关键绩效评价指标

关键绩效评价指标（精选十篇）

关键绩效评价指标 篇1

一、关键绩效指标 (KPI) 评价的理念概述

关键绩效指标 (Key Performance Indicator, KPI) 是指企业通过构筑起以KPI为核心的战略模式[1], 寻求阶段性目标, 进而落实若干关键绩效指标作为驱动因素, 达到企业目标层层嵌套、环环相扣, 相互协调促进的效果。KPI作为物流绩效评价的实施手段, 其目的是建立一种系统机制, 将企业战略转化为内部活动, 使流程得到优化, 不断增强企业的核心竞争力, 使企业持续发展。

建立关键绩效指标体系, 首先应明确企业的战略目标, 并找出能确保战略得以实现的关键成功因素 (Critical Successful Factors, CSF) 目标值, 然后, 再将这些关键成功因素量化为企业级关键绩效指标 (KPI) 。最后, 各部门依据企业级KPI制定出部门级KPI, 以指导部门员工工作流程, 优化运作方案。至于KPI指标的个数设计至今还没有一个准确的公认说法。例如, 中国移动集团公司2004年上市公司的KPI设计是4个;TCL集团对下属子公司考核的KPI小于5个;深圳华为考核其子公司的KPI也小于5个。因此, KPI的设计应根据环境、阶段等情况的变化而有所变动, 且应具有较强的时限性和现实性, 做到简单而精准。

二、零售企业物流绩效评价的研究现状与存在的问题

(一) KPI评价以及零售企业物流绩效评价的研究现状

目前, 对于关键绩效指标 (KPI) 评价的研究主要体现在: (1) 构筑以关键绩效指标 (KPI) 为核心的战略预算模式[1], 建立预算模式首先应找到企业的战略关键点, 再将其落实为具体的KPI, 以KPI为起点将其在经营、管理、控制等各个方面展开, 在各个组织层次分解, 从而预算的完成是对KPI达成的最终保证, 而KPI达成则是对战略目标实现的保证与控制。 (2) KPI是实现目标的关键业绩指标, 目标可以层层嵌套, 企业级KPI可以运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出关键成功因素 (即企业价值评估重点) , 根据关键成功因素找出关键业绩指标 (即企业级KPI) [2]。 (3) 完善的绩效评价系统是由以要素模型为核心的潜能评价体系[3]、以战略导向以KPI为核心的绩效考核体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系3部分构成, 其中, 以战略导向KPI为核心的绩效考核体系主要体现在:一要成为员工的约束机制;二要发挥战略导向的牵引作用。 (4) 通过对组织分类、分层设定关键业绩指标群 (KPIs) , 建立企业全过程的绩效管理系统[4], 其重点内容包括:对绩效进行管理的利润计划系统、对企业均衡绩效管理的BSC系统, 其核心是可以对企业战略进行逐层分解的“战略地图”。

而国内对零售企业供应链物流绩效评价的研究主要表现在: (1) 零售企业供应链博弈下竞争、合作、联盟趋势[5], 由于零售企业的特殊性, 企业必须从强调内部控制转为内外协调并重, 需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制;需要不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理。 (2) 对KPI进行评分时采用“硬评分”还是“软评分”引起了争议[6]。其中“硬评分”是指根据严格、精确的评分标准对KPI进行严格的评分, 一般适合于员工持有股份的企业, 使员工和企业所有者能共担风险;而“软评分”对一些行业环境变化较大, 受主观、客观多种因素影响较多的企业更为实用。 (3) 应用平衡记分卡理论为零售企业供应链物流建立平衡记分卡[7], 从供应链物流财务、客户服务、内部流程、学习与发展基础等4个方面构建物流指标体系, 为零售企业在供应链环境下的物流绩效评价提供依据。 (4) 在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上, 提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等4个改进物流绩效的基础策略[8]。国外对零售企业供应链绩效评价的主要研究有: (1) 美国凯斯威斯顿大学巴罗教授提出的对零售企业物流管理的交易全过程论, 将顾客服务划分为交易前、交易中和交易后3个阶段, 每个阶段都包含了不同的服务要素。 (2) 日本神奈川大学唐泽丰教授提出顾客服务、物流服务和经营技术服务3个领域, 不同领域都有相应的可度量或不可度量的要素。 (3) 美国学者迈克尔·波特提出竞争优势要素划分法, 认为影响零售企业物流绩效的战略要素主要有物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策等4个方面, 并由此构建出基本共同影响框架。通过对国内外零售企业供应链物流绩效评价的现状研究可以看出, 我国的物流绩效评价体系仍存在许多需要改进的方面。

(二) KPI在零售企业物流绩效评价中的不足

零售企业作为一个极具发展潜力的领域, 其供应链管理下的物流绩效评价被赋予了更多的内涵, 供应链物流管理意味着包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同企业在内的更广泛的供应链物流设计和运作的协调, 意味着在整个供应链上应用系统观念进行集成化管理。从以上研究现状分析中可以看出, 关键绩效指标在零售企业物流绩效评价中还存在以下几方面不足: (1) 企业在对KPI体系的实施过程中, 往往难以确定准确、合理的目标期望值。 (2) 企业对KPI绩效管理的特点和作用等理解上存在偏差。 (3) 在实践中, 对KPI进行评分时采用“硬评分”还是“软评分”存在争议。 (4) 绩效考核的结果并不总是很清楚, 对不同工作方式的员工的监控存在困难。 (5) 忽视对绩效指标体系的审核, 导致考核指标与考核标准无法同组织目标统一起来。 (6) 只注重企业自身的物流绩效评价, 忽略与供应链中其他节点企业的联系, 造成信息不能共享, 供应链信息化程度低。 (7) 企业长期战略目标与阶段性目标未能有效结合, 指标的执行性较低, 不能有效地指导实践操作。 (8) 过于注重财务指标的设计管理, 非财务指标与无形资产指标评价不够系统全面。 (9) 库存管理观念薄弱, 水平较低。在实践中, 物流配送效率低下, 第三方物流发展缓慢。

三、基于KPI零售企业供应链物流绩效评价的设计

(一) 零售企业供应链绩效评价方法选择的要求

零售企业除了需要有预见性和捕获消费者需求变化的能力外, 还需要通过供应商的选择, 配送体系的调整, 以及与供应链节点企业的协调等过程, 对供应链或消费者未来的需求变化适时调整制定阶段性供应链战略。因此, 零售企业供应链绩效评价方法除要对供应链的效率和成本进行衡量和评价外, 还要能反映出供应链对环境和需求变化的灵活性、协调性和适应性并做出判断和评估。

(二) SMART———绩效评价指标选择原则的运用

绩效评价指标的选择不仅要全面客观, 充分体现零售企业供应链的特点, 还应当遵循SMART原则。

(1) S代表具体性 (Specific) , 关键绩效指标必须是能指导特定工作的具体指标, 不能太过笼统, 并确保具有明确的牵引性、指导力。

(2) M代表可度量 (Measurable) , 关键绩效指标是可衡量的或者行为化的, 不能是不可执行的, 这样才能有助于指标的实施。

(3) A代表可实现 (Attainable) , 关键绩效指标在员工付出努力的情况下是可以实现的, 避免设立过高或过低的目标, 使员工产生挫折感或没有成就感。

(4) R代表现实性 (Realistic) , 关键绩效指标应根据企业阶段性战略而制定, 必须是实实在在的, 以便证明与观察。

(5) T代表时限性 (Time-Bound) , 关键绩效指标必须以时间为基础, 完成绩效指标目标应该有特定的时限, 这也是关键绩效指标 (KPI) 体系与传统考核体系的差别。

(三) KPI在零售企业中运用的思路体系及指标设计

1. 关键绩效指标 (KPI) 评价的思路体系

首先应明确零售企业在供应链上的功能实现情况, 确定企业宏观战略目标, 找出确保战略得以实现的关键成功因素 (Critical Successful Factors, CSF) 目标值。然后将这些关键成功因素量化为KPI, 作为企业级指标。再以企业级指标为核心, 确定阶段性驱动因素形成部门级KPI, 优化企业工作流程, 对供应链或消费者未来的需求变化适时调整, 作出迅速、高效的判断与反应。本文根据供应链环境下零售企业的特点, 构建高效的KPI绩效评价体系, 具体设计出18个KPI指标以满足供应链反应敏捷 (Agile) 、能让各方利益协调一致 (Aligned) 、适应性强 (Adaptable) 的特点[9], 其重点在于供应链的计划性、流程性和系统性,

2. 零售企业关键绩效指标 (KPI) 设计

净资产收益率, 又称净值报酬率或权益报酬率, 是净利润与平均净资产的百分比。净资产收益率作为财务比率中综合性最强、最具有代表性的评价指标, 它决定了零售企业的资产投入能产生多少利润, 有效地将企业的成本控制、资本结构、战略规划等情况联系起来, 对企业进行全面剖析。销售毛利率是毛利占销售收入的百分比, 其中毛利是销售收入与销售成本之差, 它是零售企业盈利的保障, 若达不到一定的毛利率, 企业就无法获利。零售企业成长性指标可以通过利润增长率、销售增长率来衡量。利润增长率表示供应链本年利润占上年度利润的比值, 销售增长率则表示供应链本年度销售额与上年度销售额的百分比, 均反映零售企业在供应链中的成长增值情况。

成本绩效率以每一项职能的费用占销售额的百分比或单位产品的成本消耗来进行监控和汇报。例如仓储成本可以是依据零售企业各个分企业的仓储费用占销售额百分比以及将其归入某个具体活动的成本;运输成本是以其在各个分企业销售额所占百分比以及其在每一笔交割单中所占费用金额为基础而支出的成本。与传统的零售企业成本衡量相比, 基于供应链的零售企业所采用的相对比率能为采取更准确的行动提供关键信息。而逆向物流成本则是售后服务的衡量重点, 逆向物流成本的控制对产品质量提出了更高的要求, 既有助于企业获得稳定的利益, 又可以增强企业的信誉口碑。

(四) 关键绩效 (KPI) 的简单案例设计———以A零售企业为例

1. 模拟零售企业A情况介绍

拟定零售企业A (以下简称A企业) 从事生鲜超市经营, 设置甲连锁总店, 乙、丙连锁分店, 丁配送中心。A企业的企业类型为标准连锁超市, 目标市场为普通居民, 规模定位为各连锁店营业面积1 000~5 000平方米, 区域定位为居民区、交通要道、商业区, 此设计依据苏果超市市场定位分析而制定[10]。A企业主要经营人们日常生活中所消费的农副产品, 包括蔬菜、水果、粮食等。

2. 制定A企业战略目标

战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置。明确企业战略目标, 应根据供应链环境和企业自身资源能力分析, 确定出企业发展的基本方向和战略定位, 并围绕方向和定位制定未来2~5年内阶段性战略目标。A企业作为生鲜超市经营企业处于供应链末端的销售环节, 因此, A企业长期战略方向以“菜篮子”产品为结合点和突破口, 使生鲜超市经营在最有效的载体形式下得到最有效的利用和发挥, 满足当代消费者需求, 实现快捷、便利、实惠的经营理念, 适应社会发展的步调。制定A企业未来2~5年阶段性战略目标:低成本、高效率、创新与学习。

3. 依据A企业战略目标确定企业级KPI

首先依据战略确定企业级KPI, 在每一个阶段都会有不同关键因素影响战略能否顺利实现, 因此可以根据实际情况略加改变。以“年”为单位, 分析确定战略时限内每年度的关键成功因素 (CSF) 目标值, 将CSF量化为部门级KPI, 然后根据战略规划为每个KPI设定标准。依据A企业未来2~5年阶段性战略目标, 确定A企业关键成功因素的目标值为:有效降低企业成本, 达到成本控制要求;优良的供应链物流运作, 优化产品销售流程;为顾客提供最新鲜的产品, 最贴心的服务, 最便捷的购物流程。据此制定A企业的企业级KPI:KPI1, 即供应链总成本;KPI2, 即物流运作质量;KPI3, 即客户满意度和人力资源状况, 形成三足鼎立局面, 促进企业发展。再依据企业级KPI分别确定可量化指标———18个部门级KPI为企业服务, 详见表1。

4. 围绕KPI目标进行的部门级物流绩效评价指标的设计

(1) KPI1, 即供应链总成本, 充分考虑生鲜超市在供应链中所有成本的集合, 而不仅仅是A企业自身的企业成本。作为供应链末端的销售环节, 存在来自于供应链上游节点环节的各种问题, 但A企业建立了自己的丁配送中心, 已对生鲜产品在进入零售超市出售以前的程序最大限度地进行标准化, 将减少流通成本、信息获取成本与运销成本, 使供应链流通渠道简单明了化。从指标评价的可度量和具体性出发, 可以将A企业供应链成本表示为:供应链总成本=运输装卸成本+存货成本+流通加工成本+包装成本+订单处理成本+信息成本, 供应链总成本可以根据A企业阶段性变化稍作调整。围绕供应链总成本, 设置盈利能力指标:净资产收益率、销售毛利率, 盈利能力是A企业生存发展的基础, 应受到企业投资者与管理层等的广泛关注;成长性指标:利率增长率、销售增长率, 成长性指标能有效体现企业在阶段时间内的成长发展状况;成本管理指标:成本绩效率、逆向物流成本, 成本管理直观反映A企业物流绩效的优化运行情况。

(2) KPI2, 即物流运作质量, 作为企业在物流供应链中运行情况的测量仪, 该绩效指标的评价从现实角度不能直接量化, 而且受环境因素影响而有所差异, 只能通过对其具体指标的评定得出统计结果来进行评估或定性的描述。设定A企业的物流运作质量达到80%以上为优, 60%~80%为良, 60%以下为不合格。围绕物流运作质量, 设置供应链管理指标:供应链效率、上游企业交货提前率, 主要是考察A企业的各个分企业之间以及各物流供应链节点企业之间的适用性;资产管理指标:存货周转率、现金周转周期;完美订单:完美订单、绝对绩效。其中, 供应链效率是A企业供应链管理的重点, 可以具体到生鲜产品的分类, 即蔬菜、水果、水产、粮食等所消耗的资源数量。上游企业交货提前率指标值越高, 表明上游企业的生产能力越强, 为A企业供应生鲜产品的速度越快, 存货和安全库存越小, 相应地可提高A企业供应链反应时间, 加强企业间合作。存货周转率的提高一直被作为A企业物流管理的重中之重而加以强调。现金周转周期是对A企业内部过程的衡量, 不仅仅受物流影响, 还受市场销售如客户定价、销售条款, 采购, 供应商定价等环节的影响。完美订单用来评估A企业综合绩效和物流绩效的有效性, 它的交付是对最终物流运营质量的保证。

(3) KPI3, 即顾客满意度与人力资源状况, 是企业创新和学习的重点。零售企业供应链是一个由消费者需求拉动的动态网链, 供应链的创新与学习能力的强弱, 决定其在激烈的零售企业竞争中的存亡。其中顾客满意度为重点, 可按如下公式计算:顾客满意度=A×准时交货率+B×产品质量合格率+C× (实际产品价格÷用户期望价格) , 其中, A为准时交货的权重;B为产品质量合格率的权重;C为价格满意度的权重, 设定80以上为满意, 60~80为一般满意, 60以下为不满意。围绕顾客满意度与人力资源状况, 设置顾客满意度指标:信息可用性、信息有效性、顾客投诉处理率、顾客对竞争对手绩效评价印象;人力资源状况指标:员工满意度、员工流动比率。

A企业应用关键绩效指标 (KPI) , 首先建立企业2~5年阶段性战略目标, 将企业长期战略与阶段性目标相结合, 明确了企业目标期望值, 使KPI的制定有了可依据的方向, 在可行性上得到保证;进而根据供应链的特点以及环境变化, 灵活确定各级KPI指标, 避免了供应链信息化程度低、物流配送率低等方面的问题。

本文中的评价指标可以从多方面获得, 如直接从A企业各个分企业财务报表 (资产负债表、现金流量表、利润表) 和其他数据信息中得到, 通过供应链其他节点企业相关调查间接获取, 或者通过企业问卷调查、客户信息问卷调查的形式获得, 但个别指标也要靠历史经验来衡量。其中, 部分数据的准确获取是供应链环境下物流绩效评价的一个难点, 也是进一步研究的重点之一。

四、基于KPI绩效指标体系的优势

1.有助于落实企业战略

企业通过其组织体系将企业战略目标落实到每一个责任人身上, 通过发挥组织中人的作用来实现企业战略目标。关键绩效指标体系的建立使组织的目标明确、具体、可量化, 通过自上而下的传递, 使零售企业的战略目标不仅仅是高层的目标, 更与每个部门、每个岗位的任务息息相关。

2.有助于零售企业各部门协调一致

通过明确几个关键的、总体协调一致的量化指标, 使零售企业各部门、各岗位依据部门岗位职责, 既分工, 又协作, 保证公司战略目标的达成。

3.有助于增强企业的预测能力和预警能力

通过关键量化绩效指标数据, 使得管理者大大增强了预测未来绩效的能力。同时, 量化指标数据能够帮助零售企业及早了解自己的现状, 从而为企业的变革、管理决策提供重要的依据。

4.有助于提高管理者的管理水平与技能

使管理者有效地理解企业战略目标, 从而更好地在自身管辖领域采取行动, 加之绩效指标体系强调制定合理的目标以及对目标的分析、评价、跟踪和改进, 有助于提高各级管理者的管理水平。

摘要：本文根据供应链中零售企业物流的特点, 运用关键绩效指标构建零售企业供应链物流绩效评价体系, 结合实例介绍了关键绩效指标的设计思路, 分析了该指标体系的优势。

关键词：零售企业,供应链,物流,关键绩效,绩效评价

参考文献

[1]李春瑜, 于振亭.构筑以关键绩效指标 (KPI) 为核心的战略预算模式[J].财会通讯, 2006 (11) :36-37.

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[6]任静.KPI在绩效考核中的一个难题:是硬评分还是软评分[J].特区经济, 2005 (5) :361-362.

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绩效考核管理之关键绩效指标体系 篇2

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：

（一）来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图2：KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图3：战略目标分解鱼骨图方式示例

图4：战略目标与流程分解示例

（二）确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

表2：确认流程目标示例

流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求（客户满意度高）

产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率

产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量

客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确

价格低 引进成熟技术

服务好 提供安装服务

交货周期短 生产周期短 发货及时

（三）确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

表3：确认业务流程与职能部门联系示例

流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色

市场部 销售部 财务部 研究部 开发部

新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研

（四）部门级KPI指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

表4：部门级KPI指标提取示例

关键绩效指标（KPI）维度 指标

测量主体 测量对象 测量结果

绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发）上市时间 新产品上市时间

成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率

质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率

数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入

（五）目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

表5：KPI进一步分解到职位示例

流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责

职位一 职位二

流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标

发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率

销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率

市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率

公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度

四、在实际工作中KPI的应用

在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。

在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？

（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。

2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。

（二）绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：

1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：

1.季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。

2.根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。

3.目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。

4.在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。

5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。

6.一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。

（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的

如何落实关键绩效指标 篇3

那么，如何设计KPI，实施KPI考核应该注意哪些问题呢?笔者以为，实施KPI需至少注意以下三个层面的问题。

物质层面：员工绩效服务企业绩效

请注意，我们在阐述绩效考核目的时候，通常都会这样描述：绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。对于企业来说，企业整体绩效的改善才是最重要的，而要做到这一点，首先必须关注具体从事工作的员工的绩效改善，否则，改善企业绩效的最终目标无法达成。因此，我们可以这样理解，企业绩效的改善是绩效管理的最终目的，而员工绩效的改善则是达成这一目的的必由途径。

鉴于上述分析，我们在设计员工绩效指标的时候，就必须有一个深刻的思考，这个思考就是，员工的绩效如何为企业的绩效做贡献?实际上，所谓绩效，就是一个员工通过履行自己的职责，对企业绩效的改善做出贡献。贡献是我们衡量员工绩效的关键词。考核员工就必须关注对企业绩效的贡献，脱离贡献谈绩效只能是为考核而考核，没有实际意义。

我们知道，员工在日常工作中会表现出很多行为，但并不是所有的行为都代表绩效，只有那些对企业的发展做出贡献的行为，我们才可以称之为绩效。例如：某些经理或主管，喜欢让下属为自己做一些私人的事情，比如撰写研究生毕业论文，比如帮忙处理一些私人事务，尽管这些工作会占用员工大量的时间，而且员工的这些行为也能带来好的效果，比如论文通过，比如解决主管的家庭事务，帮助主管排忧，但是我们不能把这些行为作为员工的绩效，因为这些工作与企业的目标没有任何联系，没有为企业绩效的改善做出任何贡献。另外，员工没有按照主管的意图做事，花费了一周的时间做出一个不知所云的文案，表面看来，员工是做了事，表现出了一定的行为，但这些行为与企业的要求相背离，不能为企业的发展做出贡献，那么，员工的这个行为也不能称之为绩效。

鉴于以上分析，我们在设计KPI的时候，首先要考虑的一个问题就是员工的绩效如何为企业的绩效做出贡献。按照这个要求，我们必须对KPI做如下思考：

KPI的来源是什么?

很显然，如果要做到使员工的KPI为企业的绩效做出改善，KPI的设计就必须关注企业的战略目标和年度计划，KPI必须服务企业的总体目标。

因此，KPl分解的来源是企业的战略目标或年度计划，但是，许多企业并没有清晰的战略目标，或者根本不具备推行战略管理的基础，那么，这时候，我们在设计KPI的时候，就要关注年度目标，从企业的年度目标开始分解，先分解到部门，再分解到具体从事工作的员工，形成企业、部门、员工三级KPI指标体系。

对战略目标或年度目标进行分解的时候，我们可以采用平衡计分卡作为分解的工具，从财务层面、顾客层面、内部流程层面、学习与成长层面四个层面对战略目标或年度目标进行分解，形成公司级BSC，然后根据各个指标和部门职责的相关性，进行指标提取，形成部门的绩效指标库。注意，BSC只是在公司层面具备完善的四个层面，而形成部门绩效指标库的时候，我们就不需要严格按照四个层面进行划分，我们只要借助BSC的思想对公司级的绩效指标进行分解就可以，无须始终抱着四个层面不放。有一家企业在设计部门指标的时候，也是按照四个层面进行划分，最终发现行政管理部门的财务指标找不到，但为了不破坏四个层面的完整性，最终制订了一个每个月节约成本30元的指标，并把它作为KPI写入部门主管的业绩管理卡，实际上，这是一个没有任何意义的KPI。

另外，我们知道，员工的职位并不是独立存在的，实际上，部门与部门之间，职位与职位之间存在着千丝万缕的联系，这个联系的主线就是工作流程。因此，员工的KPI中有一些可能是支持流程衔接和流程改善的，我们在设计KPI的时候应该把这个因素考虑进去。从改善流程角度选取KPI。

KPI的基础是什么?

很显然，员工的职位说明书是KPI设计的基础，从年度目标向员工进行分解的时候，所依据的就是员工的职位说明书。因此，在实施KPI分解的时候，必须要先确定员工的职位及职位说明书，把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对KPI进行分解。

我把上面的因素称为物质层面的因素，他们为KPI提供物质基础，是KPI思想的物质层面。

标准层面：让指标可验证

我们在找到员工为企业做贡献的KPI之后，并不能保证其得到有效的实施，因为这个时候，只是确定了考核指标的名称和内容，而很重要的考核指标的目标值和考核标准并没有确定。

在制定考核标准的时候，我们通常都会遇到这样一个难题，就是指标的量化问题，因为我们知道，只有量化的指标，才是便于考核的指标，才是具备操作性的指标。但我们在实际的工作中，也会发现，要想对员工的KPI进行量化，并不容易，比如职能部门的指标就是很难量化的，人力资源部作为绩效管理的归口管理部门，其工作本身就很难用数字说明白，比如，如何衡量绩效管理体系的效果，恐怕这样一个简单的问题就可以难倒一批HR经理。

但我们也应该知道，量化并不是唯一的标准，而且越是不容易量化的指标，往往越是重要的指标。比如，电话在响三声之前就要接听，这是容易量化的，便于考核的，只要考核者注意观察就可以得到准确的考核数据，但接听电话的质量如何，这个指标就不是很容易量化的，考核数据无法准确获得，但这个指标比电话响三声之前就要接听重要得多。

那么我们如何来确定KPI的考核标准呢?我想把握这样一个原则很重要：量化不是目的，可验证才是目的。具体地说，我们不要把量化作为考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住量化不放，而是转移到可验证这个标准上来，只要我们可以找到衡量KPI的事实，对KPI的考核要求进行验证，我们就可以使KPI发挥作用。

而要做到可验证，我们可以在以下几个方面下工夫：

1、细化。对于不能量化的工作，可以按“质量、时间和成本”这三个纬度进行细化。如：“2月15日之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币。”对于这样+指标，我们可以按照质量、时间、成本三个纬度进行设计，考核的标准可以设置成为：当月没有通过认证为O分(质量)，每推迟一天扣2

分，每提前1天加1分(时间)。预算每超2000元扣1分，每节省1000元加1分(成本)。

2、流程化。对于既不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。如“培训专员”的工作，工作内容就比较单一，就是负责培训，如果以此设定绩效指标，容易造成考核指标过于单薄，无法全面反映他／她的工作。这时，我们可以将培训工作按照工作的流程分解成几个部分，“培训需求调查一制定培训计划一组织实施一评估培训效果”，然后针对每个工作流程制定相应的标准，进行管理和考核。

3、行为化转化。即将对员工的考核变成对其行为的考核，如，我们常常说的教师的“师德”是无法直接考核的，但是我们可以看老师在教学中表现出来的行为，例如，倾听学生的诉求等，就是“言传身教”中的“身教”的部分；如，团队精神，也是无法直接考核的，我们可以通过考核员工与员工之间的不合作次数来考核这个指标，比如在一个绩效周期内，员工在流程合作方面有几次不配合，员工可以对流程衔接岗位员工的不合作行为进行投诉，以投诉次数考核这个指标；执行力这个指标也是一样，我们可以考核员工有几次不能执行上级领导的工作指令，或者有几次不能按照上级指令的标准如期完成工作任务。

操作层面：注重员工参与

我们一直强调，绩效考核是主管和员工之间探讨成功的机会，所以KPI的制订必须由主管和员工双方共同完成，而不能演变成主管对员工下达考核任务或强制推行的单方面决策。

所以，在分解KPI指标的时候，必须强调员工参与的原则，在选取什么KPI，如何确定目标，如何制定考核标准等方面听取员工的意见，同时，为了做到帮助员工改善绩效的目的，主管还要秉承期望原则，对员工的绩效提高表达期望，引导员工追求高绩效，设定适当提升的考核标准。最后，很重要的一点，作为主管和员工之间的绩效协议，双方应对KPI做出正式的承诺，在成果文件上签字确认。

需要注意的是，很多企业容易陷入一个误区，认为只要制订了KPI，绩效管理的任务就完成了一大半，剩下的工作就只是考核打分了。于是，在很多企业里就会出现一种现象，制订绩效指标的时候，大家干得热火朝天，企业老总的参与度也比较高，在老总热情参与的精神感召下，管理者通常会表现出积极的工作态度，在KPI的细节问题上花费大量的时间和精力，企图制订出完美无缺的KPI指标，但是，一旦管理者和员工双方签字确认，进入正式的实施环节，这个工作就会被搁置起来，起码很长一段时间，没有人去关心KPI实施这回事。

实际上，我们知道，KPI并不能自动实现，制订完成KPl只是完成了绩效管理万里长征的第一步，还有更多后续的工作需要管理者和员工去做。这些后续工作包括：绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，只有把后面这三个环节的工作做好了，KPI的成果才能得到真正的落实和强化。

因此，KPI制订完成以后，管理者应以支持者和帮助者的身份帮助员工进入绩效管理的轨道，进入PDCA循环的各个环节，通过与员工保持高效的绩效沟通，为员工提供支持和帮助，清除前进过程中的障碍，来帮助员工更好地认识KPI，更好地实现KPI的要求，使员工在管理者的辅导帮助下，在绩效管理预定的轨道上，按照当初制订的目标值和衡量标准，达成并超越这些绩效指标，进而达到改善绩效的目的。

KPI的设计和选择是绩效管理体系建设的重要环节，KPI选取的是否合适，标准制定的是否恰当，制定KPI时所采取的方式是否人性化，等等这些问题是制约KPI是否有效的关键因素，而要做到这些，企业就必须全面关注KPI实施的三个层面：物质层面、标准层面、操作层面，提高KPI的有效性，提升绩效管理体系建设的效率。

关键绩效评价指标 篇4

一、军队建设项目绩效审计评价关键指标体系评价方法的对比与确定

(一) 常用评价方法的对比

对军队建设项目绩效审计评价关键指标体系进行应用, 首先要解决的问题就是评价方法的选取问题, 只有确定了适当的评价方法, 整个指标体系的应用才有了坚定的基石。军队建设项目绩效审计评价关键指标体系是一个多准则多指标的系统, 在应用时必须进行综合评价, 即指通过一定的数学模型 (或算法) 将多个评价指标“合成”为一个整体性的综合评价值, 进而对评价对象进行全面评价。

目前, 在实际工作和理论研究中涉及的评价方法数量众多, 比较常用的有人工神经网络、模糊综合评价法、灰色综合评价法等。因此, 有必要对这些评价方法进行分析和对比, 以确定军队建设项目绩效审计评价关键指标体系应用时应选用的具体评价方法。

1. 人工神经网络。

人工神经网络 (Artificial Neural Network, 简称ANN) 是一类基于工程技术手段模仿生物神经系统结构和功能而构建的信息处理系统。它是由大量简单处理单元并行连接形成网络, 并按某种规则执行并行处理, 具有学习、记忆、计算及智能处理功能, 在不同程度和层次上可模仿大脑的信息处理机能。人工神经网络的优点在于可以通过其自主学习能力建立权重的学习机制, 较为客观地对多指标进行综合评价, 它有利于弱化权重确定中的人为因素, 确保权值的客观性。而人工神经网络也有一定的缺点, 如神经网络的并行处理和信息分布存储的机制还不十分清楚, 如何选择合理的网络结构还没有充分的理论依据, 学习算法的设计优化 (提高训练速度和降低误差率等) 以及稳定性等问题还未能充分解决。另外, 要获取评价专家的知识和经验来对构造的网络模型进行训练和学习, 需要大量的训练样本, 而要选取与被评价项目有相同条件和背景的样本则比较困难, 这样极大地限制了其应用范围。

2. 模糊综合评价法。

模糊综合评价法 (Fuzzy Comprehensive Evaluation, 简称FCE) 的原理是应用模糊变换原理和最大隶属度原则, 考虑评价系统的各个相关因素, 然后再对其进行综合评价。其过程就是在考虑多种因素的影响下, 先从定性的模糊选择入手, 然后通过模糊变换原理进行运算取得结果。设U={u1, u2, …, um}为描述评价对象的m种因素, V={v1, v2, …, vn}为描述U中各因素状态在评价者心目中的n种评语, 即可得到相应的模糊集, 再对模糊集进行模糊运算, 便得到V上的一个模糊子集B= (b1, b2, …, bn) 。换言之, 模糊综合评价法的计算过程就是寻找模糊权重向量ω={ω1, ω2, …ωm}∈F (U) , 以及一个从U到V的模糊变换f, 即对每一因素单独作出一个判断F (Ui) = (ri1, ri2, …, rin) ∈F (v) , i=1, 2, …m, 据此构造模糊矩阵R=[rij]∈F (U×V) 。其中rij代表因素ui具有评语vi的程度。从而求出模糊综合评价向量B= (b1, b2, …, bn) ∈F (v) , 其中bj表示评估对象具有评语vj的程度, 即vj对模糊集B的隶属度。模糊综合评价法的优点在于以下几点:第一, 模糊综合评价法提供了一个有效的工具, 使得人们能够较为明晰简便地认识多因素影响的模糊事物, 将多类多层次的模糊性对象进行定量化;第二, 模糊综合评价法所构建的模型相对简单, 算法也较为容易掌握, 对多因素多层次的复杂对象评价效果较好。当然, 模糊评价法也存在一定的缺点, 例如其权重的取值带有一定的随意性和主观性, 需要综合运用多种技术方法予以解决。

3. 灰色综合评价法。

灰色综合评价 (Gray Comprehensive Evaluation, 简称GCE) 是研究和解决灰色系统的分析、建模、预测和评估的理论, 它是由华中理工大学邓聚龙教授于上世纪80年代提出和发展起来的, 他把一般系统论、信息论、控制论的观点和方法延伸到社会、经济、生态等抽象系统, 结合运用数学方法, 发展了一套解决信息不完备系统即灰色系统的理论和方法。灰色综合评价可以在缺少数据且不明确的条件下, 利用评价者现有信息所蕴含的潜在内容来进行白化处理。灰色综合评价法的优点, 体现在可以将评价者给出的分散信息处理为描述不同灰色程度的权向量, 为下一步评价对象的比较和打分奠定基础, 该方法具有较好的科学性和精确性。灰色评价法的缺点, 在于评价指标的取值仍具有一定的主观性, 同时灰色综合评价中白化权函数的合理性存在一定争议。

(二) 评价方法的确定

通过以上分析可知, 对综合评价方法的选取, 应具体情况具体分析, 要根据特定研究对象、研究目的以及实际条件, 选择与之相适应的评价方法。合适的评价方法应具备三个特点:一是评价结果能较好反映评价对象的实际情况;二是简便可行, 易于理解和接受;三是能够编制成评价程序实现自动评价。

由于军队建设项目绩效审计评价关键指标体系既有定性指标, 也有定量指标, 其中绝大多数指标具有很强的模糊性。模糊综合评价法能够将一些边界不清、不易定量的因素定量化, 较好地解决了军队建设项目绩效审计评价关键指标体系的模糊性问题。其适用性具体体现在以下几个方面:一是模糊综合评判结果以向量的形式出现, 与其他评价方法相比, 其提供的评判信息更为详尽, 较为准确地描述了军队建设项目关键绩效表现的模糊状况;二是模糊综合评价可以满足评价的多层次需求;三是模糊综合法中的权重是可以根据实际需求的不同来进行调整的, 同时, 模糊综合评价法具有相对简单的运算过程, 实际操作中适用性更强, 具备编制自动评价程序的基本条件, 更适合当前我军建设项目绩效审计的发展要求和趋势。

基于上述理解和前文三种方法的比较, 本文选取模糊综合评价法作为军队建设项目绩效审计评价关键指标体系的应用方法, 以求对具体建设项目的绩效状况进行较科学的评价。

二、军队建设项目绩效审计评价关键指标体系应用模型的构建

(一) 运用模糊综合评价法的基本步骤

军队建设项目绩效审计评价关键指标体系较为客观地反映了军队建设项目关键绩效表现状况, 为了进一步使指标体系的应用具备科学性和严谨性, 需要对模糊综合评价法的具体运用步骤加以明确。本文在对军队建设项目绩效表现进行分析的基础上, 利用模糊数学的方法, 对军队建设项目绩效审计评价关键指标体系建立多层模糊综合评价模型, 将评价指标定量化。进而利用层次分析法, 将反映建设项目关键绩效的各个单一因素评价纳入一个统一的数学模型中, 确定评价指标的权重。并引入专家打分法和综合评估法, 求出综合评价结果的代数值, 为军队建设项目绩效审计评价提供一种科学、客观和高效的指标体系应用方法。

运用模糊综合评价法首先要建立科学的军队建设项目绩效审计评价因素集, 然后分配各关键指标的权重, 对建设项目具体的关键绩效表现分别进行评价, 最后利用模糊矩阵对其进行建设项目绩效审计总体绩效评价, 得出评价结果。因此, 军队建设项目绩效审计评价关键指标体系应用模型可由因素集、评语集、权重集等若干个集合组成, 评价指标的权重确定运用层次分析法的思想, 最后运用模糊评价法对评价对象进行综合评价。由于权重在整个军队建设项目绩效审计评价关键指标体系占有突出重要位置, 因此笔者将在下文中重点阐述指标权重的确定依据、方法和过程, 随后再介绍关键绩效评价的具体因素集、评语集和模糊判断矩阵。

(二) 指标权重的确定

权重不仅体现着评价意图和绩效观念, 而且直接影响评价结果。因此合理确定权重, 对运用关键绩效指标体系综合评价军队建设项目绩效表现有着非常重要的意义。用于确定指标权重的方法有很多, 常用的有专家评定法、德尔菲法和层次分析法等, 因此, 必须结合军队建设项目绩效审计的实际特点, 合理选择指标权重的确定方法。

军队建设项目绩效审计评价关键指标体系是一个复合体系, 在这个复合体系中, 层次和指标数量都较多, 层次与层次之间、指标与指标之间的相对重要程度也差别巨大, 无法运用通常的经验估值法、专家确定法等方法进行科学评价。层次分析法通过构造判断矩阵, 先对单层指标进行权重计算, 然后再进行层次间的指标总排序, 来确定所有指标因素相对于总指标的相对权重, 为确定类似指标体系权重提供了一种很好的解决途径。在军队建设项目绩效审计评价关键指标体系的权重确定过程中, 运用层次分析法, 不仅可以使评价的工作量和难度大为降低, 而且通过采取对判断矩阵进行一致性检验等措施, 对于权重确定的信度和效度有了进一步的提升, 从而使指标权重的精确度和科学性具备了可靠保障。

利用层次分析法进行权重确定的过程如下:首先选择相关领域的专家, 然后寄送权重判断矩阵表进行咨询, 判断矩阵表中应采用Saaty的1—9标度法, 来反映各个指标的相对重要性。假定bi和bj两个指标, 它们的相对重要性界定如表1所示。

根据专家填写的各个指标的相对重要性的分值, 构建出各个评价因素相应的判断矩阵B:

其中, xi表示第i个评价指标因素, bij表示专家评判的各个

评价指标因素相对重要性数值。

得出判断矩阵后, 对它进行一致性检验。首先要计算判断矩

阵的最大特征值λmax, 在此基础上建立偏差一致性指标CI:

平均随机一致性指标RI。可从表2中查出:

由得到的CI和RI, 可以计算出随机一致性比率CR:

当ÂCR≤0.1时, 可以认为判断矩阵具有满意一致性;否则需要对判断矩阵修正, 直到具有满意一致性为止。

完成一致性检验后, 计算判断矩阵每一行元素的乘积为M。计算M的n次方根v。对v进行标准化, 得到:

Vi即为第i个指标的权重。

为了使指标权重的确定更具有科学性和合理性, 笔者设计了指标权重打分问卷, 与指标筛选过程中已经取得联系的专家再次沟通, 第二次发放了问卷。通过问卷调查, 对每个专家针对同一准则层下各指标之间重要性程度对比的意见进行汇总分析。

将收集到的问卷进行统计汇总后, 将评价结果输入指标重要性判断表, 其中将被比较的指标值重要性取值换算为1, 则其他值相应作以换算。以指标体系中军事效益 (B1) 下辖的项目军事目标实现情况 (C1) , 提供作战、科研、训练或保障情况 (C2) , 促进体系作战系统完善程度 (C3) 为例, 通过综合专家打分意见, 形成准则层 (B1) 的指标权重判断矩阵如下所示。

按照上文中的计算公式, 我们可以计算出该组矩阵进行一致性检验, 得到该判断矩阵的最大特征值λmax=3.0036, 偏差一致性指标CI=0.0018, CR=0.0031, 从而可以判断该矩阵具有良好的一致性, 可以接受。

依次类推, 我们可以得到其余各指标层的判断矩阵, 从而最终得到军队建设项目绩效审计评价关键指标体系中各指标的具体权重。

(三) 评价模型的组成

按照模糊综合评价法的一般程序, 军队建设项目绩效评价模型的构建首先要确定评价对象集, 即P=军队建设项目关键绩效表现。其次是构造军队建设项目评价因子集U={u1, u2, u3, u4, u5}={军事效益, 经济效益, 管理效益, 社会效益, 环境效益}。随后的工作是建立军队建设项目绩效模糊综合评价集。评价集就是评价者对评价对象可能作出的各种评价结果的集合, 表述为:V={v1, v2, …, vn}。按照军队建设项目绩效审计的实际情况, 评语集v{v1, v2, v3, v4}={好, 较好, 一般, 差}。

在构建了军队建设项目绩效评价的评价对象集、评价因子集和评价集后, 下一步要开展的工作就是建立各指标的评分隶属度和模糊关系矩阵R:

其中rij表示指标Ui能被评为Vj的隶属程度, 也就是rij为指标Ui对等级Vj的隶属度。

在军队建设项目模糊综合评价中, 指标层的关键绩效指标是模糊综合评价合成过程中的基础环节, 指标评判矩阵是一个模糊隶属关系矩阵, 建立指标判断矩阵的实质就是确定指标的隶属度。在军队建设项目关键绩效指标体系中确定评价指标的隶属度时, 要根据不同类型的评价指标选择合适的隶属度确定方法, 其具体计算公式如下:

式中i:因素数, i=1, 2, …, n;

j:评价等级数, j=1, 2, …, n;

wi因素的权数;

rij:因素隶属于等级的程度;

bij:隶属于等级程度的结果。

军队建设项目的组成设施复杂, 种类较多, 其中起到重要作用的因素也较多, 且重要性程度不同, 进行绩效综合评价时不能只考虑一两个主要因素的作用, 此时, 就需要考虑模糊综合评价法中的模糊合成算子的选择问题。目前常见的模糊合成算子有三种 (表4) , 这三种算子在体现权重作用、综合程度等方面所起的作用各不相同。

为了充分考虑全部信息的作用, 本文选用加权平均型进行合成运算。

综上所述, 运用军队建设项目绩效审计评价关键指标体系, 首先由指标层的评价向量构成单因素等级评价矩阵, 将指标权重和相应评价矩阵进行计算, 得到准则层的评价向量;然后再对准则层评价向量进行处理, 最终可以得到该军队建设项目的综合绩效评价等级向量。得到军队建设项目绩效审计评价的综合评价结论后, 一般可根据最大隶属度法则确定评价对象的评价结果。

参考文献

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如何构建关键绩效考核指标体系 篇5

所谓经济资本，是商业银行为抵御非预期损失而应该拥有的资本。作为城区农行而言构建经济资本管理模式下的关键考核指标体系，有利于强化资本对风险资产增长的约束，进而把业务发展建立在坚实的资本基础之上。有利于提高商业银行抗风险能力，建立健全风险管理长效机制。为此，关键绩效考核体系的核心就是要通过绩效管理来激活潜在的人力资源。

一、当前农行实行关键绩效指标体系的现实意义

关键绩效评价指标 篇6

[关键词] 定性定量 评价 绩效

在民族物流刚刚起步的今天，在先天发育不良的情况下，必须保证后天培养的科学性、合理性与准确性，软环境与硬件设施有机结合，彼此配合，学会“两条腿走路”“两只手弹钢琴”，使服务物流的物流顾客服务职能得到进一步的完善与提高，使民族物流的整体水平实现跨越式发展。为了准确测度物流顾客服务绩效，需要建立科学的物流顾客服务绩效评价体系。

一、企业物流顾客服务绩效的主要影响要素

企业物流顾客服务绩效主要受交货可靠性、服务质量、柔性和信息服务等要素的影响，从而构成评价指标。

1．交货可靠性。主要反映了企业跨区域发展对商品运动的准时性、准确性,以及有效性的要求，包括交货的时间评价、交货的数量评价和交货的质量评价。

2．柔性。主要反映企业跨区域发展对顾客需求变化、时间变化，以及商品种类变化的适应能力。包括顾客需求变化引起的数量柔性评价，时间柔性评价和因新产品开发变化引起的产品柔性评价。

3．服务质量。主要反映了顾客对企业跨区域发展提供服务的评价，包括顾客抱怨比率评价、顾客抱怨解决时间评价和顾客满意度评价。

4．信息服务。主要反映了企业在整个服务过程中信息服务的正确性、及时性、有效性和信息系统的先进性，包括信息正确性评价、信息及时性评价、信息有效性评价和信息系统先进性评价。

二、物流顾客服务绩效评价方法

物流顾客服务绩效评价方法就是进行物流顾客服务绩效评价指标要素的分析并确定各要素对物流绩效的影响，并通过物流顾客服务绩效评价指标要素的比较和优化，依据企业跨区域发展物流顾客服务的实际需要，形成一个完善的由多种评价方法构成的体系。主要有：

1．全方位绩效看板评价方法：将绩效评价确定为一套完整的管理过程，把企业的策略目的变成有条理的绩效评价方式。主要有五个步骤：预备、访问记录、研讨会、完成、改进。

2．顾客定位、员工驱动、数据为基础的原则绩效评价方法：确定各环节原则、进行设计、质量和工作改进、人力资源整合、控制、能力、市场。

3．综合平衡记分卡方法：平衡记分法的优点是强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，提出了一套具体的指标框架体系。综合平衡记分卡方法包括：学习与成长性；内部管理性；客户价值；财务。四种要素的内在关系是：学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。认为财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标，强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，强调对非财务性指标的管理。

4．标杆瞄准评价方法：确定行业内物流顾客服务绩效的标杆进行评价。标杆法是建立在过程概念之下，通过对先进的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处和具体的行事方式，在此基础上，对比自己的行事方式，然后制定出有效的赶超对策来改进自己的产品服务以及系统的一种有效的改进方式或改进活动。

简而言之，标杆法就是：

(1)研究竞争对手的物流战略战术。

(2)学习竞争对手先进的物流模式。

(3)改进企业的物流流程及各种操作模式。

物流标杆法就是找一个企业作为参照系，这个参照系与自己企业的水平不能相差太多，否则就没有意义了。所以要特别注意寻找比较合适的参照企业。

(4)传统物流绩效标杆局限性分析。①无法及时反映物流供应链的动态运营情况。②不能客观评估物流运营情况。③不能即时分析，只是事后总结。

(5)美国施乐公司物流绩效标杆。在北美，绩效标杆法（Benchmarking）这个术语是和施乐公司同义的。以往15年，有100多家企业去施乐学习它在这个领域的专门知识。施乐创立绩效标杆法开始于1979年，当时日本的竞争对手在复印行业中取胜，他们以高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年时间里从49%减少到22%。为了迎接挑战，施乐高级经理们引进了若干质量和生产率计划的创意，其中绩效标杆法就是最有代表性的一项。

所谓“绩效标杆法”就是对照最强的竞争对手，或著名的顶级企业的有关指标而对自己的产品、服务和实施过程进行连续不断的衡量。这也是发现和执行最佳的行业实践。施乐考虑到了顾客的满意度，绩效标杆法被执行得比原先最佳的实践还要好。达到这个目标的主要实践方法是取悦顾客，展示给顾客看与施乐公司做生意是多么容易和愉快;达到这个目标的主要途径是公司与顾客之间的接触点。例如，拿取和填写订货单、开发票的全过程都必须符合保证顾客满意的最佳实践标准。

在施乐公司，绩效标杆法是一个由如下4个阶段和10个步骤组成的程序：

第一阶段(3个步骤)：识别什么成为标杆；识别作为对照或对比的企业；数据的收集。

第二阶段(3个步骤)：确定当今的绩效水平；制定未来绩效水平计划；标杆的确认。

第三阶段(2个步骤)：建立改进目标;制定行动计划。

第四阶段(2个步骤)：执行行动计划和监督进程；修正绩效标杆。

一个绩效标杆作业往往需要6～9个月的实践，才能达到目标。需要这么长时间，是因为绩效标杆既需要战略的，也包括战术或运作的因素。从战略上讲，绩效标杆涉及到企业的经营战略和核心竞争力问题；从战术上讲，企业必须对其内部运作有充分的了解和洞察，才能将之与外部諸因素相对比。绩效标杆的实践运作主要包括以下三种类型：

第一种类型工作任务标杆。搬运装车、成组发运、排货出车时间表等单个物流活动。

第二种类型是广泛的功能标杆。就是要同时评估物流功能中的所有任务，例如改进仓储绩效的标杆（从储存、堆放、订货、挑选到运送等每一个作业）。

第三种类型是管理过程的标杆。把物流的各个功能综合起来，共同关注诸如物流的服务质量、配送中心的运作、库存管理系统、物流信息系统及物流操作人员的培训与薪酬制度等，这种类型的标杆更为复杂，因为它跨越了物流的各项功能。

运用绩效标杆法实际上可打破根深蒂固的不愿改进的传统思考模式，而将企业经营目标与外部市场有机地联系起来，从而使企业经营目标得到市场的确认而更趋合理化。例如，它建立了物流顾客服务标准，鼓励员工进行创造性和竞争性的思维，并时常提高员工物流运作成本和物流服务绩效的意识。缺乏准备是绩效标杆法失败的最大原因。对别的企业做现场视察，首先要求物流经理能完全理解本企业内部的物流运行程序，这种理解有助于识别哪些是他们要去完成的，哪些是要从绩效标杆中寻求的信息。

施乐公司物流绩效标杆已取得了显著的成效。以前公司花费了80%的时间关注市场的竞争，现在公司却花费80%的精力集中研究竞争对手的革新与创造性活动。施乐公司更多地致力于产品质量和服务质量的竞争而不是价格竞争。结果，公司降低了50%的成本，缩短了25%交货周期，并使员工增加了20%的收入，供应商的无缺陷率从92%提高到95%，采购成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市场占有率有了大幅度的增长。

5.关键业绩指标评价法：关键业绩指标评价法的精髓，是指出企业服务业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，绩效评价管理体系则相应地针对这些问题的解决设计管理指标。以上步骤使物流中心通过与顾客进行服务信息沟通，获得具体详细化的顾客需求信息，而进一步理解了顾客的想法，物流中心还必须找出他们当前的服务能力和实际要求之间的差距，这包括采取什么步骤来满足专门的服务目标和鉴别当前由竞争对手提供的服务。评价分析工作可以从定性、定量的角度分别进行。

参考文献：

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[2]王成:物流绩效评估应考虑的指标[DB/CD].台湾地区物流协会，物流案例集，2001.8-9

关键绩效指标体系的设计 篇7

一一、KPI体系基本特征

关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI的理论基础是二八原理, 也即帕累托原理。二八原理为绩效考核指明了方向, 即考核工作要把主要精力放在关键的结果和关键的过程上。这意味着, 所有的绩效考核一定放在关键绩效指标上, 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

关键绩效指标的特点是:一是来自于对公司战略目标的分解。这首先意味着, 作为衡量各职位工作绩效的指标, 关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的, 而各职位的关键绩效指标内容丰富, 针对职位而设置, 着眼于考核当年的工作绩效, 具有可衡量性。因此, 关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘, 是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。二是KPI是对重点经营活动的衡量, 而不是对所有操作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不同的方面, 高层管理人员的工作任务更复杂, 但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大, 对战略目标实现起着不可或缺作用的工作进行衡量。三是KPI是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的, 也不是由本职职位自行制定的, 它的制定过程由上级与员工共同参与完成, 是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具, 而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点, 决定了KPI在企业发展和绩效管理中具有举足轻重的意义。首先, 作为公司战略目标的分解, KPI的制定会有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次, KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了更清晰的共识, 确保各层各类人员努力方向的一致性;第三, KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四, 作为关键经营活动的绩效的反映, KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的岗位活动;第五, 通过定期计算和回顾KPI执行结果, 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数, 并及时诊断存在的问题, 采取行动予以改进。

二二、确定关键绩效指标的原则及要点

确定关键绩效指标的原则是SMART原则。SMART是5个英文单词首个字母的缩写:S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R代表关联性 (Relevant) , 指绩效指标是与上一层级的目标具有明确的关联性, 最终与公司目标相结合;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于体现流程性、计划性和系统性。首先, 明确企业的战略目标, 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点, 也就是企业价值评估的重点。然后, 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) , 即企业级KPI。

接下来, 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因数 (技术、组织、人) , 确定实现目标的工作流程, 分解出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。

然后, 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身, 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程, 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后, 还需要设定评价标准。一般来说, 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作, 解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平, 解决“被评价者怎样做, 做多少”的问题。

最后, 必须对关键绩效指标进行审核。应着重审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价, 结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效, 而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程, 或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时, 应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI, 部门的KPI来自上级部门的KPI, 上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样, 才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业, 将有助于企业组织结构集成化, 提高企业的效率, 精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

三三、KPI设计的基本方法

1.运用“鱼骨图”分析法与九宫图法, 建立关键绩效指标体系。其主要流程有: (1) 确定个人与部门的业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响; (2) 确定业务标准。定义成功的关键要素, 满足业务重点所需的策略手段。 (3) 确定关键业绩指标, 判断一项业绩标准是否达到的实际要求。 (4) 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后, 需要进一步确认各业务流程能够在支持战略子目标达成的前提下, 实现流程本身的总目标。

2.工作量化的灵活处理。有些部门工作量化的确有困难, 就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员, 其关键绩效指标的量化难度相对较大, 若硬性地从其自身职责上进行量化, 逻辑上也说不通;不对其量化, 情理上同样也说不过去。在实际处理过程中, 可以从考核其工作任务或工作要求来界定, 可以通过时间来界定。从实质上讲, 被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

3.应用PDCA循环。运用PDCA循环原理对KPI逐步完善和落实, 其主要流程有: (1) 关键绩效指标由专业人员设计。 (2) 设计方案上报公司领导班子审议。 (3) 根据公司领导班子的意见进行修订。 (4) 将修订稿交各职能部门讨论。 (5) 将讨论意见集中再修订。 (6) 上报批准下发。

四四、KPI考核的支持环境

1.以绩效为导向的企业文化。要形成以绩效为导向的组织氛围, 通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突, 构建追求优异绩效的核心价值观。

2.各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。

3.重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中, 关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、由下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证, 关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。主管经理要在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导以帮助下属, 记录员工的工作数据或事实依据, 保证目标达成的一致性。

4.绩效考核结果要与价值分配挂钩。实践表明, 两者挂钩的程度越紧密, 以关键绩效指标为核心的绩效考核系统越能发挥作用。

如何建立企业关键绩效指标体系 篇8

关键绩效指标是对企业和组织运营过程中的关键成功要素的提炼和归纳, 在关键成功要素的基础上确认了关键绩效指标, 每个关键绩效指标都是某一关键成功因素的最佳指示, 同时, 每个关键成功因素也必须至少有一个关键绩效指标予以描述。并且, 关键绩效指标是用来衡量企业绩效表现的具体量化指标, 是对工作完成效果的最直接衡量方式, 其来自于对企业的总体战略目标的分解, 是反映企业价值创造的关键驱动因素。

建立企业关键绩效指标体系, 意在通过关键绩效指标体系对管理过程的控制, 以达到掌握和检验企业经营绩效的目的, 并通过结果的反馈, 发现问题, 分析并找出原因, 及时采取相应措施, 实现自身企业整体绩效的提升和管理的改善, 从而进一步增强企业竞争力。

一、设计企业关键绩效指标的原则

企业关键绩效指标体系的设计, 一要考虑既要改变原先的指标体系中的不合理之处, 又要保持企业统计指标的连续性;二要考虑既要提高对企业经济运行状况的实时反映、监控与分析的能力, 又要提高统计指标的使用效率;三要考虑既要能帮助企业提升核心竞争力, 又要为企业能在市场竞争中保持可持续发展提供依据。因此, 设计企业关键绩效指标需要遵循以下几条原则:

1. 科学性原则。

企业的关键绩效指标必须适应市场理论和企业管理理论, 指标间相互关系密切, 能客观反映出企业真实情况。

2. 可比性原则。

企业的关键绩效指标必须适合在时间和空间上都有可比性, 以保持统计数据的连续性和衔接性。

3. 实效性原则。

企业的关键绩效指标必须满足企业经营管理和决策的需要, 将生产流程指标、营销指标、同行业有关信息指标和管理水平指标等企业内外指标条理化、系统化。

4. 便捷性原则。

企业的关键绩效指标的取得要方便、快捷, 既要尽可能降低提供统计信息的成本, 提高统计工作效率, 又要能保证统计信息提供的及时性。

5. 可理解性原则。

企业的关键绩效指标必须使企业领导和有关部门能正确理解, 以避免错误使用统计数据, 而给企业造成不必要的损失。

二、建立和评估企业关键绩效指标体系的步骤

首先, 列出能反映企业经营成绩和效益的主要关键指标;

其次, 根据这些量化的指标进而设定与其相关的标准值, 即定出一系列对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标;

然后, 把生产经营过程中产生的相关指标实际值与预行设定的标准值进行比较和评估, 并在其中分析原因, 找出解决问题的方法和途径, 从而再将企业的流程作相应的调整和优化, 以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。

三、企业关键绩效指标体系的内容

1. 反映企业经营绩效情况的关键绩效指标体系可由产品销售收人、利润总额、利税总额、资产总额、货币资金、固定资产投资完成额、负债总额等指标组成。

2. 反映企业经营管理情况的关键绩效指标体系可由产品销售成本、产品销售费用、管理费用、财务费用、应付帐款、应收帐款周转率等指标组成。上述这些反映企业经营绩效和经营管理水平的指标, 同时也反映企业的生存适应能力。

3. 反映企业产、销、存情况的关键绩效指标体系由工业总产值、工业销售产值、产品销售率、本期累计产量、本期累计承接合同量、本期累计销售量、期末成品库存等指标组成。

4. 反映企业产品质量、技术开发、售后服务、市场占有率情况的关键绩效指标体系可由:产品平均合格率、产品优等品率、产品综合质量指数、顾客满意度指数、科技研究开发费用、设备更新率、职工平均技术等级提高率、技术开发和创新贡献率、新产品产值率、新产品销售率、新产品利润率和销售合同履约率、售后服务覆盖率、及时率、投诉率、三包修赔费率等指标组成。这些指标能反映企业产品质量、技术开发、售后服务、市场占有率的情况, 同时也反映了企业的核心竞争力。

5. 评价企业经济运行结果优劣的关键绩效指标体系可由资本保值增值率、成本费用利润率、总资产贡献率、全员劳动生产率、流动资产周转率、资产负债率、净资产收益率、经济效益综合指数组成。其中:

资本保值增值率, 反映企业净资产的变动情况, 分析投资者投人企业的资本完整性和保全性及增值情况, 是企业发展能力的集中体现;

成本费用利润率, 反映工业投人的主产成本及费用的经济效益, 同时也反映企业降低成本所获得的经济效益, 是衡量企业盈利水平高低的指标;

总资产贡献率, 反映企业全部资产的获利能力, 是企业经营业绩和管理水平的集中体现, 也是评价和考核企业盈利能力的核心指标;

全员劳动生产率, 反映企业的生产效率和劳动投入的经济效益, 用于衡量企业职工创造价值的能力;

流动资产周转率, 反映企业经营状况和资金利用效果, 用于衡量企业流动资产周转快慢, 即再生产循环的速度;

资产负债率, 反映企业经营风险的大小和企业利用债权人提供的资金从事经营活动的能力;

净资产收益率, 反映企业净资产的获利水平;

经济效益综合指数, 是综合衡量企业经济效益各个方面在数量上总体水平的一种特殊相对数, 是反映企业经济运行质量的综合指标。

四、企业关键绩效指标的评价及预警

上述关键绩效指标体系在运行过程中可以采用“好”、“中”、“差”来对其指标值进行评价。具体可采取比较的方法, 也就是将指标的实际值与为该指标预先设定的标准值和该指标的参考值进行比较。拟设定年度计划目标值为标准值, 设定去年同期完成数为参考值。评价方法如下:

关键绩效指标 (实际值) →比较 (与标准值、参考值) →结果 (A、好, 表现为超计划或同比增长;B、中, 表现为完成计划或同比持平;C、差, 表现为未完成计划或同比下降) 。

五、分析情况、找出原因、采取相应措施

当评价结果出现中或差的情况时, 必须通过关键绩效指标的各因素分析指标, 查找原因、调整方向、采取新的对策, 进入下一个循环。

总之, 建立企业关键绩效指标体系, 不仅要与时俱进, 更要与信息化建设相结合, 以有利于信息的采集、传输、研判和共享, 真正做到为企业做出正确决策、提高经济效益的提供可靠依据。

参考文献

[1]李德伟著:《人力资源绩效考核与薪酬激励》北京科学技术文献出版社2006年10月

[2]白娟、段万春、王琳著:《绩效管理体系综述》商业研究2006年第6期

[3]方拯帮著:《战略与战略性绩效管理》北京经济科学出版社2005年

[4]鲁百年著:《全面企业绩效管理》北京大学出版社2006年

[5]张有方著:《员工绩效考评体系设计》中国人力资源开发2004年07月

关键绩效评价指标 篇9

由于医院护理部组织构成复杂, 岗位分类众多, 存在着体系结构确定、指标体系建立和绩效展示的价值量化完全一致的难度[2,3,4], 而KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 它用于衡量工作人员工作绩效表现的量化值, 是绩效计划的重要组成部分。它还可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标, 建立明确的切实可行的KPI体系。因此采用KPI对本院护士长进行绩效考核, 对其实际工作效果进行科学的评定, 使业绩与奖惩挂钩, 报酬与工作强度、技术难易度、职责范围的大小、护理团队的战斗力、凝聚力、团结协作精神、护患关系、医护关系挂钩, 以此推动本院护理工作朝着绩效化方向发展。

1 对象与方法

1.1 对象

2011年~2013年, 本院22位内、外、妇、儿、门诊部护士长, 女, 年龄27~54岁, 平均 (33.21±10.47) 岁, 均为大专以上学历, 中级职称19位, 副高职称3位, 护理在岗7~30年, 按KPI实施时间分为两组:实施前组 (2011年1月~2012年1月) 实施常规绩效考核、实施后组 (2012年2月~2013年2月) 实施KPI考核。

1.2 方法

1.2.1 常规绩效考核

2012年1月以前医院护士长绩效考核主要以科室经济收入为主, 适当加以宏观调控, 对于护理质量、安全、成本、药品比例、服务质量、科室发展等指标未进行综合考核。科室没有进行二次分配, 护士长绩效分配是“大锅饭”局面。

1.2.2 关键绩效指标考核

2012年2月起医院进行绩效改革, 聘请深圳康达信医院管理咨询有限公司专家来院进行调研并实施绩效改革。新的绩效管理方案综合考虑工作量、工作质量、患者满意度、核心制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素, 实现“多劳多得, 优劳优得”的考核分配体系。护理部按照改革精神, 加大对护士长考核力度, 依据2008年卫生部《医院管理评价指南》, 参照《江西省护理质量考核标准》, 借鉴国内外相关研究成果, 结合医院战略目标, 根据护士长岗位职责, 运用关键业绩指标权重法, 遵循SMART原则, 通过德尔菲专家咨询法对考核指标及权重赋值进行征询、评定和认证, 制定出操作性强的护士长绩效考核指标体系[5]。体系的构建结合每一阶段出现的新问题逐时进行完善和修正。护士长KPI绩效考核评价标准, 详见表1。

1.2.3 实施考核

(1) 根据层级考核要求, 每月由各职能科室根据职能范围对业务科室进行考核评价, 考核办汇总各职能科室绩效考核评价结果、确认护士长绩效工资; (2) 护士长月考核实行百分制, 不满一百分按比例扣月绩效工资, 年度考核与年度奖金挂钩; (3) 年度考核结果同时作为年度评比、职称晋升、职务聘任和岗位续聘等的依据; (4) 成本控制考核用于指导和控制业务科室的直接成本费用, 按季度考核, 控制范围内降低的比例所节约的实际费用的30%用于奖励, 其中40%用于奖励护士长, 40%奖励员工, 20%作为科室活动基金; (5) 次月初考核办将考核结果反馈各考核对象及财务科。

1.2.4 考核结果与绩效工资挂钩

(1) 财务核算办根据考核办递交的考核结果汇总表核算护士长绩效工资; (2) 护士长月绩效工资=护士长计算出的绩

效工资× (科室评价得分×20%+护理考核得分×80%) ×%, 护士长年绩效工资=护士长计算的年度绩效工资×年度评价得分×100%。

1.3 评价指标

1.3.1护理质量考评参照《江西省护理质量考核标准》从护理文件书写、危重症患者护理、消毒隔离、病房管理、健康教育、基础护理、专科护理、抢救车及抢救器械管理等八个方面, 各单项标准分为100分, 由护理部每月抽查与季度全面检查进行考核评价汇总, 质量权重总分为45分, 各项目权重根据护理工作重点进行动态调整, 考核结果与护士长绩效挂钩。

1.3.2护士长综合考评综合评议由护理部主任、科室主任、科室医师代表、科室护士代表、财务科代表、药房代表、辅助科室代表7人组成评审委员会, 根据护士长个人考核得分, 结合科室考核分及评审委员会评审结果, 给出优 (85~100分) 、良 (75~84分) 、及格 (60~74分) 、不及格 (60分以下) 。

1.3.3 记录实施前后科室不良事件发生数、护士长发表论文数、科研项目数。

1.4 统计学方法

采用SPSS 15.0软件包进行统计学处理, 护士长关键绩效指标考核采用计量资料t检验, 不良事件、论文发表、科研项目数及综合考评优良率采用计数资料χ2检验, P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 KPI绩效考核实施前后护理质量评分结果比较, 见表2。KPI绩效考核实施前后不良事件、科研能力的比较, 见表3。

2.2 KPI绩效考核实施前后护士长综合考评结果, 见表4。

3 讨论

KPI是绩效计划的重要组成部分, 可用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标, 也可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 科学有效地衡量部门人员的业绩[6]。护理工作是医院的重要组成部分, 医院医疗水平的高低, 绝大部分取决于患者的康复水平。搞好护理工作, 提高护理质量, 是医院持续发展的战略决策。本院护理工作多年来的经验表明, 护理工作的好坏, 与护士长的工作好坏休戚相关, 抓好护士长的绩效考核, 是推动护理工作的一项积极有效的措施。本研究运用KPI方法, 遵循SMART原则, 从护理管理层面出发, 结合科室工作目标, 制定出护士长的绩效考核指标。本研究的KPI考核思路从以下几方面展开。

3.1 立足护理质量为基础

护理工作的核心是为患者服务, 以患者为中心, 以质量求发展是护理工作绩效考核必须遵循的原则。随着现代医学模式的转变, 人民生活水平的提高, 人们实际需要和价值观的变化, 对护理质量的需求也不断提高。护理质量的高低不仅取决于护理人员的素质和技术质量, 更依赖于护理质量管理的方法[7]。护士长严谨、完善的管理方法是保证护理质量提高的基础。因此在护士长的KPI绩效考核中, 将科室护理质量考核的权重比例为40%, 包括文件书写、护理不良事件、抢救物品管理、消毒隔离、基础护理、危重症患者护理、专科护理以及健康教育, 这些基本囊括了护理质量的全部内容与操作过程, 通过这些指标的绩效考核, 使护理人员在业务行为活动、思想、职业道德等方面符合客观的要求, 促进内涵建设, 保证和提高护理质量, 满足患者的需求, 同时有利于发现问题, 进一步改进工作。

注:χ2=10.75, P<0.01

3.2 注重提高护理质量的可持续性

本研究在设计考核指标时, 注重了护理质量提高的可持续性问题。在科室层面提出了护理培训, 包括岗前培训、技能考核、业务学习、业务查房。在护士长的个人层面自我发展 (参加继续教育数、发表论文级别与论文数、参与课题数、科研立项与科研成果) [8]。这些考核指标从立足当前保证护理质量, 到未来护理质量提高的可持续性出发, 通过定期考核、接受继续教育、参与科研工作提高护理人员的自身护理知识水平与业务能力, 再通过鼓励创新[9], 不断提高护士长的管理能力、带教能力, 在自我不断的更新上, 使护理工作的质量稳步、持续、不断地发展, 并与时俱进, 满足时代赋予护理工作内涵与外涵的要求。

3.3 达到护理质量的实效性

护理质量的好坏, 最终要落实到患者的满意度, 患者康复的效果上[10]。本KPI绩效考核指标中, 社会效益采用护理满意度 (患者电话咨询满意度、出院患者的满意度) 与经济效益采用效益效率 (出入院人数) 预算收入、成本控制、合理收费) 以权重比例来进行KPI绩效考核效果的评价[11]。本研究结果显示, 服务效率方面, 出院人次增长15.1%, 平均住院日由8.9 d下降至7.2 d。医疗成本效率有效得到控制, 医疗业务收入增长25.13%, 可控成本仅增长14%。服务质量普遍提高, 患者满意度实施前后的差异有统计学意义 (P<0.05) 。护理工作质量均比实施前有明显的提高 (P<0.05) 。

护士长自身素质, 实施前没有课题, 实施后有了3个科研项目, 实施前发表论文4篇, 实施后发表论文15篇。不良事件实施后比实施前减少了近60%。再结合其他考核指标, 由同行评议委员会成员根据考评规则, 评出优、良、及格、不及格。研究结果表明, 22位护士长在执行KPI绩效考核前后, 综合考评的优良率有显著的统计学差异 (P<0.05) 。这些数据说明本研究制定的KPI绩效考核指标与评价方法有一定的实用价值, 并在实际护理工作中发挥了积极的作用。

参考文献

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基于BSC的物流关键绩效指标设计 篇10

(一) 集团公司背景。

A石化集团公司成立于1995年, 主要产品有:90#汽油、93#汽油、200#溶剂油、-20#柴油、-10#柴油、精丙烯、液化气、1#燃料重油、2#燃料重油、58#半精制石蜡、各种规格的活性炭、金属缠绕垫片、岩棉保温材料等, 是一个多种生产能力的综合性加工公司。A石化集团现已形成的炼油化工板块, 将在3~5年内扩充到年加工原油600万吨, 催化100万吨以上的生产能力, 企业形成了满负荷、长周期的生产状态。经过专家多次论证, 企业准备向四个方向发展:向大型企业集团发展;向大规模生产经营方式发展;向大项目发展, 力争建成具有较强经济实力和竞争优势的大型企业集团。公司准备实现四个提升:提升传统的生产工艺、提升项目装备水平、提升产品技术含量、提升产业结构。为此, 公司组建地域生产综合体, 即以能源, 特别是煤炭、天然气、石油和电力开发为中心, 联动化工、建材、冶金等高耗能工业, 向“能源-化工-其他载能工业”的地域生产综合体模式进军。

(二) 集团公司物流管理存在的问题

1、物流系统分散。

集团的各个分公司的物流环节脱节现象严重, 集团的物流缺乏系统的管理与监控, 整体物流成本较高, 而且物流绩效评价指标严重缺失, 造成集团物流成本居高不下, 部门之间物流分工不明确, 考核标准不清晰, 导致物流绩效考核失去应有的作用, 给员工管理和集团物流系统的顺畅运行带来极大的阻碍。

2、业务流程脱节。

由于原油属于国家专控产品, A石化集团的身份造成他没有足额的原油供给, 结果集团公司的原材料供应地分散, 每次采购数量少造成运输成本高, 设备的炼制能力受制于原油的采购、运输, 会出现炼制设备空转现象。产、供、销业务流程不畅, 供应成本、生产成本、销售成本和物流成本混杂在一起, 对物流成本的计算没有形成统一的核算制度, 缺乏详实的物流数据, 计划、运输、仓储等环节相互有脱节, 物流效率相对较低。

3、组织机构混乱。

目前, A石化集团在物流管理的组织机构模式上仍属于传统的采购、供应、生产、营销方式, 以内部的工作职责划分, 不利于各部门之间的协调、沟通。由于部门之间的衔接差、信息传递的延迟、失真等因素, 各部门不能及时应对市场信息和顾客需求, 组织的应变力差, 服务职能没有很好体现出来。各物流职能未形成物流一体化管理, 还只是在各分散点上。各物流职能的权限受到一定限制, 使物流人员积极性普遍不高, 基层物流人员综合素质偏低, 各部门之间衔接差, 物流职能的权限受到限制, 给物流职能部门实行一体化管理带来障碍。

4、资源不足。

目前, A石化集团资源分散, 信息不畅, 量值传递失真, 其仓储、运输等物流资源分散在集团物资供应公司、油品供销公司、运输公司、各分厂、加油站等多个单位, 条块分割、职能交叉。同时, 信息孤岛、资源分散、职责不清等因素致使物流过程缺乏统一管理与监控, 有些账目不清, 量值传递失真, 整体效益存在流失。

集团公司高管人员对发展现代物流管理的紧迫性认识不足。物资供应公司、油品供销公司、运输管理公司等物流部门只是完成集团公司独立职能, 相互之间的工作基层物流人员综合素质偏低, 工作效率低、服务意识淡薄, 基层物流人员办理出入库手续、物料发放等基本操作时存在偏差。从事物流的员工没有认识到物流带给企业的利润, 职业成就感、工作积极性欠缺。

A石化集团铁路专线的装卸货位数量相对较少, 在大批量车皮装卸时, 候车时间长, 物流成本高。物流信息化程度低, 各站点的进、出货信息不能及时传递, 物流技术手段落后。与供应商、顾客之间的联系只在各职能部门进行, 信息传递不畅, 不能共享。

二、基于BSC的物流关键绩效指标设计

(一) 理论综述

1、平衡计分卡法。

。平衡记分卡是一种基于财务、客户、内部流程和学习发展等四个方面综合绩效的评价方法。它有利于组织的短期目标和长期目标、财务目标与非财务目标、滞后型目标和领先型目标、内部绩效与外部绩效之间的平衡。其优势在于同时考虑了公司的内部绩效和外部绩效。平衡记分卡的四个纬度如图1所示。 (图1)

2、关键绩效指标 (Key) 。

关键绩效指标是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标, 将企业战略转化为内部过程和活动, 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。KPI的精髓是指出企业绩效评价指标的设置必须与企业的战略挂钩, 解决某一阶段战略上的最主要的问题

(二) 基于BSC的物流关键绩效指标设计

1、从顾客角度上, 选择如表1所示指标作为备选指标。

结合集团的状况和顾客调查实际, 按照KPI的选取原则, 在顾客角度上, 确定以顾客保持率、市场份额、对新顾客的销售比率作为顾客层面上的物流关键绩效项目, 如表1所示。 (表1)

2、从内部流程角度上, 选择如表2所示指标作为备选指标。

经过调研, 按照KPI的选取原则, 将运输费用水平、货物满载率、信息系统水平、信息传递失真率、信息传递及时率、信息共享六项作为内部流程层面上的物流关键绩效指标, 如表2所示。 (表2)

3、从财务角度上, 选择了如表3所示备选指标。

结合公司现状, 从财务角度上, 选择净资产收益率、存货周转率、销售增长率、应收账款回收期四项作为物流关键绩效指标, 如表3所示。 (表3)

4、从学习与发展角度, 选择了如表4 所示备选指标。

经过调研, 将新产品的销售额、员工建议增长率、员工保持率三项作为学习与发展层面上的关键指标, 如表4所示。 (表4)

(三) KPI指标权重的确定。

在调研过程中, 选定公司负责人、社会物流专家共10人, 组成专家小组, 按照德尔菲法, 经过了两轮函讯, 最终确定的一级指标、二级指标及其权重, 以及指标对应的标准值, 如表5所示。 (表5)

(四) 基于BSC的物流关键绩效评价体系应用建议

1、做好KPI体系的衔接工作。

为了促进各项关键绩效指标的落实, 必须将企业的战略进行KPI逐级分解, 最终把指标落实到每个岗位每位员工身上, 成为个人KPI。只有这样, 才能把个人绩效考核内容与平衡计分卡联系起来, 并作为员工绩效考核的重要内容, 使个人绩效与组织绩效挂钩, 保证关键绩效指标的顺利完成。

2、做好物流系统整合工作。

对现行物流系统进行业务流程整合, 具体采取如下步骤:

(1) 整合物流环节。公司需要强化物流的仓储、运输、配送职能, 改善原有的供、产、销关系。将物流从原来的部门独立出来, 成立供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流的物流中心, 让物流专业化, 提高物流效率。

(2) 提高设施利用率。整合以后的物流中心首先满足本公司的物流需求, 多余的运力可以通过发展第三方物流业务, 向社会提供专业化服务, 提高现有物流设备的利用率。

3、完善企业信息管理系统。

建立基于企业级的数据库管理系统 (数据仓库) , 完善现有的管理信息系统, 将企业战略决策支持系统、BSC平衡计分卡和企业绩效管理系统有机结合起来, 实现企业关键绩效指标的实时采集、储存和传递, 提高企业决策指挥能力, 确保企业平衡计分卡的实施成功。

4、发挥人力资源部门的作用。

由人力资源部门负责实施平衡计分卡, 符合组织功能设计的最小交叉原则, 使人力资源部门的角色真正转变成“策略性”的角色, 使人力资源部门能在企业的经营管理中扮演更积极的、举足轻重的角色。

参考文献

[1]黄福华, 邓胜前.现代企业物流管理.湖南人民出版社.

[2]约瑟夫M.普蒂等.丁慧平, 孙先锦.管理学精要.机械工业出版社.

[3]孙宏岭, 戚世军.现代物流活动绩效分析.物资出版社.

[4]吴志明.KPI:帮你解决绩效评估中的难题.中外管理导报, 2001.1.