信息系统项目质量管理

信息系统项目质量管理（精选十篇）

信息系统项目质量管理 篇1

关键词：质量管理,项目管理,质量保证,质量控制,可视化

2009年10月我参加了HTL-WEB项目的开发, 并担任项目管理工作, 该系统是根据华特物流公司的业务流程而开发的一套可视化物流管理系统, 华特物流公司是一家专业从事配送全国各大卖场的物流公司, 为了整合公司的业务资源, 提高公司的工作效率和服务质量, 华特物流公司委托我们单位可以根据其业务特色开发一套物流管理系统。

该系统首先对供应商 (商品生产厂家) 提供的html格式的订单进行字段的抓取, 然后根据订单的要求驱动各种角色 (车辆调度员, 仓库管理员, 报单员) 完成与之有关的业务活动, 系统能够为供应商, 华特物流公司提供完整的仓库管理, 车辆管理订单管理, 财务管理等功能, 并能够通过配送车辆上的GPS终端上传的实时信息自动显示当前订单的商品所在的地理位置, 提供录入订单功能等系统提供的必要功能, 从而达到提高公司工作效率和服务质量的目标。

三个月之后, 是每年度物流业务的旺季, 华特物流公司还要求系统可以在12月底之前完成, 并能投入到远营业务中, 以争取在物流业务旺季来临之时, 可以争取到更多的业务, 也就是在3个月之后, 系统要投入运营使用, 接受用户的实际考验。项目有如下几个特点:一, 需要复杂, 整个项目牵涉到华特公司300多员工, 1000多个供应商, 3000多个经销商和批发商的需求。二, 项目规模较大, 整个系统八大模块156个功能组成, 其中还包括GPS终端数据上传和实时数据查询等难度较大的功能实现。三, 项目开发的质量要求高, 时间紧, 这样一个规模大复杂度高的项目的实施周期只有3个月, 关键3个月之后就要投入正式运营, 并且是在业务的高峰期, 所以要保证系统能够在3个月之后可以正常使用, 关于任务就是保证系统的质量。本项目中我们通过有效的范围管理, 获取用户详尽的需求, 减少范围变更对项目质量的影响;编制完善的质量计划, 确保质量管理活动有序进行;在计划的系统的进行质量保证和实施质量控制活动, 监控项目实施质量, 等方法和措施对项目进行管理, 以确保项目保质、保量如期完成。

一、有效的范围管理, 获取用户详尽的需求, 减少范围变更对项目质量的影响

需求管理是项目质量管理的基础, 如果不知道客户对项目的需求, 就无从谈起怎样满足客户的这些需求, 而是否满足了客户的需求, 以及满足客户需求的程度正是质量管理研究的内容, 也就是讲项目需求管理不好, 就无从谈起质量管理。本项目是一个需求复杂的项目, 项目牵涉到华特公司300多员工, 100多个供应商, 3000多个经销商和批发商的需求。为了更好的开发需求, 我们采用Rational Rose进行需求分析设计, 使用UML/Rational Rose有以下优点:可以详细的获取用户需求, 基于UML/Rational Rose提供的用例图, 交互图, 顺序图的使用用户更容易发现其中的遗漏;使用UML/Rational Rose描述需求分析说明书, 以“看图讲故事”的形式向用户讨论需求, 用户容易理解系统的操作, 尽早发现隐性需求;并且统一的系统分析设计语言, 使程序员更容易系统分析师的设计意图, 避免程序产生功能上的错误;这可以为系统后期的带来极大的便利, 因为图形总比文本容易理解, 规范的文档与版本控制便于程序员快速理解设计代码, 所以选择UML/Rational Ros e, 对获取用户需求, 提高系统的可维护性, 可理解性, 可扩展性起到很大的作用。在确定范围说明书之后, 我再以项目进度为依据使用Micros oft Proje ct划分WBS, 以进度为依据的方式划分WBS的优点是结合进度划分直观, 时间感强评审中容易发现遗漏或多出的部分, 也容易让项目干系人理解, 从而方便他们对项目范围的确认。为减少范围变更对项目质量的影响, 本系统的开发过程中, 我结合配置管理工具 (CVS) 建立了一套严格, 高效实用的范围变更程序。

二、编制完善的质量计划, 确保质量管理活动有效进行

质量计划的编制目的在于让质量管理活动真实有效的进行, 也就是保证所有质量活动可以真正的达到提高或超出客户对项目需求的目标, 而不是把用在质量管理活动中的资源停留在过场的形式上。

在该项目中, 我们参考国际标准化组织 (ISO) 的ISO9001中描述的20条需求建立项目质量标准;将ISO质量模型的4个质量指标, 如功能性, 可靠性, 易用性, 效率等质量指标作为本项目的关键质量指标, 因为功能、可靠、效率是系统正常运行的前提, 而易用性是该系统可以提升华特物流公司服务质量的基础。在计划中我们指定了为满足关键质量指标和质量标准而进行的质量管理活动, 如为了达到易用性的质量指标, 我会需求界面设计的工程师在完成界面设计之后, 要经过华特物流公司客户代表的评审, 确认, 来保证系统的易用性指标。

三、在计划的系统的进行质量保证和质量控制活动

质量保证活动是对质量计划的实施, 是达到项目质量目标的关键活动, 在这一阶段中的工作中, 我们项目的每一阶段末, 进行质量审计, 通过审计来发现项目生产过程中的质量问题, 并记录, 从而保证每一阶段工作的质量, 除了审计之外, 我们在项目前期, 组织成员进行“零缺陷质量管理”和“全面质量管理”的培训并考核, 提升成员的质量意识和明确项目的质量标准, 信息系统项目的质量, 很大程度上是由团队成员生产的。每一个成员的工作“零缺陷”也就象征着整个项目的“零缺陷”。质量控制是确保项目质量完满实现的过程。在该项目中, 我们对每个可交付成果进行检查, 对达不到质量标准和质量目标的可交付成果, 我们首先使用因果图法分析问题的原因, 然后汇总项目所有问题, 使用关联图法, 分析那些问题是根源的, 那些问题是由根源问题间接引起的。重点解决根源性的问题, 对根源问题间接引的问题我们采用用监控措施, 跟踪问题是否已经随着根源性问题的解决而消失, 直到所有问题解决, 再次检查交付成果是否已经达到相应的质量标准。

最后通过所有成员的努力, 项目在12月25日完成验收, 上线至今运行正常, 华特物流公司通过本项目大大提高了公司的工作效率和服务质量, 同时我们单位也与华特物流公司建立了长期合作伙伴关系。

但是在本项目的开发过程中也存在一些不足之处, 比如:由于成本/效率分析不足导致质量计划中安排了一些没必要的活动, 导致项目的一致质量成本过高。对GPS终端数据上传活动单元历时估算过于悲观, 在以后的工作中, 我会努力加强成本/效率分析技术和活动历时估算方法的学习, 来改正管理中的缺点。

参考文献

[1]张友生等主编.信息系统项目管理师辅导教程.电子工业出版社, 2008.

论信息系统项目的质量管理 篇2

摘要：

2008年6月，本人参与了“省图书馆RFID（无线射频识别技术）信息管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。系统通过数字化标签读取技术，极大地提高了图书的流通和管理效率，降低了馆员的工作强度，全面提高了图书馆的服务质量和整体形象。该项目做为拟在全省范围内应用推广的数字图书馆建设重点工程之一，受到省市及有关领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的质量管理过程中，科学的运用项目质量管理的理论知识并结合我公司项目质量管理过程域的具体要求，在项目的实施过程中，将质量管理当做一项重点的工作来抓。通过建立项目质量规划、有效地展开质量保证活动、执行质量控制等措施，使得项目过程得以持续改进，产品质量有了坚实的保障，从而使得项目实施顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量，受到用户方的高度评价。正文：

一、项目概述确

随着中国的社会经济文化持续发展，人们对科学文化教育事业的投入愈来愈多，图书馆的建设管理也是其中之一。图书馆的职能涵盖图书的采购、编目、典藏、流通、检索等，目前都是依靠传统的手工方式实现，效率低下，工作人员劳动强度大，应用RFID技术，可以将上述所有的业务环节进行信息化管理，提高各环节的服务品质和工作效率，全面提高图书馆的服务质量和社会效益。

本系统内容主要包括：图书出入库采编管理子系统、图书数字识别分类管理子系统、图书安全管理子系统、图书自助检索借还子系统等。项目主要工作是RFID标签及其读写设备的安装调试、RFID信息管理系统配套软件的规划开发和实施等。

图书馆的管理流通模式，突出图书馆以人为本的管理模式，强调图书馆的服务功能，读者在馆内拥有最大的自由活动空间，提高图书馆的管理效率，藏阅合一。结合图书馆的实际建设情况，在图书馆各层出入口设置图书流通安全管理子系统，在各阅览室内设置RFID馆员工作站和自助服务区，方便馆员对图书的管理以及读者进行查询和借/还书处理，在图书馆书库集中区域设置RFID图书馆典藏识别分检子系统，馆员可快速查找图书、分类管理，减轻馆员的总工作量，提高图书的流通及管理效率。

项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。

在有关领导的亲切关怀下，以及项目各组干系人的配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2009年3月3日全面通过系统验收，项目总花费成本为98.38万元，比计划提前了15天完成项目建设。

该项目的成功与很大程度上归功于在项目整体实施过程中对质量的有效管理，下面分别对项目过程中的质量管理中存在的一些主要问题、质量管理计划的编制、质量保证与质量控制活动的展开等几个方面加以简要论述。

二、制订质量保证计划

成功的项目是在约定的时间和范围、预算的成本以及要求的质量下，达到项目干系人的希望，为此，项目的成功与否，质量是很关键的一个因素，确保项目质量，是项目管理团队的重要使命。要做好质量的管理，一个完备可行的质量计划是必不可少的。“质量出自计划和设计，而非出自检查，”良好的质量保证计划有助于正确的指导项目质量管理行为。

我在制订项目管理计划的同时，由项目组的专职QA（质量保证）工程师质量展开质量保证计划的编制。在质量管理计划制订的过程中，我与QA人员经过反复商讨，并经过与高层经理、项目组相关成员、客户等干系人的沟通，了解他们对本项目的质量要求与期望，确定了本项目的质量目标：“确保规定时间内所有产品及服务通过测试验收，包括功能验收、上线安装验收、竣工验收和最终验收；在项目的实施过程中产品质量需达到以下要求：

1、产品质量客户满意度≥82；

2、产品发布前缺陷密度<1.6；

3、产品发布后的缺陷密度<0.2”。随后我们根据范围说明书明确了项目的范围、中间产品和最终产品，找出可能影响产品质量的技术要点，并采用流程图、因果分析图等方法对其进行遂一分析，确定需要监控的关键元素，设置整体项目实施过程中合理的检查点及度量指标，把满足项目质量标准的活动或者过程规划到项目的产品和管理项目的过程中去。

为了方便QA工程师及时验证过程活动以及产品的执行是否满足相应的要求,我们从项目组的实际控制检查点出发,根据CMMI3的18个过程域,将各个过程程域对应的检查项一一列出,形成《QA审计检查表》，使之成为一个对本项目的质量管理行之有效的手段。

质量计划编制任务完成后，我们召集高层经理、客户、项目管理部等相关干系人对质量保证计划进行了评审。通过评审，可以从相关小组和个人那里获得反馈意见，以便我们进一步对计划进行改正修订。同时，也可以使大家对描述在质量计划中的相关角色、职责、活动等内容保持一致认识。

三、实施质量保证

做为一项管理职能，质量保证应贯穿于整个项目生命周期，它包括所有有计划地系统地

为保证项目能够满足的质量标准而建立的活动。在制订了切实可行的质量计划后，项目的质量小组需以该计划为基础，在项目组中展开质量保证活动，要通过质量保证活动来确保项目生命周期中的过程和产品符合已建立的、预期的要求，并符合已制订的计划。我们在项目质量保证过程中重点做好以下几个方面的工作：

1、依照适当的规程、标准，评审和审核项目的活动及其产品。质量保证组在整个项目生命周期中目标定期评审和审核项目工程活动及其工作产品，并通过《QA周报》、《QA审计报告》、《QA里程碑报告》等形式，就项目是否遵守已制定的计划、标准和规程向项目管理者提供可见性。

2、QA工程师由向项目和相关负责人反馈有关评审和审核的结果，以便使管理者能够及时在项目过程中对偏离采取及时有效的防范和纠正措施，以此避免项目管理中因过程中的问题而造成不必要的损失。比如在需求分析阶段，由于我们对各分校间的流程差异重视不足，且由于项目干系人众多，导致需求调研沟通花费的时间超过原有估算，情致该阶段的进度偏差较大。在该里程碑偏差达到10%以上时，QA人员通过邮件及口头沟通的形式，及时向我提出了进度的预警，此后项目组通过加强与客户的沟通以及赶工等及时有效的措施，使得进度得以控制。

3、识别和文档化不一致性问题，并确保其得以解决。在评审和审计过程中，质量保证组对于发现的不一致项在《QA审计报告》中给予了及时纪录，并将该纪录提交我处，由我分派问题的解决责任人，同时QA人员密切跟踪项目中不一致问题的解决情况，直到该问题得以完成。如果不一致项不能在项目组内部得到处理，质量保证组便该将其及时提交给高层经理，由高层管理者做出决断。

通过以上这些有效的质量保证活动，使得本项目的质量要求得以保证，主要成效表现在返工率减少、生产效率提高、产品质量提升，项目成本降低。

四、质量控制

质量控制是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准并确定消除产生不良结果原因的途径。我们知道项目质量形成于项目周期的全过程，85％的质量责任在于管理不善。为了确保项目能按进度、按预算、高质量地完成，在项目实施过程中必须进行全面的质量控制，系统考虑各种影响系统质量的因素，将所有影响系统质量的因素都采取有效的措施管理和控制起来。

在本项目的实施过程中，我们对整个项目生命周期的各个阶段，尤其是系统分析、设计、实施、测试等阶段进行有效的质量控制和管理；注意贯彻预防为主和检验把关相结合的质量

控制原则，要求项目组全体成员在实施过程中，按照PDCA的的质量环要求，实施各环节的质量控制；通过OA工程师的日常审计、开发人员间的代码互查、里程碑的工作总结以及执行有效的测试等手段，来发现项目进展中的偏差及不合格项。对于超出即定标准的偏差的及时分析原因，并采取有效的纠正措施，确保系统的关键指标在实施过程中得到全面的监控；在各个重要控制点，如需求、设计、编码、测试等工作完成之时，实行阶段性审查和评审，对于发现的问题及时组织相应的责任人在规定的时间段内予以解决。

五、总结

信息系统项目的沟通管理 篇3

随着电子政务的发展，各单

位业务管理的信息化水平越来越高，这极大地提高了管理的水平和效率，但由于各部门各自开发自己的业务系统，特别是在系统网络化时代，各垂直管理部门信息系统也实行了垂直管理，导致条条部门与同级政府部门之间出现数据鸿沟，无法进行综合数据分析及业务协同。

2008年6月，同安区启动了《区级经济运行数据综合管理与分析系统》项目。该系统以企业基础库为基础，旨在整合工商、税务、发改、经贸、财政、招商、各镇（街）、电力、水务等部门的业务数据，提供各部统一的数据管理与应用接口，实现信息的统一和共享，并形成各类经济运行综合分析报表，为各业务部门管理分析及领导决策提供支持。

由于涉及多个部门、多种角色、多种业务需求及多个业务系统，沟通成为项目成败的关键。在该项目沟通管理中，通过召开项目启动大会、分级讨论、分组讨论、项目组例会、头脑风暴、快速原形审议等多种沟通方式，广泛听取各方、各级意见，形成完整统一的需求说明书，为系统设计奠定了坚实的基础。

笔者作为甲方项目经理，全程参与项目开发及推广应用全过程，主要负责系统的需求分析和系统设计。因此，对于项目的沟通管理，笔者感触颇深。

做好项目干系人分析，是有效沟通的前提和基础

在本项目中，笔者将主要项目干系人分成以下几组，并进行了相应的特点分析：

项目干系人中主要有：A、项目发起人，即某领导。他是系统设计目标的提出者和确认人。其关注的重点是系统是否能够提供各类综合报表及灵活查询方面等大的功能。但由于其工作繁忙，能投入到项目中的时间比较有限；B、各业务部门分管领导。他们对各自分管的业务有整体的、综合的认识，能够调动本部门的资源，他们对系统的支持程度将直接影响项目的成效，但他们同样时间比较有限，而且对开放本系统数据往往心存疑虑；C、各部门科室领导及信息系统管理员。他们是具体业务的承办者和信息系统的管理者，对业务和系统最了解，所以他们是系统设计阶段最重要的沟通对象，同时他们也是新系统的最终用户，所以他们往往更关注系统具体的功能和细节。

在信息项目管理中，不同的项目干系人对系统有着不同的影响力和重视度，因为角色、业务水平、信息化水平存在明显差异，他们对系统的认识和需求也都不一致，而且在业务和技术两个方面往往是互补的。因此，必须做好项目干系人分析，筛选和分析沟通对象，并制订相应的沟通计划。既要保证对需求的全面掌握，有必须进行合理的取舍，既要避免沟通出现局限性或片面性，又要避免沟通没完没了，需求蔓延，这是沟通管理的前期和基础。

在信息化建设领域，大家普遍认为这是“一把手”工程，这在一定程度上是正确的，因为领导的重视程度和认识高度，往往决定项目的建设与否，以及项目的目标定位。然而，在项目的具体实施中，项目的沟通应该是全方位的，应该中和各方的认识和意见，才能确保项目的顺利开展，使项目产生的效益最大化。

选择合适的沟通方式和沟通工具，提高沟通的效率

“工欲善其事必先利其器”，根据不同的沟通目标和沟通对象，选择相应的沟通方式和沟通工具，是提高沟通效率的根本途径。

以本项目为例，在与项目发起人，即某领导的沟通上，我们主要采取阶段汇报会的方式，沟通工具前期主要采用报表和幻灯片演示，后期主要采用系统主要功能的演示和汇报。由于领导工作较忙，而且对项目的目标要求往往也比较高，所以，定期的预约领导听取汇报会，及时收集领导的意见，不断深入挖掘领导的思路和期望，并不失时机的引导交流，既要保证系统能够满足领导的要求，又不能使系统偏离整体目标。在与业务部门分管领导的沟通方式上采取正式会议和单独走访相结合的两种方式，通过正式会议统一各部门的思想认识，取得各部门领导的重视和支持，这是项目顺利开展的重要保障；通过单独走访，无论是听取部门领导的意见，还是解决沟通问题都能起到很好的承上启下作用，沟通工具主要采用会议纪要和访谈日志的形式。在与科室领导及信息系统管理员的沟通中，主要采取走访和座谈会的形式，沟通工具主要是报表和系统原形。前期通过走访，了解他们的系统及需求，收集各类报表，中期通过系统原形设计和演示，确认他们的系统功能需求，后期通过座谈会进行阶段性的讨论和通过系统阶段设计的成果。

以上，笔者按自上而下的顺序说明沟通方式和工具的选择，但这并不代表现实沟通能够顺利进行，实际沟通的顺序是由系统设计的阶段需求和项目开发过程中遇到的实际问题而选择的，而且这往往是一个循环的过程，如先自上而下，再自下而上，类似PDCA循环。

灵活的沟通方式和良好的沟通技能是沟通良性发展的催化剂

前面谈的项目干系人分析及选择合适的沟通方式，属于战略范畴，主要阐述沟通的路线和方向的选择。在具体的沟通进程中，采用灵活的沟通方式，掌握良好的沟通技能是实现沟通目标的重要手段，我们可以把这当作战术问题来对待。

在项目干系人分析中，我们主要以其在项目中的角色及对项目的影响度来划分，是粗线条的分类。而在实际的沟通中，每个人的思想、认识、个性及语言表达能力等各个方面都不尽相同，这就要求项目经理在沟通上不能机械、呆板，而应该具备足够的洞察力和灵活性，沟通才能顺畅，才能深入，才能形成良性循环。对于项目团队内部的沟通，这尤为重要，几乎贯穿于团队建设的始终。

以本项目为例，项目团队内部的沟通方式有以例会、小组讨论会、普通座谈，甚至是茶话会等多种方式，沟通工具有电话、邮件、网络办公系统、BBS及报表等多种形式，管理工具主要采用project　2003。灵活的沟通方式能够提高工作效率，也能够更好地满足不同人的沟通习惯和需求，能够碰撞出不同的思路和灵感的火花。当然需要强调的是，在关键节点正式沟通及书面沟通不容忽视，要做到收放自如。例如我们定期都会召开例会，进行工作汇报和进度评审，在每个里程碑，我们都会召集相关单位及领导，召开汇报和讨论会，对之前的工作进展及阶段设计进行总结汇报和讨论确认。

良好的沟通技能对于项目经理而言，一方面是要善于应用各种沟通方式，能够轻松掌控沟通的氛围和边界，以达到沟通的目标；另一方面则是要善于运用倾听和反馈，综合各方的需求和建议。尤其是在冲突管理中，倾听和反馈往往能够平衡系统的目标和各种不同意见，不断优化和改进团队的沟通方式和沟通效率。

综上所述，沟通无所不在，尤其在信息系统项目管理中，沟通的质量往往决定着者项目的成败或成效，作为项目经理，应该认真分析项目干系人，制订合理的沟通计划，并能够灵活的应用多种沟通方式，不断改进和提高沟通的技能，才能更好地发挥团队的效率，使项目以及项目团队不断取得成功。

信息系统项目质量管理 篇4

以教育信息化带动教育现代化,是我国教育事业发展的战略选择。随着研究生教育的不断发展,传统的教育管理费时费力且信息共享等问题突出,对教育管理的信息化要求越来越高。根据国家 《2006—2020 年国家信息化发展战略》和教育部 《教育信息化十年发展规划(2011—2020 年)》[1]的总体要求, 某高校对研究生管理信息系统(以下简称GMIS)采用公开招标的方式。2013年9月,笔者作为项目经理全程负责管理项目工作。项目以某高校研究生主管部门为依托,面向管理人员、导师、学生和考生,集招生、学工、培养、学位学科、毕业、就业、系统管理、对外接口系统、数据挖掘和入口网络平台等各子系统于一体。采用OR-ACLE作为后台数据库,纯B/S及.net平台开发。

除此之外,合同中对项目有明确的约束,主要体现在:(1)系统要求用户并发访问量为10000以上。(2)参照信息化标准,建立研究生教育校级信息化标准。(3)时间要求在2014年9月入学时能够上线试运行。在时间紧,而质量要求高的情况下,项目的质量管理对项目成功和提高干系人满意度至关重要。

在项目实施中,综合运用项目风险管理方法[2],很好地保证了项目按质按量交付运行,实现客户及公司对项目产品及过程管理的质量要求并结合公司过程资产如本体实践的方法学与技术[3]和计算机考试系统及题库。[4]具体来说,主要从以下几个方面进行项目风险管理工作。

2 研究生教育管理系统项目风险计划编制

风险管理计划编制过程描述如何为项目处理和执行风险管理活动,主要包括如何处理和控制风险的方法。结合项目范围说明书,内、外部环境特点及单位以往项目执行情况,在项目计划阶段制定了本项目的风险管理计划,主要包括方法论、角色与职责、预算、风险来源与分类、风险分析和监控报告的格式、风险监控跳跃机制等内容。

3 研究生教育管理系统项目风险识别

风险识别就是要识别出哪些风险会对项目造成影响,形成风险分解结构,主要包括三方面内容,分别为识别并确定项目有哪些潜在的风险,识别引起这些风险的主要因素,识别项目风险可能引起的后果。

首先,依据公司定义的 《风险来源及分类表》确定项目的风险来源和分类。对项目来讲有许多风险来源,包括内部和外部的,而风险类型是对收集的风险进行分类。

其次,确定风险来源和分类后,进行风险识别,标识出项目中存在的风险。针对WBS中的所有工作要素可能存在的风险进行识别,并结合项目特点,对 《风险来源和分类》表中的风险项,通过图解技术(因果图、系统/过程流程图,影响图)逐一研讨其可能性,将已识别的风险记录到 《风险分析和监控表》中,以便项目执行中对识别的风险进行监控。在本项目中所识别的风险主要有技术风险外部风险、内部风险和管理风险等。

4 研究生教育管理信息系统项目定性风险分析

定性风险分析就是要确定不同风险发生的可能性及对项目产生的影响的活动。同时还要对所识别的风险进行优先级排序,重点关注那些优先级高的项目风险。

通过会议的方式,组织项目干系人对识别出来的项目风险进行认真仔细的概率估算和影响分析,通过建立分析矩阵确定各个风险的优先级,并将风险定性分析的结果记录到《风险分析监控表》。

5 研究生教育管理信息系统项目定量风险分析

定量风险分析就是定量确定不同风险对项目的影响。我们组织项目核心团队成员对项目实施不同阶段可能出现的风险进行分析,并引入决策树估计分析法,进一步从量化的角度确定了不同风险进行分析

6 研究生教育管理信息系统项目风险应对计划

经过对风险定性、定量分析后更新的项目 《风险分析监控表》进行分析,进一步确定风险应对措施。

针对数据交换技术风险,制定措施与用户方负责人沟通,明确接口的关键性和功能性,确认此项目数据交换需求的可实现性,商定实现方法和实施进度时间表,并约定双方负责人每周沟通进度及问题,避免了因借口拖延导致无法按期上线的情况。

针对用户需求变更风险,制定了需求变更流程,同时请客户签字确认,并在项目组内严格执行,笔者作为与用户方需求接口人,严格控制用户需求,在需求评审后,请用户做需求签字确认。

7 研究生教育管理信息系统项目风险监控

在项目执行全过程中,持续对已识别的风险进行监控应对,同时不断识别新的风险并记录到 《风险分析监控表》的过程。

根据风险管理计划的职责分配,作为整个项目和风险监控负责人,利用风险审计和定期的风险评审技术在项目各个里程碑阶段进行评审,对本阶段的工作情况及风险监控情况进行总结,让项目组成员及相关干系人对整个项目一些共性的风险情况有整体认识,当出现重大风险及需要从项目外提供资源时请求主管领导审批。

8 研究生教育管理信息系统项目总结与讨论

经过团队的努力,历时一年于2014年6月上线试运行,并一次性通过甲方的验收。甲方对系统评价很高,笔者所在单位也认为我们的管理有可借鉴之处,把我们的经验列入组织过程资产,进行推广。本项目的成功得益于笔者结合项目的特点,充分利用项目管理知识,成功的项目管理,尤其是其中的风险管理实践。当然本项目中也有一些小的不足,比如在项目实施中,由于项目1名成员因自身原因突然离职,导致项目团队有一小段时间有些小问题,还有由于需要采购的服务器由于连日暴雨天气的不可控力,导致环境搭建出现些许异常,但通过后期及时纠偏,并未对项目产生什么影响。

参考文献

[1]顾明远.学习和解读《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020)》[J].高等教育研究,2010,31(7):1-6.

[2]柳纯录,刘明亮,高章舜.信息系统项目管理师教程[M].2版.北京:清华大学出版社,2008.

[3]王体春,韩永国.本体复用方法语义导入的研究与设计[J].自动化与仪表,2008,118(1):8-10.

信息系统项目管理流程 篇5

信息系统项目管理流程

项目启动

在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术(IT)的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术(IT)的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。

每个项目在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。随着项目不断地向前推进，项目的投入将越来越多。因此，每个阶段都要进行阶段性的审核或检查。上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文件。

一般意义上的项目启动是在招投标结束了，合同签订之后。

项目计划

在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及十个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。

目前，一些企业为了追求所谓的低成本、高收益，压缩项目计划编制时间，导致后期实施过程的频繁变更。学习PMP的人都知道，质量是规划、设计出来的，不是靠检查来实现的。所以，这样做既没有降低成本，也没有提高效益，反而导致项目的失败。

项目实施

在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中规定了要完成的工作内容、工程的进度、工程的质量标准、项目的范围等与项目有关的内容，《任务书》还含有项目使用方负责主要人的联系方式及地址等内容。

项目收尾

项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，即项目的干系人对项目产品的正式接收。使项目井然有序地结束。这期间包含所有可交付成果的完成，如项目各阶段产生的文档、项目管理过程中的文档、与项目有关的各种记录等。同时通过项目审计。

在项目的收尾阶段中的主要活动是，整理所有产生出的文档提交给项目建设单位。收尾阶段的结束标志是《项目总结报告》，收尾阶段完成后项目将进入维护期。

项目的收尾阶段是一个项目很重要的阶段，如果一个项目前期及实施阶段都作的比较好，但是在项目的收尾阶段没有重视，那么这个项目给人的感觉就象虎头蛇尾的工程一样，即使项目的目标已达到，但项目好像总没有完结一样。所以一个项目的收尾是非常重要的，项目的收尾做的好，会给项目的所有干系人一个安全的感觉。项目的收尾还有一个重要的事情，就是要对本项目有一个全面的总结，这个总结不仅对本次项目是一个全面的总结。同时，也是为今后的项目提供一个可以参考的有经验的案例。

项目维护

在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，他将一直持续到整个这个信息技术(IT)项目的结束。也就是说，什么时候本IT项目的硬件及其上运行的系统退出，那时将是项目后续的维护期的结止日。

信息系统项目的风险管理探讨 篇6

关键词：信息系统项目；风险管理；探讨

中图分类号：TP393.07

信息系统项目的风险管理是当今企业关注的一个重点、难点问题，与此同时，信息系统项目风险管理给信息系统项目管理工作提供了一条新的思路和一个新的方法。项目风险管理工作重心是对项目目标的主动控制，将项目在实现过程中的风险和相关的干扰因素进行监控、管理，降低风险作用范围，降低和避免损失，保证项目的效率和效益最大化。企业信息系统项目在建设和运营是一个多变、动态、复杂、开放的过程，其面临的风险也日益突出，加强对信息系统项目风险管理迫在眉睫。

1 企业信息系统和风险管理的定义

所谓的企业信息系统是指企业中由人、计算机等组成的能够对信息进行收集、存贮、加工、传递、使用以及维护的系统[1]。

项目风险管理，是项目管理层及相关工作人员在整个项目工程的生命周期内，对项目存在风险进行识别、评价并且采取相关的管理措施进行有效控制的活动。

信息系统是一个多变、动态、复杂、开放的系统，其面临的风险也较为的复杂和多变，例如，出现项目实现时间多于计划时间，费用高于计划费用，相关系统的运行性能低于计划性能等等。这些问题的存在，必然要求对其进行风险管理。信息系统项目的风险管理是降低信息系统项目失误或者失败可能性的主要手段，企业的风险管理工作对项目的成本降低也有重要作用。

2 信息系统项目风险管理的相关操作步骤

信息系统项目因其开发存在的开放性和复杂性等特点，其风险管理即便进行了详细的计划、科学的分析，也依然会存在难以避免的突发情况。项目在实施的过程中，涉及的范围较大，时间空间跨度较大，存在很多的不稳定性、不准确性和不可预见性。这就要求项目的风险管理要求将所有的项目环节纳入其中，对项目进行全程的风险计划管理，保证项目工程顺利有效、保质保量的完成。有效的管理方法，首先需要企业制定项目的风险管理计划，预测可能出现的风险，保证风险的识别的准确性，通过对风险进行定性和定量，进而分析研究，得出最佳的应对策略，保证管理的针对性和准确性。

2.1 风险管理计划的制定

信息系统项目需要详细的计划和指导方针，而风险管理也需要详细的风险管理计划。风险管理计划是风险管理的重要环节，是风险分析、风险识别、风险监控的主要依据，也是风险措施的重要依据。

项目风险管理贯穿着整个项目生命周期，在项目的每一个阶段都需要对风险管理进行预测和规划，形成一份风险分析清单，进而制定出风险管理计划，保证风险管理工作的顺利进行[2]。通常的风险管理计划要包括：风险管理工作的操作步骤；风险管理参与人员的相关责任的划分；项目的预算；风险类别；不同风险的应对措施。与此同时，还需要制定相关的风险报告模板，保证风险管理计划实施时的沟通交流。

2.2 风险的识别工作

信息系统项目的风险管理是一个动态、复杂的过程，其风险难以控制，这要求企业积极进行风险的判断识别，保证风险管理工作的顺利进行。在实际的操作中，需要通过分析、评审、走查等方法来保证风险的识别准确性。并将识别出的风险进行详细的分类、分级，记录在案，还需要对其进行动态的更新，保证风险识别的准确性。

在实际的操作中，可以通过头脑风暴分析法，积极收集相关的信息，分析信息的隐藏内容，保证风险识别的准确性和及时性。需要注意的是，项目工作人员对项目风险的认知程度和积极性也是风险的一种。这要求，管理层积极对工作人员的每周工作报告进行分析研究，保证工作人员的工作积极性。与此同时，还需邀请相关的专家通过研讨会等方式，对项目的实施情况进行分析，保证潜在风险的识别。

2.3 风险的定性和定量分析

企业在风险识别的基础上，还需对风险的隐蔽性、潜在性和可能性进行分析，还需对风险可能导致的后果进行分析，进而针对性的进行估量、评价。在风险识别后，要对其可能导致的后果大小进行排序，保证管理人员的可以进行有效的参照，保证信息系统风险管理工作的有效性。

为保证风险应对的策略性，需要将风险进行定性分析，分析其可能性和相关后果。通常情况下，需要通过研讨会来完成，对风险的后果进行排序，邀请专业人士进行风险的定性分级，保证风险管理的可操作性和准确性。所谓的风险定量分析是指在特定的风险分析过程中，将风险的发生概率和对信息系统项目的影响后果进行量化。通常情况下，需要运用概率统计学方法对风险进行发生几率和后果进行估算，为风险管理提供参考资料。

2.4 风险防护措施和响应措施的制定

风险防护措施和响应措施的制定是建立在原有的风险分析识别上的，通过相关的经验、和对应的方法制定合理的措施，保证信息系统项目工作的顺利进行[3]。主要的风险应对措施有：（1）物理安全管理措施：保证信息系统的机房的安全，防止非授权人员进入。（2）数据备份和恢复措施：需对内部系统中的设备、数据、软件进行备份，保证系统恢复能力。（3）技术风险管理措施：积极更新风险信息，对相关人员进行考核培训，完善激励制度，防止人员流失带来项目风险。（4）应急措施：对网络紧急事件进行分析，制定出应急措施，保证系统应对突发事件能力。

2.5 风险的跟踪和监控

风险的跟踪和监控是指在信息系统实施的过程中，对风险的发生情况进行控制和对风险管理全过程进行监督。这需要企业对已知的风险状态进行跟踪研究，确认风险是否发生，并且监督风险应对措施是否有效，以及风险威胁是否消除，还会不会复发等；还需要企业积极的去识别可能存在的风险，分析去可能存在的危害，并制定相关应对措施，保证风险管理的持续性、动态性监控。通常情况下可以通过监控会议来完成对风险的跟踪和监控工作。每次风险监控会议都需对项目的风险、应对措施和跟踪情况进行评估、总结，保证跟踪和监控工作的有效性、准确性。

3 结语

信息系统项目的风险有极大的不确定性、隐蔽性和复杂性，在进行风险管理时，需要我们对项目工程生命周期内的风险进行及时而准确的分析研究，制定出严格的风险管理计划，将风险进行定性、定量，制定出针对性的风险应对措施，保证风险管理工作的顺利进行。企业分信息系统项目风险管理工作要重视每个管理环节，落实到实处，保证风险管理工作的有效性和及时性。

参考文献：

[1]马毅.安全评估项目中的项目风险管理[M].北京：北京邮电大学出版社，2009.

[2]卢加元.信息系统风险管理[M].北京：清华大学出版，2011.

[3]夏瑞峰，宁宣熙，余鸣.企业项目管理战略实施研究[J].管理工程学报，2010，10.

作者简介：郑侯颖（1977-），女，信息管理员，工程师，管理信息系统，学士学位。

论信息系统项目变更管理 篇7

传统的检验检疫监管方式, 以书面申报、现场检验检疫、书面通知放行等形式为主, 而通过电子视频监控和电子数据监控的有机结合和相互印证, 提高了检验检疫有效性, 节约了企业成本。本项目工程量大, 涉及监管企业多、监控关键点及流程各不相同, 从人工处理模式转变为信息化处理模式。工作人员要求多变, 导致实施过程中需求几经变更。在这种情况下采取以下几方面措施对项目变更进行有效管理尤为重要。

1 选择有效的配置管理工具, 制定配置管理计划

在初始阶段制定项目计划时, PM选择了配置管理工具, 制定了配置管理计划。选择了Hansky工具, 它包括配置管理工具Firefly、变更管理工具Butterfly和需求管理工具Dragonfly。Hansky可以在不同的网络环境中使用并完成各种配置管理工作。在配置管理计划中, 项目组着重制定了变更控制流程, 并与甲方通过会议形式讨论, 最终达成对变更控制流程的一致意见, 由CCB负责人签字认可。除制定配置管理计划外, 还通过hansky统一了变更管理文档的模板, 所有变更均需要使用此模板, 便于识别与管理。

2 启用动态的多层的变更控制委员会 (CCB)

在项目初期, 项目组启用动态的多层的变更控制委员会 (CCB) 。CCB由PM、用户代表、业务专家、质量管理员、配置管理员、系统总设设计师、测试组长组成, 加入人员不固定, 根据变更性质及涉及的部门进行调整。

对于设计文档、核心模块关键代码、关键测试用例等由开发人员或系统集成员提出的变更需求, 由SCCB (软件变更控制委员会) 审核并决定是否批准, 配置管理员根据SCCB的决定临时开放相应的权限, 并备案。为此, PM做了如下规定:处于工作状态的产品开发人员可对其修改, 而作为基线进入配置库的产品, 则不允许开发人员对其进行修改。对于设计文档变更首先要做同行评审, 评审内容一般是文档的规范性以及是否符合需求分析的要求, 同行评审后由系统总设计师来做专家评审, 评审的内容是设计是否符合业务需求。核心模块关键代码的变更需要通过同行评审, 评审内容是代码的编写是否符合编码规范、是否具有可读性和可维护性, 检查代码是否正确完成设计要点、有没有理解错误。关键测试用例的变更由测试组长审核, 审核测试用例的数据是否典型, 某些特定的测试数据需要与客户代表进行协商。

而对于客户提出的需求变更, 为了防止出现变更信息不一致的现象, 项目组采用“窗口机制”, 即双方规定特定的人全权负责客户变更接口, 未经此两人确认的变更视为无效变更。“窗口”负责人先对客户提交的变更内容进行分析, 形成分析报告再提交给PM。PM根据报告决定临时CCB人选, 必要时还将邀请电子监控行业技术专家、业务专家及甲方领导进行联合评审, 并将评审专家意见以会议纪要的形式及时发布在检验检疫局内部网站上。将评审专家意见同时递交至项目组, 执行变更, 并再次测试, 无误后建立基线, 发布新版本。

3 规范变更控制流程

软件开发项目, 无控制的变更将迅速导致混乱, 变更须是有序的、可控的, 必须制定计划使变更对成本、工期和质量的影响降到最小。在本项目中, 由项目组提出变更控制流程初稿, 交公司高层及甲方联合讨论修改, 形成共识, 最终CCB审核通过。该变更控制流程确定了所有变更都要遵循变更请求, 受理变更, 变更方案讨论, 变更控制委员会审查, 发布变更通知并开始实施, 变更实施监控, 变更效果评估, 判断变更是否已纳入正常轨道的步骤。

在本项目建设初期, 甲方觉得需要将重点敏感进出口商品的生产加工企业等纳入电子视频监管的范围, 这个功能起初不在项目范围之内的, 增加该功能项目进度和范围严重受到影响, 用赶工等方式, 项目的质量又会大打折扣, 于是通过变更控制委员会 (CCB) 和使用变更控制系统, 来决定是否实施这个客户需求变更。

首先, 要求通过“窗口机制”甲方接口人确定这个变更需求, 并填写变更申请表, 提交项目组方“窗口”接口人。接口人先对变更内容进行分析形成分析报告, 提交给PM初审并进行备案。

其次, PM根据分析报告, 决定临时变更控制委员会组成人员, 在会议上与相关项目组成员一起分析, 得出最终变更方案, 提交CCB最终评价。CCB收到变更方案后, 开会对此方案进行讨论。估算了实现变更需要的人力、时间和增加的成本, 由于影响较大, 否决了这个变更请求。

最后, 如果CCB批准这个变更请求, 根据变更产生的影响程度, 适当调整项目的进度和成本基线。并通知相关干系人。同时通过Hansky下达变更指令, 实施变更。并要求做好变更记录, 对变更实施进行监控。在变更处理完成后, CCB对变更实际引起的影响进行分析评估, 得出经验教训。经测试通过, 及时更新和发布版本。

通过有效的变更控制流程以及耐心的解释, 甲方终于同意不增加重点敏感进出口商品的生产加工企业等纳入电子视频监管的范围, 在甲方领导申请后, 敏感进出口商品的生产加工企业监管计划作为第二期项目上线, 并给予资金和时间上的支持。

4 结语

“全球眼”在建设和使用过程中, 运行稳定, 效果良好, 先后通过国家质检总局多位领导的审查, 他们对该公司提供的“全球眼”视频业务在检验检疫、把好国门中所发挥的提速、减负、增效、严密监管作用表示肯定。正是由于在“全球眼”信息系统项目的建设中良好的变更管理, 才能保证项目如期按质完成。

摘要：笔者以自己参与过的某大型综合性信息化建设系统为例, 探讨了信息系统项目的变更管理, 指出项目变更管理在信息系统项目实施中具有重要地位和关键作用。在项目实施过程中, 综合运用项目管理理论、技术并结合实际项目情况采取措施对变更进行有效管理, 控制好项目实施过程中出现的各种变更, 保证了项目质量、进度、成本, 完成项目预定目标。

管理信息系统开发的项目管理 篇8

1 项目管理的组织模式

要想保证信息系统开发工作的顺利启动, 首先要建立项目的组织机构即项目组。项目组根据工作需要可设若干小组, 小组的数目和每个小组的任务可以根据项目规模、复杂程度和周期长短来确定, 可以设立的小组有:过程管理小组、项目支持小组、质量保证小组、系统工程小组、系统开发与测试小组、系统集成与测试小组等等。一个好的项目组不一定能保证项目的成功, 但一个差的管理组将肯定会导致项目的失败。因此, 在建立项目组时要充分利用项目组每个成员的特长, 坚持将正确的开发方法贯穿始终。

2 管理信息系统项目管理阶段

2.1 立项与可行性研究

对于管理信息系统的项目开发前期, 一般分为两步:第一步为初步可行性研究, 即进行初步调查, 提出项目建议书;第二步为可行性研究, 即正式研究阶段。项目建议书被项目主管部门批准后, 项目就被列入计划, 也就是项目立项。接下来就可以开始正式的可行性研究, 项目是否正式实施还有待可行性究报告是否被审查批准。可行性研究是在项目开发前期对项目的一种考察和鉴定, 对拟议中的项目进行全面的、综合的调查研究, 其目的是要判断项目可行与否。信息系统技术可行性研究要从系统开发的计划出发, 论述系统开发力量的可行性, 同时论证系统方案中所采取的各种技术手段上是否可以实现。信息系统经济可行性研究主要是对项目进行经济评价, 分析系统建设投资的可能性以及评价系统运行之后给组织带来的效益。信息系统营运可行性研究要给出的方案是否可以从人力、物力、组织工作等方面保证项目按计划完成实施, 还要说明项目开发后在经济、技术和环境等方面能否保证系统正常运行。

2.2 项目实施管理

信息系统的项目被批准实施之后, 就应开始项目实施的管理工作。其目的是通过计划、检查、控制等一系列措施, 使系统开发人员能够按项目的目标有计划地进行工作, 以便成功地完成项目。

1.问题分析。初始调查要由拥有经验的人员而不是新手去做, 对项目应当认真研究和估价其变革的程度、项目的内涵和最终实现的成本。

2.选择正确的项目。在选择项目时, 应注意首先开始的项目要限制规模, 以保证成功率一般应在一年内能看到成果。

3. 选任项目负责人。项目负责人负责项目日常事务, 并且负责按给定的时间、成本和质量, 去实现项目目标。

4.具体指明责任。用户负责人应主持决定整个项目中用户参与程度。项目负责人要直接向用户负责人汇报工作。

5.建立项目计划和确定工作标准。项目计划包括组织计划、工程计划、会议计划、环境设施计划、成本计划等内容。工作标准是对计划执行程度的度量。

6.限定任务, 具体指明任务细节。在编制项目计划中, 项目负责人必须决定要完成哪些任务, 如何去完成, 哪些资源能用, 谁采完成和用多长时间完成。

3 项目管理质量控制过程

3.1 项目开发的质量保证的内容

确保获得完整正确的需求。在开发每一阶段结束时, 要休整一下以进行充分审查并确保该部分工作与系统相协调。采用具有质量控制内容的程序开发规范。这包括结构化设计, 结构化程序设计, 程序逻辑性的独立检查和程序测试。规范的安装调试。项目的规模、项目的结构化程度、用户对信息系统所具备的技能等都对各种策略选择起到关键作用。项目的开发策略对项目的质量产生重要的影响, 而项目开发的质量保证还可以通过设置项目质量控制点来加以控制。

3.2 质量控制与检查的步骤

严格挑选系统开发组成员;加强培训工作;正确选择系统开发策略与方法;建立系统开发各阶段的质量检查制度;集体评议是质量检查的有效方法。目的是为了集思广益及早发现系统开发的质量问题和及时找出解决问题的办法, 而不在于追究系统开发组或个人的责任, 这与上级对下级的工作检查或审议性质不同。

3.3 信息系统的质量指标

每个指标具体的定量值或定性要求则需要根据具体的信息系统而定, 各项指标的重要程度也有赖于系统的应用领域与环境。下表即质量控制指标:

4 项目管理过程中的协调工作

4.1 用户方与开发方的关系

用户方与开发方是对立的统一体, 双方均希望将开发项目做好。项目管理的重要目标便是建立一个便于开发方与需求方之间进行交流的环境。项目管理人员要有效地安排开发方软件人员与需求方使用人员的交流, 保证有畅通的交流渠道。在交流中用户方要尽量避免含糊不清的需求, 而开发方要杜绝敷衍了事、得过且过的行为。

4.2 用户方参与项目管理人员与使用人员及决策层的关系

用户方项目管理人员与系统使用人员的关系是十分微妙的。一方面, 管理信息系统使使用人员减轻工作强度、提高工作效率;而另一方面, 也改变了现行的工作管理模式, 使使用人员失去了一定的灵活性和随意性。使用人员对系统的使用实际上是对系统的深入测试, 他们将发现许多在软件测试时疏漏的程序错误, 从而有助于帮助开发方进一步完善软件功能, 提高软件的实用性、稳定性及可靠性。

4.3 项目管理人员与软件开发人员的关系

作为项目管理人员, 既要满足用户方的需求变化, 又要充分调动开发人员的积极性。由于系统分析不够准确, 用户方业务需求的改变等诸多因素, 均会导致要求开发方修改程序。作为项目管理人员应及早提醒开发方程序修改的必然性, 在实际运作过程中用户方管理人员应尽早介入开发工作, 及时发现问题, 解决问题。在系统试运行阶段, 将用户方不断提出的需求改动加以归纳整理, 集中问题与开发方一起讨论解决方案。

5 结束语

美国学者戴维.克兰德指出:“在应付全球化的市场变动中, 战略管理和项目管理将起到关键性的作用。”其中项目管理立足于一定时期和相对微观, 考虑的是有限的目标, 学习型组织和团队合作等。管理信息系统开发的项目管理是一种科学的手段, 目的是在指定资源和条件下, 保质保量地完成预定任务。是信息系统建设的守护神。

摘要：实行项目管理, 规范其组织模式和管理过程对于保证管理信息系统的开发成功很重要, 但更重要的是管理过程中的质量控制及协调工作, 这是控制开发成本、提高开发效率和保证开发成果质量的有效手段。

关键词：系统开发,管理信息系统,项目管理

参考文献

[1]《管理信息系统开发项目管理之一》陈书勤

[2]《管理信息系统开发的项目管理》华中科技大学赵丽娟

浅论信息系统项目的质量管理 篇9

关键词：信息系统,项目,质量管理

0 引言

财务管理信息系统项目作为高校核心支撑系统之一,为财务管理提供支撑。经过团队可行性分析及系统需求分析一系列工作后,决定本系统采用B/S模式开发,提供Web访问模式。财务处管理人员可以统计学生的缴费情况、学校的财务统计、经费管理、教师工资发放;教师可以进行工资查询,学生可以查学费、货款情况,相关费用查询等工作。在领导、老师和同学们的帮助和项目组成员的共同努力下,如期完成该项目。下面就对项目过程中质量管理计划的编制、质量保证与质量控制活动的展开以及存在的问题等几个方面加以概要分析。

1 认真研究、制订科学合理的质量规划

质量规划包括识别与该项目相关的质量标准及确定如何满足这些标准。为了做好质量规划工作,项目组成员同项目干系人做了深入交流,记录了他们的期望和要求。在认真研究和分析的基础上制定项目说明书、产品说明书等作为质量规划的依据。

质量规划,重要是识别每一个独特项目的相关质量标准,把满足项目相关质量标准的活动或者过程规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程中去。围绕这一点,项目组在前期调研的基础上,召开了项目启动大会,邀请项目干系人参加,将印制的项目背景、调研的需求报告在会议上发给项目参会人员,让项目干系人对项目有个初步的印象。在会上,我作为项目的项目经理,介绍了项目的建设目标、功能、沟通方式等内容,再和与会人员就项目质量进行充分论证,制定了项目的质量标准,描述出能够直接促成满足顾客需求的关键因素。项目组根据所需的质量标准制定了质量管理规划。在质量管理规划中,我们成立了质量管理小组,质量管理责任到人,各负其责。我是小组长,负主要责任,各模块负责人负分管责任,所有成员要树立质量意识,严格执行质量规划。

2 开发全程展开执行质量保证

质量保证是在质量系统内实施的所有计划的系统性活动,是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤,旨在证明项目满足相关的质量控制,可以分为:内部质量控制和外部质量控制。

在项目的开发过程中,我和相关的质量部门将质量保证贯穿于整个项目生命期。质量保证过程参照质量管理计划来完成,项目质量体系内的组织机构、职责、程序、工作过程以及建立质量管理所需要的资源也同样需要考虑质量管理计划。项目组的成员要把质量度量标准、工作绩效信息、变更请求、质量控制测量也作为质量保证的依据,做好项目内部质量控制和外部质量控制。

3 严格执行质量控制

质量控制就是项目管理人员采取有效措施,监督项目的具体实施结果,判断它们是否符合有关的项目的质量标准,并确定消除产生不良结果的途径。项目组质量管理人员根据质量管理计划、绩效报告、工作结果进行质量控制,采取检查、控制图和排列图等技术和工具测量、审查和实验质量控制结果,以便判断这些结果是否符合项目的质量要求。项目的质量控制是个系统过程,应从项目的全过程入手,全面综合地进行控制。项目组人员主要从以下两个方面进行质量控制:

(1)项目产品或服务的质量控制。项目组根据项目的特点,将项目分为学生财务、教师财务、学校财务、接口四大模块。每个模块在完成之后,首先进行代码走查,发现程序中是否存在代码不规范、逻辑错误。代码走查完成后,请用户参与,选取测试用例,并对模块进行黑盒测试对模块的功能进行单元测试和集成测试,检查是否满足相应的质量标准。对于整个网络硬件,进行性能测试、安全测试,吞吐量测试,测试整个硬件系统能否满足软件运行的条件。最后,进行系统测试,测试整个系统的运行是否正常,是否达到了各项相应的质量标准。

(2)项目管理过程的质量控制。项目组采取项目审计进行项目管理过程的质量控制。在项目审计过程中注重对软件的缺陷进行记录,认真分析产生的原因,并对产生的偏差进行纠正。

4 用好的沟通减少质量问题

许多专家认为IT项目失败的主要原因是沟通的失败。为此,我们项目组编制了项目沟通管理计划,对项目干系人进行管理。对项目组外部的沟通,项目组及时将项目进展情况、存在问题、绩效报告分发给他们。使他们了解项目进展情况,增加对项目的关注,适应以用户满意为核心的服务理念。对内部,以每周开例会的形式,由各模块的负责人汇报进展情况、存在的问题、解决办法和需要的资源。能当场解决的当场解决,不能当场解决的要想办法尽快解决。如果平时遇到问题,及时和我联系,电话解决不了的,需要开会解决的,就临时召开会议。

5 结语

桥梁项目管理信息系统研究 篇10

在桥梁工程施工中, 针对其投资规模大、业务数据来源点多面广的特点, 对进度控制、质量控制、费用控制、计量与支付及合同管理等各项工作信息进行综合分析管理, 可使工程的施工管理更加科学化、规范化、一体化, 具有十分重要的意义。

1 系统总体设计

1.1 系统总体目标

桥梁施工管理系统主要目的是要满足桥梁施工管理的需要。根据桥梁施工管理的业务要求, 其主要功能除基础数据 (如施工进度、人员、文档、图纸、经费等) 的维护与管理、数据分析与处理、结果输出功能外, 更重要的功能是要把施工工程内部的动态信息和位置信息以可视化的形式显示在管理人员面前, 以便管理人员准确、迅速做出决定, 保证施工安全和施工质量。

1.2 系统总体逻辑结构

系统充分考虑桥梁施工管理实际的工作流程以及施工控制的要点, 以进度管理、计量、质量和成本等信息管理为重点, 将整个系统分为若干个子系统, 各子系统分别担负某一方面的具体任务和目标, 具有一定的独立性和相关性。

1.3 子系统功能设计

1.3.1 维护更新子系统

大型桥梁工程项目, 随着工程的进展, 空间和属性信息会发生变化, 包括施工现场的地形地貌的变化;临时设施拆除迁移;进度、质量和资金报表周期性的更新。系统根据情况, 可对图形上的图元进行增、删、改和存的编辑, 并在数据库中对属性数据随时进行补充和修改。保存历史数据, 在必要时恢复过去任一时刻的全部或部分数据, 以实现历史查询和数据对比等操作。

1.3.2 信息查询子系统

对数据、图形等库的各类信息进行查询显示。

1.3.3 进度管理子系统

编制各种计划报表、总体进度控制计划、年月日计划、计划完成情况、查询各标段的旬度、月度、季度和年度计划安排, 通过各种形象进度图、三维可视化图形和统计报表, 了解分析计划的完成情况和总体进度情况, 通过对比分析对计划进行调整, 同时通过审核汇总分析产生总体进度计划。

1.3.4 计量管理子系统

计量管理重点是对材料、工程造价等进行严格的管理, 是对计量资料的编制、审核进行管理, 与合同的工程量清单链接, 自动生成计量汇总统计报表和形象图, 提供对计量的查询功能, 对支付的申请、审核进行管理, 与合同的工程造价链接, 自动生成支付汇总统计报表和形象图, 提供对支付情况进行查询功能, 实时地了解工程的计量支付情况。

1.3.5 合同管理子系统

包括合同起草 (合同的新建、修改、删除等) 、合同文本管理、合同支付条款、动员预付款、材料预付款、保留金、价格调整方式、计息方式等信息的录入、修改、删除、查询和各种工程图纸的分类录入、查询等业务。

1.3.6 经费管理子系统

主要目的是通过统计报表、统计图等形式, 让管理人员能够对工程的资金运转情况进行动态、实时的监控。主要功能包括计划费用、实际费用、经费到位、预付款等。

1.3.7 质量管理子系统

主要是对工程质量进行评定、审核管理, 与计量管理和进度管理链接, 及时对单项工程、单位工程进行质量评定, 并对评定结果进行科学管理, 可以生成标准的质量评定图表, 从而确保工程建设的质量。

1.3.8 人员管理子系统

工程施工涉及业主、监理方、施工方三级, 就施工方人员管理而言, 包括人员的出勤、人员工资、人员技能水平等。

1.4 系统软硬件配置

本系统主要采用MapInfo公司出品的组件MapX嵌入到VB中的集成二次开发模式。它既沿用了专业GIS产品的强大制图功能, 又可按照用户的需求, 灵活实现各种管理功能。系统硬件配置包括计算机、扫描仪、打印机。软件配置包括:Window s 2000 Profe s s ional操作系统, MapX组件, Micros oft Acce s s关系数据库, MapInfo Profe s s ional6.0、AutoCAD2004、Adobe Photos hop 7.0辅助工具。

1.5 系统数据库设计

本系统以MS Acce s s关系数据库为主组织属性数据, 以MapInfo Professional 6.0组织空间数据的混合结构模型。在数据库连接时采用即分离又连接的原则。系统的空间数据主要以图元形式分层存放在MapInfo软件的Map文件中;属性数据分两种形式存放, 一部分存放在MapInfo的Dat文件中, 包括一个或两个关键字段和在施工过程中不经常变动或者是不允许变动的属性数据, 而把大量多样化的工程属性数据存放在关系数据库中进行管理。这样, 属性数据和空间数据的连接方式也包括了两种:一种是通过MapInfo软件自己的索引机制连接, 另一种是通过ADO数据接口连接, 属性数据的标识码的唯一性保证在连接空间地物的唯一性, 使两者一一对应起来。

2 工程应用探讨

2.1 工程概况

菜园坝立交工程为新修建的菜园坝长江大桥北岸的配套工程, 位于重庆市菜园坝火车站广场外, 为三层五叉全互通式立交, 该地理位置建筑物众多及地下管线复杂, 交通繁忙, 立交的布置所受限制较多, 整个立交的布置是在原有菜园坝立交匝道桥的基础上, 为满足向阳隧道、南区路、菜袁路、长滨路和新修建的菜园坝长江大桥五个路口的车流互通而设置, 新建的立交共新增设或改建了10条匝道。共有B、C、D、E、F、G、I、J、K九条匝道是新建的, 其中的B匝道和D匝道分别布置在新建的菜园坝长江大桥引桥左右两侧。

2.2 施工进度管理

根据目前拆迁情况, 施工顺序总的原则是:先施工B、D、E、F、G、I、J、K匝道;先下部结构施工, 后上部结构施工;各匝道按照施工图纸要求的施工顺序, 在总体顺序不变的情况下, 根据拆迁情况及现场施工进度进行调整;2004年5月开始B、D、E、F、G、I、J、K匝道的施工以来, 各匝道根据拆迁情况穿插进行。通过施工管理信息系统, 建立施工计划, 选取其中B匝道6个月的施工数据进行实际施工进度与计划进度比较, 见图1。通过比较可见, 实际进度与计划进度基本符合, 在某些月份由于种种原因会出现工程超前或延误的情况。

3 结束语

桥梁施工管理是一项信息密集、结构复杂的系统工程, 运用先进的信息技术, 对工程施工过程中的进度控制、质量控制、费用控制、计量与支付及合同管理等各项工作信息进行综合分析管理, 可以大大降低了管理成本。

参考文献

[1]成堂春, 许薛军, 吕大伟.桥梁施工管理软件中新技术的应用[J].公路与汽运.2003.94:55-57.

[2]麦瑞浩.道路施工管理系统应用研究[J].公路与汽运.2003.96:92-94.

[3]齐锐, 屈韶琳, 阳琳赟.用MapX开发地理信息系统[M].北京:清华大学出版社.2003.

[4]吴栋材, 谢建纲.大型斜拉桥施工测量[M].北京:测绘出版社.1996.