中国家族企业管理创新

中国家族企业管理创新（精选十篇）

中国家族企业管理创新 篇1

一、我国现阶段中小型私营企业家族制存在的客观必然性

目前我国中小型私营企业仍然适宜实行家族制, 是由我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段、企业所处的社会环境以及家族制企业的固有优势决定的。

1. 家族制适应目前我国中小型企业的规模和发展阶段

首先, 今天我国绝大多数私营企业规模仍然很小。根据国家工商总局公布的数字, 截止到2007年6月底, 全国私营企业515万户, 从业人员6586.3万人, 每个企业平均不到13人。这种企业规模, 管理相对比较简单, 与其实行规范的科层制管理, 还不如老板一竿子插到底更为简捷高效。

其次, 目前我国的中小型私营企业, 在发展的阶梯上仍然处于业主制和合伙制时期。进入股份制阶段的只是少数大型私营企业, 注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业, 有70%以上实际上仍然是一人独资的业主制或合伙制企业。所以从发展阶段上看仍然是属于初创阶段和原始积累阶段, 这一时期经营管理机制必须灵活多变, 而采用家族制这一制度形式最合适。

2. 家族制适应我国当前的社会经济环境

目前我国社会主义市场经济体制才初步建立, 市场经济还有很多不完善的地方, 市场在功能和结构上还不够健全, 还不能很好地为私营企业提供必要的社会化的市场服务, 譬如, 我国的经理市场就还没有建立起来, 企业很难找到可用的管理者, 而家族制作为一种企业制度比较好地适应了这种不完善性。在市场调节能力不强、规划不健全及信息不完备时, 以血缘、亲缘、地缘关系为基础建立起来的家族制私营企业, 其内部结构简单, 管理层次较少, 运作灵活, 效率较高, 容易适应市场变化。

我国长期以来的社会信用受到极大的破坏, 人们彼此间的信任度减低, 缺乏经济合作的基础。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成员之间的情况下, 家族制也往往较之非家族制具有更大的结构上的稳定性。同时, 受我国的家族文化的影响, 人们在选择合作对象时, 首选对象往往是家族成员, 这样, 选择以血缘、亲缘、地缘关系为基础的合作方式就远比建立在社会信用基础上的现代公司制要可靠得多。

3. 家族制有其本身的固有优势

家族制私营企业有界定清晰的产权 (产权在家庭之间或朋友之间界定清晰) , 这对经营者 (也是所有者) 的激励力最为强劲。在家族制私营企业里, 所有权和经营权高度统一, 企业行为目标与所有者目标高度重合。企业的组织结构简单, 管理机制统一地集中在所有者手中, 管理者与一般从业人员之间的距离较短, 组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速, 费用开支较少。以血缘、亲缘、地缘关系为纽带的家族制私营企业, 成员间具有较高的信任与合作能力, 可以更多地享受成员之间相互“忠诚”所带来的便利, 享受成员相互间的“信任”所带来的低廉的监督成本, 使企业具有较高的效率, 较高的灵活性和较强的抗风险能力。在私营企业发展的初期, 采用家族制能够有效地使用有限的资本, 调动家族成员的积极性, 减少内部摩擦, 增强企业内聚力, 节约代理成本, 减少交易费用, 加速资本积累。

从世界范围来看, 绝大多数的中小企业都是采用家族制这一制度形式。无论是西方发达的市场经济国家法国、意大利等, 还是亚洲新兴的工业国家或地区台湾、香港等, 90%以上的中小企业都是家族制企业。在私营企业创业和发展的初级阶段, 家族制不但是合理的, 而且是有效的。相反, 如果在这一阶段生硬模仿大公司的企业制度和组织形式, 则如削足适履, 效果适得其反。我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段和它所处的社会环境决定了采用家族制仍然是最佳的选择。

二、私营企业发展最终的必由之路是制度创新

从上面的分析可见, 家族制是私营企业创业、发展初期的最佳的企业制度模式。但当私营企业发展到具有一定的规模, 市场竞争加剧, 家族制的弊端将逐渐显露出来, 所以, 私营企业发展最终的必由之路仍然是制度创新。

1. 家族制企业制度的缺陷

在产权制度方面, 产权结构的一元化, 使企业很难达到规模经济效应;投资上的封闭性, 阻碍了企业融资信誉和能力的提升;虽然产权在家庭之间、朋友之间界定清晰, 但在家庭成员与家庭成员之间并无严格的界定;增量资产部分的产权不清晰;一些以集体或合资名义注册的家族制私营企业在法律形式上和经济事实上对产权认定的不清晰, 这些都给私营企业的进一步发展留下了产权不清的隐患。

在组织制度方面, 一是没有健全和规范的组织结构。大多数私营企业组织结构简单化, 内部管理职能没有进行专业分工, 往往是所有者身兼数职, 生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下, 也只进行一定程度的职能分化;二是在组织管理制度方面, 没有健全的法人治理结构, 没有形成制度化、科学化、民主化的决策程序, 权力高度集中, 重大决策往往由“家长”个人说了算;在财务管理上缺乏健全的制度和有效的监督机制。一些注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业实行的实际上仍然是家族制, 即使是建立了法人治理结构, 但这种结构也是徒有虚名, 仍然是由董事长 (家长) 个人说了算, 搞的实际上仍然是“业主制”。组织制度上的这些弊端束缚了私营企业的进一步发展。

在管理制度方面, 随着私营企业的不断发展壮大, 内部家族式管理的弊端逐渐暴露出来。第一是高度集中。在大多数私营企业中, 财产所有权与经营权是不分的, 所有者同时又是企业经营者, 企业大小事物都由老板过问决定。而企业规模越大, 具体管理越复杂、越专业化, 对决策的要求也越高, 这种主要依靠经验的专断决策, 在企业规模不断扩大、经营领域不断拓宽、市场竞争日益激烈的情况下, 经营者受自身知识、掌握的信息等多方面的局限, 不容易做出正确的决策, 从而加大了企业的风险程度。第二, 家族制企业重视的是亲情, 企业的管理人员以亲友为主, 中高层管理岗位, 主要由亲戚、家人、朋友控制。这种特点限制了多渠道吸收人才, 不利于技术专业化与管理专业化的形成;弱化了家族以外成员对于企业的凝聚力, 影响企业内部团结, 妨碍企业文化建设;同时也不能对经营者的权力进行制约。

所以, 在私营企业发展到一定的规模时, 必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。

2. 家族制私营企业的制度创新

产权制度是企业制度的核心, 是企业其他制度的基础。私营企业产权制度创新首先要明晰产权。从我国私营企业的制度创新实践来看, 凡是产权明晰的, 企业发展就顺利;凡是产权模糊不清的, 企业发展就障碍重重。无论是国有中小企业、集体中小企业, 还是股份合作制企业, 都需要明确产权。家族制私营企业的产权对外边界是清晰的。在发展到具有一定规模时, 产权问题主要在于由家族成员共同拥有的家族财产在企业做大之后存在着内部争权夺利的隐患, 所以对家族制私营企业来说, 明晰产权主要是在家庭成员之间明晰产权。另外, 那些以集体或合资名义注册的私营企业也要还自己一个真面目, 明晰企业的产权归属。其次应使私营企业的股权逐步分散化。从当前私营企业的股权结构来看, 一股独大的现象非常突出。无论什么类型的私企, 企业主个人投资都占据投资总额的一半以上, 包括有限责任公司在内, 即便有多位股东共同投资, 但企业主在大多数企业中都是“一股独大”的。股份集中在一人手里, 再好的制衡机制也发挥不了作用。股权必须逐步分散化, 应允许经理阶层及骨干员工持有本公司股份。再次要实行私营企业产权的社会化。要变单一投资主体为多元化投资主体, 突破独资经营的局限, 发展混合经济。通过投资主体多元化, 形成合理的产权结构。

私营企业的组织制度创新。要建立健全规范合理的组织制度。根据企业规模及企业发展的需要和效率效益原则, 对内部管理职能进行专业分工, 设置相应的职能部门。要建立现代企业制度。私营企业家在自已的企业具有一定规模的时候, 应当大胆地进行公司制改革, 实现由业主制向公司制的转变, 以利于企业更好地、长远地发展。建立健全所有权和法人财产权相分离的规范有效的法人治理结构, 实行管理的专业化和制衡化。在建立法人治理结构的过程中, 私营企业的所有者要特别注意建立监督管理者的机制, 把道德风险降低到最低限度。要让股东、债权人、经营者、一般雇员共同参与企业的治理。要积极吸收企业高级管理者、技术人员入股, 通过让高级管理者、技术人员持股, 唤起他们的主人翁意识, 让他们参与企业高级决策层, 为企业的发展出谋献策, 避免因个人决策失误给企业带来重大损失。

私营企业的管理制度创新。私营企业在条件成熟时要积极推进企业所有权与经营权的分离, 使企业不仅有个人财产所有权, 也有法人财产所有权。企业主一定要转变观念, 果断地从管理岗位上退出来, 使管理由家族化转向专业化, 使管理人员由亲属化转为专家化, 真正把经营权交给职业经理人, 实现专家管理。要多渠道广泛吸收人才, 不断增强企业的生命力。要以人为本, 尊重职工, 以现代的“人本管理”、“知识管理”替代落后过时的“家长式管理”。要改变私营企业管理工作中的随意性做法, 建立健全适合本企业的管理制度, 做到管理制度化。要尽力做到“有法可依, 有法必依, 执法必严, 违法必究”, 使管理工作从无序状态转为有序状态。

政府应在推动上规模私营企业制度创新方面有所作为, 要为私营企业制度创新创造一个良好的外部环境。职业经理人制度是私营企业建立现代企业制度的前提和基础, 而目前我国职业经理人市场发育滞后, 职业经理人制度还没有建立起来。法规不健全, 聘用纠纷缺乏相应的法规依据。政府要积极培育并完善职业经理人市场, 并制定相应的法规, 加强职业经理人制度建设。中国文化传统中长期缺乏契约精神, 社会信用缺乏。政府要积极推动并加强社会信用体系建设, 为私营企业的制度创新创造一个良好的信用环境。当前我国资本市场、劳动力市场、技术市场、信息市场、土地市场的发展也相对滞后, 制约着私营企业的制度创新。政府也要努力加强这各类市场的建设, 以推动私营企业的制度创新。

参考文献

[1]吕洪霞:中国家族企业制度创新研究[D].西北农林科技大学, 2005

[2]王志文王大超:制度创新与民营企业竞争力[J].改革与战略, 2008, (01)

[3]黄正伟:家族企业现状及创新思考[J].重庆职业技术学院学报, 2005, (02)

[4]庞华:论我国家族企业的内部治理[D].西南财经大学, 2005

家族企业管理的创新与发展 篇2

(3)传承优秀的企业文化；(4)认识到西方先进管理思想对企业发展的重要意义。

【关键词】家族企业 管理 制度创新 企业文化

我国内地有150万家民营企业，其中80%以上属于家族企业。而在世界范围内，家族企业的比例也高达65%~80%，在美国，90%的企业是家族企业，雇用了50%以上的劳动力，在世界500强中的美国企业，其中有35%是家族企业。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元，也是家族企业。刘氏家族控制的希望集团，也是内地民营企业的龙头。如何管理好家族企业?需要做出如下努力。

一、推进制度创新

家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、公司治理结构规范化。良好的公司治理结构能够有效利用制度安排的互补性，选择一种降低代理成本的机制，控制代理风险。这样既能保证经营管理层拥有足够的经营权，使企业能够在瞬息万变的市场活动中及时把握商机，又不致使出资人失去对财产的最终控制，双方各得其所，但关键是如何在出资人和经理人之间找到一种平衡机制。

家族企业要克服家长制的弊端，从人格化的社会网络交易转向非人格化的制度性交易，推进制度创新。首先，要加大产权制度的改革力度，有效地融合社会资本，实现资本的社会化；其次，要借鉴国外大企业的管理经验，实行专业化管理，正确对待职业经理人，激励和发挥他们的才干；第三，要积极规范治理结构，引进现代管理理念和专业管理技术。

传统家族企业的治理结构与现代市场经济体系具有尖锐的矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础上，其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不是利益关系，而是个人之间的情感和血缘关系。在这种治理结构下，就容易形成“家长”的实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。因此，家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合家族企业的实际情况，引进现代企业管理制度，建立规范的法人治理结构，这是家庭企业制度创新的重要内容。

二、引进职业经理人

传统的家族制管理是制约民营企业做大做强的“瓶颈”。传统的家族制管理在企业创业初期是比较有效和实用的管理方式。但在企业具备一定规模后，在向国际化、集团化、规范化方向发展的过程中，就暴露出诸多局限和不足。这时，家族企业必须引进职业经理人，推行职业化管理，将所有权与经营权适度分离，赋予经理人一定的经营权，并建立相应的经理人激励约束机制，这是家族企业转型的必要手段。一见钟情，互相猜疑，不欢而散，被人们称为国内职业经理人的三步曲。话虽尖刻，但却是现实的写照。解决问题的根本出路是中国要形成职业经理入阶层，他们不仅拥有扎实的专业知识，丰富的管理经验，更重要的是他们要有敬业精神，要有忠诚心，具有让人信赖的职业操守。因此，我国职业经理人应提升自己的成熟度，除了加强自身的专业修养外，尤其要严格遵守契约规则，不能在利益的驱动下失去心态平衡，进而产生“败德行为”，侵犯出资人或其他利益相关者的权益。

更重要的是，要完善职业经理人的激励约束机制。从我国目前家庭企业的现状看，普遍缺乏激励约束机制。按照现代人力资本理论，职业经理人应属于人力资本范畴，出资人应正确看待财务资本和人力资本的价值，尤其不能低估甚至忽视人力资本的价值。另外，根据需求层次理论，职业经理人属于需求层次较高的人群，他们很看重个人获得的尊重与权力。所

以，为了谋求企业的长远发展，要为职业经理人创造良好的工作环境和条件，充分承认职业经理人的社会地位，满足他们自我实现的需求。这就要求在激励机制的设计上，不仅要有薪金、奖金等方式，还应有股票期权等方式，从而将职业经理人的个人命运与企业的长远发展联系在一起。同时，要从经济利益、法律责任等方面设计多元的约束机制，规范职业经理人的行为，保护出资人的利益。

三、传承优秀的企业文化

民营企业主不仅传承所有权，而且要传承企业文化。美国管理学家彼德·德鲁克曾说，管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。说到底，就是家族文化和家族价值精神的传承。

企业文化本身建立并不是短期的，它随着企业的发展而缓慢的形成，它的形成本身就凝聚了领导者的文化和组织的文化，它是优于领导者的文化，同时形成了集体式的统一价值观，所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上，得以创新；企业文化具有沉淀作用，领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。企业家是企业文化的主要缔造者，其个人的价值观决定了企业文化的成型与培育。企业家要对企业文化不断传承与发展，不能因为一个企业更换领导人，优秀的企业文化也随之消失。

四、彼得·杜拉克家族企业理论的启示

彼得·杜拉克，美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人，被管理学界尊称为“现代管理之父”。杜拉克对家族企业管理有其独到的见解。他认为，就企业的所有功能性工作来讲，一般企业与家族企业之间没有任何不同，但在管理方面家族企业却要严格遵守特别的原则：一是家族成员一般不宜在本企业工作；二是非家族企业成员出任高级职位；三是非家族专业人士身居要职；四是让外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三点一目了然，无须多解释。第四点，让外人享有主人感，是指家族企业通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施，使外聘的管理人员，特别是高层专业人士能与家族成员同享金钱上的认可和地位上的认同。这对于家族企业中的外聘人员具有非常重要的意义。第五点，找好仲裁者，是指将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到的麻烦——甚至是导致分裂的后果。这五点原则是杜拉克在广泛的实例调查与研究中总结出来的。杜邦公司、莱维—施特劳斯公司以及罗思柴尔德家族的成功也充分证明了大师的睿智。在我国，有越来越多的人认识到西方先进管理思想对企业发展的重要意义，许多企业也正努力与其接轨。但不可否认，在某些方面“拿来”的过程中，也遇到了矛盾，其中家族企业的问题最为突出。

总之，家族企业要发展，搞好管理意义非同寻常。

参考文献：

家族企业的创新管理策略 篇3

保持清醒，谨慎决策

家族企业的创新到了时不我待的时候吗？是的。但是，越是紧急的时候越需要清醒的头脑，越需要谨慎的决策。家族企业创新既需要有直面现实的勇气，也需要直面当前产业环境和家族企业发展状况。

直面现实的勇气

随着经济全球化的深入，国内外市场竞争日益激烈。在新一届中央政府投入更多资源以推动创新型国家建设和中国经济转型升级的时代背景下，大量家族企业管理者突然发现创新的需求是如此迫切。一些家族企业管理者急切，甚至盲目地进行创新决策，光伏、风电、生物能源、智能化……任何时髦的名词都能挑动决策者的神经，越是没有听说过的概念越能引起决策者的兴趣，越是看起来“美好的未来”越能获得投资者的追捧！但事实上，略有创新管理知识者都知道，时髦、新颖、巨额收益的背后是极高的创新风险，而且创新的幅度越大风险也越大。中国家族企业的创新决策要有直面现实的勇气，不仅要回应日益迫切的转型升级压力，更要直面现实量力而行，优化组合创新战略以小博大。

直面中国产业环境

中国作为后发的发展中国家，随着国门打开，国内的企业家和潜在创业者得以观察到世界经济发展的趋势，观察到全球产业的转移，常常对某一新的产业形成共识，从而导致大量企业蜂拥进入，最终形成林毅夫教授指出的“潮涌现象”。这种潮涌现象在发达国家往往是较长时间里偶然出现一次，而在一个以市场经济为主且处于快速发展阶段的发展中国家则可能在多个产业频繁出现——政策允许中国家族企业进入的产业绝大多数都出现过潮涌现象。另一方面，1990年代以来的中国产业政策通过有差别的准入限制和产业补贴，使得不同产业在各个阶段表现出不同的整体利润水平；加之地方政府GDP崇拜对当地企业的扶持、刺激和限制，使得中国多个产业经常出现投资过度和产能过剩。比如，中国家族企业扎堆的纺织服装业、家电制造业等等。

当同行业企业都进行类似的创新投资的时候，即使不考虑创新活动本身的风险，所有投入创新的企业也会因为过高的创新竞争水平而事倍功半。一个极端的例子是，中国目前有超过8000家玩具企业，年销售额在500万元以上的有1600多家。假设这些中国玩具制造企业在巨额投资之后都成功建立了自主品牌，那么，拥有几千个“知名品牌”的玩具市场就基本等同于没有品牌；假设中国玩具制造企业都实现了产品智能化技术升级，玩具市场上全是创新之后的智能玩具，此时可能更有竞争力的反而是本来就有的传统玩具。

在极其容易出现潮涌现象的中国产业环境中，家族企业创新需要慎重对待潮流，避免蜂拥而上，应更多谋划差异化创新。事实上，也只有差异化创新，才能事半功倍！

直面家族企业发展状况

虽然中国家族企业在改革开发后发展迅速，但长期以来，民营经济的政治地位一直是公有制经济的补充。直到近些年才进一步提高，但依旧没有完全与公有制经济平等。根据《中国家族企业发展报告（2010）》的统计，中国家族平均年龄约9年，74.7%的家族企业所有者权益在1000万元以下，71.8%的家族企业年销售收入在5000万元以下。由此可见，历经多年发展，大多数中国家族企业依旧是中小企业。

另一方面，在中国家族企业大量兴起之后，“卖方市场”迅速转变为“买方市场”，绝大多数中国家族企业从创业开始就面临激烈的市场竞争，而且中国企业最主要的市场竞争手段是价格竞争，这使得大量中国家族企业长期处于微利经营的“求生存”状态。

家族企业创新需要直面其发展状况。规模小、融资难、利润率低、利润积累有限，这些因素使得中国家族企业难以进行投资规模较大、与企业当前短期生存关联不那么紧密的探索式创新，而往往选择投资需求相对较小、能使企业产生直接经济效益的开发式创新（比较接近通俗所讲的模仿或模仿式创新）。进一步地，家族企业在长期的“求生存”中形成了开发式创新的习惯，常常不断复制开发式创新，最终陷入对企业自身、对竞争对手、对行业标杆的“模仿–模仿–再模仿”的循环怪圈。

探索式创新与开发式创新

大众通常将模仿和创新对立起来，作为区分企业创新与否的标准。实际上，深入分析可以发现，所有的成功模仿都不是简单的复制，而是具有改进性、因地制宜性，甚至是创造性。比如，将市场价格5000元人民币的iPhone的功能用1000元甚至几百元的成本实现，这样的模仿其实加入了非常多创新的成分——当然，这类创新可能同时伴随着对知识产权的侵害。其实，对企业而言，创新投入的多少、风险的大小常常与企业从事的创新活动与企业现有知识和能力的“新旧”相关。基于此，学者一般将创新活动区分为两类：开发式创新和探索式创新。开发式创新强调充分挖掘现有产品和市场的机会，累积、学习和提升企业的现有知识和能力，比如柯达公司对其优势胶卷产品进行升级等等，这类创新活动的投入和风险相对可控。探索式创新强调对全新机会、全新知识的尝试，并开辟全新的技术路径来学习和提升，比如柯达在1970年代对数码相机技术的尝试，这类创新活动投入较高、风险较大——数码相机技术最终使柯达胶卷技术失去了市场竞争力。

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如柯达的教训所显示的那样，探索式创新并不必然强化现有竞争优势，而仅仅试图保障未来的长期竞争力。而开发式创新强化了现有产品市场的竞争优势，有助于企业当前的生存和发展。显然，追求基业长青的企业需要平衡两类创新活动来兼顾当前生存需求和长期发展需求。

企业的资源总是稀缺的，分派给一种创新活动的资源越多，留给另一种创新活动的资源就越少。不仅如此，在其他条件不变的情况下，这两类创新活动都是自我加强型的：通常探索式创新活动意味着更高的失败风险，越是失败，人们越是试图以更新颖的方法进行更多探索，进而陷入一个“失败圈”。相反，开发式创新活动常常见效很快，尝到甜头的企业更倾向于循着相同路径进行更多开发式创新，从而形成一个“成功圈”。即，探索式创新活动带来更多的探索而排挤了开发式创新活动，反之亦然。即使企业意识到探索式创新和开发式创新活动的资源争夺特性和自我加强特性，有意识地同时进行探索式创新和开发式创新活动，依旧存在着两类活动的思维模式和组织路径截然不同、难以兼顾的困难。因此，企业要兼顾两类创新活动并不容易。

间断平衡，稳步创新

企业平衡两类创新的策略主要有两种：二元平衡和间断平衡。二元平衡是指同时重视探索式创新与开发式创新，即“两手都要抓，两手都要硬”。如果企业创新所需要的资源主要是信息和知识，而信息和知识常常可以接近于无成本地在企业内部复制和扩散，那么可以利用这些信息和知识同时进行探索式创新与开发式创新。另外，虽然某个员工的时间和精力仅能用于特定的创新活动，但站在更宏观的组织层面来讲则所有不同，这可能同时对两类不同的创新活动都有贡献。最后，如果企业能够使得探索式创新和开发式创新总体上形成相互促进的关系，二元平衡也可以实现。

对于当前的家族企业而言，更为现实的创新管理策略可能是间断平衡。间断平衡是指：从长期来看，家族企业可以根据外部环境和组织资源基础的变化，在发展的每一阶段将注意力集中于探索式创新或开发式创新的其中一种，两种创新方式按照某种特别的顺序（规律）交替出现。

作为发展中大国，绝大多数产业常常迅速陷入“潮涌现象”带来的产能过剩，使得中国家族企业之间的竞争迅速转变为价格战，这意味着只有效率较高的企业才能生存。因此，在环境相对平稳的阶段，中国家族企业多采用开发式创新的策略以谋求生存和发展。但是，转型时期的中国市场环境正经历着迅速的变化，而世界经济环境的动态性也在与日俱增，这意味着大量现有产品市场的消失和新的市场机会的涌现，意味着企业如果死守现有业务，很快会成为明日黄花。因此，中国家族企业又需要适时进行探索式创新。

中国家族企业管理创新 篇4

关键词：家族企业,制度创新,中日对比

一、问题的提出

家族企业是指以家族为单位, 具有企业所有权或企业法人财产的控制权, 并且直接或间接掌握着企业经营权的一种企业组织形式。

在《胡润全球最古老的家族企业榜》上榜的全球100家家族企业中, 日本共10家企业上榜, 并占据了第一、第二名的位置。同时日本有着“百年老店”名号的家族企业比比皆是, 例如三井、三菱、住友、安田。为何日本的家族企业能在历史的剧变中生存和发展, 有哪些制度因素促进了其发展?给中国家族企业的发展又带来怎样的启示?本文从中日家族企业制度比较方面展开分析, 并探究适用于中国家族企业的制度创新之路。

二、中日家族企业的制度比较

第一, 政府职能和经济发展模式。自由竞争是现代市场经济的精髓, 是促进社会财富和个人财富增长的基本保证, 而政府工作的重心应该放在为自由竞争提供必要的制度保障, 确保生产、分配、交换、消费各环节的畅通。日本的家族企业之所以能够在二战的一片狼藉中蓬勃发展, 是和政府“引导竞争”的经济发展模式密不可分的。通过让市场成为经济运行的主要决定力量, 日本没有出现公有企业扼制私营企业发展的情况。在此基础上, 通过政府系统的管理外国直接投资, 鼓励和指导引进技术转让来发展经济。在“看不见的手” (市场) 和“看得见的手” (政府) 的联合作用下, 日本的经济实现了社会利益和个人利益的最大化。

与此相对, 中国的市场却迟迟未能真正发挥其作用, 民营企业在市场经济中并没有得到公平的对待。在法律地位上, 公有制经济处于主体地位, 民营经济处于从属地位, 得到的是“次国民待遇”。在市场准入方面, 民营经济无法进入金融、通信、石化、电力等垄断行业。即使在“非公36条”颁布后, 明确规定“平等准入, 公平待遇原则”, 原垄断行业理论上向民营经济开放, 但在很多领域仍然存在着一道“玻璃门”———看得见、进不去, 一进就碰壁, 将民营企业牢牢地挡在外面。在企业融资方面, 不管是直接融资还是间接融资, 民营经济都有着比国有经济更高的门槛。这些因素使得中国的民营企业在发展规模上不能和国有企业相提并论。

第二, 文化和社会关系模式。马克思·韦伯指出, 文化或伦理因素是家族企业发展的一个重要动因。长期以来, 日本和中国都深受儒家思想的影响。二战后, 日本将儒家文化和西方文化与本地的实际情况相融合, 保留儒家文化中勤奋、忠义、诚信、家庭本位等精华, 吸取西方文明中对个人价值和贡献的肯定, 大胆进行技术革新, 对个人的行为给予更多的激励, 形成了“身份关系与共同体理念的经营方式”, 使民营企业的发展充满活力, 在世界竞争舞台上也占有一席之地。

而中国社会结构的基本特征是费孝通先生在《乡土中国》中提到的差序格局。差序格局以小农经济为基础, 以父系血缘关系为核心, 具有等级性和壁垒性, 并否定人格平等和权利义务的对等。中国本土的儒家文化产生的正是“差序关系导向的纯盈利经营方式”企业。有学者认为, 在中国本土, 儒家文化最主要的功能是以忠孝仁义诚信等来维护皇权政治制度的, 因而否定了个人本位, 扼杀了人的个性、独立性与创造性, 这一特性尤其不利于技术创新型企业的发展。

第三, 经营管理方式。日本家族企业的经营管理方式有着深深的儒家文化的烙印, 表现为“终身雇佣制”、“年功序列制”、“企业内福利”、“禀议制”和“和谐的人际关系”。这些制度设计从纵向和横向上增强了企业的集团意识, 融洽了企业内管理者之间、管理者和被管理者、被管理者之间的人际关系, 提高了企业的凝聚力和竞争力。

而在中国家族企业中, 大多数企业管理者往往沿用传统的家长式管理, 较少征求合作者和员工的意见, 企业内创业者亲属与员工实行“双轨制”和“双重标准”, 从而使得“公平效率原则”无法得以推行, 因此容易导致个人独裁, 员工的积极性和创造性受到压制, 容易产生内部矛盾和离心力, 最终使得效率低下、人才流失, 在竞争的市场大潮中被淘汰。

第四, 产权制度。产权制度就是制度化的产权关系或对产权的制度化, 是划分、确定、界定、保护和行使产权的一系列规则。从历史上来看, 二战以后日本被迫解散财阀, 财阀家族被从高管中彻底清除, 被集体的小的个人股东取代。这一举措促使日本的家族企业从传统的管理方式向现代企业管理制度跨了一大步。对于领薪水的管理者来说, 放在首位的是企业的长期利益, 而不是股东们追求的短期收益。各集团支持自己的成员企业同其他企业更激烈地竞争, 所以不是限制而是竞争。现今日本标准的家族企业主要采取合营公司的组织形态, 家族成员主要作为管理者身份出现, 与职工有明显分离的迹象, 而且以在资本市场上直接融资、业内法人持股等众多形式筹措资本, 实现了产权的多元化。

而在中国, 家族制企业股权高度集中。虽然在创业和原始积累过程中, 它起过重要的作用, 但是随着企业规模扩大, 企业家个人资本的积累和经营能力不会随着企业规模的扩张而同比增长。因而企业股权结构的高度集中, 使企业法人治理结构层面无法实现所有权和经营权的有效分离, 企业会因制度缺陷缺乏活力, 出现停滞不前或逐渐下滑, 甚至走向衰败。

三、对中国家族企业制度创新的启示

第一, 政府应把重点放在支撑企业健康成长的制度环境建设上, 让各种形态的企业在各自适应的条件中动态性地发展自身的独特竞争优势。日本政府的政策主要集中在促进私营企业在人力资源、技术和理财能力上的投资。在这种经济环境下, 相似行业的寡头企业相互竞争。竞争管理型资本主义就这样在政府的干涉下通过强有力的竞争力繁荣起来。为保障中国民营企业健康发展, 首先, 要确立家族产权不可侵犯, 强化对家族企业财产权的保护和对产权侵权处罚制度;其次, 健全对家族企业相关损失的经营补偿和赔偿制度;再次, 放开政府对家族企业的信用评级约束制度;最后, 还要加大政府对家族企业的扶持力度, 并加强执法监督。

第二, 在家族企业内部明晰产权并实行股权激励计划。日本家族企业的发展, 体现了规范产权以及合理引进职业经理人的重要性。对公司实行股份制改造, 按照初始投资额、人力资本和技术投入贡献、能力和努力程度等因素分配股份, 并按股份的比例多少行使权力、得到收益和承担风险。股权激励又称为“金手铐”, 是使外部职业经理人和家族企业整体利益融合的首选方法。职业经理人员有了家族企业的股份之后, 也就有了公司资产和收益的剩余索取权, 其经营积极性和负责任程度将会显著提高, 对待公司的态度也会从“打工者”向“所有人”转变。与未持股前相比, 其重大决策将更加慎重, 也更有动力充分发挥经营才能。

第三, 打破家族企业中的“血缘亲情”规则。血缘亲情有助于在创业初期减少交易成本, 并构建相对牢固的合作关系, 但在企业达到一定规模之后却又成为制约发展的关键因素。建立在家族关系和传统行为模式基础上的企业结构不符合现代市场经济经营管理规则。日本的家族企业在壮大之后逐步淡化纯粹的“血缘亲情”。中国的家族企业要想突破这一瓶颈, 需要用“血缘+能力”代替单纯的“血缘亲情”规则, 用“家长式+咨询民主式”代替家族主观武断式决策, 用“正规化、理性化的管理”代替非规范的经验式管理, 在报酬支付中用“能力绩效”取代“宗亲身份”规则, 用“家族资本与社会资本的融合”代替“家族资本”的独立经营。

参考文献

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[7]克林.盖尔西克, 等.家族企业的繁衍——家族企业的生命周期[M].北京:经济日报出版社, 1998.

探讨中国家族企业文化的发展 篇5

摘要：经过20多年的发展，中国出现了诸如杭州娃哈哈和广州碧桂园这样的家族企业的巨头，家族企业已经成为我国目前经济发展的重要组成部分。本文以我国家族企业文化的渊源和特点为基础，探讨我国家族企业文化的发展。关键词：家族企业 企业文化 发展

一、我国家族企业文化的渊源

家族企业，顾名思义就是由家庭或家族说掌控的企业，也就是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。所以，家族企业除了具有一般企业的特点，更重要的是家族企业植根于以血缘、亲缘、地缘为纽带的亲情主义，其文化具有浓厚的“以家为中心”的思想。

家族企业虽然冠以“家族”的名义，它的核心仍然是“企业”。企业是存在于一定的社会环境中的，家族企业文化是从家族观念上筑起，带有浓厚中国传统特色。传统中国的人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，中国的家族企业在组织形态上正是传承了中国的这种传统方式。“家齐而治天下”是中国人生活的最高境界，家与国是统一的，即齐家与治国是统一的。这种思想体现到家族企业中就是家族与企业是统一的，即齐家与治企业是统一的，许多家族企业发展的动力往往来源于

1对家族繁荣的责任感。

可见，我国家族企业具有深厚的传统根源，但在全球经济一体化的大背景下，一味坚持传统企业文化，必将导致失败，中国每年都有成千上万的家族企业被淘汰。西方企业几百年的发展所形成的现代企业制度与中国家族企业的中国式管理模式产生了明显的矛盾冲突。尽管存在矛盾冲突，但中国家族企业也寻求与西方先进的现代企业制度的融合。中国家族企业的特殊性决定了我国家族企业文化的建设不能一味借鉴西方理论，而应该走适合自己发展的道路。

二、我国家族企业文化的特点分析

基于中国传统文化的家族企业文化与一般企业文化而比，具有其自身的特点，家族除了企业的所有权外，希望对企业拥有更多的决策权和管理权。因此，这样的家族企业存在以下方面的其弊端：

企业缺乏活力和创新精神。家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，企业中的重要领导职位被血缘关系的亲属占据，不属于家庭的经理们的管理权处处受限，无法真正执行自己的管理思想。同时，家族企业也更不愿意花大力气吸引真正有才能的管理人员来管理企业。

家族企业不愿为了满足企业规模的扩大和企业经营活动而一点点地放弃对企业的所有权以换取企业的发展，经营全过程都会围绕如何控制企业这个核心进行。这是导致许多家族企业走向衰

败的主要原因。

家族企业文化中透露着中国传统文化的气息，“家长制”权威有如帝王不可侵犯性一样。这种“家长制”管理模式给家族企业带来了许多麻烦，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误。

虽然我国家族企业存在以上弊端，但也不能否认我国家族企业也有发展比较好，以精良的管理和杰出的经营业绩令世人瞩目，譬如李嘉诚的长江实业集团、杭州的娃哈哈集团等。家族企业文化的和谐是其成功的一个重要方面，主要表现在以下方面：家族企业有着超强的凝聚力

家族企业中以血缘关系形成的组织关系有着一般企业无法比拟的长期性和稳定性。亲情的信任是任何靠契约约束的人际关系难以比拟的。家族企业多雇用家庭成员、同乡或好友，雇主和雇员之间的关系，犹如一个家庭成员之间的关系。这种基于血缘、亲缘关系基础上形成的亲和力，可是使企业主在企业中实施仁政，善待员工，可以与员工同甘共苦。因此在家族企业中，人际关系和谐，员工队伍稳定，公司成员对企业的忠诚度要比一般企业要高很多，员工都能以公司事业为己任，全心经营，努力工作。员工在心理上有归属感，对企业目标有认同感，企业有着很强的凝聚力。

家族企业的沟通通畅

家族企业从家庭成员共有的亲缘关系、共有的经历、身份及共同的语言中汲取到特别的力量。因主要经营者是亲属，他们的传统、价值观和特权都来自于同一源头。口头的和非口头的信息能在家庭内迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地解决同一问题，而不需向家人多作解释。夫妇和兄弟姐妹们更能懂得彼此说话的主要意思及隐含的决心和犹豫。

家族企业文化的稳定性

家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性，使企业文化源远流长。

三、家族企业文化的发展

我国家族企业文化尽管存在弊端，但其也有独特的优势所在，如何扬长避短，形成独特的企业文化是摆在诸多中国家族企业的一个课题，不能一味的把西方的模式搬过来。随着企业规模的不断扩大和外部环境的迅速变化，家族企业的种种弊端逐渐暴露出来，如果不克服这些，企业不仅不能取得进一步的发展，反而会走向失败。因此，要求企业正视存在的问题，自内而外的实行企业文化再造。

在“情”和“理”之间寻找平衡点。在家族企业中，由于家族企业成员之间有千丝万缕的联系，往往会出现“情”逾“理”的现象。在现实管理中，在刚性的管理和家族情谊往往会出现冲突，所以，企业在现实管理中，要克服天然的情谊，强调团队的理性，以此来各方的利益，达到各方的协调。

改造家族企业管理者，消除“家长”制的管理模式，寻求与现代管理理念的融合。家族企业经营者的创业经历、权威、才干和实绩所形成的领袖地位和人格魅力深深的影响着企业的生存与发展，他的理念、作风、能力、经验、知识成为企业凝聚力的核心。因此家族企业创办者要与时俱进，虽然不必具备现代高级经理人所具备的高品位的文化修养、业务素质和明确的企业经营理念、管理方式，但必须克服“专制”思想，具备现代管理的理念。改变过去那种凭直觉和完全考经验的做法，集思广益，听取专业人员的意见，在调查研究的基础上科学决策。应该学会集权和授权有机结合起来，使企业更富生命力和活力。

在传统和现代之间寻找结合点。中国的家族企业文化应该植根于我国的传统文化，去粗取精，古为今用。在发展家族企业文化的时候，我们不能摒弃传统文化，而是在中国传统文化和西方现代管理之间寻找到结合点，古洋结合。不同国家会有不同的文化，文化差异的存在，必然要求我们找发展家族企业文化的时候，根据自身文化特点，发展适合自身企业发展的企业文化。例如东南亚华人家族企业家在长期的艰苦创业过程中，受我国传统儒家文化的影响，形成了一整套不同于西方和日本企业的经营思想和管理作风，这其中的一些思想如崇尚吃苦耐劳、克勤克俭、忠于家庭、注重信用、倡导团队精神、弘扬群体主义，主张以和为贵、以情感人、以理用人等等都是经过了时间检验的真知灼见，不会因为年代的改变而过时。正是在这样一些精神的鼓舞下，东南亚

华人经济圈创造了让世界颇为惊奇的经济奇迹。

中国家族企业传承之路 篇6

家族企业这种组织形式由来已久，但总与“富不过三代”的字眼紧密相连，财富中文网的一篇文章引用波士顿家族企业研究协会的一组数据称，“30%的家族企业能够成功传到第二代，10%能够传到第三代，能够传到第四代的仅剩3%”。

据《福布斯2012年中国家族企业调查报告》显示，截至去年7月15日，A股市场共有1394家民营公司，其中684家为家族企业，占全部民营公司数量的49%。（福布斯认定的家族企业，是企业所有权或控制权归一个家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。）可见，A股市场的代际传承的问题同样急迫。“随着第一代创业者年事渐高，未来5到10年，将是权力交接的密集期，这也是一个必然过程。”方太厨具创始人、在国内首设民企接班人培训机构的茅理翔这样说。

根据调查，目前98%的家族企业会倾向于将权力交接给家族内部成员，家族传承是主流模式。如浙江广厦创始人楼忠福、苏泊尔创始人苏增福均已淡出日常经营管理，由下一辈接管。另如福耀玻璃、宗申动力、力帆股份、万向钱潮等公司的创始人，虽然仍在董事长之位，但其子女均已进入高管序列，正在进行权力交接的铺垫。内地首富、68岁的哇哈哈集团董事长宗庆后，也开始将“80后”的宗馥莉推向前台。

除了这种家族传承的主流模式，另一模式是传给职业经理人。在该模式下，又可细分为交棒给创业元老（如马云和史玉柱）和传给后培养的职业经理人团队，如美的电器何享健传给方洪波。对家族传承与职业经理人模式孰优孰劣，业界一直存有争论。在茅理翔看来，家族传承仍是最优选择。他强调，家族企业的拥有权与经营权要适度分离，“创始人将企业传给孩子，但是在他身边要有非家属的职业经理人的团队。创始人要培养职业经理人的素养，给他部分股份，强化董事会制度。与此同时，基于现在大多数企业家的孩子们都是独生子女，以后一定会出现职业经理人接棒的案例。”著名财经作家吴晓波亦持类似观点，中国家族企业传承的最大特点在于独生子女制度，家族企业没有更多可选择的继承人选，且二代大多有海外留学经历，专业集中在金融投资领域，极少有愿意做实业的。“因此，未来家族企业选择职业经理人的应该会越来越多。由于上市公司拥有相对比较完善的治理结构，选择职业经理人的概率会更大。”

此外，通过家族基金构建传承体系也成为一种可行的方式。美国的洛克菲勒家族、福特家族都有着某种形式的基金。从大类看，国外有家族信托基金，家族基金会以及家族投资控股机构。到目前为止，美国已有各类基金会7万多家，比尔·盖茨家族采用的是第二种，数百亿资产公益色彩浓厚，支持了大量的慈善活动。

日本家族企业管理制度创新及其启示 篇7

关键词：日本家族企业,管理制度创新,启示

日本有很多企业都是以家族的名字命名的, 如松下电器、本田汽车等。家族企业在日本有着悠久的历史, 已成为日本企业一种重要的组织形式。家族企业所创造的经济效益总体也比普通企业高, 对日本国民经济的发展具有重要的推动作用。

日本家族企业能取得较大成功的一个很重要因素, 就是管理制度不断创新。

日本家族企业概述

1.日本家族企业的类型

(1) 现代企业型。现代企业型在日本的家族企业中占20%左右, 企业成员主要有家族成员与非家族成员两部分组成, 家族成员在企业中担任领导职位, 拥有绝对的决策权, 而非家族成员只能担任非核心的职位。

(2) 标准企业型。这种家族企业类型占总数的34%, 是按照现代企业的模式建立的, 虽然企业的经营权还在家族手中, 但是在具体的权利、财务等方面, 企业与家族已逐渐分离。但是这种企业形式发展不太稳定, 正在逐步向现代型企业转变。

(3) 维持生计型。这是较为原始的企业类型, 即企业的建立是为了维持家族的生存, 这种类型的企业经营规模较小, 组织结构较为简单, 不会雇佣非家族人员。这种家族企业模式由于管理较为落后、责任不明确, 已逐步被淘汰。

(4) 副业型。这种家族企业占32.5%, 是家族企业重要的组织形式。在这种模式下, 企业的作用仅是为家族补贴家用, 家族成员有各自的主业, 而成立企业则是在闲暇时候的一个副业, 所以它不要求绝对的所有权, 是一种新型的经营模式。

2.日本家族企业的特征

(1) 所有权结构方面。日本大部分的家族企业都拥有家族企业的一般特征, 即企业与家庭息息相关, 企业的成败会严重影响家族的兴衰。创办企业的家族会对该企业拥有绝对的控制权, 家庭成员在企业中占据十分重要的地位, 对企业的发展具有决定权, 企业资产与家庭财富混为一体, 企业的盈亏均由家族成员共同承担。

(2) 控制权方面。日本家族企业的经营模式一般是家族对企业拥有所有权, 通过权利的集中来进行企业的管理。非家族人员只能行使管理权, 而且这种权利也不会绝对的, 在重大决策面前也需要向家族人员请示。

(3) 组织基础方面。日本的家族企业的组织人员大多以男性为主, 家族中男性在企业中一般占据决策者的位置, 拥有企业的经营权, 有权决定企业的发展走向, 而女性往往只能做基本的管理工作, 而且企业的组织人员是以血缘关系为纽带, 按照亲疏远近来安排职位, 所以家族企业基本形成了同心圆的网络模式。

(4) 经营管理制度方面。在家族企业中, 一般实行的是家长制的管理模式, 企业的经营权实行的是家族继承模式, 也就是父亲传儿子、儿子传孙子的模式。

日本家族企业的管理制度创新

1.终身雇佣和年功序列制度

日本企业一般实行的是终身雇佣制, 最早起源于上世纪50 年代。这是一种不成文的契约关系, 日本并未明确规定要雇佣双方签订终身合同, 它不同于“铁饭碗”, 但是在未出现特殊的情况下, 雇佣双方不会解除这种关系。终身雇佣制度是基于公司股份的基础上而形成的, 即企业员工会拥有公司一部分的控股权, 虽然这个比例较小, 但是却将企业和员工绑在一起。

在终身雇佣制度下, 家族企业一般实行的是年功序列制度, 即根据员工在企业的时间长短和对企业的贡献度进行薪资的发放, 从而调动员工工作的积极性, 加强员工对企业的依赖度, 培养他们为企业服务的意识, 提高员工对企业家族的忠诚度和对企业的责任意识, 促进家族企业的不断发展。

2.职业培训和福利制度

日本家族企业的员工一般是由企业内部培训, 并且实行的是终身雇佣制度, 这就会造成非家族企业劳动力缺失的现象。企业为了培养员工对企业的忠诚度, 提升他们的专业技能, 会经常开展职能培训, 利用各种手段加强员工对企业的依赖, 从而促进企业的不断发展。另外, 日本家族企业还为员工建立丰厚的福利制度, 尽可能多的为员工提供福利, 开展多种形式的送福利活动。尽一切可能满足员工的需求, 从而使他们能更尽心为企业服务, 为企业的发展提供人才保障。

3.商议制与和谐的人际关系

在日本的家族企业中, 大部分企业都在实行商议制。所谓的商议制指的是企业老板在做决策的时候, 要先将进行决策的问题整理成书面形式, 下发到各个部门, 征求企业员工的意见, 让每个人都有机会参与到公司决策中。在企业决策时做到上下意见双向沟通, 以寻求最佳解决方案。商议制不仅使企业决策更加合理, 避免出现决策者专横独裁的现象, 还能提升员工对企业事务的参与度, 增强他们的归属感, 加强企业的凝聚力。另外, 给员工发言的机会能够激发他们的潜能, 这对于公司的发展也具有很好的推动作用。

相比于其他国家的企业, 日本企业员工的工作环境较为舒服, 而且员工与老板、员工与员工的关系也较为和谐。公司在日本还有另外一个名字———公社, 即所有人赖以生存的社团。日本的企业经常开展各式各样的集体活动来增进人际关系, 增加员工对企业的归属感。日本的家族企业更像是一个大家庭, 任何一个家庭成员遇到困难, 其他家人都会伸出援手, 即使彼此之间并没有血缘关系。这种良好的人际关系为家族企业的发展提供了稳定的环境, 提高了企业员工的积极性, 为创造更高的利益打下了基础。

4.科学管理与现代技术的应用

科学技术是第一生产力, 任何企业要想取得长远发展, 必须重视科学技术。近些年, 日本家族企业越来越关注科学的发展, 运用科学的技术进行企业管理, 从而在激烈的市场环境中占有一席之地。日本家族企业的经营理念是将产品做深, 而不在于做广, 注重生产效率的提升, 运用现代技术来谋求良性发展。

日本家族企业管理制度创新对我国企业的启示

1.完善经理人市场, 转变用人观念

家族企业的发展不仅要靠家族成员的努力, 更重要的是吸引复合型的管理人才, 人才资源是一个企业发展的根本保障。所以家族企业可通过经理人市场, 积极吸纳优秀人才, 为他们提供丰厚的福利, 提高他们的工作积极性, 同时又可增强团队的竞争意识, 促使员工激发自身潜能, 更好地为企业的发展做出贡献。

2.引入独立董事会与外部监事会

家族企业相比于其他企业, 企业的权利较为集中, 企业生存发展的决策权掌握在极少数家族成员手中, 难免会出现侍权而骄、独断专行的现象, 这对企业的发展不利, 一旦出现决策性失误, 可能会给企业带来致命的伤害。

引入独立董事会能够分割一部分的家族权利, 避免权利过度集中的现象。外部监事会能对企业高层起到一定程度的监督作用, 同时能够改变家族成员在企业中的构成, 使企业发展更加稳定。

3.积极开展技术创新, 运用现代化的管理技术

家族企业要想取得长远发展, 就不能墨守成规, 需要引进先进的管理理念, 积极开展技术创新, 加大对科研的投资力度, 从而使企业发展能不断适应市场的需求。现代化的管理技术是企业发展的支撑, 是创造经济效益的源泉, 所以家族企业应重视现代化管理技术的应用, 积极学习国外企业先进的管理制度, 并结合本国的国情进行适当的创新, 从而使技术的发展更能适应家族企业的现状, 促使企业平稳发展。

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中国家族企业管理模式探析 篇8

家族企业是指企业的所有权和控制权不可分离地被家族成员紧密持有, 家族成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业,是由家庭契约连接的企业,是家族参与建立在家族控制远景和特殊家族性资源基础之上的企业。[1]

美国学者克林·盖尔西克曾经保守估计,家庭持有或经营的企业约占全世界企业中的65%到80%之间。事实上,早期的工业化确实是随着家族手工作坊的兴起而发展起来的,家族式经营是当时主要的经营模式。即使在当代,家族企业仍然是世界各国企业群体中数量最为庞大,经济最为活跃的。[2]

中国是一个崇尚儒家“家”文化传统的国度,家族不但成为中国人经济生活、文化生活及社会生活的核心,甚至也成为政治生活的主导因素。几千年根深蒂固的“家”文化对个人、企业的组织与行为产生了深远的影响。因此,研究家族企业的发展对研究中国经济发展具有一定意义。

二、家族企业在中国的发展

中国20世纪70年代末到80年代初掀起了家庭经营的第一次浪潮。以晋江为例,在创业初期,为了节省管理成本,提高经营效率,多采取家庭式体制。家族内部成员共同集资,共同创业,并借助经济体制转轨过程中沿海地区所享有的政策优势,将企业逐渐发展起来。家族制的企业管理方法成为70%-80%的晋江民营企业选择的管理模式。

作为一种制度安排,家族企业的存在说明了其存在的合理性,以“家”为重心的儒家文化是中国家族化企业的文化基础,是以血缘关系以及以此延伸的网络维系着的社会关系。在家庭企业初期,这种以血缘、亲缘和地缘为基础所构成的泛家族网络,能够迅速整合各种资源,在很短的时期内完成原始资本的积累和人力资本的积累,具有强大凝聚力。

血缘关系的维系,使得家族成员对家族有着高度的认同感和使命感,因而他们对家族有着非利益维系的、由衷的神圣责任。沃尔玛董事会成员约翰沃顿说过,“沃尔玛对于其家族而言,与其说是财富,还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种认同感、使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。[3]

在一般的家族企业中,家族成员不仅参与企业的日常管理,也参与利润的分配,所以他们更有动力经营好企业,并且大多数家族企业管理者同时是企业的拥有者,他们更关注企业的传承与发展,与职业经理人关注下一个季度的业绩不同,他们会集中精力于长期战略,以上种种使得家庭企业面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中,管理者由于皆为家庭成员,容易形成一个经常沟通交流的小团体,使得管理者的信息不对称性以及管理者间的协调成本、对员工的监督成本大为降低。[4]家族企业组织结构多为扁平型,管理结构较为简单。它保证了经营主体有充分的经营自主权,由于管理环节减少,内部信息沟通顺畅,使公司决策迅速,执行有力,也保证了做出的决策能更灵活地适应市场变化。

三、中国家族企业存在的弊端

美国布鲁克林家族企业学院研究表明,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第3代,只有3%的家族企业在第4代以后还在经营。中国家族企业更有“富不过三代”之说。资料显示,中国家族企业的平均寿命为24年,恰好与企业创始人的平均工作年限相同。[3]

首先,在家族企业初期,资本主要依靠自我投入、自我积累的聚集机制来实现自我扩张。随着企业的成长,其有限资源聚集能力开始凸显。其次,家族企业的内部关系更加复杂,更多的关系需要协调,无形中使管理复杂化,管理成本也随之提高。第三,家族企业组织机构不规范,也会弱化管理的有效性。大多数家族企业的权力集中在以创业者为核心的家族成员手中,企业的兴衰存亡很大程度上取决于创业者个人能力,容易造成决策失误。

中国传统家文化以及社会关系的“差序格局” 特征使家庭企业内部产生亲疏关系的信任差异以及任人唯亲的决策倾向,这一方面打击了非家族成员的工作热情,也阻碍了家族成员提升自我素质。中低层次的非家族管理者没有得到足够授权,从而使得缺乏管理能力和经验积累。这种管理资源的供应不足进一步造成家族企业人力资本的短缺,制约了家族企业的持续成长。这种家族企业的缺陷在关注“家”文化的中国表现得更加明显,中国家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱。

四、中国家族企业管理模式变迁趋势

西方发达市场经济国家中家族企业存活下来并发展壮大的绝大部分都成为著名跨国公司,其丰富经验给中国提供了有益的借鉴。纵观全球范围内尤其是欧美家族型企业经营的发展,笔者总结出以下趋势,并进而对中国家族企业的发展提出相应的措施:

1.所有权和经营者分离,完善职业经理人市场

世界500强中的家族企业基本在20世纪的八九十年代就实现所有权和经营者逐渐剥离,完成了从家族经营向职业经理人经营的转变。它们引进现代管理制度,包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系,相互联系,相互制约。这无疑保证了这些企业经营管理不受到企业所有者个人素质的制约,企业的经营权在管理专家的手中,企业也能得到更好的发展。

所有权和经营者分离最重要的一点要求就是引入职业经理人,但中国职业经理人市场不完善,职业经理人的引入并不能达到理想的效果。[5]中国家族企业创办者大多将自身参与管理的原因归结于寻找匹配职业经理人成本过高,风险过大。社会对职业经理人的评价、约束和监督不力,容易导致职业经理的败德行为与“内部人控制”,例如,在家族企业引进职业经理人时,由于没有相应的法律条文保障双方的权责明确,使得职业经理人在失信、毁约后得不到应有的制裁,失信的成本太低,从而失信行为泛滥。市场的种种不完善也加大了企业的委托代理成本与经营管理的风险。

因此建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系显得格外重要,这也是两权分离的重要保障。这种体系能使经理人在每个阶段的行为都将对自己以后的市场交易产生影响,从而增加经理人败德行为的成本,使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。[4]

2.培养泛家庭主义的企业文化,培养企业社会责任

获得持久生命力的家族企业,都有一个共性,即把员工看成是长期的资源,同员工分享利润,在企业经营中贯穿尊重员工、培养忠诚的理念。尽管家长权威式管理将从家族企业的管理模式中消失,但家庭主义色彩仍然广泛地存在于现代企业,并以泛家族主义管理模式被大量实践。

泛家庭主义管理是指不再仅仅局限于家族成员,而是对外部管理资源灌输家的精神或者理念, 强调相互依赖、和谐统一、高度信任。“像对待家人一样对待员工”,让企业不再是家族的企业,而是家族和员工需要共同维护的企业。把企业的兴衰荣辱分散到每一个员工身上,形成一股凝聚力。

随着社会的发展,家族企业的价值不应仅局限在提高雇员技能、保持持续经营和创造经济财富,应当更多地走向社会,在其经营宗旨上则表现为更加强调社会责任,在传播家文化、勤勉、团队合作和责任承诺等等价值观方面做出贡献,为社会提供隐形的公共产品,进一步社会化,只有这样家族企业才能真正脱下家族的外衣,得到公众的认可,从而顺畅地发展下去。

3.完善人才选拔机制

从欧美家族企业的管理转型来看,以契约关系取代家族社会关系纽带是家族企业发展的趋势,对管理岗位职责进行明确规定,把契约意识贯彻到包括家族成员在内的每一个员工,并当家族成员难以适应企业进一步发展要求时,建立一个科学合理的家族成员退出机制。在选定接班人方面,欧美家族企业并不会过于强调对企业的管理权。如果“接班人”不适合接管企业,他们会选择职业经理人,或建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。这几点是中国家族企业需要学习的。

具体来说,第一,“在内部弱化家族企业特征”,岗位描述明确、责权清晰,保证信息传达畅通,力求让所有员工明确知道公司的组织架构,从而规范化管理,在管理职位及核心岗位上尽量减少来自家族成员的干扰。第二,“在外强化家族企业特征”,充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处,家庭成员带动非家族成员,并且,赋予非家族成员监督权,对关联家族成员形成督促与监管,对外以强势的家族集体出现。

4.推行股权激励

实施管理层持股,对职业经理人进行有效的股权激励,是保证职业经理人和企业股东利益统一的最为有效的措施,能够最大限度地优化配置人力资本,并且有效规避道德风险。

对于已改制的家族企业,家族企业的股份可部分出让给职业经理人;对于还是独资的家族企业,可将企业改制与推行管理层持股相结合,根据企业的总资产或净资产等有关具体情况,如实合理确定股本总额和管理层持股数额以及比例。应该本着激励的目的,开辟多种购股通道,在不损害原有股东利益的前提下向管理层持股提供优惠和便利。[6]

在推行股权激励的同时,为了保证现阶段所有者对企业的最终控制权,可以通过契约形式限制其表决权。家族企业甚至还可以通过其他一系列配套股权激励措施,比如实行优先认股制度和赠予企业股票期权等优化配置人力资本。

五、总 结

面对日益开放的经济环境和日趋激烈的市场竞争,家族企业内部存在的缺陷严重阻碍了企业的生存和发展。要想克服这种缺陷,只有顺应环境。当这个家族企业发展到一定程度时,不再仅仅是这个家族的私有物,而是所有员工的企业,是社会的企业,关系所有员工的生计,家族企业的负责人要意识到这种责任,并承担起这种责任。

摘要：家族企业是一种世界范围内普遍存在的组织形式,文章主要以家族企业为研究对象,客观分析在中国特定的条件下家族企业的发展,探讨其存在的合理性和发展过程中存在的弊端,并根据国外已经成熟的家族企业的发展经验,研究家族企业的管理模式和发展趋势以及改革路径。

关键词：家族企业,管理,两权分离,企业文化,股权激励

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论家族企业治理模式的创新 篇9

家族企业 (Family Business) , 就是指由家族成员控股或家族控股, 家族成员参与掌控经营管理的企业, 因其治理模式是最古老的一种企业组织形式, 在经济学上又称之为“古典企业”。随着家族企业进一步发展壮大, 其股权社会化也是企业做强做大的必然选择。家族企业股权社会化的过程, 实际上也是家族企业的所有权与经营权逐步分离的历程。因此, 克服两权分离条件下的委托-代理问题, 探索有效的公司治理模式, 成为家族企业稳定与持续发展的必然要求。20世纪30年代, 美国经济学家伯利和米恩斯因为洞悉企业所有者兼具经营者的传统治理模式存在着极大的弊端, 于是提出“委托代理理论” (Principal-agent Theory) , 倡导所有权和经营权分离, 企业所有者保留剩余索取权, 而将经营权利让渡。因此, “委托代理理论”成为现代公司治理的逻辑起点。根据“委托代理理论”, 当家族企业发展到初具规模化阶段时, 家族企业的所有者由于知识、能力和精力的原因不足以行使企业经营活动中的所有权利;另一方面经济社会专业化分工产生了一大批具有专业知识的职业经理层, 他们有精力、有能力代理被委托企业的经营管理权利。但家族企业在股权分散化、多元化的过程中, 如何保持家族对于企业的合理控制?这对于发展历史并不长的中国家族企业来说, 显然是一个极具挑战性的现实问题。如国美事件的发生, 就是家族企业在实现向规范化的现代企业转型的过程中, 家族与企业管理层争夺企业控制权的典型案例。在委托代理的关系当中, 由于委托人与代理人的效用函数不一样, 委托人追求的是自己的财富最大化, 而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化, 这必然导致两者的利益冲突。在缺乏有效的制度安排下, 代理人的行为很可能最终损害委托人的利益。如美国2001年发生的“安然事件”, 以及意大利2004年发生的, 并被称之为欧洲版“安然事件”的“帕玛拉特公司财务丑闻事件”等典型案例, 无不说明即便是现代企业制度, 也需要结合经济社会环境的实际情况, 不断地进行创新与完善。从这一视角而言, 家族企业治理模式的创新是一个世界性的难题。

二、文献综述:家族企业传统治理模式的利弊分析

目前国内学者对于家族企业治理模式方面的研究, 主要有如下三种观点:

第一种观点认为:家族企业是一种完全低效的企业组织, 所以它必然要走向现代企业的治理模式。戴圆晨等 (2001) 认为, 家族企业在人力资源方面存在着很大的缺陷。主要表现在以下几个方面:首先, 当家族企业发展壮大后, 需要从社会上聘用具有专业化的职业管理人员进行管理, 但这些职业管理人员很难和原有的家族企业内部的管理人平等相处, 在企业的实际运作中, 他们之间磨合需要花费大量的成本。其次, 家族企业内部的激励和约束机制也会受到极大的挑战。最后, 家族企业选择管理人员标准是“任人唯亲”不唯贤, 使企业无法留住优秀人才。王明琳等 (2003) 的进一步研究认为, 家族企业难以获得经营所需的各种有效资源, 成为影响企业发展壮大的关键因素。这是因为:一是家族企业股权的一元化、封闭化, 使得家族企业失去员工的价值认同感, 企业外部由于难以监督、约束企业的经营活动, 从而影响企业的资信等级, 阻碍了企业的融资及其资本运营;二是所有权与经营权相重合一, 集权化的决策方式缺失内外监督、反馈和制约机制, 导致企业难以建立有效的权力制衡机制, 由此造成家族企业经营中的经常性决策失误, 是家族企业在治理方面的严重缺陷;三是软约束的传统家族伦理组织原则, 使得家族企业“有章难循”, 制度无法得到严格执行。

第二种观点认为:家族企业具有一定的优越性, 但仍然比较适合于创业而不适合于做大企业。陈躬林 (2002) 认为, 家族企业的优越性具体表现在:一是家族拥有企业的所有权, 具有做出最优决策的优势;二是家族企业的所有权有利于降低委托代理成本;三是家族企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神所产生的生命力, 是一般的非家族企业所难以具备的。但他同时也认为, 家族企业的治理模式是否合理与高效, 取决于特定的文化、企业规模、产品特征、技术特征、资金需求和市场竞争态势等条件, 而随着企业规模越来越大, 家族企业发展的一般规律是从家族化转向非家族化。栗战书 (2003) 则认为家族企业的优势是, 因为与生俱来的血缘关系而有利于企业内部的信息交换和人际关系的处理。员工团队相对稳定, 在人力资源开发投资方面几乎不存在风险, 管理者与非管理者的距离比较近, 企业员工的个人目标和企业整体目标比较容易达成一致。因此, 家族企业初创之时和企业处于危难之时, 家族纽带具有极强的凝聚力和韧性, 具有高度的可信度和低成本, 以及不可或缺的灵活决策和应变能力。

第三种是一种折衷的观点, 认为:家族企业治理模式仅在创业之初有一定的效率, 但在经营效率方面总体而言还是低下, 不适合守业和再创业。雷丁 (C·Redding, 1990) 在对海外华人家族企业从纵向、横向合作、控制、适应四个方面进行研究之后认为, 尽管华人家族企业可以在创业初期成功, 但是家族企业的治理模式往往也是这些企业最终失败的根源。李新春 (1998) 则指出, 中国家族企业所具有的家族内外有别的伦理关系, 造成企业组织内部派系林立, 并导致企业形成内耗, 这必然会妨碍非家族成员在职业方面的发展, 也使家族成员失去对企业的应有的责任感和忠诚度。不过也有些学者还认为, 家族企业向现代企业转变不仅有内部因素制约, 还受外部环境制约, 中国的家族企业向现代企业转变的外部环境尚不够成熟。张维迎 (2001) 则特别强调法制环境、诚信体系的影响作用, 认为中国的家族企业向现代企业转变过渡要慎重。显然, 这些学者只是认为目前社会条件不成熟, 等条件成熟后仍然需要转变。尽管学者们对于正处在转变历程上的中国家族企业存在着不同的看法, 但最终的研究结果还是趋于相同:认为家族企业最终必然要转变为现代企业。正如西方主流现代企业理论派一样, 中国国内的主流观点也倾向于否定传统家族企业的治理模式, 并认为, 现代企业制度才是家族企业治理模式发展的方向。

然而, 事实上, 在世界各国, 家族企业依然顽强地生存和发展着, 而且在各国经济中都占据着重要的地位。根据王彬 (2001) 的研究, 美国90%的企业是家族企业, 雇佣了全国超过50%的劳动力;欧盟各国的情况也大体如此, 家族企业占企业总数的75%-99%, 分别是GDP和就业人口的65%以上。其中既有规模很小的, 也有名列世界500强的跨国公司, 如沃尔玛、福特、摩托罗拉、杜邦、微软等都是家族所控制。闻岳春 (2001) 的统计数据表明, 在东南亚各国和地区中, 最大的15个家族控制的上市公司的总产值占其国内生产总值的百分比是非常高的, 如香港为84.2%、马来西亚为76.2%、新加坡为48.3%、菲律宾为46.7%。而且, 瑞士国际管理发展学院对全球1000多家规模相当大的上市公司的最新研究表明, 目前家族企业回报率比非家族企业高出30%左右。甚至连哈佛商学院“家族企业”项目研究组都对家族企业发展前景持有乐观态度。

显然, 如果国内外学者关于家族企业治理模式发展方向的主流观点是正确的, 那么为什么大型的家族企业还大量存在呢, 而且在现实中寿命也比较长、经营效率并不总是低下?由此可见, 家族企业仍有其存在的现实合理性, 现代企业治理模式的主流理论并非完美无缺。从这一意义上而言, 家族企业向现代企业制度的转变应当是一个循序渐进的过程, 在中国至少在相当一段时间内, 并不必然一定要淘汰家族企业。关键在于中国的家族企业如何立足于本土文化, 在实践中不断地探索符合自己的治理模式, 真正走出具有中国特色的长远发展的道路。因而深入研究传统型家族企业和公众化公司形态的家族企业治理模式创新问题, 无论是对于中国经济的发展, 还是对家族企业的发展壮大而言, 都具有一定的理论和现实意义。

三、传统型家族企业治理模式创新探究

所谓传统型家族企业 (Family Business) , 就是企业形态是业主制 (Solo Proprietorship) 的形式, 企业完全由家族成员参与、完全由家族掌控经营管理、独享企业利润并独自承担经营风险的企业。对于传统型家族企业来说, 在发生利益冲突和信息不对称的环境下, 委托人如何设计最优契约合理控制代理人, 进行适时的企业治理模式创新, 并实现家族企业持久的经营和顺利发展?为此:

第一, 实行适度的股权开放和股权激励机制。创始股东家族应改变拥有企业几乎所有股权的状况, 对内应吸收优秀员工和德才兼备的高级管理人员成为公司股东。通过员工持股计划 (Em-

ployee Stock Ownership Plans) , 使家族

企业从以家族单一控股转变为以家族控股为主的、股权多元化的泛家族化企业, 并推进其逐步发展成为股份制形态的现代型家族企业。在可能的情况下, 对外应积极稳妥地引入一定量的社会资本, 充实企业资本力量, 形成合理的股权结构, 以及与此相对应的企业决策机制。同时要按照“公平竞争、效率优先”的原则, 积极引进适合的职业经理人才, 使企业转变为以非家族成员为主的中高层体系, 将能力较低的家族成员职位首先让给企业内部优秀的职业经理人。企业家族成员即使担任企业重要岗位职务, 也应该和其他员工一样, 要凭自身的管理和专业能力, 而非凭借特殊的血缘或者亲缘关系。另一方面, 从企业外部引进的人才, 其选拔标准必须是“德才兼备”。对诚信度和忠诚度都很高的经理人才, 还可采取股份期权的激励机制, 增强企业核心层。企业还必须建立职业经理人的岗位贡献评价体系, 做到对职业经理人的充分授权、信任与有效监督相结合。这样即使企业外部环境发生变化, 企业也具有很强的内在创新和应变能力, 以应对激烈的市场竞争。

第二, 建立健全企业运行机制和约束机制。股份制型的家族企业, 就不再是一个纯粹的家族企业, 必须建立健全企业内部的运行机制, 建立股东大会、董事会、监事会和经理管理层, 实现企业所有权与经营权的相对分离, 使企业的核心管理权力资源得到重新配置。这样做的目的在于减少家族企业掌控者个人决策的随意性, 并有利于减少家族成员对企业的干扰和来自家族方面的影响, 确保企业经营决策的效率性和准确性。家族企业在规范企业运行机制的同时, 还必须建立企业内部规范化的管理约束与权力制衡机制, 使家族企业由家族内部的自我约束, 转变为企业制度化的约束与制衡, 这就需要充分发挥公司章程的作用。国家颁布的公司法是企业的大法, 而公司章程是公司经营组织和经营活动的基本准则, 可谓是公司的“宪法”。它既是公司成立与发展的基础, 也是公司赖以生存与持续发展的支柱。按照公司法的有关规定, 必须规范公司章程, 不能以股东个人或者原始股东家族的利益和意志为转移。否则, 家族可能在企业的发展过程中失去控制, 家族企业的继承发展也就成为泡影。2010年的国美控制权之战, 正是由于原创始股东因当初在自己完全掌控公司时, 改变公司章程授予董事会超级权力, 使公司股东大会失去应有的权威, 最终导致因原创始股东个人意外事件的发生, 而使家族对企业的控制变得危机重重。

当然, 为了激发企业经营活力与效率, 这样的“内部宪法”还必须界定企业股东大会、董事会、监事会以及经理层的核心权力边界, 保障各职能机构在经营活动中的效率与作用。应当注重董事会获得充分必要的授权, 激发职业经理人在企业经营活动中的积极性, 才能促使公司章程有效协调企业所有者与经营管理者的利益关系, 从而实现“有法可依, 有章可循”的约束管理机制。对于股东大会, 正如亚当·斯密指出的那样:“股份公司的经理人员, 使用别人的钱财, 而不是自己的钱财, 不可能期望他们会像私人公司的合伙人那样警觉性去管理企业, 因此在这些企业的经营中, 或多或少地, 疏忽大意和奢侈浪费的事总是会流行。”斯密实际上道出了企业委托-代理制存在的经营风险。随着企业所有权与经营权的日益分离, 可能会出现管理层对公司进行掠夺的风险。因此, 公司股东大会必须牢牢掌控选择企业管理人的权利, 甚至在必要时重组公司董事会。

第三, 重塑家族企业文化。人才是企业经营活动中最活跃的、最具创新力的企业人力资本, 其在企业经营中的地位和作用比以往任何时代都显得更加重要。这就要求企业必须树立“以人为本”的理念, 去培养人才, 重用人才, 激励人才。重塑家族企业文化的目的还在于要打破传统家族伦理中非理性的血缘与亲缘关系, 建立适应现代企业的“以人为本”用人机制, 最终抛弃家族与非家族成员“内外有别”的价值标准, 制定统一的奖惩措施。要树立“唯才是举”的观念, 从物质、精神等方面去满足企业员工的职业需求, 制定出有效的企业激励与约束机制, 引导员工积极参与企业管理, 并为员工提供继续学习和进行职业培训的机会, 形成学习型的积极向上的企业文化。良好的企业文化一方面可以使企业员工达到“修心正行”的作用, 从而大大降低了职业经理人员的道德风险, 同时还能激发出员工的工作热情, 发挥出员工的潜能和创造力。增强员工对企业的认同感, 从而打造出诚信、进取、务实、凝聚的企业文化精神。

四、公众化公司形态家族企业治理模式的创新

家族企业向现代企业转型的实质, 就是家族企业逐步公众化、社会化的历程。公众化公司形态的企业 (publicowned enterprise) 有两种:一种是上市的股份有限公司, 即其股票在证劵交易所上市交易的股份有限公司;另一种是非上市的股份有限公司, 是指向不特定对象公开发行股票, 或向特定对象发行股票使股东人数超过200人的股份有限公司的公众公司。其实质都是公众化的股份有限公司, 都是为了广泛地吸收社会资本, 从而迅速扩大企业规模, 增强产品的竞争力和市场占有率。从国际成功经验来看, 世界知名的、具有百年历史的大企业几乎全是上市公司。在美国前500强企业中也有95%左右的公司都是上市公司。所以, 公众化的公司形态是中国家族企业实现继承发展、持久经营, 直至成为百年老店的有效路径。

但是, 在家族企业走向公众化的过程中, 家族企业的创业者会担心, 一旦引入社会资本, 可能存在着职业经理人争夺企业控制权的风险。因而对于家族企业来说, 公众化的企业并非只是获得市场资本资源那样简单而有利。当公司从完全被家族所掌控的企业, 转变成公众化的企业以后, 实际上也标志着创始家族股东放弃了对公司的绝对控制权。即使保持了绝对大股东地位, 也会面临着被市场资本“掏空” (tunnel) 的危险。如果只是保持相对大股东地位, 则更有可能遭遇被社会资本驱逐出公司权力核心层的风险。

另一面, 随着家族企业股权的公众化以及管理的社会化, 企业又极容易产生“内部人控制 (Insider Control) ”的现象:因为在所有权与经营权相分离的情况下, 融资权、投资权、人事任免权等具体的经营权都掌握在公司的经营者———董事会 (即内部人) 手中, 由于企业的所有者与经营者的利益未必一致, 必然会出现经营者利用经营权和信息不对称控制企业, 损害所有者利益及其他利益相关者利益。在中国目前职业经理人诚信体系尚未成熟的情况下, 创始股东更容易出现被企业内部管理层“掏空”的风险。对于家族企业而言, 有必要采取相关措施来防范创始股东对管理层失控的风险。

公众化公司形态的家族企业是在所有权与经营权高度分离的前提下, 企业通过股东大会授权委托董事会来实现企业经营管理目标的一种代理模式。根据公司法的规定, 董事会对股东大会负责。所以, 创始股东对于企业的经营管理组织的控制, 首先还是要充分发挥公司章程作为“企业宪法”的作用, 并监督董事会作为受托人应当切实履行的忠实义务。一方面, 创始股东要最大限度地拓展家族所在企业的利益边界, 再以创始股东所具有的股权优先性的、以及“股东利益至上”的原则, 保持其家族在企业的第一大股东地位。同时, 创始股东还要意识到, 对于公众化的企业, 股东所应拥有的权利并不等同于经营管理权, 大股东同样不能直接控制公司, 必须通过董事会来对股东负责。

因此, 创始股东仍然要通过公司章程来界定股东大会与董事会的权力边界, 以此避免企业内部出现股东与管理层博弈的、类似国美事件的现象的发生。可在公司章程中作如下规定:创始股东拥有类似的“金股制”的权力, 对特别重大事项, 如重大融资, 董事席位及其任免等, 尤其是明显侵蚀到创始股东利益的重大事项, 具有一票否决权。如果创始股东能把握好这样的权杖, 就很难发生国美事件中出现的董事会否决股东大会决议的现象。当然, 创始股东也切不可滥用这样的否决权, 一定要界定好这样的权力边界, 严格控制使用, 不在万不得已的情况下一定不用, 以免挫伤企业管理层的积极性。

对中国家族企业而言, 借鉴世界上公众公司有效治理的经验, 创始股东家族拥有较高的股份比例, 只是保持其对企业控制权的一个重要条件。除此之外, 还必须立足本土文化, 根据现代企业制度, 探索并建立起超越家族利益的、股权多元化、管理社会化的企业, 也就是说, 最终要将家族的所有权、以及与之对应的资产管理监督权, 实现在家族内部的继承发展, 再通过有效的、适合的现代公司治理模式的创新, 来实现家族企业社会化的继承发展。这才是家族企业能够持久经营、顺利继承发展的理想路径。这样的理想路径, 需要家族企业在向现代企业转变的过程中, 创始股东应当始终抱着开放的、包容性发展的心态, 突破中国传统文化束缚的瓶颈, 充分发挥利益相关者 (股东、经营管理层、客户、供货商以及与政府方面的关系等) 的积极作用, 将企业的经营权进行社会化管理, 采取“利益相关者”原则, 营造企业内外和谐的经营环境, 通过企业经营的核心组织———董事会的规范化运作, 实现企业组织形态的“新旧自然更替”模式, 使得家族企业的继承发展受家族的影响越来越弱化, 从而真正实现家族企业的社会化的继承发展。就国美事件来说, 在创始股东的发生意外的情况下, 国美公司立即重新组建新的核心管理层———董事会, 从而确保国美度过2008年的“内外交加的危机”。可见, 组织形态的继承发展对家族企业的继承发展是多么地重要。

而对于家族企业在公众化的过程中, 对控制资本运作的风险来说, 可采用“股东利益至上”, 同时并不排斥“利益相关者”的原则, 即形成“二元”并重的原则, 使得创始股东家族利益与企业其他的利益相关者的利益得到合理的均衡, 从而使得创始股东获得利益相关者的信任与支持, 凝聚一切可凝聚的力量。这样即使创始股东家族所拥有的股份比例不大, 同样可以保持对公司的实际的控制权。像福特汽车公司的福特家族, 丰田汽车公司中的丰田家族, 仅拥有不到5%的公司股权, 公司的控制权仍牢牢地掌握在这些创始家族手中。同样比尔·盖茨在微软占有的股份是10%左右, 但这并没有影响他对微软经营始终保持着绝对的控制。可见, 对公众化企业的控制, 并不是单纯依赖家族的股份数额, 一定是以强势的社会利益相关者的支持来实现的。再比如, 尽管柳传志在联想只有1%的股份, 但他依然赢得了企业上下管理层的尊重, 一直是联想的实际控制人, 而这一切完全依赖于利益相关者对其的信任与支持。因而, 如果家族企业在公众化的过程中, 创始股东家族还只是谋求利用股份这一原始手段来保持其对企业的控制权, 即使仍然能对企业实际控制, 如不能有效协调好股东与企业利益相关者的利益, 众叛亲离也是在所难免的, 最终还是要落得衰败的噩运。家族企业的继承发展也将化为乌有。

最后, 家族企业在走向社会化的过程中, 还必须注重企业文化的融合与创新。企业文化的建立并非一蹴而就的过程, 它随着家族企业的发展而缓慢沉淀形成。家族企业文化在形成过程中, 本身就逐步凝聚了创始股东家族的文化和企业经营组织的文化, 并且随着企业的经营实践逐渐演化而成。家族企业经营管理的继承者, 只能是在整体的家族企业文化模式存在的基础上所进行的重塑与创新。由于企业文化所具有的沉淀作用, 经营管理者的价值观、管理风格、行为规范、价值取向, 不可能改变家族企业原有的核心部分。创始股东仍然是家族企业文化最重要的缔造者, 其价值观决定了企业文化基因的成型与培育。职业经理人要不断地弘扬和发展企业文化, 不能因为家族企业经营管理者的更换, 具有竞争精神的良好的家族企业文化也随之改变甚至消失。与此同时, 企业文化还是企业的“精神财富”资源, 经营管理者应将这样的企业文化融合到企业制度中, 促进企业员工形成共有的价值观和自觉的行为准则, 使员工能够在日常工作中进行自我调节与约束, 并使其行为符合企业的价值理念, 增强企业的凝聚力和向心力, 达到为实现企业的共同理想而奋斗。同时, 还要通过制度化的方式不断优化家族企业文化, 使其通过与时俱进地融合与重塑, 实现在传承中发展, 在发展中传承, 使企业员工对企业的荣誉感和归属感得以提高与延续。总之, 如果将家族企业比作一棵树, 企业文化就是家族企业的根, 企业继承发展的过程就是树干和枝叶的成长。只有精心培育、施肥、修整, 甚至嫁接, 才能长成参天大树。企业的经营者也只有掌握企业文化的继承发展之道, 才能拿捏企业经营发展与治理模式创新的规律, 也才能实现企业的长远目标。

五、研究结论

作为最古老的一种企业治理模式, 学术界尽管对家族企业存在这样或者那样的负面评价, 但在现实中家族企业仍然表现出较为旺盛的生命力, 对于处于转型期的中国家族企业而言, 更是如此。对于家族企业治理模式的创新, 并非如国内外部分学者所言一概摒弃, 而应该因应家族企业发展的不同阶段及其外在经营环境的变化不断进行创新。无论是传统型的家族企业, 还是公众化公司形态的家族企业, 都应该通过公司章程合理界定股东大会、董事会、监事会以及职业经理人之间的权力边界, 通过治理模式的不断创新和合理的制度设计实现股东利益与其他利益相关者利益的合理平衡。而在此过程中, 家族企业文化的重塑和再造扮演着不可或缺的角色。

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中国家族企业管理创新 篇10

1. 家族企业的界定及特点。

当家庭所具备的社会经济功能发挥作用, 家庭或家族涉足生产、分配、交换和消费各个环节, 并将亲缘关系、伦理规范、家庭制度等投射于经济活动当中, 家庭也就极有可能成为企业的生长点, 普遍培植、孕育出家族企业来。家族企业到目前已是最为普遍、最为重要的企业形式之一, 但是关于家族企业还没有一个权威的统一定义。据著名学者纽宝 (Fred Neu加uer) 统计, 仅西方学者中家族企业的定义就多达17种 (1) , 当然, 我国学者对家族企业的定义有很多不同。但是在诸多对家族企业的定义中, 都一致认为家族企业的所有权和控制权是其定义中的两个关键要素。因而, 本文把家族企业界定为, 以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为主要目标、以实现控制权为基本手段、以企业为组织形式的经济组织。更具体地说, 是指企业的所有权或控制权由一个或数个家庭或家族所有, 并且家庭或家族具有能将所有权或控制权合法地传于后代的企业组织。

家族企业最为突出的特点就是企业的全部、或者是大多数财产权为一个家族所有。这里的家族所有, 既可表现为由具有紧密血缘关系的家庭成员共同拥有股权, 也可表现为由具有亲缘关系的 (如在堂兄弟、兄妹之间或血缘关系更为疏远的亲属之间) 家族成员共同持有股份权。家族企业的另一个重要的特征就是家族成员掌握着公司的经营决策权, 企业最为重要的活动, 都在一个或者是几个家族成员的控制之下。即使由于规模扩大而不得不聘请了非家族的高级管理者, 在典型的家族企业中, 企业最重要的管理权仍然大都掌握在家族重要成员的手中。这些管理权主要是:人事管理权、财务管理权和市场控制权、重要子公司的负责人。

2. 管理创新的定义及内容。

国外提出管理创新的定义比较早, 尤其是日本和韩国, 美国对管理创新的研究比较少, 他们主要集中在技术创新上。我国最早提出管理创新定义的是上海复旦大学的教授芮明杰 (2) , 他在《超越一流的智慧———现代企业管理的创新》一书中给出了管理创新的定义:“管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式, 这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理, 也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。”关于管理创新的内容, 众多学者观点都不一致, 本文对他们进行归纳, 主要包括管理思想创新、管理手段创新和组织制度创新三个方面。

二、企业管理创新研究综述

随着经济的快速发展以及全球化使得企业之间的竞争加剧, 为了在激烈的竞争中生存和发展, 企业就必须进行改革和创新。然而, 企业的各种创新又都是在一定的管理环境下进行的, 其创新效益也必须通过管理职能来实现, 所以企业的管理创新能力已经成为其核心竞争力和旺盛生命力的重要表现, 不断增强管理创新的能力也成为了企业持续快速发展的必然要求。

1. 国外研究综述。

国外对管理创新的研究比少, Ray Stata (3) 首次提出了企业管理创新问题, 明确的指出了管理创新是现代企业发展的瓶颈。但是他并没有明确给出管理创新的定义, 只是较为简单的将管理创新与技术创新区别开来, 指出在企业要解决的问题中, 管理问题比技术问题要更加紧迫。Farrokh Alemi (4) 所作的实证研究在一定程度上证明了许多美国公司之所以落后是由于管理创新的问题, 而非技术层面的问题, 同时他也强调管理创新是充分利用技术领先优势的必要条件。总的来说, 国外关于企业管理创新的研究并不多, 相比而言他们更加重视对技术创新的研究。

2. 国内研究综述。

近年来对企业管理创新研究比较突出的主要有陈静涛、陆圆圆和舒昌俊等人。陆圆圆 (5) 在对企业管理创新的基本要素与理论模型进行研究时, 分析总结了国内外有关企业管理创新问题研究现状, 运用属加种差的方法给出管理创新的定义和概念的分析框架。以12家“中国最受尊敬企业”为例, 运用整体性多案例研究方法和KJ法, 通过对理论研究和案例研究所得的影响要素进行综合归并, 归纳出企业管理创新的基本要素, 并结合文献与理论研究和跨案例研究分析提出企业管理创新理论模型。在此基础上, 指出了企业管理创新方面进一步研究的方向。舒昌俊 (6) 等认为管理创新已成为企业持续快速发展的必然要求, 探索对企业管理创新的评价机制变得尤为重要。在分析管理创新深刻内涵的基础上, 提出了建立企业管理创新评价机制的思路, 即明确效率和效果的评价目标, 基于系统思想的分类和分析得出了员工满意度和顾客满意度为评价对象, 最后根据方法适用的原则确定结构方程模型为评价方法。

基于以上研究, 本文认为企业的管理创新应该是全面的创新, 要从以下三个方面进行:一是管理思想的创新, 企业管理者需要通过培训等方式, 把创新的思想贯通到每一位员工, 使得创新在企业内部形成一种氛围。二是管理方法的创新, 企业在资源配置、工作效率和工作方式等方面应与企业所处的环境结合起来, 创新企业管理方法, 使其适应经济发展的需求。三是组织制度的创新, 企业要根据自身的发展制定合理的人事制度、薪酬制度、激励制度和晋级制度, 摒弃阻碍企业发展的旧制度。

三、家族企业管理模式研究综述

无论在我国还是在现代企业制度非常完善和成熟的美国, 家族企业在非公有制企业中都占有比较大的比例。改革开放以来, 我国民营经济不断发展, 家族企业则是民营经济中较为瞩目的主体。尽管如此, 我国家族企业目前正经历着一个严峻的考验。据统计, 家族企业的平均寿命只有24年, 许多家族企业往往在创立者去世或不再管理公司之时结束, 大约只有30%的家族企业能成功进入第二代, 只有10%能成功进入第三代, 仅3%能进入第四代。家族企业不能持久的一个主要原因是企业在面对经济体制改革及经济全球化所带来的巨大竞争压力时, 维持原有的管理模式, 没有吸收现代企业管理的经验, 管理创新能力很差。

国内一些教授不仅对我国家族企业管理模式进行了研究, 对国外家族企业也进行了分析, 并对二者进行了比较。李慧 (7) 从以下几方面探讨了家族企业治理模式的优化:一是完善社会信任。倡导诚信观念、构建诚信的外部环境;二是优化股权结构和资本结构。实现产权多元化, 创新融资渠道;三是优化企业内外部治理机制, 实现业主自我超越, 加强人才选拔、培养、激励机制建设, 强化债权人、中介机构、外部市场等对企业的治理。卢显文、李恩强 (8) 在国外非家族化管理研究中, 分析了韩国大宇公司董事长金宇中在大宇公司中长期实行的非家族化管理模式和克莱斯勒汽车公司原董事长里一汁多为改善企业状况而主动让贤的经验, 指出虽然家族企业有其存在的必要条件, 但是完全家族阻碍了企业的快速发展, 建立真正具备现代化企业制度的经营机制和法人治理结构是提高经营管理水平的适应途径。李雅洁 (9) 从何为家族企业以及家族企业相关研究入手, 结合国内外有关家族企业及其传承的理论观点, 通过分析我国家族企业的发展及传承现状, 指出了目前我国家族企业在传承中所面临的问题及影响因素。并且通过对美国、日本、欧洲以及东南亚各国家族企业在传承问题上的不同状况进行比较, 分析各国选择不同传承方式的原因, 并借鉴他们先进的实践经验, 力图对我国家族企业传承有所帮助。最后通过对家族企业不同发展阶段的传承进行深入论证, 分析各个阶段传承模式的不同特点, 结合我国家族企业所处发展阶段的实际情况, 提出适宜我国现阶段家族企业的传承模式, 并在此基础上对传承模式中的关键问题进行分析, 进而提出可以更好地推进我国家族企业传承的对策和建议。

基于以上研究, 本文认为对家族企业管理创新的研究具有理论和实践两方面的意义。从理论背景看, “家”文化是我国的传统文化, 几千年“家”文化传统的发展对企业的组织与经营行为产生着重大影响。因此, 重视对家族企业的研究, 可以引发我们去深入探讨中国传统文化规则与现代市场经济规则以及现代企业制度规则的衔接点和结合点。进而为探讨富有效率的具有中国特色的家族企业管理模式提供理论依据。

四、家族企业管理创新模糊综合评价体系的构建

1. 模糊综合评价方法理论阐述。

模糊综合评价方法是模糊数学中应用的比较广泛的一种方法。在对某一事务进行评价时常会遇到这样一类问题, 由于评价事务是由多方面的因素所决定的, 因而要对每一因素进行评价;在每一因素作出一个单独评语的基础上, 如何考虑所有因素而作出一个综合评语, 这就是一个模糊综合评价问题。

2. 问题的提出。

管理创新是企业保持竞争力的关键, 是企业发展之源。特别是对于家族企业来说, 要在经济全球化的环境下保持竞争力, 就必须进行管理创新。由于影响家族企业管理创新能力的某些因素是模糊的, 所以利用模糊综合评价方法对家族企业管理创新能力进行评价有其科学性和实用价值。但由于考虑的因素很多, 而且因素间还可能分属不同的层次, 这就需要在进行评价分析时, 把因素集合按某些属性分成几类几级, 在对每一层次因素作出评价的基础上, 对所有因素作出一个综合评价, 这就是所谓的多级模糊综合评价。本文利用二级模糊综合评价体系对家族企业管理创新进行评价。

3. 利用模糊综合评价的方法对家族企业管理创新进行评价的步骤。

根据管理创新模糊综合评价体系, 首先对家族企业管理创新模糊综合评价定义。本文提出家族企业管理创新模糊综合评价是对家族企业管理思想、管理手段及组织制度的模糊综合评价。

第一, 根据家族企业管理创新模糊综合评价的定义及其分析, 将模糊综合评价的指标确定为管理思想因素指标选取f1、管理手段因素指标选取f2、组织制度因素指标选取f3三大一级指标, 并根据家族企业管理创新模糊综合评价的实际分成二级。即:

一级评价指标集F={f1, f2, f3}={fi} (i=1-3)

二级评价指标集f1={f11, f12, …f1P},

fi={fim} (i=1-3, m=p, q, n) 。

第二, 根据家族企业管理创新模糊综合评价各指标进行判断, 确定各指标的权重, 确定家族企业管理创新模糊综合评价指标的权重集为:

一级评价指标权重集a={a1, a2, a3}={ai} (i=1-3)

二级评价指标权重集a1={a11, a12, …a1p},

a2={a21, a22, …a2q},

其中;∑ai=1 (i=1-3) ;∑aim=1 (i=1-3, m=p, q, n) 。。

第三, 建立家族企业管理创新模糊综合评价方案集。评价方案将待评价的家族企业管理创新模糊综合评价指标分为五个级别, 其方案集为:O={O1, O2, O3, O4, O5}={Oj}={很强, 较强, 一般, 较弱, 很弱}。

第四, 确定家族企业管理创新模糊综合评价指标的隶属度矩阵并进行模糊矩阵演算。对任意fi∈F, 都有对fi的评价Oj∈ψ (0) , 由此可确定模糊映射K∶F→ψ (0) , K (fi) = (rij) 为模糊评价映射。根据评判指标和评价标准的要求进行模糊评价, 然后对于评价fi指标分别给出评价方案Oj的隶属度, 得到隶属度向量rimj、rij和模糊隶属度矩阵R, 由于本文中采用了二级评价, 因此先进行第二级模糊综合评价。对应的二级指标的隶属矩阵为:

用模糊综合评价矩阵进行演算:Bi=ai·Ri (i=1-3)

在进行模糊矩阵演算时对ai、Ri进行归一化处理, 由R= (B1B2B3) T构成一级指标的隶属矩阵。

第五, 演算B=a·R= (b1, b2, b3, b4, b5) = (bt) (t=1-5) , 根据最大隶属度原则, 可计算出家族企业管理创新综合评价指标最终结果所对应的级别。

五、结论

将家族企业管理创新模糊综合评价结果同综合评价目标进行比较, 发现家族企业管理创新存在的偏差, 从而为家族企业管理创新的改进提供了一个方法。在实际计算过程中可根据指标采用调查问卷法和德尔菲法相结合的方法, 由专家对每一个指标进行测评, 确定出指标值;然后两两比较指标其相对于上一层所从属指标的重要性, 由比值构成判断矩阵;再采用方根法得出每个矩阵的最大特征根及特征向量并进行一致性检验, 归一化处理后的特征向量作为指标权重;最后用模糊综合评价矩阵进行模糊矩阵演算, 求出家族企业管理创新模糊综合评价的最终结果。

综上所述, 家族企业管理创新模糊综合评价体系能对家族企业管理创新的现状及结果进行综合评价, 以检验家族企业管理创新的效果, 为家族企业管理创新的改进和深化提供一个方法。

参考文献

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[8]卢显文.李恩强.国外企业非家族化管理的启示[J].财经扫描, 2008