项目中的供应商管理

项目中的供应商管理（精选十篇）

项目中的供应商管理 篇1

供应商的选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的业绩对制造企业的影响越来越大, 在产品质量、价格、技术水平、交货期、供货能力、生产管理能力等方面都对制造商的生产组织、产品成本以及市场竞争力产生很大的影响。在市场竞争愈来愈激烈, 产品更新日新月异的新环境下, 选择合适的供应商, 可以促进企业的长期发展和战略实现。丰田将选择供应商比喻成选择婚姻对象, 由此可见其重要程度及深远影响。

为应对激烈的市场竞争, 满足用户日益个性化的需求, 根据市场变化及时调整生产计划, 保证质量, 控制成本, 就需要一个运行稳定的供应链给予强有力的支撑, 而构建适合企业发展需要的供应商选择模式是增强企业竞争力的关键步骤。因此, 摸索出一套适合企业自身需要的, 科学、系统、合理、高效的供应商选择方法是十分必要的。

一、汽车行业供应商选择方法的应用现状

目前, 汽车行业内选择零部件供应商的方法较多, 主要分为定性选择和定量选择两大类。定性选择有经验判断法和招标法;定量选择有线性权重法、成本对比法、层次分析法、绩效评价法以及人工神经网络算法等。

每种方法因其自身特点, 适用的情况有所不同, 这就需要企业根据要采购的对象、对供应商的了解程度以及需要供应商的迫切程度和时间要求自行选择。

二、项目管理:供应商选择过程中的有力工具

项目是要在一定的时间里, 在预算规定的范围内, 必须达到规定的质量标准的任务。

各种不同的项目有其共同的特点, 大致可以概括为:

(1) 项目由多个部分组成, 跨越多个组织, 因此需要多方合作才能完成;

(2) 有一个明确的、共同的目标;

(3) 有明确的预算指标;

(4) 有严格的时间期限。

供应商选择具备上述特点, 需要采购、产品、质保、物流、控制五个部门相互协调合作, 在计划的时间内, 选择产品、质保和物流评分合格的, 达到给定的目标价格且能满足企业产品投产时间要求的供应商。

项目管理是通过项目经理和项目组织的努力, 运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制, 旨在实现项目特定目标的管理方法体系。作为一种管理项目的理论与方法, 项目管理已日趋成熟和完善, 表现出强大的生命力, 并开始被广泛应用于各个行业。

但是, 人们往往把项目管理理解为工程建设项目管理, 这在很大程度上限制了项目管理的适用范围。事实上, 工程建设项目管理只是项目管理在工程建设项目中的具体应用。供应商选择可以视为一个项目, 当然也可以用项目管理的方法来管理。在供应商选择过程中引入项目管理方式, 有助于企业有效、合理地进行供应商选择。

三、从一汽-大众供应商选择过程解析项目管理方法的应用

供应商选择的项目管理过程可以看成是一个由不同阶段构成的系统流程。供应商选择的过程从项目管理视角可以分为:新项目启动阶段、计划制定阶段、计划执行阶段、决策阶段。每个阶段都有其特定的工作内容及完成任务所规定的时间要求。

1. 新项目启动阶段

根据产品规划, 公司会持续有新车型得到批准生产, 得到新项目获得批准生产的信息后, 采购部便会启动该项目的采购工作。项目一经启动, 就要成立项目管理组织, 任命项目经理。项目经理实际上是采购部内部任命的项目协调人, 负责协调相关部门、相关人员, 一同制定发包计划, 督促各方发包计划要求的进度, 进行采购各项工作, 并向上级项目组织汇报工作完成情况。

采购项目管理组织主要分为三个层次, 即决策层、管理层、工作层。

1) 决策层——采购决策委员会

采购决策委员会由多个相关部门的高级经理组成, 最高领导是公司主管采购的总经理。委员会定期召开, 听取经过管理层审核的商务谈判结果, 共同做出决定, 即为每个零件选择一家供应商。除了决策功能之外, 决策层的职能还主要体现在确定采购战略, 对采购项目的总体状态和进度计划执行的指导和控制, 以及协调作用。

决策层的各位高级经理均有自己日常负责的工作内容, 涉及公司正常运营以及长期发展的多个领域, 可以从各个角度审视什么样的供应商才是公司发展所真正需要的, 从而拥有确立公司采购战略的高度, 通过定期参加采购决策委员会, 实现对采购项目计划实施以及进展状态的指导和督促, 并通过高层间的相互协调促进部门间的良好沟通。

2) 管理层——采购委员会预备会

预备会的成员是由决策层成员相对应部门的二级经理组成的, 最高领导是采购部高级经理。预备会定期在采购决策委员会之前召开, 首先听取各个工作组的工作汇报, 即每个零件的报价信息, 供应商情况等, 共同做出评估判断, 并向工作组布置任务, 设定目标, 令工作组与不同供应商进行谈判, 对其承诺进行技术、商务等多种分析评估, 并汇报新的工作结果, 在新的汇报内容满足项目各项指标目标的情况下, 管理层评出一致的供应商建议, 上报采购决策委员会申请批准。管理层主要起到审核、连接横向和纵向的协调作用。

3) 工作层

计划的执行、日常工作及领导布置的任务主要是由采购员牵头, 连同各个相关部门的工作人员相互协调共同合作完成的。与供应商的商务交流、价格谈判由采购员负责, 技术说明、质量标准要求、物流方案则分别由产品、质保、物流工程师直接与供应商沟通。

采购项目管理组织中无论哪个层次的成员, 均来自不同的职能部门, 有自己的工作内容和任务, 日常隶属于纵向的上下级管理和汇报关系。为了完成一个车型的项目采购工作, 产生横向的协调协作关系, 有明确的职责。

由于一汽-大众的投产车型一个接着一个, 因此采购项目管理组织各个层级的组成部门都是固定的, 是长期存在并运行的, 只是随着具体采购车型项目的变化, 具体部门的人员代表会有所不同, 而且针对每个不同的采购车型, 采购部内部都会任命一名采购协调人, 即常规意义上的项目经理。

由于这个采购项目管理组织的连续性, 不同层级的成员基本上都大概有所了解, 甚至彼此熟悉, 这是与其他临时组建的项目管理组织有所不同的地方。正是基于这个特点, 减少了成员之间沟通的障碍和磨合时间, 相互间很容易建立信任, 使得项目管理工作开展得更加顺利。沟通顺畅, 有助于计划的执行, 提高了项目管理的效率。

2. 计划制定阶段

发包计划是根据公司车型项目投产时间的大目标制定的一个完整的、系统的发包进度计划, 最终目标是保证公司车型项目按期顺利投产。

发包计划是以车型投产时间为基准点, 估算出供应商确定后到整车投产之前的时间段内要完成的各项工作所必需的时间周期, 倒推出的一个最晚做出供应商选择决定的时间节点, 这个最晚发包时间点是不可轻易突破的, 同时起到预警作用。

进度计划常用甘特图表示, 可以清楚地看出一个零部件供应商的选择是否存在风险, 是否能在推算出的最晚定厂时间点之前完成。如果发现可能存在风险, 可以提前针对风险问题进行评估, 并制定应急计划和对策, 以控制直至消除风险。

3. 计划执行阶段

实施各项具体工作的阶段, 需要常常对照既定计划评估实际进展, 以便发现进度偏差, 及时采取应对措施, 协调一些复杂而影响进度的工作。当某项工作进展呈现出可能延期的迹象时, 要找出关键问题, 采取积极的应变措施, 以保证进度计划不受影响。采购项目协调人应掌握项目进展情况, 必要时提出预警, 向上级领导汇报。

4. 决策阶段

在具体作出供应商选择决定的条件下, 形成项目汇报报告, 上报管理层进行审核, 如管理层判定有进一步改进的必要, 工作层需要继续开展工作, 进行优化, 并再次上报管理层。在项目状态得到管理层认可的情况下, 可以上报决策层进行审批, 做出决策, 选定供应商。供应商选择项目管理过程如图1所示。

四、结论

项目部分包商供应商管理 篇2

12.1

分包商和供应商必须持有国家认可的*资质证书。

12.2

分包商必须与我公司签定分包工程*协议书，明确双方的责任和义务。

12.3

分包商必须遵守我公司各项*管理规章制度，一切行为符合我公司的要求。对分包商人员施工中的违规行为，任何人有权制止、纠正。

12.4

分包商必须有完善的*管理体系，健全的*管理规章制度，并提供足够的人、财、物的资源支持。专职*人员配备不少于1%，少于50人至少配备1名专职*人员。

12.5

分包商的*管理体系必须独立完善运行，必须初始阶段总包商要安排*监理全程参加分包商的*活动，例如*检查、会议和日常巡视等。

12.6

分包商的*工作计划应纳入我公司的管理，并接受监督。

12.7

分包商进场前必须编制*管理计划，此计划应得到批准。

12.8

分包商进场的员工在进场前接受我公司的*培训，并经考核合格后方能进场施工。

12.9

对分包商的*管理实行许可证制度，它是一种正式的书面作业制度，用来控制分包商的安全工作。特种作业人员必须持证上岗。

12.10

定期对分包商的*工作进行检查，对分包商不按*工作计划施工的责令整改，直至清退出场。

12.11

定期对分包商和供应商*表现进行审核评审，不合格的及时清退。

12.12

供应商提供的产品和服务必须符合公司和国家相关的*方面的规定要求。

12.13

分包商发生事故或未遂事故应及时向我公司*部门汇报，并组织进行调查处理。

12.14

项目中的供应商管理 篇3

【关键词】采购与供应管理 ；项目教学法；实践能力

【分类号】F250-4

近年来，“推进地方高校转型，发展现代职业教育”的呼声越来越高。这就要求地方本科院校应实现由学科学术型人才培养为主向应用技术型人才的培养转变，实现学术性专业人才教育向职业性专业人才教育的转变。《采购与供应管理》是门实践性很强的课程，因此，应改进教学方法，着重培养学生的实际操作能力，其中项目教学法是值得采用的重要方法。

一、课程目标和内容体系

《采购与供应管理》课程的目标是培养应用型专业人才，重点培养学生分析问题、解决实际问题的能力，力求达到“掌握理论、强化应用、突出能力”的要求。

以业务流程为主线的《采购与供应管理》课程内容体系包括：认知采购管理；采购前准备工作；采购过程实施；采购过程控制；采购事后管理。

项目教学法是基于业务流程对课程进行模块化，以知识模块、项目组织的形式进行教学的方法。这种方法能很好地实现该课程的培养目标。

二、《采购与供应管理》课程项目化教学法的实施步骤

《采购与供应管理》是门实践性很强且应用非常灵活的课程。在项目化教学实施过程中，老师不能像传统教学方法侧重理论讲解，而更多的应该是行动指导。问题得到初步解决后对课程知识点进行归纳，包括系统知识、问题、解决方法等。通过实际任务来培养学生的综合能力，将教、学、做紧密结合，课本知识为项目任务服务。

《采购与供应管理》课程的教学可以按下面三个教学阶段来开展：

1、设计采购与供应方案。该设计要求对某一具体企业某物资的采购与供应进行全面设计，包括采购战略的制定、供应商管理、采购模式的选择、采购流程设计等。这一阶段的工作需要老师和企业共同提出一个或几个项目任务设想，然后学生一起讨论，最终把项目的目标和任务确定下来。

2、制定实施计划，提出切实可行的解决方案。学生在教师的指导下明确项目方案的目的要求后，制定出项目实施计划，实施计划中应确定各自在小组中的分工及小组成员之间的合作形式，让小组中每个成员都有事可做，充分发挥小组成员的积极性，然后按照已确立的步骤和程序开展工作。解决方案的提出要以项目的目标为导向，在现有资源的约束下，提出针对性的解决方案。

3、检查评估，将项目工作的结果应用到实践中。项目任务完成后，先由学生进行自我评估，再由各小组进行互评，最后由老师或企业对项目工作进行检查评分。师生共同讨论，评判在项目工作中出现的问题、学生处理问题的方法等。将师生的评价结果进行对比，找出造成评价结果差异的原因。师生通过分析造成评价结果差异的原因就会发现：要完成好项目任务，学生必须要具备管理、财务、营销、法律、组织等多方面的知识和综合分析问题的能力。作为项目的实践教学产品，应尽可能具有实际应用价值。因此，项目工作的结果应该归档或应用到企业和学校的生产实践教学中。

三、项目教学法在《采购与供应管理》课程教学中的具体运用

实施项目教学法，教师必须根据教学内容事先准备一个或多个项目，以教师为主导，以学生为主体，以项目工程的研发过程为引导，采用小组方式或独立工作相结合的教学方式，组织学生进行讨论并开展实践性活动，在活动过程中学生进行互评，教师点评。

例如在讲解采购谈判这一部分内容时，给学生布置某产品采购谈判实训项目，目的在于掌握采购谈判策略和谈判流程的具体运用。老师可以先将全班学生分为若干个小组，小组两两组合，假设其中一组学生是某个生产企业的谈判代表，另一组是备选供应商的谈判代表。双方代表就商品主要交易条件，如商品的价格、质量、服务、交货期等进行协商。在协商过程中，按照询盘、发盘、还盘、接受、签约这一流程来开展。在谈判过程中，双方可运用“货比三家策略、声东击西策略、让步策略”等，教师应关注各小组成员的现场表现。谈判结束后，各小组派一名代表讲解本组实训任务解决的思路、步骤和结果，还可以小组合作的形式解答其他组提出来的问题，以答辩的形式进行多组交流。最后老师对各组的任务完成情况进行点评和总结。通过实训项目的训练，学生能熟练运用谈判策略和谈判流程来完成“采购谈判”和“合同签订”两个环节，从而找到合适的供应商。

另外，学校如果具备条件，也可进行真实的采购业务。如在该课程学习结束后集中安排《采购与供应管理》课程实习，让学生在企业定岗实习一段时间，在企业采购员的指导下，帮助企业进行小数额的物资采购，这样的效果会更好。

四、教学中应注意的问题

《采购与供应管理》是门涉及面很广的课程。采购管理活动涉及到采购专业技能、更应具备价格与成本分析、供应链管理、项目管理、商务谈判、市场预测与决策等方面的知识，这就要求学生具备较强的综合分析能力。所以在项目的设置上考虑到学生的实际能力，在项目实施过程中需要老师给予正确引导。

参考文献：

[1] 詹秀娟.《市场营销学》课程项目化教学改革探讨[J].泰州职业技术学院学报，2008（6）：103-104.

基金项目：湖南文理学院2015年教改项目：项目教学法在《采购与供应管理》课程教学中的运用； 湖南省教育厅科学研究项目（15A131）

项目中的供应商管理 篇4

建设物资重要性分类及采购策略分析

采购物资分类是指对工程建设所需的各种物资区别对待, 制定不同的管理办法, 采用不同的采购方式, 进而在选择供应商时采用不同的措施。根据重要性的不同, 可采用不同的采购策略, 主要有双赢策略、最低成本策略及管理成本最小策略等。

对管线设备物资进行分类分析可以看出, 战略物资的特点是品种数量少、采购金额大、制造周期长, 而且全球范围内供应商数量较少, 可替代性差, 供应风险高。以输油泵为例, 一旦出现迟交货, 则整条管线将无法正常投产。而且这种物资后期运行维护量较大, 需要供应商提供较及时的服务和备件供应。对于这类物资的采购, 不能一味的压价, 而是要通过与供应商的合作来获得稳定和有竞争力的价格, 并获得较好的交货期, 以保障工程建设的顺利施工, 采供双方达到双赢。

对于供应市场比较充分, 但对管线建设比较重要的物资, 不同供应商和产品基本可以互换, 如国产阀门、开关柜、变压器等电气产品等, 由于其采购数量较大, 采购成本的降低对节约整个项目建设成本的贡献仍然是较大的;加上供应市场相对充分, 采购部门在不影响供应的基础上, 实施一种积极的供应战略, 大范围寻找新的供应商和替代产品的办法是可取的。采购部门应以需求为导向, 可以采用公开招标等竞争充分的方式, 以降低直接采购成本, 即最低成本策略。

对于采购品种繁多, 但占用资金比重小, 市场上容易获得的物资, 如电缆、光缆、小口径阀门等, 对于这部分资源较为丰富的物资, 应该利用买方市场的优势, 采取以降低管理和物流复杂性为目标的管理成本最小策略。这类物资, 成本和风险相对都较低, 成本的控制应侧重于交易成本的控制, 应该尽量简化其采购流程, 关注交易过程的控制, 侧重采购系统成本的下降, 重要的目标是节省对这些项目的采购、物流、支付等方面的的人力和时间消耗。

供应商管理的必要性

物资的采购策略必然涉及供应商的管理, 对供应商的管理策略是物资采购策略的一个重要组成部分。从整个供应链来看, 供应商是物流的起点, 资金流的开始, 同时也是信息流的端点, 任何一个需求信息都要分解为采购信息, 其满足程度需最终追溯到供应商对订单的响应和实现。

要保证管线建设项目的顺利实施, 就必须有一批可靠的供应商提供必需的物资供应。供应商处于管线建设供应链的最上端, 如果供应链的最上游出现问题, 下游即使付出最艰苦的努力也无法做到最优, 如果货物不能按期发货或货到现场有质量问题, 管线现场施工队伍只能停工待料, 出现窝工现象, 造成很大的损失。

供应商管理的目的就是要建立一个稳定可靠的供应商网络, 为管线建设提供有力、快捷的物资供应保障。加强供应商管理, 选择合适的供应商, 使供应商在竞争的环境中保持高质量的产品, 合理降低成本的竞争状态, 对保证管线工程建设、降低采购成本有积极的意义。

供应商分类及管理策略

供应商分级管理, 要对供应商按照供应市场的风险程度和提供采购物资的重要性进行分类, 评价供应商与管线建设的相互依赖程度, 以此决定采购部门对不同供应商的资源投入程度, 对关键供应商应给予更多的关注, 进行密切的合作和资源开发。据此分类, 供应商可分为战略供应商、重要供应商和一般供应商。

战略供应商, 是指供应风险高、采购物品重要性高的供应商, 是管线建设所必需的少数供应商。管线中的压缩机组、输油泵机组及大口径截断阀门、SCADA系统等物资的供应商都应属于战略供应商。对于战略供应商, 应选择战略性合作伙伴关系, 在长期关系中创造相互的承诺。采购部门对战略供应商的管理应集中在如何建立相互信任、相互合作的长期伙伴关系及维护和保持这种关系上, 并在有计划的合作基础上共同参与, 与供应商一起对管线的建设和运行作保障。

重要供应商, 是指供货风险稍低、采购物品重要性高的物资供应商, 如管线中的国产大口径工艺阀门、流量计量物资、执行机构、消防报警物资、高中压开关柜等货物的供应商。对于重要供应商的管理目标, 应该是获得短期的“最佳交易”, 应选择建立有竞争性合作伙伴关系。主要措施是在供应商之间重新分配采购量, 优化订货量和目标定价。

根据所掌握供应商资源的情况及市场供求关系的不同, 供应商的重要性也会发生改变, 当全球油气管线建设处于高峰时, 某些重要物资供不应求, 价格提高, 交货期也延长, 此时处于卖方市场, 对于此类供应商也需按战略供应商进行管理, 以确保供应。而如果进行充分的市场调研和资源开发, 引入较多的竞争, 对某些战略物资也可以按竞争性来进行管理, 如西气东输二线项目大口径截断阀门采购中, 采购部门通过经过充分的市场调研, 扩大了潜在供应商范围, 打破了卡麦隆阀门对中石油进口大口径球阀市场的垄断, 获得了较好的采购成果。

战略供应商管理

从各种报道和文献中可以清楚看到, 在供应链管理模式中, 强调得最多的就是企业间的“战略伙伴关系”, 这是近几年企业关系发展的新动向。供应商管理的重点是对战略供应商的管理, 而战略供应商的管理策略就是与战略供应商建立战略合作伙伴关系。

战略合作伙伴关系是供应链关系企业之间合作伙伴关系建立的最高目标。企业和供货商的成为伙伴关系的必要条件是:共同的看法, 相互承诺, 共同的目标, 相互信任。伙伴关系是供货商和买方在一段时间内达成的承诺或协议, 其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等, 也就是说, 伙伴关系必须建立在合作和信任的基础上。只有相互信任, 双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径, 而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性, 并能因此大大改善双方的合作绩效。

对于战略供应商的管理, 可以分以下几个环节进行:

对于进行战略供应商管理的采购人员, 还要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如, 结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等, 了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息, 以及所购物品的供求来源, 争取成为该物资的采购专家, 这样才能更有效地进行供应商管理。除了对战略供应商进行开发, 还需要对已经进入市场的供应商进行适当的培养和保护, 避免由于管理不当而导致战略供应商资源的流失。

战略供应商一般数量较少, 在选商过程中难以采用公开招标等方法, 如无法形成竞争性采购环境, 可考虑通过与战略供应商建立的战略框架, 在相互信任的前提下达成有竞争力的价格和交货期, 节省采购费用和采购周期, 能够达成采供双方双赢。

与供应商建立战略合作伙伴关系, 并不意味着在合同执行过程中可以高枕无忧, 即使是信誉好的世界级供应商, 仍然会出现迟交货等各种问题, 如何预防和解决出现的这些问题, 是这阶段对战略供应商管理的重点工作, 管理的关键就在于加强沟通和交流。

项目中的供应商管理 篇5

一、公司基本信息：

1.公司名称：

2.详细地址：

3．公司网址：

4.公司经济类型：

□ 国有企业□ 股份有限□ 外资企业□ 合资企业□ 其他（请注明）

5．联系人姓名：职务：电话：传真：电子邮件：

二、公司推出的属于项目管理和总承包范畴的软件（包括软件名称和当前版本）

1．2．3．4．

三、公司销售的软件属于

A 自主开发B 代理国外产品C 国外软件本地化开发

D 代理国内软件开发商产品E软件集成(如有多个软件，请分别列出每个软件的情况)

四、公司销售的软件属于：（可多选）

A工程项目管理系统

D材料控制系统 B 财务管理系统C文档管理系统 E 人力资源管理系统F施工管理系统 G工程监理管理系统H 工程造价控制系统I协同工作系统J其他（请注明）

五、软件覆盖的管理内容：

A：项目招投标管理B：计划管理C：设计管理D：材料控制E采购管理F: 材料供应链管理G:施工管理H: HSE（安全、职业健康和环境）管理 I: 项目进度管理J: 质量管理K: 费用管理L:人力资源管理M: 设备机具管理N:技术管理O：项目文档管理P：项目合同管理Q：客户管理R：工程监理管理S：成本控制T：风险管理U：知识管理V：其它（请注明）

六、软件现有用户的行业分布（可多选）

□电力□冶金□铁路□船舶□煤炭□轻工□商业 □水利水电□邮电□机械□水运□医药□核工业□兵器□石油化工□石油□化工□公路□建材□建筑□市政 □有色金属□纺织□电子□林业□航空□其它

七、列出2～3个应用成功的企业名称

1．2．3．

八、希望与协会的合作方式（可多选）

□ 在中国工程项目管理联合网上进行链接

□ 在中国勘察设计协会项目管理和总承包分会组织的软件交流会上介绍

□ 和协会合作组织软件推广宣传

□ 和协会合作组织软件培训

□ 和协会合作组织行业内软件销售

项目中的供应商管理 篇6

【关键词】项目教学法 物流与供应链管理 应用

【中图分类号】 G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2014）02C-0130-03

物流与供应链管理课程是高职物流管理专业的专业课程，该课程在培养学生熟练掌握现代物流功能要素、熟悉物流职能、掌握物流战略规划、物流项目管理等方面的供应链管理原理上起着重要的作用。在物流与供应链管理课程教学中应用项目教学法，更有利于发挥该课程的作用。项目教学法是指将传统的学科体系中的知识内容转化为若干教学项目，围绕着项目组织教学，让学生直接参与项目全过程的一种教学方法。本文拟对物流与供应链管理课程中项目教学法的应用进行探讨。

一、应用过程

（一）合理选择教材

根据项目教学法的内涵，结合物流管理专业学生实际情况，选用黄云碧编著、电子工业出版社2011年出版的《物流与供应链管理》一书作为教材。此书根据任务驱动教学模式，以工作任务为导向，将物流与供应链管理中最新的理论与方法重新序化为9个学习模块，分别为物流与供应链管理概述、熟悉物流职能、认识物流系统、物流战略规划、物流项目管理、供应链管理流程、供应链的整合与优化、供应链绩效评价、物流管理的新发展。每一个学习模块在开始前都阐明技能培养目标、学习目标、关键概念及分期任务目录，便于学生更好地理解和完成模块学习。同时，每个学习模块都设置了分组案例讨论、项目实训及过程考核等教学环节，理论与实际相结合，知识目标和能力目标相结合，融教、学、做为一体，突出应用性，非常适合项目教学法的开展和实施。

（二）设计教学项目

项目的设计是项目教学法的关键，项目必须符合实际工作真实情境的要求，并能适用于教学，而且能很好地把理论知识与实践操作技能结合起来，让学生在完成项目的过程中主动学习相关知识，有助于学生更好地理解理论知识与操作技巧。因此，教师在开展项目教学前应先明确项目教学所要达到的目的，再根据学生的特点紧扣教学内容，结合物流企业的真实需要，提出一个来自物流行业的实际问题作为开展项目教学的主要驱动性问题，并围绕问题制定可行的具有实际意义的综合性项目。在开展以学生为主体的项目教学中，还要考虑到项目开展所需要的环境及各种设备并做好合理配置，保证学生在真实或仿真的工作环境中通过合作、调研、分析、总结等形式开展真实的工作任务。在设计教学项目时还要做好项目小组成员的安排。一般将全班学生分为每组4至5人的多个小组，每个小组确定一个成绩较好、组织能力较强的学生作为小组长，激发学生的团队精神和竞争意识；同时考虑小组成员的合理搭配，优化组合，使每个成员的作用都得到充分发挥，激发学生学习的自信心，提高学习兴趣，也保证项目教学的顺利进行并取得预期的教学效果。

（三）设计教学方法与考核评价方式

项目教学法最显著的特点是以学生职业能力发展为导向，以素质为基础，以项目为主线，以教师为主导，以学生为主体，以典型有效的项目为依托，以培养学生的应用能力和实践分析能力为目标，以综合能力鉴定为评价标准。因此，在物流与供应链管理课程中实施项目教学法时既应结合多种教学方法进行，又应制定教、学、做、评一体化的评价体系。一方面，通过在项目中穿插创设供应链管理情境、沙盘模拟教学等多种教学方法，使学生能够亲身感受供应链管理实践的环境与心态，将所学尽最大可能应用到具体实践中，培养学生的职业意识。另一方面，注重根据项目的要点对学生学习过程进行考核并及时评价，提升学生学习效果。特别需要注意的是，在考核过程中对发现的各个小组存在的共性问题要作出解释，以督促学生进行改进，使学生形成不断学习的意识；对出色完成项目任务的小组要适时进行表扬和激励，以促使其他小组借鉴学习，使学生形成合作学习、竞争学习的习惯。

（四）具体实施

本文以“供应链的整合与优化”这一模块教学为案例，对项目教学法的具体实施进行阐述。在“供应链的整合与优化”这一模块的学习中，所要实现的知识目标是要求学生了解“牛鞭效应”的产生原因及解决方法，技能目标是使学生能够分析供应链运转的不确定因素，提出“牛鞭效应”治理的几种方法。对此，可进行如下教学项目设计：

1.明确项目教学目的。项目教学目的主要包括：加深学生对供应链的理解和认识；认识供应链中需求异常放大现象即“牛鞭效应”的形成过程；分析“牛鞭效应”的产生原因；找出消除“牛鞭效应”的方法；分析策略改进后“牛鞭效应”的变化。

2.准备项目开展所需要的场地及各种设备。所需场地及设备包括：专用实训室或只有桌椅的普通教室；角色分组卡；角色资料卡；零售商订货单；零售商、批发商订发货统计情况表；零售商、批发商与生产商情况汇总表；计算器和笔等文具（学生自带）。

3.实施项目教学的步骤。主要步骤有：由教师介绍啤酒游戏的背景及游戏运营规则（相关规则事先下发教学资料让学生了解）；教师以传送员和讲解员角色控制整个游戏流程；学生分别对啤酒制造商、批发商、零售商和消费者等角色进行模拟；按照游戏规则开始啤酒游戏；教师对市场数据进行分析、讲解；根据任务要点适时对学生的完成过程进行考核评价；表现优秀的小组汇报游戏心得。

4.收集项目教学成果。要求学生根据游戏过程写出游戏报告，报告内容包括游戏进程、游戏中的策略、每一次游戏的收获和最后的总结等。

二、应用效果与经验总结

（一）应用效果

项目教学法把学生作为教学中心，强调学生在教学中的主观能动作用，注意启发学生的学习主动性和创造性，增强教师和学生之间的互动性，注重培养学生的实践能力。在物流与供应链管理课程中应用项目教学法进行教学，主要取得了如下显著效果：

1.极大地提高了课堂教学质量。大部分高职生由于基础薄弱，存在较严重的厌学心理，自学能力和自控能力较差，学习往往处于被动的状态。在传统的教学模式中，他们难以融入教师的课堂教学中，课堂气氛沉闷，上课开小差、玩手机、睡觉的现象较普遍。教师往往是单方面地讲授，最后从学生的作业中得到的反馈情况是他们并没有掌握已经学过的知识内容，更不用说能运用这些知识来解决实际问题了。因此传统的教学模式出现学生害怕做作业、缺交作业、抄作业的现象不足为奇，课堂的教学质量也就可想而知。而运用了项目教学法后，由于一般都是采取小组的方式进行，小组长起到带动的作用，各成员之间起到监督的作用，所以每一名小组成员都积极参与到课堂活动中，避免了课堂上学生无事可做的状态。同时由于小组与小组之间存在比较和竞争，能够促使学生自觉克服困难，主动投入学习活动，课堂气氛活跃。项目教学的过程就是理论联系实际的过程，融教、学、做为一体，学生通过项目环节的执行和完成，能直接理解其中的理论知识，并不断探索理论的运用，最后在完成项目报告或解决相关的实际问题时，他们会自然而然地根据自身的体验和理解很好地完成任务。由此，获得高质量的课堂教学效果是不言而喻的。

2.明显增强了学生的职业意识，很好地培养了学生的职业素质。项目教学法贯彻的思想是“从就业市场的需求出发”，因此都是以社会、行业、企业对人才的能力需求为依据，精心安排项目内容，细化项目任务设计，创设模拟的工作情境，体现企业规章制度及规范要求，把课堂与企业合一、把学生与员工合一，使学生在走出校门之前就能比较全面地接触企业、认识企业和了解企业，获得对社会经营活动过程的理解认识及模拟经历，树立起正确的市场意识、竞争意识，提高团队合作能力和职业道德水平。

3.对学生的考核评价更客观全面。与传统教学不同，项目教学的评价不能简单采用考试成绩来评定。在实施项目教学过程中，学生的学、做与教师的教、评是同步进行的，教师可以根据学生在完成项目任务过程中所表现的学习态度、对知识和技能掌握的熟练程度、创新能力、综合运用能力等几个层面进行教学评价，评价内容更全面。评价的参与者可以是教师，也可以是外请专家、同组其他学生和其他组的学生，避免了将任课教师的片面评价作为学生的最终评定，体现了评价的客观性。同时，评价体系中所制定的各项评价指标是以物流职业能力标准为依据的，与学生考取物流职业资格证书的技能要求相一致，为学生通过职业资格证书的考核奠定了基础。

（二）经验总结

项目教学法的实施改变了以往学生厌学的状况，让学生学有所得，既掌握了知识技能，又提高了学习能力、职业能力，促进良好行为习惯的养成。在项目教学中，除要合理地选择项目、精心设计内容、制定有激励机制的评价方式外，还要注意以下问题，以避免只是追求形式上的“项目教学”而无法取得实质性的教学效果。

首先，项目教学要避免“虎头蛇尾”的情况。项目教学过程的实施是经过教师精心安排和设计的，往往能在教师的引导下达到预期的效果。项目教学过程完成后，进行包括思路总结和技巧总结在内的项目总结也是必不可少的环节。思路总结可以帮助学生明晰项目完成的最佳思考方法，找到自己理论上的不足。技巧总结中，“一题多解”是应该极力推荐的，每一种方法不管难易都应该展示给学生，再由教师与学生共同评价各种方法的优缺点及适用范围，这样，学生可以学到更多的操作技巧，全面吸收整个项目活动的精髓。

其次，教师要注重加强自身的人格修养，增强知识底蕴，提高专业水平。要在物流与供应链管理课程教学中成功开展项目教学法，教师不仅要成为一体化的“双师型”教师，更要具备先进的教育观念、扎实的专业知识、爱岗敬业的精神，始终做到终身学习。因此，一方面，教师在平时要多开展物流专业调查，多到物流企业进行相关岗位的挂职锻炼，熟知自己所从事专业的发展趋势、最新成果，从而不断增强自己的专业技能水平和理论水平，以便在项目教学中及时反映行业企业的最新动态，让教学更贴近学生今后的工作岗位实际；另一方面，学校要尽可能创造条件，让教师有更多的机会到物流企业的生产、管理岗位上进行学习，使教师获得丰富的行业实践经验，或者通过学校邀请物流企业相关专业岗位的一线人员到校进行指导，使教师获得鲜活生动的教学案例和翔实有力的数据资料，促进教师更好地完成项目教学任务，培养出更优秀的物流管理人才。

三、结语

综上所述，一方面，在物流与供应链管理这门课程中实施项目教学法，既增强了物流管理专业学生的供应链管理理论知识，又增强了学生的自学能力、观察能力、分析和研究问题能力、协作和互助能力，还培养了他们的社会责任。项目教学法能使学生更好地把所学供应链理论知识置于实践中进行检验，在检验中发现新问题，拓展新的知识，这种知识的积累和运用又促进了学生能力的发展，形成良性循环，结果使学生得到真正意义上的全面发展和职业素质的提升。另一方面，项目教学法在实践过程中不仅培养了学生的综合职业素质，提高了其综合能力，同时也发挥了教师的创造性和促进了教学改革的深化。教师在实施项目教学法时，既要具备较强的创造力和应变能力，也要根据实际情况不断调整教学计划，同时还要突破一成不变和按部就班的传统教学模式，在教学活动中创造性地开展项目的设计、实施和监控。供应链管理项目活动的设计不仅要求教师能够根据物流工作岗位情况和物流行业新动向来把握项目选取方向，而且要求项目所设的驱动性问题与课程的主题“物流与供应链管理”紧密相连，同时项目活动开展要求教师具有随机应变的能力，能够准确把握时间和过程，根据学生的进展及时作出调整和安排。因此，项目教学法的运用促使教师在教学中注重更新教学思维，着眼整体教学，从而积极推动教研和课程设置的改革。

【参考文献】

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[2]黄云碧.物流与供应链管理[M].北京：电子工业出版社，2011

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[5]温晓琼.关于高职《经济学基础》项目教学模式的实践[J].职教论坛，2011（26）

项目中的供应商管理 篇7

目前在我国,大部分工程项目实施的是“设计-招标-建造”的项目管理模式。这种模式的特征包括:业主、设计方、监理方、施工企业、供应商等利益相关者各自的目标之间可能存在冲突和矛盾,以其它利益相关者的损失来换取自身的成功;短期行为、竞争性关系;很少有持续的改进;不存在或很少存在信任,没有风险分担等[1]。在这种传统工程项目管理模式下,造成了物资的需方施工企业与供方的一种“对立”的合作关系。这种关系使得物资供应中存在如下不足:

1.1 供应商供应质量差

因为供需双方没有长期的合作打算,所以需方往往对供应单价过于苛刻。在这种情况下,供方以低价竞争到采购供应权时,主要考虑的是完成本次供应任务,赚到利润。在无法保证足够的利润的时候,就以次充好,损害需方的利益。

1.2 供应商响应慢

不稳定的供需关系导致供需方相互之间无法形成稳定、高效的供应链关系。供应商不能及时生产、供应施工所需物资,尤其当出现计划外用料等情况时,物资部门的可用采购时间紧迫,常常就不顾采购成本,高价进货,导致成本增加,有时甚至采购到质次价高的材料,给工程质量造成隐患[2]。因对供应商生产能力和技术水平考察不到位,以及供方对需方的生产需求缺乏预先的深层次了解,对新材料、新工艺的响应慢,甚至影响到施工进展。

1.3 工程总成本高

在传统工程项目管理模式下,需方和供方之间的关系被看作是临时性的或者短时性的合作,并且竞争多于合作。各方缺乏共同的利益基础,以追求自身利益最大化为目标。最终,处于整个生产建造链中的各成员组织的经营目标是分散的,并且它们的利益相互抵触,都想从对方利益中分取较大的份额,却导致了工程总体建造成本的大幅度攀升或建造质量的下滑[1]。

1.4 施工承包企业库存大

对立的关系使供需方只是纯粹的供销关系。这样,需方在签订供应合同时,往往注重的只是单价和数量,而对供应方的供应及时性、资源的保证性、运输的可靠性等不做更深层次的要求,所以在供应方无货或没有运输能力时,物资部门只好联系另外的供应商或运输商。这种情况致使物资部门对保障供应承担了更大的压力,不得不以增大库存来避免因供应方服务不到位而造成的供应“断点”,从而无法实现压缩库存的管理目标。

2 铁路工程项目供应链及供应链管理

上述问题的解决需要改善传统的工程项目管理模式,而引入工程项目的供应链管理模式,并在此模式下,建立与供应商的合作伙伴关系。

铁路工程项目供应链应是一个以施工队为末端用户的需求拉动型供应链,具体如图1。该供应链结构模型构建中,以任一施工承包企业(局项目经理部)为核心,以业主、物资供应商、供应商的供应商等为上游供应商落实资源,施工承包企业下属子项目部、施工队为下游用户落实需求的供应链网链结构。各层级的供应商构成了核心企业的外部结构,而各层级的用户同时也是核心企业的内部供应链,各子项目部既是各施工队的供应商,又是局指挥部的用户。同时,还需横向联结项目的技术和财务部门,落实质量控制和资金来源;依托计算机网络和现代化通讯工具,实现项目物流、信息流和资金流在各个环节的合理流动[3],达到物资采购成本最低,质量最好、供应最及时、库存最低的物资供应链管理目标。

以此供应链为载体,实施工程项目供应链管理,在项目建设过程中实现系统性、协调性、集成性和同步性,以供应链中的上下游企业同步、协调和集成化的计划为指导,以各种技术为支持,通过对供应链上的信息流、物流、资金流的设计、规划、协调和优化控制来满足项目利益相关者对项目工期、质量、服务等多方面的要求[1]。并着重加强供应商关系管理,改善施工承包企业与供应商供需双方的对立关系,建立起相互信任、长期稳定的合作关系。

3 加强供应商关系管理

供应商关系管理是企业供应链上的一个基本环节,它建立在对企业的供方以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上,对供应商的现状、历史,提供的产品或服务,沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持[4]。是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想,也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式。通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场,实现企业与供应商的双赢[5]。为了实现有效的供应商关系管理,可以按照以下四个基本步骤来做:合格供应商选择、伙伴供应商选择、战略关系发展、供应商绩效评价。

3.1 合格供应商选择

按照一定的标准、方法确定合格供应商。供应链管理模式下的铁路工程项目在选择供应商时,应分别从技术和商务两方面考察供应商。

3.1.1 技术方面需要考察的主要指标包括

(1)生产能力。主要从供应商组织机构、人员、年产量、设备厂房、生产工艺、技术力量、新产品开发能力等方面考察。生产能力会影响质量保证、可靠性等。

(2)质量保证。质量的好坏可以用抽检不合格百分率来描述(抽检不合格批次/抽检总批次)。同时,还要考察供应商是否采用相应的质量体系,内部的工作人员是否按照该质量体系完成各项工作;质量保证措施是否切实可行、合理可靠;主要原材料、外协件来源是否清楚以及所采取的生产检验标准、检验试验设备情况等。

(3)价格。价格是选择供应商的主要因素,但不是最重要的因素。在评价供应商时,应将这一因素与其他因素综合考虑。

(4)可靠性。即供应商在正确的时间,将物资按正确质量和数量送到正确的地点,并为施工企业提供质量保证和相应售后服务的保障程度。着重考察供应商的协调能力、运输配送实力和应急能力等。

(5)服务响应。是统计施工企业首次发出服务请求后供应商响应程度,主要考核响应延迟问题。客运专线的建设要求供应商要有快速响应能力,所以这也是需考核的一个方面。

3.1.2 商务方面主要考察的指标包括

(1)供应商的信誉、业绩和经验。重点考察供应商以往的履约信誉以及是否能及时提供各种可靠的证明资料,是否有铁路大中型项目物资成功使用运行业绩等。

(2)供应商的财务状况。供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效,如果供应商的财务出现问题,周转不灵,就会影响进货从而影响企业生产,甚至出现停工的严重危机[6],这样自然影响对施工企业物资的供应。

在评价和选择供应商时,上述指标的重要程度并非均等,因此应依据经验或一定方法赋予每个指标合理的分值和权重,以提高评价的科学性和准确性。

3.2 战略伙伴供应商的选择

通过对上述指标的考察评价,可界定合格供应商的范围。铁路工程项目中,物资用量大,种类规格繁杂,需方会有一个庞大的合格供应商群,不可能,也没必要与每一个供应商都建立合作伙伴关系,而是通过一段时间的合作开发,重点确定与哪些供应商建立伙伴关系。

如果供应商认为需方的采购业务对他们来说非常重要,供应商自身又有很强的产品生产开发能力等,同时该采购业务对需方也很重要,那么这些供应商应该被定位为需方的“伙伴型供应商”[7]。伙伴关系是企业与供应商之间所达成的最高层次的合作关系,施工企业应着力打造与供应商的伙伴关系。伙伴关系供应商的评估除前述的价格、质量、可靠性等技术指标外,还应考虑以下因素:

(1)供应商的重要性。工程项目中的供应商,一般按其供应物资的金额占总金额的比例分为ABC三类。A类为重点供应商,BC类为一般供应商。着重培养与A类供应商的关系。

(2)物资的用量。使用量较大的一些大宗原材料比较容易和供应商形成长期稳定的供应链。

(3)物资的竞争性。很多地域性的建材,如山西的混凝土外加剂、河北衡水的橡胶制品等,在同类产品中具有突出的竞争力,在选用时,受项目流动性的影响较小。

(4)物资供应市场。对于供应有限的物资,为保障施工生产,更需要有稳定的供应源。

(5)供应网络。工程项目具有流动性和一次性,销售和供应网络宽广,有利于多项目的资源共享。

(6)供应商的发展能力和长期合作意愿。

综合上述因素选择、确定伙伴型供应商,签订长期供应合同、伙伴协议,正式建立供应商合作伙伴关系,并不断培育、提升、优化伙伴关系。

3.3 战略伙伴关系发展

伙伴关系需要不断的培育,通过长期合同和多项目合作来稳固关系。考虑到工程项目的一次性和流动性,这种关系的建立不能仅局限于一个工程项目,而应站在集团公司的战略角度去培养与供应商长期、稳定的合作关系。也就是说,对集团公司来说,应建立相对稳定的合格供应商队伍。各下级单位和各项目部,包括客运专线项目,要尽可能共享供方资源,利用供应商遍布四处的销售网络,在项目建设中尽量引进集团公司已建立稳定关系的供应商。这样,从供应商的角度看,在集团公司这块市场上才能真正形成销售规模,不断增强其合作意愿,也可让供应商借助于规模市场的形成而最终提升其竞争实力。从施工企业的角度看,一方面能节省找寻供应商的时间和成本,另一方面通过多项目多次与供应商合作,能不断拓展供应渠道,开拓合作途径,优胜劣汰,不断调整和稳固合作队伍,形成长期而又稳定的伙伴关系,不断提升本企业集团的竞争力。从而实现供需双方的双赢。

要多途径、多方面深化与伙伴供应商的关系。

(1)供需双方跨越组织边界,建立起以施工现场生产为需求,向前拉动的供应链,共享施工计划、生产进度、消耗动态、库存、运输等信息,共同制定采购供应计划,及计划执行情况的考核指标,科学组织协调,实现生产和供应的同步化;

(2)彼此信任,开放生产,供应厂商易于考察施工现场,深入了解生产需求和规律,需方企业能深入生产企业参与管理、督导生产、控制进度,实现物资高质快速供应;

(3)开发供应商管理库存、成品定制等合作和增值服务途径[8];

(4)从早期的设计到整个施工过程,吸纳供应厂商参与新材料、新工艺的研发,加强技术交流,发挥各自优势,促进技术、材料创新;

(5)需方规范对供应商的考核,建立有效的协调和激励机制,如订单激励、荣誉激励、信息激励、新产品和新技术的共同开发激励等[9]。

(6)供需双方建立沟通制度,加强有关领导、物资等人员的交流会晤,经常交换意见、研究问题、协调工作,需方像关心自己的发展一样,及时向供应厂商反馈产品质量及供应上的不足,提供改善建议,促进供应商的持续改进。

供需双方共同打造有竞争力的供应链,实现双赢。

3.4 供应商绩效评价

供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。它既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量,又是下一次供应商关系调整的基础。

供应商的绩效评价,可以采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法,建立供应商阶段性评价指标体系,重点对供应商是否按时交货、产品质量是否符合规定、售后服务是否满足要求等合同履约情况进行评价。依据评价结果,及时和供应商沟通,促进供应商改进或调整伙伴供应商队伍。

摘要：针对铁路工程项目供应商关系现状及其弊端,设计铁路工程项目供应链,提出在供应链管理模式下加强供应商关系的步骤和方法。

关键词：供应商关系,供应链,战略伙伴关系

参考文献

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[8]胡亚特,龚强,李义华.浅议施工企业物流管理[J].企业技术开发,2006,(4):74.

项目中的供应商管理 篇8

价值分析 (VA, Value Analysis) 基础上产生的价值工程 (VE, Value Engineering) , 在研究产品的功能—成本效益过程中, 演进为价值管理 (VM, Value Management) , 通过对核心节点的有效控制与合理选择, 为客户创造最大的价值。在通信业, 这一演进首先体现在以客户 (1) 为导向的快速响应需求、有效牵引需求上;其次体现在以提高整体解决方案的综合、长期价值而非单一产品或服务的个别、短期价值上。为达此目的, VM从项目整体及各个层次, 通过各相关方充分讨论协商、功能分析和综合评价, 为客户仿真了功能实现和技术演进中合理的投入—产出与有效的成本控制间的辩证关系, 为客户提供了清晰的项目目标, 动态、平衡、实用、前瞻性的决策依据和解决方案, 引导客户正确理解技术与价值之间的不确定风险, 避免客户为提高市场响应力而陷入技术过度超前陷阱, 造成成本黑洞, 最终导致用户体验下降的局面。

在通信业, 单一的设备制造商已演变为既提供概念设计、市场分析、功能仿真、技术实现、设备制造、建安调试、代理维护、搬迁升级全程支持的服务供应商, 又能够牵引市场、客户和下游供应商价值取向的需求方。在海外投标实践中, 受供应商资源、竞争对手、区域经济水平、商业文化和交易习惯等影响, 给项目价值的实现带来严峻挑战。加强VM在原材料、外购件和其它配套设备的供应商选择实证研究, 是优化采购、提高投标决策质量、实现项目价值的重要途径。鉴于此, 本文将在相关文献综述基础上, 通过对西欧M项目的案例分析, 为VM在通信行业的项目实践提供实证支持。

二、文献综述与研究假设

1. 价值分析、价值工程与价值管理。

VA由美国GE工程师劳仑斯·麦尔斯在二战中创立, 并以“价值分析”为名发表于《美国机械师》杂志。美军上将威尔森·勒吉特把1954年美国防部海军船务署始用的VA重新命名为VE, 使VA从一种改进、后发性手段上升为预防、前瞻性管理措施。此后, VE既用于解决硬性 (hard) 问题如降低成本、改进设计等, 也开始用于解决软性 (soft) 问题如企业战略规划、公司发展决策、资源统筹等, 使VE由针对具体产品和项目的较低层次的技术手段, 发展为提升整个组织价值创造效率的管理手段。1974年, 美国公共服务管理部 (GSA) 在VA和VE基础上, 首次提出了VM的概念。

VE中提高价值通过V (价值) ↑=F (功能) ↑/C (成本) ↓ (最理想) 、V↑=F→/C↓、V↑=F↑/C→、V↑=F↑↑/C↑ (前4种应用多) 、V↑=F↓/C↓↓5种途径。VE的对象选择有经验分析、寿命周期、费用比重分析和ABC分析法;功能评价值有最低成本、目标利润和功能重要度系数法;功能最低成本测定有经验估算、实际调查和理论计算法。美国价值工程师学会 (SAVE) 将有价值的产品定义为“以最低成本, 在恰当的时间和地点, 实现客户需要的质量和其他功能” (2000年) , V=D (需求) /S (资源) 。John Kelly和Steven Male认为VM是“一个事先的创造性的问题解决和探索方法, 它寻求实现项目功能价值的最大化。通过结构化、以团队为导向的研究, 审视和评价从概念到使用阶段全过程, 以保证项目与客户要求的价值体系相协调 (1993年) 。”澳大利亚和新西兰认为VM是“一个结构化的分析过程, 力求以尽可能低的成本实现项目的必要功能, 实现客户投资物有所值的目标。”欧盟认为VM是一种管理方法, 不仅对方案进行创新, 也考虑如何实现创新的方案, 从而加强组织的创新能力和竞争力。VM的方案创造以头脑风暴法为主;方案评价有权重评价、快速分类、沉默排除法等;方案发展有SWOT、项目目标法、进度成本质量分析法等。但在海外项目中, 合理成本往往取决于企业的历史数据分析和当地专家的现实经验判断。

2. 价值管理在建筑管理中的应用。

经美国工程师德尔·伊佐拉推荐, VM于1963年首次应用在美国海军后勤工程部建筑工程承包合同中, 美国陆军工程部于1964年也开始应用。1968年, GSA决定将VM作为强制条款列入建筑设计和施工合同。1970年, 美国会以法令形式在联邦公路管理、公共住宅服务和公共服务管理部门使用VM。1972年, SAVE发起推广VM。1996年, 当时的美国总统克林顿签署104-106号法令, 要求全美行政部门使用VM降低公共产品生产成本, 确保政府投资效率。从1959年美国成立SAVE起, 英日德法等发达国家和中国 (含港澳台地区) 陆续成立了相应的VE/VM组织, 建立了适合本国实际的管理标准。VM在中国建筑管理中的应用最早出现在20世纪80年代中期, 主要的工程实践推动力量在于大型机械制造企业和海外建筑承包企业, 虽稍早于80年代末起步的中国香港地区, 但无论在理论研究还是项目应用的深度和广度、实践成果总结上, 反而相对滞后。

通信项目中的建设管理包括但不限于基建。此外, VM与成本管理截然不同。在目标上, 前者的衡量指标除成本外还包括质量、进度、环境等, 是多维、有弹性和动态的, 而后者以降低建造成本为目标, 是一维的、清晰和易界定的;在内涵上, 前者以功能分析为导向进行体系分析, 而后者以建设成本为对象进行规划、控制和管理;在方法上, 前者提升价值的手段包括项目决策改变、设计方案和施工方案变更等全局性措施, 后者则限于材料替代和防止浪费等局部措施;在人员上, 前者来自业主、总分包、设计、施工、市场营销等所有部门, 后者多为造价财务部门;在时间上, 前者在项目概念阶段介入, 重点应用在前期决策和设计阶段, 间断贯穿整个建设周期, 后者重点应用在设计和施工阶段, 连续贯穿整个建设周期。但Norton和Mc Elligott也认为, “VM和成本管理的综合应用, 将使客户得到更全面有效的价值体验 (1995年) ”。

3. 本文的主要研究假设。 (2)

(1) 不含土地调查费。 (2) 极化天线和格子塔基础基于100Kpa土壤条件测算成本。锚桩、排水、岩石锚杆基础等地质条件下的费用均约定为额外费用。 (3) 屋顶站均不做结构分析和建筑物加固, 共用站均不对现有铁塔做结构分析和加固。 (4) 不含铁塔和围栏油漆费。 (5) 重复使用的方舱不增加额外风扇或空调。 (6) 不含中央控制器、基站控制器、观测灯、排水系统、挡土墙费用。 (7) 不含起重机费用。 (8) 不含临时电源。 (9) 绿地站含25座格子塔 (3脚、25米高、顶端最大抗风速120公里/小时、3用户负载) ;屋顶站含5座2米极化天线 (无负载) 。 (10) 沿用K公司已有2G站的电力、照明系统及共用站现有接地系统。 (11) 不含道路引入和关闭的费用。 (12) 供应商付款条件不纳入测算。

三、案例研究

1. M项目背景及建网的重点和难点。

背景:全Turnkey项目。包括:设备, 含自产微波;ADC, 含设备安装, 但在设备中报价;代理维护, 但尚未展开谈判。客户为新获得政府移动牌照的D国第三大运营商, 现运营2G网络站点1257个、用户83万, 在首都及主要城市的站点分布落后前两大运营商较多。拟建3G网66%为室外站, 总工期4年。

重点:客户要求保留2G现网, 同时建设3G网并预留平滑升级条件;提供优于前两大运营商的用户体验;要求投标方分担一定比例的投资风险。

难点:客户资金困难, 但急需3G网络扩展市场份额;现网运营正常且提供主要现金流, 但无法满足用户新需求;全网升级后的盈利能力不确定、盈利模式的可行性有待观察;政府对运营商的网络覆盖率、建成期限有明确要求, 不达标者将被取消运营牌照, 但客户暂时缺乏建成与竞争者网络规模相当的财力;要求总价固定且确保网络设计的KPI (关键绩效指标) 、满足用户2兆体验。

2. ADC供应商选择的价值管理决策过程。

(1) 影响投标的关键事件及供应商选择的工作目标。中欧公司的设备各有优势, 故设备侧降价压力小。由于受欧洲土地私有和雇佣福利制度影响, 降价压力集中在站点的“地”和人上 (雇佣施工人员、接纳现网维护人员) 。能否中标关键在ADC, 能否盈利关键在代理维护。为此, 要在准确的站点规划基础上拿出有竞争力、说服力并能确保实施的ADC商务条件, 从而确保包住总价、达到客户的KPI要求、满足用户的2兆体验。

在信息收集阶段:寻找并筛选供应商资源, 充分发动外籍员工和当地顾问, 全面sourcing和接洽具备全Turnkey实力的主流ADC供应商, 并通过签署项目合作框架协议, 争取对方开放价格、工作流程、站点等信息;安排现场踏勘, 在多方案比选中澄清客户需求;每个分项工程选取2~3个供应商交流, 重点考察相应的样板点;针对当地缺乏统一报价模版的实际, 逐一核实条目和澄清报价;借鉴东欧和西欧邻国的项目经验, 落实供应商的真实交付能力和成本基线。

(2) 投标方案制定中ADC供应商价值管理的执行。功能分析/技术方法确定阶段:聚焦两个关键, 在网络覆盖上, 确保政府最低人口覆盖率要求, 第一年重点覆盖含首都在内8大城市及郊区的800个站点, 后3年再建剩下的1750个站;在用户体验上, 以精品网为目标重点实现高速公路全线的连续覆盖。为此, 一是评估与现有及新建站点间的标准差, 与潜在合作方供应商一起重点核实客户无法掌握的其中216个站的信息;二是根据不同站型下的单站成本和单站工期, 确定项目的整体成本和交付周期。

方案制定与评价阶段:对于A, 避免网络规划与站点可获取性之间的偏差, 可从共用站打开突破口;站点分析要与工期计划相对应;人口覆盖率可利用现有供应商资源在8大城市的孤岛覆盖来实现。对于D, 非客户所有的站点考虑了降低额外成本支出的渠道;建立6种场景模型, 引导客户接受能有效体现我方优势的测算思路。对于C, 在多轮询价的内容澄清基础上, 再加入管理费、工期等Turnkey内容和设备安装调试、ADC及代维供应商若接收现网升级转移的人员成本来测算, 并制定接人方案。最后, 制定4种站型组合报价策略上报。

(3) ADC的方案决策及项目的商务投标评价。成果汇报及决策上报阶段:与主要竞争对手的6场景ADC测算结果如下:

按800站 (上) 和1750站 (下) 分别测算的我方与竞争对手方6场景结果如下。

若不考虑管理费, 除F场景我方单价略高于对手1.63%外, 其余均有较大报价优势;总价分别比对手降低277.4万欧元 (6.21%) 和857.8万欧元 (8.12%) 。按客户要求和当地习惯将F、C、E合并后, 与A、B、D组成4场景模型。在顾问提供的单站成本经验数据基础上, 按不同站型的设计比例, 形成2+3+0+5、3+4+3+0、4+4+2+0、5+4+1+0四种报价组合策略, 以第三种为最佳, ADC单价最少下降6.21%, 最多下降24.79%;商务标通过内部综合评审并获得客户认可。

四、研究意义

理论意义:VM既贯穿全局, 又通过解决里程碑事件体现在局部。理论分析中的完美条件不可能存在于真实项目中, 只有把握价值实现的本质并积累经验, 才能在项目中灵活运用VM、创新和丰富VM方法, 使理论能更逼近于真实。

实践意义:新进入这种供应商资源少但隐形壁垒多的准寡头垄断市场, 会遇到若干与运营商业务关联度很高的强势供应商。如何建立合作框架、发挥当地员工优势并在重点环节推进VM, 是突破壁垒争取项目实现价值的关键所在。

摘要：项目投标实践中, 竞争厂商间的技术差别较易在标前明确和有效规避, 基于技术实现能力的用户体验优劣也难以截然区分, 商务条件正成为决定中标与否的关键因素, 而形成具有竞争力商务条件的基础, 恰恰来源于以ADC (即站点获取、站点设计和土建施工) 为代表的底层技术。文章对西欧D国K公司3G全国移动网M项目投标中ADC供应商选择、报价澄清、投标策略确定等环节的实证研究显示, 对ADC的准确把握是确保成本控制和价值实现的关键所在。

关键词：价值管理,移动通信投标,ADC,供应商选择

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通用飞机研发项目供应链管理浅析 篇9

1 国外飞机研发单位的供应链管理特点

国外通航供应商的供应链管理与供应链管理的发展息息相关,逐步精细化。当前在供应链管控中广泛使用的是协同供应链(简称CPFR)[2]。在CPFR提出之前,关于供应链伙伴的合作模式仅限于合计预测与补给(简称AFR)、共同管理库存(简称JMI)和供应商管理库存(简称VMI)等。他们都缺乏集成的供应链计划,难以有效避免高库存或低定单满足率的发生,也不能解决维护成本高的问题。CPFR可以做到从传输销售数据到共建协同计划、预测与补货流程,再到全球数据同步。

国外主要的飞机研发单位在供应链协调与项目实施同步推进,首先根据供应商产品的需求程度、竞争情况、可议价空间等进行分类或分级,对不同的供应商采取不同的顶层策略,订货周期、供应商策略、让步条件等因素都要根据分类确定。

并逐步建立成为具有自身特点的专用系统,象西科斯基的ACE体系,空客公司的IPCA+等,都是自成体系的供应链管理系统。在这些贯穿整个研制过程的供应链管控体系中,针对不同的问题解决,也有不同的查找模式或方法,例如常用的7步法,空客专用的8D法等等,都是殊途同归查找问题及解决方案的好工具。

通过编制统一的评分考核体系,加上客观公正的现场评估,保证了对供应商考评和选取的公正性和正确性,从而从根本上保证了项目的有序推进,也进一步获得了供应商的支持。

2 我国通用飞机研发项目供应链管理的弱点

2.1 产品技术要求不规范。

在实施供应链管理的过程中,使用规范化的管理手段,有效协调供应链上各节点企业行为,整合资源,形成整体优势,但是选用产品的技术要求必须全面规范,采用标准化形式,这是实施供应链的基础。但是通航类产品的特殊性,加之设计团队的经验问题,经常更改设计要求及规范,导致供应链管控难以有效实施。

2.2 各企业间伙伴关系复杂。

供应链各节点中建立企业间的战略伙伴关系,也成为企业实施供应链管理的一大障碍,在某些低层次的竞争当中,企业间形成一种你死我活,两败俱伤的企业关系。而应当基于市场、盈利构建的合作关系,也常常受到各种非市场因素的影响,导致供应链不能独立有效开展相关工作。

2.3 信息化手段滞后。

建设供应链信息化平台,是企业实施供应链管理的硬件保证。不仅是建立一个库存仓库那么简单,而且要求对全部的信息流、资金流、产品流进行实时跟踪控制,实时生成财务、统计报表及指标,不能只靠事后分析,那样由于反馈不及时,会导致不当决策或决策失误增多。在实际中,企业也确实做了供应链信息化平台系统建设,但是由于各种原因,仍然继续使用手工帐,同时花大量人力物力去维护系统数据。

2.4 内部管理的不规范化。

各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式,设计与制造之间、各车间之间、车间与总库之间条块分割严重,短期利益趋动的行为明显,内耗严重,难以形成统一的核心竞争力,企业之间亦无法形成统一的宏观调控系统,导致项目沟通不畅,效率降低,难以实现有效的进度管控。

3 通用飞机研发项目供应链管理体系的构建建议

从整个供应链的角度来看,供应链管理指的是关于在一个复杂的不确定的环境下,如何提供产品满足客户需求的商业问题。对于供应链本身来说,更简洁或是更复杂,都不是问题的核心。只有从顶层构建设计供应链模式,整合好现有资源,才能使其更有效地运转,企业才能更富有竞争力。

3.1 从全局上把握研制工作流程的重新设计。

在进行组织变革的过程中,企业往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上,很少从整体上考虑整个流程是否合理。而采用业务流程重组(简称BPR)则一切从“零”开始,从企业整体来考虑流程的再设计。因此,以BPR为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。在这种环境下,工作流程的设计不仅要考虑企业内部的部门重组,而且要把流程中的工作特征落实到相关部门。

3.2 确定首要的管控流程重构的项目。

针对企业中纷繁复杂的各种作业流程,全面铺开势必分散力量,难以集中精力突破,应该首先选择一些关键性的管控流程作为实施重点改进的项目,再以关键管控流程带动一般管控流程的重构。

3.3 形成对现有作业流程的正确认知。

对现有管控流程的分析和评价,是为了找出存在的问题,以免在将来的流程中重复出现类似问题;同时也为了给将来的改进找到一个“比较”的基准。例如,目标是缩短采购周期和降低采购成本,就要测出现行管控流程下的采购周期和采购成本的准确值,作为将来评价改进供应链管理模式实施后在这两个基准上取得绩效的标准。

3.4 充分利用现有的信息技术手段。

随着信息化技术的发展,现有的飞机制造企业都逐步采用信息化手段固化原有的选取、评估、考核、配送体系,保证信息流、资金流、产品流的实时管控。因此,在落实改进管控流程后,应该尽可能的利用现有的信息化手段,作为供应链管理系统的有效支持,做到可查、可显、可追踪,降低现有体系内的人力资源需求。

3.5 取得合作供应商的支持和配合。

供应链管理体系不单单是在采购企业内部,也牵涉到所有相关的合作供应商,需要按需求导入相关供应商的数据和消息。因此需要以项目为牵引,获得合作供应商的支持和配合,在不同阶段提供必需的材料和数据,以便形成完整的管控体系,否则就容易“纸上谈兵”。

结束语

通航产业的发展正如火如荼的在国内各地发展,但是作为产业的核心,还是通航制造业的发展。不但带动整个产业链的发展,也将带动今后相关产业的互动。通航产品的竞争力体现,除了技术,管理也是不可或缺的一环。而供应链管理是全部管理工作中最重要的一环,不但影响研制周期和经费,还决定了产品的质量和竞争力。因此,构建具有通航产品特色的供应商管理体系,为产业的良性发展奠定坚实的基础。

摘要：本文从供应链管理特点入手,对比国外飞机研发的供应链管理优势,结合我国通航研发企业在研发项目实施供应链管理中遇到的问题,探讨了通航研发项目供应链管理体系和业务流程重构的几个设想。对新常态形势下研究通航产业供应链管理具有一定的铺垫意义。

关键词：通用飞机,研发,供应链管理

参考文献

[1]孙文松.关于航空企业供应链管理问题的浅析[J].车间管理,2005(4).

项目中的供应商管理 篇10

一、工程项目管理中供应链管理模式

1.1工程项目供应链

在生产制造中, 供应链是一个庞大的供需网络, 是指商品从生产到整个流通过程中, 企业对资金、商品信息、物流的有效控制, 将商品原材料生产商、供应商、批发商、运输商、零售商以及消费者的一个链接过程。通过供应链在生产制造中的定义我们可以得出工程项目供应链, 即在整个工程项目中, 以企业为核心, 通过企业对资金、施工原材料以及物流的有效控制, 将原材料生产商、供应商与承包商等与利益有关的企业连接成一个链接网络。工程项目管理供应链就是对整个工程项目实施协调性、同步性、系统性与集成性的管理。以技术为中心, 为供应链中的企业提供协调、同步、系统、集成的计划指导, 对供应链中的资金、物流以及材料信息进行协调、设计与规划, 在满足工程质量、服务、工期等方面的需求时也满足工程项目承包方的利益。

1.2工程项目供应链的提出

由工程项目供应链定义我们可以看出, 工程项目供应链以企业为核心带动企业的管理, 由此可以看出我国工程项目管理企业可以胜任这一角色。原因是 (1) 项目管理发展趋势。随着项目管理的不断发展, 项目管理进入到运行管理阶段, 形成对整个工程项目的管理。供应链管理模式是由工程项目管现而引入的。在工程项目中, 需要一个能够参与到工程项目中且具有相应的管理能力, 对企业工程的管理与运作起到一定的作用。而在整个供应链中只有工程项目管理企业具备所以的条件, 因此也成为工程项目供应链中的核心企业; (2) 从我国法律政策角度。随着改革开放的发展, 我国工程管理逐渐与国际接轨。目前我国实行了工程项目管理制度, 为工程项目管理公司的发展提供了法律上的保障, 促进了我国工程项目管理公司的发展; (3) 工程项目管理公司供应链管理模式的建立。供应链管理模式主要以工程项目管理企业为核心, 以工程项目为对象, 在满足工程项目的需求时, 满足个别项目的发展, 达到促进整个供应链中企业的共同发展。

二、工程项目管理公司供应链管理模式的运行研究

供应链管理思维强调的是供应链中各个企业的和谐发展。在工程项目管理中确定合作关系是确保供应链运作的关键。工程项目管理供应链的运行主要经过以下几个阶段。

2.1工程项目管理供应链的形成阶段

工程项目管理企业是以工程项目管理供应链管理模式为核心的企业, 承担着工程项目管理供应链的建立, 即肩负着项目合作伙伴的选择与供应链的合作关系建立。供应链上的各企业在自愿互信基础上进行的, 所以在选择合作伙伴的时候得到供应链参与者与管理者的支持, 避免在工程项目实施中出现纠纷。此外, 工程项目管理企业还要将供应链中各个企业的合作关系落到实处。有利于工程项目管理企业的管理者与合作者之间的相互协调与沟通, 对工程项目管理供应链管理模式的运行提供保证。

2.2工程项目管理实施阶段

可以说, 工程项目管理公司在整个工程项目中处于主导地位, 承担着倡导者与推动者的作用, 因此, 在工程项目管理供应链建立之后, 应着手准备工程项目管理供应链的合作协议。确立供应链中各个企业的行为规范与发展目标, 保证工程项目管理供应链的顺利运行。在工程项目管理企业的指导下, 通过对供应链中各个企业的协调与发展, 促使供应链中每一个企业都能实现发展目标。

三、工程项目供应链管理的支撑要素

工程项目供应链管理模式的正常运行, 需要一系列的技撑要素, 以确保工程项目供应链的管理产生效果。

3.1先进的信息技术

在整个供应链管理模式中, 物流管理信息是共享的, 也就是说供应链中各个企业之间必须建立一个信息共享的管理系统。信息共享管理系统包括信息的搜集、信息的储备、系统的优化等, 达到对信息进行有效的分析、选择与处理的目的。

3.2信任、沟通与冲突解决机制

但凡合作都是两个企业或者是多个企业共同为了发展与利益而形成的。所以有合作的地方, 就需要相互信任。工程项目供应链管理模式是将多个企业紧密联系的合作关系。但在工程项目管理中, 各个企业的发展目标不同, 企业的管理模式与企业文化等方面也不尽相同, 这种情况下信任对于企业来说至关重要。沟通可以促进供应链中各个企业对工程信息的了解, 减少工程项目利益损失。信任与沟通的建立是工程项目供应链管理模式运行的前提保障, 也是供应链中企业利益与合作双赢的保证, 可以有效减少供应链中各个企业因为利益而发生冲突的现象。

3.3公平的利益与风险分享机制

供应链的主要作用是以合作的方式, 将工程项目中与利益相关的企业相互联系, 从而获得工程项目整体利益的最大化。供应链管理模式是从工程项目的整体进行考虑, 对于一些薄弱的部门会造成成本与利益的牺牲, 部分参与会对利润分配形式不满造成供应链出现分裂的危险。所当供应链中的企业认为企业所承担的风险与获得的利益不相符时, 就会出现终止合作的现象。因此工程项目管理供应链管理模式的实现需要以公平的利益与风险分享机制为基础, 对供应链中各个企业所承担的风险与利益进行公平分配, 实现各个企业利益的最大化, 促进供应链中各个企业之间的协调发展。

结语:工程项目管理供应链管理模式是通过合作的方式, 以企业之间信息资源的共享、信任、沟通为基础, 实现各个企业之间的利益最大化发展。通过工程项目管理供应链管理模式, 可以有效地降低工程的成本, 为工程项目制造出更大的价值, 同时也可以使各个企业在供应链管理模式下, 建立长期合作的关系, 使各个企业之间建立双赢的局面。

摘要：随着经济的不断发展, 传统的工程项目管理模式已无法满足现代工程项目管理需求, 而现代工程项目管理模式逐渐走向经营管理趋势, 对提高企业的工程项目管理水平具有很重要的作用。工程项目管理模式中供应链管理思想在工程项目管理中占着重要的地位, 关系着工程的施工与技术问题, 对整个工程起到协调发展的作用, 促进现代工程项目管理建设的发展。

关键词：工程项目管理模式,供应链管理,现代工程

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