管理会计科学体系

管理会计科学体系（精选十篇）

管理会计科学体系 篇1

一、言传身教,树立教师良好形象

孔子云:其身正,不令则行;其身不正,虽令不行。班主任要树立权威形象,首先要从自身行为做起。凡是要求学生做到的,班主任一定要自己先做到。如果班主任只会发号施令,而自己不能为学生树立学习榜样,其管理措施执行自然要打折扣。因此,班主任要从严要求自己,为班级管理正常实施提供重要主动力。班主任要求学生按时作息,班主任要以身作则,改正生活中的不良习惯;班主任不准学生吸烟喝酒,班主任当然不能当着学生面吸烟;班主任要求学生积极参与早操、课间操活动,班主任也要与学生一起运动;班主任要求学生语言规范懂礼貌,班主任自己不可出言不逊;班主任要求学生保持好环境卫生,自己不应该随意破坏环境。只要班主任带头做好示范,学生有了学习的榜样,班级管理会呈现出良性秩序化。

二、民主管理,创设班级和谐环境

班级管理实施民主化管理,这是现代班级管理发展大趋势。学生是学习主体,在班级管理中也应该处于主动地位。培养学生集体观念、责任心、进取心,这是班级管理重要意识转变。如班级卫生值日管理,这是最为常规的管理内容。如果班主任每天跟进督促检查,势必造成重大工作量。班主任介入民主管理意识后,可以成立专门卫生值日管理小组,让学生组织专门负责这一项工作,相信其管理效率会大幅度提升。班主任充分放权,展开分层管理,注意抓大放小,一定可以获得更好的管理效益。

三、选贤任能,打造过硬管理队伍

班干部是班级管理的重要力量,班主任在班干部队伍建设上,要注意优化选拔制度。高中班级管理中,学生大多不愿意当班干部,班主任需要做好发动工作,通过多种渠道展开宣传教育,激发学生参与班级管理的积极性。在班级干部选拔时,班主任要注意任用工作组织能力强的学生,民主选举与班主任选择相结合。班干部队伍是一个整体,班主任只有将班干部工作热情充分激发起来,才能促使其尽快形成管理合力,班级管理品质才会快速提升。班干部参与班级管理只有热情是远远不够的,班主任要对班干部工作方法、工作技巧进行培训,让班干部掌握更多管理方法。班主任要对班干部进行深入了解,充分发挥其特长。为让班干部工作形成一个整体,班主任需要对班干部进行思想教育,并制定完善监督管理制度,利用制度进行班级管理监督。只要分工合理,监管到位,班干部管理班级效果会更显著。

四、丰富活动,凝聚班级向心力量

班级管理是一门艺术,班主任有管理热情还不够,为学生设置更多文体竞赛活动,积极参与学校集体活动,能够极大提升班级凝聚力。学生大都有集体观念,特别是参与学校集体活动时,如果班级能够获得优异成绩,会对每一个学生形成重要激励和鼓舞。班主任要充分掌握学生心理,利用多种活动组织,对学生展开管理教育,激活学生集体荣誉感,为班级建设奉献力量。每一个学期,学校都要组织一些集体活动,如广播操比赛、歌咏比赛、卫生评比等活动,班主任要引导学生积极参与,并对表现优秀的学生提出特别表彰,促使学生形成管理正能量。班级也可以组织一些文体活动,不仅能够丰富学生学习生活,还能够增强学生归属感。如演讲比赛、辩论会、故事会、体育比赛、演唱会等,学生对这些活动有很强参与欲望,班主任要充分利用这些活动的组织,展开班级管理教育,塑造学生自觉管理意识。

五、双管双教,构建完善管理体系

班级管理不是单极行动,学校、家庭、社会等都属于管理关联方,特别是家庭教育不可或缺。班主任展开班级管理教育时,要与学生家庭取得联系,要与其他学科教师形成互动,还要与学校相关部门展开联络,听取各方管理意见,征集班级管理建议,有条件的话,还可以邀请专家来校展开座谈、演讲,为学生提供更多学习感知的机会。

双管双教的含义非常广泛,班主任管理、家长管理、科任教师管理、学校管理、社区管理等,都是重要管理因素。只有多种因素全面介入,才能完善班级管理体系。如男生、女生交往问题,男生、女生正常交往无可厚非,如果出现了早恋现象,势必要带来很多负面影响,对班级管理形成重要冲击。这是高中班级管理需要面对的重要问题。如果单凭班主任管理教育,自然显得力量单薄了。班主任要与学生家长、学校相关部门进行联动,这样才能形成管理合力。

七字科学管理体系 篇2

安玻公司是我国最大的、唯一具有开发能力的彩色玻壳生产厂家，公司自创建以来，坚持以人为本的深化改革，以质量、科技兴业，向世界先进水平挑战，永不满足，走出了一条引进、消化、吸收、开发、创新的成功之路，并将在年以前初步建成销售收入达－亿元的我国电光源产品生产基地。公司董事长、总经理、党委书记李留恩先生精于管理，领导安玻人在公司形成了“十大精神”、“七字管理方针”、“三、二、一系统工程”等为特色的企业文化。其中“七字科学管理体系”表述如下：好范文版权所有

“七字”成“阵”，以“转”为“首”，以“严”为“先”，以“硬”为“魂”，以“控”为“本”，以“稳”为“重”，以“精”为“通”，以“新”为“源”。

一“转”——以变制变。“转”是大势所趋，不“转”没有出路。“转”即转变观念，转换机制，只有转变观念才能转换机制。转变观念要坚持“高起点，以我为主”的方针。转换机制要与国际市场竞争接轨，由“人治”转到“法制”。

二“严”——规范化。彩色玻壳生产是自动化程度很高的现代化连续性大生产。自动化程度越高，要求人的规范化程度也越高。安玻为此以法治理“双推进”——严格管理以推行人的行为规范化、科学化为主线，以推动全员劳动合同制为基础。人的行为科学化规范化管理不仅要求员工外在行为科学化、规范化，而且要使其“内化”，即实现人的思想观念和行为动机的科学化。为此，制定了“公司十大精神”。

三“硬”——科学化。硬化岗位规范，建立以质量为中心的微细管理工程。硬化目标管理，实行逐月兑现的经济责任制。硬化团队精神，凝聚、造势、闯关。“硬”是“严”的延伸和发展，是“严”的细化、量化、强化、固化。细化量化是就行为科学化而言，强化固化是就行为规范化而言。

四“控”——系统化。“控”是“硬”的泛化、网络化和系统化。“控”就是用控制论的方法来管理企业。因此必须实行全控管理——有一处“渗漏”，也会“沉船”，而“下道工序是用户”是实现全控管理的金色链条。控制市场——建立用户销售技术服务部。

五“稳”——一个流。“稳”即均衡，稳定提高成品率，只有均衡才能维持正常的生产经营；“稳”即运动，稳定提高开机率，只有运动才能实现“稳定”；“稳”即矛盾，只有不断解决矛盾才能实现更高层次的稳定性；均衡平准、矛盾运动、一切皆流、无物常驻，此乃管理的上乘境界。

六“精”——信息化。现代社会已从工业社会步入信息社会，管理是决策的总和，信息是决策的基础，是各种数据、参数、报表、技术能够精益求精的前提，因此信息是企业管理十分重要的资源。知己知彼就是要了解企业外部和企业内部的各种有关信息。日益精广的信息流是通向创新、通向未来的“钥匙”。

七“新”——最优化。高起点引进与推进国产化并行，致人而不致于人。与此同时，消化视同科研，创新视同发明，创建新的动态平衡，实现产品结构高级化，而其具体而有效的途径就是走消化一创新一发明之路，创改造一增容一扩建之业。好范文版权所有

“七字管理法”是一个具有自我调节能力的闭环控制系统，“转”是中心环节，严一硬一控（侧重于管理进步）和稳一精一新（侧重于技术进步）是主要反馈回路，形成大脑指挥，两条腿走路的姿态。“转”与管理进步、技术进步又是一个三位合一的统一体，构成一个逐步扩大的等边三角形。

刍议建立科学的城市规划管理体系 篇3

【关键字】管理体系；科学；城市规划

前言

随着科学技术的飞速发展，人类进入现代化阶段，城市成为人类社会发展的目标。尤其是当前我国正处于快速城市化时期，又面临着全球化的机遇和挑战。

在追求城市经济快速发展的同时，科学的城市规划管理体系作为一种实力的体现，日益成为城市发展决策者关注的焦点，科学的城市规划管理体系成为日渐成为一个充满活力的研究领域。本文阐述了建立科学的城市规划管理体系的重要性，并且提出了一些有效的措施和意见希望对从事的同行有所帮助。

一、机构分工明白，创建相对应的编、议、决、行的有效组织

中国眼下正处于社会主义发展的开端，各机构的设立现在并不完备，且各部门之间的工作相对来说也存在破绽，那么肯定会存在一部分包办代替的事情，为了防止城市规划管制中出现的四合一状况，管理人员一定得从根本上对每个职能的分工予以明确分配和调整，条件要确保他们得到有用的展示并发挥，进而建立一个可以有效的相互的内在联系和相互制约关系。

第一，原则上来看，将编制单位从现在的管理单位中分配出来，让编制单位脱离管理单位对其经济与行政上的管束，进而防止形成不必要的麻烦。

第二，可以通过设立有点有效的策划审议组织，让决策者委任和确定各个成员，并对它们进行有效直接的管辖，这样可以解决召开评审会议时人员不足的问题。

第三，通常而讲，常设组织在知识性规模方位上具有一定的专业性、前瞻性，通过对城市脉搏的全方位的把握，合理有效的规划城市的进展位置合理科学可行。最后的评审意见由主要的规划决策部门来进行审阅。

第四，交给规划部门执行，采取方案的拟定应该让规划管理部门遵循审批出来的结果并进行拟定，并且最后批报由决策部门来审批，在执行的过程中，规划的管理部门也应对实施过程中隐没的一些不良情况进行及时的上报，决策部门一并制定相配套的挽救措施，这样做不但形成了各机构、各部门之间的分工明了、相互之间合作体制。用社会舆论来影响和引导规划。

二、建立合理的利益整体观

怎样利用定量的城市空间，各个收益的主体相均都在努力追求自身利益的最大化，就比如说市民和开发商之间，相关部门的领导业绩与城市未来发展方向，这个时候，掌握这城市空间资源配置权力的城市规划部门经常处于一个两难尴尬的境地。这个时候，主要就看城市规划管理者的是怎样的态度了。当然要是只在乎这些开发商一味的追求个人的好处利益，那么肯定会使市民在城市的发展方向上得不到自身应该取得的成果。两者由此便不能和谐，发生敌对和纠纷。因而，很有必要通过规划管理者来对市场的趋势加以管束和劝导启发，帮助大家做好做出正确公平的计划，针对于那些只为不正当的手段获取自身私利，不顾全大局的严重行为，决策者也应站在一个公平公正的坚定立场上对大局进行加以分析，从而拟定出一套科学的管理方案。

规划决策者饰演着一个关联城市建设践诺纽带的角色，就应对权力中枢做出的有利于未来城市长远规划的决策据理力争，对于反馈性的意见要及时果断的提出。一般来说，上级政府领导就在城市能源开发方面的专业性，这一点定是明显不能与我们的规划人员相比较，如果两个发生了矛盾和冲突，身为规划部门的，也肯定要在对的一边上，保权正确人的利益，在正确的问题上做分析，树立起一个真正的榜样，有自己的主见，如果，你的上司以职位来压你，把你正确的主见换成他的迂腐之见，坚持自己的真理，不怕权利等世俗眼光的压力。

三、建立完整的科学管理体系才能保证城市规划机制的健康运作

建立完善科学的城市规划管理体系，需要规划管理者正确的立场和对各个部门之间相互关系进行的明确分析。

为确保城市长久健康的发展，必须创建一套完整的科学城市规划管理结构：

1、建立机构：从规划局中分离出规划院，使规划院作为一个独立的部门存在，然后由相关专业的学士、专家，以及其他相关的专业人员组成，通过设立这样的一个常设机构，不仅可对规划过程中发生的突发情况能够及时的考察及通告纠正。市人大、媒体界及社会各界人士也能够对规划编制过程中出现的问题和情况来提出建设性意见和方案，让言论监督职有效的得到肯定。城市规划管理局能够对日常事务的处理及规划方案实施过程中出现的一些漏洞，可以及时反馈性的交与规划委员会处理，同时拟定相应的配套方案，协助城市规划委员会决策的实施。

2、论事制度：制定与上述机构相对应的规划工作制度：

项目委托：开发商和规划管理部门可遵照实施项目的需要或未来城市发展的走向针对相关的部门反应，交与规划委员会审批，并获取批准文件。

1）规划编制：项目委托方可通过手上的批准文件对全市规划机构来进行招投标，选择中意的规划设计机构。

2）规划评审：项目委托方和规划编制方将完成的方案交与规划委员会审批，针对方案里出现的不足与缺陷来修改，完后再审并通过后报批。

3）规划批准：对那些一般项目的审批，可干脆让常务会议人员审查通过后以得到批准，但是重大的项目规划，在完成以上两步之后还需要再向上级人民政府再提出申报，从而得到批准。

4）规划实施；规划委托方可以通过手上的批准文件到相应机构提出申请，办理完相关手续后便可落实执行。而对于由规划管理部门提出的申请一定要先给规划编制单位，在制定出合理规划的方案后，再由市政府常务会议、审查，没有问题后再交由市人大取得允许，获得规划方案实施的资质能力。

5）规划反馈：规划方案实施后，规划管理部门应对于有关执行出的客观效果和一系列问题马上向市政府、市人大、规划委员会报告，并对规划编制单位提出宝贵性的意见和想法，再次拟定合理的补救方案。规划编制单位应对规划方案来进行持久的跟踪考察。同时，建立規划工作例会制，由市长主持，编、议、决、行各机构选举人员代表参与，对委托、编制、批准、实施、反馈各个环节进行系统性完整分析，保证规划体系合理有效的进行。

四、结束语

论建立科学的节目生产管理体系 篇4

节目生产过程的一般性管理

随着时代发展和社会进步, 电视节目的商品属性逐步显现出来, 而且越来越成为衡量其价值的重要标志。电视节目既然是商品, 那么就要遵循商品生产的一般规律。

电视节目生产管理是一项专业性极强、管理方向十分明确的工作, 制片人是最基层的管理者和领导者, 他除了必须具备作为一般管理者所应具备的管理素质和管理能力外, 还必须深刻通晓电视节目生产的基本规律、准确把握电视节目表现领域 (即所涉及行业) 的特点, 这样才能作为一个基本合格的制片人领导栏目组的电视节目创作与生产。

与一般商品的生产一样, 商品是由包含在其中的不同属性体现出其不同与价值的。电视节目作为一种特殊的商品, 它是一种以磁记录为基础的声画信息存储技术 (当然, 现在已经由磁带存储向光盘存储过渡发展) 。它的价值 (既包含节目影响力价值, 也包含节目市场价值) 体现主要取决于两个方面:一是节目的创作质量, 二是节目的技术生产质量。制片人的管理水平也着重体现于此。

与一般商品的生产一样, 电视节目完成以后, 还必须经过一个“质检”的程序来对“商品”进行最后的把关, 这个“质检”程序就是领导的监看审查, 如有“瑕疵”将勒令返工, 这个过程也由制片人负责组织实施。如果“质检”不合格, 将作为“次品”Pass掉。“瑕疵”和“次品”的出现, 既是制片人进行栏目组考核的重要内容, 同时也是衡量制片人自身管理水平和管理能力的重要项目。

节目生产管理的另外一项重要内容是, 必须建立一套严格的岗位考核及工作业绩评价办法, 真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣, 并且充分体现出劳有所得、劳有所值的公平分配原则。制片人作为生产管理者必须坚持原则、敢于管理。

由此可见, 电视节目的生产管理必须遵循一定的规律, 才能生产出合格的“产品”来。

文艺节目生产的特殊性要求

文艺节目 (综艺性晚会) 是一个牵涉方方面面、需要多部门“协同作战”的集体合作性工作, 其管理难度远比一般性电视节目的生产管理要复杂得多。

目前, 国内对于综艺性晚会的通行做法一般都是总导演负责制。其实无论是导演负责制也好、制片人负责制也好, 作为晚会的总负责人, 他实际上同时担负了艺术创作和所有事务工作总协调、总管理的重任。

综艺性晚会作为一项系统性工程, 它自始至终融入了所有创作人员、技术人员以及各方面工作人员的心血, 它的成功离不开任何一个细节工作的积累。作为总导演, 必须具有洞察细微、驾驭全局的能力和魄力。下面, 笔者就简单谈谈综艺性晚会的创作及录制所涉及的内容与管理细节。

上述示意图, 在导演与制片人之间标示的是双向箭头, 主要是因为国内在综艺性晚会的管理方面, 导演与制片人的职责分工经常是模糊的, 有时导演与制片人工作一肩挑, 有时二者互相配合。我们没必要为此非要分出个子丑寅卯不可, 总之, 他们是晚会生产剧组的领导者和管理者。

当晚会主题确定以后, 导演 (或制片人) 需要根据晚会表现要求及经费预算迅速设计出晚会预案, 然后报经领导审查通过后, 明确为晚会实施方案。

前期创作除设计晚会方案外, 还包括节目筛选、节目创作、舞美 (道具) 设计制作、灯光音响设计制作、服装设计制作、录制方案设计确定等多项内容。各项工作必须分工明确、责任到人。为了有效加强管理, 避免出现推诿现象, 每项工作应该指定一个临时负责人。

节目协调是晚会最为核心的工作之一, 从某种程度上直接决定了晚会的成败, 除现场执行导演外, 总导演必须亲自同步管理把关。由于目前电视台本身大多并不具备 (表演) 节目创作能力, 也没有专职的演员团队, 几乎所有节目都是外“请”的, 当然这个“请”是要付费的。如何约束外“请”演员, 切实保证节目质量, 目前, 通行的做法就是签订演出协议。但是演出协议签订以后, 并不是就可以高枕无忧了, 关键还在于必须做到随时监督, 这个工作责任重、影响大。

技术协调是晚会录制成功与否的保障, 它必须服从于导演的创作需要, 一般情况下由电视台录制部门负责完成。但是如果晚会需要进行现场直播的话, 还必须有播出部门的参与, 因此技术协调通常都是由分管技术的副台长进行统筹负责的。

事务协调表面上与晚会创作似乎没有什么关系, 但是实质上休戚相关、密不可分。事务协调是整个晚会创作过程中最烦琐、最具体的工作, 漏一不可, 它包括道具统筹 (上台、下台) 、服装统筹 (收发服装) 、误餐统筹、演员接待、人员管理、车辆调度、工作证制作分发、事务性外联与处理以及突发性事件或临时性工作的处理等。事务协调在晚会剧组的具体责任人是制片主任, 事务协调的效果是晚会创作成功与否的另外一个重要条件。

经费管理是晚会创作的财力保证, 每一个环节几乎都需要经费的投入, 根据晚会预算, 严格控制各项支出, 是晚会经费管理的一个重要前提。目前, 晚会经费管理的惯行做法是导演 (或制片人) 签字认可, 并报相关领导逐级审查、批准。

对于大型综艺晚会, 由于创作或表现的需要, 可能还会牵涉更为复杂的内容, 这就要求电视导演必须精通文艺节目的生产规律, 具有开阔的视野和灵活的应变能力, 更重要的是还要具有驾驭全局、统筹全局的卓越管理能力。

现行文艺节目管理机制的局限性

当前, 面对整个社会大环境和媒介大环境的双重制约, 我国文艺节目正承受着激烈的内外竞争压力。从其内容生产的层面上来讲, 电视文艺节目与其他许多商品一样, 不可避免地出现了缺乏个性和深度的同质化趋向。同时, 由于综艺性晚会投入成本高、实施难度大, 并不是所有的电视台都有能力承担, 很多电视台也仅仅只是重要节日才“咬紧牙关”硬撑下来。当然了, 这也说明了综艺性晚会的生产难度。

由于电视台多年来一直延续的是一种传统的管理模式, 条块分割森严, 各部门各自独立、互不相干。录制一台综艺晚会, 几乎是电视台所有部门的临时性大集合。表面上看, 是集合电视台所有相关部门全力服务于晚会工作, 但实际上导演的管理效力非常有限。原本需要各部门密切协作、共同配合的工作, 由于导演的管理缺乏实质约束力, 在具体执行上往往大打折扣, 因此, 这实际上从源头上已经制约了节目的创作效果。需要特别说明的是, 导演可以加强自身素质修养、提高管理水平, 但是对于电视台管理机制的缺陷却是无能为力的。

管理会计科学体系 篇5

系

发布日期：2007-10-23

企业之所以要进行绩效考核，主要是因为绩效考核本身带有两个不同的目的，一方面是因为它带有组织管理的目的，通过采用绩效考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它带有激励个人正向行为的目的，希望通过绩效评估考核，尽量照顾到每个个体的独立存在，以激励个人与企业发展方向相一致的价值取向和行为。

一、绩效考核的宗旨

一般来讲，绩效考核的结果，是与员工相关的奖金、薪酬、岗位竞聘、职位晋升等人事决策挂钩的，同时也为企业人力资源的配置、企业运行机制的修正等方面的决策提供依据。帮助员工发展以获得更好的绩效，促进员工在绩效方面获得不断的提升和改变，这是提高企业管理水平和服务水平的一个有效途径。

企业考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效。通过绩效考核，进而通过实现对员工的科学合理奖惩，让员工能够清醒地认识到自己的思想意识和行为，以至于思想意识和行为所导致的结果与企业发展目标之间的差距，以促进员工个人修正自己的思想意识和价值取向，使自己行为的结果与企业的发展目标更趋一致，进而让企业在一个规范的运行平台上正常运作。

二、绩效考核的正效应

科学的绩效考核和有效的绩效管理，对提高企业人力资源科学配置和整体管理水平，提高企业核心竞争力，以至于促进企业的健康稳定协调发展，都具有十分重要的作用和意义。

第一，可以帮助公司和员工提高工作绩效。事实上，个人与员工利益一致条件下建立的科学有效绩效考核，能够通过区分个人工作业绩的优与差，与薪酬、奖励、惩戒相挂钩，就能够通过个人绩效的提高，来实现公司的发展目标。

第二，能帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、岗位调整和培训等正确的用工决策。通过绩效考核，来判断员工对所在工作岗位的适合度，根据该员工对所在工作岗位的适合度，决定给予什么程度或者什么状况的调整。

第三，通过绩效管理考核体系，发现企业中存在的问题。在企业发展战略确定的情况下，根据既定的目标任务进行考核，可以明确地看到考核阶段目标任务的完成情况，以及与既定目标任务之间的差距，进而对工作的节奏进行调节，以阶段目标任务的完成来保证即定目标任务的完成。第四，帮助企业做好人力资源规划。通过对某个单位或者部门工作目标任务完成情况的考核，来区分目标任务完成或者没有完成的客观原因和主观原因，给人力资源的调配提供科学的依据。第五，能够促进不同部门和单位以及员工之间的沟通。考核的过程同时也是相互学习、相互交流、相互沟通的过程，特别是在机关部门与基层单位之间的相互检查考核，在考核中通过交流实现沟通，达到相互了解和谅解的理想和状态，为目标任务的完成创造和谐的环境。

第六，帮助企业淘汰一些绩效不合格的员工，才能保证总有血液循环，保持活力。在实行全员劳动合同制的情况下，解除劳动合同的难度远比确定员工准入的门槛困难，根本的一条就是对与员工的考核不能提供具有无可争议的、颇具刚性的依据。只有建立科学的考核体系，为淘汰不合格员工提供科学依据，才能使企业不断充满活力。

绩效管理有利于组织战略目标的实现，有利于人员管理，合理地分配员工薪酬等，所以，作为绩效管理的一个关键环节，目标考核体系的设计一定要公平公正、科学合理，考核过程一定要有利于员工工作的持续改进和工作业绩的不断提高。

三、绩效考核过程中需要注意的几个问题

在绩效考核的实践中，考核体系本身就会存在着不科学的因素，一旦出现重考评结果，轻业务

改进的不良现象，或者出现绩效考评的结果不能够全面客观反映实际的工作状况，不仅不能很好地提高员工的工作效率，反而会由于考核结果的不公平公正而影响员工的情绪、工作的效率和服务的水平。必须在充分发挥绩效管理优点的同时，要不断发现和逐步改进绩效考核过程中的缺点。为此，必须把握好以下几个关键问题。

其一，绩效考核标准的确定一定要科学合理、公平公正。一方面，一些岗位的工作性质决定了绩效考核标准的模糊性，特别是那些工作成果难以量化的工作岗位，就需要用一种替代的办法，或者说超着能够量化的目标进一步细化，以便于考核。另一方面，即使是像初开始暂时确定的绩效考核标准，也难以在本内保持必要的稳定性，国家政策的调整、市场的变化、企业内部的调整等，客观上就要求绩效考核标准也要“与时俱进”，及时进行修改。像完成“通行费收入”这样的目标任务等，就需要根据客观情况进行调整，否则，就难以做到考核结果的公平和公正。

其二，管理的不同层级对绩效管理的认识和理解往往存在着明显的差异。公司决策层是要通过绩效管理来区分不同部门和单位工作业绩的状况，进而区分员工工作能力和工作水平的差异；中层管理部门则想通过绩效管理来掌握基层管理人员和员工是否按他们的具体安排来办事；基层单位的管理人员想在绩效考核中，想让考核人员认可自己的努力和工作的结果；而普通员工则指望通过绩效考核来体现自身价值和自己的劳动，并借此得到与劳动付出相一致的劳动所得。由于考核标准自身的不足，再加上对统一标准的不同认识和理解，就会出现对考核结果的争议；如果在考核过程中出现“暗箱操作”，那就会适得其反，影响员工的情绪，进而影响员工的工作水平和工作业绩，造成恶性循环。

其三，绩效考核要更加关注工作过程，而决不能流于形式。目前实行的目标考核，大都只限于各种表格形式的量化方案。表格越来越多，形式越来越“精美”，内容的量化分值也越来越细密，量化所涉及的范围也越来越广，表面上看无懈可击，但由于每一项考核标准本身对实际工作目标任务完成相关度存在差异，因而对过程的考核远没有对结果的考核来得更关注，更严格，同时也更细致，而像我们这样一个管理重于经营的半企业单位，对过程的管理远比对结果的关注来得更加重要。在目标考核的实际操作过程中，考核者完全按照考核标准对照检查本无可厚非，但考核的结果以及不同单位和部门相对的工作业绩优劣与实际工作的状况之间的差异，无论如何是绝不能忽视的。这就对参与考核的人员提出了更高的要求。考核者绝不能手持责任目标应付了事，要充分考虑不同单位和部门之间绩效目标实现的难易程度及其平衡，使考核的结果更具有说服力、公信力，也更加科学公平，这就要求对考核人员进行专门的训练，真正拥有对工作业绩进行科学考核的能力和工作水平。考核者必须能够拉下“面子”，严格掌握打分标准的统一性。不同单位和不同类型的工作，特别是工作性质和工作结果可比性差的单位和部门，对结果的考核，远没有对过程的考核来得更加重要。企业往往只看到了绩效考核或评估排队，而对绩效管理的全过程却“束之高阁”。反过来，让技能欠缺的管理人员在比较分析中找到与企业发展方向相一致的脉络。我们要明确季度考评或年终考评本身并不是目的，它是为了让员工在今后的工作中更好地提升工作业绩。如果考核者背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，那么这一耗时、耗力的工作也就失去了它本身应有的意义。

四、以绩效考核为手段激励员工正向的价值取向以促进组织目标的实现

绩效考评尽管是把双刃剑，现代企业仍然需要这把双刃剑，否则，企业就难以维持充分的动力和活力。那么，就如何建立有效的绩效考核体系，首先要解决好两个方面的问题。一方面，建立有效的绩效考核体系，必须正确理解“绩效管理”的含义，就是“管理者和员工就工作目标及如何实现目标所达成共识”的过程，而不应该被错误地认为仅仅是绩效考核或者一季度一次或一年一次的形式化填表工作。另一方面，要充分认识到“绩效管理”是一个系统、一个体系，从程序上可以划分为设立绩效目标（年初目标责任书）、绩效辅导（培训、沟通、例会等形式）、信息的收集和记录、绩效考评、绩效管理体系的诊断和提高5个循环阶段。

（1）设立绩效目标。目标是绩效管理的标准，绩效的活动都依赖于目标的落实。就目前的实际

情况来讲，目标的制定需要进一步提高它的科学性和可操作性，对于比较模糊的目标，或者说难以量化的目标如何进行定量化，更要注意不同目标之间的难易程度和考核分值的确定。目标的量化和考核分值的确定需要通过具体的考核实践来不断地修改，每次考核结束后，最重要的任务就是修改考核目标及其考核分值，这是一项非常具体、非常烦琐、但也非常重要，对提高企业管理水平不可或缺的一项重要工作，而决不能考核完了就束之高阁，万事大吉。

（2）绩效辅导。在以往的管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节，应及时对考核结果进行反馈，来帮助员工改善业绩。如果员工能自己履行职责，就应该放手让他们自己去管理，而不能一味地监督他们，以免加重员工的抵触情绪。

（3）信息的收集和记录。企业内部考核结果确认、反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细的记录，从而确保绩效管理有据可查。而更加关键的一点，就是要考核者必须坚持公开，让被考者可以随时查阅考核资料，分析比较判断对不同单位的考核结果是否做到了公平和公正。公开是公平和公正的先决条件。

（4）绩效考评。绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题、改进缺陷，使绩效考评成为公司全体员工共同提高的机会。

（5）绩效管理体系的诊断和提高。没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业和绩效管理都需要不断地完善，持续改进。因此，在考评结束后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大的作用。

另外，在绩效考核体系的执行过程中，还应注意以下几点：

1、要妥善处理绩效差的员工，该调整的要及时调整，该解雇的要分步给予解雇。

2、要抓住核心员工的绩效，要对他们的工作给予客观公正、全面准确的评价，让他们及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发他们的工作热情。

管理会计科学体系 篇6

建立科学的绩效管理体系的关键在于建立科学的绩效考核指标体系，运用目标管理理论，以企业战略目标为导向，以岗位分类为前提，以业务流程为依据，以SMART原则为标准，以科学可考为要求，充分考虑岗位特点，制定出科学、合理、可考的各类岗位绩效考核指标。

何谓目标管理

目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克在其所著《管理实践》中最先提出的概念，指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。美国通用电气公司最先采用这种方法，并迅速推广，取得了明显的效果。

目前，很多企业推行的质量管理体系、对标管理体系、绩效管理体系都应用了目标管理理论，切实提高了组织绩效，提升了管理水平。“目标管理+绩效管理”，有助于调动职工主动性、积极性、创造性，同时通过自我目标管理，将个人利益和企业利益紧密联系，增强企业的凝聚力和向心力。

运用目标管理制定科学的绩效考核指标体系分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。在目标的设置阶段中，应该严格遵循SMART原则，即确定关键绩效指标的重要原则，S代表明确性（Specific），M代表可度量（Measurable）， A代表可实现（Attainable），R代表现实性（Realistic），T代表时限性（Time bound）。

如何应用目标管理

目标管理的应用可以分为准备阶段、目标分解阶段、指标制定阶段、指标评价阶段，最终确定各类岗位的绩效考核指标体系。

以岗位分类为基础，做好准备工作

在开展各类岗位绩效考核指标体系建设工作前，要提前做好三方面基础工作：一是做好岗位分类，区分管理类、业务类、生产操作类和服务类岗位。二是分析岗位特点。管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少；业务类岗位具有管理岗位的一些特点，但更为注重定量指标的考核；生产操作类和服务类岗位则突出执行职能，以定量指标为主。三是明确工作内容，制定出能够准确反映岗位工作内容的《岗位说明书》，工作职责中能够涵盖该岗位所有关键绩效指标。

以目标管理为手段，完成目标分解

第一个是企业战略目标层面，绩效指标要根据战略目标、年度工作任务及上级要求进行分解，列出一个分类清晰，以量化指标为主的目标清单。第二个是各部门层面，根据战略目标层面的目标清单进行分解，列出各部门的目标清单。第三个是员工层面，根据各部门的目标清单，依据各岗位的工作职责，落实到各类岗位，制定出各类岗位的目标清单。

以SMART原则为标准，制定考核指标

在指标制定阶段，要以各类岗位的目标清单为依据，结合岗位工作特点，确定具体考核指标，最终形成各类岗位绩效考核指标库。

第一，管理类岗位绩效考核指标。针对管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少的特点，在制定绩效考核指标时，要运用SMART原则将指标细化。以人力资源部合同管理员为例，其绩效考核指标表述：“完成新聘员工劳动合同签订工作”或者“在接到员工录用通知后3个工作日内完成劳动合同书的签订工作”。显然，后者要比前者更符合SMART原则，首先是指标非常具体、可实现；其次是时限非常明确；再次可度量，“接到员工录用通知后3个工作日”“劳动合同书”都是进行考核的痕迹化资料。

第二，业务类岗位绩效考核指标。业务类岗位绩效考核指标的制定，要结合各自岗位特点，根据工作内容与工作周期确定考核指标。业务类岗位量化指标比较多，要明确考核指标、指标定义或计算方法、考核依据等内容，从而使绩效考核指标符合SMART原则。

第三，生产操作类和服务类岗位绩效考核指标。针对生产操作类和服务类岗位特点，其岗位绩效考核指标应做到简单明了，并可以实行目视化管理。

以科学可考为要求，开展指标评价

这一阶段，要对初步确定的各类岗位绩效考核指标进行试运行，在每类岗位中选取3～4个试点，填写指标论断书，跟踪记录指标在实际工作中的运用情况，并据此开展绩效考核工作，查找存在的问题与不足，制定相应的整改措施。

需要注意的问题

一是注重反复沟通。绩效沟通是绩效管理的核心，在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。在目标分解、指标制定阶段，各部门负责人要与员工进行面对面的、有实质性内容的沟通，就目标的具体内容、时限要求、质量要求达成基本一致的意见，然后再确定考核指标。在绩效考核指标运行过程中，要经常与员工进行沟通，使指标更加科学、合理。只有这样，依据绩效考核指标进行考核时，员工才会心悦诚服。

二是注重绩效反馈。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通进行。有效的反馈不仅能使负责人切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期的绩效目标。

三是注重整体推进。绩效考核指标体系建设是一项系统工程，必须整体推进。企业各部门都有不同的工作任务与要求，但绩效考核指标制定的原则和标准是一致的，不能有的部门严格，有的部门敷衍。如果那样，绩效考核指标体系建设工作就会失去其作用，最终无法顺利推行。

建立科学的公共安全管理体系的探讨 篇7

一、当前我国公共安全管理存在的问题

1. 职能分散

首先是不同部门管理不同的灾害, 目前我国涉及灾害管理的部门多达十几个, 农业部门管理农作物病虫害, 林业部门管理森林防火, 水利部门管理抗旱防汛, 气象部门管理雷电灾害, 地震部门管理地震灾害, 国土资源部门管理地质灾害, 安全生产部门管理矿山灾害, 环保部门管理环境污染灾害, 公安部门管理消防安全和交通事故处理, 卫生部门管理突发性公共卫生事件处置等。这样, 在发生一种灾害时, 整个管理工作往往被分割了, 缺乏一个主导单位把每个阶段的工作统起来。

2. 职能缺位

由于目前灾害管理的重点是自然灾害, 而对突发性公共卫生事件、恐怖袭击、城市灾害 (大面积停电、交通瘫痪) 、工业事故灾害 (核泄漏、化学污染) 等人为灾害的管理职能不到位, 特别是灾后的救助缺位, 使不少受害者无法得到及时救助。同时, 在对受灾者的救助中, 重物资帮助, 轻心理慰藉也是一个普遍的现象。有些地方根本没有开展对受害者的社会心理干预工作。

3. 各自为政

首先表现为各涉灾部门都建立了独立的灾害信息管理系统, 这些系统又往往自成体系, 难以资源共享。水利、公共、地震等部门还建立了各自的专业紧急救援队伍, 但相互之间也缺乏必要的合作。由此造成了资源浪费, 导致行政成本增加, 加大了协调的难度。国家应采取强有力的措施, 从根本上、制度上来应对公共安全挑战。与公共安全面临的巨大挑战相比, 我们迄今为止的应对措施仅仅局限于部门或者地区性、行业性, 缺乏全局的战略意义的宏观设计和考虑;应对方式仍然是传统的、行政式的陈旧办法, 科学技术的支撑显得软弱无力;应对时间仍然是“救火式”的事后诸葛, 缺乏预见性的事故前的监控措施;应对意识仍然是“被动挨打”, 恐慌无着落的心理, 缺乏主动、科学的防范策略等。

4. 现行的法律相对滞后

一个国家完善的法律制度, 应当涵盖社会生活的各个方面。公共卫生是其中的重要部分。可以肯定, 2003年的非典不是侵袭人类的最后一个杀手。今后, 潘多拉的盒子还会有恶魔逸出, 杀伤力可能超过非典。所以, 把公共卫生安全保障纳入法治轨道已是当务之急, 需用完备的法律制度, 为公众的生命健康筑起一道抵抗恶魔怪兽的安全绿篱。由于没有关于公共卫生安全应急方面的行政法规 (地方法规) , 当面对非典的空袭, 本来最复杂、最细致、最讲求操作性的政府各部门一系列的具体行政行为, 只得依靠临时号令而展开。由于临时性号令制定紧迫, 难免相互之间出现失调, 个别之处还存有悖于法律的尴尬。由此可以看出, 目前我国的危机管理缺乏立法保障, 综合协调部门没有明确的法律地位。危机发生后, 成立的临时性指挥协调系统主要依靠的是行政协调而不是法律机制, 是领导权威而不是制度保障。这种缺乏法律支持的行政协调, 在面临大规模突发性事件时, 其地位和处境就十分尴尬。这就是为什么稍有危机就必须有领导亲临一线的根源, 特别需要强调危机处理不是光有法律就可以了, 依法行政也是政府在危机应急处理中的一个重要问题。危机状态下的公民合法权益往往会被突发性应急举措所侵害, 一旦处置失当, 就可能为进一步放大危机埋下新的隐患。因此, 完备的法规和规章是依法行政的重要前提, 只有依法行政, 才能使行政行为高效有序。

二、加强公共安全体系建设的战略措施

1. 建立并完善公共安全管理体系

一是本着突出紧急救助, 健全救灾应急机制的原则, 在整合民政部救灾救济司、国家抗旱防汛指挥部、公安部消防管理局和国家地震局行政职能的基础上, 组建国家紧急事务管理署, 统一管理自然灾害、人为灾害的紧急救援救济工作, 建立有中国特色的民防体系, 增强政府应对突发危机事件、确保社会稳定的能力。国家紧急事务管理署应是一支拥有专门技能和装备的行动力量, 其职能除了实施紧急救援和救助外, 还应承担防灾、减灾、救灾的相关研究、培训和国际交流与合作事宜。二是本着平战结合、节约资源、快速反应的原则, 以现行的国防动员体制为依托, 将国家为应对战争而建立的国防动员体制与公共安全危机应急体制合二为一, 构建综合性的国家公共安全应急体制。这种体制应具备平战结合的特点和应战、应急的双重功能, 既能在战时进行战争动员, 又能在平时进行抢险救灾, 处理公共安全危机。构建这种机制, 可避免机构的重复建设和国家行政资源的浪费, 也有利于提高处理危机的反应速度。目前, 应急应战合二而一的世界各国的普遍做法, 比如美国的联邦紧急事务管理署, 其前身就是国防动员局, 在“9·11”事件发生后, 该机构发挥了国家应急中心的重大作用。三是本着整合资源, 统一管理的原则, 进一步扩大公共安全管理机构的职能范围, 组建国家公共安全管理和救济部, 全面管理各类自然灾害和人为灾害的防灾、减灾、备灾、紧急响应和救援以及灾后恢复重建工作。公共安全管理体制的构建关系到防灾、减灾、救灾工作的成败, 是一项涉及经济社会发展的系统工程, 也是一项必须提前谋划、迟早实施、重点发展的减灾工程。在未来的公共安全管理中, 谁重视了公共安全体制的建设, 谁就会在同灾害的生死搏斗中赢得主动权。

2. 建立健全应急工作体制、机制与法律和制度

在党中央、国务院的统一领导下, 坚持分级管理、分级响应、条块结合、属地管理为主的原则, 建立健全集中统一、坚强有力的指挥机构;发挥我们党的政治优势和组织优势, 形成强大的社会动员体系;建立健全以事发地党委和政府为主, 有关部门和相关地区协调配合的领导责任制;建立健全应急处置的专业救援队伍、专家咨询队伍, 充分发挥人民解放军、武警和预备役民兵的重要作用。同时要建立健全社会预警体系, 形成统一指挥、功能齐全、反应灵敏、运转高效的应急体制。包括建立健全监测预警机制、应急资源配置与征用机制、奖惩机制和社会治安综合治理、城乡社会管理机制等, 真正使突发公共事件的应急处置逐步走向规范化、制度化、法制化轨道。同时, 为了维护长期稳定的公共安全局面, 防止重大灾难事故的发生, 必须建立和完善公共安全的法律体系。除了进一步完善安全生产法规、交通法规、食品卫生法、卫生防疫法、环境保护法和产品质量法等法规制度之外, 还要建立公共秩序法、反恐怖主义法和社会紧急状态法等法规。在这些法规之上, 建立公共安全法, 以法律总则的形式规范和统辖各项分类法规。只有这样, 才能改变过去那种灾难事件频频发生, 遇到灾难事件爆发慌忙应对, 处理事故缺乏相应的法律依据和制度约束的被动局面。

3. 建立国家公共安全保障体系

构建内部控制体系促进高校科学管理 篇8

一、高校内部控制的现状

(一)内控观念淡薄,内控环境较弱

长期以来,受传统教育管理思想的影响,高校管理者大多只注重教学、科研、扩招和创收工作,缺乏内控管理理念,对学校内控建设认识不足、重视不够,内控环境较弱。多数高校领导把内部控制看作是内部会计控制,认为内控制度仅与本单位的财务部门相关,忽视内控体系的建设和实施。有的高校虽然建立了制度,但目的主要是为了应付有关部门的检查,并未认真执行,也未对经济事项形成有效的监督与激励。

(二)风险意识淡漠,缺乏科学决策机制

许多高校风险意识淡漠,在决策过程中只凭管理者的感觉盲目决策,对市场风险缺乏充分的认识,尚未建立相应的科学决策机制。例如:在招生规模迅速扩大的压力下,为追求硬件设施的建设,通过盲目贷款完成校园建设,致使学校高额负债。这种普遍存在的盲目决策行为缺乏对举债融资及还贷能力的科学论证,缺乏对融资风险的识别、预警和评估措施。

(三)内控制度不规范,控制活动乏力

很多高校内控制度建设不规范,对经济事项的业务处理流程控制不合理。例如:在授权审批制度上,“一支笔”的财务审批制度虽然对于加强管理具有积极意义,从表面看也似乎责任到人、监督到位,但由于对审批限额未作规定,超过限额的事项不需经过集体决策,实际上又可能导致新的监督缺位,极易形成行政负责人权力过大、经费开支随意性大的现象。

一些高校虽然建立了内控制度,但执行过程中形同虚设,内控活动乏力,有章不循、有禁不止的现象非常普遍。

(四)信息沟通不畅,系统化管理层次低

信息作为现代管理中不可缺乏的工具,是高校内部控制的必须要件。虽然,目前高校的财务部门基本实现了会计电算化,资产管理、教学、学工等其他管理部门也都使用专用软件,但各部门都自成体系,信息沟通不畅,没有形成公开透明的信息报告与披露机制,学校部门之间、部门内部不能及时获取准确的相关信息。随着高校规模的不断扩大、管理层次的不断增多,相关管理信息很难全面收集,系统化管理层次较低。

(五)监督体系不完善,内控活动监督不力

在高校,内部审计部门作为学校下设的管理部门,审计职能定位不高,且受学校管理层约束,只能按照学校管理层的要求开展工作,审计应有的独立性、权威性和审计意见的强制性均受到一定影响。而外部的政府审计大多偏重于资金运用是否合理、合法,较少对被审单位内控体系是否建立与运行进行监督。因而无论是内部审计还是外部审计都难以做到提前、主动介入和全程监控。

二、构建高校内部控制体系的对策

高校内控体系的构建应以科学发展观为指导,遵循全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则,建设内容包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素,范围涵盖学校所有经济业务的全过程,由全体师生共同实施。

(一)提高思想认识,营造良好内控环境

内部控制环境是高校内部控制的氛围,是整个内部控制框架的基础,影响全体教职工控制意识和实施控制的自觉性。

高校校长作为法人代表,应充分认识加强内控工作的重要性和紧迫性,对内控环境的建立和内控制度的完善具有不可推卸的责任。在内控体系的构建上不应仅局限于对会计系统的内部控制,而应站在高校管理的角度和层次,对整个管理体制和管理框架进行思考。在体系建设中,学校应按照“统一领导、分级管理”的原则,建立各级负责人经济责任制,使各级管理者从思想上重视内部控制,不仅要成为内部控制的设计者,而且要成为内部控制的执行者,以身作则、严格遵守内控制度。

(二)建立风险评估与反馈机制,有效规避风险

风险评估是设计控制活动的重要依据。高校所存在的风险主要是筹资引起的财务风险和投资引起的经营风险,对风险的控制重点是建立风险评估与反馈机制。在筹资过程中通过对筹资渠道、规模、偿还来源、收益和潜在的风险进行全面评估,并考核、评价高校的财务发展潜力,合理确定负债规模。在投资过程中通过可行性分析与科学论证,理性权衡发展与风险、机遇与挑战之间的关系,确定高校能够接受的风险度,采取集体决策的方式进行决策。同时,在投资建设过程中实行定期考核制度,及时把握与风险变化有关的信息,进行风险识别和分析,并采取风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等应对策略,预防重大投资损失。

(三)完善内控制度,强化内控活动

在内部控制的建设上,应从组织机构、内部牵制、授权批准、预算管理、财产安全等方面建设和完善内控制度,强化内控活动。

1. 组织机构控制是事前控制的重要环节,从职务分工和机构设置两个方面对各级部门和管理人员明确职权和责任,使各部门分工明确、各岗位责任清楚。

2. 内部牵制制度应注意采用不相容职务分离这一最核心的控制方法,把经济业务分解为申请、授权、审批、核准、执行、记录、监督检查等主要步骤,确定各步骤的主管人和协助人,避免经济业务从头到尾由一人集中办理,各岗位要相互控制、相互制约、相互牵制,有效防止错弊发生。

3. 授权批准制度的建立既要明确每类经济活动的授权批准范围、层次、责任和程序,又要建立必要的检查制度,以保证授权后所处理经济活动的质量。

在授权批准制度的建立中,建议高校逐渐从决策的集权走向适度分权。如:从实际出发不断完善“一支笔”制度,合理设置校长职责与权限,对于重大投资项目、重大干部任免、重大经费使用等重大事项必须经过集体研究决策审批制度,任何个人不得单独决策或者擅自改变集体决策。同时,应充分发挥学术委员会在管理和决策中的作用。学术委员会作为高校学术权力的重要载体,是实现依法治校、民主治校和学术管理的重要组织,高校应形成行政权力和学术权力之间相互依存、相互作用、互相渗透的机制,促进科学决策、民主决策。

4. 全面预算控制作为高校内部控制的重要环节,不仅要规范预算编制、审定、下达的程序,更要注重建立对预算的跟踪分析、考核评价与奖惩机制,确保预算权威性和严肃性。

5. 财产安全控制制度应采取限制接近、定期清查、管理与监督等控制方法加强对资产管理各环节的有效控制,确保货币资金、固定资产、无形资产等财产物资的安全完整。

(四)畅通信息渠道,保证有效沟通

为了实现控制目的,高校应建立信息与沟通制度,通过适当渠道和手段将相关信息在学校内部之间以及与学校外部进行沟通和反馈,一方面让基层的管理信息尽快、全面地反馈给管理者,另一方面让管理者意图畅通地贯彻到每一个教职工。信息与沟通制度应贯穿于整个过程,以增加学校财经工作的透明度,及时发现问题和解决问题。

(五)建立监督机制,促进全面实施

高校在内控体系的建设中应注重内部监督和外部监督相结合,加大内部审计的力度,同时注重外部审计,促进内部控制在高校得以全面有效地贯彻实施。

高校应建立学校党委领导下的内部审计机构,负责内部监督审计工作。内部审计是非常有效的内控程序,内容以内部控制为主,兼顾效益审计、离任审计等内容,高校应保证内审部门的相对独立性,才能达到事半功倍的效果。

外部审计是指来自于政府部门如财政、审计、税务等部门的监督。与内部审计独立性不强、权威性及强制性较弱的特点相比,外部审计则具有较强的独立性、权威性与强制性。

管理会计科学体系 篇9

一、国家审计科学的质量管理体系的涵义

管理功能包括计划、组织、领导和控制, 科学的审计质量管理体系应将这四项职能以连续的方式组织成一个有机的系统。基于审计转型这一现实背景, 充分挖掘、广泛吸收现有审计质量管理的基本理论和所构建的体系基础, 使其体系置于全新的审计理念下, 旨在建立符合国家审计现状的理念、实务、目标、方式、技术创新体系的同时使审计成果丰富化、宏观作用突出化、职责履行到位化、技术方法先进化、审计队伍实效化。科学的审计管理体系是审计系统内外因素互动的过程, 不仅要求运行模式透明清晰, 而且要适时进行调整, 以适应审计转型这一现实背景, 所以审计主体、客体、计划、成果、成本等要素必须相互协调。

二、目前国家审计质量管理体系不能适应审计转型的原因

1. 审计计划制定不科学。

审计计划管理是整个审计管理工作的第一道工序。一个审计机关是不是贯彻了“全面审计、突出重点”的方针, 首先看计划。当前, 审计计划的制定存在以下几个问题:一是前期调查研究、综合分析不够, 造成审计目标不够明确具体, 审计重点不够突出。一些审计机关不重视立项时的调查研究, 年度自定审计项目的选择往往带有一定的随意性, 难以找准审计工作和经济社会发展的结合点, 致使审计项目的宏观性不强, 重点不突出, 难以提升审计成果的价值。二是审计计划缺乏长远性、科学性, 带有一定的盲目性、随意性。审计对象的选择和项目的确定缺乏严格的程序和标准, 审计对象监督缺位现象仍然大量存在。三是审计计划比较散, 缺少通盘考虑, 审计资源得不到有效整合。审计时间安排不均衡;审计计划随意调整;审计计划与统计计划严重脱节, 统计计划不能体现对审计计划执行情况进行反馈分析的作用, 无法统筹兼顾中长期规划的协调。

2. 审计方法落后, 审计复核不到位。

不少审计人员在审计准备过程中没有认识到确定重要性水平和评估审计风险对规避审计风险、提高审计质量的作用, 在实际工作中不管项目大小, 不进行重要性水平确定, 没有进行审计风险评估和内部控制测评, 而采用传统的账项基础审计方法直接对会计账簿进行详细审查, 不能正确理解重要的审计术语在现实中如何运用。由于没有相应的审计标准进行规范, 从而使得审计过程中重习惯、重业绩而轻基础培养, 重习惯轻学习的现象仍大量存在。审计方法或者审计程序的实施效果不佳, 在相当大的程度上查不出重大错报。在信息化建设方面, 一些审计机关还存在重建设轻应用、重设备配置轻人员培训、重形式轻实效的现象。大部分审计人员的计算机水平仅停留在公文处理层次, 部分计算机水平较高的审计人员也只能依靠既定的审计软件对被审计单位的财政财务电子数据进行处理, 对财税、社保、金融、医院等信息化程度较高的行业进行审计时, 审计人员的计算机水平难以达到要求。

次。目前内部复核主要是强调审计组内的多级督导复核, 但在这种组织内部的多重复核方式下, 复核人员难以做到客观公正, 往往碍于情面使复核难以深入, 导致审计质量的控制效果受到影响, 审计质量无法得到保障, 由此所公告的审计结果必然存在审计风险和法律责任隐患, 最终导致审计机关的权威性与公信力受到影响。

3. 审计结果公开难。

二十多年来, 国家审计的审计计划、审计实施、审计处理处罚都处于封闭运行状态, 审计系统一直都处于非开放状态。各个部门在封闭状况下自行确定审计项目, 然后在封闭状况下自行实施, 审计报告、审计决定和审计部门只有少数人知道实情。公众知情度、信息透明度不高。尽管近年来公民的民主法制意识有所增强, 审计工作受到社会的广泛关注。但由于审计的专业性特点, 普通民众很难科学完整地解读审计信息, 他们所接收的审计信息不是审计报告本身, 而是经过新闻媒体收集、整理、加工、提炼形成的各种新闻焦点, 而新闻媒体因为专业知识所限以及专业嗜好, 往往采用“吸引眼球”的做法, 这本身加大了审计公开的风险。同时, 我国政府审计机关习惯了内部沟通为主的方式, 缺乏在信息完全公开的环境下驾驭复杂形势的心理准备和必要的措施, 缺乏审计公开失误后所应有的责任追究机制。不仅如此, 我国在审计公开的内容、范围上缺乏法律支撑, 没有细化配套规定, 只有一条原则性的规定:除国家秘密、商业秘密外一律公开。但对秘密信息的界定、对公开的内容范围的界定都还处于经验或价值判断阶段, 缺乏相应可依循的标准。

4. 忽视审计成果的利用和转化。

审计质量是审计服务对象对审计服务满意程度的度量。然而一些审计人员并没有意识到要从满足政府、被审计单位、社会公众这些服务对象利用、转化审计成果的角度来确定审计目标、突出审计重点和提出审计建议。往往就财务谈财务, 就数据算数据, 对问题缺乏提炼, 导致审计报告质量不高, 影响了审计成果的转化价值。另外, 除了处理、处罚几个违规问题, 审计结果便被束之高阁, 远远没有发挥出审计项目应有的作用。

三、转型期应树立科学的审计质量观及和谐的审计理念

关于审计质量的定义, 国内外一直众说纷纭, 比较有代表性的观点是, 审计质量是指审计组织从事各项工作的优劣程度, 具体包括审计工作质量和审计项目质量。随着审计环境的变化, 审计质量的内涵也随之丰富起来。本文将审计质量的含义表述为审计机构和人员在执业过程中的职业道德、专业胜任能力、审计方法和程序、审计判断、审计意见及建议的落实等方面水准的综合体现。

1. 充分理解国家审计的本质。

从经济社会发展与审计发展的内在联系看, 审计本质上是确保社会主义市场经济健康、有序运行的免疫系统。此免疫系统重在警示和防范风险、揭露和化解矛盾, 同时自身要不断加强抵御“病毒”侵袭的能力, 从而使得该系统以督促落实国家有关责任为切入点, 创造性地开展工作, 揭示各种问题, 查处各种错弊, 提出建设性意见, 使得国家经济健康运行。

2. 树立科学的审计理念。

审计理念决定审计思路, 思路决定出路, 审计机关应抛弃那些不合时宜、陈旧的审计理念, 树立符合科学发展观的审计新理念。要树立科学的审计理念, 应充分认识到以下几点:一是国家审计是监督与服务的综合体, 监督是手段, 服务是最终目的。应立足服务, 坚持监督。增强服务意识, 树立服务于民的理念, 与被审计单位和社会公众和谐共处, 争取被审计单位的理解, 加强与被审计单位的沟通, 帮助他们查找工作中存在的问题, 找出原因, 提出合理化建议。二是要树立以外部需求为导向的理念。从党和政府的需要出发, 更好地为宏观经济管理服务;抓住经济运行的关键环节, 及时发现经济运行中存在的问题和隐患, 探究成因。三要树立以发展为目标的理念, 更加关注社会发展的重点问题, 注重反映影响改革、事关民生以及经济社会发展的深层次矛盾和问题, 寻求对策, 切实发挥审计促进经济发展的职能作用, 提高审计服务经济的能力, 保证经济社会的和谐、健康、持续发展。四要树立审计是以规避风险、化解矛盾为主的免疫系统理念。五要树立客观公正的审计理念, 坚持以法律为准绳, 以事实为依据, 不夸大事实, 不掩盖真相。六要树立审计公开理念, 坚持完善审计公告制度, 提高审计工作的透明度、公信力和可信度。七要树立依法审计和文明审计的理念。对每一个审计事项都要依照法律程序办事, 把人性化贯穿到审计的每个环节, 充分体现审计的人文关怀。

四、构建科学的国家审计质量管理体系

1. 科学选择审计项目, 创新审计领域。

面对数量众多的审计客体, 国家审计资源是相对稀缺的, 如何使有限的资源发挥更大的职能作用, 审计项目的选定显得尤为重要。首先, 从国家审计制度建立的前提条件来看, 要对选定的审计客体可能存在着的较严重的舞弊行为进行评估或认定, 并通过审计尽可能充分地予以揭示。相反, 如果在实施审计之前就认为审计是一种国家制度安排, 审计不过是在履行制度职能, 并不一定要查处多少问题或者认为被审计单位不存在舞弊行为, 那么国家审计就没有必要选定这样的审计项目, 换句话说, 没有发现问题或只发现很少问题的审计在某种程度上是一种失败的审计。其次, 地方党委、政府关注的重大投资项目以及与老百姓切身利益相关的各项公共财政支出是审计的首选对象, 这样的审计项目也是审计部门最出成果的项目, 被党委、政府和社会公众认可的审计成果不是通过审计证明被审计单位无问题, 恰恰是要通过审计挽回经济损失、控制浪费行为。再次, 审计项目要具有典型性, 体现判断力, 分出轻重缓急, 找出对全局、对未来有根本性影响的问题, 揭示社会经济运行中的重大问题, 揭示关系人民群众切身利益的重大问题, 改善民生, 促进和谐社会形成;揭示重大的违法违规和经济犯罪问题, 促进依法治国和反腐倡廉建设;揭示不作为、乱作为等重大问题, 促进政府问责机制的健全, 促进责任追究制度的建立和落实。既然国家审计在年度审计项目计划安排上不可能面面俱到, 那么审计项目的选取关键在于立意要高、选项准确、思路清晰、目的明确, 要有宏观性、针对性和科学性, 确保审计项目贴近改革和经济发展大局, 体现政府的工作重心, 体现国家审计的根本意志, 从更大程度上发挥作用。

2. 构建科学的审计方法。

科学的审计方法要满足两个前提条件, 一是要方案可行, 二是要价值可取。选定审计项目后, 创造性地开展审计调查, 切实搞好审前调查工作, 使审计实施方案能够符合实际, 把握审计工作重点和规律, 不断激发审计实施中的创新灵感和动力。根据选定的审计项目整合审计资源, 可以采用公开招标制, 包括利用社会上的工程技术专家来弥补审计机关专业人才不足、人员结构不合理等缺陷, 必要时可以吸收社会审计人员。审计计划的确定、审计项目的实施、审计报告的形成、审计信息的生产都应当在依法保守党和国家秘密、商业秘密和个人隐私的情况下, 向社会公开。多方面听取意见, 达到取证渠道多样化、公开化、群众化, 接受各方面的监督, 合理保证审计公平, 提高审计的公信力。审计项目实施过程中, 进行系统的审计实施管理和审计现场质量管理, 包括审计日常管理、审计工作底稿管理、审计复核管理等;把审计计划、审计方案责任到人, 不断完善审计质量控制机制, 确保审计程序合法、审计程序清楚、审计定性准确、审计处理恰当, 将发现的一些重大违法经济案件线索审深审透, 搞清问题的来龙去脉。同时审计机关要树立大审计的观念, 高度自觉地把审计工作融入经济社会发展的全局中, 与外部环境的变化相适应, 与经济社会发展环境相协调, 注重反映体制性、制度性缺陷, 推进财政体制、金融体制、投资体制等的改革步伐, 建立有利于科学发展的机制。

3. 加大审计公开力度, 发挥审计的建设性作用。

审计报告是审计情况的书面反映, 审计报告的质量关系到审计目标的实现, 一定要严谨、细致地对整个项目资料进行认真梳理归纳, 使形成的审计报告要素齐全、内容完整、结构合理、观点明确、用词恰当、格式规范, 需要依法处理、处罚时必须正确运用法律法规, 坚持在实事求是、客观公正、严谨适度原则下提出处理、处罚意见。针对审计中发现的问题, 注意掌握好工作节奏, 提高审计工作效率, 及时采取多种方式, 广泛征集有关工作进展的新信息, 积极促使审计成果转化为政府有关部门决策的依据。审计人员应该针对审计中发现的被审计单位存在的问题与不足, 结合地区经济社会发展的趋势, 提出一些具有前瞻性和普遍指导意义的审计建议。审计建议不能原则化、空洞化, 而要便于被审计单位执行和具体操作, 起到规范被审计单位整改的作用。同时审计报告不能面面俱到, 处处点评, 应该抓住问题的关键和本质, 突出重点, 去伪存真, 去粗取精, 抓住主要问题进行剖析, 起到举一反三的作用。

推行审计结果公告制度, 加大审计成果的宣传力度, 增强社会监督和舆论监督的效果, 扩大审计影响, 提高审计成果的利用率。正如前文所述, 完全的审计公开还存在制度性障碍, 所以从审计机关层面来讲, 应对审计公开进行战略规划、整体布局, 使审计公开逐步走向制度化、规范化。首先是建立完善的审计公告制度, 让审计结果公开成为一种常规, 作为审计机构必须履行的义务;基层审计机关应将全部审计结果予以公告, 通过社会舆论制衡当地政府和权力部门对审计的干预和制约。充分利用各种媒体, 采取多种途径, 在全社会形成理解审计工作、支持审计工作、重视审计工作、自觉接受审计监督的局面。其次是建立完善的审计追踪报告制度。对审计结果公告中出现的问题实行后续追踪审计, 联合纪检监察机构、司法机关、公安机关, 明确各自的责任, 对审计处理结果的整改情况进行监督。再次是建立审计问责制度。将责任法制化, 使不法行为人承担高风险。在审计成果的开发、提炼、加工、分析、运用和挖掘过程中, 重视对审计成果的转化和利用, 提高审计成果的附加值;在审计发现具体问题的基础上, 注重从宏观层面进行综合归纳和提炼, 强化分析研究, 从完善机制、体制、制度角度进行深入思考, 寻找从源头上和根本上解决这些问题的意见和建议, 并确保这些意见和建议的针对性和有效性。

4. 树立正确的审计业绩观。

审计系统与整个审计环境在开放的环境中相互发生作用, 在组成审计系统的各个因子中审计人员起到很重要的作用, 审计人员的世界观、方法论对审计工作产生较大的影响。要树立正确的业绩观, 必须明确审计工作评价标准, 即是以审计了多少单位、开展了多少审计事项、查出了多少违法金额为业绩评价标准还是以通过审计工作督促被审计单位整改违法违规行为, 保证社会经济系统发展的有序性为业绩评价标准。科学发展观认为:发展是全面、协调、可持续的发展, 使系统在开放过程中由低层次向高层次发展。因此, 审计业绩观是开放的, 是在对系统的整体把握下, 对审计工作更高层次上的评价。从国家审计系统的结构看, 审计业绩观受制于系统的整体性和层次性。体现在各级审计机关就是:通过审计, 使被审计单位提高财务管理水平, 使每年的违规金额减少;通过审计, 真正实现审计机关与被审计单位的良性互动;通过审计, 使被审计单位与审计人员能在思想上达到一致, 以自觉执行财经法规为最高境界;通过审计, 促使被审计单位提高经济效益, 从而识别被审计单位的行为是否在向经济社会发展的整体目标靠拢。因此审计工作中查出的违规资金、处罚的相关责任人等审计结果是审计业绩观在审计工作中的具体体现, 但这并不是审计业绩的全部, 如果以查出违规金额、处罚相关责任人作为审计工作的业绩, 只会使审计工作处于低水平, 会使被审计单位与审计机关处于一种相互敌对的状态, 从长远来看这对审计机关与被审计单位的发展均是有害的, 对经济社会的长远发展也是不利的。如果将审计推动经济社会全面、协调、可持续发展作为审计业绩评价的标准, 能保证审计人员站在更高层次上去看待审计工作与其他工作的关系, 也会使审计工作得到被审计单位和广大人民群众的支持, 使审计工作顺利展开。所以科学的审计业绩观不是以审计了多少单位、查出多少违法违规资金作为业绩评价标准, 而是体现在为各级政府贯彻落实科学发展观提供服务;体现在通过审计和审计调查揭露问题, 向各级党委、政府提出切实可行的意见和建议, 为上级领导当好参谋;体现在通过有效的审计监督, 查处大案要案, 最大限度地减少经济活动中的违法违规行为的发生率;体现在防止国有资产流失, 确保与人民群众利益相关的各项资金安全运行。

【注】本文系2008年浙江省社科联项目“政府审计质量管理体系及机制创新研究———基于浙江实践” (编号:08B56) 的阶段性成果。

摘要：最近几年的“审计风暴”引起了社会公众的强烈反响。然而, 审计公告曝光的一些违法违规行为在后续年度又反复出现, 使国家审计面临尴尬和困境。本文从转型期国家审计质量管理体系存在的不足出发, 探讨在新审计理念基础上如何创新审计质量管理体系, 促使审计质量不断提高。

关键词：国家审计,质量管理体系,审计转型

参考文献

[1].周荣.“新公共管理”模式下的政府绩效审计.湖南税务高等专科学校学报, 2007;3

[2].“中国转型时期的财政审计研究”课题组.中国转型时期的财政审计研究——财政审计制度的理论基础研究——“中国转型时期的财政审计研究”系列报告之二.经济研究参考, 2007;49

[3].冉璐.从审计职责的变化看国家审计的公共经济管理职能的强化.江苏商论, 2007;8

管理会计科学体系 篇10

在社会主义市场经济体制不断完善的大背景下,电力工业高速发展,电力体制改革深入开展。绩效管理作为提高供电企业和员工绩效的重要工具,已成为精细化管理的有效手段和措施,其重要地位越来越突出。然而由于引入绩效管理的时间较短,且供电企业管理者和执行者存在认识上的问题,使得绩效管理在理解和具体实施中存在着诸多偏差与不足。因此,完善电力企业绩效管理体系十分必要。

1 完善电力企业绩效管理体系的必要性与重要性

绩效管理体系的具体运作需要合适的绩效考核形式。目前供电企业绩效考核形式主要有三类:基于目标管理的经营者目标责任制业绩考核形式、基于核心胜任能力考评的员工绩效考核形式、基于定量与定性相结合的关键绩效指标考核形式。纵观三种考核形式,其在绩效考核实践中各有特色,也凸显出应用中的偏差。

1.1 必要性:现代供电企业克服自身弊端的需要

首先是供电企业绩效管理与考核主体和客体不够明晰。就考核主体而言,权重没有差异性,单纯依靠上级对下属进行审查或考核,降低了考核结果的准确性。从考核客体上讲,诸多电力企业的绩效考核制度只针对部门进行考核,缺少完善的个人绩效考核办法。其实,“绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度”,每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分[1]。另外,负责考核的部门具体分工也不明确,“政出多方”,组织管理不规范,实际考核过程中甚至出现相互推诿的现象。

其次,考核指标设计不够完善与科学。这主要体现为绩效考核指标不是在公司总目标的有效分解后制定的,没有聚焦于战略,难以保证部门的工作任务与公司整体目标一致;考核指标不完整,逻辑关系不严谨;部分指标及目标值适应性差,流于简单化和机械化。并且考核指标的标准制定也多是由由管理者制定或机械化分的,缺乏数据支持。

再次,缺乏有效的绩效反馈系统。这是供电企业绩效管理体系中至关重要的一环,连接着管理者与员工的双向互动与平等对话。绩效考核的结果是次要的,更重要的是将考查的结论运用在企业员工管理与激励机制中,达到改进员工绩效,提高员工满足感的目的,从而增强电力企业内部凝聚力,以便更好地去实现下一绩效管理周期的绩效目标。

此外,绩效考核结果的应用过于单一也是电力企业亟需解决的问题。目前大多数供电企业只根据考核结果进行简单的扣钱或发奖金等浅层次上,应用范围过小。而单纯看重结果,可能导致员工的一些不正当行为,如追求短期利益行为,同事之间相互竞争导致损害组织整体利益的行为。管理者应根据绩效管理的结果与反馈讯息,及时与员工沟通、交流,未询问其职业培训与发展前景的意向。

1.2 重要性:提升供电企业核心竞争力的需要

依照现代企业管理理念,对员工有效管理的根本就是对绩效的管理。“一个企业通过对员工工作绩效的评估,获得反馈信息,可制定出相应的人事决策与措施,进而可以调整和改进员工工作的效能。”[2]因此,科学的绩效管理能够帮助企业对员工绩效进行有效考核与控制,获得反馈信息,为管理者的管理活动提供依据,从而实现决策科学化与企业组织的持续发展。

供电企业构建科学的绩效管理体系,将绩效管理体系视为一种动态的激励机制,可以在企业内部形成一种良性的竞争氛围,改进和提高管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升。也就是说,科学的绩效考核方法直接关系着企业单位效率的提升与企业组织的运转质量。它既可以使组织的目标被有效的分解到各个业务单元和个人,又可以使管理者与员工共同达成工作的期望和工作的衡量标准。更重要的是可以使员工全程参与到绩效管理中来,充分发掘其作为反馈主体的积极性,从而减少员工的心理压力,不断提高技能。

综上所述,提高电力企业单位人力资源管理绩效考核方略的科学性,构建科学高效的绩效管理体系,具有重要的现实意义。

2 构建科学、高效的绩效管理体系的策略

a)从宏观层面讲,明确企业战略规划,实现绩效目标与总体目标的高度一致。即绩效管理体系应通过对组织、部门和员工绩效三个层次的综合管理、资源整合与高效利用,实现供电企业整体利益的最大化。

这正是从综合视角来看待的:绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。考斯泰勒认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起,来支持公司或组织的整体事业目标”,“绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力,提高他们的绩效,并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”[3]。

毫无疑问,现代电力企业的绩效管理是一个循环流程,涵盖绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。因此,作为人力资源管理体系核心的绩效管理体系,应该立足于企业文化,结合组织机构与岗位设置的实际情况,切实调研员工的工作水准与效率,形成详细而严谨的岗位分析说明报告,使绩效管理与培训开发体系、奖惩机制与远景发展规划体系有机结合起来。

这里规划一下绩效管理体系形成流程:1、绩效计划、绩效管理实施方案的制定;2合理的组织设计;3、强化目标管理导向;4、绩效评估、绩效反馈,使员工了解绩效,塑造良好的绩效沟通文化;5、基于上次绩效管理的结果,规划下一次绩效目标;

b)从微观层面上讲,建立全方位、多指标的动态绩效评价体系,确立科学的绩效考核方式,以便有针对性的克服供电企业绩效考核在具体实践中存在的诸多弊端。

供电企业应通过对绩效管理体系的深入研究,遵循全面性、独立性、重要性、可比性和可行性的原则,确定公司内部绩效评价指标的建立。引入“绩效力”这一理念:基于绩效管理能力及水平的企业发展力。进而“建立评估供电企业绩效力水平的多指标评价体系,并引入时序动态管理原理”[4]。这需要同时注意改进以下事项:

(a)实现考核主体多元化,多层次、多角度地进行考核。力行考核客体具体化,综合考虑各评价者的评价结果,全面、真实、客观反映被考评人的综合情况;部门配合满意度由与本部门有业务来往的相关部门进行评价。

(b)倡导以人为本,鼓励员工参与。将企业战略目标合理的层层分解为绩效管理指标,引导员工形成合力,实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”有机联动,构建双赢的绩效管理体系。

(c)绩效管理体系建设增强开放程度,重视应用效果和员工满意度。对于此项,供电企业可以尝试建立卓越绩效模式:通过“卓越的过程创造卓越的结果”这一观念,对员工与各部门、技术进行定期评价、改进、创新和分享。

3 结语

总之,绩效管理的根本目的是持续改善组织和个人的绩效,实现企业战略目标。在市场经济体制深化改革的浪潮中,供电企业逐步向服务社会型企业的变革,建立完善的绩效管理体系,树立正确的企业绩效观念与企业远景规划势在必行。

摘要：叙述了绩效管理的意义,指出,它是现代电力企业管理的重要内容,是人力资源管理实践中最具实际意义的工具技术之一。随着电力工业的高速发展与电力体制改革的深入开展,国内供电企业普遍引入绩效管理方法进行管理。认为,由于引入绩效管理的时间较短,且供电企业管理者和执行者存在认识上的问题,使得绩效管理在理解和具体实施中存在着一些偏差与不足。在此背景下,构建科学、高效的供电企业绩效管理体系,对于提升供电企业组织效率与运转质量,具有重要的现实意义。

关键词：供电企业,绩效管理,绩效考核,策略

参考文献

[1]陈梅玲.供电企业绩效考核管理现状、存在的问题及对策[J].产业与科技论坛,2009(3):244-245.

[2]许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2009.

[3]罗杰.法米萨诺.战略管理[M].郑明,朱美琴译.北京:机械工业出版社,2005.