重组电信企业管理

2024-08-08

重组电信企业管理（精选十篇）

重组电信企业管理篇1

5月24日，工信部、发改委、财政部联合发布了《关于深化电信体制改革的通告》。通告中要点如下：(1)六大运营商重组合并为三大全业务运营商;(2)三张3G牌照将于重组完成后颁发;(3)后续不对称监管政策有望推出;(4)支持自主创新;(5)推进三网融合。第四次电信体制变革终结了多年来对电信重组及3G牌照的无尽猜想。未来几年，3G运营、战略转型、全业务运营将是三大运营商长期关注的焦点。电信重组将为整个通信产业价值链带来前所未有的机遇。作为中国通信服务行业的龙头企业，中国通信服务公司的各大业务也将在新一轮的电信重组中获得广阔的市场空间，本文将对此进行详细的分析。

二、重组后运营策略分析

电信重组后，增加CAPEX投入进行扩容、增加覆盖、升级3G，通过现有网络和升级扩容后的网络提供更多的融合服务，将成为未来2-3年运营商的主要课题。在大量CAPEX投入进行网络建设告一段落过后，各运营商关注的重点将转向如何聚焦其核心业务，提高网络运营效率。重组后运营商运营策略将在移动化、宽带化、监管规范的大趋势下呈现如下特点：

1) 融合类业务成为发展趋势。融合类业务包括语音与数据业务的融合、移动和固网的融合等。以中国电信为例，从传统的网络语音服务(A型业务)向融合类信息业务(A+B型业务)转变是其战略转型的重中之重(图1)。

2) 无线、宽带普及化。移动和宽带是世界电信行业发展的大趋势。

3) 内容和增值服务驱动流量。全业务时代语音业务仍然是收入的一项重要来源，但数据业务的增长将更加快速，数据业务种类多样，具有交互性、个性化、复杂性的特点，而数据业务的内容成为吸引用户的关键。数据业务的高速增长将是直接带来流量及带宽的现实需求。

4) 业务外包加速。运营商在向综合信息服务提供商转型的过程中，将更加专注于聚焦核心业务，在提高网络性能，降低技术资源风险，缓解成本压力，降低运维成本等因素的驱动下，逐渐将非核心业务外包是国内外电信业发展的大势所趋。中国还处在业务外包的起步阶段，未来还将进行更大规模的非主营业务外包。

5) 监管政策鼓励虚拟运营商。运营商将更加注重价值链上下游服务商的共赢，借鉴国际电信经验，进一步探索价值链各方共赢的商务模式。虚拟运营商将成为未来电信行业价值链的重要组成部分。

总的来说，重组后运营商的整体策略如图2所示。

三、重组对TIS板块的影响

运营商重组将对四川通信服务企业基础设施建设TIS (Telecommunication infrastructure service，通信基础设置服务)板块带来最直接的影响。未来2-3年，大规模增加资本支出(CAPEX)投入进行扩容、增加覆盖、升级网络，通过现有网络和升级扩容后的网络提供更多的融合服务是几大运营商的首要任务。

中国电信的资本支出将主要体现在以下几个方面：农村地区CDMA1X网络的覆盖投资;二三线城市的扩容投资;一线大城市升级到EV-DO网络的投资。从四川电信的已知投资计划来看，2008-2010年将投资建设10000多个C网基站，主要建设高峰期在2009年。

从中国移动总部披露的数据显示，2008年将进行TD网络设备的二期招标和终端的三期招标，全年系统设备投资规模在70亿至90亿元左右，预计2010年TD用户数将达到1000万户左右，系统设备投资规模达到200亿元以上。

中国联通将重金投入3.5G的建设，2009至2011年中国联通WCDMA/HSDPA的投资规模分别将为122亿元、213亿元和274亿元。

综合三大运营商在各种场合所公开的数据，我们预测，中国3G启动后的6年的总体投入将会达到6000亿元人民币。这对川通服TIS板块将带来非常大的机遇。图3、图4就四川省运营商在未来三年重组所带来的网络建设投资以及四川通信服务企业TIS板块的市场规模进行了分析。

四、重组对BPO板块的影响

运营商重组后在向综合信息服务商转变的过程中，为了更加有效的聚焦核心业务，从新的价值链中获取最大收益，需要解决在运维方面面临的困难，运维外包是国内外运营商普遍采用的对策，这就为川通服企业BPO (Business Process Outsourcing，业务流程外包服务)板块的发展提供了不可多得的机遇。

电信系统包括交换网络、业务网络、运维支撑系统等，基本都由设备、网络和业务流程三个层次构成。不同层次对于运维外包在技能需求、业务复杂度和准入门槛上都有较大区别，特别是第一、二层和第三层之间。由此，电信运维外包需求整体上可以分为设备代维和业务流程外包两大类。下面进行详细分析：

1、设备代维

设备代维外包需求集中在以下几个方面：

(1) 设备维护外包：将基站、交换机、IT设备等相关电信设备的维护，部分或全部外包给服务供应商。主要包括告警监控、日常检查和设备问题处理。

(2) 应用维护外包：将运行于设备之上的业务平台和应用软件的维护，部分或全部外包给服务供应商。主要包括应用软件的告警监控、日常检查和问题处理。

(3) 主动维护外包：将健康检查、设备性能优化和软件补丁管理等主动性维护工作，部分或全部外包给服务供应商。

(4) 备件管理外包：将备件网络设计、库房建设、物流建设和管理、库存管理、返修等备件管理服务，部分或全部外包给服务供应商。

2、业务流程外包

(1) 上线管理外包：将新业务配置、部署的工作部分或者全部，外包给服务供应商的模式，包括新业务上线前的测试方案定制、新营销方案数据设定和新业务测试需求。

(2) 问题管理外包：将相关业务的问题咨询、故障处理部分或者全部，外包给服务供应商的模式，包括主动预防型的业务问题处理和被动响应型的业务问题处理。

(3) 数据管理外包：将相关业务的配置数据更新、修改、删除、流程变更等部分或者全部，外包给服务供应商的模式，由其承担相应的KPI和SLA。

(4) 对接管理外包：将管理服务产品和其他通信产品进行对接的相关工作部分或者全部，外包给服务供应商的模式，包括网络设备互通数据、号段数据的配置和对接测试的计划、实施等。

(5) 技能管理外包：将其他部门的产品技能提升、满足工作需要的相关工作部分或者全部，外包给服务供应商的模式，包括给相关部门进行培训和知识库建设。

(6) 报表管理外包：将相关报表的制作、稽核、审计和归档的工作部分或者全部，外包给服务供应商的模式。

中国的运维外包还处在起步阶段，在全业务运营的环境下，运营外包必将向全网业务外包发展。目前川通服所进行的外包业务大多集中在设备代维部分，我们在未来的3-5年，做好网络设备代维、物业设施设备管理及渠道服务的同时，也应当尽早做好承接业务流程外包的准备，成为运营商维护外包服务市场的主导服务商。

五、重组对ACO板块的影响

ACO (applications and content and other services) , 为应用、内容及其他服务。如前文所述，在实施重组之后，新的中国电信、中国移动和中国联通都将获得全业务经营资格，并将最终获得3G运营牌照。显然，电信重组的实施和3G时代的来临，为增值业务发展和繁荣提供了良好的机遇，也给内容提供商和服务提供商开辟了更广阔的发展空间，尤其是符合未来终端趋势、网络走向的增值业务优质资源将成各运营商争夺的焦点。

首先，重组之后，虽然经过合并，运营商变为3家，但3大运营商全部是全业务运营，增值服务提供商可选择的合作运营商事实上变多，只要有优质的增值业务，就能够占据话语权，成为各家运营商争取的对象。

其次，对于电信重组和3G上马所带来的影响，用户及流量的驱动实质上是取决于内容本身的质量。那些符合终端趋势、网络走向的增值业务优质资源会在这众多业务中脱颖而出，成为运营商首选。

第三，增值业务产业链合作模式将发生改变，产业链的模式将会由原来的封闭型转向平台开放型，那些具有核心技术优势和资源优势的增值服务商的获利空间将会更大。

作为与运营商有着最紧密合作关系的服务商，四川通信服务公司在内容运营方面有得天独厚的优势，在3G上马及全业务运营时代，如何整合资源，推进业务创新，打造内容运营优质资源是未来ACO板块发展的关键。

六、结束

基于ERP的电信企业会计流程重组篇2

一、财务会计与ERP的关系

财务会计活动包含以下对销售活动所产生的应收资金收入进行接收、支付采购活动所产生的应付资金、支付企业经营、生产活动的劳动工资、进行预算编制、管控预算方案的执行等。会计属于企业的.一个重要信息系统，涉及财务处理、应收账款、应付账款、银行存款、现金、固定资产、工资和成本核算、会计报告编制等，服务于企业经营。

ERP是一种先进的经营理念，它以企业经营目标为指导，协调管理企业所有活动，成为企业经营整体信息系统。企业的所有活动都是它的子系统，并向它提供服务，财务活动与会计活动仅是ERP的一部分。ERP加强了信息化活动，将各种事务性活动信息化，并有机进行组合，以让企业经营管理全面信息化，提高企业整体经营管理水平。

二、原电信企业会计流程的问题

(1)效率较低

顺序化是传统会计业务流程的特点。它是根据劳动分工理论，把整个过程分解成多个个别作业项目。个别作业效率的提高是管理的重点。这样以来，工资核算、原材料核算、工程建设及固定资产核算成为会计流程各个独立部分。各部门分别处理财务信息，并在各部门间传递，整个流程链条被拉长，出现重复操作现象。各子系统的独立性导致信息“孤岛”的出现，以致工作效率下降，企业经营成本上升。

(2)会计核算与监督延迟

财务部门通常需要对电信新业务在开展前进行审核，也就是事前控制。新业务的数据全部集中于业务数据库当中，财务人员是在业务开展后，采集新业务的会计数据，再经多道程序进行处置，最后提交至管理者处。财务控制就变成是事后控制，出现控制延迟，就无法实时监控生产经营活动，管理层也很难获得有效及时的信息，也就无法及时调整经营策略以应对变化莫测的竞争环境，更无从谈最大化企业价值。

(3)无法满足信息使用者多元化需求

传统会计流程的工作重心在于业务流程中会计数据的收集，业务活动中所产生的大量信息通常被保存在业务部门当中。财务人员仅收集对企业财务报表数据有影响的信息，财务数据背后大量的管理信息都被忽略掉。业务部门一直保留以上信息，就会出现会计信息系统与其他业务系统数据不一致的或重复多余的问题。

信息时代中的信息使用者提出的信息需求有着多元化的特点。传统会计流程，使得财务人员只知道在会计信息背后，有大量管理信息的存在，但是却无法及时向信息使用者提供。

三、重组ERP下电信企业会计流程

若继续采用原有会计流程，ERP高度的信息集成作用难以得到发挥，将会很大程度上，束缚电信企业的发展。电信企业运用ERP，首先就要对原电算化下的会计流程进行重组。

(1)更新思想观念

业务流程重新设计就是彻底对原业务流程进行更新。第一步就是更新思想观念。会计人员要重新认识会计工作的职能，工作职能由过去的核算职能转向监督职能，并增添预测经济前景、参与经济决策、评价经营业绩等职能。以摈弃传统且与时代不符的思想，树立ERP环境下新会计思想意识。打造创造价值的思想意识，会计工作要主动地配合其他业务，构成良好协调互动的机制，而不单单被动地执行，要为企业价值最大化的目标实现建言献策。需要有网络系统思想观念，重组之后，电信企业会计系统需要广泛运用网络技术，充分发挥业务数据库中的信息优势，让不同系统之间，可以在网络环境下实现双向信息交流。

(2)重新设计流程

会计流程重组的核心就是重组流程。调查分析企业现有的会计业务流程，参考各业务部门的信息情况、彼此关联、信息走向等特点，对于多余且不合理的流程要给予舍弃。依托EPR数据实现信息共享，扫除由多渠道采集信息所引起的出现不必要的数据与数据不一致的现象，优化或重设流程。电信各业务系统拥有大量信息，可以将这一优势运用到ERP系统。信息实现自动采集与处理，会计人员就可以把时间与精力用到研究分析数据上，为企业的经营活动提供有力支持，而无须再从事采集数据、处理日常核算工作。

(3)重构会计组织

重新构建会计组织需要与更新的思想观念、新流程保持一定的匹配度。重新构建会计组织就是为了长期执行重新设计的会计业务流程。现有的会计组织属于直线职能型，要将其转变为扁平化组织结构，并以客户/业务作为基础。从结构层次的角度出发，提高管理系统成效与弹性。需要增设ERP环境下的专职岗位，维护业务数据与会计核算数据的映射关系。

四、ERP下重组会计流程案例

某电信省级分公司有上千名员工，员工因工作需要经常出差。一般出差费用报销流程为：报账者填写费用报销单后转交业务部门报账员对单据进行审核，审核完毕后，交由部门经理审核。待部门经理审核后，交由直接主管部门经理审核;审批结束后，部门报账员将完成审核的报销单据上交到财务部门。财务部门接收单据后，进行初审，再交至财务经理审核，财务经理审核之后上交公司领导审批。公司领导审批后，财务部门制单员把相关凭证录入用友系统当中。审核人员通过用友软件审核凭证，审核通过后，出纳将帐转给部门报账员，再经由部门报账员转账至报账员工。在完成上述流程同时，部门报账员需要跟踪记录台账，与财务部门定时核对。

上述流程表明：员工手动填写的费用报销单，通过流转的方式经由各部门领导进行审批。各部门必须有专职报账员，统一报账，建立费用报销台账。还要定期核对财务系统数据。此流程使得工作量大幅度增加，降低了处置效率，整个报账时间拉长到一个星期。而运用ERP就可以实时处理信息流。

某电信省级分公司采用在原有的 OA 系统中执行电子报账的流程。报账员工先将电子报账单录入OA 系统，并扫描相关原始单据入系统;各审批部门人员在 OA 系统中进行审批;财务部门人工审核原始单据，根据提前制定的业务、费用及会计凭证三者间的关联关系，财务人员通过OA系统，让OA 中费用报销数据自行生成ERP 会计凭证。这样就可以分离核心数据与大量业务数据，并自动采集与处理了会计信息。

重新构建报账流程后，费用报账流程从原来的定期统一报账变更为分散实时报账，流程周期从一个星期缩短至两个小时，大大提高报账效率。业务部门无须手动登记台账，业务部门的报销台账可以由系统自动生成，省掉了人工核对账目的流程，系统自动核对数据，确保了数据的一致性。

ERP的实施大幅度提高会计核算的准确率，很大程度上保障资金的安全。新设计的会计组织，让财务人员可以有更多的时间与精力放到参与经营决策、研究市场营销策略、为顾客提供服务等工作当中，以取得较好的经济效益与社会效益。而无须花大量时间从事核算、对账等事务性工作。

五、结束语

综上所述，ERP较好运转的核心就是以信息和技术作为依据与出发点，对业务流程进行再造。特别是 ERP 核心模块。重新构建流程，让过去的职能管理更新为过程管理，将事前管理更新为事后监督，采用计算机协同处理模式，取代原有的串行与反馈控制管理模式。保证成功执行ERP，全方位提升电信企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]张献华，武丽华，李佳.基于ERP的电信企业会计流程重组[J].会计之友，，23(10).

[2]马晓娜.基于ERP系统的会计业务流程重组的研究[D].天津商业大学，，23(09).

[3]张献华.ERP环境下电信企业会计流程重构――以费用报销流程为例[J].经济研究导刊，2012，04(26).

[4]马晓娜.基于ERP系统的会计业务流程重组研究综述[J].中国证券期货，2012，08(23).

电信重组风声再起篇3

从今年1月初开始，关于电信业重组的新版本开始出现，言之凿凿的是联通(www.chinaunicom.com.cn)将分拆，CDMA业务并入电信(www.chinatelecom.com.cn)，固网业务和G网业务与网通(www.chinanetcom.com.cn)合并；铁通则并入移动，唯一有悬念是卫通去向。据称此次合并意在让新的电信、移动、联通三个运营商都握有固网和移动网络牌照。而附带的消息则是，即使在2008年8月8日奥运会召开之前，3G牌照下发仍无可能，来自国家主管部门的消息人士称，“提供3G服务”并不等于一定要“发放3G牌照”。

2007年12月末，发改委经济体制与管理研究所电信体制研究课题组在一课题中提到，在3G牌照发放日期不明确和公司重组存在诸多障碍的情况下，应该优先进行业务重组，有步骤地对现有的四大电信运营商给予全业务牌照。该消息一度引领了中国联通的股价暴涨。

这其实暗含着目前市场对电信运营商格局的不满情绪。普遍的看法认为，南电信北网通的布局，并未达到当初拆分老电信时承诺的建立公平竞争秩序，而是相反地，南北两家布局使得电信网通之间网络的通畅连接成为一个南北共同诟病的话题。这也是老旧国企体制的通病，无论是2007年的电信、网通、移动、联通四大运营商高层再换班，还是当初拆分电信，管理层几乎不可能真正从市场视角出发来进行纯粹为推动公平竞争的努力，囿于相对僵化体制的氛围和太过复杂的千丝万缕内部关系，即使有所调整，也只能是修补或者极为有限的制度改良。真正意义上的改革，在电信运营商市场以及上层的监管方，难以破冰。

而电信市场达到有效竞争的条件相当严格，至少需要5~6家实力相当的竞争对手，而且没有任何一家企业能运用市场控制力（占有超过40%的市场，控制关键设备）。欧美放开了对电信网络和业务的市场进入限制，市场主体众多，而中国电信市场最缺乏的就是这一点。在去年十月的十七大召开期间，信息产业部(www.mii.gov.cn)副部长娄勤俭被问及近期是否会出台重组方案时表示，中国信息产业发展得益于改革开放，电信行业具有一定垄断性，需要通过竞争进行发展。如果此次重组果真按照既往猜测中的“6合3”、“4合2”或者是眼下正流传的版本演进，恐怕这番“以竞争促发展”的期望也只能落空。

反观身处其中的运营商，无论分拆重组走向何方，几乎占据不变优势地位的就是电信。作为移动、网通最早的母体，这家中国最老牌的运营商掌握着最优质的固网资源，小灵通的两年走俏也帮它锻炼了运营移动网的能力，唯一需要等待的不过是一张移动网络牌照，而最初看来极有可能“花”落电信的TD牌照，如今已经转向移动，对电信而言无疑是个大好消息，它只需静待3G牌照入手，而这极有可能就是最成熟的WCDMA。

重组电信企业管理篇4

一、电信重组人力资源管理面临的问题及影响

(一) 企业文化融合过程

企业文化是企业长期以来各种因素共同作用的产物, 是一个潜移默化的过程。电信重组必然会出现不同企业文化冲突, 具体表现在员工对不同企业价值观、管理风格、经营理念、沟通方式等认识差异。电信运营商为了确保新思想的可持续性, 部分领导被整合到人力资源部门的过程是必不可少。如果不尽快调整, 电信重组后极有可能出现各自为政、沟通困难等消极反应会给人力资源整合带来阻力, 无法增强企业实力, 导致重组目标难以实现。此外, 我们需要认识到重组后电信运营商共同企业文化的形成将是一个漫长的过程。

(二) 组织结构变动影响

电信重组必然会涉及到组织结构的调整, 新的组织结构决定新管理层的人力资源安排。由于新的高层管理者对失去权力和利益的忧虑, 更担心基层员工, 经常使决策导向基层化, 导致中层管理者处于真空状态。特别是有可能被撤销的部门, 员工会迷失方向感, 丧失工作热情及进取愿望, 结果导致员工有可能逃避工作责任甚至离职, 这些由于组织结构变动行为所产生的负面影响将会直接导致员工士气低落和人才流失率上升等不良后果。

(三) 团队组建和员工管理问题

电信重组后, 会对团队组建和员工心理变化产生很多影响。主要表现为:中高层管理者对自己在重组后的职位和角色发展不明确, 不能很好地履行执行和领导职能, 不利于重组的顺利实施;团队组建应该是企业生存发展的重要力量, 团队成员的社会关系资源相对丰富是竞争对手挖掘的重点对象之一, 由于重组带来的危机感会让员工不由自主地考虑自己的事业发展, 忽视团队成员很容易造成人才的流失。此外, 由于电信重组后带来的重组心理综合症容易造成横向或纵向沟通困难。在人力资源管理越来越得到国内外企业重视和应用的今天, 如何成功地进行团队组建和员工管理, 已经成为电信重组后推进全员精细管理, 并持续改进优化人力资源管理方法的重要保证。

二、电信重组后人力资源管理的对策及建议

人力资源管理工作是一项系统工程。在电信重组进程中, 需要企业有极强的操作能力, 最为重要和核心的环节当属人力资源管理, 这就要求电信运营企业能够加强人力资源配备, 在实践中摸索出对策, 使电信重组真正成为推动人力资源管理价值提升的有效手段。

(一) 更新观念, 鼓励创新

随着知识经济的到来, 企业之间的竞争就是人力资源的竞争, 人力资源已成最具价值的资源。在实际工作中, 我们要把人力资源管理上升到战略管理的高度, 鼓励全员尝试创新, 营造良好的人才成长环境, 并给下属成长空间, 让他们敢于去尝试, 允许犯错误, 以此达到真正用人本理念指导人力资源管理过程中的各项工作。

在电信重组的大背景下, 企业管理最为重要的是人力资源管理。假如仍然用传统的领导思维应对新的市场变化, 难免会出现这样或那样的问题。中高层管理者应该充分认识到人力资源的重要性, 真正做到用人不疑, 疑人不用。通常项目成员都不愿意承担所谓额外的工作, 而只愿守在自己的职责范围内, 管好自己的一亩三分地, 这就要求电信运营企业高级管理者对新的价值观和理念有所领悟, 充分调动全员参与的积极性和主动性, 最大限度地挖掘潜在的工作技能, 以推动电信运营企业的可持续发展。

(二) 借企业文化重塑团队建设

电信重组后, 应当确立科学合理的用人导向机制, 营造良好的用人环境。现代领导力的核心应该是如何组建优秀团队进行领导变革和管理创新, 企业文化的顺利融合对人力资源管理有直接影响, 在电信重组进程中, 软硬资源具有不可分割性, 即网络等硬资源和企业文化、企业形象及员工等软资源的有机结合将起到决定性作用。

企业文化的融合要真正把管理制度与方法体系结合起来, 形成人力资源1+1>2的合力。当企业文化合理时, 人力资源管理政策应起支持作用。三足鼎立的电信运营企业首先要充分审视目前的企业文化, 充分了解被重组企业的人力资源管理制度, 挖掘出有利于整合的相关元素, 制定出能够引导企业顺利重组过渡的管理政策, 组建优势互补的优秀团队, 注重核心人才的选配, 为创造和谐的管理环境奠定坚实的基础。可见, 企业文化融合和管理团队组建已成为企业成长、变革和再生的最关键因素之一。

(三) 借组织结构调整岗位职责

人力资源管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和全球化趋势, 在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面将会发生新的变化。在电信重组后, 未来的人力资源管理将是战略性人力资源管理。学习型组织理论认为, 企业持续发展的源泉是提高整体竞争优势和能力。未来真正出色的电信运营企业是根据组织结构产生的变化进行工作研究和流程规划, 明确要承担的新的岗位职责和任务、工作流程、任职资格等岗位规范性内容。采取人性化管理, 重点是开发全员的潜能和活力, 使员工能积极、主动、创造性地开展工作。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化, 引领全员不断调整观念, 全心投入并善于学习, 从而使组织更具有长盛不衰的生命力。

(四) 有效沟通, 全员参与

21世纪员工将成为企业的客户, 吸纳、挽留、激励、开发所需要的人才成为人力资源管理部门的主要任务。电信运营企业要保持信息的透明化, 充分意识到沟通在重组进程中的重要性, 建立有效的沟通机制, 保证无障碍沟通可以增加员工对企业的了解, 减少不必要的冲突, 为重组后的整合创造良好的心理环境。

重组是领导层的重组, 更是员工的融合, 在关注领导层的同时更要注意全员参与, 排除员工的恐惧感。借助电信重组的契机进行双向沟通, 一方面对重组后员工的角色和任务进行沟通, 明确员工在新团队中的角色期待;另一方面通过对员工角色及应承担的责权利的明确, 使双方对角色都有正确理解, 以减少重组后的阻力, 这样既保证沟通的透明度, 又保证沟通的有序管理, 使电信运营企业更适应发展和变革的需要。

三、结语

经济全球化格局的形成和全球金融危机的出现, 使人才争夺日趋激烈, 这就导致人力资源管理不论从理论角度还是实践角度都出现了一些新趋势, 人力资源管理不仅是一个业务部门的事情, 同时也是一门领导艺术, 这就需要我们在新形势下抓住机遇来获得长足发展。

人力资源是组织最重要的资产, 也是竞争的关键因素。在电信重组实践进程中, 必然对人力资源管理各方面素质提出更高的要求, 顺应企业内外部环境变化, 积极推进人力资源管理的再造工程。

参考文献

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[2] (美) 韦恩F·卡肖.人力资源管理[M].北京:机械工业出版社, 2006.

[3]郑远强.人力资源管理实际操作技能[M].北京:光明日报出版社, 2005.

[4]赵欣燕.马爱民, 等.电信人力资源基本理论与实务[M].北京:北京邮电学院出版社, 2006.

电信重组为通信电源行业带来新机遇篇5

通信电源是通信设备的一个重要组成部分，是整个通信网络的关键基础设施，根据相关数据，3G投资将新增大量通信电源需求。3G建设投资的70%在无线接入网，预计3G整体建设将建成基站近35万座，而通常1座基站要配置1套通信电源，再加上原有通信电源的更新，不难预料，未来中国通信电源市场将飞速发展。

通信电源保护“生命线”

众所周知，通信基站和IDC数据中心都是运营商通信网络的核心部分。而电力对于基站和数据中心而言又如同血液一般必不可少。一旦出现电力这条“生命线”中断的情况，那么基站和数据中心也就会随之瘫痪，而基站和数据中心的瘫痪也就同时意味着通信网络的瘫痪。这无疑将造成难以估量的后果。按照运营商的要求，通信基站和数据中心必须保证每天24个小时的不间断供电。

而通信对电力的强烈依赖也提高了对通信电源品质和功能的要求。科华恒盛股份有限公司销售中心副总经理林清民在接受《中国电子报》记者采访时表示：“电信重组和3G的上马必然会带来运营商对网络基础设施的大规模投资，这对通信电源行业是一个非常大的利好，但同时也对相关企业提出了更高的要求，”

其实在目前日益均衡的竞争形势下，中国电信由于CDMA(码分多址)网络覆盖率较低，必然会增加基站的分布和数量。而中国联通在出售CDMA网络之后，也必将加大对GSM(全球移动通信系统)网络覆盖的投入力度。但是值得注意的是，中国电信的CDMA网络和中国联通的GSM网络在城市的覆盖相对完善，目前主要的短板在于广大农村地区的覆盖率。

所以在未来的建设中，运营商必然有相当数量的基站需要建设在农村地区。而位于农村地区的基站与城市中的不同，其将接受几个方面的挑战。

首先，农村地区环境相对复杂，尤其是西部山区，地形复杂，自然灾害频发，基站的工作环境较为恶劣。这就需要通信电源产品能够抵御恶劣使用环境的侵蚀，保证通信基站设备的正常工作。目前，已经有企业开发出了满足恶劣环境使用要求的电源相关产品。突破电气工程部陈文诚工程师接受《中国电子报》记者采访时表示，突破电气的相关插座产品完全能够适应恶劣的环境，甚至在完全被水浸泡的情况下也可以正常工作。

其次，由于一些历史和现实的原因，许多地区，尤其是农村地区的电力设施比较落后，普遍存在着电压不稳定的问题，这对于用电要求较高的通信基站会产生较大的影响。通信电源必须能够保证通信基站设备得到持续稳定的电压。

再次，由于许多基站地处偏远，并且无人值守，基站和基站电源的有效管理也就成了一个需要解决的难题。林清民表示，基站电源的远程监控系统将是未来的一个重要发展热点，科华将针对通信电源的远程监控开发投入更多的力量。

其实除了这些问题之外，电力检修、电网故障、停电等都会造成服务中断，严重危害用户利益和运营商信誉，此外公共电网的引入、雷电的破坏、校园内的基站在学校假期无法保证正常供电等可能出现的问题也都对通信电源提出了更高的要求。

市场前景广阔

电信业的重组，3G大幕的徐徐拉开，给众多的设备厂商带来了巨大商机。赛迪顾问相关数据显示，2007年通信电源销售量达到29.6万台，与2006年相比增长10.3%。而在未来5年，中国通信电源市场的外部环境将进一步向有利的方向发展。预计到2012年，通信电源市场销售规模将达到40万台，销售额达到50亿元。通信电源的重要技术环节预计也将相继取得重要进展，从而有力地推动中国通信电源市场的发展。

众所周知，中兴、华为等一批中国一流通信设备制造企业是随着中国通信业的迅速发展而崛起的，同样，本土的电源相关设备制造企业也在通信产业的高速发展中面临重大机遇。

通信电源是整个通信网络的关键基础设施，3G的投资和重组后运营商增强通信基站覆盖将新增大量通信电源需求。有专家预计，3G建设投资的70%用于无线接入网，3G整体建设将建成基站近35万座。过去，移动运营商由于网络的局限，在IDC数据中心的建设方面存在着很大的欠缺，在重组之后，获得了固网资源的原移动运营商必然会加大IDC数据中心的建设力度。而IDC机房则是高端通信电源的主要使用者之一。

此外，国际市场对中国通信电源的需求也很强烈。中兴、华为等中华民族通信设备商逐步走出国门，其产品相继打入国际设备市场，使得一些与之进行战略合作的通信电源企业也走出了国门，走向世界。“作为华为的战略合作伙伴，科华电源伴随着华为已经走进了全球的60多个国家和地区。”林清民兴奋地对《中国电子报》记者表示，“众多民族通信电源企业正在通过与国内各设备商共同合作的方式互相支持，走出国门。”

远程监控是趋势

在汶川地震的通信保障过程中，细心的人会发现，在许多自然条件恶劣的地方，通信方面的抢险人员主要的任务就是看护基站。然而在日常的生活中，许多基站不可能派专人进行守护。“随着机房的小型化，无人值守的机房会越来越多，而目前很多电源不能提供远程控制的功能。通信机房设备分散在不同的楼层或者是多个地点，各类电源设备不能使用统一的界面实行集中管理和管控。机房安全预警、报警绝大多数都是由人来完成的。目前网管人员短缺、人力资源非常紧张而且网管人员的工作环境比较恶劣，工作满意度也有待提高。通信机房电源目前的安全现状急需远程管理功能。”陈文诚告诉《中国电子报》记者，“目前的通信电源管理客户端软件，主要是在Windows(视窗系统)的运行环境下，进行远程报

警和列表。管理者可以通过网络浏览器进入PDU(电源分配单元)系统，看到PDU的状态。通过这个软件管理者可以随时看到PDU的状态，并可以通过生成快捷单据直接打印出来。

记者点评

为科华和突破叫好

重组电信企业管理篇6

“从做大做强中国移动、中国电信的角度，出现了一个新的可能：中国移动吸收合并中国网通，中国电信吸收合并中国联通，其操作简单，也符合做大做强国企的要求。此方案由于只是简单的管理权划拨，因此不需要通过上市公司的董事会、股东大会，甚至不需要各运营商高管提前知道。”万方咨询电信总监付亮同时指出，该方案的问题也非常明显，就是只有两家运营商，不利于形成有效竞争局面。

重组电信企业管理篇7

在十八届五中全会上, 政府明确提出推动电信业改革, 并于近期传出了中国电信与中国联通达成协议, 在网络资源层面互换、统一规划的消息。而在此之前, 《关于深化国有企业改革的指导意见》的印发, 已经给予了均为国有企业的电信运营商以改革的预期;而中国电信与中国联通的领导互换, 则被解读为合并前的铺垫。上述一系列信号均被外界解读为电信业必然要改革, 而参考其他行业的经验, 改革必然是重组, 重组必然是合并, 甚至不排除三大运营商并为一家, 成为基础公益型企业的可能。

改革形式的多样化:未必是重组, 更未必是合并

国有企业 (包括电信业) 改革的目的是在激发活力的前提下做大做强, 尤其对于商业型企业而言。因此, 形成规模只是改革的目的之一, 更重要的是通过改革让企业拥有充足的活力及行业竞争力。

国有企业的改革, 也曾经历过一段“为了规模而规模”的时代, 即通过政府的主导, 将若干企业强行合并, 形成了一个个规模庞大的企业, 甚至因此而跨入了世界五百强的行列。但后来的运营实践证明, “拉郎配”式的兼并改革, 由于文化冲突、管理冲突、产品冲突等, 最后带来了“1+1<2”的结果, 甚至由于垄断地位过强, 而阻碍了产业的发展。

正因为如此, 现在的改革则努力避免“为了规模而规模”, 即便是需要合并, 例如“南车”和“北车”的合并, 也是为了在产品和技术上能够互补, 尤其重要的是在对外拓展之时, 避免发生内耗, 所以尽管国内高铁市场仍有增长空间, 但更大的空间来自于海外。

所以改革可以多样化, 前提是对国有企业发展有利、对国民经济发展有利, 形式可以不限。改革可以是在细节上进行改革, 例如引入民间资本, 促进行业竞争, 激发由外而内的活力, 不一定是对业内现有企业的股权结构、组织架构进行大张旗鼓地调整。即便是大张旗鼓地调整, 也未必非要以若干家企业合并的方式, 也有可能是多家企业混合编组的形式, 例如将铁塔建设的职能单列, 由独立的公司承担。

电信业改革的未来畅想:大合并+大拆分?

对于电信业未来的改革方向, 当前业界主要有两种观点, 第一认为需要大拆分, 第二认为需要大合并。

持“大拆分”观点的, 认为电信行业是一个竞争性行业, 几大国有电信运营商应被划入商业性企业范畴, 并且只有更多引入市场主体, 才能在相互竞争中持续进行“提速降费”, 从而为“互联网+”的发展提供良好的基础资源保障。前期42家移动虚拟运营商获牌, 宽带接入服务市场的开放, 均佐证了电信业改革呈现的是多个主体竞争的格局。为此, 业内提出的方案是将现有三大运营商进一步拆分, 例如将每家运营商基础网络资源拆分成独立公司, 将各类产品拆分成独立公司, 其中对于移动、固话业务等可按照号段拆分成诸多公司。这样, 在面向用户提供服务的层面, 就拥有了大量竞争型的公司, 而这些公司也可在多家提供基础资源的公司当中, 选取性价比最高的合作对象。

持“大合并”观点的, 认为电信行业是一个公益性行业, 几大国有电信运营商应被划入公益性企业范畴, 和电力、燃气、水务一样, 采用政府制定的单一资费方案, 为了价格最低, 实现成本最低, 一个地区只有一家企业无疑能够达到规模化最优。前期铁塔公司的成立以及不断传出的中国电信与中国联通合并方案就是如此。目前, 业内关于“大合并”的版本不尽相同:一是在基础资源层面的整合, 如基于铁塔公司整合三大运营商的基站, 从而达到“网业分离”的目标;二是联通与电信合并, 从而构成通信市场双寡头局面;三是联通与电信合并, 移动与广电合并, 基于三网融合形成双寡头局面;四是大一统方案, 各大运营商合为一家。

笔者认为, 上述两种观点都具有一定的合理性, 它们最终的目标都是为了实现“提速降费”, 为“互联网+”战略执行提供助力, 只是前者强调通过市场竞争方式实现, 后者强调通过规模性降低成本方式实现。但是电信行业的运营是极为复杂的, 不同层面拥有不同的属性, 在基础网络建设层面, 规模性的确能够带来成本的降低, 但是在产品经营层面, 由于电信业并不像电力等行业只是单纯提供基础资源, 而是要与终端、信息系统等密切融合, 形成多样化的商业模式, 因此更适合由市场主导, 尤其是在电信业日益与互联网业融合的背景下。而从全球运营商发展格局来看, 基本均采用了市场化的模式, 多个运营商之间相互竞争, 提供丰富多彩的产品和服务选择。同时从产业发展现状来看, 历经30多年的发展, 市场化经营的格局已然形成, 除非是强行恢复到最初的基础定价模式, 如只提供按分钟计费的语音, 按兆计费的流量等, 但这种强行恢复与市场化改革的总体方向并不一致, 也会带来巨大的改革成本。

基于此, 未来电信业改革应是混合型的方向, 通过各环节的最优, 达到最大化“提速降费”的目标。首先, 在基础网络资源层面, 可逐步实现整合, 最终达到“网运分离”的目标, 目前的铁塔公司是第一步;其次, 整合后的基础资源实现规模最优, 但其并不向最终用户直接提供, 而是向各类产品与客户的经营公司提供;最后, 具体产品与客户的经营仍然采用市场化的模式, 可以采用混合所有制、引入民营等多种方式, 以利于形成产品丰富、价格合理的局面。

谁是电信重组的受益者篇8

电信重组的时间表牵动着各方敏感神经，而谁将是这次重组的受益者?

三大运营商

这是继电信、网通分家和移动、电信分离之后，第三次也是最大规模的电信重组活动，舆论戏说这次重组使中国电信业从春秋战国变成了三足鼎立。虽说都是国资委的“孩子”，但以前的市场模式总有些分家不均的感觉：电信网通南北对立，互联不互通;移动联通大小不等，对抗难竞争。于是夹在中间的消费者就变成了寡头的受害者、垄断的牺牲品，实难享受到真正的实惠。所以说此次电信重组，不仅是原有资源上的重新组合，更是市场功能的进一步完善。

也有人担心，合并后剩下3家，通信市场上的竞争依然是国有资本之间的竞争，没有达到市场进一步开放和竞争的目的，形成了只有红花没有绿叶的局面，会不会加剧垄断?其实，这个问题是不需赘述的，资本的逐利性同资本的所有者是没有关系的，特别是在我国现阶段的国情下，电信作为基础设施具有极强的战略性，所以国家控股不可动摇，而且结合国外的经验，3家运营商可以很好地解决单家寡头完全垄断的问题，现在各家运营商全副武装，再加上可能对中国移动进行的非对称管制都可以有效限制今后一家独大的发生。

那么重组之后的这3家龙头，谁将获益最大?

中国联通和中国网通的结合从业务层面看是利好，可以整合两家运营商在固网、宽带和移动资源方面的优势，拓宽市场发展空间。重组之后，CDMA网络以1100亿元价格成交，这笔可观的现金将使中国联通在未来的3G竞争上处于有利地位，而且如果考虑到3G发牌和长期发展，中国联通的状况更为乐观，中国联通保留了GSM网络，未来最有可能获得WCDMA牌照，WCDMA在三大3G标准中技术和产业链最为成熟。全球用户中，WCDMA用户是CDMA2000用户的两倍。从这个角度来看，中国联通非常有可能从一个弱势的运营商，变为在北方市场、数据业务市场上的强势运营商。但是，企业整合能力是中国企业管理者的短板，由于新联通的移动业务逊于移动，固网业务不比电信，有可能成为三大全业务集团中实力最差的一个主体。从未来看，中国联通的高端业务会受制于中国移动，低端业务受制于中国电信，而且这种状况很难扭转。即使短期来看，中国联通也是三大运营商之中，唯一需要大规模整合的集团。因此目前中国联通的管理层只是筹备小组，在业务的分拆、合并以及管理层确定方面还需要较长时间。

而中国移动是此次重组中“刀口最小”的一家。重组通告称，中国移动将合并中国铁通为全资子公司，在一定时期内，中国铁通将保持独立运营，整合仅限于在集团层面进行，不涉及上市公司。中国移动没有像另外两大新运营商那样均涉及资产的重大重组，这为其继续保持优势地位提供了宝贵的“时间差”。重组后的三大全业务运营商仍旧站在并不均衡的新起跑线上，中国移动在资产、利润、客户资源方面都拥有难以撼动的强势位置。中国移动并购铁通是管理层的一厢情愿，类似于“一对一扶贫”，况且中国移动今后的主业仍然会放在3G上，此次让中国移动发展固网，与其说是“德智体美”共同发展，不如说是在它腿上捆绑了几个沙袋。方案公布当日中国移动的H股股票应声下挫，就足见其影响。而且随着其他运营商拿到移动牌照，中国移动势必面临更为激烈的市场竞争，而中国移动还担负着国家发展TD-SCDMA的重任，以及农村移动信息化战略的投入，所以长期来看中国移动一家独大的梦想还存在不确定性。

对于中国电信，重组对它的影响相对最小，人事调动上将有29.3%的联通员工进入电信。同时，中国联通从2008年6月11日起正式启动资产清查，9月30日将与中国电信开始CDMA网络交割。联通的这种“一刀切”方式简捷方便，为电信解决了大麻烦。虽然花费了1100亿元收购了CDMA网络，但得到的是联通发展多年的客户群。不过相比之下，重组后的中国电信所拥有的移动用户数量也是最少的。截至2008年5月20日，中国联通的GSM用户数量是1.2亿，CDMA用户数量不足4500万。另从全球移动通信发展主流趋势分析，未来竞争中，CDMA2000的市场份额将被压缩，这会影响到中国电信将来发展CDMA网络的升级成本、设备和终端采购成本以及业务提供的成本，同时影响最终用户的全球漫游业务。

统而观之，中国电信业这块大蛋糕，联通喜得三分之一，然奶油太多，糕体太少，吃多了难免生腻;移动也获三分之一，但插了蜡烛，不能入口即食;电信亦得三分之一，奈何奶油太少，口味不佳。

终端市场

电信业这块风水宝地不仅仅是运营商的天堂，也养活了一群终端设备供应商。我国未来3年将是3G运营投资的高峰期，根据中信证券分析师的预计，未来3年电信投资额的复合增长率为10%。对我国的手机产业来说，重组意味着一场手机“盛宴”即将上演。虽然重组会带来诸多不确定因素，但有一点毋庸置疑，电信重组以及即将发放的3G牌照将激活移动终端市场的投资，现有的市场版图也将被重新改写。

在3G时代，对于终端的需求是多方面的，运营商的集中采购会加大，双模手机(即能在GSM网络和CDMA网络两个模式下工作)也会迎来新的发展机遇。“中国通信市场将进入一个多网时代，而手机市场也将进入一个多模时代。”业内人士指出，多网时代对手机终端厂商的技术门槛要求会更高。外资和国产品牌必须迎合网络的需求，把自己的产品定位于特定的群体，从竞争中找到符合自己发展的路子。

目前，外资品牌占据着我国手机市场的主导地位，但是在3G时代，其市场环境与多年前建设2G网络时已经发生了很大的变化。国际制造商的优势已经不复存在。而对于在2G时代战败的国产手机，这次无疑是一个机遇。华为、中兴等老牌厂商在之前的很长一段时间内都致力于3G的研发，他们拥有较强的技术和资金优势，在3G时代很可能脱颖而出。相对于国产手机生产商的热情，国外品牌却有些停滞不前，诺基亚、爱立信、摩托罗拉等老牌巨头均很谨慎地表示，会密切关注中国3G方面最新进展和其他运营商动向，声称无论新方案如何，都会尽力配合重组后各电信运营商的业务转型和发展。然而，这些国外品牌擅长后发制人，国产手机能否把握住这关键时机发展壮大自己，关系着今后能否改变中国手机市场的结构。

当然，这个市场并不是每个人都能淘上一桶金。深圳山寨厂商作为2G时代的最大受益者，3G时代能否继续笑看春秋?

“利空还是利好暂时看不清楚。”中国电子学会通信学分会秘书长陈雯海表示。深圳的手机生产企业的业务基本都差不多，但手机终端在整个产业链是一个被动角色。中国移动现在依然一家独大，即便新电信、新移动和新联通未来3家都是旗鼓相当的竞争者，制造终端企业能否进入新的生存状态，尚不好评判。在陈雯海看来，这次重组之后，深圳的手机产业链暂难直接受益。

从目前情况看来，随着产业竞争的进一步加剧，手机产业的资源将向优势企业集中。与那些纯粹的国内手机制造商相比，华为、中兴、大唐等厂商在手机终端方面已经营多年，他们无论是在资本规模、研发技术，以及与运营商关系方面，都远胜过普通的手机制造商。因此，电信重组后千亿级别的市场“蛋糕”或许只属于少数人，而不可能惠及众多手机制造商。

消费者

电信行业属于公用事业，电信资源属于公共资源，电信产业具有准公共性，所以电信企业的发展目标应该是公平与效率的结合，不能一味追求既得利益而忽视国家利益与公众利益，否则就不能实现公平的信息权。特别是在3G时代即将到来的时候，重组开始到新的市场模式步入正轨，这一过渡时期是消费者、社会对电信企业的认可期，对老百姓而言，价格是否公道决定他们的选择方向。

在之前的市场体系下，我国城市居民月收入的约1/10用在了通讯上，这一比例高于许多发达国家。近年来伴随着我国电信行业的不断重组，老百姓的手机费由过去的每月几百元下降到现在的几十元。对于这次电信重组，老百姓最关心的还是自己的电话费如何变化。

移动业务与固话业务的整合使电信运营商内部就有了调节和平衡机制。同时，固话业务也将因与移动的联姻而获得一个全新的发展契机。因此，此次电信重组将能给消费者带来值得期待的实惠。至少，漫游费的取消与单向收费的实行，不再是遥遥无期。

毫无疑问，此次重组主要是为3G时代做准备。而在前3G时代树立一个好的口碑，是每一家运营商都必须积极面对的。《通讯世界》杂志总编辑杨海峰认为，重组后的中国移动必将继续处于高速增长期。新移动手里掌握着大批优质用户，应该不会贸然降价去争抢二线客户;掌握了C网的中国电信眼下考虑的是如何将9000万的小灵通用户平滑过渡为C网用户，而这其中完全可以采用赠手机、免费转网等措施;新联通的当务之急也是做好维护和服务好现有客户等基础工作，这也就不难解释电信重组的消息出台4天，就传来了联通“自贬”资费的消息。业内人士分析，此次电信重组，联通出售CDMA网络后，将要保留GSM网络自主运营，联通此举似乎在向G网用户示好。所以，从资费来看，重组完成后的一段时期内，3家运营商可能会为了客户而争相降价，争论了许久的漫游费也可能会取消，但是由于基础设施的继续建设，后期经营策略的实施都需要大量的经费，降价幅度不会很大。

而当3G时代来临后，新业务固然会逐步实施，但是从3G建设所需的巨大投入来看，未来这些成本由谁来埋单成了疑问。业界预估建设3张3G网络的耗资需要4500亿元左右。消费者能否享受到优质的3G服务，或者负担高额的3G成本，从而让3G变成高端享受，现在来看还是个问题。

第三次重组对电信产业的影响篇9

伴随着整个中国经济的改革开放进程,中国电信业的管制与改革始于改革开放初期。为了更好地在国民经济领域发挥推动作用,同时也出于社会经济和产业发展的必然需求,20世纪90年代初中国电信产业开始了真正具有重大意义的体制改革:从1994年成立中国联通,标志着中国电信产业独家垄断经营的坚冰开始被打破,到1999年中国电信一分为四(成立中国电信集团、中国移动、中国卫通、中国铁通),再到2002年中国电信南北分拆,产生“5+1”家运营商--中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通和中国卫通,再到最近一次的2008年产业重组形成三家全业务运营商(中国电信、中国移动、中国联通)在3G时代正面竞争的产业格局。纵观中国电信产业的历次改革和重组,客观的讲,中国电信行业已经从改革前的独家垄断演变为如今基本形成初步竞争的局面,电信企业的市场化运作和整体竞争实力都大大提升,三大运营商也都在海外上市,电信事业取得了持续快速的发展。无论从网络建设、用户规模都达到世界前列,业务运营和服务水平也显著提升,国家、企业和消费者都从电信改革中感受到了切实的好处。

中国电信行业经历了上世纪末到本世纪初期的快速增长后,近几年来,随着电信用户数量进入饱和阶段,以语音通信为主的业务模式已经不能支持整个产业持续的快速增长,电信行业的主营业务收入的增长已经连续几年低于GDP的增长速度,2009年电信产业收入同比增长仅4.1%,产业发展遭遇瓶颈。另外,从电信运营的产业格局上看,中国电信行业经过1998年和2001年两次的产业改革和重组后,基本形成了初步竞争的局面,然而随着近年来移动对固定的替代趋势加剧,中国移动无论从收入规模、利润、现金流等各项经营指标都远远超过其他电信运营商,不能形成有效竞争,甚至在一些地区出现了运营商之间的“恶性竞争”,以中国移动“一家独大”不平衡的竞争格局也十分不利于行业的整体发展,行业格局亟待调整。

基于上述原因,2008年以重新确立行业竞争格局,并引入已在西方发达市场运营多年的3G业务为主要内容的第三次电信产业重组,终于在酝酿多年后出台。重组后,中国铁通并入中国移动,移动获得固定通信业务牌照;中国卫通的基础电信业务并入中国电信,同时中国电信收购中国联通CDMA网络和业务,获得移动运营牌照;中国联通与中国网通合并,保留原GSM网络。重组后的三大新运营商成为全业务运营商,并随即正式发放了三张业内翘首以盼多年的第三代移动通信业务(3G)牌照,中国移动获得自主3G标准--TD-SCDMA,并推出3G品牌“G3”;中国联通获得WCDMA牌照,并推出3G品牌-沃;中国电信获得CDMA2000牌照,推出3G品牌-“天翼”。3G争夺拉开了三大电信运营商第一正面竞争的序幕。

可以预见,本次重组将给处在转型阶段的电信产业带来深远的影响,对于整个产业来说,本次重组减少了运营商主体的数量,试图通过有效竞争来提升企业的竞争力,促进产业健康协调发展;同时对市场竞争格局变化产生影响,有助于改善中国移动份额过大的不平衡状况;充分利用了现有覆盖全国的2G移动通信网络和固网资产,促进资源优化配置,避免重复建设,促进国有资产的保值增值;通过全业务运营,以信息化朝着促进工业化的方向发展,提高信息服务业对国民经济的贡献。

重组后中国电信产业格局的变化必然带来运营商之间的激烈竞争,资费持续下调,产品不断创新,技术更加成熟,管理日益科学,促进电信行业快速发展,为社会和用户提供更丰富、更优质的通信服务。但重组后的影响和行业格局的改变都需要一个过程,从政策监管环境来看,本次电信重组并不是真正意义上的电信改革,并没有从深层次上解决市场机制和市场体制这两个关键问题。本次重组实际上是着眼于国有资源的自保和加减,是对国有资产的重新组合,并没有更多考虑民营资本和外资在内的市场问题。对国有资源的简单加减也许短期内会产生明显的效果,但长远来看,必然对整个产业和其企业个体的健康发展产生阻碍,如竞争主体的高度同质化导致价格与供求机制失灵,国有企业“人治”而非现代企业管理制度的“法治”。从法律层面和高度来建立规范健康良好市场环境的《电信法》迟迟没有出台,另外在根据《反垄断法》出台市场份额限制、非对称管制的号码可携带、内容剥离和对Vo IP的政策监管存在滞后或者不完善,也对产业健康高速发展形成了挑战。

重组后的2009年,在电信运营业总体发展环境变化背景下,三大电信运营商主营业务收入明显放缓,收入增速和利润增速都有明显的下降,整个行业“增收不增利”现象日益突出,显示行业正进入困难时期。从电信业产业环境看,随着互联网普及和移动数据增值业务渗透率的不断提高,移动互联网时代,以苹果应用下载店和用户创造内容(UGC)为代表的创新业务模式的出现,传统电信业务的商业模式模式正在发生改变,传统电信运营商的价值链主导地位遭到了强大而直接的挑战,产业链现有依存关系和利益格局正在发生变化;另外,产业间互相开放渗透进程加快,技术和产业融合是电信行业所在的信息产业大环境的趋势,这是一个融合的时代T.I.M.E,电信(Telecom)、互联网(Internet)、媒体(Media)和娱乐(Entertainment)的互相渗透融合,这些都是移动互联网时代电信产业需要把握和面对的机遇与挑战。

从3G大规模推出第一年的情况来看,中国移动原有的绝对强势地位受到了明显的挑战,中国电信和中国联通在行业内的弱势地位有所改善,竞争格局正在优化。重组形成的三家全业务运营商:初获移动牌照的中国电信、获得挑战巨大的TD牌照和整合工作量庞大的中国联通都根据自身的优势和劣势,面临着不同挑战和机遇。

从产业价值链的角度来看,为了应对这种移动互联网时代的新变化,并保持自身在产业链上的地位,电信运营商在未来的产业价值的王者之争中,需要创造更多的价值,才能获得最丰厚的收益和最主导的地位。为此在未来体验经济、应用为王的移动互联网时代,电信运营商不应沉溺于在自己已有的价值领域里攫取更多,而致力于通过创新来创造新的价值,对消费者需求的敏锐捕捉;充分利用自身拥有庞大用户信息和面向用户的界面这一独特优势,加强在内容、应用、终端系统等方面的研发,积极提升综合信息服务、提供数据业务的整合力和创造力,摆脱固定互联网时代成为通信管道的局面,打造提供高价值的综合平台。

2010年-2012年是重组后三大运营商业务发展的关键时期,全业务运营逐步进入竞争激烈期、3G发展的快速推进期和转型发展的关键建设期。在这个过程中,呈现出许多平衡性特征:包括规模经济轨道与新经济轨道,外部激烈竞争与内部实力建设、平衡好与快的关系等等。在这样的时机条件下,运营商应该抓住难得的机遇窗口,通过以客户为导向的思考与建设,全面梳理各项制约发展的挑战与短板,以扎实的建设与转型举措再上新的台阶。从运营商企业自身实力的提升方面来看,随着全业务运营的到来与深入,伴随着市场竞争的日益激烈、3G推进部署与移动互联网的迅猛发展,电信运营商的发展环境更加艰巨复杂,同时也充满了新的生机。在当前时刻,电信运营商需要对全业务运营的要求具备足够深刻的理解,它对运营商所具备的能力提出了新的要求,这包括面向全客户的需求满足与服务营销能力、面向全产品的开发、交付与运营能力、面向全流程的运行与执行能力、面向全价值链的整合与管理能力。运营商应该抓住难得的机遇窗口,通过以客户为导向的思考与建设,全面梳理各项制约发展的挑战与短板,以扎实的建设与转型举措再上新的台阶。只有运营商企业的竞争力增强,中国电信产业的竞争力才能得到真正提升,成为国家可持续的经济增长发动机。

参考文献

[1]邵劲松:《移动生态系统演变的产物》(《卓望通讯》2009年4月).

[2]厉建超:《电信运营业进入发展阵痛期》(《中国电信业》2010年4月).

电信运营商不应再“积木式”重组篇10

在十八届三中全会召开之前, 国务院发展研究中心发布了“38改革方案”, 这份被企业界与学术界理解为未来改革方向的文件中, 又一次提到了电信重组的概念。业内普遍理解其背后的含义是第一要将中国移动进行分拆, 因为只有分拆了中国移动, 才能够形成竞争均衡的局面;第二, 重组的主体包括中国移动、中国电信、中国联通和广电;第三, 重组的模式, 依然是“积木式”的模式, 即先将各企业拆分成若干业务板块, 然后再拼凑在一起, 形成若干新的企业。

但是, 笔者认为, 电信行业不应再经历一次“积木式”的重组过程。

1、“积木式”重组是一项消耗巨大的工程

企业之间的重组毕竟不像小孩子玩的积木游戏, 或许在决策层面, 方案是如此的简单, 但是一旦到了操作层面, 就是庞大的工程。网络的交接, 系统的交接, 用户的交接, 数据的交接, 人员的交接, 场地的交接, 渠道的交接等等, 无一不是复杂的工作。特别是电信企业的分支机构遍布全国, 也就是说以上一幕幕的交接, 要在全国的每一个省, 每一个市, 每一个县发生, 工作量可想而知。

2008年的电信重组, 相应费用至少以百亿计, 这还只是发生在数家产权清晰, 业务单元类似, 主管部门一致的企业身上。而本次重组, 则将广电纳入重组范围, 广电目前尚未有效形成全国性的公司, 并且业务范围同移动、电信、联通等传统电信运营商有一定的差异, 主管部门也不同, 重组难度之大, 花费成本之高可见一斑。

2、“积木式”重组并不能带来经济增量

任何的企业兼并重组, 都是希望能够带来“1+1>2”的效应, 这是建立在重组后资源能够相互复用, 产品能够更好融合的基础上。

但如果本次重组, 仅仅是为了拆分中国移动, 那么最终的结果, 大多会是“1+1=2”的状况。毕竟中国电信和中国联通现在已经是全业务运营商, 而且用户基数也相当庞大, 远远过了规模效应的节点。即便是中国移动拆分一些用户给他们, 最多也就是增加了他们的收入而已。而如果将部分中国移动与广电进行重组, 最多也就是形成一家新的全业务运营商, 参考中国电信与中国联通发展全业务, 却依然在收入与利润上远不敌中国移动的事实, 这家新的企业甚至可能经营效益更差。

至于其他的重组方案, 例如把移动的部分用户和网络+联通IDC+广电, 拼凑成一家企业, 可能会让服务质量下降, 进而影响企业收入。

3、破除中国移动垄断无助于行业发展

破除中国移动当前的垄断地位价值何在?按照简单的逻辑推论, 就是市场竞争更加充分, 然后资费就可以下降, 服务水平可以上升, 企业创新能力得以提升等等, 一切都构思的非常美好。可事实真的如此吗?

从竞争的角度看, 现在中国移动确实利润丰厚, 但是却在走下坡路, 高速增长已经成为过去, 2013年Q3财报甚至显示中国移动利润出现了负增长, 这表明目前的市场竞争其实已经十分激烈。实际上国内各个被称为垄断的行业, 竞争从未像电信运营商这般激烈, 即便以后再分拆重组, 相信竞争的激烈程度也不过如此。

从资费领域看, 一些媒体比较喜欢拿国内通讯价格同国外通讯价格做比较, 笔者也出于研究的目的, 经常进行比较, 但比较下来, 国外的最低价格, 确实比国内的最高价格要低, 但这是没有价值的一种比较, 而中国地域较广, 为了实现服务的普及, 一些偏远的省份也是需要铺设网络, 建设基站, 成本相当高昂, 但获利极少, 因此平均每个用户的网络成本, 肯定会比香港、新加坡等城市型国家或地区的网络成本高。另外, 在诟病较多的流量费领域, 中国移动流量费确实比电信和联通要高, 这主要是因为TD网络不给力, 只能靠成本较高的2G网络提供流量服务。在这样的情况下, 任谁来运营, 也不会有多少成本的降低, 进而推动资费的降低。

从服务的领域来看, 通信领域作为公共服务领域, 本来就是属于集中式服务, 成本较低, 服务质量较好, 如果硬要由多个主体提供服务, 反而会产生服务成本上升, 服务质量下降的问题。

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