邮政网点

邮政网点（精选六篇）

邮政网点 篇1

收录日期:2014年4月9日

一、邮政代理金融网点转型背景及现状

1986年邮政恢复开办储蓄业务以来, 邮政金融经过近三十年的发展, 取得了辉煌的成绩。然而, 随着利率市场化改革的不断推进, 银行传统业务盈利空间逐步缩减, 客户金融需求日益复杂多样, 邮政代理金融面临的市场环境愈发严峻, 单纯依靠传统方式已经不能推进邮政代理金融业务的发展, 必须尽快探索一条适合自身发展的转型之路。

2012年9月, 中国邮政下发了《关于进一步加快邮政代理金融转型发展的指导意见》, 计划用三年时间, 从观念、经营、网点、队伍、管理、服务等六个方面全面推进代理金融转型发展, 不断提升代理金融管理水平和经营能力。2013年4月17日, 中国邮政下发了《关于进一步推进全国邮政代理金融网点转型工作的通知》, 全面启动了代理金融网点转型工作。邮政代理金融以摩根大通网点转型模式为规范、网点转型管理体系为支撑, 遵循“先城市后县域, 先示范后推广, 先重点后一般”的原则, 力求三年时间打造集团级转型示范网点1, 200家、省级转型示范网点2, 000家, 从而建立起代理金融网点转型可持续发展体系, 实现代理金融网点从交易型向服务营销型转变。

截至2013年底, 全国邮政代理金融网点共建设集团级转型示范网点180家、省级示范网点850家。通过装修改造及网点转型模型的导入固化, 转型网点的功能分区更加优化, 七大分区处处着眼于客户感受;硬件环境显著改善, 厅堂内金融营销氛围浓厚;客户服务质量明显提升, 树立了专业化形象;业绩水平迅速提高, 尤其是理财类业务、渠道类业务增长最为显著。

二、邮政代理金融网点转型存在的问题

邮政代理金融网点转型工作虽然取得了阶段性成绩, 同时也存在着诸多问题, 主要表现在以下几方面:

(一) 对“网点转型”认识不到位, 未能充分理解转型的本质意义。

网点转型就是要实现经营理念从“产品中心”向“以客户为中心”的转变, 实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变, 实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变。而要实现这三个转变, 就要改变网点员工长期以来形成的行为习惯, 重新优化销售流程, 但由于员工对转型理念认识不透彻, 不能充分理解转型的重要意义, 致使转型流于形式, 影响转型效果。另外, 个别省区的决策层、管理层对网点转型的必要性认识不足, “转型网点”所需资源不能得到有效配置, “被动转型”的网点在硬件设施、氛围营造、销售行为、经营管理等方面与转型要求存在较大差距。

(二) 专职客户经理队伍建设薄弱, 人员素质参差不齐。

网点转型就是要在“以客户为中心”的服务原则下, 为客户提供真正适用的产品和服务, 满足客户的多种金融需求, 因此转型网点要配备专职的客户经理, 为客户提供专业的金融服务。目前, 代理金融转型网点的专职客户经理队伍十分薄弱, 很多网点客户经理只能由柜员兼职, 这使得转型模型中标准的销售流程不能正常运转, 不能有效满足客户金融需求;现有的客户经理金融专业素养参差不齐, 金融专业知识欠缺, 很难为高端客户提供个性化综合财富管理等金融服务。

(三) 激励约束机制欠缺, 不能有效调动员工积极性。

网点转型要得以顺利推行, 相配套的激励约束机制必不可少, 必须构建科学规范的员工绩效管理体系, 制定科学的绩效管理办法。当前, 有些转型网点并未建立完善的激励约束机制, 网点的绩效考核不能真正反映员工创造的价值, 未能真正做到奖优罚劣, 工作与薪酬不匹配、营销酬金分配不均等现象时有发生, 严重影响员工参与转型的积极性。例如, 有些网点客户经理工作压力大, 绩效却低于柜员;有些网点客户经理绩效虽然有差异, 但差距很小, 激励效果甚微。

(四) 产品业务条线单一, 系统建设滞后, 客户服务能力受到制约。

网点转型过程中要以客户为中心, 就需要功能完备的业务产品, 需要相应的科技系统做支撑。当前, 邮政代理金融的产品业务条线过于单一, 仅能提供储蓄、理财、保险、基金等简单的个人金融产品, 信用卡、信贷、公司、国际等业务种类尚属空白, 客户多样化金融需求难以满足;现有的金融产品与银行同业相比, 市场竞争力弱;网点转型的本质就是要经营好、维系好网点与客户的关系, 这就需要有强大的客户营销系统做支撑, 但当前邮政金融个人客户营销系统还未正式运用, 很大程度上制约了网点客户开发维系能力。

三、下一阶段邮政代理金融网点转型发展对策措施

(一) 自上而下宣贯转型理念, 提升各层级人员网点转型意识。

邮政代理金融网点转型首先要进行思想观念的转型, 改变过去“千斤重担人人挑, 人人头上有指标”、“全员揽储、全员销售”等陈旧的经营理念。经营理念的转变需要一个循序渐进的过程, 因此邮政代理金融应该通过从上而下持续进行转型理念宣贯, 让决策层、管理层对严峻的金融市场竞争有认识, 理解网点转型的必要性和迫切性, 理解网点转型是邮政金融应对激烈市场竞争、提升整体经营效益的必然选择, 是中国邮政战略发展的客观要求, 从而推进网点转型所需各类资源配置到位。邮政代理金融还应通过专项培训让网点支行长、柜员、客户经理对转型模型内容准确掌握, 将模型规范的销售行为、经营管理工具真正运用到日常经营管理中去, 形成以转型促经营的良性互动局面。

(二) 强化金融专职营销团队建设, 提高员工金融专业素养。

网点转型需要强大的客户经理队伍做人力支撑, 配备专职客户经理队伍成为代理金融急需解决的问题。邮政代理金融在招聘新员工时, 可以侧重于招聘金融营销的专业人才, 增加人才储备;通过筛选业务精英的方式充实营销团队, 从网点现有员工中选拔专业精通、责任心强、热爱理财营销的人员作为客户经理培养。对于已有的网点客户经理, 应加大对其在金融理财知识、心态调整、礼仪知识、沟通技巧等方面的培训力度, 提供更多学习资源, 进一步丰富和提高金融营销知识与技能;还可以鼓励客户经理参加金融理财师、国家理财规划师等理财资格认证考试来提升理财技能;组织理财沙龙、客户联谊等交流活动, 收集典型的营销案例来进行相互研讨, 促进营销团队成员共同进步。

(三) 健全绩效考核机制, 物质激励与精神激励相结合调动员工积极性。

转型网点必须制定、完善员工绩效考核管理办法, 充分体现多劳多得, 鼓励网点员工进行引见、客户跟进、大堂揽客等销售行为, 对个人的考核须结合所在团队的整体表现, 以提高网点员工的效益意识、竞争意识和合作意识;要建立科学的激励机制, 不但要注重物质激励, 也要重视精神激励, 可以通过“三工转换”、支行长选拔、为员工做好职业生涯规划等方式, 让转型网点员工工作有奔头、有盼头。同时, 可以通过在绩效考核办法中设置根据日常表现的加减分、调整系数, 定期进行岗位跨网点竞聘、岗位红黄牌淘汰制等手段, 对转型网点员工形成约束机制。

(四) 丰富产品种类和功能, 加快科技系统建设, 提高客户维系能力。

代理金融应积极与邮储银行协调, 在风险可控的前提下尽快开办信用卡、信贷、公司等业务, 采取交叉营销的策略, 以多元化的产品来提高客户黏度, 以优质的服务来赢得客户的认可;代理金融还应与邮储携手, 认真分析当前金融市场、各类金融产品, 针对目标客户群研发更具市场竞争力的产品, 实现客户利益最大化。代理金融应加快个人客户营销管理系统的建设, 尽快实现客户管理的精细化、系统化, 在系统正式上线前, 通过客户资料建档、客户回访常态化、客户管理程序化等手段, 夯实客户维系的基础。

参考文献

[1]何旭明.代理金融转型需内外兼修[J].中国邮政, 2012.11.

[2]俞泽昕.以网点为支点撬动金融转型[J].中国邮政, 2013.8.

天津EMS邮政网点电话 篇2

和平区

解放北路邮电支局 解放北路153号 23305980 滨江道邮电支局 滨江道125号 27116026 鞍山道邮电支局 鞍山道50号 27306051 和平路邮电支局 和平路123号 27306056

河东区

大直沽邮电支局 六纬路185号 24120510 一号桥邮电支局 津塘公路136号万明小区3号楼底商 84568631 新开路邮电支局 新开路223号 24411097 天山路邮电支局 天山路万新村16区 24372617 行政服务大厦邮电支局 晨阳道与红星路交口 24538731 天津站邮电支局 海河东路86号 24013075

河北区

狮子林大街邮电支局 狮子林大街280号 26299015 王串场邮电支局 正义道6号 86417426 宜白路邮电支局 宜白路68号 26735062 小王庄邮电支局 南口路6号 26273378 靖江路邮电支局 靖江路5号 24560092

河西区

东楼邮电支局 大沽路656号 28332941 梅江邮电支局 梅江道107号 88363167 陈塘庄邮电支局 大沽南路柳苑公寓1号楼底商 28122181 体院北邮电支局 环湖中道6号 23341715 枫林路邮电支局 枫林路14号 28111593 土城邮电支局 解放南路433号 28333049 佟楼邮电支局 围堤道增1号 28139401

红桥区

芥园道邮电支局 芥园道 87722006 丁字沽邮电支局 丁字沽二号路27号 86521832 佳安里邮电支局 三号路南仓道佳安里1幢1层8号 26691255 咸阳北路邮电支局 团结路乐康小区1号楼1-17-106号 27756717

南开区

东马路邮电支局 城厢中路 27275206 三马路邮电支局 三马路源德里4号楼 27420465 华苑邮电支局 华苑小区雅士路50号 23719107 李七庄邮电支局 卫津南路120号 23382423 瑞德里邮电支局 黄河道72号 87722003 红旗路邮电支局 红旗路晋宁道2号 23685895 科贸街邮电支局 白堤路244号 87890310 黄河道邮电支局 黄河道485号 27620171 天大邮电支局 天津大学院内金晖路青年公寓 27890822

塘沽区

营口道邮电支局 营口道365号 65270912 新港邮电支局 新港福慧商厦4号 65770373 中心北路邮电支局 中心北路治国里1栋（12号）66300338 东沽邮电支局 闸南路505号 65260708 经济技术开发区黄海路邮电支局 黄海路188号 25290295 经济技术开发区洞庭路邮电支局 洞庭路37号 25290297

汉沽区

新开中路邮电支局 新开中路 25695629 清河邮电支局 清河农场五科 67210007(数据由chakd.com收集)

大港区

胜利邮电支局 胜利街12号 25982007 滨海邮电支局 大港油田二号院 25923640 南苑邮电支局 油田幸福小区商贸城内A区东2号 63957107 小王庄邮电支局 小王庄镇 63129254 中塘邮电支局 大港中塘镇 63276000 官港邮电支局 官港街生活区 63289000 太平村邮电支局 太平镇 63148017 同盛邮电支局 海滨街幸福路与港盛道交口 63961545

武清区

邮电局营业厅 杨村镇建国南路24号 29361714 雍阳西道邮电支局 杨村镇雍阳西道 82122712 崔黄口邮电支局 崔黄口镇津围公路 29571376 大良邮电支局 大良镇良旗公路 29561002 河西务邮电支局 河西务镇京津公路43号 29432188 黄花店邮电支局 黄花店镇开发区 29481002 东马圈邮电支局 东马圈镇开发区 29471501 大孟庄邮电支局 大孟庄村 22261239 城关邮电支局 城关镇廊良公路 29461005 王庆坨邮电支局 王庆坨镇开发区 29518112 南蔡村邮电支局 南蔡村京津公路中段 29411002 大碱厂邮电支局 大碱厂镇杨宝公路2号 82219002 梅厂邮电支局 梅厂镇津围公路 29534002

宝坻区

邮电局营业厅 城关建设路114号 29220511 王卜庄邮电支局 王卜庄镇九园路（东兴街1条9号）82517868 方家庄邮电支局 方家庄镇方于村 82447100 新安镇邮电支局 新安镇新安镇村 82469100 大钟庄邮电支局 大钟庄镇大钟庄镇商贸街 82428705 林亭口邮电支局 林亭口镇商业街90号 82538092 大白庄邮电支局 大白庄镇机关街 29660203 城关邮电支局 大口屯镇北大街 29234045 大口屯邮电支局 大口屯镇北大街 29689520 景苑邮电支局 开元路西宝平景苑11号 82661318

东丽区

张贵庄邮电支局 跃进路49号 84373686 军粮城邮电支局 军粮城镇军粮城大街178号 84968293 钢管公司邮电支局 大无缝生活区总集路11号 84452083

西青区

杨柳青邮电支局 杨柳青新华道81号（75号）27394670 西青开发区邮电支局 西青经济开发区龙府花园2号 23963483 新华路邮电支局 杨柳青镇新华道 27914445 王稳庄邮电支局 王稳庄镇 23990383

津南区

咸水沽邮电支局 咸水沽津沽路176号 88513459 小站邮电支局 小站镇中山路（红旗路东）88636782 葛沽邮电支局 葛沽镇津沽路镇政府旁 28690105

北辰区

北仓邮电支局 京津公路376号 26390580 宜兴埠邮电支局 津围公路91号 26735305 宁河县 邮电局营业厅 芦台镇光明路42号 69571142 2 城内邮电支局 宁河镇 69419004 3 七里海邮电支局 七里海镇 69539004 4 潘庄邮电支局 潘庄镇 69529188 5 芦台农场邮电支局 芦台农场场部 69385111 6 岳龙邮电支局 岳龙镇 69251597 7 东丰台邮电支局 丰台镇 69489007 8 板桥邮电支局 板桥镇 69469004 9 汉沽农场邮电支局 汉沽农场场部 69216110 10 造甲邮电支局 造甲镇 96519802 11 小海北邮电支局 海北镇 69358034 12 贸易开发区邮电支局 贸易开发区 69177004 13 经济开发区邮电支局 金华路经济开发区 69591005 14 金翠路邮电支局 芦台镇金翠路 69599024 15 震新路邮电支局 芦台镇震新路 69563711 16 北小区邮电支局 芦台镇晓光里5排60号 69116891 17 开发区邮电支局 开发区 69188988 18 火车站邮电支局 芦台火车站对面 69582024 19 东棘坨邮电支局 东棘坨乡 69378697

静海县

邮电局营业厅 静海镇胜利北大街1号 28942538 王口邮电支局 王口镇民主村 28836006 唐官屯邮电支局 唐官屯镇三街京福公路78号 28877004 子牙邮电支局 予牙镇商品街北排37号（44号）28859004 大邱庄邮电支局 大邱庄镇静王路29号 28897700 独流邮电支局 独流镇西台路4号 68815512 南纬三路邮电支局 南纬三路胜利大街华城里4号 28919213 北纬三路邮电支局 北纬三路原印刷厂底商 28919215

邮政企业代理金融网点转型路径研究 篇3

一、网点转型的理论研究和实践探索

(一) “新网点主义”和“网点转型”

“新网点主义”思想由思科系统 (中国) 网络技术有限公司引入国内, 是指将营业网点定位成多渠道综合性门户, 并针对交易渠道的不同特点和客户的不同类型, 提出最佳布局和组合, 重点突出网点建设中的功能分区和视觉效果。作为中国银行业重要的科技合作伙伴, 思科认为未来行业发展存在以下几大变化:一是传统储蓄将向个人金融转变;二是以产品为主将向以客户为主转变;三是一般化服务将向差异化服务转变;四是销售方式将从传统的柜台运营向营销型战略和营销型人才转变。

“网点转型”思想由IBM公司率先引入国内, 指银行网点按照“随需而变”的理念, 从单纯提供存取款和结算服务, 转向灵活提供多种个人金融服务的销售与咨询。在此过程中, 银行网点的基础设施及服务应用环境、业务流程与管理模式都相应地转型更新, 以消减成本, 增加收入, 更好地服务于客户, 确保客户获得所有渠道一致的服务体验。也就是说, 客户不论在ATM屏幕前、电话银行里, 还是柜台窗口前, 或在向大堂经理咨询时, 都可以获得银行的优质服务, 以满足不同方面的金融需求。

(二) 成功转型后银行物理网点具备的共性特点

客户体验在网点转型实施过程中处于非常重要的位置。客户体验的好坏直接决定了银行能否从竞争对手那里把目标客户吸引过来。从国际银行业发展趋势分析以及国内外银行的成功案例研究可以看出, 成功转型后银行物理网点具有以下共性特点:

一是网点具备良好的基础环境设施, 包括营业场所和IT环境。二是以自助设备、网上银行为主的自助服务渠道和以柜台为主的银行物理网点渠道之间的渠道整合将提升银行网点的多维空间客户服务能力。三是网点巩固了竞争优势, 赢得了客户忠诚度, 由于网点突出其财富管理职能, 优质客户比例不断上升, 客户结构得到优化。四是建立“前台分散受理, 后台集中处理”的分离业务模式, 业务流程进一步优化。五是建立稳固的风险管理体系, 有效防范网点业务操作风险。六是对网点业绩评价更加科学合理, 伴随一套公平合理, 富有竞争力的员工考核激励机制, 网点逐步形成核心营销和管理团队, 人员素质得到普遍提高。

二、当前邮政金融业务发展遇到的困境

新技术的运用改变了商业银行网点传统的服务模式, 邮政企业代理金融网点面临的运营困境也已经成为从业管理者必须面对的重要问题。

(一) 客户排队现象严重

近年来, 邮政企业大力发展代理金融业务, 储蓄和保险理财产品高速发展, 网点业务量大幅增长。但由于金融产品总体缺少规划和区分, 同性质产品无法满足客户的不同需求, 造成一些网店固有客户忠诚度的下降。传统业务交易量过大, 网点人满为患, 经常出现排队现象, 网点的服务质量也普遍下降, 优质客户逐渐流失, 网点效益增长乏力。

(二) 网点设备设施配置简单

邮政储蓄网点遍布城乡, 以江苏邮政企业为例, 邮政金融代理网点达2082个, 通达省内各个行政村。大部分网点仍然只能为客户提供传统的人工服务和简单的自助设备服务。多数网点也只是配备了ATM等简单的业务分流设备, 没有设置自助服务终端和电话银行, 无法真正为网点提供客户分流。由于缺少大堂经理的引导, 客户通常也不会主动使用设备, 浪费了设备资源, 柜台业务繁重的问题没有完全得到解决。

(三) 业务流程设置不合理

长期以来, 邮政金融业务办理几乎统一都集中在一线网点, 营业网点工作内容多、环节多、流程复杂、操作风险压力集中。营业人员大部分工作时间用于客服、交易、后台处理和行政管理等低附加值业务上, 无暇顾及客户服务和产品营销。用于创造价值的营销活动的时间占比少, 低效率的工作量过大, 网点整体效率低下。大部分业务流程处于手工操作简单重复生产的状态, 没有应用信息化技术进行流程再造, 前台操作流程繁琐, 员工培训成本高、工作压力大。

(四) 专业化人才匮乏

目前邮政企业对员工入职主要采用“基础操作集中培训”+“师傅传、帮、代”的培养方式, 搭建了一支技术操作型员工队伍。理财经理主要出自于柜员群体, 网点柜员的技能和素质基本处于同一层次。部分员工尚缺乏维护客户关系的能力、缺少营销业务产品的能力以及熟练运用电子渠道的能力, 无法为不同层次的用户提供差异化的金融理财服务, 导致了邮政金融服务整体竞争力不强。

三、推进邮政代理金融网点转型路径的几点建议

在当前环境下, 利率市场化改革的影响持续存在并逐步加深, 同业竞争日趋激烈, 客户的金融服务需求不断变化, 邮政金融业务发展正面临着诸多困境, 内外部环境正在倒逼邮政企业加快网点转型步伐。笔者认为, 网点转型可以从六个方面着手推进。

(一) 对外销售由以产品为中心向以客户为中心转变

客户资源是网点经营管理的根本, 应当辩证处理好“经营产品”和“经营客户”的关系, 银行网点产品销售结构的优化与同一产品销售量的提高, 是网点经营客户的具体体现。实践表明, 维护老客户 (即客户重复购买和推荐购买) 所得到的投入产出回报, 要高于拓展新客户所获得的投入产出回报。可以深化CRM (客户管理系统) 管理理念, 以信息系统作为技术支撑, 在实施客户细分的基础上, 逐步提高网点一线销售人员开展多产品交叉营销、理财顾问咨询的能力, 特别是针对目标客户的开发维护, 不断丰富单一客户持有邮储金融产品的种类数。

(二) 客户服务由无差异服务向差异化服务转变

现代服务业进入体验经济时代, 服务提供给客户一种互动式的体验, 其中客户也是服务过程的一部分, 他们实际上与服务者共同创造了其自身的体验。良好的服务体验有助于提高客户的回头率与忠诚度。网点转型应从有利于提升客户服务体验的角度出发, 开展有利于产品销售和提升客户关系管理的营销型服务, 为大众客户提供标准化服务、为中高端客户提供个性化和增值服务的分级服务。通过大堂经理合理引导, 实现简单业务通过电子渠道、非现金业务通过开放式柜台服务、现金业务通过柜台服务、专业理财咨询通过理财中心服务的分渠道服务。在整体上使银行网点的服务资源得到更加合理高效的优化配置, 实现“不同层次客户到不同的服务区域享受不同的服务待遇”。

(三) 人力资源由技能操作为主导向服务营销为主导转变

近两年邮政企业对于网点改造和设备投入的力度很大, “硬实力”大幅提升, 但在“软实力”方面仍然与国内成功商业银行相比存在较大差距, 应当积极采用培训辅导、绩效管理、内部岗位资格认定、激励约束等手段, 加快金融网点支局长、柜员和理财经理 (大堂经理) 的队伍建设。支局长作为基层一线的经营管理者, 是能否成功转型的核心力量, 应在金融专业知识、绩效管理能力和团队建设方面加大培训力度, 提升各方面能力。理财经理 (大堂经理) 是网点各功能服务区相互协作的枢纽, 要不断加强规范化服务培训, 使其成为网点挖掘大客户、疏导和分流客户的具体执行人以及网点对外服务营销的形象代表。要通过自助渠道建设不断降低柜员交易处理负荷, 在确保业务技能水平达标的前提下, 推动柜员队伍向客户维护好、产品卖的多、动脑动口能力强转变, 进而打造一支营销服务型的柜员队伍。

(四) 绩效管理由行政计划引导向利润效益引导转变

过度追求规模的绩效考评体系会导致基层网点在发展建设时更多地考虑要素投入来缓解实际矛盾, 例如增加人员、新增网点或网点改造等。单纯依靠行政命令以及活动推动已无法满足当前企业快速发展的需要。应充分借鉴实体化运作的已有经验, 更深层次推进市场化机制改革, 更加注重以网点的利润为导向, 更加注重发展的质量, 不断完善网点经营考核办法, 试点推行网点全成本损益核算管理, 加强对网点科学发展以及利润取得的事中控制。通过构建全省性的网点科学评价体系, 各地面局针对性地补充标准绩效考核指标, 并对辖内网点实行绩效统一排队、统一评估, 真正将推进网点转型的顶层设计意志落实到网点层面。

(五) 网点内部格局由柜台封闭式向功能分区开放式转变

网点内部物理格局建设是实现网点转型的基础设施, 要积极优化客户办理业务流程, 突出网点作为销售渠道的定位。客户进入网点后, 首先经过自助服务区和大堂经理服务区;客户休息区紧邻大堂经理咨询服务区, 方便客户到达各个服务区域;休息区和业务办理区域成为营销服务区, 客户在等待或办理业务时, 能随时看到理财、保险等产品宣传信息, 网点也获得更多的销售机会。转型后的邮储网点, 应将更大的空间留给客户, 用于与客户沟通交流和宣传营销, 使客户充分体验到现代邮政金融的优质服务。

(六) 网点网络布局由粗放化投放转向精益化投放转变

网络布局, 犹如下棋。应当充分关注解决低产低效网点这一短板, 有计划、有策略的进行网点布局战略型调整, 并做好配套设施建设。在新置或改迁网点时, 积极追踪地方政府城建规划及落实进度, 重点关注城市副中心和新兴城区、重点中心乡镇、有商业支撑的社区等, 努力跟上当地城镇化建设进度。在这一过程中, 网点建设或改造成本费用须得到控制, 坚持建设形成实效的原则。既要严格坚持实行费用总量控制, 防止企业成本收入“逼近”控制预警线, 又要在具体单点建设上, 讲究费用投入经济适度良好, 形成可持续发展能力。应进一步加快电子银行和自助服务渠道建设, 如科学投放ATM自助设备、开办助农取款点、提高电子银行业务代办率等, 支持柜台简单业务的迁移, 为网点、网络布局调整提供配套支撑。

参考文献

[1]陆岷峰, 任亚军, 周慧琦.关于商业银行网点功能转型的思考[J].上海金融, 2009, (04) 37:89-91.

[2]李庆萍.商业银行营业网点转型研究[J].农村金融研究, 2010, (01) :61-65.

邮政代理金融网点培训心得体会 篇4

张东阳

“新疆邮政城市代理金融网点支局长培训”已经落下了帷幕，短短的培训，不仅充实了我的理论知识，也使我产生了澎湃的进取精神，既紧张而又充实，既刺激而又耐人寻味。在短短的时间里，培训中心的老师们给我们不但讲解了代理金融里的个人储蓄、汇兑、代理保险、理财和中间业务，还讲解了服务规范、个人反洗钱和金融风险。在培训中，我还和其他兄弟局一线员工互相交流，学习他们的先进工作经验、工作的方式方法，较全面的提高了自己的理论水平和工作能力。通过培训，我有了以下几点体会：

一、通过多门课程的学习，提高了理论知识。作为一名工作在邮政一线的支局长，我有一定的理论知识和工作经验，但这远远不够，理论知识和工作技巧还有待提高。通过老师深入浅出的讲授，感觉豁然开朗，许多在工作中遇到的实际问题都找到了依据和解决的办法，对一些在实际工作实践中觉得不好解决的棘手问题找到了切入点，比如理财业务的营销技巧，让我深入了解到了理财产品，认识到不是用户不接受我们的产品，而是我们自己做的不够，没有了解产品、弄懂产品，就没法向客户宣传产品，更不说销售了。

二、中国邮政作为服务行业，要为广大客户提供精品优质的服务。邮政代理金融的各项经营目标需要通过提供优质的服务来实现。做好金融服务工作、保护金融消费者利益，不仅是银行业金融机构的法定义务，也是培育客户忠诚度、提升邮政信誉、增强综合竞争实力的需要，也是邮政代理金融履行社会责任、促进和谐社会建设的本质要求。只有时时刻刻把客户的利益放在第一位，让客户享受第一流的服务，客户每次能开心来，满意走，邮政金融业务才会走上一条可持续发展的道路！结合这次学习的重心，我深深的认识到，在今后的工作中，我们始终要把客户的利益和办理业务时的心情舒适度放在中心位置，用我们的服务形成一条无形的绳索来拴住客户的心，变过去的那种很累很累的出门拉业务为不请自来，来去舒心！

三、加强内部控制，防范金融风险，是邮政代理金融稳健发展的重中之重。通过老师对几个金融案件的案例分析，使我认识到一个健康发展的企业离不开一套健全的内部控制制度，只有内部控制制度执行到位了，企业才能发展得更加强大。

邮政储蓄银行网点转型的实践与思考 篇5

一、网点转型的实践和探索

近年来, 我行大力实施网点转型, 通过三项措施改变了原来被动的工作局面。

1. 实施“转脑”工程。

我行按照转型先“转脑”的方针, 利用一切手段和形式, 组织员工认真学习现代商业银行经营和管理模式, 教育和启发员工巩固树立“银行靠服务生存”、“网点创造效益”的观念, 让员工充分认识到, 转型的首要任务是转变观念, 就是要从以往邮政储蓄专业经营管理的思路, 尽快转变到现代商业银行管理的要求和标准上来。教育员工树立现代商业银行的经营理念, 坚持现代商业银行的经营原则, 把发展建立在优化结构、增强创新能力的基础上, 将效益观念、风险观念、质量观念、成本观念、创新观念、服务观念贯穿到经营发展中, 按照银行业的规律寻求自身的发展, 实现业务发展与经营模式的转型, 走协调、稳健发展之路。通过开展争创文明窗口、微笑服务、跟踪服务、规范文明用语、注重着装礼仪等措施, 网点整体服务水平得到大的提高。其中一个明显的变化就是客户投诉大大减少, 以前由于在服务方面做的不够, 经常发生与客户争吵导致客户投诉的现象, 如今, 在改进服务水平的同时, 在服务大厅增设了客户留言薄, 对客户留言认真对待, 一旦发生投诉现象, 支行长及客户经理当面向客户解释和道歉, 受到客户了一致好评。

2. 拓展营销渠道。

转型的目的是为了增加银行的效益, 而拓展市场则是提高效益的有效手段。基层网点处在邮储银行市场竞争的终端, 某种程度上来说, 银行靠网点吃饭, 所以网点员工必需牢固树立“决胜在终端”的观念, 在营销策略上大力实施“终端拦截”战略。从四个方面切入, 积极拓宽经营范围:一是利用“自营+代理”的政策支持, 发挥邮政储蓄网点多、覆盖面广的优势, 继续做好居民储蓄、汇款、代收付费用等基础金融服务, 实现现有业务规模和服务水平的稳步提升;二是加强市场调研和客户开发, 大力开办对公业务, 从对公结算入手, 逐步增加公司客户数量和对公存款余额, 沟通城乡居民和企事业单位之间的资金流动;三是大力发展理财业务, 做大代理保险、代理基金规模, 开发理财产品, 提高手续费收入的比重;四是审慎开办资产类业务, 积极配合总行开发协议存款、专项融资、银团贷款等业务;发展针对城乡居民个人的质押贷款和信用贷款业务。近几年来, 我行新增业务品种不断丰富, 服务领域更加深入:邮政储蓄银行在原来开办小额质押贷款的基础上, 开办了以农户、个体工商户和小企业主为主要服务对象的小额贷款业务;陆续推出个人住房抵押贷款业务, 个人二手房贷款业务。开办公司业务, 业务范围包括公司存款和公司结算。通过拓宽营销渠道, 公司的整体业绩和效益得到大的提高, 由于施行了绩效工资制, 所以员工的报酬也同时得到提高。目前, 网点员工的工资报酬较之转型前, 平均提高20%。

3. 队伍转型。

邮政储蓄银行网点转型成功与否, 关键在于人。为此, 在队伍建设中, 本着“内强素质、外树形象”的原则, 从三方面入手推进队伍转型:一是强化内部培训, 全面提高从业人员的专业知识和业务技能;定期举办业务培训班, 对网点从业人员进行轮训, 推荐业务骨干参加省市分行的业务培训。二是重视外部引进, 公开招聘、接收高校毕业生, 积极争取分配名额, 充实多名高校金融专业毕业生到网点服务一线。三是注重邮政金融管理人员、技能人才和高端客户经理队伍建设, 组织他们到上级分行进行专业培训, 然后进行严格考核, 提升了队伍的综合素质。目前, 公司客户经理、金融专业高材生、理财经理、大堂经理, 这些人在转型工作中发挥了骨干和模范带头作用。

二、实践证明, 网点转型势在必行

做为基层网点的一名员工, 笔者全程参与了网点转型的各项工作, 亲身体验到了转型过程中的艰辛和曲折, 更体验到了转型给网点、给员工带来的喜悦。, 转型就像母亲分娩一样, 只有经历那种“阵痛”, 才能诞生一个新的生命!网点转型的实践让笔者深深体会到, 转型是时代的需要, 是邮政储蓄银行自身发展的迫切需要。在市场经济条件下, 在商业银行强手如林、竞争激烈的形势下, 转, 则意味着生存和发展, 不转就会固步自封、停止不前, 就意味着落伍、淘汰、甚至死亡的危险。时代的发展、形势的需要和邮储银行的现况告诉我们:网点转型, 势在必行。以东平支行为例, 转型前员工缺乏工作信心, 队伍思想涣散, 业绩老是在低位徘徊, 有的员工甚至产生了跳槽想法。转型后, 网点经营渠道更加宽阔, 业绩来源得到拓展, 员工素质得到提升, 收入得到提高, 员工队伍不论精神面貌还是业务技能都发生了很大的变化, 一个生机勃勃、欣欣向荣的银行基层网点, 脱胎换骨呈现在客户面前。由此可预见, 如果全市全省及至全国的邮政银行基层网点都能尽快实现成功转型, 那么, 邮政储蓄银行的明天会更加美好!

三、几点建议

根据目前邮政储蓄银行的现状, 结合我行网点转型的实践, 提出今后一个时期网点转型工作应当注意加强以下几个方面:

1. 切实加强对网点转型工作的领导。

各级支行特别是县级支行, 应把网点转型工作当做头等大事来抓, 加强领导和指导, 在搞好试点的基础上, 全面推行网点转型。对在转型过程中发现的难点问题, 认真做好调研工作, 及时解决。

2. 在转型中, 应科学规划分区功能, 适当调整业务流程, 合

理设置工作岗位, 实施弹性排班, 做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”;个人理财顾问对客户的理财需求“有求必应”, 实现由传统的交易主导型, 向营销服务型的转变。

3. 强化员工培训, 不断增强员工队伍素质。

邮政网点 篇6

一、青海省农牧区邮政代理金融业务发展环境

第一,社会环境:青海省做为青藏高原的重要省份之一,辖6州、2地级市、51个县级行政单位,369个乡,34个民族乡,36个镇。常住人口56.26万人,面积72.23万平方公里,由于地形复杂多样,形成了独具特色的高原大陆性气候,空气稀薄,温差大、日照长、降水少。

第二,经济环境:青海省先后设立了以资源开发和综合利用为重点的格尔木经济开发区,以发展高新技术产业为重点的西宁桥头经济开发区和民和民族经济改革试验区,并制定了一系列优惠政策。

第三,金融环境:青海目前有中、农、工、建、交通等国有银行,青海银行、西宁农商银行、农村信用联社等地方银行,还有民生、浦发、兴业、中信等股份制银行,但多数都集中在省会及其周边。由于地方性保护政策,政府及其扶持企业的资金主要集中在农行和信用社,由财政拨款单位的资金往来基本也是集中在与上级部门对口的银行。

第四,政策环境:2014年出台《青海省金融服务“三农三牧”发展的实施意见》(下称《实施意见》),成为我省首个专门推进农牧区金融改革发展的政策。《实施意见》突出以金融改革创新,更好地服务农牧区这一我省金融服务薄弱环节为重点。

二、青海省农牧区邮政代理金融网点业务发展存在的问题及制约因素

(一)网点从业人员少是制约代理金融业务发展的主要原因

邮政代理金融网点从业人员少,主要原因一是邮政人力资源管理的要求,由于目前网点业务规模等原因,人员配置有限。大堂经理、保安、理财经理等角色基本都是一人兼职或者实际未配备。二是网点不仅办理代理金融业务,还有邮政的各项业务及承担普遍服务的职能,兼职(或者轮岗)从事邮政业务也是人员缺少的主要原因。三是邮政业务种类多、经营压力大等原因,要兼顾营销业务,从业人员就更显局促。

(二)网点从业人员素质不高是限制代理金融网点业务发展的重要原因

从业人员素质不高主要是以下几个方面造成的。邮政代理金融网点从业人员主要在当地或者派遣公司招聘组成,劳动报酬、生存环境等原因是致使最初招聘时选择专业人员的机会较小。没有专业的金融知识,文化水平有限,执行力弱等方面是多数农牧区代理网点从业人员的基本现状。上岗前培训时间参差不齐,即使培训也仅限于老师傅传带,而没有系统培训的情况,甚至存在人员紧张时未培训便直接参与到生产工作中的现象,业务操作水平有限,人员服务能力也无法保证。

(三)服务能力是影响代理金融网点业务发展的主要原因

一是主动服务意识不强,特别是在主动问候、礼貌送别、双手递送等基本服务动作方面表现不足,与同业的差距也较为显著。

二是网点员工在服务形象方面也与同业的差距较大,如新入职员工、调整岗位员工在工装、佩戴胸牌等方面由于配备不及时等原因,着装不统一而不能很好的展现邮储银行统一的服务形象和良好的服务风貌。

三是少数民族地区的针对性服务能力有限,例如少数民族语言、沟通能力等方面。

三、青海省农牧区邮政代理金融网点业务发展策略研究

(一)代理金融网点转型是发展业务的重要途径

目前开展的网点转型是代理金融整体转型的出发点和落脚点,是代理金融网点参与市场竞争的需要,是提高网点人员素质的重要抓手,只有充分做好代理金融网点转型工作,我们在激烈的市场竞争中才能多一分胜算。

网点转型是实现经营理念从“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变;完善员工销售行为,实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变;利用网点经营分析和网点销售管理工具,实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变。全员营销向专业营销转变,也是减轻人员缺少的一个方法,因此要加快网点转型工作。

(二)青海省农牧区邮政代理金融服务发展策略

1.抓队伍建设,支撑企业可持续发展。高素质的人才队伍是支撑邮政企业可持续发展的基本保障,也是促进邮政业务发展的内在需要。应通过内部培养和外部引进双管齐下的方式逐步解决从业人员素质的问题。内部培养以促进员工个人能力,知识能力和储备人才干部为重点,有计划地实施全员培训。

2.抓内部员工培训,不断提升整体服务水平。各级邮政分公司的培训较多,但由于青海农牧区地理及交通条件所限,培训工作无法做到全员培训,网点员工的培训主要还是由县及县以下网点负责,使员工的知识结构和履岗能力适应企业发展的需要;加强对理财经理、大堂经理、外拓经理等员工的培训工作。

3.抓环境,着力提升服务品质。按网点转型的要求,牢固树立“以客户为中心”的服务理念,以点带面,推行规范的服务、销售与管理流程。对于硬件环境,如营业面积、营业厅位置,厅内的各项诸如叫号机、自动存取款机等设施,基本是依靠向上级申请的方式完成,没有自主权。但营业厅的环境可以改善,如按照“功能分区、业务分类、客户分流”的要求,优化网点的功能布局,让客户享受到高品质服务,全面提升代理金融服务品质。

4.抓管理,规范经营是发展业务的基础。金融作为一个高风险行业,存在强大的外部监管,如银监会的监管、社会监督、行业自律,还有内部各级别的检查等均不失为有效的手段,但这些监管的防范效果最终要落实到内外部管理,使控制风险防范效果得到发挥,达到规范经营的目的。

每个金融行业发生的案件对于农牧区代理金融网点都是血的教训,目前我国金融行业在经营过程中违规经营主要原因是内控机制不全,经营管理不善。健全制度,风险控制,落实检查,采取各种措施加强管理,规范经营是发展代理金融业务的基础工作,否则一切经营成果都将无法有效保证。诸如通过检查,突出重点,充分利用计算机、现场检查、后台监控、数据分析等各种措施,切实梳理并清除业务中经营不规范的问题,针对暴露出的问题,深入分析成因,制定防范措施,提升邮政代理金融网点的经营质量。

参考文献

[1]2014年7月11日青海政务<青海政务年青海青海省出台深入推进农牧区金融改革发展政策>.