企业业务流程优化

企业业务流程优化（精选十篇）

企业业务流程优化 篇1

流程,英文“process”,也译作“过程”。对于流程的含义,企业流程再造理论的创始人迈克尔·哈默给出的定义是“业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。”。T·H·达文波特的定义是“业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。”ISO9000的定义更容易理解,“业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”不同的表述方式分别从不同的角度阐释了流程的定义,但归结起来流程具有以下特点:

目标性:有明确的目标或任务。这个目的可以是一次满意的客户服务;可以是一次及时的产品送达,等等。

内在性:包含于任何事物或行为中。所有事物与行为,都可以用这样的语式来描述,“输入的是什么资源,输出了什么结果,中间的一系列活动是怎样的,输出为谁创造了怎样的价值。”

整体性:至少两个活动组成。流程,顾名思义,有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动,才能建立结构或者关系,才能进行流转。

动态性:流程是一个动态的概念,它由一个活动到另一个活动,按照一定的顺序逐渐展开。

层次性:组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念,流程中的若干活动也可以看作是“子流程”,可以继续分解若干活动。

结构性:流程结构的表现形式是多样的,如串联、并联、反馈等。其表现形式的不同,往往影响着流程的输出效果。

2 业务流程再造

麻省理工学院计算机教授迈克尔·哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。《企业流程再造工商管理革命宣言》是在1993年由哈默(Hammer)和CSC顾问公司的杰姆斯·钱皮(James Champy)联名出版的,书中将企业流程再造定义为“对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计,使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。”企业流程再造包括四个含义:根本性、彻底性、显著性、业务流程。

因此,所谓企业流程再造,就是指企业在广泛应用信息技术的情况下,以生产经营过程为中心,以降低生产成本、提高产品质量、关心客户的需求和提高客户的满意度为目的,在深入分析企业内外业务流程的基础上,对其进行重新设计,包括企业组织结构的重组以及生产流、业务流的重组。

3 业务流程优化

业务流程再造的目的,是通过重新思考企业的业务流程,并对其进行重新设计,以实现各项业绩指标,如成本、质量、服务和速度等,得到突破性的提升。因业务流程再造强调的是“戏剧性的改善”,一般涉及的变革太剧烈,一听就让人敏感,而且失败的比率也较高,很多企业现在开始引入了一种并非全新设计的方法,而是融入了业务流程改进(Business Process Improvement,简称BPI,也可称作业务流程优化)的思想。

相对而言,BPI强调渐进改良,需要分析理解现有流程,在现有流程基础上进行改进并建立新流程;而BPR强调全新设计法,从根本上重新考虑产品或服务的提供方式,在一张白纸上重新设计流程。

4 业务流程优化与业务流程再造的异同点

业务流程进行系统化改进法就是业务流程优化,而业务流程再造则是业务流程进行全新设计法。二者的不同之处在于,系统化改进法是在保证现有流程不变的前提下,针对现有流程进行简化、消除浪费、整合以及自动化等,实现重新设计。而全新设计法则是从结果入手,针对所要取得的目标来重新设计流程。以上两种不同的流程优化方式适用于不同的环境,企业可以根据其具体情况选择应用。如果企业着眼于短期目标或效益,且外部环境处于相对稳定状态时,可以采取系统化改进法;如果企业希望谋划长远、做出较大改变的话,则更倾向于全新设计法。在实际中,系统化改进法更加符合大多数企业自身情况的要求,并且可以用流程图形式表现出来。

5 流程管理模型

流程管理模型图如图1所示。

在公司内实施流程管理,建立流程环境与文化,各级管理者和员工自觉中心流程文化,通过流程技术、流程体系化管理,流程再造与优化,流程监控和流程管理组织的有效运作实现公司的业务流程价值。

流程技术包括流程基本知识,流程特点,流程KPI(Key Performance Indication,关键绩效指标),流程表达方式,流程再造与优化,流程技术的设计和监控体系等。

流程体系管理包括流程架构管理,流程文件体系建设,流程的IT化管理和流程的Owner机制管理。

6 流程管理的主要特点

①业务的管理核心不再是以职能式管理为主,而是推行业务流程的端到端管理。强调业务流程执行需要流程负责人(Owner)对整个流程效率和效果负责,以绩效为中心,推行流程KPI管理,保证流程的正常运作,解决运作过程中出现的问题。②建立和推行业务流程优化受控制度。业务流程程序文件的新建和优化工作需要由流程优化小组归口负责,从全局来建立、整合和优化流程。③建立业务流程模式的文件管理体系。建立公司的业务价值链和业务架构,整合优化现有的文件管理体系。经过业务现状分析、流程设计、流程评审、流程推行阶段,生效业务流程程序文件,逐步替代现有的管理文件。

业务流程优化强调的是渐进改良,要对现有流程进行分析和改进,并建立新流程。业务流程优化是一种循序渐进的过程,从企业高层领导和员工能够接受的方式入手,开展业务流程改进,特别是对一些有些规模的企业。这种方式不会使企业产生革命的热潮,对企业正常运作不会有大的冲击,从而逐步将企业的管理从职能式管理变为以流程为中心的管理,从而使接口顺畅,效率提高,使企业实现经营目标。

摘要：本文介绍了业务流程优化的基本概念,业务流程优化与业务流程再造的异同点,分析了目前业务流程再造理论在国内国际实施的现状,借鉴一些成功企业的先进经验,提出业务流程优化的概念,并对业务流程优化实施进行了探索。

关键词：业务流程,优化,流程再造

参考文献

[1]企业流程再造工商管理革命宣言.

[2]业务流程管理.

企业业务流程优化 篇2

摘 要：随着中国经济进入“新常态”，国际货运代理市场竞争日趋激烈，国际运输代理公司原有业务流程出现操作效率不高、利润下降的情况。本文以A国际货运代理公司为例，对其核心业务操作流程进行梳理，找出问题所在，并提出了流程优化对策，希冀为同类的其他企业提供启发和借鉴。

关键词：国际货运代理；业务流程；梳理；优化引言

企业业务流程梳理与优化是提高全要素生产率，进而降低企业成本和加强企业核心竞争力的有效方法之一。特别是以国际运输代理为核心业务的物流企业，为了在激烈的竞争中获得更多的订单，攫取更多的利润，对核心业务进行流程梳理与优化势在必行。文献综述

作为企业三大流程（即管理流程、辅助流程和业务流程）之一的业务流程是指企业经营运作流程，该流程对企业尤为重要，是企业实现其价值的运作过程[1]。业务流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势，在流程的设计和实施过程中，需要对流程进行不断地改进，以取得最佳的成效[2]。对于企业业务流程梳理与优化，现有文献主要采用以下四种方法：（1）源于迈克尔波特价值链理论的企业价值链分析法；（2）日本管理大师石川馨开发的鱼骨图分析法；（3）基于绩效指标KPI的流程绩效评价法；（4）以“现有流程梳理-目标流程分析-流程优化设计-流程优化实施-新流程评估”为基本步骤的一般方法[3]。但是，针对国际货运代理行业流程优化的文献并不多见。本文以A国际货运代理公司为例，对该公司核心业务流程进行梳理，从而找出可改善的问题，提出相应对策。国际货运代理企业典型业务流程分析

A国际货运代理公司的主营业务是国际航空运输代理，因此本文对空运业务操作流程进行梳理与优化。经实地调研和梳理，A国际货运代理公司空运业务操作流程如下：销售签订订单――订单确认与审核――客户自送货/派车接货――收货入库――询价与订舱――与客户沟通、修改单据――代理报关――装舱――制单――发预报――结算――文件归档――退销核单。

流程梳理简述：

（1）订单处理环节：包括销售签订订单、订单确认与审核两项业务。销售人员在将产品销售出去之后，会将订单转交给操作部门来进行后续操作。操作人员接到订单，首先要对订单内容进行初步的核对，并且要根据公司SOP要求来审核客户是否合规，如果不合规，则需要告知销售人员。这个环节在整个业务流程中十分重要，在这里涉及操作人员与客户、供应商、国外分公司等一系列的沟通工作，信息量很大，而且信息的准确性和实效性也相当关键。操作人员主要通过电话、email、excel表格等工具进行工作。

（2）提货与收货环节：包括客户自送货/派车接货、收货入库两项业务。操作人员对于需要提货服务的客户进行提货安排作业。这里需要和卡车公司以及客户进行三向沟通，确定具体的提货时间、地点和要求，确保该服务能高质量的完成，还需要更新信息系统，来为客户提供及时准确地货物信息。因此，在保证服务质量的同时，还需要控制提货成本。

（3）订舱环节：包括询价与订舱一项业务。订舱人员需要与航空公司联系具体的航班信息和船位信息，并通过EDI报文或者电话等形式进行舱位购买。此外，还需要将航班信息在公司信息系统中进行更新。

（4）报关与装舱环节：包括与客户沟通、修改单据、代理报关、装舱四项业务。报关是货物进出口的必要环节，如果客户需要提供代理报关服务，操作人员将会与客户和报关代理商进行三向沟通，确保报关单据，报关信息等相关资料能够及时准确地提供给海关。对于报关的流程和具体操作，主要是由报关代理商来完成报关结束后，货物需要重新称重并准备装舱。

（5）制单结算环节：包括制单、发预报、结算、文件归档、退销核单五项业务。对于一般国际出口贸易，通常需要代理委托书、货物箱单、发票、报关说明以及运单等相关单据。操作人员需要根据客户的订单在系统中制作主运单、分运单和货物标签，并交给空港地面操作人员。此外，还需要将相关单据的电子版和预报发送给客户及目的站公司人员。货物发出后，操作人员需要根据系统信息和客户和代理公司进行费用结算工作，制作相应的账单和发票，并给客户和代理邮寄。之后，还需要将核销单退还给客户，并将有关文档电子版存入到EFILE系统中进行归档。国际货运代理企业典型业务流程优化设计

通过对A国际货运代理公司业务流程的梳理，发现可在一些具体业务上做改进，表1在找出各环节问题的同时亦提出相应的对策。小结

随着国际货运代理市场的竞争日趋激烈，中国经济进入GDP增速变缓的“新常态”，A国际运输代理公司的经营业绩下滑，原有业务流程出现操作效率不高、操作成本高的情况。本文针对A国际货运代理公司在现有人员条件下，存在的劳动生产率不高、操作成本高的问题，对其业务操作流程各环节进行详细分析，找出问题所在，并提出了流程优化对策。经过业务流程优化，可以发现A公司在劳动生产率、业务操作成本和服务水平上均有不同程度的提升，从“供给侧”找到了公司今后发展需要关注和改善的地方。

参考文献

[1] 张睿，论物流企业的价值链管理和商业模式创新[J].物流科技，2013

[2] 康琼，我国国际货运代理业存在的问题及解决对策[J].全国商情，2014

[3] 水藏玺，流程优化与再造（第三版）[M].北京：中国经济出版社，2013

作者简介

企业业务流程优化 篇3

关键词：业务流程；优化；企业；存货管理控制

一、我国企业存货管理控制的现状

我国有不少专家学者从上个世纪七十年代起开始从西方陆续引进各种先进的存货管理的方法和理念，旨在提高国内企业整体的存货管理水平。但是，直至目前我国大部分企业的存货管理方法仍停滞在传统的，最为基础的层面上，而供应链存货的管理方式更是只停留在相关的理论上。现代企业管理者愈加重视成本，然而，由于认识不足和在实务操作的缺陷，在企业存货成本的管理与控制方面，早已不能适应现代企业成本管理的需求，在存货管理实务方面还存在着较大的缺憾。主要表现在以下两点：

1.忽视了从价值链角度进行存货成本管理控制

目前国内很多企业对存货成本的管理与控制仅限于对产品生产制造前的研发成本、原材料和零配件的供应成本以及产后的营销成本的控制与管理，而没有认识到企业内、外部的各种运营活动之间及企业上下游合作企业间是存在紧密的关联性。而这些因素都在共同的影响企业的存货成本和经营效益。这种忽视从宏观的、整体的角度来发掘影响企业存货管理控制各个价值链上的环节，并且无法从中找出问题，及时加以修正的企业，无法进行很好的存货管理控制。

2.企业内部存货管理控制的流程不完善

对于多数国内企业而言，它们的的存货管理控制混乱主要体现在存货数量及价值的巨大，部分企业存在积压的存货量占总量比重过高的现象。他们会先考虑到其顾客对企业产品和服务质量满意度的考核，宁愿存货量大些也不想发生因为缺货而导致错过交货期限的现象。因此，存货积压的现象总是时常出现甚至有愈演愈烈的趋势。

在多数国内企业存货采购、领用的重要环节，内部控制制度并不完善，企业的内部核查和审计工作有的也存在“走过场”的现象。很多企业在原料采购、产品销售等环节可能仅由一个人完成购销、收付款、出入库等过程，使存货管理控制工作无章可循，存货收发的各种动态变化没有及时反映在财务的记录中。财务信息失去了对存货物流的监控，影响了企业对于资源配置的利用，这还会可能滋生营私舞弊，引发企业管理漏洞。

二、从业务流程层面改善企业存货管理的必要性

1.理论必要性

依据波特价值链理论，企业的每项运营活动都应当给客户带来一定的价值，否则该项活动就没有必要存在。企业进行存货价值链分析应当以价值的角度分析现有的企业作业，将其分为增值作业与不增值作业，通过业务流程再造可以做到企业作业间良好的配合与协调，进而消除不增值作业。这便是企业进行业务流程重组的指导思想。

企业存货管理控制活动如出现问题，从业务流程上来看，有企业与其存货价值链上的各方（有供应商、客户等）联系协作方面的原因，也会有企业内部运营流程之间沟通不畅的原因。因此，企业应当从其内部协调、存货供应链管理、信息平台和物流外包的构造上进行业务运营流程的重组。

2.实践必要性

从现代企业存货管理的具体操作着眼，它要求企业的生产经营管理应必须建立在流程优化的基础之上：

（1）企业应能对产品的需求做出及时、准确的预测。只有对企业产品的各类需求做出科学的预测，企业才能够对各项生产资源的需求度身定制科学的规划，适时适量地购进，以此来减少企业资金的占用。

（2）业务流程如同各个相互关联的价值活动，而各项价值活动之间应该是相互促进和相互配合的关系，其共同产生的价值应远远大于各个业务活动的价值之和。因此，企业内部流程的设计应讲究流程间的配合及促进。从某种程度上讲，企业的业务流程不应是单向的，而应是双向的、互动的。否则，企业的存货管理控制很容易流于形式，达不到理想的效果。

三、从业务流程层面改善企业存货管理的措施

1.优化企业内部业务流程

按职能化管理的企业通常将存货的价值链活动割裂开来，采购、生产和销售活动会分属不同的部门。在这种模式下，由于企业存货管理控制的信息不对称，为完成本部门任务，采购部门通常会倾向于过多地存储原料和配件，以防止停工待料；而生产部门则倾向于多出产品，以防止无货供应。因此采购与生产、生产与销售的需求时有脱节。流程化管理的企业会将这些业务职能放置于企业的作业流程中，通过悉心设计并拓展其业务流程，淡化各个部门孤立的业务目标，深挖企业的整体目标任务，破除各部门间的阻碍，并使其内部沟通做到经常化 。同时还应协调企业内部的运营状态，力争做到以销定产，以产定购，反过来做到以购促产，以产促销，进而达到双向互动的目标。如基于此，企业的存货的内部状态会相对的比较平衡，可以在很大程度上避免了由于购、产、销不平衡而造成的存货库存量积压 状况的发生。

2.优化企业存货供应链管理

当企业实现了内部业务流程的重组后，就应当着手创建在存货的价值链管理各个环节参与企业之间的协作，将企业内部的业务流程与业务伙伴的业务流程有机地进行对接，打造共同的信息交流平台，提高业务交流的频度和企业间业务运作及决策的准确性，携手参与激烈的市场竞争。存货供应链管理要求企业从职能管理向流程管理转变，使得供应链达成协调一致的机制。不仅企业内部要向流程管理过渡，而且在企业的外部，管理和协调存货供应链的上下游的各个合作伙伴的业务活动中，也需要企业将职能管理向流程管理进行过渡。

3.创建企业的信息交流平台

网络信息技术的兴起和运用、企业管理信息系统的不断完善和现代电子商务的普及，使得企业可以跨越时间和空间的阻隔，及时迅捷地与外部环境进行沟通交流与合作。这也大大地降低了企业相关的交易费用，以企业信息网络为依托。企业通过把内外部资源进行迅速有效地整合优化，为企业进行业务流程的整合重构提供了相匹配的技术支持和交流平台。企业可以创造出更大的市场竞争优势。如果缺乏强有力的信息技术手段作为平台的支撑，企业的业务流程的重组可以说是很难实现的。我们熟知的与企业存货管理控制相关的信息系统主要包括电子数据交换、条形码和射频技术、供应链常用的信息系统等。

4.将企业物流业务外包给第三方物流供应商

企业把物流业务外包给第三方物流企业，与存货供需双方自己经营物流业务相比，具有四点优势：第一，可以分散市场风险，优化企业的资本结构。第二，可以节省不必要的投资，提高资金的利用率，有利于企业发展核心业务。第三，可以共享价值链，获得集群效应，降低企业的存货成本。第四，可以借助外部物流商的专业操作，提高运营效率，降低企业的运作成本。

总而言之，通过物流业务外包，企业将其内部最具竞争力的资源与外部最佳的优势资源相结合，产生了积极的协同效应，不仅使企业最大限度地发掘其自身优势资源，获取竞争优势，同时提高了企业对外部环境的适应能力，保障了企业可持续发展的动力。

参考文献：

[1]孙 丽：从企业存货管理中挖掘效益[J].中国商界（下半月）. 2008（01）.

[2]易 梅：加强企业存货管理之我见[J].时代经贸. 2007（S9）.

[3]刘 颖：浅析企业存货管理[J].经济研究导刊. 2009（17）.

[4]邱晓慧：制造企业存货管理策略研究[J].商业文化（学术版）. 2009（07）.

优化企业流程 篇4

确定所要优化的流程范围, 并不是由企业内部的某些要素决定的, 而是由目标顾客的价值愿景所涵盖的范围确定的。而要了解顾客的价值愿景所涵盖的范围, 其有效方式是通过与顾客的良性互动, 分析企业与顾客的每个互动点或互动时刻来描绘顾客的价值愿景蓝图。从流程存在的区域来看, 其优化范围通常包括三个层级:

以企业部门为范围改善部门内某一特定流程单一流程往往涉及公司部门内部的多个垂直功能, 是与顾客互动的结果。这种范围的流程改善主要适用于: (1) 顾客的不满集中于特定的流程; (2) 企业希望将某种流程进行差异化改造; (3) 基于内部因素的考虑, 企业将投入资金改善某一流程 (如提高适应性或降低瑕疵率) , 并希望利用这个机会使该流程对目标顾客更具吸引力; (4) 为了吸引更多的顾客和提高市场占有率, 使流程能大幅度降低成本、提高利润。但不论何种情况, 单一流程的改善都须针对顾客与特定流程的互动进行详细微观分析, 因为顾客在不同业务活动过程中会逐渐形成对该流程的看法, 知道流程的哪些环节并没创造和传递价值, 甚至给顾客带来更高成本, 了解哪些环节是价值提供的关键环节。企业只有站在顾客角度, 通过各个互动机会, 在关键的互动时刻找出高价值的顾客需求, 才能确定流程的弊端环节并由此确定需要改善的范围。

以整个企业为范围优化企业内多个流程企业包含许多内部流程, 这些流程组成公司内部的价值链, 价值链上的活动是影响产品、服务或接触顾客的主要方式。以整个企业为范围来优化流程主要适用于: (1) 企业采取非价格竞争方式时, 需对业务流程进行整体分析及识别和调整关键流程, 以提高流程的价值创造能力, 并为顾客提供差异化服务。 (2) 企业计划进行大型基础设施建设或资本投资时, 如采取信息技术战略或实施企业信息化改造时, 能以整个企业为范围进行改造, 使企业对顾客更具吸引力。 (3) 当企业的市场占有率节节下降或面临大量顾客流失时, 必须进行跨部门分析, 以找出顾客不满的业务流程与服务。但不论何种情况, 以整个企业为范围来优化流程需对整个公司内所有顾客互动关系进行宏观分析, 以高标准高绩效流程为标杆, 查找现有流程的差距, 后通过删减、简化、添加、整合等方式提升关键流程的价值创造能力, 以满足高价值顾客需求。

以多个企业为范围优化企业间整体价值链以多个企业为范围的分析是以最终顾客价值为导向, 梳理和优化纵向和横向企业间的跨企业流程, 整合和改善企业间的整体价值链。这种范围的流程优化主要适用于: (1) 企业希望与其他企业结成联盟, 整合多家企业的核心能力, 产生竞争对手无法复制的产品或服务; (2) 企业希望大幅度降低成本和提高效率, 将各参与者视为一个整体, 将所有活动视为单一价值链; (3) 企业希望充分发挥渠道的影响力, 为渠道提供高水平支持, 使之成为最终顾客的理想渠道。不论何种情况, 由于以多个企业为范围的价值链优化贯穿多家企业 (包括内部部门、供应商、联盟者、渠道与最终顾客等) , 因此此时对互动时刻的分析需在企业价值群或价值网络的层面进行。同时, 由于在整个价值链中从最开始到最终产品提供给顾客, 各级企业都是顾客的供应商。因此, 跨企业流程的改善应从最终顾客的价值出发, 由一家公司统筹全局, 将所有价值主体视为一个整体, 将所有活动看作为一个流程或将所有流程有机整合为一条价值链, 并以此为依据进行流程优化。这不但可提高最终顾客满意度, 还能降低价值链上各级参与者的经营成本和资源利用效率。

优化顺序

顾客的需求具有多样性和变化性, 企业由于资源和能力有限, 不可能在任何活动上都做到一流水准, 不可能在各环节让所有顾客的需求都得到满意。因此, 企业面临的挑战是要将杂乱无章的顾客愿望清单转换成一套合理、优先次序分明的企业改善方案。为此, 企业必须明白: (1) 一家公司应如何监督并了解快速变化的顾客期望; (2) 哪些动态顾客期望是一定要满足的; (3) 哪些顾客期望如没得到满足会对公司业务的持续发展产生重大威胁; (4) 哪些顾客期望的表现达到产业最佳水准会对公司利润产生重大影响; (5) 如公司只改善一、二项顾客期望, 那应是哪项。

为获得以上问题答案或顾客观点, 企业可邀请一些各顾客群代表举办焦点小组座谈会和问卷调查。通过座谈会可了解顾客需求内容, 通过问卷调查可知道每个需求的重要性及顾客对公司目前表现的看法, 从而最终确定最重要的事项或观点。此外, 企业还可通过调查竞争对手的顾客, 了解公司的表现和主要竞争者之间的落差。这样, 企业能识别出对企业造成最大威胁的因素, 然后考虑这些因素如果得到改善, 对企业利润是否有贡献或有多大贡献, 从而在将顾客关于优先事项的观点转化为企业观点时, 可把企业表现的差距作为重要的考虑因素。一旦顾客观点转化为企业关于优先事项观点时, 就可确定流程改善的优先顺序, 从而使企业的能力与有着最大购买潜力顾客的需求趋于一致。

为此, 确定流程优化优先顺序标准, 主要是同时考虑顾客观点和企业观点。具体说, 就是确定以下问题答案:某项顾客需求对顾客而言有多重要?这项顾客需求对公司而言有多重要?跟竞争者相比, 公司在满足这种需求上表现如何?哪项顾客需求在改善后会对企业利润产生最大影响?

方法及步骤

初级顾客价值管理。在找出顾客愿景后, 采用较标准的定量市场调查方式取得顾客对个人需求所赋予的权重, 及对企业表现的实际感知获得顾客观点, 并据此进而确定优先改善的事项。此方法可找出顾客觉得最重要的需求, 并帮助该公司了解需要改善的方面, 至于改善的程度则需视其与竞争者的差距而定。但此方法并没就顾客需求对购买行为的影响进行分析和评价。

高级顾客价值管理。企业在获取顾客观点后, 据顾客需求对购买行为的影响程度将顾客需求分三个层级, 如基本性需求、满足性需求和吸引性需求, 分析每层次需求对顾客购买行为的影响程度, 然后分析其优化的投资回报率大小, 及评估现有流程相对于竞争对手的表现水平, 从而将顾客观点转换成企业观点, 并以企业观点确定优先事项。

在实践中选择何种方法, 取决于企业流程现有价值创造能力、整个行业的平均价值创造水平及顾客价值需求内容及其变化程度。

第一步:顾客细分, 寻找高价值顾客并不是所有潜在顾客对企业都具相同价值。有些顾客群能为企业提供更大的成长机会、更高的利润潜力及较少风险, 因而比其他顾客更有价值。还有些顾客群的需求与企业现有流程能力、基础设施相符合, 企业不需投入更大成本和进行相应的变革就能满足这些顾客需求, 从而可减少企业投入和避免变革风险。鉴于此, 优化流程有必要先依据价值对顾客进行细分, 以识别出高价值顾客。具体说, 首先企业须据每个顾客群购买行为、对公司的价值及他们的需求与公司战略或能力的匹配程度, 来选择并锁定特定顾客或顾客群。因不同顾客群的行为表明他们有不同的潜在需求、希望和价值, 吸引不同顾客群所需要的成本也不一, 这为确定优先顺序的标准增加了新的变数。然后, 通过对有关顾客交易资料的分析, 识别和划分顾客购买行为类型。现代数据开发技术及市场调查与分析软件为分析和处理大量交易记录提供了工具, 通过对顾客交易记录的分析, 能发现数据背后所隐藏的顾客购买行为类型。

第二步:顾客需求细分, 寻找重要性顾客需求并非所有顾客需求都具同等重要性。因此在识别出高价值顾客后, 需确定那些对顾客具有相对重要性的需求, 可通过市场调查来进行。在初级顾客价值管理中, 利用典型定量市场调查可明确顾客需求的重要性及顾客对公司实际表现的感知。如一家企业的主要目的是达到顾客期望, 降低顾客不满或减少顾客流失, 或缩小与竞争者间差距, 而不想花费太多时间或资源成为行业中最佳典范, 或投资某个顾客愿景以提供理想价值, 那这种基本调查能有效地帮助企业确定流程优化重点。

第三步:将顾客观点转换成企业观点有些创新的企业试图引进有创意的新价值, 借以吸引顾客并增加市场占有率。但面临的问题是, 典型的市场调查无法评比顾客不同需求的重要性及对顾客购买决策制定过程的影响。如有些高优先顺序的顾客需求能驱动顾客的购买行为, 有些高优先顺序的需求对购买行为只有极小影响, 而市场调查又无法确定在这些顾客需求中哪些对顾客购买决策影响最大。为此, 对这些问题, 企业需采用企业观点和高级顾客价值管理方法。

初级顾客价值管理方法是找出顾客认为相对重要的需求后以此来设定流程改善优先顺序, 而高级顾客价值管理方法则以投资报酬为导向, 将顾客需求与顾客购买行为和企业收益相联系, 进而把顾客观点转化为企业观点。在这个层次上, 企业须利用较为复杂的技术, 在典型市场调查当中采用高级顾客价值管理方法。具体说, 首先利用焦点小组座谈, 通过互动创新附加价值, 使顾客感觉企业想成为顾客心目中最佳供应商的真实意愿和诚意。另外还可有效地将业务改善的设计重点从“满足顾客期望”转变为“建立并提供超越顾客期望的新价值”。然后采用定量调查以找出顾客需求对实际购买行为的影响, 及发现促成购买行为所需的企业表现和投资程度。高级顾客价值管理不仅能帮助企业确定流程改善的优先顺序, 还能找出衡量比较的基准。就基本性需求而言, 企业应和业界的平均表现水准相比, 因企业无须表现得最为优秀;就吸引性需求而言, 应以最成功、最优秀的竞争对手作为参照点, 因如果这些需求表现没达到最佳水准便可能流失顾客;而对满足性需求而言, 企业与业界的一般水准相比较就可赢得顾客的满意。

3个层级

从流程存在的区域来看, 其优化范围通常包括三个层级

以企业部门为范围改善部门内某一特定流程

以整个企业为范围优化企业内多个流程

以多个企业为范围优化企业间整体价值链

3个步骤

第一步:顾客细分, 寻找高价值顾客

第二步:顾客需求细分, 寻找重要性顾客需求

第三步:将顾客观点转换成企业观点

企业业务流程优化 篇5

本文以电子商务企业丹尼斯为例，对于该课题进行相关的研究，通过对于丹尼斯物流业务流程进行分析，发现丹尼斯物流在配送的过程中退货率居高不下、配送技巧不足、库存利用率低、专业人员缺乏，员工素质低。所以丹尼斯应该减少退货率、提高信息化和现代化水平、提高库存利用率、提高丹尼斯连锁超市物流配送人员业务素养。

关 键 词：电子商务；

物流；

企业 论文类型：应用研究 目 录 1绪 论 1 1.1研究背景 1 1.2研究意义 1 1.3国内外研究文献 2 1.3.1国内研究文献 2 1.3.2国内研究文献 2 1.4主要研究内容以及研究方法 3 1.4.1主要研究内容 3 1.4.2研究方法 3 2丹尼斯物流业务流程分析 3 2.1公司简介 3 2.2丹尼斯连锁超市物流业务流程分析 4 3丹尼斯物流业务流程存在的问题 4 3.1退货率居高不下 4 3.2配送技巧不足 5 3.3 库存利用率低 5 3.4专业人员缺乏，员工素质低 6 4 完善丹尼斯物流配送相关问题建议 6 4.1减少退货率 6 4.2提高信息化和现代化水平6 4.3提高库存利用率 7 4.4提高丹尼斯连锁超市物流配送人员业务素养 7 4.4.1建立有效的选人、用人、留人机制 7 4.4.2建立务实的员工统一培训制度 7 4.4.3建立科学的绩效评价系统 8 4.4.4建立合理的薪酬体系 8 总结 9 致谢 10 参考文献 11 网络学院毕业论文独创性声明 12 毕业论文知识产权权属声明 12 1绪 论 1.1研究背景 在日趋激烈的社会竞争以及劳动力分工越来越精细的今天，消费者对企业的要求越来越高。在这种情势下，企业为了争取到竞争优势，赢得消费者的青睐，便会采取各种各样的方式进行竞争。纵观各种竞争方式，企业想要取得竞争以及赢得消费者青睐最本质的问题在于企业自身。一个企业的管理能力和执行能力决定了企业能否在激烈竞争之中脱颖而出，成为消费者心中的优质企业。很多企业在面对业务流程的制定和管理方面依然存在很多问题。因此，企业需要调整业务流程才能让自己成为优质企业。

业务流程优化过程本质上是管理再造或优化的实现过程。企业战略定位的变化和战略思想的提升最终体现在业务流程中。相反，过程优化方法可用于标准化和升级管理系统。基于以上思路，首先要规范和升级现有的企业管理系统。传统的企业管理是功能管理，这意味着每个部门只指定由哪个部门负责。在具体工作中，该部门的领导分配工作。信息化工程要求将管理模式从传统的功能管理改进为“流程管理”，以缩短信息交互时间，提高客户响应速度。其主要作用是提高业务流程的可靠性;增加报告数量;减少开支;提高客户满意度;提高员工士气;减少官僚主义;提高报告质量;更好的财务控制。本文以电子商务企业丹尼斯连锁超市为例对于该课题进行相关的研究，以期能够更好的促进丹尼斯连锁超市能够长期的发展。

1.2研究意义 本文通过分析丹尼斯物流业务流程的现状，进而得出丹尼斯物流业务流程所存在的问题，最后提出丹尼斯物流业务流程的优化建议。本文的研究结果能够更好的解决丹尼斯物流业务流程中所存在的问题，从而使得丹尼斯能够长久的发展，同时也为其他电子商务企业物流配送提供一定的理论上的借鉴。

1.3国内外研究文献 1.3.1国内研究文献 刘珂璇（2019）在对企业业务流程案例的研究后构建出一种新的业务流程模型，这种业务流程模型的构建可以切实帮助企业解决普遍的实际问题，具有较强的普遍适用性，为企业进行业务流程优化提供了较强的理论支撑。

张曼瑞（2019）提出，随着买方市场成为市场主导时，顾客的要求不断的得到提升，企业要想在激烈的竞争中实现突破，需要结合现代化的技术和经营管理方法，在业务流程优化上，应该以计算机技术为支撑，利用云计算、大数据挖掘等技术进行目标顾客的分类与锁定，进行靶向式营销，根据顾客的需求调整自身的业务流程，给顾客以私人订制般感受，才能实现竞争优势的展现。

覃柳红（2019）提出，中国市场早已经从卖方市场转变为买方市场，尤其是当今，消费者个性化需求较大，企业必须从业务流程的改进出发，全方位的满足顾客的个性化需求，才能得到长期的发展。

付芳（2018）从价值链角度出发，对航空企业业务流程进行研究，通过优势劣势的比对，找出企业业务流程中出现的问题，并通过找出其核心业务进行优化进而帮助企业降低成本，提高效率。

1.3.2国内研究文献 Sergey Lukichev（2016）通过对价值链分析法、关键指标分析法和平衡记分卡法进行对比，发现价值链分析法对于企业进行业务流程优化上更加能找出侧重点，不仅帮助企业在业务流程优化上节省时间和成本，还能实现高效运作。同时他又提出，在进行业务流程优化的同时要重视时间、成本、系统和细节优化的原则，才能保证流程优化的结果全面合理且有效。

Elizabeth Kraft（2017）提出，业务流程需要不断的进行自我改进和更新，如同企业流程应用的 PDCA 循环一样，只要能够不断的改进业务流程，才能让企业更加容易的适应社会的需求，满足客户的需要。

Robert K Hughes（2015）在对某企业业务流程优化方案的研究中利用价值链理论对企业流程现状进行分析比对，通过对企业运营管理、销售管理和服务管理方面与同类型企业进行比对后发现其在核心业务的优劣势，并针对其对业务流程进行优化并最终帮助企业转劣为优，实现竞争上的突破。

David Vykydal（2016）提出，企业业务流程需要不断的进行优化，利用 PDCA 循环在不断变化的环境中不断的进行业务流程的优化和提升，只有这样才能从根本上解决低效率运行的问题，帮助企业节约成本，提升业绩，打破原来运行的壁垒，提升组织内的全员参与和协作，帮助企业实现长足进步。

1.4主要研究内容以及研究方法 1.4.1主要研究内容 本文的研究主要内容分为以下四部分：

第一章：分析本课题的研究背景和研究意义，为本文的研究指明了研究的方向。

第二章：对于丹尼斯物流业务流程现状进行分析。

第三章：分析丹尼斯物流业务流程存在的问题。

第四章：提出丹尼斯物流业务流程优化建议。

1.4.2研究方法 本文研究采用文献分析法：通过对既有的文献的汇总梳理，明晰了相关文献的研究框架、思路和研究的主要方法、内容，理清了本文的研究思路、研究方向和要创新的地方。

2丹尼斯物流业务流程分析 2.1公司简介 郑州丹尼斯公司成立于1995年，是集合百货、大卖场、便利店与物流中心等业态为一体的零售企业，截止到目前为止丹尼斯已经在河南开设了58家分店，带动了河南经济的发展。大卖场店是流通业的另一种零售体系，其应具备以量制价、物美价廉的最高经营准则。丹尼斯大卖场对社会商业的影响有引进零售新型态：零售业形态包罗万象，有零售店、专卖店、百货商场、超级市场、大卖场、批发、仓储等业态。丹尼斯大卖场的开业，丰富郑州商业的型态，并且引进先进大卖场管理knowhow(经营技术)。带动流通业蓬勃发展：业态多元化，互相竞争，互相学习，促使商业行为发生相秉效果，使得零售流通蓬勃发展，商业讯息相对取得容易。经过近些年的发展，丹尼斯得到了快速的发展，每年的销售额超过了100亿元，近些年丹尼斯大力发展物流配送业务，并且在郑州和许昌两个地方建立了自己的物流配送中心。

2.2丹尼斯连锁超市物流业务流程分析 丹尼斯连锁超市物流配送模式主要采用以下两种物流配送的模式[8]：

一、自建配送中心的自营配送模式 在我国商业连锁经营中，具有一定规模的超市、综合商场等，都十分重视配送环节，相继建立了配送中心。实力较强的连锁超市自建配送中心，主要是为本企业的连锁分店进行配货，同时也可以为其他企业提供货物，能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。

丹尼斯连锁超市有自己的经营特色，建立了自己的配送中心，截止到目前为止丹尼斯连锁超市共有3个配送中心分别在郑州、洛阳、许昌三地。自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系，保证这种经营特色不受破坏和改变。但这种配送中心有时容易造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益[9]。

二、共同配送.共同配送实质上是相同或不同类型的企业联合，互相调剂使用各自的仓储运输设施，在完成各企业的配送任务的同时，最大限度地提高这些配送设施的使用效率。其具体形式有由一个配送企业对多家超市进行配送，或在送货环节上将多家超市的货物集装在同一辆车上再进行运输。

由于丹尼斯业务方面的需求，单一的依靠配送中心的模式导致在货物量多的期间，不能够及时的进行商品的配送，导致客户对于丹尼斯的满意度不高。其次，丹尼斯自己建立配送中心经营成本过高。以上这些因素导致丹尼斯连锁超市结合自己的配送中心也和多家企业联合，共同优化资源进行物流配送，这种模式存在一定的优点，但也同时带来一定的弊端[10]。

3丹尼斯物流业务流程存在的问题 3.1退货率居高不下 丹尼斯连锁超市物流配送退货率高，影响了物流相关系统的利润。目前丹尼斯主要采取人工分拣货物，丹尼斯通过接到客户的订单，由于管理人员进行配货。但是部分供应商表示，由于超市所需货物种类太多，不适合采用自动分拣技术，手工分拣差错率在万分之十，机器分拣则可达到三十万分之一。超市与供应商之 间有商品损耗协议，损耗率超出范围将再协商具体承担责任方，目前是万分之三的损耗标准，手工分拣增加了商品的损耗率[11]。丹尼斯连锁超市供应商表示，由于缺乏标准化的配送体系，有时运输车辆要等两三个小时才能装上货，而一旦商品出现问题，无法查出是哪个具体环节出了问题。超市上货率低，退货率高，一定程度上激化了原本就紧张的零供矛盾，同时也降低了客户对于丹尼斯的满意度。

3.2配送技巧不足 丹尼斯连锁超市对仓库、车辆、装卸搬运设备等投入不足，导致物流配送作业仍以人工操作为主，运作效率低。丹尼斯连锁超市采取供应商配送的目的就是要降低商品配送总成本，实现经济效益最大化或运营成本最小化，要达到目的，商品配送技巧的规划和应用不容忽视。这里所谓的配送技巧是指运用科学的方法进行商品配送和运输，例如配送路程最小化方法的运用；

基于供应、需求完整物流链条的信息共享式的物流配送等[12]。这些方法的程序化和经验化对于提高企业配送效率，降低配送成本有着十分重要的意义。丹尼斯连锁超市商品配送的实际运作情况来看，通常做法是连锁门店通过一定的沟通方式(例如网络、内部信息系统、传真或电话等)向供应商发出采购指令，大多数供应商采取货满发车或按时发车的方式，至于在采取何种配送周期以及何种配送路线等方面并没有进行完整的考虑和筹划，这些配送技巧的缺乏在一定程度上也影响配送效率的提高，而低效率的物流配送的结果最终会将成本转嫁到终端商品价格上。[13] 3.3 库存利用率低 丹尼斯连锁超市对计算机的应用有限，信息系统建设相对滞后，尽管超市表示，目前订货、送货、配货采取的是系统自动下订单，供应商根据订单送到各门店，但据相关的调查可以得出，由于缺乏成熟的技术与信息支持平台，超市系统订货不可能根据各个门店的情况做到面面俱到，不合理的订货经常发生，特别是在促销和节假日期间。有的门店大量采购畅销产品，导致一些没抢到畅销产品的门店只有从囤积商品的门店调货;促销过后，囤积商品高的门店又把商品调回仓库，这中间调货、退货、车辆运输等大大消耗掉库存利用率。同时，企业的信息共享观念也相对落后，把自己掌握的市场信息作为商业秘密，不愿与供应商共享，供应商无法获得丹尼斯连锁超市的销售信息和现有的库存信息，从而导致零供双方难以控制库存[14]。据了解，丹尼斯连锁超市库存周转期有时高达20天左右。为了解决商品存储，丹尼斯连锁超市将部分停车资源挪作他用，用来周转库存商品，停车位的萎缩，也影响到了超市的辐射范围和客单价，丹尼斯连锁超市不得不开设免费购物专车，期望扩大超市辐射范围，增大客流，但收效甚微。丹尼斯 库存利用率低，导致丹尼斯商品物流配送的效率不高，并且使其经营的成本增高，不利于丹尼斯物流配送的发展。

3.4专业人员缺乏，员工素质低 丹尼斯连锁超市流配送中心建立的时间较短，参与研究的专业人员不多，在制订物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，丹尼斯物流配送就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念。丹尼斯配送中心能否充分发挥其各项功能和作用，完成其应承担的任务，人才配置是关键。为此，必须为配送中心配备数量上合理，具有一定专业知识，具有较强组织能力，结构合理的领导班子和专业干部，以确保配送中心的顺利运转。丹尼斯连锁超市业物流人才的缺乏以及物流配送的员工素质低，导致丹尼斯物流配送存在着很多的问题，经常会出现商品配送不及时、商品配送出现损坏的问题。其次，丹尼斯缺乏对于物流配送员工的相关的培训，以及由于用人成本问题等原因导致丹尼斯物流配送很难得到发展。

完善丹尼斯物流配送相关问题建议 4.1减少退货率 针对于丹尼斯连锁超市退货率居高不下的问题，可以采用以下几种方式进行减少退货率。第一，丹尼斯连锁超市引进先进的机械分拣机器，这样能够全自动的对于商品进行分类，减少了员工工作的量，提高了工作的效率，同时也减少了丹尼斯连锁超市用工的成本，第二，丹尼斯连锁超市应该建立标准的运送配送体系，这样才能够提高商品运输配送的效率，在最短的时间将商品送到客户手中，这样能够提高客户对于丹尼斯连锁超市的满意度，也能够及时的查收商品出现问题的环节，减少了丹尼斯连锁超市和供应商之间的矛盾，这样才能够更好的促进丹尼斯连锁超市长久的发展。

4.2提高信息化和现代化水平 由于丹尼斯商品配送的种类繁多，仅仅单一的依靠人工统计是远远不够的。针对于此，丹尼斯连锁超市应该提升管理信息化和物流现代化水平。加强对信息 化建设的必要性和紧迫性认识[15]。加大投入资金进行建设物流配送信息管理系统，这样有助于丹尼斯连锁超市提高物流配送的能力，有助于对于商品进、销、存、配、送信息的记录与存档等[16]。对于供应链管理、企业资源计划的应用还处于起步阶段。参照发达国家，连锁公司总体上统一配送水平应达到80%以上，丹尼斯连锁超市应该加强对于供应链的管理，通过对于供应链的管理有助于合理的对于商品配送的资源进行合理的利用，有助于丹尼斯提升物流配送水平。

4.3提高库存利用率 丹尼斯连锁超市可以通过以下几种方式提高库存利用率，第一，丹尼斯连锁超市加强信息系统建设，这样有助于供应商能够根据客户下单的情况进行，统一配送商品。第二，合理的建立物流配送体系，提高车辆运输的效率，提高了商品的运输的效率。第三，丹尼斯连锁超市应该和供应商共享信息，这样有助于供应商在商品销售高峰期进行存货，有助于提高物流配送的效率。通过提升丹尼斯的库存利用率能够有效的提升丹尼斯商品配送的效率，降低对于商品配送的成本。

4.4提高丹尼斯连锁超市物流配送人员业务素养 物流配送管理是连锁超市的一项基础管理。就丹尼斯连锁超市而言，通过结合河南连锁超市现状与配送模式加强人力资源管理来提升核心竞争力，最为关键的是要树立“以人为本”的理念，以及建立利一学的人力资源管理体系。可以通过以下几种方式进行提高提高丹尼斯连锁超市物流配送人员业务素养：

4.4.1建立有效的选人、用人、留人机制 对丹尼斯连锁超市这样的服务性企业而言，选人是确保服务质量的第一道防线，必须给予充分的重视。用人，就是企业根据其岗位安排，把所选到的员工进行合理配置，同时采取有效的激励手段充分调动每一位员工的积极性，把人和其他生产要素合理地组织起来，为组织创造最大的利益。在用人过程中，建议河南地区连锁超市要把最好的人，在最恰当的时候，配置在最合适的工作岗位上。留人，就是企业通过员工个人发展、合理的薪酬福利制度、企业文化以及和谐的员工关系等措施留住企业中有价值的员工，充分发挥其才能。丹尼斯连锁超市要根据自己的特点，采取有效措施留住有价值的员工。

4.4.2建立务实的员工统一培训制度 在丹尼斯连锁超市中，人员素质普遍偏低，专业人员和管理人员匮乏。因此，加大对员工培训的投入，对丹尼斯连锁超市而言，这种投入潜在的收益是巨大的，必须把其作为组织战略的一部分。除了提高员工素质和改善服务质量外，还要通 过有针对性的培训，向各连锁店强化连锁意识，传递组织文化，从而更有效地执行总部的决策，促进整个组织的规范化经营[17]。其次要拟定各个时期和阶段的具体培训计划，明确培训对象、内容和要求;同时还要采用科学的培训方法。根据丹尼斯连锁超市自己可利用的资源和实际情况灵活地进行。

4.4.3建立科学的绩效评价系统 对于丹尼斯连锁超市而言，应结合自身的特点建立科学的绩效评价系统。建议利用360度绩效反馈法进行科学有效的绩效评价。这样不仅可以体现参与管理的思想，增加员工对评价结果的认同，在某种意义上起到了激励员工的作用。考虑到丹尼斯连锁超市自身的运行规则，无论是对其管理者还是一线员工的评价，该方法都具有很强的实用价值，它既有利于加强总店对各分店的控制力，也有利于对一线员工的激励与监督。

4.4.4建立合理的薪酬体系 丹尼斯连锁超市在制定薪酬政策时，应注意把握好以下几点:科学地进行工作分析，以此作为丹尼斯连锁超市薪酬政策的前提;定期进行薪酬的市场调查，以实现薪酬水平的外部公平;把报酬与绩效挂钩，以便通过报酬最大限度地激发员工提高绩效水平的积极性;注意薪酬结构的合理性，薪酬结构指固定薪酬与可变薪酬的组合问题，对连锁超市而言，二者的合理组合特别重要;选择恰当的薪酬支付方式。

总之，在河南地区，连锁超市的物流人才教育现状虽然不是很让人乐观，但是随着政府、企业、高校、社会经济界对物流的逐渐重视，河南地区物流人才短缺的问题也会随着物流教育的快速发展而得到有效的解决。相应地，物流硬件设施正在逐步地完善，软件设施的快速发展必然会加快河南地区连锁超市业物流配送的高效与稳定发展。因此，有理由相信：河南地区物流也正在迎来发展的春天。

总结 物流配送对于连锁超市的发展是至关重要的，连锁超市通过适当的物流配送能够更好的整合资源，提升物流配送的速度，从而提升客户对于连锁超市的满意度。通过对于丹尼斯物流配送现状的分析发现丹尼斯物流配送主要存在退货率居高不下、配送技巧不足、库存利用率低、专业人员缺乏，员工素质低等问题，针对于此为了促进丹尼斯物流配送的发展，丹尼斯连锁超市应该减少退货率、提高信息化和现代化水平、提高库存利用率、丹尼斯连锁超市物流配送人员培训与提高。

致谢 对于本次论文的写作首先我要感谢我的老师，在我对于论文感到迷茫的时候，是我的老师耐心的为我讲解论文写作的过程，积极的引导我如何思考并发现问题，如何切实有效的解决问题。

其次感谢西安交大给了我一个良好的学习的平台，在这里让我接触到专业的经济学知识、管理理论以及相关的方方面面。在众多的老师的教导下，让我进一步的深化认识，打开思路，将所学所想融会贯通，把学到的知识切实的落实到实践中去，将知识转化成生产力。不仅如此，在这样一个平台上，还让我结识了众多志同道合的同学，我们彼此交流，相互促进，思想在碰撞中擦出绚丽的光华，让我们所接触的知识在讨论和模拟运用中得到升华。

最后感谢在我写作期间帮助我的同事和领导，谢谢你们为我提出的中肯的意见和建议。

总之，感谢在这段学习期间在我身边帮助过我的每个人，你们的鼓励是我继续前进的动力。感谢你们在我春风得意时的及时提醒，也感谢你们在我意志消沉时候的每一次激励。感谢有你们同在!参考文献 [1]刘珂璇.B2C电子商务模式下末端物流配送创新研究[J].西部皮革,2019,41(08):44.[2]张曼瑞,王安琪.基于B2C环境下的生鲜农产品物流配送路径优化分析[J].农村经济与科技,2019,30(04):47-48.[3]覃柳红.浅谈B2C模式下物流配送实训的现状及对策[J].物流工程与管理,2019,41(02):138-140.[4]付芳.B2C电子商务企业物流配送的分析与改善[J].企业科技与发展,2018(10):252-253.[5]徐婷婷.我国B2C电子商务的物流配送模式研究——以京东商城为例[J].商场现代化,2018(14):38-40.[6]刘桂君.低碳经济下B2C电子商务企业物流配送研究策略[J].信息通信,2018(06):288-289.[7]王海娟,刘勇,张颖.B2C快时尚产业物流分销网络体系构建[J].商业经济研究,2018(11):97-99.[8]张鲜梅.B2C电商选择物流服务商的评价体系研究[D].天津工业大学,2017.[9]蔡松伯,金晶.超网络视角下我国外贸B2C物流供应链优化研究[J].商业经济研究,2017(24):89-91.网络学院毕业论文独创性声明 本人声明，所呈交的毕业论文系在指导老师的指导下本人独立完成的研究成果。论文中依法引用他人的成果，均已做出明确标注或得到许可。论文内容未包含法律意义上已属于他人的任何形式的研究成果，如果本论文有摘抄他人的研究成果，被他人追究责任，则本人负全部责任，与指导老师和学校无关。

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企业业务流程优化 篇6

关键词：企业；优化；流程管理；价值创造

国有企业长期存在着发展方面的思维定式，这样便需要应用整套的改革策略，并且建立并且完善相关的基于价值创造的流程管理体系的改革模式。国有企业借鉴国外先进的建筑企业的管理经验，并且不断响应国内的受众的需求，制定可持续发展的战略目标。尤其是需要加强项目经理责任制，就实践经验出发，优化国有企业的管理流程，构建科学有效的价值创造体系。

一、管理流程优化，管理制度改革

企业着重客户为中心，将客户设计为管理流程的节点，优化管理的流程，对管理制度进行改革。管理流程优化的核心便是提高顾客的满意度，以提升顾客满意度为目标与指导，打破企业一贯的因职能部门设置的多层级的管理方式。应用此种顾客导向型的方式，理顺企业的管理流程，优化企业的全局，避免个别优化的出现。具体而言主要分为以下六个阶段；

（一）第一阶段：营造环境，树立愿景。构建企业管理流程优化项目的专门机构，确立组内的专业负责人，明确相关的部门的职责，进行组内的环境以及愿景的建构。专门的机构需要树立良好的远景，有愿景作为指导，能够有效地开展管理流程优化的项目。

（二）第二阶段：流程优化。进行专业的流程分析，在企业所在的行业寻找可以借鉴以及学习的对象，组织企业内人员进行参观与学习。然后，根据企业自身的条件，进行内部条件以及外部条件的评估，考量流程的优化方案。其中主要包含：采购流程的优化、客户关系管理流程的优化、项目部组建流程的优化这三个部分。

（三）第三阶段：组织架构的重新构建。僵化的组织架构给企业带来了巨大的经济损失。所以国有企业应该加大企业项目组织架构的精细化管理以及标准化管理。

（四）第四阶段：试点与转换。企业的流程规划进行了设计以及发展，需要选定企业内试点单位，进行科学的流程管理实践。比如，组建试点流程团队，确定流程管理的供应商与客户；开始试点并且进行监理；反馈信息的听取；确立下一步的流程优化的单位。

（五）第五阶段：实现愿景。愿景的视线包含：评价、产生效益以及持续推进。

（六）第六阶段：监测评估。监测评估主要包含两项任务：突进持续改善活动以及评价新的流程规划。

二、梳理企业内管理要素，保障管理流程的有效实施

为了使得企业的流程管理能够有效实施，应该对于企业内部的本身已经具有的管理要素进行必要的梳理以及完善。

（一）加强战略指导。进行企业的战略环境分析，充分评估企业的内部以及外部环境，进行企业所在的行业分析，收集相关的企业信息，评估企业的自身能力，不断更新企业的职能管理方面的分析。与此同时，制定动态管理企业的发展战略实践，确定企业如何在某一个具体的行业以及领域进行竞争和动态调动自身的职能。

（二）运用信息化技术。业务流程的优化以及再造，需要加大信息化技术的投入。信息技术的不断更新一集发展为了业务流程的提升以及改进提供了较大的空间，深入推动了流程管理的实践以及变革。比如，在企业中的信息管理系统，完善企业的采购模块的建设，做到决策点运用于流程管理之中。流程管理流程的再造实现了企业的思维定式的转换。

（三）利用标杆管理。企业的流程管理优化之中，标杆管理对于流程优化是一项重要的基准以及比对。加入标杆管理，才能够实现目标导向，流程管理才能够有更加明确的目标。

（四）完善流程相配套的管理制度。流程优化的的成果需要制度进行巩固。管理制度是巩固流程化成果的保障，制度因为流程而存在，通过制度的实践，从而推动流程优化的执行。

（五）构建科学有效的绩效评估机制。按照企业之中的岗位的价值不同，制定不同的薪酬体系，使得绩效称为可以回溯以及可以参考的体系。在公司进行流程优化之前，需要构建并且实行以极本公子为底再加上岗位绩效的薪酬分配工作。

三、结语

本文就企业流程优化管理，创造企业的价值的两方面进行了科学的分析，主要是管理制度的改革以及企业内的要素的进行识别两方面进行企业的流程化管理，希望对于企业的流程化管理有所启示。

参考文献：

[1]何大春.国有企业建设一流企业标准化制度体系的探索[J].中国商贸，2014，（14）：47-47，48.DOI：10.3969/j.issn.1005-5800.2014.14.022.

[2]王芳.浅议国有企业内审工作项目流程优化——基于精益六西格玛管理思想[J].中国集体经济，2015，（9）：32-33.DOI：10.3969/j.issn.1008-1283.2015.09.016.

[3]赵松，王建华.知识型企业基于业务流程优化的管理信息化[J].中国管理信息化，2012，15（4）：56-58.DOI：10.3969/j.issn.1673-0194.2012.04.033.

[4]解佳男.北京天天服装公司的成本管理与控制改进[D].北京大学，2010.

[5]侯淑霞.邮政速递物流业务流程优化设计分析[J].知识经济，2014，（11）：114-114.

企业业务流程优化 篇7

一、X H制药公司业务流程内部控制存在的问题

(一)信用管理

信用管理是非常具有系统性的过程,笔者在调研了XH制药当前的信用管理之后,发现存在以下问题:

(1)X H制药暂时还没有专门负责信用管理的独立部门或者机构,整个公司的应收账款虽然有专人负责跟进,但是这些负责人有营销部的也有财务部的,具体工作的时候经常会出现工作内容不明确、工作效率不高的现象,而且一旦出现了问题,就会互相推诿。财务部的工作重点就是保证公司资产的安全,减少坏账损失,因此,会采取相对谨慎的信用管理手段;营销部的工作重点就是开拓市场、打开销路,因此,会采取相对宽松的信用管理手段。这种职能上的差别,必然导致两个部门在处理应收账款的时候态度完全不同,自然也会令相应的管理工作难以开展。尽管为了客观科学的进行信用管理,公司设置有信用风险专员这一岗位,其工作职责就是跟踪客户的资信情况,科学设定客户的授信额度,不过,这个岗位的实际作用很难得到有效发挥,在企业中几乎就是一种摆设,就算设定了授信额度,但是额度往往超过正常限度很多倍,没有任何约束意义。

(2)对于信用政策的实行,X H制药没有严格控制多头授信的情况,公司暂时也还没有制定规范的指引。这就导致了在操作过程中,原料销售部、成药销售部以及外地分公司都向公司的某个客户提供了信用额度,加总结果自然已经远远超出了公司规定的上限。

(3)X H制药往往只对客户信用进行一次初始评估之后,就一直沿用评估结果,不再进行任何形式的重新评估。X K Q医药是X H制药合作多年的老客户,但是,X K Q医药本身的运营模式并未受到业界的一致看好,虽然短期内其确实收获了很高的经济收益,但是也面临着很高的经营风险。遗憾的是,X H制药并没有考虑到这些风险,而只关注X K Q医药的盈利能力,也从来没有考虑过要降低对其的授信额度,等到X K Q医药倒闭之后,才后知后觉地认识到其现金流早就出现了问题,周转问题也非常严重。所以,X H制药对客户资信评估的滞后性,使其经常要承受着和客户同样高的经营风险,但是却完全不能获得任何风险带来的收益,只有产生损失的可能。

(二)应收账款管理

XH制药当前对应收账款的管理工作从程序方面分析的话,还是非常齐备的,而且也形成了相对科学的流程。XH制药采用了ERP信息系统进行相应的管理,笔者总结之后,认为整个流程可以表示为图1的形式。

通过图1 不难发现,制药在流程的制定上还是基本遵循了科学性与实操性的原则,不过,也能看出整个管理过程中的重要依据就是各项单据,管理的本质就是将单据转换为电子形式的报表,整个过程中的管理工作几乎无迹可寻。

为了深入分析制药的应收账款管理情况,笔者整理了其5 年的会计信息,并对这些会计数据进行了对比,在此基础上总结了制药当前的应收账款管理现状。具体数据见表1。

单位:万元

通过表1,发现X H制药坏账准备与应收账款的比率几乎每年都在提高,特别是2011 年发生了X K Q倒闭事件之后,X H制药的这个比率一下跳升至28.55% ;另外其应收账款的周转时长的确在4 年之中呈现出了缩短的趋势,但2011 年却突然出现了回弹。上述现象显示:X H制药应用的ER P信息系统对于公司的应收账款管理还是有一定积极推动作用的,不过,公司的坏账比率逐年增高,则说明了应收账款的管理工作中仍然存在很大问题。笔者在综合分析之后,认为主要问题有:一是不重视和客户的沟通工作,也没有安排定期对账,更加很少会上门拜访客户、了解客户的运营情况,导致公司对客户的资信情况了解几乎一片空白。二是未科学评估应收账款转为坏账的风险,而且也没有相应的风险防控机制,导致直至账款屡催不还的时候,才匆忙计提坏账准备。X K Q医药倒闭事件就是一个非常明显的例子,X H制药直到确认其已经再无支付能力的时候,才计提坏账准备,打乱了原本的财务管理计划。三是未建立严谨的收款制度。当前,X H制药的ER P信息管理系统中只会针对应收账款进行相应的催收预警,至于应该采用何种方法、应用哪些政策、根据何种规范等都没有明确的指引。X K Q医药的负责人潜逃以后,X H制药完全没有应对这种情况的措施,因此,只能诉诸法律,可是即使借助了法律手段也于事无补,公司的损失已经再无挽回的可能了。

二、X H制药公司业务流程内部控制优化建议

(一)加强信用管理

结合该企业的实际情况,提出了基于其业务特点的信用管理改善建议:

(1)X H制药必须设置专门的信用管理机构,借助提升公司最高管理层领导的信用管理意识,建立相应的管理制度,并保持信用管理机构在工作中的绝对独立性与权威性,从而确保其能够发挥出内部控制管理的核心作用。另外,X H制药需要定期组织关于信用管理的培训,由公司的高层领导对员工进行相关知识的培训,从而提升他们对信用风险进行管理与防控的意识,并将其融入企业文化之中,贯穿公司管理工作的始终。

(2)按照客户的具体运营情况与发展阶段,建立具有针对性的资信调查机制,科学选择评估指标以及方法,计算出客户的最高授信额度,并在实际的工作中将这一结果乘以80% 作为对客户授信额度的上限。之所以进行这样的操作,是为了避免模型计算偏差导致的数值过大情况,保证X H制药自身资产的安全性。

(二)加强应收账款管理

具体如下:

(1)结合该企业的实际情况,提出基于其业务特点的应收账款管理改善建议:首先,严格控制好信用销售的全过程,负责具体信用销售的业务人员必须定期和客户核对账款情况,并每月至少上门拜访客户一次,从而了解客户的实际经营情况,进而对客户的还款能力有个大体上的评估,如果存在问题则需要及时向公司反映。另外,还应定期做好客户资信的重新评估工作,并根据最新的评估结果,调整对客户的授信额度。其次,如果是授信额度很大的客户,则需要对其进行实时的资信监控与管理,密切跟踪账款的回收情况,必要时安排专人负责以上工作。再次,规范到期未还的应收赃款应该如何处理,并形成科学严谨的流程,在平时的工作中严格按照规范的要求开展工作,决不允许任何形式的变通或者酌情处理。

(2)通过上面的分析,笔者认为X H制药需要提高各部门之间的联动程度,并建立起科学严谨的信用管理制度,借助数学模型的模拟计算,确定公司可以承受的应收账款总额,并在实际经营中将其作为授信的最高上限。具体措施的实施如下:

一是成立信用管理部。X H制药成立专门的信用管理部,其作为独立的部门存在,并下设不同科室,具体见图3。下面简单介绍一下各个科室的具体工作职能:

客户调查科,该科室的主要工作就是调查客户的资信以及经营情况,并将调查得到的信息汇总为报告,方便其它部门或者领导随时查阅。如果客户已经和公司合作了很长时间,关系非常稳定,而且各项资质材料都非常完整,暂时还不需要更新的话,就可以把其提交至信用分析科;如果客户的档案并不完整,那么就需要将所需资料的清单列出来传真或者快递给客户,让其以最快的速度提供相关资料。

信用分析科,该科室接收到客户调查科提供的资料以后,详细审阅客户的基本资料以及资信报告,并在此基础上综合分析客户当前的盈利与还账能力,从而制定新交易的赊销额度,并把这一结果提交到公司的相关部门。

账款管理科,该科室的主要工作是把交易商品的发票以及出库单提交到客户处,同时,做好和客户的沟通工作,并交流还款情况,从而掌握客户的还款动向。如果客户未能在限定期限之前还款,那么就要立刻停止发货,同时采取账款追收的相应措施。

账款追收科,该科室的主要工作是追收账款,首先,内勤人员会与客户通电话,沟通账款逾期的情况,并进行催收;如果客户还是没有还款的话,那么外勤人员就需要上门追讨。

二是设定部门职能。作为公司专门的信用管理机构,信用管理部的主要职能除了编制信用管理制度之外,还要做好信用管理相关政策的宣传工作,并定期组织公司员工进行信用管理的培训;严格按照信用制度的要求,监控客户的资信情况,保护公司资产的安全。

三是安排工作人员。由于是新建的部门,因此,人员可以少一些,太多反而会让简单的工作变得很复杂。笔者建议X H制药在部门刚成立的时候,可以外聘专业顾问帮助信用管理部快速走上正轨。既然是一个独立的部门,那么就必须有合资格的部门负责人。基于当前X H制药的信用管理情况,笔者认为其在选择该部门负责人的时候,需要考察人员的下列条件:是否具有熟练运用不同信用政策的能力;是否熟悉当前信用管理领域的新动态;是否具有医药行业信用管理的经验;能否妥善处理客户的各类诉求等。至于下面各个科室的工作人员任用方面,前文已经详细列明了各个科室的工作职责,XH制药在招聘的过程中针对这些工作职责选择能够胜任的人员即可。

四是确定信用制度。首先,信用管理部要结合公司的运营情况设定每个会计年度的各项信用指标。笔者建议X H制药应该先进行相关的市场调研,之后再选择信用指标,并设定具体的指标额度。确定的指标额度不但是公司信用管理工作的指引,也是衡量信用管理工作有效性的标准之一,如果有哪些指标明显低于公司设定的标准,则代表公司在该指标对应的工作方面还需要进一步加强。其次,在确定获得的客户信息真实可信的基础上,科学分析这些资料,从而提炼出客户的资信情况,汇总为资信报告;然后,根据上面的结果把客户分为不同等级,采取不同的信用管理针对性政策。这里需要注意的是,即使是老客户也要每隔一段时间重复这样的分析过程,并重新评级,确定新的授信额度。第三,考核信用管理部的工作绩效,X H制药应该定期考核该部门的工作绩效,并将其和部门员工的薪资水平对接,这样不但能够提升部门员工的工作积极性,还能大幅提升部门的工作绩效,可谓一举两得。第四,制定信用额度。笔者分析X H制药信用额度制定工作存在的问题之后,认为其最亟待解决的问题就是重新评估老客户的资信级别,所以,笔者认为X H制药制定信用额度的时候,不能只针对新客户,对老客户也需要进行动态的评估。为了提升客户还款的积极性,X H制药可以对提前还款的客户给予一定比例的折让,这样不但能够提升公司的现金流,还能降低发生坏账的可能性,而且还可以在一定程度上提升销售业绩。

五是管理应收账款。X H制药进行赊销的初衷就是要打开销路,提升市场份额。因此,在赊销之后,就必须密切跟踪应收账款的管理。公司在发货之后,就要及时到信用管理部进行应收账款备案,信用管理部负责接下来的客户收货确认工作。如果是每月结账的客户,那么X H制药可以设定几天的豁免期,客户在豁免期内还款即视为正常还款;但是如果客户在逾期之后,还一直拖延,就必须采取一定的催款措施。笔者建议X H制药可以采取下面方式催款:

企业会计核算流程的优化 篇8

一、优化企业会计核算流程的意义

(一) 传统企业会计核算流程存在的问题

传统会计业务流程是建立在劳动分工理论下的一种顺序化业务流程, 会计人员使用会计科目和复式记账法这两个强大的会计工具把会计主体的资产、负债和所有者权益的财务度量结果分类汇总, 使用标准格式和项目内容的会计报表将汇总的数据定期提交给信息使用者。传统会计业务流程入口的主要内容就是会计凭证, 即当一项经营活动发生时, 会计人员根据业务单据编制记账凭证, 然后进行账簿登记和报表编制。

在稳定的外部环境中, 这种核算流程起到了很好的控制作用。提高了企业的效率。然而, 在日益变幻莫测的外部环境中, 传统核算流程日益显得迟钝、僵化。为了顺应时代的发展, 越来越多的企业采取了更具灵活性的流程管理模式。在流程管理模式下, 企业可以根据最新的内外部信息建立最合适的流程, 从而能够以最低的成本、最快的速度提供顾客最满意的产品或服务。

(二) 优化企业会计核算流程的必要性

国际上认为会计核算流程优化的核心内容是打破企业按职能分工的管理模式, 代之以业务流程为中心来安排工作, 从而大幅度提高企业绩效和服务质量。我国学者也对会计业务流程作了一定的研究, 吴旺盛认为会计核算流程是为实现会计目标服务的, 其与会计所依赖的技术手段一起成为实现会计目标的途径。袁树民认为会计业务流程就是会计信息处理流程, 现代会计应该以会计信息使用者为导向, 以信息技术为基础。在新时期, 优化会计核算流程, 以实现科学合理的核算流程。数据信息不经过任何中间层的加工处理, 确保核算数据真实、准确, 基础会计核算数据向会计核算系统中央处理服务器直接汇总, 实现对企业财务的集中统一管理。同时通过核算流程再造, 动态会计平台通过向中央服务器传送原始数据, 自动生成会计凭证, 减少了人工干预, 确保会计信息质量, 确保了成本的真实性。还有优化核算流程, 建立完善的数据级别的内控制度, 会计信息数据动态、实时记录、汇总、查询, 取消内部往来的单据传递和重复核算、对账等工作, 减少了重复劳动和人员占用, 提高会计工作效率。

二、基于信息化的会计核算流程设计

关于信息化会计的核算流程, 它与软件开发过程中形成的账务处理数据流程图十分相似。实际上无论是市场提供的商品化软件, 还是企业自己组织开发的软件, 各种会计核算软件的数据流程在细节上都差不多。流程中, 消除了原始系统中的账簿等数据重复存储的部分;实现了会计数据采集输入的自动化, 尤其自制凭证部分的数据来源;自制转账凭证直接记账, 不再审核, 遵从“上游审核过的数据没必要在下游进行二次审核”的设计原则;增加了预测未来、辅助决策部分;实现了数据资源共享;各部分之间的数据传递、调用尽量实现自动控制而非人工控制。同时上述各个部分之间存在极其紧密的联系, 不仅存在数据传递关系, 而且存在系统间的控制关系, 包括调用控制、时序控制等。

三、优化会计核算流程的措施

(一) 确认核算流程重组的内容和目标

整个核算流程的重新组合, 需要先行制定计划, 明确重组的目标、任务和要求, 努力使改革方向明确、任务具体、目标和策略具有可行性。而且, 这个任务目标是基于原有基础上的改革, 流程重组更多的是属于服务理念的更新以及在此基础上对速度、效率和客户满意度的追求。因此, 它不是对传统流程的全盘否定。会计核算流程重组是一个扬弃的过程, 是在传统基础上的创新。

(二) 会计人员积极转变观念

在会计业务流程重组过程中重要的是要解决好企业员工尤其是会计人员的思想障碍, 使他们认识到实行会计业务流程重组的必要性, 鼓励会计人员积极的参与、制定和实施整个业务处理规则, 实现从核算向管理与控制的转变, 从而将信息技术、会计方法与管理融合。在会计核算流程重组过程中, 我们必须以向会计信息使用者提供决策有用的会计信息为目标, 使会计人员树立新的会计观念, 其主要包含以下几个方面:积极的风险观念。应该建立全新的风险观念, 通过积极的行动加强风险管理, 有效地预测和控制风险。网络系统观念。在网络系统环境下重新审视和认识会计, 建立网络系统会计观, 并研究在此观念下会计的特征及理论框架。

(三) 重组会计部门组织结构

由于上述的会计核算流程已经不再对诸如工资、固定资产、成本等项目进行分开核算, 所以也不再需要按此划分专门的岗位, 并且由于原始数据的录入工作前移到业务部门进行, 会计人员不会再被困于繁重的数据录入工作中, 所以会计业务流程重组后, 会计部门需相应地设置系统部门和财务小组等职位。各职位的主要工作如下:系统部门主要负责电算化会计信息系统的开发与维护;财务小组的会计人员的工作重心从会计实务工作转向管理会计的深入应用。会计人员大部分工作是对会计信息监督与分析, 包括事前、事中、事后的监督分析。

(四) 注重会计系统流程监控

根据萨班斯法案的要求, 参照COSO模型和信息及相关技术控制目标框架对我国企业进行整改, 必然要对企业内部控制流程加以梳理和重构。同时, 萨班斯法案重要的要素之一即是对工作流建立严密的审批程序的控制, 将变原有的以工作内容为中心的工作流程为规范一致的管理流程, 这正是我们创建严密的会计系统流程监控体系的有力依据。在SAP新版本的设计中, 已经融入萨班斯法案404条款的基本要求。这无疑为我国建立标准流程提供了设计依据。

总之, 基于信息化的会计核算流程实现了协同和无缝连接, 使企业财务、业务一体化管理变成现实, 使供应链上的信息需求者及时准确地获得所需信息成为可能。同时为了适应信息技术条件下的管理要求, 财务人员必须了解这些核算流程, 以更好地参与管理决策, 实现会计价值最大化。

参考文献

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[3]蒋尧明.会计信息的质量特征及其在网络环境下的实现[J].当代财经, 2001 (9) :56-61.

[4]陈良华.供应链管理的演进与研究框架的解析[J].东南大学学报 (哲学社会科学版) , 2004 (1) :159.

企业业务流程优化 篇9

企业想要优化财务会计流程必须升级财务会计理念，新的财务理念应具备以下特征：（1）以满足信息使用主体的需求为导向。企业开展财务会计工作的直接成果就是获得相应的财务数据信息，信息使用主体借助这些信息进行后续的业务操作或者制定决策。因此，企业的财务会计理念必须以满足信息使用主体的需求为导向，以向其提供及时有效的信息，便于优化财务流程。（2）重视团队协作的力量。新的财务流程应提升财务团队的协作能力，充分发挥团队工作的协同效应。财务人员不仅要拥有明确的工作职能与权限，还要做好与其他同事的沟通与交流工作，以保证流程运作的顺畅。企业根据整个团队工作的实际收效进行相应的奖惩，员工薪酬直接与团队业绩挂钩。（3）重视会计工作的发展性。过去，会计工作都是对实际发生的经济数据进行记录与核算，因此属于一种事后行为。随着市场环境以及企业间竞争形势的变化，会计工作应重视发展性，借助先进的信息管理与控制系统，通过分析历史数据对未来可能发生的经济数据进行预测，从而为信息使用主体制定决策提供有力的数据支撑，进而保证企业运营目标的实现。（4）重视风险防控的理念。现代企业在运营过程中面对各种各样的风险，如果无法有效防控风险，很有可能产生巨大危机。因此，企业须重视风险防控理念，重视分析财务流程中可能产生风险的节点，对其进行严格的监控并采取有效的防控措施，将其发生的可能性以及对企业造成的损害降至最低。（5）重视网络系统集成理念。虽然很多企业都进行了信息化改造，但管理信息系统之间各自为政的现象非常严重，不但造成管理工作的混乱，也降低了数据信息的共享效率。因此，企业应重视网络系统的集成理念，将财务系统与业务系统有效集成起来，从而保证业务信息流与财务数据流的同步性，进而为相关岗位工作人员提供明确的工作指引，提升他们的工作效率。

二、企业财务会计组织优化

（一）明确组织目标

企业应明确财务组织的目标，即为实现企业的运营目标服务。企业运营是一个非常复杂的系统，不同时期的运营目标也不同，而且一个大目标下又有很多不同的分目标。不过，企业的最终运营目标是创造价值：通过提供产品来创造顾客价值；通过提供薪酬与发展机会来创造员工价值；通过前两种价值来创造股东价值。

（二）完善组织结构

想要提升流程的运作效率就必须完善组织结构，结合当前的市场环境及企业运营特点，企业应构建二维的财务会计组织结构（见图1），不但能够保证流程运作的顺畅性，还能保证流程各环节间的协调程度，从而提升流程的运作效率，进而提升财务管理效率。

三、企业财务流程优化

（一）收集信息

这项工作主要是由事件接收器来完成，是整个集成系统的初始运动部件（见图2）。事件接收器通过预先内置的会计模型对发生的各项运营活动进行分析，并对其中涉及的事件进行全程的数据采集，在此基础上筛选出有用的信息将其储存在指定的硬盘位置。事件接收器是每个功能模块都拥有的部件之一，通过内部联网或者接入外部互联网能够快速将数据传递给需要的部门或人员。

（二）处理信息

集成系统中的信息处理功能是以信息收集结果为基础实现的，通过分析与计算数据库中各项原始数据完成对各项账务信息的处理。需要说明的是，系统中经常用到REA会计模型是一种基于资源、事件、参与者建立的会计模型，通过分析事件过程中经济事项导致的资金关系来处理各项信息。具体的数据关系可以分为以下四种：第一种，存量与流量之间的关系，也就是总量与变动量之间的关系；第二种，二元性关系，也就是某项经济业务为企业带来的收益与企业放弃的权益；第三种，控制关系，也就是某项经济业务涉及到的企业内部人员、事件以及企业外部人员；第四种，职责关系，也就是企业各层级部门之间的管理与控制关系。

学术界基于REA会计模型制定了ECA规则。旧版本数据库的主要功能是基于查询设定的，数据库基本上是存储与调用数据的窗口而已。随着现代企业管理需求的不断升级，这种初级的数据库功能已经不合时宜，企业要求数据库应具有一定的主动性，能够根据数据的属性与特点给出自动反馈意见，从而为业务操作者以及管理者提供指引。基于REA会计模型的ECA规则能够完全融入数据库系统中，可以在很大程度上提升数据库的主动性。也就是说，数据库能够根据预先设定的标准对其中的数据变化作出自动反应，并采取相应的措施，全过程不需要借助任何外部的人为辅助，全部依靠系统自动完成。当然，制定ECA规则不是一件简单的事情，须用逻辑因果的方式将企业所有经济业务都表达出来，对于一般企业来说这项工作几乎是不可能完成的。不过，ECA具有良好的适应性与灵活性，当企业运营实际发生变化时，只需对其进行局部调整即可，无需对整个集成系统进行大规模修改，为企业节省了系统后续管理与维护开支。凭证生成器能够对财务数据处理结果进行记录，是企业审核财务工作的重要辅助工具。其最大的特点就是具有很高的实时性，可以对企业实际发生的所有经济事项信息进行确认，而且全过程不会受到任何人为因素的影响。凭证生成器的工作过程见图3。

（三）获取信息

企业的实际运营会影响很多利益关联者的利益，为了保证自身的利益不受到损害，他们都希望能够及时了解企业的运营信息。然而传统会计系统由于其静态属性，提供的信息具有一定的滞后性，不能真实反映企业的运营情况，且无法明确区分信息使用主体，容易造成信息使用的混乱。另外，企业内部管理与工作人员也希望能够了解最新的业务与财务信息，从而将其作为开展后续工作的重要依据。

本文构建的动态一体化财务会计系统，能够满足不同信息使用主体的需求，同时向企业内部管理与工作人员提供及时有效的信息。此外，通过预先设定的数学模型，信息使用主体能够查看企业实时的经营数据。需要说明的是，企业应当为不同的信息使用主体设置不同的信息查看权限，以防止信息过度共享可能导致的经营与财务风险。

四、企业财务业务一体化的深入思考

（一）以财务与业务之间的关系为切入点促进财务业务一体化

随着全球经济一体化程度的加深，现代企业必须通过优化内部管理流程来提升运营效率，借此提升市场竞争力。想要优化内部管理流程离不开财务与业务这两条线，业务活动会触动相应的经济事项，经济事项会产生财务数据，因此业务与财务之间存在内在天然的联系，企业应以这种关系为切入点促进财务业务一体化。设计业务流程时，企业不仅要考虑经济业务的运行原理与特点，还要考虑与之相应的财务流程应该如何设计。实际上，企业可以充分发挥财务与业务流程之间的内在联系来实现财务业务一体化。具体的实现过程见图4。

（二）以管理控制职能为切入点促进财务业务一体化

(1）前移财务管理。企业都是在业务流程发生或者完成之后才进行财务管理，显然这种管理模式具有一定的滞后性，很难实现对业务流程的有效管控。基于此，企业应前移财务管理，提升财务人员对业务流程的了解程度，让其在业务开始之前以及业务进行之中都能开展相应的财务管理工作，从而降低财务风险，提升财务管理效率。

(2）建立预警机制。为了提升企业对各项工作的了解与掌握程度，现代企业应建立预警机制，以便及时发现当前运营过程中可能存在的问题与风险，从而采取有效的应对措施将其负面影响降至最低。过去企业一般都是进行事后控制，显然这对于已经发生的损失并不会产生任何挽回效果。但是建立预警机制后，可以在事情发生之前对其进行控制，从而提升企业运营的安全性与稳健性，进而不断优化流程，提升运营效率。以销售环节为例，如果企业为了提升市场份额采取了赊销的销售方式，那么就必须建立应收账款的风险预警机制，在全面评估客户的资信情况后制定信用政策，从而避免业务人员为了提升销售业绩而盲目放宽信用限制。

(3）应用行为会计信息。行为会计信息实际上是由行为学发展演变而来的一种会计信息，其主要以人类行为为基础分析各类会计信息产生的综合影响，借此了解企业各项经济事项涉及的具体会计信息。另外，行为会计信息还非常重视人为因素对会计信息可能形成的影响，因为毕竟企业运营过程中的绝大部分决策都是由人员制定的，所以这些人员的行为直接影响企业的运营方向与收效，企业如果合理应用这些信息就能够有效衔接业务信息与财务信息，从而实现财务业务一体化管理。

(4）积极参与项目决策。为了实现自身的运营与发展目标，企业会开展很多业务项目，通过这些项目收益完成运营使命。为了提升项目的决策效率，企业应对将要制定决策的项目进行财务业务一体化控制，具体工作包括：在项目立项阶段，应分析项目存在的财务问题并探讨企业是否拥有妥善解决这些问题的能力；在项目建设阶段，应分析项目最佳的运作模式，从而降低项目成本、提升项目收益；在项目正式投入使用阶段，应及时分析各项财务数据并与业务人员分析其中反映出的问题，共同制定更加科学合理的营销策略，以提升项目的收益率。

摘要：现代市场企业间的竞争已经从技术与产品竞争延伸到管理竞争,学术界提出企业流程再造概念,希望通过优化企业各项管理与业务流程来提升市场竞争力。财务流程作为企业管理体系的重要组成部分,是否科学合理直接关系整个企业的管理效率。本文基于财务业务一体化视角,探讨企业应如何优化财务管理流程,以期为我国企业提升财务管理效率、优化管理体系提供参考。

关键词：财务业务一体化,财务流程,财务管理

参考文献

[1]张瑞君、邹立、封雪:《从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式》,《会计研究》2012年第12期。

某配送企业服务流程优化 篇10

在全球金融危机的大背景下, 物流企业在竞争中体现的优胜劣汰的生存法则尤为明显, 面临着内外压力的同时提升服务质量至关重要。随着社会信息化速度的加快, 加上我国物流行业被列为十大振兴规划行业之一, 作为物流行业核心的配送服务的重要性日益彰显, 并且为提高物流企业服务能力成为物流企业具有竞争力的决定性因素。要想保持企业的健康持续发展, 创新成为必然的选择, 而服务流程优化则是其中的一项重要举措。

二、企业服务流程简述

1、某企业主要服务于冷冻食品物流业, 现有客户10余家, 企业客户有两类, 一类是冷冻产品生产企业, 另一类是常温食品生产企业。企业为第一类客户 (生产商) 的冷冻产品提供五大项物流服务:仓储、出入库、贴条码捆包等流通加工、配送、接受商超退货等服务。而第二类客户货物不存储仅搭车进行配送。第一类客户不论从业务量, 还是营业额角度均为主体。从配送业务的角度来看, 业务比例为:4比1。例如:某天出库5000箱, 冷冻产品有4000箱, 常温货为1000箱。

企业月台13个, 可同时停车13辆。仓库使用4层货架。作业平台示意图如图1:

月台实际13个, 上图只画了8个。每个方格的尺寸为6.8X6.8米。图中黑点为柱, 实线和虚线无特别涵义。右侧2黑框为连接冷库的门。

2、企业现阶段冷冻货 (第一类客户) 业务服务流程分为7大阶段:入库及流通加工、订单接收及处理、调度及派车、出库及流通加工、配送、回单、结算。运营流程可以如图2和图3所示:

由于常温货 (第二类客户) 业务服务流程和冷冻货的业务服务流程基本相似, 所以本文具体分析冷冻货的业务服务流程。

三、企业服务流程重点问题分析

1、运用鱼骨图法找出企业服务流程的问题

问题的特性总是受到一些因素的影响, 我们通过头脑风暴找出这些因素, 并将它们与特性值一起, 按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚, 并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨, 所以又叫鱼骨图, 它是一种透过现象看本质的分析方法【1】。

画出鱼骨图如图4所示:

2、利用鱼骨图分析企业产生问题的原因

(1) 企业的收费项目主要有:按入库作业箱数收入库费、按存储箱数收存储费、按贴条码或赠品打包箱数收加工费、按配送件数收配送费, 按收取商超退货收取退货处理费。

(2) 由于客户的不定期到货, 并且到货的品种也不确定, 因而会增加调度车辆的时间;在订单处理过程中, 客户下定单的种类繁杂, 诸如传真、口令等, 在合并订单的过程中容易出现错误以延长订单处理的时间。

(3) 现阶段的任务就是对库容量计算是否满足现阶段业务要求且未来是否具有扩展性, 以满足各阶段企业所预期的仓储需求。对现阶段库房设计进行进一步的改造, 提高其使用效率, 包括场内货物的存储, 货物的摆放和配送拣货秩序, 以及对通道进行改造和设备进行选取。

四、企业服务流程设计优化及前后流程对比分析

1、企业出入库月台的优化

对于冷链企业服务流程设计主要遵循以下几点原则:服务性原则、合理性原则、经济性原则【2】:

从服务性原则考虑, 我们的布局应该首先考虑重点的第一类客户也就是冷冻产品生产企业;从仓库的合理性原则看, 首先从货品的存储和保管出发, 必须保证存储食物所需要的正常环境, 对于低温冷藏食品对于存储的要求比较高, 如果发生库内货损货, 企业将向客户赔偿等额货值;其二, 易串味的商品应尽量避免混合存储;从经济性原则来考虑, 要最大化存储有效使用面积, 合理的规划通道的形式和宽度, 提高仓库的有效使用率, 改变存放储位缩短搬运距离, 节约搬运时间, 提高拣货效率。

优化后的出入库布局具体如图5所示:

2、企业服务流程优化

(1) 企业自身的赔偿问题主要是由于库内货损货差的原因造成的, 即货物搬运破损、丢失、爆箱等原因。因此在人员操作方面, 要加强问题监管力度, 建立责任制度, 并加强对员工的责任感教育;在搬运设备方面, 要根据实际的操作需要, 更加科学地选择及其设备, 并加强对设为的维护和更新;在进货检验方面, 应使验收制度规范化, 减少漏检的不合格产品比率;在作业方法方面, 要重点改进开箱方法和搬运方式问题;在商品监督机制建设方面, 要进一步明晰岗位职责, 并加强盘点制度的建设;在商品存储环境方面, 要根据具体商品特性, 对室内温度、适度以及含氧量进行调节【4】。

对于由于送货方造成的商超退货问题, 企业除了要减少库内货损货差外, 还要对运输途中的货物进行监控。可以考虑实际成本, 适当采用GPS系统进行全程监控。

(2) 由于企业的第一类客户的服务流程分为7个方面, 所以对需要改进的流程分别加以优化:

这样的优化是基于客户送货和企业的收货方面的信息共享。通过信息共享系统, 企业可以知道客户送货的较为确切时间。进而, 企业可以提前打印验收单, 安排相应的接车和卸车活动。这样不但节省了整个流程的时间, 而且还节省了相应的人员调度费用且利于企业的运营安排。

由于“调度只确定哪几个送货点在一条线路上, 并指派司机, 内部司机不足时, 雇佣外部车辆及司机”及“司机通常行驶固定线路, 该线路上的点也相对固定。这样做的好处是司机对路线熟悉, 对商超收货习惯熟悉可节约送货时间”, 我们可以在信息系统建设时, 设置一定的程序, 使系统自动制定派车计划。这样, 我们可以不用有专门的制定派车计划的人员。从而, 做到在节省人员开支的同时, 也缩短了派车时间, 提高了我们对订单的响应时间。

拣货时除了采取专人负责某个线路外, 还要针对不同的情况, 采取不同的拣货方式。当订单的商品品项较少时, 可以订单分别拣取, 即拣货员巡回于仓库内, 将客户所订购的商品逐一由仓库中挑出集中;当订单数目较大且各订单品项较多时, 可采取批量拣取, 即把多张订单集合成一批, 依商品别将数量加总后再进行拣取, 之后依客户订单别作分类处理【5】。

五、总结

对于企业服务流程改进问题我们应从降低运作成本, 提高运作效率, 缩短运作时间, 加强客户联系等方面综合考虑。要对企业战略运作层次方面进行改进, 诸如加强和客户及商超的合作, 加强信息共享程度和建立信用机制等。通过信息共享可以达到:客户的送货信息清晰, 接车安排合理;商超便于安排接货, 企业也便于随时调整行车路线, 以提高送货效率, 缩短送货时间。对于企业自身来说, 要对企业进行服务流程改进和优化, 就要合理地布局库房及安排储位, 并且从入库到出库整个流程的时间分配和运作成本都要争取达到最优。

参考文献

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