石油润滑（精选六篇）
石油润滑 篇1
中国石油兰州润滑油研究开发中心中国石$由天然气股份有限公司润滑油公司兰州润滑油研究开发中心 (以下简称兰州润滑油研发中心) 于1960年10月由兰炼研究室与北京石油科学研究院联合组建而成, 其前身为石油工业部科学研究院兰州分院。2001年1月划归中国石油润滑油公司, 成为中国石油润滑油公司直属的科研机构。兰州润滑油研发中心目前拥有各种分析、评定设备1078台 (套) , 固定资产价值1.52亿元人民币:中心现有员工299人, 其中正高级工程师1人, 副高级工程师36人, 博士8人, 硕士研究生47人》兰州润滑油研发中心是集润滑油及润滑油添加剂、燃料及燃料添加剂、原油评价及原油加工工艺等研究和分析、评定、技术信息服务于一体的大型综合科研实体。可以满足符合AP丨标准SE�SF�SH�SJ汽油机油、CC�CD�CF�CH-4�CI—4、CJ-4 (部分) 柴油机油、GL-5�MT-1/PG-1�PM-2 (部分) (手动变速葙用油) 等规格的车辆齿轮油和工业齿轮油的评定需求以及《世界燃油规范〉〉中制定的II类、III类、IV类燃料油的评定需求, 同时可以满足以上规格油品和添加剂的实验室研究、分析检测、模拟试验、台架评定、中型放大及行车试验等各项研究工作。截止2009年底, 兰州润滑油研发中心共取得科技成果627项, 获国家技术发明奖1项, 国家级科技进步奖29项, 省、部级科技成果奖131项, 工业化转化率85%以上。获国家授权专利69项, 美国授权专利1项, 2009年, 由中心独立完成的“齿轮油极压抗磨添加剂、复合剂制备技术与工业化应用”项目荣获国家技术发明二等奖。该项目是迄今为止润滑油界的第一个国家发明奖。为满足科研开发需要, 中心干1996年成立了中国科学院兰州化学物理研究所-中国石油润滑油公司研究生联合培养点, 目前已培养博士、硕士60余名;并与石油大学、北京石科院、兰州大学、西安交大等院所合作培养在职博士、硕士研究生。与美国西南研究院�Sw RI) 建立了长期稳定的合作关系。2000年12月, 中心由国家人事部枇准成为西北首批企业博士后工作站之与上海交通大学、兰州大学、中科院兰州化物所、解放军后勤工程学院的博士后流动站共同培养高层人才。2002年与中国第一汽车集团技术中心成立了油品联合实验室, 2003年10月与中国科学院兰州化学物理研究所合作, 成立石油化工新产品联合实验室。同时, 与美国西南研究院也有长期的合作协议, 与奥地利AVL公司也有合作。兰州润滑油研究开发中心愿意与国内外各科研机构以及院校合作, 以中国石油在资源、品牌、技术上的整体优势为基础, 以“沟通、协作、发展”为理念, 团结、敬业、务实、创新, 共同为石化工业的发展做出更大的贡献。Kun Lun L U B R I C A N T昆仑润滑油
石油润滑 篇2
08工商管理专科赵鹏飞
一、案例正文
中石油润滑油分公司隶属于中国石油天然气股份公司，是为加强润滑油生产与销售管理,提高产品市场竞争力而组建的，全名为中国石油天然气股份有限公司润滑油分公司，于 2000年12月19日在北京正式成立,简称“中国石油润滑油公司”。中国石油润滑油公司在全国有6个销售分公司，实行销售代表制的销售管理模式，共有600多人直接从事销售与服务工作，负责各区域内市场管理、信息收集、产品销售、客户服务，西北润滑油分公司属于其中一个分公司。中石油润滑油公司计划逐步建立按产品线或行业线专业化销售的营销体系，加速推进专业化销售的进程，并通过强化全体员工的诚信和服务意识，用行动实现“质量好、品种全、服务优”的目标。
西北润滑油销售分公司作为中石油润滑油公司6大分公司之一，主要负责新疆、陕西、甘肃、青海、宁夏、西藏等六个省市的昆仑润滑油的销售，目前有专业的销售代表176人，2009年全年的销售量为17.8万吨，2010年任务量为18万吨。建立良好的销售渠道，是每个销售企业发展的必须之路，没有顺畅的销售渠道，作为一个销售企业来说那等于走进了死胡同，由于二级商是最终要把产品铺入终端，与消费者见面最重要的渠道，目前西北分公司的销售模式是在各地设立签约商代理制，这种销售模式基本成熟，但二级商的建立还没有形成规范，这是西北分公司扩大销售的一个瓶颈，要稳定和扩大销售，所以建立稳定的二级商销售渠道，是西北分公司一项非常紧迫的工作。
西北润滑油分公司二级商管理现状为：
经过数年来在销售市场上的历练，目前西北分公司有关销售工作的各项基础管理制度逐步趋于完善，制定了《西北分公司签约商管理细则》、《签约商窜货管理规定》等制度，对签约商进行有效的管理，西北分公司在打造西北地区润滑油精品市场的活动中，也陆续在实践中逐一得到体现，销售代表管理工作的日臻完善、昆仑润滑油签约经销商的跟进管理，说明分公司基础管理工作的质量在不断地得到提升，昆仑润滑油分为：车用油包装油和工业包装油，车用油按照车辆情况和用途不同划分了12个系列，每个系列都在每个地区都有一到两个签约商，比如宁夏地区就有10个车用油经销商，三个工业油经销商，每个产品线和重要地区都有签约商，基本覆盖了 1
宁夏全区，签约商设置比较合理，目前已经建立了成熟的签约商销售渠道。但我们的签约经销商能力很少能够覆盖到其所管辖的区域润滑油市场的所有终端用户，绝大多数签约经销商都必须要依靠二级商来实现对昆仑产品的分销以及对所辖区域市场的管理，签约经销商的工作在一定程度上就是不断的把产品从润滑油公司的各个生产厂转移到下线客户手中，转移到二级商仓库中，最终是要把产品铺入终端，与消费者见面，才能实现昆仑润滑油产品真正的销售，才能尽可能少的把销售机会留给竞争对手，才能整体上提高资源的使用效率。但相对于二级商的销售渠道比较薄弱，主要是目前没有建立有效的二级商管理制度，在二级商管理上完全依靠签约商的松散管理，这样的渠道很不稳定，不利于西北公司的发展，在今后的工作中应进一步加强、改进，以便适应西北分公司精细化管理的管理理念及模式。
为此在这里我谈谈我们西北润滑油公司关于二级商渠道建设的问题。
签约经销商是联系润滑油公司与市场的一个纽带，相当于一级经销商，而二级经销商则是联系签约商与市场终端用户的一个重要环节，是能否使昆仑产品实现真正销售的一个关键点。目前西北分公司要想建立二级商渠道，还有以下问题:
1、销售代表人员少，工作繁重，管理辖区较广，不能全面掌握每个市场的情况，存在无暇、无力顾及的一些市场的现象，致使市场出现不少空白点，给竞争对手很多空间。
2、目前西北分公司对于二级商的管理只是通过签约商在管理，形式比较松散，都只是利益关系在维持，没有明确的管理条例和制约制度，销售代表没有直接管理二级商的权利，这方面导致二级商摇摆不定，没有对昆仑润滑油的忠诚度，遇到市场变化时，容易被竞争对手拉拢，成为我们销售的障碍，这对于我们非常不利，针对以上现状，对于昆仑润滑油的二级商销售代表、建议签约经销商从几个方面来进行设立与管理：
1、规范管理，吸引、挑选二级商
主要要从二级商的利益入手，规范管理过程，形成管理好各地区二级商，维护市场稳定完善的制度，吸引二级经销商，然后在这些人选中进行选择。规范和完善制度的工作主要由各地区的销售代表进行。为加强对二级商管理的有效性，销售代表必须花费很大精力与相当长的时间走访所管辖的区域市场，销售代表与签约经销商通力合作。
首先销售代表应协助所管辖的经销商在市场中，有意识、有目的的去培养一批符合并支持昆仑润滑油发展战略的二级分销商网络。这些二级商在市场上必须能够担当起协同签约经销商分销产品、管理市场的职能，这样可使得区域市场内昆仑润滑油产品的销售网络脉络清晰，有利于分公司及签约经销商掌控区域市场昆仑产品的销售状况，在销售过程中，销售代表与签约经销商应及时发现、剔除不符合市场发展定位的二批商，使昆仑二级分销网络得以健康良好的发展壮大。
2、建立并及时更新二级商档案，实行销售动态跟踪管理
销售代表在协同签约经销商培养和挖掘一批有发展潜力的二级商之后，就应着手建立一套完善的二级商档案，并在一定时间段内保持更新。档案中对二级商的基本经营状况要进行归档，然后尤为重要的是要对二级商的销售动态进行跟踪管理，对其库存状况要非常了解，签约经销商及时了解和掌握了各主要二级商的库存状态和销售情况，清楚的把握二级商的动态需求状况，在二级商产品短缺需要产品时及时与其联系，这样可以避免签约经销商盲目压货，使签约商可以更好的利用好各项促销政策，将二级商的仓库始终补满，最大化的利用二级商手头上的流动资金，这样可以增加签约经销商对二级网络的掌控能力，也可以有效避免竞争产品在二级商有空余库位和闲置资金时伺机进入二级网络，可有效打击竞争对手。
3、定期走访二级商，做好支持服务
在建立好二级商相关档案资料之后，销售代表与签约商就应该建立定期走访二级商的工作机制，了解二级商的需求和意见，及时对实施的销售策略做出调整。许多二级商的市场操作经验都是自己利用数年的时间在市场实践当中逐渐摸索而得来的，这个历程可能会需要相当长的一段时间跨度，在这样的一个销售实践过程中，可能会因为经验的匮乏对二级商造成一些不必要的经济损失。而签约经销商和销售代表由于背后有润滑油公司作为强大的后盾，分公司层也会将市场将来可能出现的一些状况对销售代表和签约商事先予以通知、警示。润滑油公司作为市场的先行者，对市场有着良好的预见判断能力，销售代表和签约商可以利用和借鉴润滑油公司及分公司的相关信息，帮助二级商规避一些经营当中可能遇到的风险，可在日常工作中传授一些行之有效的经验，也可请分公司组织对二级商进行专项培训，提升二级商的销售经营水平，体现出昆仑润滑油对二级商的关心，可使二级商对润滑油公司及经销商更加信任，从而更加信赖昆仑产品，给今后的双方的进一步合作奠定良好的基础。
在日常工作中，销售代表与签约经销商不应当仅仅关注二级商的销量，还应当重点
关注二级商的赢利及发展状况。对销售能力较弱的二级商销售过程中存在的问题进行专项的分析研究，帮助找出解决问题的办法，帮助二级商提升经营销售能力，这样既可以使昆仑品牌在当地市场销售正常有序的运行，也可使来自二级销售网络的群体感受到来自昆仑品牌强有力的支持，使其理解与感悟到润滑油公司及昆仑产品是其今后发展的强大后盾。
4、细分各级零售商，维护市场稳定
为了稳固二级商的忠诚度，保护二级商的利益，对于签约商管辖的区域进行严格划分，建立地段经销商名录，将各级零售商进行细分，比如针对某一地段设立一到两个二级商，制定统一的配货价格，要求他们对该地段的零售商进行配货，但由于同地段经销商素质不同，不一定会向当地二级商要货，所以这方面就要求签约商经过当地二级商同意也可以给哪些零售商配货，但必须在保护好当地二级商的利益，维护当地的价格体系的基础上给零售商放货。另外对于发放给签约商促销费与促销品，建议也建立台帐，监督签约商按照销售量给二级商进行配发，不得随意截流，这样对二级商也是一种激励，一定能培养出一大批忠实的二级商。
窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏，也最容易使二级商对昆仑润滑油销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，销售代表必须做到勤于拜访客户，经常查看昆仑产品的物流条码，通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪；对于窜货的一级商以及二级商要进行严格打击处理，这样使经销商维护好各自的销售区域，对于正常销售的二级商进行良好的保护，是他们始终有信心跟着我们的销售政策走。
为了将中石油西北润滑油分公司的产品覆盖到其所管辖的区域润滑油市场的所有终端用户，我们必须要建立以销售代表、签约经销商和二级经销商的销售网络，必须依靠二级经销商来实现对昆仑产品的分销以及对所辖区域市场的管理，维护好二级经销商的利益，帮助二级经销商解决困难，与二级经销商真诚合作，使得销售代表、签约经销商与二级经销商形成合力，形成更加稳固的销售渠道网络，使我们中石油润滑油公司与其产品销售者达到共赢。
二、讨论题
1、中石油润滑油产品具有什么特点？一般的渠道是如何设计的？
2、中石油西北润滑油分公司的市场具有什么特点？在渠道的长度上应如何设计？
三、分析
问题1：中石油润滑油产品具有什么特点？一般的渠道是如何设计的？
答：中国石油润滑油公司是中国石油集团公司的直属企业，是国内最大的高档润滑油产品供应商和服务商，中石油润滑油公司目前拥有国内最先进的三套加氢基础油生产装置，生产品质出众的润滑油，两大润滑油研发中心、13座润滑油生产基地与全国布局的6大销售分公司，更为昆仑润滑油的卓越品质提供了强有力的保障，因为有这些优势，所以昆仑润滑油牢牢占据了中国润滑油市场领导地位，其产品具有自主知识产权、目前一直秉承高档化、多极化、低粘化、清洁化，以此传达一个国有大企业对社会、对消费者的责任和对机器的关爱。
目前的销售渠道是在全国设立6大销售分公司，各分公司又在所辖重要城市设立的代表处，根据各省市情况和产品的特殊性，在每个城市签约了一级经销商，由经销商代理区域销售，针对一些特殊行业也实行直销。
问题2：中石油西北润滑油分公司的市场具有什么特点？在渠道的长度上应如何设计？
答：中石油西北润滑油分公司主要负责新疆、陕西、甘肃、青海、宁夏、西藏等六个省市的昆仑润滑油的销售，因为所辖地域大，市场比较分散，不容易管理，但西北地区是中石油润滑油公司的传统市场，用户认同感比较强，这对昆仑润滑油在上述地区的开发销售奠定了良好的市场基础。
石油润滑 篇3
中国石油润滑油公司成立时, 旗下有九大品牌, 但市场份额都集中在中档油品市场, 在高档油市场占有率还不到3%。, 品牌分散, 品牌知名度低, 品牌价值不高。因此对于中国石油润滑油公司, 要在高档油市场有所作为, 必须整合现有品牌, 集中力量推广一个品牌, 即“昆仑”品牌, 在高档油市场确立“昆仑”的主流品牌地位。
品牌整合是营销战略的前提, 从整个营销的角度看, 更是营销战略的第一步重大举措。所以, 对于中国石油润滑油公司来说, 营销战略首先要做的就是实施品牌整合, 即统一品牌, 打造品牌。只有先做好品牌的整合, 才能做好营销战略的推进。
一、整合品牌, 实现“五统一”
将现有各品牌全部统一为“昆仑”, 统一标识, 统一价格, 统一包装, 统一生产标准, 统一宣传。通过“五统一”, 建立形象鲜明的VI形象。
二、加大昆仑品牌的宣传、推广力度, 打造国际品牌
品牌的知名度, 品牌的价值含量是高档油市场占有率的重要条件。所以, 配合品牌整合, 及在品牌整合后, 加大“昆仑”品牌的宣传、推广力度, 是当务之急。润滑油公司采取以下策略:
1. 在中央电视台黄金时段播出“昆仑”品牌广告。
润滑油产品一直被认为是一种工业品, 而近年来随着汽车工业的发展, 私家车的井喷式增长, 润滑油已经成为一种名副其实的民用产品, 其竞争日益激烈。2003年, “昆仑”成功中标中央电视第一选择权。在每天的黄金时段, “昆仑”润滑油准时走进千家万户, 使更多地人记住了“昆仑”润滑油。而“昆仑”润滑油销量也在广告的拉动下, 当年增长了12000吨。
2. 抓住焦点, 开展事件营销和体育营销。
政治军事事件和体育事件, 以其更集中的时间段, 更高的关注度, 更强烈的冲击力, 更深远的影响力而成为营销的契机, 事件营销和体育营销已经越来越成为营销的黄金战略。 (1) 2003年9月的“神五”发射, 2004年的雅典奥运, “昆仑”润滑油抓住了机遇, 以“昆仑润滑油, 与神州共腾飞”, “昆仑润滑油与您共赏雅典风云”的广告, 成为当时最为关注的品牌焦点。在雅典奥运会期间, 随着中国一枚枚金牌的诞生, “昆仑”润滑油的知名度一路狂飚。2004年, 在福布斯车用润滑油品牌排名中, “昆仑”已上升到了第五位。 (2) 2008年奥运会, 是中华民族也是全世界人民的体育盛会, 亿万观众注目北京。润滑油公司获得2008奥运会的合作伙伴机会, 展示形象, 宣传产品, 提升品牌价值, 充分利用人们对2008奥运的亲近和关注, 成为“昆仑”油新的卖点;同时迎合2008奥运会绿色奥运、科技奥运的主题, 率先推出高分散性、高清净性的节能环保润滑油, 在北京市场投放。环保润滑油的推出, 对国产润滑油产生引领作用, 同时在高档油市场显示“昆仑”的品质实力和技术含量。实现了“昆仑”在高档油领域的迅速扩张。
3. 将“昆仑”润滑油的产品标识作为中国石油的企业标识, 以
中石油遍布全国的加油站和企事业单位为载体, 加强对“昆仑”品牌的宣传。
三、集中各品牌的竞争优势, 打造“昆仑”核心竞争力
中国石油原各品牌, 都有自己的一些竞争优势, 如资源优势、某种产品优势, 或销售渠道优势, 这些都是“昆仑”润滑油的宝贵资源。这些优势资源, 随着品牌统一有效整合, 形成了1+1>2的整体效果, 提高了“昆仑”的竞争力。
四、实施组合营销策略
广告宣传的轰炸, 重在加深人们对品牌的认知度和忠诚度, 而有效的组合营销策略则是将潜在消费能力转化为现实的消费。所以, 要树立“昆仑”在高档油市场的主流品牌地位还要加强对营销策略的应用, 包括产品定位、包装形象、价格定位、销售方式、促销手段等。
1. 产品定位。
在产品定位上, 采取差异化战略, 针对不同用油环境和目标群体, 开发满足个性化消费的产品。这样, 有效地避免与其他品牌的正面竞争, 在细分市场取得突破性的成果。这种产品的差异化, 树立了“昆仑”的鲜明个性, 从而形成独特的品牌吸引力。
2. 包装形象。
包装形象是产品品位的直观表述, 是最形象的产品广告。与昆仑的产品定位相呼应, 包装形象应突出明显的层次感, 包装桶上的标识醒目, 画面简洁, 桶的材质质地坚固, 表面光泽鲜亮。
3. 价格定位。
对高档油及自己独特的产品, 必须采取优质优价策略保持领导价位, 在其他品牌已占据优势的高档产品, 采取跟进价位, 即低一个段位, 这个段位能保持对其他品牌消费者的吸引力。
4. 销售方式。
通过新开发的销售渠道--快速换油中心, 实现优质优价, 既保持“昆仑”的高端形象, 又突出销量的较大幅度增长。
5. 促销方式。
昆仑高档油的促销, 不采用降价方式, 主要采取提供额外服务, 赠送精美小礼品的方式。中低档油品按照市场行情调节。
以上营销策略根据每个时期市场目标的不同, 动态的调整、组合, 以达到最佳的组合效应。
中国石油润滑油公司实施昆仑品牌战略后, 达到了令人满意效果:
石油润滑 篇4
客户关系管理的目标包括以下3个方面:第一, 挖掘、获得、发展和避免流失有价值的现有客户;第二, 更好地认识实际的或潜在的客户;第三, 避免或及时处理“恶意”客户等。要实现这些目标, 有3种基本途径:获取新客户、增加现有客户营利性和延长客户关系。
CRM不仅仅是一套管理软件、一个系统, 更是一种管理理念, 一种把客户信息转化成良好的客户关系的可重复性过程。CRM包含三个重点功能:第一、客户管理功能, 目标是对于客户的完美跟踪, 达到不放弃, 不抛弃, 全部成交所有客户的目标;第二、销售管理功能, 目标是对于销售人员进行完美的检查, 达到你对客户做了什么, 客户对你做了什么, 每天的工作量是否合适, 为什么没有业绩或者为什么业绩较好等信息需要及时掌控;第三、数据统计分析功能, 目标是知道我方什么卖的好, 卖了多少, 明年还能卖多少, 利润多少, 在哪里卖会比较好, 卖给谁?怎么卖等决策信息。
CRM导入的背景, 通常由如下因素构成:
1) 传统企业客户管理的混乱
首先, 在传统的企业结构中, 要真正和客户建立起持续、友好的个性化联系并不容易。原因在于技术上无法达到, 观念上无法想像;其次, 一些常见的“企业病”都是由于企业的运作流程没有按照“以客户为中心”的宗旨去设计实施, 而是各个部门从自身的利益出发, 多头出击的结果。虽然在短期内可以赢得订单, 但却损害了与客户的长期合作关系, 最终, 仍然要由企业花费大量的时间和金钱来弥补。
2) 技术的推动
客户信息是CRM的基础。数据仓库、数据挖掘、知识发现、商业智能等技术的发展, 使得收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。
3) 管理理念的更新
企业的管理理念正在经历着从以产品为中心向以客户为中心的模式转换。互联网带来的不仅是一种手段, 它触发了企业组织架构、业务流程重组 (BPR) 以及整个社会管理思想的变革。
4) 企业关注重点的转移
企业关注的重点由提高内部效率向注重外部客户转移, CRM的概念就是由此而提出的。ERP的运用可带来企业内部运作效率的提高, CRM通过管理企业与客户间的互动, 努力减少销售环节, 降低销售成本, 发现新的市场和渠道, 提高客户价值、客户满意度、客户忠诚度, 实现最终利润的提高。
2010年中石油润滑油公司ERP正式上线后, 企业内部运作效率明显提高, 但是在客户的关注度上严重不足, 存在如下问题:缺乏科学手段管理客户资料, 无法实时查询产品外部报价, 销售绩效无法客观评价, 提升授信管理能力缺乏有力工具 , 如何在产品品质、价格一致化的市场大背景下, 保留客户, 成为困惑管理层的一个瓶颈问题。
1 中国石油润滑油公司现状
1) 润滑油公司现有6个销售分公司, 各销售分公司在自己管控的区域内销售昆仑润滑油, 销售区域, 见表1。
2) 公司的产品线包括车用包装油、工业包装油、散装油3条线, 各产品线对应的客户级别, 见表2。
3) 销售管理模式是垂直直线型的管理方式:产品线经理——片区经理——销售代表——客户, 如图1所示。
2 润滑油公司实现CRM系统的必要性
润滑油营销是以市场为导向, 在激烈的市场竞争中, 市场需求信息的收集、客户关系的管理尤为重要。润滑油产品品种规格繁多, 产品共涉及13个产品线、28个大类、700多个牌号、6类包装规格、有物料4000多个。客户遍布全国, 仅一级经销商达到5000多家, 二级经销商50000多家, 终端客户4000万以上。这样庞大的客户群的管理, 急需客户关系管理平台的支持。
1) 通过互联网的客户关系平台, 实现客户直接提报订单的功能。目前, 润滑油需求订单都是客户通过电话或传真、邮件传递到销售分公司, 然后再由分公司汇总提报订单, 这种方式环节较多, 周期较长, 不能更快更准确的传递客户的需求。建立客户关系管理信息平台, 将显著改进目前订单提报流程长、环节多的问题, 提高订单提报效率。
2) 客户非常需要能通过客户关系平台查询所关注的产品库存情况、订单执行进度、以及润滑油产品相关信息。目前, 润滑油公司的业务基本上都在ERP上实现, 客户对库存、发运等情况无法及时了解, 信息不透明。建立客户关系管理平台后, 客户可以及时查询润滑油货源情况、自己订单的执行进度, 增强信息沟通效率。
3) 针对分散多样的客户群体, 需要加强对客户的管理。一是加强对客户的渠道管理。通过客户关系平台, 掌握客户的进货、库存、销售等情况, 增强对客户经营情况的掌控, 实现渠道的管理向二级网络和终端的延伸;二是加强对客户的评价与考核, 包括签约量、销售量、履约率、有效订单提报率等的统计分析, 客户市场开发费、促销费使用情况统计分析、客户历史销售数据分析、客户活跃度分析、客户盈利分析、客户毛利贡献率分析、地区消费趋势分析, 实现客户的优化和渠道质量的提升。
4) 当前润滑油营销急需建立与客户双向交流的平台。借助这个平台, 能直接面对客户进行营销信息发布、产品宣传, 同时进行客户需求信息收集、客户建议征集、投诉接收与处理等, 提供双向信息沟通。及时掌握第一手市场信息, 加强产品的推广与宣传、密切与客户的信息沟通, 显著提升客户服务水平。
3 润滑油公司CRM系统的可行性方案
3.1 客户层级管理的需求
依据销售业务管理需要, 能够对客户进行上下 (父子) 关系维护, 并针对不同级别的客户进行不同的权限管理。至少需要在系统中管理一二级经销商, 其中一级经销商大约5000家, 二级经销商50000家。为增加客户对系统的依赖程度, 首先, 系统需要提供一级经销商的进销存管理模块, 并可以生成财务数据及分析报表;其次, 需要为二级经销商提供订单提报功能, 二级经销商可以在系统中向一级经销商提报订单, 同时, 一级经销商可以向二级经销商开具出库单。
3.2 权限分组管理的需求
对经销商、产品目录、价格、库存地、流向等分别进行权限分组管理, 对客户依据权限组进行赋权, 使客户可以使用系统看到自己的组群、产品目录、价格、可用库存量、库存地点等信息。
3.3 与内外部系统信息交互的需求
通过与内部及外部业务关联方的系统信息交互, 如内部的ERP系统、润滑油物流防伪查询系统、快速换油中心ABS系统;外部的承运商的物流信息系统、经销商及重点企业客户的系统, 获得关联方需求、库存、流向、运载车辆、GPS等信息。
3.4 客户管理及客户分析需求
依据润滑油销售业务管理需要, 系统应能提供相关分析报表, 如经销商签约量、销售量、履约率、有效订单提报率等统计表;客户市场开发费、促销费使用情况分析报表、客户库存情况统计表、客户历史销售数据表以便进行地区消费趋势分析、客户活跃度分析、客户评价、客户盈利分析、客户毛利贡献率分析。
3.5 借助平台进行公司政策、企业形象和产品推广宣传的需要
在销售业务过程中润滑油公司可利用平台对公司政策、企业形象、促销活动、新产品推广进行宣传。从而提高营销效果、提升品牌价值。
3.6 加强与客户信息沟通与互动的需求
通过网络平台进行客户满意度调查、产品需求调查等活动, 可以及时掌握终端客户需求;同时通过平台接受客户的建议、投诉、假冒产品举报, 实现与客户高效沟通。
3.7 客户对订单处理进度等关注信息进行查询的需求
客户非常关注产品的库存情况、自己提报订单的执行进度情况以及实时的物流信息, 如发出时间、预计到达时间、车号、司机姓名、联系电话、车辆当前位置等, 这些信息通过客户关系管理平台提供给客户, 客户可以及时进行查询。
3.8 参与方考评的需求
对每张订单的执行情况, 通过产品质量、发货速度、服务质量、经销商收货速度等指标进行评价, 通过统计形成各类分析评价报表, 从而实现对营销过程中的各参与方, 如经销商、生产厂、分公司、销售代表、承运商等进行考评, 以分析订单执行过程中的影响因素, 提高订单执行效率。
3.9 为客户提供现货购买及预订生产两种购买方式
客户在网上提报订单时可以选择购买现有库存或预订生产两种方式, 满足不同需求。
随着中石油润滑油公司ERP应用的深入, 从管理应用的侧重点来看, ERP重点解决了企业内部的资源整合和业务管理问题, 在未来实现CRM后, 则侧重于企业对客户资源的发掘和有效利用, 主要解决客户个性化需求满足和市场营销方面的业务管理问题。ERP可以提高企业的整体运行效率, 是保障客户需求得到最大化满足的有力后勤保障系统, 而CRM可以使企业更加贴近客户和市场, 使企业参与到激烈市场竞争的前沿阵地。ERP和CRM两者是相辅相成、相得益彰的。同时, 系统的实现, 将减轻中小企业管理人员的负担, 并能为公司领导的决策提供支持。如果企业可以很好的吸收CRM理念, 会看到在利润、客户忠诚度和客户满意度多方面的提高, 对未来的整体性的电子商务时代的来临也就更有准备, 也就向网络经济靠近了一步。让我们翘首以待。
摘要：随着市场竞争的日趋激烈, 客户关系显得越来越重要, 论述了中国石油润滑油公司建立企业客户关系的必要性和可行性。
关键词：客户关系,必要性,可行性
参考文献
[1]中国石油CRM润滑油项目材料.咨询公司.
石油润滑 篇5
企业资源计划(ERP)是当今世界上最主要的管理手段之一。在企业中成功地实施ERP可以促使企业物流、资金流、信息流的整合,提升整个企业的管理水平。近年来,国内外各大企业、公司纷纷建立起适合本单位情况的ERP系统,润滑油市场的几大巨头,如美孚、壳牌、中国石油、中国石化等公司纷纷加强了自己的信息化建设。尤其是中国石化,从2002年起开始实施ERP系统建设,到2008年,已实现了70余家企业上线,ERP系统已经成为上中下游业务板块追求最佳资源组合,取得最佳效益的有效手段。中国石油计划用6年的时间,在系统内全面推广ERP的应用,继各省区销售公司ERP上线后,中石油下属的润滑油分公司随即展开了ERP的建设和实施过程,希望借助ERP平台,建立起一个集成化高的信息化系统。润滑油行业物料品种繁多,客户分类多,对物流、生产、销售都需要高效运行数据信息的平台;同时,润滑油的市场,同汽、煤、柴的成品油市场相比是一个开放竞争的自由市场,市场需求逐年增长,但是,这种增长,大部分是量的增长,增长方式比较粗放,精细管理不到位;因此,对ERP平台的需求更加迫切,在后期的业务中,实现资源的优化配置,加快对市场的反应速度,从而提高企业管理的效率和水平。
2 实现功能
ERP通常包括6个核心功能,即财务、人力资源、销售/营销/客户服务、产品制造、内部供应链和企业知识库。通过这6个核心模块,ERP能够有效整合企业的内部资源。ERP是电子商务的基础,它和SCM、CRM等管理系统组合起来,构成一套完整的企业解决方案,企业借此与客户、经销商、供应商、公共机构等共享电子化信息,整合企业外部的资源,实现业务模式的转换。
2.1 实现基础数据的统一管理,提高数据的共享
ERP系统实施前,企业内部的信息系统是多套并行,生产部门有自己的生产运行、库存及发运系统,销售部门运行相关的销售系统及相关的库房管理程序,财务部门更是遵照独立性和安全性原则,实施财务信息系统,各系统均有自己独立的物料信息及客户信息数据,一个基础的信息数据需要各系统独立录入,造成信息共享程度低下的状态。实施ERP后,由于财务、采购、销售、库存等业务是融合在一个系统平台中,即实现了业务和财务的无缝集成,相关部门在这个统一平台上维护各自的基础数据,所有基础数据共享,并且总部机关相关部门负责对基础数据的管理和分配,各销售部门和生产厂只有使用的权限,没有维护的权限,基础数据的集中管理,保证了数据的唯一性、准确性和一致性,实现了各生产调和厂产成品管理的标准化,使得后期数据输出口径一致,便于跟踪、查询与统计;同时由于各业务集中在同一平台运行,数据流动是无障碍的,减少了重复性的劳动,提高了工作效率。
2.2 加强对销售订单的追踪管理
当客户提出实际需求,指明商品的品名、规格、包装形式、订货数量、价格、付款条件、运输方式后,即形成了销售合同,销售部门会同业务部门对合同进行评审,销售合同是ERP系统中,对外销售业务的触发点,合同在ERP系统中形成后,开始业务流程的运转,启动了销售流程、采购流程、生产流程、出入库流程、发运流程、结算流程等一系列标准流程的运作,最终商品发运至客户指定地点,完成一个销售周期。
上述过程,各环节均可以看到前后的业务凭证流,且各流程是在润滑油公司总部机关各部门的管理和控制下进行的,如采购价格、销售价格、销售折让、发运流向、生产计划、重点品种的销售审批等,因此,提高了系统对销售订单的监管力度和追踪能力,保障了订单的履约率。
2.3 实现对客户的层级管理
国内润滑油销售企业,基本是经销商销售模式,各地区的经销商设置有一定的层级关系,如一级经销商、二级经销商等等,ERP实施前的销售系统对销售客户的管理是一级模式,系统反映不出客户的层级关系或上下线关系,ERP系统的客户管理中,销售客户主数据包含常规数据、销售区域数据、公司代码数据及增强的附加数据。同时还增强设置了客户的层次关系,层次关系,即对相关客户建立起父关系或是子关系,这样,我们就可以建立起客户家谱。
2.4 加强对分销渠道网络的管理
在国内市场,消费品的流通仍然是以多层次分销的传统模式为主,流通环节太多,渠道过长首先使得厂家远离最终用户、市场信息难以及时准确地反馈;其次由于层次多商家密集,造成僧多粥少,渠道利薄,终端竞争也乏力;最后,渠道混乱,物流不畅,分销商冲货杀价,销售政策难以贯彻实施,渠道促销难以凑效。通过ERP的实施,我们可以更好地监控分销渠道网络,扶持有潜力的分销商做大做强,通过ERP系统的实时监控,可以提高企业对渠道网络整体的了解,避免了分销商做大失控的隐患。
2.5 实现对库存的动态管理和合理成本统计
ERP系统的库存管理能够协助企业的仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移库、盘点、日常报表和期末报表等进行全面的控制和管理,达到降低库存、减少资金占用,杜绝物料积压与短缺现象,提高客户服务水平,保证生产经营活动的顺利进行。
ERP可以选择更加合理的库存成本统计方法。在实际工作中,如果是手工核算成本,往往采用的是先进先出法或者月加权平均法,这种方法统计简单,但是缺乏科学性。ERP系统上线后,就可以考虑移动加权平均法,以减少原材料市场价格的异常波动对生产成本的影响。
2.6 生产厂物料清单的标准化管理
ERP在生产厂,依据基本MRP理论和方法,在传统方法上引入了物料清单(BOM)的概念,较好地解决了库存管理和生产控制的难题,使企业能够按时按量地得到所需要的物料。物料清单是联系与沟通企业各项业务的纽带,它是运行ERP内部集成系统的主导文件,企业各个业务部门都要依据统一的物料清单进行工作。
3 ERP推广和实施将带来的创新
3.1 管理观念的创新,通过ERP提高管理水平
ERP管理系统具有双重核心,即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成,使其协调运作,从而实现整个系统工作绩效最优。信息流是企业的神经网络系统,物流好比企业的消化系统,资金流宛如血液循环系统,也是企业运营质量的综合反映。ERP实现了信息流、物流、资金流的集成,从而实现资源共享。实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰,提升综合管理。
ERP系统是利用先进的计算机及网络工具,配合实用的管理软件,利用信息技术手段优化企业价值链资源计划,达到高效、即时、高度综合的效果,为公司管理提供更有指导意义的资源信息。由于应用了先进的信息技术和ERP,使企业有了实现整合价值链信息的技术平台,解决了手段的问题,整合企业供、产、销价值链。通过ERP的实施,可以帮助企业建立统一、集成的信息化平台并提供控制决策支持。
3.2 组织结构的调整
随着信息时代和知识经济社会的来临,要求企业具备更富有弹性扁平化的组织结构,促使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。我国企业的组织结构大多为金字塔式的职能型层次式组织结构,且机构臃肿,人员繁多,严重影响办事效率。凡此种种显然严重地阻碍了组织的发展,应当由新型的扁平小组中心型流程式组织替代。我们应建立更富有弹性的流动型组织,组织的成员可以来自不同的部门。也可能是企业外部的专家、顾问,实际上企业管理已超越企业本身固有框架。ERP系统正是要求企业建立富有弹性的扁平化组织结构,对市场做出迅速敏捷的反应,以适应不断变化的顾客需求和市场机遇,从而建立企业的竞争优势。随着ERP系统在我国的不断发展和改良,目前许多系统已具备高度的弹性可支持随时调整的组织结构。
3.3 业务流程的梳理
ERP实施的基础工作是梳理现有业务流程使之规范化、标准化,以先进的管理系统主导企业整个业务流程,重新构造各业务部门之间以及职能部门同二级单位的过程型工作关系和分工。ERP软件的业务流程从系统观念出发,根据物流、资金流设计的,取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的,长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息,在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。ERP的模块跨越了传统的部门界限,因此,需要企业业务从以职能划分转变为以流程优化重组。需要许多部门甚至合作伙伴一起共享信息、协调工作,从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善或提高,以适应市场竞争的需求。大量实践表明,企业ERP只有在成功实施业务流程重组的基础上才能获得最佳经济效益。
3.4 基础数据数字化
ERP系统中的组织机构、库存地点、采购组等基础数据,采用了数字化赋值,有利于操作人员的记忆和操作便利性,同时也提高了后台运行速度。
3.5 持续改进
ERP系统的上线只是企业ERP项目的真正开始,企业花费了数百万的资金,耗费了大量的时间和人力,当然需要能够在一定的时期内有投资回报。要获得ERP投资回报的关键是取决于ERP系统是否能够在运行中得到持续改进和优化以满足不断变化的业务需求。
随着企业的发展,业务流程,产品种类,组织机构都有可能发生变化。因此要及时进行系统的维护、更新和补充新的数据,改进系统中不完善的地方,及时升级新的信息技术。
4 效益评估
4.1 对管理的提升
ERP加强了对整个供应链资源的管理和协调:现代企业的竞争已经扩展到了整个企业供应链之间,企业不但要依靠自己的资源,还必须把供应链中的有关方都纳入管理体系,统一行动,相互协调,才能在市场上获得竞争优势。
ERP系统的管理体现了精益生产和敏捷制造的思想。ERP系统强调了事先计划和事中控制的思想。ERP系统的计划体现全面完善,它所提供的计划功能与价值控制功能覆盖了整个供应链系统;另一方面,ERP系统 通过定义事物处理相关的会计核算科目与核算方式,在事物处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性,整个完整流程便于企业实现事中控制和实时作出决策。
4.2 信息沟通由单纬度向多纬度提升
企业在历经ERP的洗礼之后,产生了为数庞大的数据库。其中不乏许多有价值的分析性数据,是可以帮助经营者做决策分析的。接下来公司就必须要针对现有的实时性数据进行多维分析。如此公司便可以有效的利用数据库内的资源,做各类型的经营决策分析。因为所有的数据都可以实时的撷取并分析,因此公司的营运状况,可以管理到相当微细的程度。若以时间为单位的话,最细部的管理时间,可以掌握到日,甚至于小时,乃至于分。
而透过多维度的系统分析,所有的窗体作业,都可以藉由程序自动的产生,只要管理者将所要的参数下达给计算机,计算机就会自动将报表显示在屏幕中。 若是藉由Web的技术,管理者甚至不需要输入任何字符,只要将需求透过下拉式的选单,就可以看到他所想要的报表。
4.3 库存周转率
存货周转率是衡量经营效率的试金石,通过这个指标值,人们能看到企业的产品从购入原材料、投入生产、销售回收等各个环节的管理状况,成为企业资产运作效率的直接体现。
在传统的库存周转率计算中为了减少计算次数,就取月初库存金额与月末库存金额的平均值即:(月初库存金额+月末库存金额)/2。
这样计算出来的平均值往往会造成很大偏差。因为这只是两天的库存平均值,这两天的平均值很可能与全月的库存平均值相差较大。
ERP系统实施后,我们可以利用系统进行自动计算,这个平均值就可以每天计算一次了。在ERP系统中,由于原材料库存物料往往包含采购员及仓管员属性,这样,可以按采购员或仓管员来计算他们所管辖的物料的库存周转率。
4.4 经济方面
石油润滑 篇6
润滑油基础油加氢异构脱蜡是20世纪90年代出现的新炼油技术, 用于生产高档润滑油基础油, 是近年来石油炼制领域重大技术突破。由于该技术难度大、研发周期长, 全球拥有核心技术的石油公司寥寥无几。中国石油石油化工研究院与中科院大连化物所历经十余年的持续攻关, 全面、系统地完成了异构脱蜡催化剂小试、中试到工业试生产全部研发过程, 取得了专用分子筛大规模廉价合成、贵金属高分散负载等5项重大技术创新, 获得12项专利授权, 可广泛用于加工各种减压馏分油、加氢裂化尾油、蜡下油等含蜡原料, 高收率生产高档润滑油基础油。
2008年, 该技术在中国石油大庆炼化分公司20万t/a润滑油基础油加氢异构脱蜡装置上成功替代引进技术实现工业应用。与原引进技术相比, 装置加工能力可提高近20%, 具有高附加值的重质基础油收率可提高21个百分点。长期的工业运行结果表明, 自主研发的异构脱蜡技术水平已步入世界先进行列。