氏四级评估模式的主要内容是:

Level 1反应评估 (Reaction) :评估被培训者的满意程度。反应评估主要通过调查问卷来收集受训人员对培训科目、培训设施、培训方法、培训内容、自己收获大小等方面的看法。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议, 但不能作为评估的结果。

Level 2学习评估 (Learning) :测定被培训者的学习获得程度。学习评估采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来了解受训人员在知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

Level 3行为评估 (Behavior) :考察被培训者的知识运用程度。行为评估指在培训结束后的一段时间里, 由受训人的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生了变化, 是否在工作中运用了在培训中学到的知识, 也可以包括受训人员的主观感觉。这通常需要借助一系列的评估表来考察受训人员在工作中行为的变化。行为评估是考查培训效果的最重要的指标。

Level 4结果评估 (Result) :计算培训创造出的经济效益。结果评估是判断培训是否给企业的经营成果带来具体而直接的贡献, 这一层次的评估上升到了组织的高度。结果评估可以通过一系列指标来衡量, 如事故率、生产率、客户满意度等。通过对这些指标的分析, 管理层能够了解培训所带来的收益。

在这四个级别的评估中, 每个级别都是极为重要的, 都会对下一级别具有一定的影响。当我们从一个级别进入到另一个级别时, 评估程序会变得相对复杂, 但是我们会从中得到更多极为重要的信息。对这四个级别的评估, 培训人员不能想当然的随意跨越, 省略某个级别直接跳到自以为最为重要的级别上。

4 我国核电厂培训评估工作的不足

我国核电厂普遍采用了SAT培训法, 全面地开展培训工作, 但是由于种种原因, 依然存在着培训评估不足的问题。培训评估工作的不足主要体现在以下方面:

培训评估投入的人力、物力、财力不足, 尽管核电厂为培训工作投入了大量的资源, 其资源投入量远远超过其他行业企业, 但是应用在培训评估上的份额仍显不足, 尚无法满足培训评估工作的需求;培训评估的范围窄、深度浅、与实际工作脱节, 多数培训评估仅对培训项目中所教授的知识和技能进行了考核, 或是对培训设施、培训方法、培训内容进行了评估, 并没有深入到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来。培训评估只停留在初级层次。忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行, 使培训评估与实际工作严重脱节;培训评估方法单一, 缺少系统的记录管理。培训评估需要建立起一套信息系统, 以便于对培训效果进行科学有效的分析。

5 探索建设完善的核电厂培训评估体系

根据国家核安全法规HAF301《核电厂人员的配备和运行人员的招聘、培训和管理》的要求, 借鉴国际原子能机构技术报告丛书380号《核电厂人员培训及其评价》, 核电厂培训评估包括两个方面, 既有针对核电厂培训管理系统的评估, 又有针对具体教学质量和培训效果的评估。

5.1 对培训管理体系的评估

根据国家监管机构的监管要求和国内成熟核电站的经验, 对培训管理系统不同层面的评估有以下几类组织实施形式:

(1) 核电厂的质量管理部门对安全培训、岗位培训等涉及安全运行的方面进行监查评估。 (2) 核电厂审计部门对培训组织机构、培训计划管理、培训资源管理和培训过程管理等进行审计评估。 (3) 国家核安全局 (NNSA) 的检查。作为国家民用核设施安全监督机构, 国家核安全局除了日常监督外, 每年都要对核电厂的某些领域进行较详细的监督检查。持照运行人员的培训, 是NNSA重点关注的对象之一。NNSA通过听取汇报、抽查现场档案、文件等方式, 全面、深入地了解核电厂运行操作人员的配备、培训、考核等是否遵守电厂最终安全分析报告中的承诺及有关的核安全法规, 运行操作人员的能力是否满足安全的需要。 (4) 国际核电行业的评审检查。主要是由世界核运营者协会 (WANO) 和国际原子能机构运行安全评审团 (Operational Safty Assessment Review Team, OSART) 两个机构对核电厂各方面工作的评审活动, 其中培训是重要的一个评审项目。

WANO是1989年5月由当时世界上144个核电营运单位的代表在莫斯科创立, 是一个非官方的核工业企业联合组织。为促进成员的相互交流, WANO组织同行评审, 由来自其他核电厂的专家参照《WANO业绩目标与准则》, 对某一核电厂的组织机构和管理、运行、维修、工程技术支持、辐射防护、化学、培训管理、运行经验、消防等九个领域进行评审, 指出待改进的领域 (AFI) , 同时指出良好的实践经验以供其他核电厂共享, 这样使评审成员和被评审核电厂接触到各电厂的不同做法, 以提高核电厂生产的安全性和可靠性。培训管理被列为同行评审的一项重要内容。

OSART的评审是IAEA从机构内部和成员国选聘专家, 与被评议的核电厂进行广泛的技术交流, 共包括八个方面:组织管理、培训授权、运行、维修、技术支持、辐射防护、化学和应急准备。该活动根据OSART导则及其他IAEA文件, 汇集评审团专家的经验, 对评审的核电厂的运行安全状态做出客观的判断, 提供有益的改进意见, 推广良好的管理经验, 帮助成员国提高核电厂的运行安全水平。

5.2 对教学质量和培训效果的评估

评估教学质量和培训效果可以由企业内部人员组成专门的工作组实施, 暨内部评估与审查;也可以由外部专家进行, 暨独立审查。内部评估要与SAT的其他活动结合起来, 使之成为一个经常性工作。独立审查人员会从不同的角度来评价企业的培训工作, 提出的结论和建议常具有前瞻性、建设性和挑战性。

5.2.1 对教学质量的评估

对教学质量评估往往采用内部评价与审查。评估人员按照以下流程开展工作:

确定评价标准。评价标准是对教学质量、教学工作要求的具体规定, 是衡量整个教学工作的尺度。一个好的评价标准体系应具备三个特征:一是完整性, 各项指标各有所长、相互补充、形成一个整体;二是协调性, 各项指标相互衔接、协调一致;三是比例性, 标准之间应有一定的数量和权重关系。评价标准随着评价目的变化可以进行调整。

课前审核调查。首先对教员的资格进行审查和确认;其次对学员情况进行调查, 基本掌握学员的知识背景和对培训的要求, 把信息反馈给教员, 使其有针对性地准备培训内容, 以达到最好的效果。

教学过程跟踪。教学过程跟踪是对教员的教案、教学技巧、教学内容、教学态度及教员仪表等进行评价。可以在课程结束后, 让学员填写“培训课程评价调查表”, 以收集评价信息;教员填写“教学报告”。

信息收集和分析。收集有关培训实施情况的所有信息, 并加以分析、归类、总结, 编写出对培训课程的总体评价报告。

总结反馈。对总结出的结论要及时反馈给相关人员。将好的经验加以推广, 为不足制定改进措施。

5.2.2 对培训效果的评估

学员在完成培训任务后, 要将所学的知识和技能应用到实际工作中, 使得工作效率和质量得到提升。要从学员所在的职能部门的各种指标在培训前后的变化来获得培训有效性的信息, 并对培训过程中的各环节进行评价, 依据评价结果, 对培训大纲、培训计划、教材、培训方式等进行改进, 以提高培训效果。培训有效性评估应遵循以下准则:

对培训大纲进行定期和持续的自我评估, 确定其强项和不足;管理层应监督、评价培训实施和培训流程, 确定培训大纲的强项以及需要改进的领域;将培训过程中的员工表现和反馈意见用来评价和修订培训大纲;管理层和相关负责人应在培训后评价培训大纲的有效性。培训有效性的评价方法包括:工作表现, 管理层的观察, 趋势分析, 主管、受训人员及其同岗位人员的反馈;对影响培训和考核的变更进行评价, 如工作范围变化、电站设计和设备改造、程序和法规要求等方面的变化, 并把这些变化纳入初始培训大纲和再培训大纲。

培训效果的评估可从以下几方面入手:

(1) 企业的各项指标。企业运行的各项指标, 如技术指标、安全指标、财务指标、经营指标等都可以用来评价培训的效果。

(2) 企业内外部的相关事件。事件发生的根本原因可能是管理不善, 也可能是培训不足, 在事件调查中要将各种原因逐一进行分析, 在评价中找出与培训相关的因素, 得出相关的结论。

(3) 学员的直接上级领导的意见。学员的直接上级领导对其下属员工的职责、需要的素质和工作能力有确切的要求;同时对下属员工的工作表现也有最直接的评价, 因此学员直接上级领导的反馈意见能真实地体现培训效果。在评价中主要收集以下意见:

对近期完成培训的人员, 有哪些培训不足的方面;为更好地完成近期和长远工作目标, 应加强或增加哪些方面的培训;对提高员工素质有哪些要求;员工在工作中存在的问题和经常出现的差错;岗位任务变化对培训提出的新要求;对初始培训和继续培训的改进意见。

(4) 已完成培训的学员的意见。已完成了培训的员工最易感受到接受培训后发生的工作行为、工作态度的变化, 以及由此产生的效果, 因此可以从以下几方面广泛地收集员工的意见:

为了正确地完成工作任务还需要增加的培训内容;在工作中遇到的困难;实际工作内容与培训内容之间的差异;岗位工作变化的情况;在工作中还没有用到的已培训过的知识和技能;在工作中经常用到, 但没有培训过的知识和技能。

(5) 学员的意见。作为培训项目的参与者, 学员的评价有着重要的价值, 应该从以下几方面收集学员的意见:

培训的时间安排是否合适;培训环境是否有利于学习;是否达到了培训目标;培训方式是否满足培训要求;培训教材、讲义和设施是否合适;培训和岗位工作表现的关系。

(6) 企业内部检查和评价报告。核电厂常常有各项检查活动。执行检查活动的人员来自核电厂各个部门, 具有广泛的代表性, 因此这些检查活动往往能从各个角度发现潜在的问题, 从中可以获得对培训工作十分有价值的信息。

(7) 外部组织独立审查。核电厂可以邀请企业外部的独立机构进行评估, 比如中国核能行业协会等。核电厂应该用开放的、积极的态度对待外部评估审查, 为外部组织独立审查提供开诚布公的环境。将外部审查结论与其他评估结果结合起来考虑, 以对培训工作进行必要的改进。

核安全局的审查也是一种独立审查方式。核电厂应该向核安全局展示充分合作的态度, 双方要建立起信任的良好关系。核电厂要向核安全局充分通报核电厂人员资格的情况和现状, 避免不必要的考核、检查、报告等管理工作, 为双方节省大量的时间和精力。

6 结束语

为有效、圆满地达到核电厂人员培训的目的, 就必须建立起完善的培训体系, 开展全面而富有成效的培训工作。要使得培训工作富有成效, 并得到持续改进, 就必须改进培训工作中最薄弱的环节———培训评估。全面深入的培训评估要掌握以下方面:

来自核电厂运行经验和其他行业运行经验的反馈;来自核电厂各级管理人员、已培训人员、教员及学员的反馈;检查和监督报告;对培训工作和核电厂其他活动的调查和审查。

这种评估不仅有核电厂内部的评估, 还要有核电厂以外独立评审机构的评估, 还要有国家核安全局的监督审查。评估的结果可以肯定培训大纲和培训过程积极的方面, 改进不足之处, 也可能对核电厂的其他方面提供改进意见, 促进核电厂整体管理水平的提高。

摘要：根据国家核安全法规、核行业标准的要求, 核电厂运营单位应制定并实施书面程序, 对核电厂培训体系的符合性、有效性进行定期评价。评价应涉及与核电厂培训体系运作和培训活动实施有关的各个方面。核电厂运营单位应定期对评价结果进行收集、整理、归纳和分析, 识别培训体系的薄弱环节, 持续改进核电厂的培训体系。因此, 建设完善的核电厂培训评估体系不但是保证培训效果的需要, 更是国家核安全法规、行业标准的强制要求。文章以国家核相关法规、标准为依据, 参照国内外已运行核电厂开展培训评估的先进经验, 探索建设适合我国核电厂管理实践的培训评估体系。

关键词：培训评估,系统化培训方法 (SAT) ,柯氏四级培训评估模式

参考文献

[1]《核电厂人员培训及其评价》, 原子能出版社, 1997.

[2]《如何做好培训评估-柯氏四级评估法》, 机械工业出版社, 2007.

职工教育培训评估体系的问题与改进 篇8

21世纪企业的核心竞争力是人才, 可以说21世纪企业的竞争本质上就是人才的竞争。职工教育培训是挖掘和培养人才的重要途径和手段, 是企业人力资源开发的重要工具。广西的众多糖业集团与广西工业职业技术学院开展了校企合作, 由学院帮助企业进行职工教育培训。培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为, 企业对学院的培训满意程度是多少, 培训后是否达到了企业的目的。在合作过程中我们发现开展培训评估的重要性, 这也是职工培训体系是否健全完善的要求。

1 企业培训评估现状及问题分析

1.1 培训考核评估体系现状

作为培训质量的反馈环节, 糖业企业在培训课程结束后以常规考试来对受训职工进行学业的考核。一般根据实际情况和培训内容的不同, 考核分为试卷答题或者操作两种形式。作为与学院合作的培训, 学院将发挥在考试管理的优势和特长, 划分考场, 公平公开的进行考核。结束后, 结束后安排专业课教师批改和记录成绩单。

1.2 培训工作的一般流程

糖业集团等企业的培训工作流程主要有五个步骤, 分别为培训需求分析和调研、培训计划制定、与学院联系开展培训项目实施、受训职工考核、培训材料的归档。如图1所示。

1.3 培训评估问题分析

通过培训效果评估可测评培训结果好坏。只有深入有效的进行培训效果评估, 委托学院开展培训的企业才能掌握受训职工是否真正具备专业知识和技能。通过分析培训效果评估, 受训职工能够及时了解自身的优势和不足, 取长补短, 如此一来不仅能够提升职工的自身能力, 更能够帮助企业提升自身实力[3]。

柯氏四级培训评估模式是将培训效果评估按四个层次评估:一级评估为反应层次、二级评估为学习层次、三级评估为行为层次、四级评估为效益层次[4]。在我们接触的糖业企业合作过程中, 糖企的培训效果评估只局限在反应层次、学习层次两个级别, 严格来说仅仅在一级评估 (反应层次) , 认为本企业的职工的笔试结果就可以反映他们对知识和技能的掌握程度, 能够体现培训效果。由于糖业企业对评估的认识导致了局限性, 并不能全面的反映出培训的效果, 也不能为企业人力资源提升, 合作院校教学内容和教学方法的改进提供全面科学的依据。

2 培训评估体系改进设计

培训效果评估既是在每次已完成培训结果的分析, 为培训成果的有效转化和运用提供了依据, 更重要是为下一步培训工作的改进和完善打下基础。是对企业自身、合作院校和企业职工三方都具有十分重要的意义。校企合作建立职工教育评估体系是运用科学方法对对教育培训任务完成情况、受训员工技能的提高、对企业效益的影响等所进行的判定过程。广西大部分糖业集团企业原有的培训评估存在很多不完善的地方, 对受训职工的评估不够深入, 过于表面, 急需要采用科学的方法对糖业集团培训评估体系进行改进设计。

2.1 培训评估模型

建立四层次培训评估模型, 对照柯氏四级培训评估模式进行培训效果评估体系改进设计。在评估中从反应、学习、行为和效果这四个层次分别进行和展开评估, 请受训职工配合完成四个方面的问答取得评估报告[4]。

2.2 培训评估体系的操作实施

2.2.1 反应层次评估

糖业集团企业反应层次评估可以针对所有课程进行, 通过受训职工对课程的设置、任课教师的表现、教学过程、培训的组织安排、培训时间地点等的自我感受和满意程度来评价培训开展的效果。让受训职工填写满意度调查问卷是比较有效的方式。时间安排在培训课程的最后一次课的上课前, 给受训职工充足的时间完成, 如此是为了避免课程结束后受训职工消极应付的情况, 同时也能够避免面对面交谈可能造成的失真等。要求填写问卷的时间不在授课时间之内, 且控制在十五分钟之内。另外, 为了最大程度的确保调查问卷的客观性, 应采取不记名的形式。由企业人力资源部门负责将调查问卷收集起来进行汇总统计。通过分析调查问卷, 企业可以掌握受训职工对各培训项目和课程的看法和感受, 改进评价不高的项目, 制定整改措施, 为以后的培训提供科学依据。

2.2.2 学习层次评估

糖业集团企业在学习层次评估阶段最普遍采用的方法就是三种:试卷笔答、技能动手操作和撰写总结报告或心得体会。学习层次的评估更多是院校担任培训的教师对受训企业职工的知识和技能进行考核检验, 对照培训目标考察受训职工达到的学习预期目标。而总结报告则是职工个人对知识和行为的转化和应用的认识和思考。学习层次评估必须在培训刚结束时开展。

笔试考核, 针对的是知识和技能培训。合作学院安排专门的时间和场所对受训职员进行考试, 考试方式 (开卷或者闭卷) 由授课内容和受训职工的具体情况而定, 同时应安排专人负责监考。考试结束后将试卷交由合作学院教师批阅。

实际操作考核。技术技能培训一定要进行实际操作考核, 糖业集团的职工很多工种是需要在现场实际操作完成的, 考核中不能省略该环节, 应严格依照相关规范要求进行实际操作考核。实际操作的考核内容参考国家职业技能鉴定考试内容实施。

写学习心得或总结报告。考试并不适用于所有的培训班, 比如态度培训及管理层研讨类别的等, 对于这些培训适用的方式是写学习心得或总结报告。

2.2.3 行为层次评估

行为层次的评估目的在于明确受训职工培训前后在工作中的表现差距, 他们能否将培训内容尽快的转化为自己的能力[4]。糖业集团企业在这个层次的评估上可以采用访谈法, 由人力资源部门人员针对管理培训、技术培训和态度培训。糖业集团企业行为层次评估的时间定在培训结束后的3-6个月, 而这个时间也恰好是糖厂榨季期末。检验者是受训职工的上级领导、人力资源部门人员。培训结束后3-6个月时间内, 学院继续教育处的工作人员亲自到受训职工单位, 直接与领导和与学受训职工作配合密切的同事进行访谈, 深入了解受训职工培训后的工作情况。

2.2.4 结果层次评估

结果层次评估评定的是职工参加学习后能够实现的最终结果, 个体、群体、组织的业绩是否得到了提升。这是培训效果评估的最高层次, 也是最困难的层次, 它上升到了企业组织的高度。糖业集团企业的结果层次评估时间在培训后半年至一年, 采用年度绩效考核的方式, 由企业总部在糖业生产榨季年度结束时进行统一的年度目标考核, 将普通职工、领导干部和部门或单位培训后的绩效考核成绩与上年绩效考核成绩进行比较, 分析成绩差距的原因及与培训的相关程度。

3 培训评估体系对比

本文以广西X亚糖业有限公司2015/16年度与广西工业职业技术学院合作的职工技能培训进行评估实践, 从中看到实际的结果。培训项目为:食糖制造工技能提升与考证;时间2015年10月, 安排10天, 每天8节课;学院制糖专业教师担任教学, 受训学员是糖业公司制炼车间一线职工32人;培训考核方式国家业资格标准鉴定考试 (理论试卷、实操考核) ;评估小组成员:笔者、糖业公司黄经理、人力资源部冯部长。培训目的是配合公司发展战略, 提升制炼车间职工技术水平, 提高制糖优级品率。

3.1 处理培训效果评估指标

(1) 我们采用基于集对分析 (SPA) 的同异反评估方法和基于零假设检验的评估技术对此次培训数据进行分析处理, 本次培训对老师和教学内容以及教学设施等的评估是处于“优”的水平。

(2) 我们将其中的10个职工在煮糖技术方法技能操作培训前后的测试结果对比, 显著性水平0.05时, 将数据输入SPSS软件, 获得表2的结论。

95%置信区间[-8.184, 19.8184]包含t值 (<2.083) , 所以原假设成立, 即训练前和训练后没有显著区别。P=0.067, 这个值比著性水平0.05大, 所以结论是没有显著的进步。

(3) 继续开展4个月后两个独立样本总体均值差异检验模型, 将培训的30人 (A组) 和没有培训的30人 (B组) , 在接受该项培训经4个月后, 测试A组和B组的成绩, 我们发现受训人实际的技术在培训前后并没有什么大的改变, 此次培训的效果不大[6]。对此次培训数据进行分析处理后可以发现此次培训并没有达到预期的效果。产生这种现象的原因可能是学员在学院上课虽然学到了不少理论知识, 但主要是为了获得职业资格证书, 企业没有提供一个合适的平台让所学的知识发挥出来, 知识到能力的转化有障碍等。

3.2 柯氏四级培训评估模式培训效果 (表4)

4 结论

采用柯氏四级培训评估模式对校企合作中的企业职工教育培训结果进行评估, 能够科学的改进企业原有的职工培训体系, 对于企业的职工整体素质提高, 有效提升受训职工的培训质量, 促进校企合作的针对性和紧密度都是很好的促进作用。借助柯氏评估模型, 可以确定有效的评估技术和工具。今后要有针对性地对培训活动的效果进行评估。构建模型, 并将它与特定的培训项目或课程以及绩效管理体系结合起来, 就可以保证培训评估活动的效率和效果。

参考文献

[1]王一.哈尔滨供排水集团职工培训体系改进研究[D].哈尔滨:哈尔滨工业大学, 2013.

[2]朱鹏举.浅谈如何提高铁路职工教育培训工作质量[J].中小企业管理与科技 (中旬刊) , 2016 (01) .

[3]Ji-ming ZHANG, Ling-kang JI, Dong-jie BAO, Yao-rong FENG, Shou-xin LI, Yu-qing WENG.Gigacycle Fatigue Behavior of1800 MPa Grade High Strength Spring Steel for Automobile Lightweight[J].Journal of Iron and Steel Research (International) .2014 (06) .

[4]克帕特里克, 奚卫华.如何做好培训评估:柯氏四级评估法[M].北京:机械工业出版社, 2007.

[5]杨旭.西安铁路局职工专业技能培训项目的优化设计研究[D].西安石油大学, 2014.

培训评估体系 篇9

关键词：培训评估模式,医院新进人员,岗前培训体系

随着医疗体制的不断深化改革,越来越多的医院都开始意识到医院人力资源管理的重要性。正是基于这样的认识,很多医院都在不断加大对员工的培训力度,通过培训作为主要途径来提升医院的人力资本厚度,尤其是对医院新进员工的岗前培训[1],投入力度逐年增加。然而,随着培训成本不断的增加,医院的培训效果往往不能够立刻显现。因此,如何开展医院新进人员的岗前培训以及如何评估培训效果就成为医院需要解决的首要问题[2]。

1 医院新进人员岗前培训评估存在的问题[3]

1.1 医院新进人员岗前培训机制不健全

人力资源管理是组织发展的重中之重,企业对于新进人员岗前培训一般都形成了一套较为完善的培训机制,但是医院却很少建立较为系统的新进人员岗前培训机制。很多医院对新进人员的岗前培训投入不足,缺乏培训或培训形式化,后期往往会造成新进员工对医院文化的适应性不强而影响其团队协作力和工作效率。

1.2 医院新进人员岗前培训缺乏效果评估

企业对于新进人员培训之后一般都有一套较为完善的效果评估机制,而医院对新进人员岗前培训缺乏培训效果评估。对培训效果进行评价,有利于改善培训方式、提升培训质量、增强培训的针对性和有效性。由于缺乏对培训效果的评估,造成医院对新进人员试用期的考核机制不健全,缺乏统一的评估标准,造成医院在新进人员试用期考核时人为影响因素较大,不利于医院人力资源的科学化管理。

1.3 医院新进人员岗前培训体系亟待优化

由于医院新进人员的岗前培训机制以及培训效果的评估机制均不建全,因此以培训机制及效果评估为主要载体的新进人员岗前培训体系亟待优化。对医院新进人员进行有效地岗前培训,并且科学地评估培训效果,对于医院充分了解培训投入的效果、培训对医院发展的积极作用以及员工绩效提升等方面有着重要的作用和意义。

2 柯氏四级培训评估模式在优化医院新进员工岗前培训体系的运用

2.1 柯氏四级培训评估模式的主要内容[4]

柯氏四级培训评估模式由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克于1959年提出,也叫“柯式模式”,是世界上应用最广泛的培训评估工具,在培训评估领域具有难以撼动的地位[5]。评估培训效果有四种方式:一是观察学员的反应,二是检查学员的学习结果,三是衡量培训前后的工作表现,四是衡量公司经营业绩的变化,即柯氏四级培训评估模式的四个层次:反应评估层、学习评估层、行为评估层和成果评估层。第一、第二层评估归属于课堂即期评估,第三、第四层评估归属于培训后评估[6]。

2.2 柯氏四级培训评估模式在医院新进人员岗前培训效果评估中的应用

2.2.1 反应评估层:

评估新进员工对岗前培训的满意程度。反应评估包括评估医院新进人员是否喜欢岗前培训课程;通过培训是否有收获;对培训课程设计和内容有何意见等。反应评估可以在培训结束时,通过问卷调查、口头提问、评估访谈等来收集受训者对岗前培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估,可以调查课堂满意度,以作为改进医院岗前培训内容、方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。

2.2.2 学习评估层:

检测新进员工的学习效果。学习评估可以评估的问题包括新进人员在岗前培训项目中学到了什么;培训前后,员工在知识及技能方面有多大程度提高;通过培训,员工对医院文化认同感是否提高等。对新进人员学习层的培训评估,可以通过培训总结、岗前培训理论考试、临床实际操作等,考察新进人员对岗前培训课程的掌握能力。

2.2.3 行为评估层:

考察新进员工培训后的工作表现。行为评估是在培训结束后一段时间内,由受训者本人和上级、同事、下属对受训者培训前后变化作出评价,行为评估一般采用评估表来考察受训者实际工作中行为的变化,以判断所学知识、技能对实际工作的影响。医院对新进人员岗前培训的行为评估主要考察受训员工在培训后的工作提高情况,行为层是考查培训效果的最重要的指标。可以评估员工的行为有没有改变,员工在工作中是否用到培训所学的知识,员工在服务病人时表现如何等,具体可以通过自我总结、临床实践能力测试、科室领导考评、科室同事问卷调查等,用以作为新进人员的试用期综合考核。

2.2.4 成果评估层:

计量新进员工创造的经济效益。成果评估主要用于评估受训者培训前后变化对组织发展带来的积极作用和贡献。主要可以评估的内容包括新进人员行为的改变对医院影响是否积极,医院是否因新进人员的成长获益等,医院或科室经营考核新进人员一些指标衡量,如新进人员带来的经济效益、服务质量、病人满意度、事故率、科研能力及成果等。通过这些指标分析,可以了解培训对医院带来的效益,从而确定培训对医院整体的贡献。

2.3 岗前培训体系的内涵与外延

岗前培训从组织到实施,从一般意义上说,包括课程的设计、培训教师的配置、培训地点的选择、培训过程的组织管理以及培训结束的总结、评估。柯氏四级培训评估模式作为一种广泛应用的培训评估工具,告诉我们在实施培训过程中应注重受训者对培训的反馈、受训者经过培训后的变化与表现以及其对组织所带来的作用与影响。通过柯氏四级培训评估模式,也让我们对岗前培训体系有了更全面、深入的认识:新进人员岗前培训体系实质是一个动态、延续的体系,不仅包含岗前培训过程,还应该涉及对新进人员试用期内的考核以及其成长对医院发展所起到的作用。

3 建立新进人员岗前培训体系的意义[7]

3.1 增强新进人员适应性

新进人员岗前培训是医院人力资源管理的一项重要环节,是连接新进人员与医院的纽带。岗前培训不仅涉及新进人员的行为层面,更渗透到精神层,能全面传递组织的价值观与核心理念[8],帮助新进人员快速适应新环境,尽快融入医院这个大家庭,从而为医院新进人员培养打下良好的基础。

3.2 减少后期人力资源使用成本

对于医院而言,通过对新进人员全面、系统、有针对性的岗前培训,使其在个人素质、专业技能、职业道德风貌等各方面更符合医院工作人员要求;鞭策新进人员在自身能力和素质上方面快速提升,激励新进人员提高医疗、教学、科研等各方面能力,进而获得全面地发展,从而为医院医疗服务质量和医疗技术的不断进步发展打下良好的基础。

3.3 优化人力资源配置

医院新进人员岗前培训既是新进人员职业生涯规划的开端,也是医院人才培养的起点。对于新进人员而言,通过岗前培训,能增强他们对医院管理理念、服务理念、管理模式以及医院文化的认同;增进他们对医院的归属感和忠诚度,可以从一定程度上提高医院人才队伍的稳定性,优化医院的人力资源配置。

3.4 建立科学的考核机制

成功的岗前培训是一个动态的体系,通过建立新进人员岗前培训体系,对新进人员进行岗前培训,并对岗前培训效果进行四个层次的评估,还可以将评估结果作用于新进人员试用期考核,并以此为契机建立一套对新进人员的试用期评估考核机制。

4 柯氏四级培训评估模式对医院新进人员岗前培训体系优化的启示

4.1 建立医院四级评估体系[9]

医院四级评估体系的建立是优化医院新进人员岗前培训体系的重要组成部分。在现实工作中,医院对新进人员的岗前培训工作较容易开展,但对于培训后新进人员行为的比较与改变的评价确实是较为困难的工作,不仅是因为行为本身受到其它多方面因素的影响而难以准确量化,还因为它需要持续的对行为进行观察和分析,同时它还需要在实践中为学员提供有助于改善其行为结果的辅导[10]。医院可以通过培训评估模型按照评估方法、评估问题、评估目的、评估时间等要素,将四级评估表结合医院实际,建立医院四级评估体系,详见表1[2]。

4.2 建立医院新进人员岗前培训评估的长效机制

很多医院缺乏对新进人员岗前培训实际工作中培训效果的跟踪和改进措施,在培训效果评估过程中,更注重书面的评价和数据,而忽视了对行为和结果改善的跟踪。对于行为和结果的跟踪,终其目的在于提升受训学员和医院的绩效水平并予以准确的反映,然而目前国内的许多医院却难以将培训效果评估真正地进行到底[10]。培训评估是培训过程环链中极其重要的一环,是PDCA循环的闭环扣。我们在医院人力资源管理中,可以通过岗前培训评估暴露出问题,并不断闭环改进,建立医院新进人员岗前培训评估的长效机制[6],逐渐优化医院新进人员岗前培训体系。

参考文献

[1]徐涛.基于岗位能力的培训机构评估方法[J].人力资源管理,2011(3):80.

[2]曹传浩,郭雪.企业培训评估机制的建立[J].人力资源管理,2011(8):45-47.

[3]俞成枫.对医院岗前培训中存在问题的相关思考[J].中外健康文摘,2009,6(29):255-256.

[4]杨光.柯氏四级培训评估模式[J].企业改革与管理,2011(3):60-61.

[5](美)克帕特里克.如何做好培训评估:科氏四级评估法[M].奚卫华,林祝君译.北京:机械工业出版社,2007.

[6]许勇.宝钢培训项目后评估探索与实践[J].继续教育,2011(11):5-6,9.

[7]郭恒源.基于柯氏模型的非学历教育培训有效性评价研究[J].知识经济,2011(18):136-137.

[8]刘青.职工岗前培训对促进医院文化建设的作用[J].现代企业文化,2010(32):52-53.

[9]李琛.如何设计一套有效的培训体系[J].经济师,2010(11):264.

培训评估体系 篇10

一、柯氏评估模型内涵

柯氏评估模型由美国学者Donald.L.Kirkpatrick于20世纪50年代末提出, 是培训评估领域运用最为广泛的培训评估工具。该模型包含四个层次, 即反应层、学习层、行为层和结果层, 其中反应层旨在评估学员对培训项目的满意程度;学习层旨在评估学员通过培训项目对知识和技能的学习掌握程度;行为层旨在评估学员对培训知识的运用程度;结果层旨在评估培训项目创造的效益。不同层次包含了不同的评估内容和问题, 且评估过程应按照顺序依次进行, 不能出现隔层评估的现象, 具体内容如表1所示。

二、医务人员培训评估存在的主要问题

1. 培训评估目标不明确。

一般而言, 医院在开展医务培训项目之前, 需要进行深入的培训需求调研工作。然而, 目前多数医院对医务人员培训需求的分析并不到位, 对培训过程的评估侧重于参加培训的人数、培训资料的普适性、讲课效果及课时完成率等概括性指标, 缺乏对培训后预期和实际达到的改善程度等方面的量化, 从而导致受训医务人员被动参加培训的可能性增加, 难以将培训内容与自身需求相匹配。因此, 医院应在培训开展之前做好充分准备, 科学分析医务人员的培训需求, 明确培训目标, 使培训项目更具针对性, 一方面能够有效降低培训成本, 另一方面有助于更好地改善医务人员行为和提升医务人员的工作绩效。

2. 培训评估方法不科学。

目前医院管理层对建立科学的培训评估体系尚未形成共识, 培训评估的工作重点主要集中在对现场效果的评估上, 评估方法以问卷调查表和书面考试为主, 如新员工入职培训, 单一的书面考试并不能有效反映医务人员的知识和技能水平。根据柯氏模型评估逻辑的层层递进, 多数医院现行的培训评估方法很难与高层次评估工作相适应, 缺乏科学的培训评估方法和专业的培训评估工具, 影响了对真实培训效果和培训价值的判断。

3. 培训评估流程不系统。

一般意义上的培训管理流程如图1所示, 也是目前医院内部普遍采用的培训管理方式。结合图1并与柯氏四级评估模型作对比, 可以看出目前医院普遍采用的培训评估方式主要对应柯氏评估模型中的反应层和学习层, 而对柯氏模型中更高评估层次的行为层和结果层难以涉及。因此, 总体而言目前多数医院的培训评估工作仍停留在初级阶段, 其培训评估流程的完整性和系统性均有待提高。

4. 训后转化机制不完善。

检验医务人员培训后知识和技能的提升是医院培训评估的目标之一。然而, 对于目前的医务人员培训评估现状而言, 培训项目基本随着培训课程的结束而终止, 缺乏有效的跟踪和反馈机制衡量培训效果。医务人员在培训结束以后, 悟性较高的学员能够依赖自身的理解和领悟将学到的知识和技能在临床实践中加以应用, 但更多学员只能继续延用原有的工作方式和操作技能。多数医院未能给医务人员提供良好的训后转化支持, 其训后转化机制有待完善。

三、医务人员培训评估体系设计

结合医务人员培训评估现存的主要问题, 以柯氏四级评估模型为指导, 对医院医务人员培训评估体系进行完善设计。

1. 设计思路。

本文设计建立的医务人员培训评估体系遵循如思路:

(1) 培训需求分析。运用定性与定量相结合的方法, 广泛收集与培训项目相关的背景资料, 增强与医务人员之间的互动, 深入分析不同岗位和级别医务人员的培训需求, 并确定培训目标。

(2) 再完善反应层和学习层评估内容。深化对培训评估理论知识的理解, 结合医疗领域及企业界成功的培训评估经验, 强化病案研讨和情景模拟等评估方法的应用效果, 对反应层和学习层原有的评估指标和内容进行细化和完善。

(3) 弥补行为层和结果层评估的缺陷。综合运用工作记录、绩效考核以及自评他评相结合的方式, 结合临床数据资料, 重点针对医务人员培训前后的行为以及医院培训前后患者满意度和经济效益的变化, 提取评估维度, 量化评估指标。

(4) 建立新的培训评估体系。根据柯氏四级评估模型, 整合上述三步的分析内容, 建立更有助于医院医务人员培训效果提升的培训评估体系。

2. 培训评估体系的建立。

根据杰克·菲利普斯和罗恩·德鲁·斯通共同编制的《如何评估培训效果———追踪六个关键因素的实用指南》, 参考国内部分学者和医务从业者的研究观点, 如宁中茹《加强医务人员培训考核的做法与体会》、冯琪《临床技能培训模式变化及启示》和张敏《新形势下医院新员工入职培训的内容设计》等, 结合医务人员培训评估实际, 从反应层、学习层、行为层和结果层等四个维度确定相应的评估内容和指标, 构建医务人员培训评估体系。

(1) 反应层评估体系。反应层评估细分为培训课程、培训讲师、培训环境和培训辅助等四个方面, 其中培训课程评估指标主要针对与医务人员职业发展和工作实际的匹配程度、培训资料的详实程度、对新知识、新技术和新思路的拓展等;培训讲师评估指标主要针对其所具有的医学理论知识和临床诊疗经验、讲解的清晰程度和是否有独到的见解、对学员积极性的调动、教学态度和教学方式等;培训环境评估指标主要针对培训现场的干净整洁程度、讲台布置、培训所用医疗器械、室内装饰、灯光、温度、音响音量和噪音等;培训辅助评估指标主要针对培训所在地的网络、住宿、就餐、交通、医疗和体育娱乐等方面的便捷性。由此得到医务人员培训反应层评估体系如表2所示。

(2) 学习层评估体系。学习层评估细分为教学活动参与程度和知识技能掌握程度等两个方面, 其中教学活动参与程度的评估指标主要针对学员在课堂提问、情景模拟、病案研讨和角色游戏中的表现;知识技能掌握程度的评估指标主要针对学员的临床操作技能、临床作业完成质量、临床病例的撰写情况、学习总结手册的记录情况和在培训考试中的成绩等。由此得到医务人员培训学习层评估体系如表3所示。

(3) 行为层评估体系。行为层评估细分为培训前行为评估和培训后行为评估两个方面, 其中培训前行为评估主要针对学员接受培训之前的工作态度、医学理论知识的掌握程度、业务技能的熟练程度、诊疗操作的规范性和急诊急救的处理能力等;培训后行为评估主要针对学员接受培训之后的工作态度、医学理论知识的掌握程度、业务技能的熟练程度、诊疗操作的规范性和急诊急救的处理能力等。由此得到医务人员培训行为层评估体系如表4所示。

(4) 结果层评估体系。结果层评估细分为医院和个人两个层面, 其中医院层面的评估指标主要针对患者满意度、诊疗准确性、经营成本和经济效益等;个人层面的评估指标主要针对医务人员的工作效率、业务技能、医患沟通能力、职务晋升和薪酬等。由此得到医务人员培训结果层评估体系 (表略) 。

在实际评测中, 应采取自评和他评相结合的方式, 亦可引入第三方, 按照1-5级对各评估指标进行量化打分, 以此作为评估培训效果的参考依据。鉴于目前医院关于医务人员培训行为层和结果层数据资料的不足, 以及权重确定方法的专业性, 本文并未对各评估维度和评估指标的权重进行细分, 未来将重点从这一方面入手对该培训评估体系做进一步完善。

摘要：以柯氏四级评估模型为指导, 参考部分学者和医务从业者观点, 结合目前医务人员培训评估中存在的主要问题, 通过细分反应层、学习层、行为层和结果层等评估层级的评估维度和评估指标, 建立医务人员培训评估体系。

关键词：医务人员,培训评估,评估体系

参考文献

[1].杰克·菲利普斯, 罗恩·德鲁·斯通, 著.张少林, 李洁译.如何评估培训效果:追踪六个关键因素的实用指南 (第1版) [M].北京:北京大学出版社, 2007

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[4].冯琪.临床技能培训模式变化及启示[J].中国新生儿科杂志, 2013 (1)

[5].张敏.新形势下医院新员工入职培训的内容设计[J].人力资源管理, 2012 (3)

[6].孙淑华.医院人力资源培训方案的探讨[J].江苏卫生事业管理, 2010 (1)