企业成本控制与效益

企业成本控制与效益（精选十篇）

企业成本控制与效益 篇1

建筑企业在过去十几年经历了快速的发展时期, 随着市场竞争的日趋激烈, 国家行业政策的压力日增, 行业利润空间也不断受到压缩。面对复杂严峻的宏观经济环境变化, 成本控制成为提升企业竞争力的主要途径。建筑企业成本控制成为企业经济效益的保障, 成为企业管理的重要内容。

一、建筑企业成本控制的主要内容与特点

建筑企业成本是指工程项目建设过程中发生的各种费用, 主要包括施工材料采购成本、人工费用、管理费用、机器设备使用费用, 以及其他突发情况导致的损失费用等。建筑企业成本控制是指在工程项目建设过程中, 在确保工程质量与工期如期完成的情况下, 对项目各个环节的成本费用进行核算、监督和调节, 通过科学有效的成本管理与控制体系将工程项目的各项成本控制在一定的范围之内, 其主要内容包括施工采购成本、人工成本、机器设备使用费用、材料消耗成本的控制, 同时也包括工程收尾工作的管理。成本控制的顺利实现有赖于完善科学的成本控制管理体系, 因此, 构建科学完善的成本控制体系对提高企业成本控制能力具有重要意义。

建筑企业成本控制具有的主要特点为:一是以项目为导向。由于工程项目的独特性, 而项目的施工是围绕设计图纸进行的, 造成了建筑企业生产的非标准性。项目的非标准化导致了成本控制衡量的困难, 由于工程项目比较分散, 建设周期也长短不一, 造成了建筑企业成本控制是以单一项目为导向的, 是通过对单一项目成本的计算、分析及考核, 进而评价企业成本控制能力。二是具有双重成本管理效应。由于建筑企业的成本控制是以项目为导向的, 一个建筑企业往往针对不同的项目成立不同的项目部门, 各部门针对不同的项目在保证工程如期保质完成的情况下, 以实现成本的最低为控制目标。然而对于建筑企业整体层面的成本而言, 项目的成本控制是企业成本控制的基础, 而整个企业的成本控制才是决定企业生存与发展的主要因素。三是成本管理的分散性, 由于各个项目分散于全国各地由不同项目部门进行管理, 不利于企业整体层面的管理。

二、建筑企业成本控制存在的问题

1.营改增税制改革造成的企业增值税凭证缺失, 税费成本上升。自2012年1月1日起, 我国对建筑企业的征税方式由营业税改为征收增值税, 这一征税方式的改变对建筑企业而言并非减少了其税收负担, 主要原因在于:一是传统施工企业与建设单位签订合同时, 都约定材料由甲方提供, 造成施工材料增值税发票的缺失;二是施工过程中的边角料如沙、石、灰等由当地农民提供, 无法开具增值税进项发票;三是人工成本无法开具发票。以上都造成了增值税进项税额的减少, 增加了企业税负。

2.缺乏合理完善的成本控制体系。一方面, 由于企业没有建立权利职责管理制度, 虽然企业已建立了成本控制体系, 由于缺乏必要的监督管理, 使得成本控制难以发挥作用。由于企业内部控制力度不够, 事前缺乏成本策划、预算的编制, 标准的制定, 以及规章制度的设立, 事中控制不严格, 事后缺乏考核评价及奖惩制度。

3.材料采购成本偏高。由于部分建筑企业管理人员片面将生产放在第一位, 忽视了对材料采购价格的控制, 使得施工企业材料采购过程中漏洞百出。其次, 对材料采购也缺乏科学合理的预测, 对材料需求把握不到位, 造成材料的积压或者不足, 从而增加采购成本。再次, 由于建筑单位在与建设单位谈判中处于弱势, 导致材料采购由甲方单位提供, 因而增加了建筑单位的税收负担。

4.库存管理制度不完善, 缺乏限额领料制度, 存在材料积压的现象。由于库存管理意识的淡薄, 造成建筑企业库存材料积压, 形成企业资金的无效占用, 增加了企业经营成本。其次, 在施工过程中缺乏限额领料制度, 造成施工过程中材料的过度浪费, 增加企业成本。

5.合同管理意识淡泊, 索赔意识不强。在施工完成阶段, 工程验收往往决定企业资金的回收速度。大部分建筑企业只注重合同的签订、项目成本、完工时间等, 而忽略了对违约条款的规定, 当工程项目出现问题时, 导致项目拖延时间, 同时也恶化了与建筑单位的关系。

三、建筑企业加强成本控制以提高经济效益的对策

1.加强增值税发票管理工作。首先, 要加强增值税进项发票的保障工作, 加大增值税发票出票管理工作, 加强与建设单位的谈判力度, 签订合同时拒绝甲方材料的合同条款, 争取建筑材料采购权。同时, 在进行施工材料采购过程中, 要重视运输费用、保险费用等增值税发票的管理, 重视供货商的增值税纳税人资格, 强化各项费用的增值税凭证保障。其次, 积极引进先进设备与技术, 减少人工工作量, 由于在新税改规定未纳入人工成本, 因此, 积极创新技术, 形成建筑施工流水线, 减少人工成本能够有效降低税收负担。再次, 对于边角料采购, 如泥、沙、石等材料的采购, 要注重供应商是否具备增值税发票的开票能力。

2.构建合理完善的成本控制体系。首先, 加强组织制度建设, 建立一套权责分明、相互监督制约的成本管理体系。建立以项目经理为管理中心的责任制度, 落实各业务部门管理人员的责任、权利, 同时加强员工成本控制的激励机制, 以工程质量、工程完成进度、工程成本为核心评价体系, 编制项目实施各阶段的成本目标, 并组织专门管理人员负责统计各部门预算执行情况。其次, 加强预算管理工作。预算的编制要紧扣各部门资金需求, 由各部门根据自身资金需求提出预算申请, 并上报预算中心审批。预算中心根据预算申请进行审批, 并将审批情况反馈给各部门, 各部门根据预算额度进行施工。加强对预算执行情况的监督审查, 及时发现个别部门存在的不规范操作, 并及时予以纠正。

3.完善材料采购程序与制度, 实现材料采购的科学化与合理化。完善材料采购制度, 成立专门的采购管理委员会由该委员会专门制定建筑企业的采购计划书, 并负责对工程项目所需物资材料进行充分考察验证。负责施工的各部门要向该委员会提交材料需求申请书, 并由采购管理委员会审核批准。同时委员会也负责对企业采购规章, 以及程序的制定, 规范企业采购行为。

制定采购计划, 根据施工单位具体情况合理制定采购数量。采购数量的多少要根据具体施工要求, 细化材料需求清单, 尽量做到“零库存”管理, 杜绝因虚报材料需求导致采购成本增加, 导致采购材料浪费的现象。同时, 要建立专业的工程项目材料采购评估队伍, 对每一项工程做出详细的材料需求清单。

采购过程汇总要以集中采购的形式进行, 从而可以形成建筑企业的议价优势, 降低采购成本。建筑施工企业可以通过招标形式对供应商进行甄选, 挑选供应材料质量上乘且价格相对便宜的供应商。通过材料采购制度的不断完善, 为集中采购创造良好的外部环境。

4.建立健全库存管理制度, 严格执行限额领料制度, 实现“零库存”管理。加强库存会计核算工作, 提高库存商品信息质量。加强库存商品的会计核算与盘查, 为建筑企业管理人员提供真实的库存信息, 为库存材料的管理提供充分的信息支持。同时, 设立专门的施工材料折旧与损耗会计科目及时掌握库存材料的真实经济价值。

严格执行限额领料制度, 杜绝材料浪费。在施工过程中, 严格执行限额领料制度, 坚决杜绝过多冒领材料造成的材料流失与浪费现象。首先, 要加强材料领购程序, 明确责任人, 做到材料领取人信息的认真审核;其次, 根据各部门材料需求, 制定科学合理的限额, 在不妨碍工程实施与质量保障的前提下, 控制材料的使用。

5.强化合同意识, 切实维护自身利益。首先, 要强化建筑企业的索赔意识。在工程实施工程中会有诸多未预料的因素导致工期的延长, 以及施工费用的增加, 在与建筑单位签订合同时, 要对不可预料因素造成的损失承担进行明确界定, 从而在发生损失事件时能够遵照合同规定有效分散风险。其次, 加强防范不可抗因素给工程施工带来的风险, 积极对施工工程进行财产保险, 对施工员工进行人身保险, 只有这样才能有效降低突发事件对建筑企业造成的损失, 有助于企业控制成本。

参考文献

成本管理与企业经济效益 篇2

成本是产品销售量和销售价格受限的条件下决定利润的唯一因素。

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

成本管理的主要的重要性在于：(1)成本管理能够提高企业成本核算水平，从而能够保证成本信息的准确性得到提高;(2)成本管理最直接的作用就是能够降低产品成本;(3)企业经营管理水平的提高也可以通过成本管理来实现;(4)成本管理也能够使得员工的成本意识的提高。

随着市场竞争的日益激烈，许多企业采用降低成本的手段来使自己从这竞争中脱颖而出。

降低成本能够促进企业价格竞争能力以及企业安全边际率的提高。

提高固定资产利用率，降低固定成本的比例始终是追求企业经济效益的有效方法之一。

由此可见，企业要想在现今的市场中顺利发展就必须采取一定的措施，即成本管理，可见，成本管理对提高企业经济效益极其重要。

二、现代企业造成成本较高的原因

1.企业组织机构繁杂，管理费用开支过大，办事效率低下

在成本费用中，管理费用是主要项目，而经营总成本直接受管理费用的高低的影响。

合理高效的组织机构的建立能够促进管理费用的很好控制。

随着企业规模的扩大和企业环境的变化，企业的组织机构也发生了很大变化，市场经济体制与在计划经济下的企业组织机构是适应不了的。

随着科学技术的进步，要求市场经济的发展要与企业组织机构相协调。

目前，尤其是国有大中型设置的企业管理组织机构还是比较传统，并没有随着企业规模的扩大、企业环境的变化、人员素质的提高而作相应的调整。

一些较大的企业，由于多种经营的发展，企业中的许多业务活动无法进行较全面的管理。

但是在这种情况下，企业管理机构还是保持着原来的结构，从而难以控制管理费用和其他开支，致使生产经营成本的无法控制。

2.企业各环节控制不力，各方面节俭不够

在很多人的意识中都会觉得成本管理主要是财务部门的工作，其实不然，成本在整个生产经营过程中逐步形成的。

因此，成本管理并非只是财务部门的工作，它也不是只有财务部门进行参与就能够做好的，它涉及到企业经营过程中的每个环节的部门，只有各个部门能够结合对成本管理进行有效的控制，那么才能真正的有效地控制成本，从而使得企业经济效益得到提高。

除此之外，我国的企业经营过程中的各个环节的具体要求与其它部门的实际工作相偏离，那么成本偏高是必然的。

另外，企业在生产过程中浪费的现象是非常严重的，其中国有大中型企业表现的尤为突出。

虽然实际工作中，在这方面也都做了一些措施，但是效果并不是很好，其实员工素质的提高，主人翁意识的培养，尤其是制定合理绩效考核制度，才是最有效的措施。

3.技术落后，机器设备陈旧

生产力水平的提高需要科学技术的帮忙，而生产成本的降低同样也可以从科学技术方面入手进行。

技术水平是体现一个企业经营实力的一个重要标志,是企业经济效益的有力保证。

虽然我国有些企业已经通过科学技术来减少原材料价格上涨给成本给企业带来的负面影响，而且还取得了较好的经济效益。

但是还有些国有大中型企业对现状缺乏认识，不追求科学技术的进步，从而使得生产成本居高不下，逐渐在激烈的市场竞争中被淘汰出局。

4.企业财务费用较高

我国企业的负债较重，压制了企业的生机，员工的利益也得不到保证。

资产负债率较高是我国企业普遍存在的问题。

高的负债导致较高的财务费用。

而企业高负债、高费用的原因主要有以下几点：(1)企业近年来由于不断的扩张产能，资金需求量较大，一直保持着相对较高的贷款额度;(2)人民币汇率变化对公司财务费用增加形成较大的影响。

本文主要是针对原因一进行分析的。

三、加强成本管理，提高经济效益

加强成本管理、降低成本费用是提高企业经济效益的主要途径，本文主要从以下几个方面来分析加强成本管理提高经济效益的方法。

1.建立合理高效的企业组织机构，使其高效率运转降低管理费用

实现科学的领导体制和组织管理体制是控制好管理费用的基础，具体需做到建立合理高效的组织机构或者调整现有的组织机构。

从成本控制角度来看，在目标上，科学的组织管理体制的作用就是实现财会部门与业务部门相协调，总分机构要适当的分权与授权，因此相应的下属领导单位要建立起来，对管理职能进行重新分配，实现各有关的职能要适当分布在下属单位，避免企业总部独揽大权。

2.认真搞好各环节控制，正确树立职工节约的观念

对成本责任进行明确，从而使得降低了成本的单位和个人得到真实的利益，将降低成本的效果显现在各个降低成本的环节上，并且实施奖惩机制，能够使职工感受到成本降低的益处。

在成本控制上，对人的因素进行充分激发和利用，使得下属单位和全体员工的自律和相互间的约束和激励机制建立起来，使成本控制不再是一个单纯的财务问题。

加强对可控因素的控制，对于同等条件下，单位成本不同，应从自身管理寻找管理缺陷，从其他的方面来消化不可控因素。

3.搞好技术开发，提高科技水平和效益

技术改革规划要根据企业的实际情况来制定，同时还要加强培养科技型人才。

企业应该对影响成本较大的环节进行技术攻关，从而使得成本降低，提高经济效益。

如果是完全开发一项新的技术，那么成本会很高，但是改造原有设备，其成本费用就会减少很多，因此企业对现在所拥有的设备的性能和功能加以改造，那么就会使得成本降低能够实现。

4.适量举债，控制财务费用

企业举债必须量力而行，应保持一定负债比率。

因为如果企业通过举债获得的资金所创造的利润连债务成本也负担不了，企业就会面临相当大的还款压力，甚至被逼破产。

因此，企业应该根据自身的实际情况决定负债的能力，选择适合的投资项目。

企业在做投资决策之前，对于市场调查和可行性研究一定要进行深入的分析，从而使得盲目投资行为被避免。

企业要善于寻找市场空位，只有这样投资才会发挥其巨大的作用，根据企业自身的实际能力来选择投资项目，以免投资导致的过度举债，对于有利可图但是投资较大的项目，可以联合几家企业一起进行投资，这是防止过度举债的较好的方法，而且还有效的控制了财务费用。

另外，企业在销售过程中一定要了解并学会运用现代先进的销售手段，例如电子商务等，只有这样才能更好的降低销售费用。

首先，消费者真正需要什么样的产品，不仅仅只是满足消费者的功能需求，还要在质量、样式上满足消费者的需求。

只有生产出适合消费者的产品，此产品才能够占领市场，因此，市场调研显得尤其重要;其次，要树立好企业的良好形象，保证产品质量、加强售后服务，赢得客户的认可，从而扩大市场占有率，使得企业经济效益也得到提高。

四、结语

成本管理是一项较为复杂的综合性的管理，成本与企业盈利能力有着密切的关系，企业竞争能力提高的关键还是在于成本，它和企业未来的命运息息相关，现代化的制造企业，一定要转变观念，在增加顾客价值的同时，要尽可能地降低生产及运营成本。

因此，对企业来说加强成本管理是目前最为重要的课题，需要企业中的全体员工的共同努力来进行合理的成本控制与管理，只有这样才能使得企业的经济效益真正有效地提高。

参考文献：

[1] 朱远航 刘雨新: 强化成本管理 提升企业经济[J].价值工程, ,(03)

[2] 阿布都合力力: 论成本与提高企业经济效益的关系[J]. 合作经济与科技, , (02)

[3] 任志臣:强化成本管理 提高经济效益[J]. 铁道物资科学管理, , (06)

企业成本控制与效益 篇3

一、我国企业成本管理现状

(一)企业价值补偿不足

生产资料价格不断上涨使企业资产价值流失严重且补偿不足,而且企业一般物流管理失控,能源的浪费比较严重,产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后,原材料质量不好,运输管理不善,以及生产过程中产生大量次品、废品,造成的质量损失惊人。另外,成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字,潜亏严重,企业虚盈实亏。

(二)成本管理短期行为严重

由于近年来承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥;以包代管,管理不力,各项规章制度名存实亡;企业领导任期有限,管理松弛,人员素质较差;财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱,没有充分认识到提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义,没有充分认识到在社会主义市场经济条件下,企业之间竞争的实质是企业成本的较量。

(三)停留在成本管理的表象

企业在日常管理中虽然也强调成本管理、成本节约等,但仅停留在表面。首先,这种节约相对于企业高额的费用支出来讲,节约的效果微乎其微;其次,成本费用的节约是有临界点的,临界点的支出金额是全部的必要支出,是再节能降耗也不能突破的,一旦突破必然影响企业的正常经营活动,超限制的节约成本可能影响产品质量、服务质量,从而有可能失去企业的忠诚客户,进而给企业带来相应的经营风险。

二、成本管理与企业效益关系分析

(一)成本管理做得好能够充分挖掘人的潜力和调动人的积极性、创造性、主动性

提高企业经济效益,符合经营者、所有者及其他利害关系人的共同利益。企业只有获取利润,才能求得生存,并增加投资,扩大生产经营规模;求得发展,广大职工的利益才能得到保障。因此,必须将全体员工都动员起来,真正做到全员重视成本,全员抓成本管理。随着社会经济环境的发展变化以及高新技术和管理科学的不断创新,成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说,应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”,通过了解整个行业的价值链进行成本管理,更有助于企业战略目标的实现。因此,现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制,而且包括流通领域成本的控制,还要对研究、开发和设计成本进行控制;不仅要通过管理工作控制成本,而且要通过技术工作管理成本。同时,现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展,如在计算机集成制造系统的大背景下,适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。相关科学的引入,使成本与技术密切结合,不但扩大了成本管理的范围,也开辟了降低成本的新途径。

(二)成本管理实施得好有利于改善和加强企业经营管理

作为一个完善的企业管理系统,现代成本管理是不可或缺的部分,如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理,是商品使用价值和价值结合的管理,是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中,成本管理占有十分重要的地位,它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域,注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等,有利于企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展与加强成本管理的关系,提高企业整体的经济效益。

(三)成本意识的树立有利于企业创造更大的收益

现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视,不受“成本控制即为成本降低,成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚,充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。确实,在相关指标不变的情况下,降低成本支出的绝对额,反而会相应地增加企业的收益,而单纯的成本降低确实是有限度的。然而,在各项经济指标发生变化的情况下,有时增加成本支出的绝对额,反而会相应地增加企业的收益。因此,现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本,其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。在市场经济的今天,经济环境发生了剧变,信息技术的发展,一方面给企业提供了更好的成本控制的手段,另一方面,使得全球经济一体化的同时,市场需求瞬息万变,竞争变得异常激烈,成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国,对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫,企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。

三、如何让成本管理与经济效益之间协调发展

(一)着眼于长远发展目标

现代成本管理的宗旨,是为了取得长期持久的竞争优势,以便企业长期生产和发展,立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理,为降低成本,企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工。以“成本优势”标准衡量,企业应从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工,利用学习曲线,以获得较长时期的成本优势。

(二)立足于总体发展战略

现代成本动因的理解应是企业战略高度上的,它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗,更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程,而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析,就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代成本管理是以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来,现代成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼、洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。

(三)在“管理”这一根本上下工夫

成本管理的根本是“管理”,所以应在这一根本问题上下工夫。也就是说,要从管理着手,利用管理“吸纳箱”的作用,不让任何一个合理的收入流失,从而达到节约成本费用、持续赚取利润,实现企业价值最大化的目标。管理是一个比较宽泛的概念,就发展中的中小企业而言,管理的重点应该在以下几个方面。

一是加强与收入相关的内部控制制度的建设。应针对正常的销售收入建立赊销信用审批制度。赊销信用审批制度的主要作用是防止坏账的发生,避免非正常损失。虽然赊销信用审批制度是与收入有关的必不可少的内控制度之一,但由于种种原因,例如企业急于扩张业务、经营者只注重业绩考核指标等,管理层往往忽略了相关内部控制制度的建设。所以尚未制定赊销信用审批制度的企业一定要着手制定,而且建议在制定赊销信用审批制度时,考虑成本效益原则,可以不新增部门、岗位,结合企业业务经营的特点,在现有岗位上合理分工控制,同时授予不同级别管理人员适当的审批权限,并且充分地利用信息系统实现电子化审批,这样既可以节约时间及办公成本、提高工作效率,也能降低坏账风险。

二是重视人力成本的管理工作。人力成本的节约不是简单地用更少的人去做更多的工作,而是应该建立一套科学的员工胜任能力评价体系,进而建立科学合理的薪酬体系。对经过培训的新入职的员工及现任的老员工进行胜任能力评价,安排到合适的岗位,可以实现两个方面的节约。一是人力成本的节约,二是物质成本的节约。因为由适合的人去做合适的工作,可以在标准的工作时间内完成额定的工作量,不会产生加班时间,不会需要其他人帮助其完成工作,不会因个别人不能保质保量按时完成工作而影响整个部门的工作效率及工作质量。

三是加强全面预算管理工作,强化预算的审批制度,尤其是成本费用及资产购置预算的审批。每一项预算需要由预算编制人或成本费用的责任人编写详细的预算说明,以便领导审核。例如:设备维修费的预算,可以说明设备的正常使用寿命,已使用年限,易损部件,根据具体的使用情况预计维修需要的材料费、人工费等。以便把所有的支出都控制在必要支出的范围内,避免浪费。另外还要加强预算的过程控制。根据每项预算的执行情况,分析差异原因,根据具体的原因,采取跟进措施,并同时追究相关责任人的责任。这样做的目的是控制预算执行的偏离程度,能更好地为经营管理活动做好预测,未雨绸缪,增强成本费用的可控性。

浅议建筑企业成本控制与效益 篇4

关键词：建筑企业,成本控制,效益

一、建筑企业成本控制与效益

建筑企业的成本以建筑项目成本为主, 并包含为了建筑施工发生的其他费用。其中, 建筑材料成本、建筑机械费用、人工、管理费用是建筑成本的主体。通过成本控制, 管理者和相关建筑人员可以及时发现建筑项目管理过程中存在的缺点和薄弱环节, 总结积累经验, 提高建筑企业的管理和施工的效率, 在市场竞争中占据主动地位。通过实施成本控制, 不断降低建筑企业的成本, 企业还能够增加效益, 为企业未来的发展、员工的福利待遇、社会公益活动提供资金保证。因此建筑企业的成本控制对企业有着重要的作用。

然而, 建筑行业竞争的加剧导致建筑企业成本逐渐增加, 成本控制面临越来越多的挑战。成本增加的具体表现可以归纳为:人工成本的增加;材料价格的上涨;设备更新改造资金的费用增多;环境保护成本逐渐成为建筑成本的一项重要支出。建筑企业面临的现状要求企业不断改善建筑施工环境, 对成本的控制也不应仅仅停留在廉价的人工和材料费用, 而应该进行更加详细系统的规划和控制。

建筑企业成本控制的新内容包括研究计划、组织、协调和控制企业的建筑施工项目, 如何在有效地适应内部及外部环境, 高效率的施工, 保证建筑施工项目达到相关标准和要求的基础上, 控制企业的成本, 实现建筑施工项目效益和效率的综合收益。

二、建筑企业成本管理的不足

1. 管理体制不健全

首先, 建筑项目预算成本管理体制存在缺陷, 目前成本预算仅仅以定额消耗量及市场信息指导以投标书中的工程量清单数量为基础计算工程费用, 而未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的成本目标往往不精确, 影响项目的成本控制。

材料控制体制同样存在不合理之处。在生产要素配置方面, 材料的使用没有实现科学合理的规划, 也没有及时更新新技术以降低材料成本, 建筑工程整体进程当中, 材料费用总是居高不下, 其中浪费的成本费用不在少数。

建筑项目分包方式的选择机制不合理。在建筑工程项目当中, 企业常常会将技术含量较低或者能够降低成本的部分进行分包。分包的方式存在“双包”和“分包”。双包方式当中, 可能会存在串标现象, 分包价格无法达到预计的控制价格。清包方式分包商只提供人工服务, 但是材料成本仍由建筑企业承担。建筑企业在项目分包方式进行选择时, 常常在分包前未做好充足的分析, 分包方式选择上存在失误, 造成成本的浪费。

机构设置不合理和人员分配同样存在缺陷。在建筑企业项目管理机构的设置方面, 人员安排没有按照工程规模大小和工程难易程度进行安排, 造成人员冗余, 一定程度上增加了管理费用和人工费用。管理人员的管理水平也有待提高, 在成本形成的过程中, 为了降低工程成本, 达到预期的项目预算成本, 需要对控制人、机、材消耗和费用支出进行事前、事中、事后控制, 并对所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理等相关的成本控制过程进行报告, 而在实际过程当中, 建筑企业项目组难以做到如此详尽具体的管理。

2. 施工计划不科学

施工计划是施工顺利进行的基础, 由于施工随意性造成施工前没有做出正确合理的预测和规划, 必然会在施工阶段临时交流与沟通, 改变原有的计划, 造成材料、人工、设备的浪费、成本的提高。施工计划的不科学还会造成一些事前没有预算的额外开支, 例如, 工期前期计划不合理会导致工期严重拖后, 后期必然为了加快工期造成预算外的人工费用。施工计划的不合理也会导致各二级施工单位缺乏沟通与协商, 各期工程、工程期间缺乏衔接性, 忽视整体工程框架的结果不可避免地造成意外损失。

3. 人员意识薄弱

建筑企业项目组的成员各有职责, 各级人员高度重视自身的职责, 但大部分人员却忽视了建筑过程的成本管理。领导层的意识也常常放在建筑项目的顺利进行上, 而成本控制的管理意识也有待加强。建筑企业的成本控制需要项目组中各项人员的共同参与, 共同努力。在建立健全一个具有成本管理控制机构的同时, 充分调动全员参与成本控制的管理工作。

三、加强建筑企业成本控制, 提高企业效益

1. 健全整体管理体制, 做好事前、事中、事后的成本控制工作

在人员设置上, 合理配置建筑企业项目人员, 精简人员, 避免人员冗余, 减少必要的工资支出和管理费用。项目机构的设置需要以工程规模和工程难易程度为依据, 按照人员的需要, 因职选人, 各司其职, 各负其责。复合型人才的选择, 能够有效地从总体上降低成本费用。管理层人员作为项目的负责人, 应当具有全面组织项目顺利进行, 及时进行成本控制的能力, 为工作开展和成本控制工作尽职尽责。

加强事前成本控制, 包括认真审核图纸、制订经济合理的施工方案。在建筑项目实施前, 建筑企业必须在保证项目工程质量的前提下, 对设计图纸进行认真的审核, 并从成本角度积极提出修改意见, 避免在施工过程中花费过多的成本。在制定建筑施工方案时, 需要以先进和经济合理为原则, 并制定两个或两个以上的方案, 根据施工方法、施工组织、施工过程等指标对方案进行选择。

加强建筑项目的事中控制。在建筑项目成本的事中控制当中, 可通过两种方式进行成本控制:提高工效的新工艺、新技术、新低耗材料等, 走技术、经济相结合的道路, 以技术优势来取得经济效益;尽力降低预算项目的成本, 通过降低预算实现成本控制。前面一种方法主要依靠科技的创新。后一种方法则依靠管理层和项目相关人员进行控制, 主要包括对人工费、材料费、间接费用, 以及其他直接费的控制。人工费用的控制主要从管理人员和施工人员的数量上进行控制, 主要方法即正确计算定额用工量, 提高工人的技术水平和管理人员的组织管理水平, 合理组织施工, 减少和避免无效劳动, 提高效率。材料成本的控制是成本控制的重点, 控制的主要方法是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 采购方面需要对市场行情进行调查研究, 选择性价比最为适宜的材料供货商, 并通过批量购买和竞争的方式来降低材料的价格;尽量就近采购材料, 选用经济的运输方法, 降低运输成本;合理确定采购的经济批量, 实现采购、运输、储存费用的最小化;建筑项目的交通差旅费、办公费、业务招待费的控制应依据企业的相关规定, 限制间接费用和其他直接费用的过度使用。

加强建筑企业项目事后控制。建筑项目结束后, 对实际成本与预算成本进行成本分析, 分析成本产生差异的原因, 总结管理经验, 为成本控制工作的开展提供实践经验和新的参考思路。

2. 加强人员职业素质的培养

人员素质的培养可以从以下四方面加强:注重对建筑企业管理层的培养建设, 建立重视成本控制的理念, 通过对项目和资金使用的合理安排, 控制和节约建筑项目的成本;培养员工的成本控制意识, 并运用绩效考核等手段考核相应结果;加强培养企业内部审计人员的职业素质, 并根据相关的规章制度, 定期对工程项目进行审计和财务检查;培养员工的能力, 用尽可能少的员工高效率地完成工作, 节省人工成本。

3. 加强合同管理和索赔意识

实际情况中, 合同往往被认为是项目的附属品, 不是重要内容, 不必进行逐条研究。而索赔问题也因为不能及时、合理处理, 为以后的竣工结算带来障碍。实际上, 建筑企业作为某一项目的承包方, 必须重视合同的签订, 合同中的条款与项目的成本控制息息相关, 充分理解合同中含有的成本, 对可能发生歧义的、不合理的, 以及专用条款中的每一细节都要透彻分析, 对合同中不明确的内容, 应当及时提出, 以免竣工结算时产生纠纷和造成不必要损失。

在建筑项目实施的过程中, 工程延期和费用增加的情形时有发生, 其具体现象可以表现为:发生设计变更, 工程量增加;不可抗事件的发生;材料、设备、人工等价格上涨;项目实施过程中质量出现问题等。为了应对这些问题, 建筑企业相关人员需要熟练掌握和了解索赔工作的程序及内容, 及时做好与索赔相关资料的收集、整理、保存工作。通过索赔事件的及时处理, 可以进一步保障项目的顺利进行及费用的降低, 确保成本的有效控制。

四、结束语

文章已详细分析了建筑企业成本控制与效益的关系, 并对成本控制进行了若干分析, 提出了控制成本、提高收益的方法。在具体实际应用当中, 建筑行业还应当结合自身企业的实际情况, 具体问题具体分析, 务必做到统观全局, 从整体上降低建筑企业成本, 以低投入获得高回报, 为企业创造效益。

参考文献

[1]吴朝辉.浅谈建筑企业施工成本管理与控制[J].财经界, 2013, (16) :127.

对企业并购的成本与效益分析论文 篇5

整合成本,也被称作并购协调成本,是指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资。当并购完成后,由于并购企业与被并购企业作为两个不同的企业,在业务经营、管理模式、企业文化等方面都会存在显着的差异。要使它们成为一家企业,就必须对这些相异点进行整合,实现一体化运作。

在企业并购过程中,还有两种成本需要考虑,一个是退出成本,另一个是机会成本。退出成本主要是指企业通过并购实施扩张而出现扩张不成功必须退出,或当企业所处的竞争环境出现了不利变化,需要部分或全部解除并购所发生的成本。一般来说,并购力度越大,可能发生的退出成本就越高。这项成本是一种或有成本,并不一定发生,但企业应该考虑到这项成本,以便在并购过程中对并购策略做出更合适的安排或调整。

并购的机会成本是指企业为完成并购活动所发生的各项支出尤其是资本性支出相对于其他投资和收益而言的利益放弃。充分考虑这一项成本,可以对并购战略做出科学的判断。

企业成本控制与效益 篇6

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，以及受世界经济的影响，市场竞争在国内也日趋激烈。作为传统支柱产业的建筑业，随着建筑市场竞争的加剧，施工项目的利润日益降低，建筑企业要在激烈的竞争中求生存、获得发展，成本控制就显得尤为必要。

建筑工程成本就是用货币形式表示建筑企业在施工过程中为完成一定建筑安装工程所耗费的全部支出。它是计算生产耗费及其补偿的重要工具，是制订价格的基础，是企业考核经济效益和进行经营决策的重要因素。它是全面反映建筑企业经营管理工作质量的一个综合指标，企业劳动生产率的高低，材料能源消耗的多少，设备利用的好坏，费用开支是否合理，设计、施工和企业经营管理水平的高低等等，都能从工程成本中反映出来，所以加强工程成本管理对降低成本增加企业利润具有十分重要的意义。本文通过对建筑工程成本的内容和特点、意义和目的的论述，指出了建筑企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了探讨。

1 建筑工程成本的构成及分类

建筑工程成本由直接成本和间接成本所组成。直接成本是指在建筑施工生产活动中发生，能够直接计人施工成本的生产费用；间接成本是指组织和管理施工生产所发生的综合费用。

直接成本：

(1)材料费：指构成工程主体的主要材料、外购结构件和其他材料的价值及周转材料的摊销费。材料成本在建筑企业工程成本中占相当重的比例。

(2)人工费；指支付直接从事建筑安装工作的工人(包含现场运料配料的辅助工人)的基本工资。目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在I6 左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平。

(3)机械使用费：指工程施工使用的施工机械台班费、机械租赁费和机械进出场费等。一般来说，施工机械费占建筑企业项目总成本2O 左右，因此，对施工机械设备的使用和管理也是成本管理的重要环节。

(4)其他直接费：指施工现场耗用的水、电、蒸汽费用，现场发生二次搬运费及冬雨季施工、远征工程、夜间施工增加费等。

间接成本(即施工管理费)：管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等，一般来说，间接费占建筑企业项目总成本的1O 左右。通常情况下，按成本的核算方法，可将成本划分为三类：一是预算成本。指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用。二是实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的，并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。三是目标成本。指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。

2 建筑企业成本控制管理中存在的问题

(1)项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一篑。要实现對如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。

(2)成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，各项费用开支无约束，从而导致工程成本居高不下，最终使得项目亏损，企业效益滑坡。

(3)成本开支失控，乱挤乱摊成本。如：在实际施工过程中，大多数建筑企业在购人大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划的采购，或采购计划非常随意，控制权完全在于项目经理及采购员。结果往往导致材料的积压、超支，采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接增加了材料采购成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。

(4)成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长。有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。

(5)分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管理，大多数建筑企业对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。

3 强化建筑企业成本控制的措施及对策

(1)建立完善的成本管理组织机构，集成管理手段。在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确建筑企业、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。在技术上，利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，并引入或开发先进的管理软件，提高管理效率。

(2)加强材料用量控制及物资设备管理。材料成本在建筑企业工程成本中占相当重的比例，因此，加强材料用量控制是降低建筑企业成本的有效手段。加强物资设备管理，贯彻落实物资设备招标采购制度，加强过程控制和跟踪管理，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。遵循优化配置的原则，综合分析工程项目需要、合同要求、施工周期，以经济合理方式配置项目机械设备。

(3)控制其他直接费、间接费。其他直接费费用具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。间接费用项目繁多，稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事。行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用，按照组织设计原则，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；当前，特别应控制的是建筑企业的招待费，要根据工作制定招待标准并严格控制。

(4)加强工程质量管理，消除风险隐患。建筑企业一次性完成合格的建筑产品，也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。

(5)加强合同管理，规避法律纠纷。合同管理，应严格按照合同进行工程结算，特别是以分包工程为主的建筑企业，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。避免人为的使企业陷入法律纠纷，影响企业的正常工作，破坏企业的良好形象。

参考文献：

[1] 束水龙．项目施工管理与成本控制[J]．甘肃科技，2007，23(10)：197—198．

[2] 李鲲仁．论建筑企业管理中的问题及对策[J]．现代商贸工业，2008，20(3)：103—104．

企业成本费用控制与组织效益分析 篇7

关键词：成本控制,组织效益,对策

成本控制是成本管理的重要环节, 也是企业全方位管理的最基本环节, 其最终结果是给企业带来一定的成本效益。在市场竞争激烈的环境下, 尤其是近两年受到世界金融危机的影响, 成本成为决定企业成败, 关系企业命运的决定因素, 成本的高低也成为投资人衡量企业竞争能力的重要标准。本文在描述成本控制中存在的问题的基础上提出了相应的建议, 并结合组织活动的作用分析了组织的效益问题。

一、当代企业成本控制中存在的问题

1、企业成本控制不能满足企业实行全过程成本控制的需要

目前, 我国许多企业只注重生产过程中的成本控制, 忽视供应和销售过程的成本控制;只注意投产后的成本控制, 忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。在企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中, 成本管理的重点应为哪一个环节呢?对企业来说, 成本的控制贯穿于企业的每个环节。

2、视成本管理为单个人或是某个机构行为而非全员行为

企业为了加强成本管理, 在每个工序都设置了相应的成本责任制, 基于这样的一种成本管理格局, 以至许多人认为成本管理只是专设的成本管理机构以及成本管理人员的职责, 视成本管理为“个人”或“机构”的行为。这些观念是企业成本控制中应该避免的问题。成本的控制是企业每个员工都应该注意的问题, 它不是单个人的行为。

3、视成本管理为“孤立点”的概念而非“整体面”的概念

企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列环节连缀而成的价值链, 企业的成本管理是对各个环节的管理。许多管理者认为企业应追求各个环节成本的最小化, 这样才能达到整个价值链的成本最小化, 即成本管理为“孤立点”的概念。在企业的整个价值链中, 各个环节之间存在着相互依存性, 下一环节的成本管理是建立在上一环节的成本管理的基础之上的, 但上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化, 更不意味着整个价值链的成本最小化。

4、成本管理模式过于陈旧, 没有随时代的变化而改进

随着企业建成投产, 企业就实施了相应的成本管理模式。企业的成本管理模式一经确定, 在企业的后续生产过程中, 许多经营管理者就视为不变的信条予以遵循, 完全视成本管理为一谭静水。在企业生产经营过程中, 企业的经营环境是不断发展变化的, 因而企业的成本管理模式理应做出相应的调整和创新。

5、企业成本控制缺乏市场观念

我国许多企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通过提高产量来降低产品成本, 通过存货的积压, 将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念, 导致成本信息在管理上出现误区。有些企业立足于短期的成本管理。

二、解决企业成本控制中存在问题的对策

1、进行全过程成本控制

全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程, 向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看, 对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制;对生产过程正在发生的经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。事前控制做的周密, 可使成本控制在低标准。以产品设计阶段为例, 是为了满足客户的需要, 一般来说产品在设计时应预先设定针对的客户群和价格, 并在此基础上进行设计。

2、进行全系统成本控制

在市场经济环境下, 企业应树立成本的系统管理观念, 将企业的成本控制工作视为一项系统工程, 强调整体与全局, 对企业成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面, 为使企业产品在市场上具有强大竞争力, 成本控制就不能再局限于产品的生产过程, 而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析, 以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。从而增强产品在市场中的竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地;另一方面, 随着市场经济的发展, 非物质产品日趋商品化。与此相适应, 成本费用控制在内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力资源成本、资本成本等等。

3、在成本控制中引入战略成本管理理想

战略成本管理以企业的全局为对象, 是根据企业总体发展战略制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来, 从企业所处的竞争环境出发, 其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析, 而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析, 从而达到知已知彼, 洞察全局的目的, 并由此形成价值链的各种战略。

4、增强成本观念, 实行全员成本控制

企业在进行成本管理时, 应将全体员工, 特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员视为成本控制的主体, 并将成本控制意识作为企业文化的一部分, 自上而下树立起成本意识和效益观念, 让各级管理人员和每一职工充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性, 人人都要明确全员成本管理对企业成本降低的潜力是无止境的。

5、加强规模成本、时间成本、物流成本的控制

我们必须注意对规模成本的控制。规模成本主要来自两个方面, 一是销售机构的设置, 二是行销人员及行销管理人员的配置。对这两个具体成本的控制主要有以下办法, 其一, 对个人所创造的销售产值在企业内部进行前后纵向的比较, 在企业外部相对竞争对手进行左右横向的比较, 以判断规模成本有无问题。其二, 结合市场容量的大小, 自己目前所占有的市场份额的多少, 来具体衡量自己该不该采用某种规模。另一方面, 必须注意时间成本预警。从某种角度上来说, 对时间成本的预警也就是对运营效率的预警。这需要企业建立成功的反应机制, 建立信息反馈的顺畅机制, 建立扁平的内外管理平台, 还需要提高处理相关事务的能力和建立处理相关事务的时间机制。显然, 这还牵涉到一个时间管理的问题。

三、组织的效益分析

组织的作用是控制成本费用, 在产出一定的条件下实现成本费用最低, 这是组织活动的最终目标。组织活动通过对生产和销售活动的优化安排来实现投入产出比最小这一目标, 而实现这一目标的程度就是组织的效益。

1、组织发生费用

任何形式的组织活动都会引发一些费用, 这部分费用也必须纳入到成本费用之中。如果在生产活动中, 不采取任何形式的组织, 也就是说进行的是一种放任的生产形式。在此条件下, 我们设生产单位价值商品所花费的内部成本费用为PC0, 外部成本费用为TC0, 组织发生费用为OC。显然, 此时的组织发生费用为0, 一旦在生产活动中采用了组织形式, 不管是什么形式的组织, 组织发生费用就不再为0, 即此时OC>0。由于把组织发生的费用纳入到了成本费用中, 因此采取组织在生产过程中的一些环节实现的节约在整体上表现在成本费用的变化方面。

2、组织效益的表现

组织效益表现在对成本费用的控制上, 即降低内部和外部费用上, 由于采取组织同样会发生费用, 就不得不把这部分费用加到成本费用中来, 因为组织发生的费用很难度量, 因此, 通过成本费用在宏观上的变化来反映组织节约的费用与发生的费用之比, 同时也能反映组织的效益。设采取组织后生产单位价值商品所花费的内部成本费用变化为PC, 外部成本费用变化为TC, 采取组织后成本费用的变化为DC。则有:DC= (PC0+TC0) - (PC+TC) 。如果不采取任何组织形式, 则DC=0。

3、组织优劣的判别

在一般情形下, 组织发生的费用较其所节约的成本费用小, 在此情形下, 组织的效益为正, OP越大表明这种组织形式越优。如果组织发生的费用较其所节约的费用不一定小时, 组织效益为负的情况就会出现。在理想的经济运行中, 人人都是经济人, 都从经济角度考虑, 则不会出现这种情况。但是, 在现实的经济活动中, 人们采取组织的形式多种多样, 同时又受到不稳定和不确定因素的影响, 组织效益为负的情形时有发生, 经济上称这种组织为无效组织或劣等组织。显然, 效益为负的组织形式一旦被采用就会造成资源的浪费, 这样的组织形式是一种纯粹的消耗活动, 极不可取。因此, 对组织优劣的判别主要看其组织效益, 效益高的组织形式才是优等的组织形式。

4、组织效益的实现

组织效益主要表现在对成本费用的控制方面, 成本费用控制存在广阔的空间。总的来讲, 组织活动是从两个方面来实现对成本费用控制的。一方面, 在生产过程中, 通过组织, 更合理的分配各种生产要素, 统筹安排生产活动, 使各种资源都能最大程度的发挥其作用, 不积压原材料和产品, 采用高效的工序, 降低生产的时间复杂度和空间复杂度, 严格管理生产, 少出次品, 少返工, 这样就尽量的降低了内部费用。另一方面, 组织通过各种信息的收集, 根据市场情况制订生产计划, 安排生产, 使产品的数量和质量都能适应市场需求, 交易活动得以顺利进行, 这样就节约了大量的交易成本。这样, 如果组织发生的费用较之节约的费用小的话, 组织的效益就得以实现。内部费用控制与价格优势分析组织对内部费用采取控制一旦获得成功, 与没有采取组织或所采取组织的作用小于该组织的作用的生产者相比, 其产品在价格上就会有明显的优势, 这种优势会影响到外部费用, 因为具有价格优势的产品在市场上更容易完成交易。可见, 内部成本费用的控制对成本费用的控制有重要意义。

设组织对内部费用的控制使内部费用减少了x%, 内部费用的降低所形成的价格优势使外部费用减少了y%。则组织的效益OP为:

内部费用的控制具有乘法效应, 这样就增强了作用。

可见, 组织效益表现在其对成本费用的控制上, 组织的效益事实上就是经济效益。在相同的外部条件下, 经济效益的高低取决于组织形式的优劣。在经济发展的过程中, 人们不断的对组织形式进行选择, 在选择过程中, 劣等的组织形式被抛弃, 优等的组织形式被保留, 这是由人们的趋利性所决定的。组织的效益同时还受到各种因素的影响, 当这些因素发生变化时, 组织效益的均衡被打破, 开始对组织形式进行新的选择, 建立新的均衡, 从而实现组织最优。

参考文献

[1]宋福官:现代企业管理中的成本控制[J].市场周刊, 2006 (9) .

[2]杨公遂、崔伟:新商业环境下的成本控制[J].齐鲁珠坛, 2006 (1) .

[3]孙永正:企业组织与制度[M].中国财政经济出版社, 2004.

企业成本控制与效益 篇8

1、企业盈利与提高经济效益的关系

企业经济效益总是与其利润紧密相关的,因为企业经营追求的核心目标是利润,只有有了利润,企业才有继续经营下去的动力。也就是说,倘若没有盈利,企业就无法在改进生产技术、扩大生产规模、为社会做更多贡献等方面有所改善,那么企业的生存就会面临威胁,最终总会被淘汰。

企业经济效益是企业的生产总值同生产成本之间的比例关系。用公式表示:经济效益=(生产总值/ 生产成本)=(C+V+M)/(C+V)。其中C代表消耗原材料价值;V代表工人工资;M代表利润。根据公式,可以分析出企业要想提高经济效益,关键就是要使C和V足够小,即:控制原材料消耗价值和工人工资是提高企业经济效益的重要途径。

2、提高经济效益与企业成本控制的关系

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争中的主要因素则是价格,决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。而经济效益的提高与企业在市场竞争中所占的份额又密切相关。

成本控制是对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,及时提示偏差,采取有效措施,纠正不利差异,发展有利差异,使产品实际成本被控制在预定的目标范围内;也是一个发现薄弱环节、挖掘内部潜力、寻找一切可能降低成本途径的过程。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费,使C和V降到尽可能低的水平,降低成本,以提高经济效益。

二、为提高企业经济效益,成本控制的内容

1、成本控制的过程

企业生产经营的各个环节所消耗的成本都与最终经济效益密切相关。成本控制按过程划分主要包括了以下几个方面。

(1)产品投产前的控制

这部分控制内容主要包括:产品设计成本、加工工艺成本、物资采购成本、生产组织方式、材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大,可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式,在控制活动实施时真实的成本还没有发生,但它决定了成本将会怎样发生,基本上决定了产品的成本水平。

(2)制造过程中的控制

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生,包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施、大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关。

(3)流通过程中的控制

流通过程主要包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。

2、成本开支范围

关于成本开支的范围,我国财政部在《企业财务通则》和《企业会计准则》中都做了具体的规定。一是与生产经营活动有关的直接支出应计入成本,包括直接材料、直接人工、其他直接支出;二是为取得当期效益的其它支出,也就是间接支出,应计入成本,即按一定标准计入成本的间接费用。

三、生产经营的各个环节成本控制存在的问题

1、产品投产前成本控制存在问题

过于关注产品技术性,而忽视产品的经济性。产品设计者往往是企业中的技术骨干,他们有时候为了显示自己的才能,会设计出一些并非市场真正需要且性价比不高的产品。设计者经常容易将其所负责的产品项目作为一件科技品来进行开发,对产品的性能、外观追求尽善尽美,却忽略了由于他们的设计,后期生产过程中许多部件的成本都不符合低性价比的要求,这样的产品在市场上的受欢迎程度也大大削弱,长此以往,企业的市场份额和经济效益就不可能得到提升。

2、制造过程中成本控制存在的问题

(1)原材料利用不合理

企业原材料的在消耗量上缺乏必要的控制,原材料在切割时不拘小节,整个生产过程中经常出现浪费的现象,也并没有考虑到边角料其他方面的用途,直接丢弃。众所周知,原材料是生产经营过程中很大一部分的成本支出,上文中也论述了原材料成本对提高经济效益的重要性。

(2)人工管理不合理

企业生产时重点都放在对产品的管理,而忽视对人工的管理。一方面,企业不能精准用人。由于企业没有了解每个员工的优势,出现人工浪费的现象,适合员工甲的任务没有让他来做,而是让他做其不善长的事,这样会造成人工成本的增加。另一方面,很多时候都出现等待的情况。有的加工工序需要特殊技术人员的指导才能完成,由于企业没有做事先的安排,前一道工序已经完成,却在技术人员的到来上造成不必要的成本支出。人工成本控制同材料成本控制一样重要,都是提高经济效益必不可少的因素。

(3)缺乏激励考核机制,员工参与成本管理意识较低

如果企业不为成本控制设置有效激励和考核机制,一定会存在怠工现象,导致产品生产效率不高、人员成本的增加,影响其最终经济效益,这样使得生产所花费的工时就会较高,生产效率低最终导致企业成本的增加;员工没有参与管理的主人翁意识,所有人员都感受不到市场压力,只是以拿到工资为前提,也不会将自己作为公司的主人,对生产没有任何的主动,控制成本的积极性无法调动起来,在一定程度上导致公司资源浪费,致使公司的成本管理失去偌大的管理群体而难以真正取得成效。

3、流通过程成本控制存在的问题

(1)广告促销成本无节制

如今市场上广告促销成本是企业营销的一个关键手段,但在这样的背景下,这种降价潮已经传递到越来越多商家的经营方式中,出现大幅度打折的现象显得理所当然。促销的目的是为了实现薄利多销,以达到提高经济效益、增加盈利的目的。但过多的促销,不仅不会取得理想的效果,还会让许多消费者对此产生疲态。甚至促销降价,也在无形之中降低了企业产品的市场定位,不少企业在这一两年来,已经深陷“促销= 低端”的泥沼。

(2)售后服务成本管理滞后

企业认为产品的销售就是成本控制终点,而没有考虑产品售出后的服务成本也是需要控制的。企业往往对于营销服务环节的成本控制并不重视,为了获得尽可能高的顾客满意度,维修服务部门会运用备件库来储存备件。有些产品保修时间太长,维修备件在库时间也长达数年之久,并逐步跌价至残值为零,周转备件的跌价损失构成维修服务响应速度的材料成本。

四、解决各环节成本控制问题的对策

1、产品投入前成本控制问题的解决对策

提升项目团队关键人员业务素质。成本控制不是单一环节或者单一人员的控制,而是涉及到全员控制,其中提高研发经理的专业素质尤为重要。

研发经理在研发中有举足轻重的地位,是研发设计环节的最高组织者、管理者和责任者。企业应注重培养出既有技术技能和管理技能,更有成本控制意识的研发高层管理人员。研发经理的业务素质,决定了整个产品研发的成败,更是提高经济效益和增收的关键。

2、制造过程中成本控制问题的解决对策

增强成本控制意识,实行全员参与成本控制。任何先进的管理方法或者手段作用的对象都是人,如果人没有较高的意识,员工就会缺乏对管理的认同感,再先进的方法与手段都可能是事倍功半,生产制造过程成本控制也不例外。首先要对员工进行成本控制意识培训,增强员工的管理意识,让他们认识到成本控制在产品生产制造环节中的重要作用,同时还要让员工意识到自己在成本控制中的主人翁作用,使他们在自己的工作职责范围之内做到成本的管理和控制。在树立成本管理意识的方面,可采取如下措施:第一,对员工定期进行成本控制培训,让员工逐渐了解和掌握成本控制的精髓,建立成本控制的意识;第二,对于在成本控制上有建树的员工,要给予一定的物质奖励以达到激励的目的,由此带动其它员工积极地执行企业成本控制的理念,使员工把培训中学到的知识真正运用到具体的工作中,不再纸上谈兵。

3、流通过程中成本控制问题的解决对策

制定与顾客需求相关的营销战略,可以降低营销服务成本。在市场营销方面,差异化的营销战略势在必行。一些知名企业采用的诸如电视宣传、户外广告等综合多种营销手段。企业应该适当加大在营销策略方面的研究,避免错误的营销方式所带来的有去无回的成本支出。比如企业可以利用口碑营销,寻找企业产品的特色,可以在目标利润允许的范围内以高配置、低价格,留住一部分消费者,创造自身良好的口碑。

保持持续的竞争优势,提高经济效益一直是企业追求的目标,而通过差异化来使顾客满意仅仅是满足了单次交易的成功,要挖掘被顾客认为能增进与企业之间关系的有价值的东西。在企业营销与顾客购买的过程中要建立长期的伙伴关系,力求做到使顾客每一次完整消费购买。

五、结语

成本控制与经济效益有着天然的“血缘”关系,成本控制是为提高经济效益服务的;而经济效益是否真实、正确、合理,有赖于成本控制基础工作的好坏。当然,企业还需要注意,在抓好成本控制的同时还要注重协调好经济效益和社会效益的关系。因为那些只顾眼前利益而不顾长远发展的企业往往不能长久。实行严格的成本控制是取得经济效益的有效途径,但具体如何才能使企业的经济效益达到预期满意的水平或者在同行业中处于优势地位,这就需要每个企业结合其自身发展的实际,对症下药,这将是一项长期而艰巨的任务。

摘要：经济发展迅速,尤其是经济全球化使现代企业面临着巨大的挑战。现代企业的经济效益想要在如此形势下获得突破和提高,适应市场经济的需求和大环境下的企业竞争,在竞争中立于不败之地是市场对其的要求。而经济效益的提高很大程度上靠不断降低成本,这也是现代企业的宗旨。成本作为一项反映企业经济效益水平的综合性指标,是决定企业能否在竞争中生存和发展的基本因素之一。因此,抓好成本控制,建立健全成本控制考核和约束机制,是提高经济效益的必经之路。文章论述了成本控制与提高经济效益之间的关系、企业成本控制存在影响经济效益提高的问题及解决对策。

关键词：企业,成本控制,经济效益

参考文献

[1]黄丽丽:我国工业企业经济效益水平分析[D].中南大学,2012.

企业成本控制与效益 篇9

关键词：成本,效益,内部控制,博弈

在现代组织运营和管理活动中, 内部控制发挥着重要作用。而在内部控制的原则中, 成本效益原则是对内部控制的选择最具有制约性的。也就是说, 内部控制的实施首先要考虑成本与效益的博弈和权衡。有时候尽管某项内部控制会给组织运营和管理带来效益, 但是如果这种效益不能弥补实施该项内部控制所发生的相关成本, 那么就不会采纳这种内部控制措施。

一、内部控制成本分析

内部控制的成本一般有以下内容:

1. 内部控制的设计成本, 包括自行开发和外包设计成本;如地铁的修建可能就要委托专业的设计院进行前期的施工图纸设计。

2. 内部控制的实施成本, 包括运行和维护的机器成本和人力成本;如铁路建筑公司要按图纸施工建设。

3. 内部控制的监督检查成本, 指内部控制体系自身具有的监督职能需要设立的机构和程序;如铁路系统要有专门的质量检测部门对地铁的设计的合理性和运行的有效性进行监督检查。

4. 内部控制的评价和鉴证成本, 包括内部控制评价和内部控制审计分别进行评价和鉴证工作发生的人力成本和组织实施成本。如铁路系统要有内审机构和外聘的会计师事务所对铁路的投融资和招标采购及施工建设进行评价和审计。

5. 内部控制的机会成本, 它是一种隐形成本, 是指选择了一种内部控制方案A, 而放弃另一种内部控制方案B, 那么实施方案B能够给组织带来的效益就会成为选择方案A的一种隐形成本, 即机会成本。如选择了地铁的建设和运行, 而放弃了对轻轨建设投入的选择, 那么轻轨建设运行给交通系统带来的效益就会成为地铁建设投入方案的机会成本。

二、内部控制效益分析

内部控制不仅有利于企业自身提高组织管理水平, 防范经营风险, 还有利于保护企业投资人、社会公众和国家的利益。

1. 内部控制有助于保护投资人和债权人的利益

因为内部控制的目标之一是保障财务报告真实完整, 财务报告的主要使用者就是投资人和债权人, 在两权分离信息不对称的情况下, 管理者可能伪造财务信息, 提供虚假的财务报告, 这种财务舞弊行为势必危害投资人和债权人的利益。所以对会计系统的控制有助于保障财务报告的可靠性, 从而保护报告使用者的利益。

2. 内部控制有助于保障社会公众的利益

内部控制环境中有社会责任的构成内容, 社会责任中就有保证产品和服务质量的基本要求。而现实生活中各企业频发产品质量门危机, 如三鹿奶粉三氯氰胺事件、可口可乐投毒事件、肯德基速成鸡事件等都在不同程度上危害了社会公众的切身利益。所以只有有效的内部控制对产品质量进行严格的监管和把关, 始终以社会责任为己任, 才有助于保障社会公众的利益。

3. 内部控制有利于维护国家的财产安全

无独有偶, 2011年7月份发生的7-5北京地铁四号线地铁事故和7-23动车事故不但危害了社会公众的利益, 也给国家的交通系统造成巨大重创和损失。而中航油新加坡公司的巨亏事件, 正是由于缺乏对领导人的制衡, 才使陈久霖个人的投机行为不受限制, 最终使国家财产遭受重大损失。所以只有良好的内部控制才有利于维护国家的财产安全。

以上关于内部控制效益的讨论都是要为实现组织发展战略目标服务的。但是我们应该意识到这些效益有些是现实可见的, 但有些效益却是潜在的长远的, 不是立竿见影的, 而为它们付出的成本往往又是巨大的。所以我们要权衡好二者的关系, 使组织付出较低的成本而实现较高的效益。

三、运用内部控制学理论权衡成本效益的博弈

1. 全面控制中有重点控制

按照内部控制的全面控制原则, 应该由全员参与对所有业务实行全程控制。但是考虑到成本效益原则的固有限制, 很多时候全面控制会耗费更多的成本而无法弥补收益, 所以有必要根据重要性原则有选择有侧重地实施控制, 即全面控制中要有重点控制。尤其是对“三重一大”事项, 包括重大交易、重要决策、重大人事任免和大额资金项目都必须实行集体决策, 严格审批, 都要投入更多的成本。而对不重要的事项, 内部控制可以适当放宽放缓减少成本投入, 这样才可以有更多的资源投入更加重要的项目的控制, 从而使内部控制的总收益能够大于总成本。如汽车制造企业要对汽车的发动机、变速箱、轮胎和车灯等主要部件实施严格控制和质量检查, 因为这是企业的核心竞争力的体现。而对汽车内饰, 音响等补充装置的控制则可不必投入太多, 也无伤企业的销售利益。

2. 结合不同目标实施内部控制

组织的内部控制的目标有长远的发展战略目标, 也有现实的具体目标如经营的效率和效果目标、资产安全目标和财务报告真实完整目标等。那么在成本资源有限的情况下, 就要结合具体目标实施不同的控制。如为了经营的效率和效果目标, 就要有效地降低生产成本和运营费用并提高销售收入, 即盈亏平横分析。为了保证资产的安全目标, 就要保护资产使用价值的完整性和资产价值的稳定性。为了财务报告具有可靠性和完整性, 就要加强对财务会计系统的内部控制和监管。这样有的放矢, 才能使成本的付出有相应的效益体现, 同时结合财务管理方法, 权衡内部控制的成本与效益。

3. 选取适当的内部控制方式

内部控制活动要素是内部控制的主体内容, 是内部控制目标实现的方式和手段。那么在具体的组织业务中需要结合成本效益原则选取适当的内部控制方式, 即对同一组织业务可以有多种内部控制方式, 但是选取的时候一定要考虑成本效益原则, 比较各种控制方式的优势和不足以及各自的适用性。如有关财产保护的控制方式包括限制接近、盘点清查账实核对和财产保险等措施, 其中限制接近的方式简单, 成本较低, 但是其控制作用也不强, 很多时候都要依靠人员的自觉性才能起到保护财产的作用, 所以收效一般。而盘点清查账实核对是会计系统有关存货盘点的主要方式, 要配备相应的人员投入一定工作成本, 但是保护资产的效果还是比较有效的。所以无论何种控制方式都要进行成本效益的博弈, 以权衡利弊。

4. 营造内部环境作为控制基础

组织内部控制环境是内部控制要素的基础, 只有良好的控制环境作为基础, 才能促进其他控制要素有效运行。如内部环境中的组织结构的合理设置是不相容岗位分离控制方式实施的基础, 只有组织架构科学合理, 才能使员工各司其职各尽其责起到分工制衡的作用。而在内部环境中的社会责任的构成内容中有关安全生产、质量检查和环境保护等内容是一个组织生存和发展的保证。如果对此投入监管和自律的成本不足, 势必会给组织和社会带来巨大伤害, 如曾经的吉林油田污染松花江事件和频发的煤矿瓦斯爆炸事故, 所以对此类项目必须要有可持续发展观思想, 不能只图眼前利益, 而要在平时管理中就从点滴小事做起付出必要的成本以逐步营造组织内部良好的环境基础, 从而为组织的长远的发展战略服务。

参考文献

[1]方红星.内部控制[M].大连:东北财经大学出版社, 2011.

[2]袁招兰.可持续发展战略:成本与效益的博弈[J].今日财富, 2010 (1) .

企业成本控制与效益 篇10

2008年5月22日, 我国财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》 (财会[2008]7号) , 2010年4月15日, 五部委又联合发布了《企业内部控制配套指引》 (财会[2010]11号) , 至此, 我国企业内部控制规范体系已经基本建成, 并将成为全面提升我国企业经营管理水平和风险防范能力的重要举措。然而, 研究发现, 我国上市公司在实施企业内部控制规范体系过程中, 有些企业虽然根据企业内部控制规范标准并结合自身的经营特点和管理要求设计了内部控制制度, 但是, 企业内部控制制度的执行效果却不尽人意。问题的根源主要在于国家出台的企业内部控制规范体系是适用于各种企业的通用标准, 这种通用标准的制定缺乏对标准执行者 (企业的管理者) 以及他们行为的深入思索 (林钟高, 郑军;2007) 。也就是说, 人们关注的焦点一直以来主要在企业内部控制规范体系的构建上, 对内部控制执行者的关注远远不够, 无法从根本上解决企业内部控制的有效执行问题。因为, 作为“理性人”, 人们对某项行为的作为和不作为总是基于对该项行为所能带来的效益和由此产生的成本之间的权衡, 企业管理者在设计和执行内部控制时当然也不例外。

一、企业内部控制的执行成本

企业执行内部控制就会不可避免的在首次执行期间和以后期间发生直接遵循成本和其他成本, 并且, 执行企业内部控制发生的成本同样遵循边际递减规律。通常, 直接遵循成本包括因企业原来没有内部控制规范体系, 或者因虽有却未能妥善维护, 或者因企业对国家出台的内部控制规范体系做出的规定不够了解, 或者因企业内部控制建设工作计划或设计不够科学等因素造成的重复工作或浪费;因企业内部控制所需的财务和时间计划不足, 出现重新测试、改善和布点循环, 缺乏内部控制文档及储存流程, 外包以及因时间过紧而造成的审计和咨询费用的提高, 软件和信息系统的一次性投入等因素导致的相关成本的发生。例如, 美国财务经理协会 (FEI) 2005年对217家收入超过50亿美元的企业进行调查, 结果显示, 实施404条款的每家公司平均首次遵循成本为365万美元, 其中, 134万美元为内部成本, 172万美元为外部成本, 13万美元为审计费用, 额外的审计费用超过财务报表费用的57%。除直接的遵循成本之外, 企业执行内部控制还存在着间接成本, 例如, 因实施内部控制而转移管理者的注意力使企业运转效率下降, 影响公司竞争力;因实施内部控制扭曲了管理者的激励和投资决策;减少了公司的风险承担行为;增加了公司的诉讼风险;提高了通过证券市场募集资金的成本等 (Ribstein&Butler, 2006) 。尤其是企业在实施内部控制的首次执行年度会由于控制制度、维持文件的首次建立, 培训、测试、更改等额外支出的增加使得遵循成本加大;但是, 在后续年度里, 由于企业已经建立了有效的制度框架, 不再像首次执行那样需要建立很多控制点、更改流程或业务活动, 同时, 由于企业员工的熟悉程度不断增强, 减少了对时间或人员的需求;因时间压力得到释放, 咨询费用也会得以降低, 这些都会使以后年度的内部控制遵循成本逐年下降。另外, 随着新的规范习惯的逐渐形成, 原来因实施新的内部控制规范而产生的在员工之间、部门之间以及企业与客户之间的不适应或抵触情绪逐渐消失, 由此而产生的摩擦成本也会逐步降低直至消失。

三、企业内部控制的预期效益

根据我国《企业内部控制基本规范》第三条的规定, 内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 以提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。可见, 蕴涵在基本规范中的一个重要主题是内部控制可通过其一系列的制度安排来提高企业经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。也就是说, 可以合理地认为, 只要企业执行了内部控制规范, 合理的保证了企业安全、企业的资产安全、企业的信息安全, 提高了企业的效率和效果, 就能够实现企业的发展战略, 实现企业可持续发展。但是, 企业因执行内部控制规范使经济效益提高了多少, 至今在理论界和实务界尚不能精确计量;实务中也很难区分企业的利润总额中到底有多少是属于因实施企业内部控制而带来的。人们对于因实施企业内部控制而产生的预期收益的认识, 往往是通过消极对比而获得。通常, 人们提到的一些成功公司的“成功之道”时, 很少有人认为有“内部控制”的一份功劳;反而在各种公司失败的案例中, 却大都会提到“内部控制缺失或不力”是一大原因, 内部控制似乎是一个与成功无缘而只与失败相伴的管理制度 (杨雄胜, 2006) 。尽管如此, 一些企业的管理者仍然能够从同行业或其他企业因内控缺失而遭受损失的教训中认识到本企业实施内部控制的必要和价值。虽然在企业管理者心目中, 实施企业内部控制的预期价值能有多大还不能量化, 但是, 却能够通过对比来感受和体会, 关键在于企业管理者对本公司所面临的控制风险的评价, 如果评估的风险越高, 则会认为企业实施内部控制的价值越大。实施企业内部控制规范给企业带来的预期效益不像执行企业内部控制发生的遵循成本那样让企业管理者感到很直接, 并且, 企业执行内部控制带来的预期效益更多的是管理者对因未能有效执行内部控制而导致错误和舞弊或经营失败案例的一种对比后的认知。

四、企业内部控制的成本效益权衡

作为“理性人”的企业管理者, 在执行企业内部控制时必然会权衡由此项活动而产生的成本和由此项活动而带来的效益, 当认为预期收益大于成本时, 就会重视企业内部控制, 反之, 则会选择轻视或放弃。这样就很容易理解“企业的内部控制制度在设计和制定层面一般没有问题, 而执行起来却大打折扣”现象。因为, 国家以法律文件的形式发布统一的内控标准, 并要求企业必须执行, 不执行本身就是对有关法律法规的违背;而执行的最直接形式就是制定企业内部控制制度, 并且, 单纯从企业内部控制制度的制定来看, 成本并不是很高, 而不制定的后果却很严重, 因此, 企业会选择制定。然而, 制定了企业内部控制制度并不等于企业就能有效地执行企业内部控制制度, 真正要执行的话, 会让企业管理者马上感受到由此而产生的遵循成本和其他间接成本, 并且, 执行企业内部控制制度究竟能给企业带来多大的效益, 却要看企业管理者对企业所面临的内部控制风险的评估情况。目前, 我国沪、深两市86%的上市公司对自身的企业内部控制水平表示满意, 79%的上市公司认为“因内部控制失效导致的经营失败不会发生在本公司”, 但是, 有95%的上市公司认为“因内部控制失效导致的经营失败会发生在其他公司”。这种对自身内部控制水平的“高估”和对其他公司内部控制水平的“低估”充分体现了我国上市公司管理者对内部控制风险的认识存在严重的偏差 (赵立新, 胡为民;2011) 。也正因此, 就使得我国上市公司管理者在执行内部控制制度时总是缺乏动力。究其根本, 在他们心目中“成本大于效益”。同时, 由于企业内部控制的本质属性是一种持续均衡利益关系的契约装置 (林钟高, 郑军;2007) , 这样就致使企业内部控制的演化呈现出“点状均衡”, 也就是说, 当企业管理者估计的预期收益 (不执行内控的风险) 小于执行成本时, 则会懈怠于执行;当企业管理者估计的预期收益 (不执行内控的风险) 等于执行成本时, 则可执行可不执行;当企业管理者估计的预期收益 (不执行内控的风险) 大于执行成本时, 则会选择有效执行。

五、结论

企业内部控制的有效实施包括有效设计和有效执行两个环节。如何使企业内部控制的设计和执行做到科学、有效, 关键在于作为“理性人”的企业内部控制执行者, 即企业的管理者能否对执行企业内部控制而产生的遵循成本和预期效益进行合理的权衡, 重要的是对企业自身所承受的内部控制风险的正确评估。并且, 一个企业要发展总会有风险, 有风险并不可怕, 可怕的是对风险没有知觉, 不能正确认识和评价风险。因此, 提高企业管理者对企业风险的识别和评估水平, 增强企业管理者的风险防范意识, 是保证企业内部控制有效实施的重要手段。

摘要：企业内部控制规范体系建设的关键在于能否有效执行, 执行企业内部控制规范体系的关键在于企业管理者能否切实重视。作为“理性人”的企业管理者在执行内部控制制度时, 必然要对执行内部控制的遵循成本和其他间接成本进行归纳, 对执行内部控制的预期效益进行分析, 并通过成本效益权衡做出科学决策, 进而使企业的内部控制规范体系建设过程表现出一定的动态演进性。

关键词：企业内部控制,执行成本,预期效益,权衡

参考文献

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[2]杨有红, 汪薇.2006年沪市公司内部控制信息披露研究[J].会计研究, 2008, (3) .

[3]杨周南, 吴鑫.内部控制工程学研究[J].会计研究, 2007, (3) .

[4]杨雄胜.内部控制研究新视野[J].会计研究, 2005, (7) .