存货周转天数（精选三篇）
存货周转天数 篇1
一、存货总周转天数的计算和分析
存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物资等, 分为材料存货、在制品存货和商品产品存货三大部分。存货总周转天数是企业全部存货在生产经营过程中周转一次所需要的天数, 它是一定时期内存货平均占用额与存货周转额的比值。存货周转额, 从整体看是存货总周转额。存货总周转额是指一定时期内存货资金在川流不息的周转过程中所完成的累积数额。它可以用一定时期内的主营业务收入或主营业务成本来反映。由于主营业务收入含有利润、税金及附加在内, 不能完全代表存货本身的周转价值, 实际工作中计算存货周转天数往往用“主营业务成本”代表“存货总周转额”。存货总周转天数的计算公式如下:
平均存货= (期初存货余额十期末存货余额) ÷2
(一) 年末存货总周转天数的计算与分析
企业通常在年末需要计算存货总周转天数, 以考核企业存货资金的运营绩效。
例1:甲企业2012年存货资金占用及周转的情况如下表1:
单位:万元
从表1中可见, 甲企业全年存货总周转额就是库存商品存货“本年减少”栏数额, 它是本年销售阶段库存商品资金向货币资金转化的数额, 也就是转入“主营业务成本”的数额3885.624万元。这是存货总周转额最恰当的数额。我们利用表1数据右进行以下计算:
1. 存货总周转天数的计算
计算结果表明, 甲企业2012年存货周转天数为91.4天, 即该企业从购买材料入库开始, 经过生产, 再到售出产品为止共持续了91.4天, 存货周转率为3.9次 (360÷91.4) 。
2. 存货总周转天数的评价
评价存货总周转天数, 要看存货总周转天数的变动。存货周转天数越少, 周转速度越快, 企业资金利用的效率越高。企业分析存货周转速度时, 不仅要将本期实际周转天数同上期实际周转天数进行比较, 还要同计划和行业的先进水平对比, 以便作出正确的评价。甲企业是一个工业企业, 评价工业企业存货周转速度可同全国工业企业平均水平比较。我国规模以上工业企业2009-2011年存货周转天数和存货周转率计算见表2 (说明:国家统计局仅仅在《中国统计摘要》中公布了财政部快报1995-1998年、2010-2011年工业企业的“存货”数据, 其余年度再也没有直接公布“存货”数据, 所以下表2中2009年存货数据要推算) 。
注1:表中数据来源于2010-2012年各年《中国统计摘要》。其中, 2011年为全年数据;2010年为1-11月数据;2009年存货为推算数据:2009年存货=2009年产成品23636.3亿元×2.7929=66013.8亿元 (2.7929=2010-2011存货累计145752.7÷2010-2011年产成品累计52186.4) ;2009-2010年全年主营业务成本据各该年度1-11月累计数÷11×12得出 (因为《中国统计摘要》只公布了1-11月数据) 注2:2010-2011年各年存货周转天数要按平均存货计算。即2010年存货周转天数= (66013.8+67248.3) ÷2×360÷577357.6=41.55 (天) , 2011年存货周转天数= (67248.3+78504.4) ÷2×360÷779342.0=33.66 (天) 。2009-2011年累计存货周转天数按3年累计数据计算。即2009-2011年存货周转天数=211766.5×360÷1797226.5=42.42 (天)
从表2计算可见, 我国规模以上工业企业2010-2011年存货周转天数有一定的下降状况, 由2010年的41.55天减少到2011年的33.66天, 2009-2011年累计平均为42.42天。从国务院国资委统计评价局制定的《企业绩效评价标准值》中国有工业企业平均数据看, 存货周转天数2007-2011年五年简单平均为64.7天 (见国务院国资委统计评价局制定的《企业绩效评价标准值》, 经济科学出版社) 。
结合甲企业进行评价:甲企业存货周转天数91.4天, 超过了2007-2011年全国国有工业企业平均水平64.7天, 是我国规模以上工业企业2009-2011年累计平均42.42天的2.2倍。说明该企业在加速存货资金周转速度方面还存在巨大差距, 需要继续努力。
(二) 年度中间存货总周转天数的计算与分析
我们在实际工作中发现, 有的会计人员在年度中间计算“存货周转天数”直接用会计账簿或报表原始数据计算, 结算的结果同全年考核的指标相差很大。这种计算是错误的。笔者的计算方法是:年度中间存货资金占用额代表了企业垫支在存货阶段的资金总额, 它既代表1个月或一个季或多个季度的的资金占用水平, 也代表着企业每一天的存货资金占用水平。换句话说, 企业没有必要的存货资金占用就无法进行正常的生产。因此, 年度中间存货资金占用额可代表着全年存货资金占用水平, 虽然它同全年平均存货资金有一定差别, 但这种差别不会太大。而年度中间存货周转额则不同, 它仅仅反映从年初累计到当期为止的存货周转额。由于实际工作中计算的“存货周转天数”要同计划年度确定的考核标准比较, 则年度中间的存货周转额要换算全年度的存货周转额。计算公式如下:
例2:甲企业2013年1-2月存货资金占用及周转的情况如下表3:
单位:万元
甲企业根据表3中有关数据计算下列指标:
计算结果表明, 甲企业2013年1-2月份存货周转天数为85.9天, 比2012年全年91.4天加快了5.5天。
二、产成品存货周转天数的计算和分析
分析存货总周转天数, 重点要分析产成品存货周转天数。因为工业企业的产品可供销售天数越少, 产品实现销售时间越快, 不仅反映企业产成品占用资金在减少, 而且反映了企业的产品在市场上受欢迎的程度在加大。一旦企业生产的产品售不出去了, 企业就不能生产了, 就要“限产压库”了。所以工业企业把产成品存货周转天数作为存货总周转天数的重要补充指标计算后向企业决策层提供依据。产成品存货周转天数, 亦称产成品可供销售天数或库存商品存货周转天数。计算公式如下:
产成品存货平均余额= (“库存商品”账户期初余额十“库存商品”账户期末余额) ÷2
根据上述表1库存商品存货周转额资料, 甲企业产成品存货周转天数计算如下:
产成品存货平均余额= (238.90+300.77) ÷2=269.835 (万元)
计算结果表明, 该企业产成品周转一次需要25天, 则产成品存货周转率为14.4次 (360÷25) 。
评价产成品周转天数快慢有以下两种比较方法:
(一) 按国家经贸委控制标准评价。
1993年国家经贸委考核规定, 企业界产成品可供销售天数年平均不要超过35至40天。甲企业产成品可供销售天数仅有25天, 没有超过国家经贸委控制标准。
(二) 按全国工业企业平均水平评价。
根据表2, 我国规模以上工业企业2009-2011年累计产成品周转天数计算过程如下:
结合甲企业进行评价:甲企业产成品可供销售天数25天, 虽没有达到国家经贸委控制的35-40天的范围, 但超过全国规模以上工业企业平均水平15.2天。说明该企业产成品资金占用还存在一定问题, 在加速产成品资金周转方面还要继续努力。
年度中间产成品存货周转天数的计算要将主营业务成本换算为全年数据计算 (方法同例2) 。现据表3计算甲企业2003年1-2月份产成品存货周转天数如下:
平均产成品存货= (年初产成品存货余额+2月末产成品存货余额) ÷2= (300.77+230.77) ÷2=265.77 (万元)
计算结果表明, 甲企业2013年1-2月份产成品存货周转天数为22.5天, 比2012年全年25天加快了2.5天。
三、存货周转天数加速形成存货资金节约额的计算
企业为了进一步分析存货周转速度加快给企业带来的效益, 还需要计算存货资金相对节约额。公式如下:
例3:甲企业2011年存货 (总) 周转天数为95天, 2012年存货 (总) 周转天数为91.4天, 2012年全年存货实际周转额 (主营业务成本) 为3885.624万元。计算加速存货周转所带来的存货资金节约额。
如何从产品组合和存货周转中增利 篇2
从行业整体来看，本企业的销售毛利率很低，只有15%，净利率仅有3%，而且在经营活动中可利用的现金流量也很少，2010年实现的销售额只有8000万元左右。
工业链条生产的主要原材料是钢材，2011年年初由于钢材的价格上涨，我们也随势对产品进行了提价，提价5%后客户的数量减少了约10%。在我们所生产的产品中，有70%是按照国家标准制做出的标准件，30%是根据客户的要求而定做的；从价格方面来说，70%标准件产品的定价只能按照同行业内的标准来定价，其市面上价格几乎没有较大的浮动，因此赚取的行业利润也不是很明显；而在为客户定制的30%的产品中，由于企业在技术方面具有一定的优势，因而在其定价上也具有一定的话语权。但由于这30%是为客户定制的，在原材料采购上也有其特殊性。为了避免在生产中断货和出于对价格波动的考虑，对特殊材料我们往往会选择大批量采购，这也因此造成了特种原材料批量积压在仓库里产生了存货。初步计算下来，企业的存货周转率一年只有两次。
而在特种原材料的采购中，供应商也会要求我们提前一个月预付货款，采买的原材料才会按时发出。因此，目前公司还面临着来自采购方面的压力。
现在我们想提高企业的销售利润率，希望能从产品组合和存货周转率这两方面去综合考虑改善，希望能得到史老师的指点。
【解答】
存货管理问题一直以来都是企业管理中较难解决的问题之一。这些占用着资金的库存如果可以周转起来，为公司产生效益，企业的资金问题也就可以得到缓解。因此，当企业在经营中意识到这个问题的时候，就要考虑以下两个方面：
（1）库存的货品是必需的吗？
（2）对企业管理的分析和对策是否得当。
产品组合宽度的决策
首先，企业管理者做出的产品组合宽度决策的思路非常好。扩大产品组合策略既能提高市场上企业产品的占有率，扩大企业经营规模，又能提高经济效益，分散市场风险，可以说是一举多得。其中，企业将70%的产品用于普销型产品的生产，这一决策十分受用。从财务的角度来看，占70%的生产线可以用来分摊固定资产的折旧，也就是说标准件产品的生产应该可以分摊所有固定资产的折旧，才能够保证利润的进一步实现。即利用30%的生产线生产为客户定制的产品来赚取高利润。
就目前公司的情况来看，8700万元的总资产，而且又是经过老的国有企业收购而来，其中占比50%固定资产折旧额每月也仅有几百万元，很轻松就可以分摊掉。因此，折旧问题并不是企业经营中的一个大问题，最大的问题应该是存货周转率。
如何盘活企业资金流转
企业为客户定制产品部分的毛利率达到了40%。由此看来，企业应该是十分有利可图的，但在存货管理上出现了一些问题，其原因在于以下三个方面的问题没有得以很好的解决。
第一，产品组合映射出的分类生产问题。
在生产决策上，企业采取了标准型和定制型的产品组合策略，由此企业管理者也应该在生产管理中做到分类生产，对不同产品涉及的原材料、存货和产成品均加以分类管理，对各项内容进行考核。如果在管理上无法做到这一点，各类产品的存货问题就会绕在一起，没有办法在其成本上做到精确统计。
标准产品生产要的是规模，在产品生产上一定要实现快进快出，因此在销售政策上也要往大批量销售的方向倾斜。其管理的关键点是要降低企业整体的运营成本，它要求生产的各个环节都要紧密连接，加快存货周转速度。贵公司的周转率仅为2，也就说明库存每6个月才周转一次，存货流动性差，变现能力不强，企业经营中的现金流也就十分紧缩。针对上述问题，企业一定要从头开始加强内部的生产管理。
在存货周转控制上，对30%的客户定制产品暂时不做硬性要求，这是因为从生产商的角度来看这部分的管理难度很大。因此，企业要从70%的标准产品上加以突破。从研究得知，企业存货每6个月周转一次，而应付账款的平均账期是2个月，由此得知企业的存货期是4个月。每个工业链条的生产时间是半个月，在不考虑产成品的情况下，在存货期占用的120天内只有15天属于生产加工期，即剩余的105天都是停工待料期，都是不产生效益的时间。可见，若想提高存货周转速度，管理者要压缩的是105天的待料时间，一旦该项管理有了效果就会立刻产生效益。除此之外，还可以通过增加采购的能力来加强对库存的管理。
第二，产品定制体现出的与客户配合度问题。
对于30%的定制化生产来说，要求与客户之间的配合度要高，以及在接下来的分类生产中，为个别有定制需求的客户建立档案管理和所需产品的专项管理。即一旦有客户要求定制，企业可以立即实现从原材料的采买——生产——交货一条线的作业组管理。唯有如此，企业锁定客户的能力才会更强。跟客户之间形成紧密关系是定制化管理的关键所在，因此，企业要想捍卫40%的毛利率，就一定要增加与客户之间的粘力。
对于此，我认为存货周转率的问题并不是定制型产品生产管理的主要原因，最主要的原因是企业对客户的需求和拿到的订单没有很好地计划周全，导致企业盲目地储备了一堆原材料，或者货品生产之后没有马上被取走。说到底，该问题还是出在销售计划的安排上，即对企业与客户之间的关系了解得很不透彻。
曾经我在担任某家外资企业总经理的时候，公司接到某个大客户订单的时候也曾常常出现类似的情况，拿到的订单经常不准确，而且订单给到我们的时候又很晚，企业不得不提前采购大量的原材料以备紧急大订单的需要。为了改善被动的局面，我在上任后专门派遣一名工作人员到客户的公司里入驻，跟对方的工作人员一起协调生产计划。在之后的合作中，我们总会提前知道客户的订单销售计划，提前拿到原材料的配比计划，因此公司在原材料备货方面计算得很准确，减少了不必要的存货成本。这个案例说明了一个道理，只要源头做得好，才能使后面的流程管理更顺利地得以实施。
第三，有时金钱观比理念观在管理中更具成效。
由于贵公司是由原来老的国有企业收购而来的，在改制后，企业缺乏一定的创新考核机制。我们都知道，职工在企业生产每况愈下的情况下，往往会出现消极怠工的工作状态。企业在这种情况下刚刚接手经营不久，大多员工还未转变原有的工作思路，因此企业需强化，营造老职工积极向上的工作氛围。
对此我给出的建议是，从此刻开始，企业从原材料购入——生产加工——交货完成的生产线管理中，可以按照员工在每个工段上的时间点对每位员工进行考核。对于勇于带头和承担一定风险的员工给予相应的经济奖励。在态度委靡和消极怠工的工作环境中，用钱来进行管理有时要比所谓的精神激励更能立刻见效。只有使员工有了较高的收入，才能在短期内提高他们的进取精神，从而进一步培养员工的主人翁精神和工作责任感，让企业具备长期发展的能力。
【总结】
有些观点认为，储备适量的存货，可以保证公司生产运营过程中销售和耗用的及时所需，有利于公司产品的生产和销售。但我认为，任何的存货都是成本，都是对企业资金的占用，存货问题是可以被管理的。
（1）在生产管理中做到分类生产，并在其成本上做到精确统计。
（2）增加与客户之间的配合度，合理安排销售计划。
制造业企业的现金周转天数管理探究 篇3
本文中所讨论的现金是指狭义的现金,从概念上讲是指可以随时进行支付和交换的介质,从外延上讲是包含企业的银行货币资金以及现金之和的总称。现金周转天数即是指企业从原材料购买支付到产品销售收到客户的货币资金的时间周期。用公式表述如下:
现金周转天数=应收款周转天数+存货周转天数-应付款周转天数
为了行文方便,本文将在部分地方采取上述指标的英文缩写来进行陈述,所以,现金周转天数的公式也可以表示为:
CCC=DSO+DIO-DPO
二、管理现金周转天数的意义
首先,从一般意义上讲,现金周转天数的管理其实就是企业价值的管理。在现代金融学的理论和资本市场的实践中,都涉及如何对一个企业估值,尽管模型很多,但最基本的模型都是基于企业组织的未来自由现金流进行折现来评价,而自由现金流的口径里面对于工业制造业企业来讲,绝大部分是由应收款、存货和应付款的项下变化带来的,所以现金周转天数的管理就是在一定的时空范畴下折现率和预期经营期限的前提下缩短企业的现金周转天数,增加现金的净流入量,从而达到增加企业价值额的目的。
其次,现金周转天数是企业谨慎财务战略的重要支撑。有国外研究机构曾对世界上27个号称百年企业的公司进行了个案研究和详细分析,并与同类型已倒闭的企业进行了全面比较,发现长寿企业、百年企业主要有四个基本特征,其中之一就是政策保守,注重财务运行的稳健性,现金周转天数的管理是企业百年基业长青的四大支柱之一。
再者,现金周转天数管理是当下的转型升级的重要抓手。目前中国的制造业企业在每个行业都存在集中的趋势,最后的结果是行业的规模与总产能会向几个大企业集中,无论是已经成为或是即将成为行业寡头的企业,还是未来为这些寡头提供产品配套或代工服务的企业,都面临着在全球范围内更高效率的竞争,这就要求我们企业的现金周转天数的管理至少也要达到国际水平,而不能差距过大,否则规模将向更高现金周转效率的企业集中。
最后,现金周转天数的管理也是首席财务官或财务总监的核心能力素质之一,更是其在企业组织的核心职责之一,这些在跨国公司的管理实践以及ACCA、CMA等执业资质要求里都得到不同形式和程度的反映。
三、部分全球先进企业的现金周转天数和经营实证分析
美国的苹果公司(Apple)、日本的松下公司、台湾地区的富士康(Foxconn)以及中国大陆的华为(Huawei)世人皆知,都是世界知名的企业,不做赘述。台湾的大立光(Largan)是全球知名的光学镜头厂商,也是近年来台湾的股王,是光学镜头行业的龙头企业,其技术能力和全球市场份额连苹果也要让其三分,苹果公司的智能手机大多采用该公司的镜头,并由富士康进行代工。来看看这些企业是如何做到优秀与卓越的。详见图表。
企业的价值取决于企业为股东现实或预期挣钱的能力,衡量这一能力的指标就是净资产回报率(ROE),从ROE这张图表可以看出六家企业连续5年的ROE,30%的ROE是一个坎,能够跃上30%的ROE并且长且维持在这个水平上的企业在全世界范围内即使知名企业也不多,从图表中的六组数据可以得出一些结论:现金周转天数水平反映了企业的行业地位和综合实力。尽管松下、富士康、大立光、华为和舜宇都是各自领域的佼佼者甚至领军企业,但在苹果公司面前显得不是一个层级。苹果公司作为直接面向消费者的厂商,其DSO严格管理在一周之内,DIO则在一个月的水平,DPO则在3个月的水平,其实力就是通过其产品的卓越在客户这里具有信用期限定义的权力。
现金周转天数有助于企业竞争力优势和商业模式的建立。从图表中可以看出富士康的综合毛利率和净资产回报率基本在5%左右,微薄的利润还能生存与发展,这和其卓越的现金周转天数管理是分不开的。
现金周转天数的管理是企业稳健发展的保证。日本松下即将迎来自己的百岁生日,在其百年征程中九死一生,除了日本人对技术、品质不懈追求,还有日本企业在现金周转天数方面管理的实践与文化。从图表可以清楚地看出,松下公司的现金周转天数维持在45天之内,DPO略长于DSO,DIO基本就是其现金周转天数的水平,较好地服务了其百年基业。
现金周转天数的管理是企业转型升级的重要抓手。舜宇光电(Sunny)是笔者所在的公司,目前为手机照相模组细分市场领域全球第一的厂商。2008年金融危机公司的销售额跌倒2006年的水平,2011、2013、2015年销售额分别达到12亿、45亿、82亿,伴随着销售额的增长,公司的资金缺口非常大,笔者日常工作60%的时间要为解决资金预算和融资安排,这一问题若解决不好将可能演变成危机。后来,公司通过在DSO、DIO和DPO三个环节采取针对性的措施,几年管理下来,现金管理天数这一指标基本也达到全球先进水平,公司的现金流非常充沛,月均现金余额/年度销售额占比可以达到10%,有力地支撑了公司的转型升级的成功。
四、现金周转天数的管理方法
(一)应收款周转天数的管理
首先,是把客户信用结算期管理在一个合理的水平。这个合理水平是指行业具有代表性的几家大企业他们在对他们供应商的平均货款结算时间,就笔者所在的消费类电子行业来说,一般在60-120天是较为正常合理的水平。
其次,把应收款占用资金成本计入营销人员的绩效考核。对于销售人员的业绩考核最重要的就是销售额和利润,由于是内部的管理数据,考核数据可以在财务数据基础上根据管理需求进行指标优化与拓展,比如对营销人员的利润口径,在笔者所在的公司里扣除项除了产品成本和营销部门的费用之外,还有应收款占用的同期资金成本以及逾期应收款全额扣减,资金利率按照同期贷款基准利率,随行就市。这样的好处,就是能够把公司的核心关切和销售人员的切身利益紧密地挂起钩来,从制度层面建立起公司组织和员工个人利益一致的激励机制和规则,减少了执行过程中的监督成本。
最后,打通应收款的资产证券化的路径。随着中国多层次资本市场的发展,资产证券化也得到一定程度地发展,据公开披露的资讯,目前中国场内场外总的ABS的规模已经达到万亿元,ABS已经成为一个非常重要的投资工具和资产管理工具与手段。
(二)存货周转天数的管理
首先是建立合理的安全库存金额。企业可以利用ERP的MRP工具,根据客户交货期、供应商的交期以及历史供方交期延误的概率,尝试去建立一个定量的数学模型,来确定企业在常规情况的安全库存总额。
其次,建立VMI仓库和定义好发票对账日期。VMI仓库是Vendor Managed Inventory的缩写,它是在实务中被一些知名企业广泛采用的一种做法。一般的做法是供应商根据本企业订单交付的物料先存放在这个仓库,该仓库中的物料的所有权和相应的风险与报酬都属于供应商,当物料从VMI仓库领出时本企业才对该物料承担相应的偿付责任,在日常工作当中债务的确认一般是根据发票来进行的,通过这样的形式安排,就把原材料库存进行了一个合理的管控。
再者,存货资金占用成本纳入责任部门的考核绩效,强化存货的审计监督。经济增加值EVA是很多企业目前在采用的管理手段和方式,对于产成品占用的资金成本和退货损失可以作为营销部门的Eva调减项,对于原材料所占用的资金成本可以作为资源和采购部门的EVA调减项,对于半成品和在制品所占用的资金成本则可以作为生产部门的EVA调减项。
最后,智能生产和定制化系统的逐步采用。目前工业4.0或者说智能制造的概念和实践非常火热,也写进了中国制造2025规划,上升到国家战略,不是一蹴而就的事情,但是也不是一定要等待未来的事情。智能制造最大的好处其实就是理论上消灭了库存,进入了定制化的时代,提高了整个社会的生产效率。
(三)应付款周转天数的管理
首先是供应商结算账期管理在合理水平。和应收款周转天数一样,对于DPO的管理目标也是限定在一个合理的水平,合理的水平就是企业对于某供应商的应付款天数在该供应商的平均应收款天数水平线附近,当然,最好是高于这个平均线;另外一个参照,就是企业所在行业的平均结算账期。
其次,为金融工具的应用。金融工具在延长DPO方面的应用体现在两个方面,一个是金融工具直接带来应付款的延长,另一个是辅助供应商结算账期延长的商务谈判。前者比如远期信用证和银行承兑汇票结算工具的采用,举例T/T30天+3个月的汇票,虽说结算条款是30天,但真正的资金支付发生在120天以后,远期信用证现在无论是国际还是国内都可以采用。后者如备用信用证(Stand by L/C)在国际商务谈判中的应用,对于消费电子企业一些核心关键器件,比如集成电路基本都为美国、日本、韩国等企业所垄断,这些企业往往非常强势,你和他们谈判延长结算期往往是非常困难的,因为他们公司内部的信用控制部门对于中国企业可能是作为新兴市场国家来定义的,他们对于货款的安全非常关注,备用信用证stand by L/C就刚好解决了强势供应商的担心,企业可以利用自己的授信来开具备用信用证,并不需要实际的资金的解付,从而为延长DPO提供了很好的辅助工具。
最后,关注商业谈判细节事项与界定。根据笔者的工作经验,关于商务谈判的细节问题往往是一个容易忽略的事项,但是如果我们给予一定的关注则往往能取得超过期待的结果。比如在实际工作当中,往往和客户、供应商谈判时只是约定一个月结30天或30天T/T,但是在后来的执行当中,你会发现强势的客户在计算账期的起始天时往往是收到供方发票的次月第一天开始计算,而强势的供方则是它的货物从仓库发出时开始计算的,这样两个因素加起来的平均影响现金周天数就是30天,只要把一些细节问题在商务谈判时定义清楚就能给公司带来30天的经营现金流,相信非常超出我们的预料。
五、结语