项目管理模式选择（精选十篇）
项目管理模式选择 篇1
我国是一个发展中的国家, 大型的水利水电建设越来越多, 和小型的水利建设工程相比, 大型的水利建设在管理上要求更严格, 在技术上更是要精益求精。
1 大型水电工程的特点及投资主体现状
大型水利水电工程的特点:一是大型水利水电工程一般的建设工期是在5年左右, 有的甚至更长。而中小型水利水电的建设工期一般不是很长, 大约在2～5年期间。二是大型水利水电工程不仅仅是装机容量大, 在工程的规模上也更庞大些, 对工程技术、质量等的要求也比较高。三是大型水电工程一般还牵涉到更多的移民搬迁和安置等问题, 例如三峡建设工程就涉及了大量的移民和搬迁问题。大型水利水电工程对周边的生态环境的影响也是十分巨大的。有的工程甚至给周边曹成一定破坏。四是在我国绝大多数大型水电工程都采用平行发包模式, 在项目管理模式上感觉比较单一。这种单一的模式也会给工程带来一定的影响。五是大型水利水电工程一般都是国家指定开发的或省里的一级重点工程, 这些重点工程是国家和政府都特别重视和关注的。社会各界对它的关注也是很大的。如三峡工程在当时就是全国人民和各界人士被受关注和争议的一个大型水利工程。六是大型水电工程投资额巨大, 凡是大型的水利工程一般的都是国家的重点工程, 改造和耗资都非常巨大, 少的几十个亿, 多的数百亿甚至上千亿。随着会社各种行业的不断改革, 电力工业由原来的垄断到现在的竞争, 不在是以前的大锅饭, 行不行你都能做的, 现在是看谁的资金最多、谁的技术最硬、谁的工期最短、谁的价格最低等, 就是谁有能力谁做, 这种竞争形势是不会改变了, 已经成为一种国际潮流。过去一直被认为具有自然垄断性质的水电行业, 目前已经形成良好的竞争态势。在这种竞争条件下, 一些国有企业也面临巨大的挑战。
2 大型水电工程项目管理模式应用分析
我国水电建设工程中一般的工程都采取平行发包模式。这种模式是在我国现行体制环境下一直还是起着主导作用, 这种模式对于工期要求不高和竞争不激烈的工程, 在人力资源充足的的情境下还是适用的。但是随着社会经济的快速发展, 人力资源也越来越短缺的情况下, 这种模式就很难适用于各种建设工程。同时, 在工程实践中也发现这种模的一些主要缺点, 例如:在招标采购方面:一些小事情, 给工作人员带来大量的工作, 使工作变得繁琐;在合同管理方面:查着、存档、各方面的调节等也存在着诸多事情, 项目业主机构大, 工作人员复杂, 人力资源费用成本增加等, 给企业造成了管理困难, 资金浪费等问题。而更重要的是在平行发包模式下工程设计与工程施工的相互脱离, 如设计要是有不合理的地方, 就会给施工带来很大的不便, 设计与施工又不能及时进行协商, 无法统一设计上和施工上出现的问题, 以至于业主、建设方、设计方很难统一意见从而导致业主的投资失控、或是资金不能及时到位, 使工期不确定延长, 工程质量也在一定程度上难以保证。所以要求设计人员和施工人员要及时有效的进行各方面的沟通, 以解决工作中出现的各种问题。但是尽管这样, 根据我国现有情况, 平行发包模式还是在一定时期内作为水利水电工程的主要管理模式。
只要在此基础上对这些经验加以归纳整理, 就能够在很大程度上满足一般的大型工程建设需要。
3 大型水利水电工程项目管理模式选择
3.1 放宽合同标段, 一般大型水利水电工程由现有的建设施工
单位和其它的相关施工企业组成一个联合体, 进行工程施工总承包, 并以此来培养建设施工企业对大型工程的项目管理能力。通过实践证明, 这种方法是可取的, 并且已在很多大型工程中实施运用。对于一般的水利水电工程, 可以将整个工程分开投标, 从设计、土建、结构及机电安装等都作为独立标段, 发包给同类具有相关资质的施工企业。形成一个较大工程要由几家或十几家不同的施工企业来完成的局面。分段发标的优点在于, 谁管理承包的工程, 出现问题由谁负责, 避免了某段工程中出现问题, 找不到责任人的情况。所以这种发包形式已经逐渐被运用。
3.2 我国水电工程承包企业当务之急的问题是要创建国际型
工程公司, 要想创建国际型的公司, 不能固守着旧的管理模式, 要对现有的管理模式和施工技术加以改进和创新, 这些公司发展成型后, 对一般的大型水电建设工程发包项目可以采用ECP模式发包, 对不同的建设工程情况, 还要用不同的发包模式, 并灵活应用, 项目业主为了避免建设工程的建设风险, 可以要求建设工程公司与银行相互挂钩, 避免公司在建设中出现资金不到位或是其它因素引起的工程停工的问题, 所以进行银企合作, 由银行为工程公司提供ECP承担担保和为其提供资金保障。
随着我国建筑行业的快速发展, 水利工程也不断快速前进, 我国水利水电的建设工程也越来越多, 对于企业规模、施工技术、管理措施等方面的要求也越来越严格, 业主不仅要求城建单位全方面的服务还要求服务的多样化, 这些对于承建单位都是一个严峻的考验。在这样的条件下, 全力发展国际型的建设工程公司, 将会在很大程度上提高建设工程承包的总体服务质量, 况且设计单位与施工单位相结合的形式管理, 使企业在各方面的综合管理水平大大提高, 企业的技术实力也大大增强, 所以, 正确合理的管理模式将有利于提高我国水电建设的有效途径, 并推动水利水电工程的告诉发展, 并使承包企业更广泛地参与国际工程承包市场的竞争。推动我国水利水电事业的发展, 进军国际市场。
摘要：随着我国建筑行业的快速发展, 水利工程也不断快速前进, 大型的水电水利工程项目也越来越多, 这就对我国现有的水利项目管理模式提出了一个问题, 是继续以前的固有模式-平行发包模式, 还是对现有的模式加以改进和创新?虽然这种模式一直是水利水电的主导模式, 但是随着科学技术的发展, 这种模式的缺点也逐渐显露, 本文在借鉴国外水利管理模式的基础上, 根据实际工作经验在管理模式上不断的探索与创新, 并逐渐成为我国特有的一种管理模式。
关键词：水电工程,项目管理,管理模式
参考文献
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企业跨文化管理模式选择 篇2
我国企业在跨国经营中要根据不同的投资地区，因地制宜结合自身的实际情况选择适当的跨文化管理模式。一般说来，企业进行跨文化管理可以选择的模式如下：
本我模式—以我为主，唯我独尊。在这种模式下，母公司财大气粗，自恃技高一筹，照搬照套母公司既成模式，实行总部集权制，由“钦差大臣”对域外分公司进行控制，并以总部既成考评体系来衡量分公司及其经营管理人员和普通雇员的职效表现和薪酬。这种模式的好处是可以高度集权，按“既定方针”办，可以雷厉风行付诸实施。缺点是把本我文化生搬硬套于东道国，难以化解外派管理人员与当地员工之间的文化、心理和行为冲突，往往很难真正实现富有成效的全球化跨文化经营。
客国模式—本土化管理。在这种模式中，企业海外总部的权力有限，分公司基本上是自主经营的独立公司，企业管理人员往往是本地人，公司有一套适合本土化和国情的管理体系。这是其优点也是其缺点：这种模式往往过于迁就东道国的传统文化和落后现状，削弱母公司或出资国先进的管理经验和技术优势，“入乡随俗”把自己也庸俗化了，效率也降低了。一些东道国股本占优势的合资企业多采用这种模式。区域模式—确立基本准则，分区而治。实行这种模式的往往是一些大型的区域性跨国公司。这些公司在全球不同区域设有相对独立的区域性集团，集团总部确立一些管理的基本准则，所属分公司分区而治。同一区域集团内各东道国分公司之间形成一种相互协调和包容的企业文化体系，企业管理人员的培训和发展基本实现区域本土化。
全球模式—全球化、标准化管理。这种模式应该是全球化背景下跨国公司跨文化管理的大趋势和理想境界，采用这种模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。其管理理念具有很强的全球视野，各民族之间的文化差异在这种模式中被最大限度的融合，分公司职位完全根据全球化、标准化经营需要来设计，人员招聘主要以多元化的适应能力大小为基本判断标准，人力资本投资形成和整合管理真正实现全球化。全球模式的特征是组织机构体系复杂，信息交流量大，具有完善的标准化管理制度系统和高超的沟通技术网络。
综上所述，无论选择何种模式，企业都必须认真做好跨文化管理的基础工作。我国企业跨国经营的跨文化管理问题实质上就是研究如何将跨文化冲突转化为跨文化竞争优势的过程，尤其是要考虑如何克
项目管理模式选择 篇3
1 我国港口工程项目管理模式概述
港口工程项目管理模式受国家政治、历史、经济、文化等诸多因素的影响，具有多样化、多角度的特点。从业主投资管理的角度来看，目前我国港口工程项目管理模式分为指挥部管理模式、项目代建管理模式和建设集团管理模式。
1.1 指挥部管理模式
指挥部管理模式指由政府直接投资，由港口所属省市政府分管领导担任总指挥，由各部门领导、各县区政府领导、项目业主等共同参与领导的港口工程项目管理模式。在该管理模式下，勘察设计单位、施工单位和聘任的项目管理人员共同参与工程项目管理，能够实现统一指挥以及对工程项目全过程、全方位的管理和协调，便于解决工程项目管理过程中出现的各种矛盾和困难，提高管理效率和水平。目前，指挥部管理模式广泛应用于大型港口工程，如上海港、青岛港等。不过，这种管理模式存在以下缺点：无法充分体现港口企业的需求和意见，容易忽略工程项目的长远利益；对工程项目的专业化、社会化和市场化进程产生一定阻碍作用；缺乏激励和约束机制，无法充分调动各部门和管理人员的积极性和主动性。
1.2 项目代建管理模式
在项目代建管理模式下，由业主方委托专门的管理机构管理港口工程项目，即通过招投标方式选择有资质的管理机构进行专业化、社会化的管理以及组织工程项目的勘察、设计、招标、采购、监理、施工等，按照建设和设计计划开展工程项目建设和管理工作。该管理模式的优点在于：突破政府自建自用管理模式的弊端，通过专业分工和利益分离，提高工程项目投资、建设和使用等环节的管理效率；充分体现市场调节机制的作用，实现建、管、用分离，有效约束工程项目预算；技术的专业化能够支撑和保障工程项目建设和管理的专业化。但是，项目代建管理模式在现阶段还未发育成熟，缺乏健全的法律法规体系保障，各利益主体之间的关系较为复杂，缺乏专业人才和相对成熟的管理公司体系。
1.3 建设集团管理模式
在建设集团管理模式下，由港口所属省委或市委、省政府或市政府授权并由政府直接投资建设的国有投资公司建设和管理港口工程项目，以确保国有资产的增值和保值。该管理模式的最大特点在于能够通过对港口工程项目进行一体化和专业化的管理，体现港口工程项目管理的综合效益。目前采用这种管理模式的港口工程有营口港等。在建设集团管理模式下，港口工程项目由政府出资成立的港口建设集团管理，由于港口建设集团普遍存在专业人才以及专业的生产运用和管理经验缺乏等问题，容易导致工程项目建设与生产脱节，阻碍港口工程项目管理的专业化和社会化发展进程，降低港口工程项目的管理效率和效益。
2 我国港口工程项目管理模式选择策略
2.1 港口工程项目管理模式选择的影响因素
港口工程项目管理模式选择的影响因素包括：（1）是否有相关法律法规支持；（2）港口工程项目的建设要求、规模和复杂性；（3）港口工程项目建设管理人才质量和市场发育情况；（4）港口工程项目管理的利益分配机制；（5）港口资金来源以及政府支持程度。
2.2 港口工程项目管理模式选择策略
（1）首先要考虑港口工程项目建设是否有相关法律法规的支持和保障。工程建设相关法律法规对特殊工程项目建设有具体规定，据此可以确定其管理模式。例如：涉及国家机密或国家安全的工程项目一般应由国家有关部门负责建设；军事工程项目的建设和管理应按照国家军事委员会的规定实施，不存在管理模式选择的问题。
（2）根据港口工程项目建设的要求、规模及复杂性来选择管理模式。如果港口工程项目建设的要求较高、规模较大、复杂程度较高，应当委托专业的管理机构来建设和管理工程项目。
（3）根据港口工程项目建设管理人才质量和市场发育情况来选择管理模式。专业化的港口工程项目管理离不开高水平的管理人才；同时，在成熟的港口工程项目建设管理市场背景下开展管理工作能够确保工程项目建设如期完成。
（4）制定合理的港口工程项目利益分配机制。在具体的港口工程项目管理过程中，应当综合考虑各方面因素，协调各利益主体之间的关系，选择合理的工程项目管理模式，以提高港口工程项目管理的经济和社会效益。
（5）依据港口工程项目管理的资金来源和政府支持程度来选择管理模式。目前，我国港口工程项目管理呈现多元化发展趋势，港口工程项目管理模式应当及时创新，不断开发和应用新型工程项目管理模式，以实现经济效益最大化。
3 结束语
管理模式选择是港口工程项目管理的重要组成部分，只有选择合适的工程项目管理模式，才能发挥港口工程项目管理机制的作用，提高港口工程项目管理的综合效益。在选择港口工程项目管理模式时，应当根据港口工程项目的具体情况，综合考虑相关法律法规、工程建设要求、工程项目的利益分配机制等多方面因素，选择最合适的港口工程项目管理模式。
企业集团管理模式选择 篇4
由于历史原因,很多集团与子公司之间的股权纽带、战略布局及管理制度方面都存在着复杂的历史纠葛,进而导致集团在对下属企业的管理上尚未形成与战略目标相一致的管理模式。
目前,很多集团基本上是通过财务预算管理以及签订年度责任书等机制,透过子公司董事会对下属企业实施管理的,虽然已经在产品方向、公司治理、风险控制等一些方面实施了有效管理,但尚未很好的处理好企业年度经营指标与集团长远发展利益之间的矛盾。这在一定程度上造成下属公司存在分散投资的冲动,也导致下属企业在利益面前缺乏协作分工的意愿,同质化竞争现象存在,有限的资源没有发挥出最大的效益,此现状的延续将严重阻碍集团战略部署和集团价值的实现。
为适应日益激烈的国内外竞争环境,集团应制定新的战略发展规划,实现跨越式发展,通过改善以往的集团管理模式(重构集团管理模式),发挥规模效应和集群效应;不断提升集团总部对子公司的管理效率以及创造集团业务持续发展的能力,才有希望顺利实现集团的战略目标和发展使命。
二、管理模式思路
集团管理模式的设置,其目的是通过各种方式为整个集团带来价值提升。提升的途径包括:通过改变公司的业务组合来创造价值、鼓励和支持各业务部门的独立发展、鼓励各业务部门的协同效应的创造、总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务等。
1. 集团管理模式需考虑的因素
(1)集团管理模式的调整以支持集团的发展战略、经营、管理的有效实施,整合和改善资源的配置效率、培养核心竞争力为目标。
(2)集团管理模式的调整必须考虑到现阶段集团的实际情况(如下属企业在技术、生产和管理上的成熟)逐步推进,不能急于求成。
(3)集团管理模式的调整可以分步骤的推进,结合集团的实际状况寻找最优的而不是最完美的方案。
集团实现管理模式的调整,应要求明确集团总部的管理定位,确定集团总部的关键管理职能;根据集团公司各企业的规模、结构、经营特点、管理水平以及其他相关因素,设计集团业务多元化下的管理模式;明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系,合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面。
2. 集团管理模式目标
集团管理模式调整的目标是提高集团公司及所属企业的组织效率:也就是要依据集团总部职能定位,对总部关键管理职能进行分解,并以此为前提设计合理、高效的总部组织和公司治理结构;确定总部部门,制定部门职责,重构系统化管理流程。
三、集团管理模式选择
目前,典型的母子公司管控模式存在三种类型,即操作管控型、战略管控型、财务管控型。
1. 操作管控型:上是头脑,下是手脚
IBM公司是典型,总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
2. 战略管控型:上有头脑,下也有头脑。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式,集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予建议,批准其预算,再交由下属企业执行。
3. 财务管控型:有头脑,没有手脚。
和记黄浦成为典范。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。
可见,操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。但是,有的公司从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。
这三种管控模式各有千秋,不存在一个最好的模式;从管理实践看,著名企业集团均选择“最适合自己”的管控模式,而且它们还将随竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等因素的变化而不断调整;因此,集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系,一般涉及到三个层面的问题:
首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
1.集团管理模式设计基本原则
管控模式没有“最佳”:只有“最适合”。那么如何选择适合的管控模式呢?设计集团管控模式时,要遵循以下六条原则:
(1)价值创造原则。采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准,要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应,实现“1+1>2”的组合价值。有的集团公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免,子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。还有的集团公司把子公司作为独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务,随意调动子公司的人、财、物,随意向投资者提供虚假信息,甚至联手违法违规。这样的集团管控不是在创造价值,而是在破坏价值。
(2)分类管控原则。集团管控模式不可“一刀切”,而是要根据各子公司的股权关系、战略定位、行业特性和管理能力进行分类管控。通常企业集团不能仅仅机械照搬三种基本管控模式中的一种,而是应该对各子公司的情况进行区别对待,逐一分析采用何种管控模式更为适用。
(3)规范治理原则。按照投资方式和管理协作的紧密程度,集团下属企业可分为紧密层(控股子公司)、半紧密层(参股企业)和松散层(经济技术协作的关联企业)。这三类企业因股权关系的差异,在集团管控时要充分发挥法人治理结构的效用,按照现代企业法人治理的规范来运作。由于子公司是经工商登记的独立企业法人,集团对子公司的管控属于企业法人之间的控制和支配关系不同于公司的内部管理关系,要受到相关法律法规的制约。
(4)战略导向原则。总体战略是业务子战略和管控体系的引领,设计管控模式必须满足总体战略的需要。根据现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置,确定集团总部和下属单位的集分权关系。
(5)资源相关原则。根据集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度,确定集团总部和下属单位的集分权关系。从政府资源、技术资源、市场资源(品牌、客户群、销售网络等)、人力资源、供应链资源出发,考察评估下属企业在现阶段和下一步发展过程中,与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。
(6)能力匹配原则。管控模式要与集团和子公司的管理能力相匹配。这点要从两方面来考虑,一方面集团公司是否具备与不同管理模式相匹配的管理资源和管理能力,另一方面下属单位目前处于什么发展阶段,下属企业越处于发展的早期阶段,其抗风险的能力越弱,越倾向于集权的管控模式。
2. 典型集团管理模式的比较
目前,比较典型的集团公司管控模式,可以分为操作管控型、战略管控型、财务管控型,各种管控特点、优缺点如下表:
四、企业集团管理模式的选择
影响企业管控模式选择的因素很多,每个企业都有自己的特殊情况。对企业来说,并不存在一个通用的、标准的或最佳的企业管控模式。希望上述模型更多的是为企业管控模式提供一种分析方法,而非一成不变的公式,分析者可籍此拟定自己的评估因素列表,确定适合企业特点的集分权综合评级,从而为企业正确地选择管控模式提供指导和借鉴。
根据以上分析,企业集团应通盘考虑集团及其下属企业的历史发展渊源、业务成熟度、管理成熟度、发展阶段性、业务关联度、公司规模化、区域布局度、信息化程度、企业领导风格等因素后,管控和落实集团公司的发展战略和整体部署,选择适合自身集团发展的管控模式;个人认为,一般情况下,战略管控型母子公司管控模式比较适合我国企业集团的发展现状。
参考文献
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论企业集团财务管理模式选择 篇5
1 企业集团财务管理的基本内容
企业集团的财务管理体制包括：财务组织制度、财务决策制度与财务控制制度三个方面。作为财务组织制度，它需解决的基本问题有三个：第一是设置财务管理组织机构；第二是定位各阶层财务组织的职责；第三是设定财务管理组织机构的人员。财务决策的管理权限历来都是企业集团的各个方面都关注的首要问题，主要是因为它与各自的切身利益有直接的关系，是整个财务管理体制的核心。因此，财务决策制度的研究基本点就是如何来划分且界定各利益主体与各个阶层的财务管理组织的决策管理权限。财务控制制度则是总部在集团的发展战略、管理目标、规范与监督指导等各个方面和各个利益主体以及阶层组织的理财行为，是为了实现财务的资源配置秩序且高效的建立财务控制体系。
2 企业集团财务管理模式的基本类型
作为集团公司的财务体制主要是为了财务资源配置的秩序性与高效性的实现，且基于企业的集团发展战略以及管理目标、规范和督导各方面的利益主体与各个阶层的管理组织理财行为来建立的财务体制方式，是为了明确集团内部的各个财务阶层的财务权限与责任及利益的制度，它的核心问题在于怎样配置财务的管理权限，作为集团公司的财务体制大致分为如下三种模式：
第一种：集权型的财务体制模式，主要指的是重大的财务决策权集中在母公司，子公司受母公司的严格控制与统一管理，
在此种情况下，集权管理指的是资产管理权的集中，除了包括决策权意外，还包括企业经营管理权以及一部分的业务控制权。对与子公司的筹资与投资及利润分配，还有财务总监的任免和费用开支与工资奖金分配都是由母公司来集中的管理的。
第二种：分权型的财务体制模式，主要指的是大部分重大决策权都集中在子公司当中，子公司受母公司间接地管理。在这种模式下，母公司仅仅保留关于子公司的重大事务决策权以及审批权，至于日常的财务事项决策权仍然归子公司管理，分权型的财务体制通过董事会和监事会的参与来加强对子公司的财务决策控制。
第三种：混合型的财务体制模式，主要指的是 度的集权与适度的分权这二者很好的结合，各个决策机构各司其职，分别掌控不同层级的决策权限，混合型的财务体制模式在一定程度上克服了集权型的财务体制模式与分权型的财务体制模式的缺陷，不仅仅可以发挥母公司财务职能的调控作用，调动子公司的积极性和创造性，也可以有效的控制企业经营者与子公司的风险，能逐步的适应扩大的组织规模与下移的信息中心的发展趋势，所以说，这种模式是许多的集团公司所追求的财务管理体制目标，同时也是国际上大公司的管理体制主流。
3 企业集团财务管理模式下的组织架构
3.1 集权职能制(U型结构)
集权职能制模式指的是由于企业的集团管理工作适应于直线职能的管理结构，由此而形成的财务组织结构。集权的职能制指的是企业集团在形成的初期或者是单一产业的企业集团较常采用的财务体制模式，子公司的项目决策由母公司来进行，并核定项目资金的所需经费与流动资金限额，这些资金与限额都由母公司调拨，最后再由公司的总财会部门来核算总部费用并汇总公司的成本费用，统一的进行税务的处理。
3.2 财务控制型(H型)模式
财务控制型（H型）的集团组织，其集团主要由控股公司对下级公司来进行控股，从而形成很多个二级控股公司或者主体，与此同时，二级公司或者主体对它的更下一级经营实体进行控制，以形成第三级控制主体，由于资本控制具有传递性的特点，所以就自发形成了它的控制机制，即第一级控股公司对低一层经营实体的资本控制，发挥资本控制资产的天然控制力。
项目管理模式选择 篇6
跨国企业人力资源管理一般分为4种模式：1 . 民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，多在海外子公司的重要管理岗位上安置母国员工；2 . 多中心主义，子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法；3 . 地区中心主义，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任；4 . 全球中心主义，即在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员。
成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？为什么要采取这些模式？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意义？
笔者以进入中国多年的10家《财富》五百强企业为研究对象，行业包括：快速消费品、电信、食品、家用化学品等。通过对这些公司的CEO或人力资源总监的访谈，得出以下看法。
基于成本考虑的本土化模式
有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员（见表1），公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外，我们访谈的GE公司也属于该种情况。
出于战略考虑的全球中心模式
出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地（见表2）。
可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。所访谈的爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。
基于地区合作的地区中心模式
并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡（见表3）。
基于文化考虑的民族中心模式
与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。
民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。
不断调整的高管配置
很多跨国企业进入中国多年，在经营发展过程中高级管理人员的设置不断发生变化。如：英国的利洁时公司，其高管人员的构成变化如表4。
利洁时公司是快速消费品行业的跨国企业，公司刚刚进入中国市场时高管人员以来自母国的管理人员为主，属于民族中心的模式。随着利洁时公司在中国的发展壮大，从2003年开始，人力资源的组织构架发生了较大的变化。高管人员的设置逐步过渡到了本土化模式。这不仅可以节约成本，而且本土的销售和供应部门也更熟悉中国的政策和了解如何与政府部门打交道，有利于经营业务的开展。
人力资源部门的本土化较高
研究中人力资源部门的管理人员普遍本土化，研究对象中人力资源部门的总监半数以上由大陆或者台湾、香港的人员担任。由于本土人士对中国的文化、法律、招聘和福利等政策更为熟悉，对招聘和薪酬这两个部分也更加了解。但是财务和市场部门的高级管理人员，一般从母国派遣，研究中的跨国企业的总裁都没有由中国大陆的员工担任。
多样化HR模式的成因
研究中的在华跨国企业并非像有些研究认为的那样为了节约成本或者适应当地社会文化而完全本土化，几家跨国企业都有超过60年的经营历史，在中国投资也都在10年以上，他们的人力资源管理模式呈现出多样化的特点（见表5）。
在华跨国企业人力资源管理模式的选择有多方面因素的影响。
首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。如：雀巢公司在中国投资已经20年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。
其次，跨国企业的发展战略，以及中国子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。如：利洁时公司目前采取的是本土化模式，管理人员以中国大陆员工为主，中国子公司是该跨国企业主要的生产基地，专注于生产。由于生产型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给中国大陆的管理人员进行管理。
再次，跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，有些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。如：可口可乐公司。
最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。如本研究的10家企业均未选择中国大陆本土员工承担中国区总裁的职位，是由于这些跨国企业没有找到合适的承担中国区总裁职位的中国大陆本土员工。摩托罗拉公司和雀巢公司的高管人员分析其原因主要有以下几点：一是很多中国大陆的管理人员在语言上与母国人员的交流存在障碍。二是中国大陆的管理人员普遍缺乏创新和敢于挑战权威的精神。如在经营管理中，有时需要大陆的管理人员提出自己的观点和看法，而不是单纯的服从管理，才能提高管理效率。中国是一个权力距离比较大的国家，下级服从上级是人们通常的行为准则。中国传统的教育模式也不鼓励学生有独特的思考问题的方式和方法。由此可以看出中国大陆要培养国际化的人才，还要付出努力，任重而道远。
项目融资模式选择关键因素探讨 篇7
关键词：项目融资模式,问题,探讨
项目融资模式是项目融资整体结构组成中的核心部分。由于项目在工业性质、投资结构等方面的差异, 以及项目投资者对项目的信用支持、融资战略等方面的不同, 项目融资模式的选择有所差别, 无论选择哪一种融资模式, 都应着重考虑解决以下几个方面的问题。
1 如何实现有限追索
实现融资对项目投资者的有限追索, 是选择项目融资模式最基本的原则。追索的形式和追索的程度, 取决于贷款银行对一个项目的风险评价以及项目融资结构的选择。
为了限制融资对项目投资者的追索责任, 需要考虑:第一, 项目的经济强度在正常情况下是否足以支持融资的债务偿还;第二, 项目融资是否能够找到强有力的来自项目投资者以外的信用支持;第三, 对于融资结构的设计能否做出适当的技术性处理。
2 如何分担项目风险
保证项目投资者不承担项目的全部风险责任是项目融资模式设计的第二条基本原则, 其关键是如何在项目投资者、贷款银行以及其他与项目利益有关的第三方之间有效的划分项目的风险。项目在不同阶段中的各种性质的风险有可能通过合理的融资结构设计将其分散。这是因为即使项目投资者或者项目以外的第三方产品购买者以长期协议的形式承购了全部的项目产品, 对于贷款银行来说仍然存在两种潜在的可能性:第一, 有可能出现国际市场中项目产品价格过低, 从而导致项目现金流量不足的问题;第二, 有可能出现项目产品购买者不愿意或者无力继续执行产品销售协议而造成项目产品的市场销售问题。
项目风险的分担同样离不开投资结构的支持。例如, 在合资项目中主要投资者通过引入一些小股东 (投资者) 而保证一部分项目产品市场的方法, 就可以起到很好的分担市场风险的作用。
3 如何实现投资者对项目百分之百融资的要求
任何项目的投资, 包括采用项目融资都需要项目投资者注入一定的股本资金作为对项目开发的支持。然而在项目融资中这些股本资金的注入方式可以比传统的公司融资更为灵活。例如, 如果投资者需要项目建设所需要的全部资金做到百分之百的融资, 则投资者的股本资金可以考虑以担保存款、信用证担保等非传统形式出现。但是, 这是需要在设计项目融资结构过程中充分考虑如何最大限度的控制项目的现金流量, 保证现金流量不仅可以满足项目融资结构中正常债务部分的融资要求, 而且还可以满足股本资金部分融资的要求。
4 如何处理项目融资与市场安排之间的关系
项目融资与市场安排之间的关系有两层含义。首先, 长期的市场安排是实现有限追索项目融资的一个信用保证基础, 没有这个基础, 项目融资是很难组织起来的。其次, 以合理的市场价格从投资项目中获取产品是很大一部分投资者从事投资活动的主要动机, 然而从贷款银行的角度看, 低于公平价格的市场安排意味着银行将需要承担更大的风险, 但对于项目投资者来说, 高于公平价格的市场安排则意味着全部的或部分的失去了项目融资的意义。因此, 能否确定以及如何确定项目产品的公平市场价格对于借贷双方来说都是处理融资与市场安排的一个焦点问题。
现国际项目融资在多年的发展中积累了大量处理融资与市场关系的方法和手段, 其中“无论提货与否均需付款”和“提货与付款”类型的长期市场合约和政府特许权合约等直接性市场安排以外, 也包括一些将融资与项目产品联系在一起的结构性市场安排。如何利用这些市场安排的手段最大限度的实现融资利益与市场安排利益相结合, 应变成为项目投资者设计项目融资模式的一个重要考虑因素。
5 如何结合项目投资者的近期投资战略和远期融资战略
大型工程的项目融资一般都是七至十年中长期贷款, 近些年最长的甚至可达到二十年左右。有的投资者愿意接受这种长期融资安排, 但是更多的项目投资者在考虑采用项目融资时的出发点不是这样的。这些项目投资者选用项目融资可能是出于对某个投资领域不十分熟悉, 对项目的风险和未来发展没有十分的把握而采用的一种谨慎的战略, 或者也可能是出于项目投资者在财务、会计、或税务等方面的特殊考虑而采用的一种过渡性措施, 因此他们的融资战略将会是一种短期战略。如果决定采用项目融资的各种基本因素变化不大就长期的保持项目融资的结构。在设计项目融资结构时投资者需要明确选择项目融资方式的目的以及对重新融资问题的考虑, 决定是否应把这一问题在结构设计时作为一个重点。
6 如何实现项目投资者非公司负债型融资的要求
实现非公司负债性融资 (即公司资产负债表外的融资) 是一些项目投资者选用项目融资的原因。通过设计项目的投资结构, 在一定程度上也可以做到不将所投资项目的资产负债与项目投资者本身公司的资产负债表合并。虽然任何一个具体的融资方案, 由于时间、地理位置、项目性质、项目投资者状况及其目标要求等多方面的差别, 都会带有各自的特点, 但是基本的项目融资模式都离不开以下三个方面的结构特征。
6.1 在贷款形式上
1) 一个有限追索或无限追索的贷款 (该贷款将从项目的现金流量中偿还) ;
2) 购买项目一定的资源储量和产品 (将该资源储量以及相应的预期生产量转换成为项目的销售收入现值, 在融资初期以资本形式一次或分几次注入项目, 表现形式为“生产支付”或者“远期购买”) 。
6.2 在信用保证上
(上接第25页) 制、国家法律和社会道德、社会人口、社会教
1) 要求对项目的资产 (对于资源性项目, 包括所有的资源储量或者开采权) 拥有第一抵押权, 对于项目的现金流量具有有效的控制;
2) 要求把项目投资者 (借款人) 一切与项目有关的契约性权益转让给贷款银行;
3) 要求项目成为一个单一实体 (既把项目的经营活动尽量与项目投资者的其他业务分开) , 除了项目融资安排, 限制实体筹措其它债务资金;
4) 对于从建设期开始的项目, 要求项目投资者 (或项目工程公司等) 提供项目的完成担保;
5) 在市场方面, 要求项目具有类似“无论提货与否均需付款”或者“提货与付款”性质的市场合约安排, 除非贷款银行对与项目产品的市场状况充满信心。
6.3 在时间结构上
无论一个融资方案结构如何复杂, 都可以按照项目进程分解为两个阶段, 即项目的建设开发阶段和项目生产经营阶段。
当项目通过商业完工检验标准之后, 项目进入生产经营阶段。在这一阶段, 贷款银行的项目融资对项目投资者的完全追索将转变成为有限追索或无追索, 但是贷款银行将会增加新的信用保证, 即对项目产品销售收入及其他收入的控制。贷款本息偿还比例一般与项目的收益挂钩, 一定比例的项目净现金流量将直接进入贷款银行监控下的账户。如果贷款银行感到对项目的前景或与项目有关的政治经济环境不放心, 所有可能会要求控制全部的项目现金流量或者要求项目投资者提供进一步的信用保证作为对项目的支持。S
家族企业管理模式及其路径选择 篇8
关键词：家族企业,管理模式,路径选择,发展阶段
一、家族企业管理模式
(一) 家族化的管理模式
家族企业处于创业阶段的发展状态时, 由于自身发展水平、综合竞争力相对较低, 加上内部人员的思想意识、未来的期望等高度集中, 确保了内部结构的稳定性。家族化管理模式应用过程中的股权结构是单一的, 领导权威主要集中在家族成员之间, 通过家族成员彼此间信任程度的加深, 有利于增强企业发展的稳定性。家族化的管理模式适用于创业初期、有着一定资本的企业。其优点是:一定时间段内管理效果好、管理成本低, 可以强化内部管理人员的责任意识;缺点是:管理模式单一, 家族化思想严重, 制约着企业的生产规模的扩大。
(二) 互信共治的管理模式
互信共治模式是指职业经理人和家族股东之间互相信任, 共同控制企业, 分享管理权的治理形态。在这种管理模式推广的过程中, 职业经理人与家族股东彼此信任感的增加, 将会逐渐地扩大企业的产业规模, 保持企业良好的竞争力。在这种管理模式的影响下, 家庭成员与职业经理人通过各种实际作用的充分发挥, 实现了企业管理权共享, 最大限度地满足了股权多样化的具体要求。深入推进互信共治的管理模式, 有利于提升企业整体的竞争水平, 一定程度上分散了决策风险。互信共治模式适用于发展到一定规模需要不断扩大自身业务范围的企业。这种管理模式的优点是:战略决策合理性强、风险共担、保持企业良好的竞争力;缺点是:存在着信任危机、职业经理人的决策影响着生产计划的实施、企业的整体竞争水平有限。
(三) 职业化治理模式
家族企业发展到一定的阶段时, 为了更好地适应当前经济发展的整体形势, 将会构建外部信任为基础的职业化治理模式, 树立管理者权威的同时实现了职业经理人决策的专业化, 减少了企业战略决策制定过程中家族成员的干扰。在职业化治理模式的影响下, 企业市场经营活动开展中的投资风险预控机制将会得到不断地完善, 对于企业股权结构的优化起着重要的保障作用。职业化治理模式适用于业务范围广、综合竞争实力强的现代化企业。其优点是:风险分散、管理效果好、保持了企业的核心竞争力;缺点是:对于不同部门的职能作用要求高、管理范围涉及广、有着较为严格的管理制度。家族企业职业化治理模式与其他两种管理模式的比较如表1所示。
二、家族企业管理模式路径的有效选择
(一) 优化治理结构
结合现阶段家族企业整体的发展现状, 可知某些影响因素的客观存在, 对于企业长期稳定地发展带来了潜在地威胁, 影响着企业产业规模的不断扩大。因此。为了更好地适应时代发展的具体要求, 突出家族企业的核心竞争力, 需要采取必要的措施优化企业内部的治理结构, 促使企业的发展目标在一定的时间段内得以顺利地实现。措施主要包括: (1) 转变传统的经济效益增长模式; (2) 突出职业经理人的重要地位。 (3) 加强管理制度创新。
(二) 构建完善的共同治理模式
加快家族企业管理模式的改革步伐, 需要对企业传统的管理观念及产权方面进行改革, 实现共同治理模式的有效构建, 促使企业实际的发展道路能够适应当前经济形势的整体发展要求, 在保持自身核心竞争力的基础上加快产业结构优化的调整步伐。实现这样的发展目标, 需要家族企业做到: (1) 加快企业产权及文化方面的改革速度, 逐渐实现企业所有权与经营权的逐步分离; (2) 实现各种信息资源及管理权限的共享, 在分散企业市场投资风险的同时增强内部结构的稳定性; (3) 实现职业经理人与家族成员之间互信模式的构建, 促使双方在实际的工作岗位上可以发挥出更大的作用。
(三) 突出“互信、共享、共治、多赢”的发展目标
在可靠的信息化技术支持下, 家族企业在长期发展的过程中应结合自身的实际发展状况, 突出“互信、共享、共治、多赢”的发展目标, 实现战略新模式的构建。在这种发展目标的支持下, 可以实现管理权共享、经济效益共享、投资风险共享, 从而为各种管理决策制定合理性的增强提供可靠的保障。结合这种发展目标的具体要求, 需要家族企业在全新管理模式的构建中成立独立性较强的监事会、董事会及股东大会, 完善相关的契约治理机制, 实现企业发展过程中的各种战略目标。
结束语
家族企业管理模式的形成及路径的有效选择, 与其自身的发展理念与经营特点相关。在当前市场竞争形势的影响下, 家族企业的管理模式在实际的应用中能否达到预期的效果, 关系着企业战略目标的实现。正确地看待家族企业路径选择的相关内容, 可以为现代化企业战略规划的有效制定提供必要的参考信息。
参考文献
[1]任坤花.我国企业家族管理模式研究与新路径选择[J].财经界:学术版, 2014 (35) :150.
[2]孔繁杰.试论家族企业管理现代化的路径选择[J].佳木斯职业学院学报, 2014 (08) :304-305.
人力资源管理模式及其选择 篇9
一、人力资源应用的管理模式
对于人力资源管理模式的界定,中外专家给出的看法是不同的,对人力资源管理模式的客观存在有很大的出入。本文通过研究与分析得出,人力资源管理模式不同与人力资源管理系统,前者主要是指管理者在长期的管理与实践工作经验中总结出的管理方法与企业管理内容,具有很强的科学性,可以有效的指导管理工作。
人力资源管理模式可以按照不同的角度进行有效的分析,分为很多的类型,基于管理的终目将人力资源管理模式分为四种类型,即:职业人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式、人事人力资源管理模式和综合性的人力资源管理模式。基于管理过程可以分为:组合人力资源管理模式、职能人力资源管理模式、职业人力资源管理模式、最佳人力资源管理模式。基于管理内容的角度看,人力资源管理模式可以分为:内部性、外部性、专业性和战略性的人力资源管理模式。基于管理方法的角度看,人力资源的管理模式可以分为:经验性、系统性、开发性、数字性的人力资源管理模式。按照选择管理目的、过程、内容和方法的不同,可以对人力资源管理模式做出相应的调整,以适应企业管理的不同需求。
二、企业内部人力资源选择管理模式的分析
1. 企业自身规模
企业自身的管理规模由企业所拥有的员工数量、注册资金的多少等因素决定,当企业的注册资金很少,人数不多的时候,企业的就不同很大,企业的内部结构也会很单一,规章制度不是很完善。但是,随着企业的不断发展,在规模、资金、人员数量上都会不断的扩大,而且需要对企业的内部结构进行完善,因此,要加强对企业人力资源的管理制度进行不断的创新与改善,全方位的调整企业的结构。因此说,只有当企业具有了一定的规模时,才能使用人力资源管理模式,基于此原因,人力资源管理模式才能发挥出企业自身的巨大作用,提高企业管理工作的整体水平。所以推断出,企业自身的规模,是影响人力资源模式选择的重要因素之一。
2. 企业的战略目标
企业的战略目标就是企业制定的长远的发展计划,和完成长远计划需要实施的步骤。主要的企业战略内容包括:企业的发展规模、企业的发展计划、企业的经营理念、企业的整体定位等。因此,人力资源管理水平要与企业的发展放在同一水平线上,确保企业健康的、平稳的经营与发展,所以,人力资源管理的模式要建立在企业的战略发展目的基础上,与时俱进,不断的进行完善与调整。人力资源管理模式如果不能与企业战略发展保持一致,就无法达到统一的高度,使得管理水平与经济效益不能提高,制约了企业的经营与发展。因此,企业战略发展因素是影响人力资源管理模式的重要因素,人类资源对企业战略发展规划起到了推动作用。
3. 企业的文化
基于制度的角度看,文化是制约企业实践的重要制度,人力资源管理模式在不同的文化背景下,显现出不同的模式。我国文化发展以儒家思想作为背景,主要强调道德理论思想与以人为本的中庸之道,这些文化背景深刻的烙印在人们的内心深处,影响着人力资源管理工作的发展。首先,人存在的价值体现,就是人的道德性。其次,领导理念受到家长式的影响。再次,中庸之道的主要内容以和谐人际关系为主。最后,我国追寻的是以人为本,天人合一的管理理念。而西方国家企业文化主要以法治为主,体现的是个人主义,以给的奋斗为主,进行定量与科学的分析方法,因此,西方国家的人力资源管理模式更加的规范化、法制化。技术化。所以说,企业文化是影响人力资源管理模式的重要因素。
4. 企业的所有权
当企业的所有权不同的时候,企业要面临的管理方式也将发生变化。本文基于国有企业对员工的薪资待遇与福利等管理制度进行论述,国有企业员工的福利与待遇相对私有企业要高很多,但是,国有企业的管理理念没有与时俱进,仅仅停留在对人事的管理工作中,忽略了公司员工对公司发展的期望值。而在私营企业中,人事管理制度运用的比较灵活多变,大多数启用外部化的人事管理模式。因此说,企业的制度决定了人事管理的实践,企业要依据不同的所有权选择合适的人力资源管理模式,制定个性化的管理方案,因此,企业所有权对人力资源管理模式具有重要的选择作用。
三、结束语
综上所述,人力资源管理模式的概念界定很模糊,但是,人力资源管理模式是客观存在的,而且在企业发展的实际工作中被广泛的应用。在选择企业人力资源管理模式的时候,受到诸多因素的影响,本文主要针对几个因素进行了分析,以促进企业人力资源管理的水平,提高企业的生产积极性,推动企业的长远发展。
摘要：人力资源管理工作是企业发展与生存的重要组成部分,可以极大的提升企业发展的整体市场竞争力,给企业发展提供原动力。通过长期的实际工作过程中,人力资源管理形成了自身的模式,给各企业发展提供了选择性。本文通过对浅析人力资源应用的管理模式;企业内部人力资源选择管理模式的分析两个方面进行了简单的论述。
关键词：人力资源管理,模式,选择因素
参考文献
[1]钟明学.人力资源管理模式及其选择因素分析[J].中国高新技术企业,2015,6(22):345-346.
[2]李静萍.浅析人力资源管理模式及其选择因素[J].现代经济信息,2013,12(15):8990-8991.
业主方工程项目管理模式的选择方法 篇10
关键词：工程项目,管理模式,熵理论
由于各方面的原因,我国项目管理公司在进行实际工程项目管理时,很少能够主动并有效地为业主选择最恰当的工程项目管理模式。该文在分析了我国目前常用的工程项目管理模式及各模式的特点之后,结合管理熵学、层次分析法和模糊数学,提出了最佳管理模式的选择模型——熵理论模糊选择模型(ETFSM),并结合实例探讨了该模型的运用过程,以期为我国项目管理模式的选择提供参考,提高项目管理的效益。
1工程项目管理模式的涵义及其常用管理模式
工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,为了使系统能够正常运行,并确保其目标的实现,而运用的项目组织和管理方式[1]。
结合国际惯例和国内工程实际,该文认为目前我国实际工程上运用的工程项目管理模式主要包括[2,3]:1)传统的项目管理模式,即设计—招标—建筑模式(DBB);2)设计—施工总承包(D-B)/设计—采购—施工模式(EPC);3)建筑管理模式,即CM,根据实际情况又可分为代理型CM和风险型CM;4)设计—管理模式,即DM,也可以分为两种具体形式;5)项目管理承包模式,即PMC;6)项目管理模式,即PM;7)建造—运营—移交模式,即BOT。
这7种模式中,又以传统、DB、风险CM、PMC 4种模式使用面最广,主要是探讨这4种模式的特点,并建立模型在这4种模式中选择一种最适合的工程项目管理模式。
1)传统模式
优点:管理方法较成熟;业主可自由选择咨询设计人员和监理单位,可控制设计要求;通过招标来竞争价格对业主有利;可采用标准合同文本[2,4]。
存在问题:设计的可施工性差;监理工程师控制项目目标能力不强;工期太长;不利于工程事故的责任划分;由于图纸问题产生争端。
2)设计 施工总承包(D-B)
特点:该模式适合比较简单的工程项目;有利于实现设计、采购、施工、开车进度的深度交叉,在确保各阶段合理周期的前提下加快进度,缩短总建设工期;能够较好的实现对工程造价的控制,降低全过程建设费用;由于实行总承包,业主对工程参与较少;业主对工程的控制能力降低,变更能力较弱;风险主要由总承包商承担;把纠纷、矛盾降到最小;可保证工程质量;业主与总承包商等签订合同,有时与业主代表签订合同,协调难度很小。
3)风险型CM管理模式
风险CM经理同时也担任施工总承包商角色。CM承包商不从事设计和施工,主要从事项目管理。业主与CM承包商和业主代表等签订合同,协调难度很小;业主有比较大的工程变更权;业主可以适当介入工程施工;前期投资不明确,工程造价控制难度较大。该模式能够缩短工程承发包时间,降低工程成本,并且该模式有潜力去影响工程施工过程[5]。
优点:可提前开工、提前竣工,业主任务较轻,风险较小。
缺点:总成本中包含设计和投标的不确定因素;选择风险型CM公司困难。
4)项目管理承包(PMC)模式
管理承包商一方面与业主签订合同,另一方面与施工承包商签订合同,一般情况下,管理承包单位不参与具体工程施工,而是将施工任务分包给施工承包商。该模式采用“成本加奖酬”的形式,因此对业主成本控制比较有利;业主参与工程的程度低,变更的权力有限;业主的协调难度较大;业主方的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。目前我国推荐实行的政府工程代建制属于PMC的一种。
2 工程项目管理模式的选择模型研究
该文结合国内外相关理论研究成果,提出了一种基于管理熵学(Entropy Theory)、层次分析法(AHP)和模糊数学理论(Fuzzy Mathematics)的工程项目管理模式的选择模型-熵理论模糊选择模型(Entropy Theory Fuzzy Selecting Model-ETFSM),并结合实例讨论了该种选择模型的运用步骤。
2.1 评价指标体系的确立研究
进行评价指标的选取应遵循以下原则:目的性原则、系统性原则、独立性原则、一致性原则、可获得性原则、定量与定性相结合的原则[6,7,8]。
一个项目的工程管理模式的选择是否合适,可以从以下几类因素进行评价:1)工程性质,主要包括以下几个方面:工程复杂程度、进度快慢、投资控制程度;2)业主要求,包括:业主参与施工的程度、业主变更工程的权力。3)管理难度,包括:协调难度、风险管理。
该文所采用的建模指标体系如图1所示。
指标按其值是否是数值,可以分为定量指标和定性指标(或称模糊的)[8]。根据这种分类标准,上述指标中Ⅰ和Ⅵ为定量指标,其余为定性指标。
2.2 选择模型研究
ETFSM建模过程将分成2大步骤,即确立指标权重和建立选择模型。
2.2.1 指标权重的确立研究
确定指标权重的方法有很多,如专家调查法、层次分析)法、统计方法、熵技术等。该文将以专家法为基础,综合层次分析法和熵技术,在得到指标的熵权和AHP权重后再进行科学的综合,得到指标的综合权重,从而提高指标权重的精度。
1)熵权
对于一个有m个评估指标、n个评价对象(方案)的评估问题(简称(m,n)评价问题),计算指标的熵权,有以下几步:
①可以根据专家打分、问卷调查等方法获得方案分析评价矩阵R′(或评价表),对R′进行标准化后得矩阵R;②计算第i个评价指标的熵Hi;③计算第i个指标的熵权ω′i。可知,指标的熵越大,其熵权越小,并且满足0≤ω′i≤1和
2)层次分析法权
层次分析法的步骤如下:
①建立AHP层次结构模型;②构造两两比较判断矩阵A=(aij)k×k(k=l,m,…,或n);③层次单排序并进行一致性检验;④层次总排序及一致性检验。
3)指标综合权重选取
在用层次分析法计算出指标的权ω″i后,结合指标的熵权ω′i,将二者进行科学的组合,得到指标的综合权向量W,并根据指标的综合权进行下一步的模型计算。
指标综合权的计算如下
ω′i为指标的熵权,ω″i为指标的AHP权。
2.2.2 选择模型的建立研究
该文的选择模型将基于模糊数学理论来建立。
由于本模型的评价指标有2级,所以,采用多级模糊综合评价。
1)多级模糊综合评价的步骤
建立多级模糊综合评价模型的步骤为:
① 把因素论域按某种属性分成s个子集U;②对每一个ui进行单级模糊综合评价;③将ui看作一个综合因素,用Bi作为它的单因素评价结果,可得隶属关系矩阵R,进行二级模糊综合评价,如果第1步划分中ui(i=1,2,…,s)仍较多,则可继续划分得到三级或更高级的模型;④对每种工程项目管理模式的模糊综合评价结果进行分析,可将模糊向量单值化,评定各模式的等级或评分,最终确定选择何种工程项目管理模式。
2)定量指标隶属函数的建立
设定量指标的级别分为很合适、一般和不合适。
根据相关法规,工程规模分类如下,见表1。
风险CM模式和PMC模式,能适应的工程复杂程度,该指标是效益性指标,值越大越好。
对于一般房屋建筑工程,从层数角度来建立隶属函数过程如下,建筑面积和高度的隶属函数与此相似,可参照建立。
注:工程复杂程度的划分是根据工程类别及等级的相关规定来进行的,表内数据表示建筑层数。
根据上述数据划分,可以取21(是14与28之和的平均值)为一般的代表值,取7(此处的7是0到21的3等分点)为不合适的代表值,取35(此处的35为以21为中心取7的对称点21+(21-7))为很合适的代表值。Ⅰ号指标的隶属函数如下式。
对于DB模式,能适用的工程复杂程度,是成本型指标,本节只以层数角度为例,建立隶属函数如下
对于传统模式,能适用的工程复杂程度,是一个区间型指标,即指标值落入某个区间为最佳。该文只以层数角度为例,建立隶属函数。
协调难度是成本型指标,其值是越小越好。定量指标的级别划分如表3所示。
根据上述管理模式特点分析可知,4种工程项目管理模式的最小协调难度如表4所示。
协调难度的隶属函数的建立过程如下:
根据上述常用管理模式的协调难度分析,可以分别以3、6、9 三个数据分别代表管理宽度指标的强、中、弱的代表值。隶属函数表达式如下式。
3)定性指标判断矩阵的建立
定性指标判断矩阵是根据专家投票统计确定。设专家总人数为N,对第i指标投j级别的人数为nij,投票结果如表5所示。
2.2.3 案例分析
1)案例背景
某房屋建筑工程,地上30层,地下2层,总高度是110 m,据初步了解,为了尽快运营,建设单位最关心进度问题,如果业主一旦决定工程项目开始建设,则希望工程周期尽可能的短。同时,业主希望在工程建设过程中能适当的介入,以保证自己的建设意图能够及时得到体现,并且希望保留很大的工程变更权,以便当市场等条件变化时能及时对设计进行变更。业主希望设计与施工能够比较好的协调起来。业主比较关心成本,希望能比较好的控制投资,但是当成本与进度相比时,业主还是认为进度比较重要。业主要求工程协调难度要适中,风险管理的难度要低。
2)模型运用
(1)确立权重
A)熵权的确立
根据专家调查法,获取方案分析评价矩阵如下(采用十分制,最高分为10分,最低分为0分),对R′做标准化处理,得到R矩阵如下
计算出熵权为:
ω′=0.137 7,ω′2=0.136 3,ω′3=0.137 7,ω′4=0.137 6,ω′5=0.172 6.ω′6=0.137 7,ω′7=0.140 4。
运用熵学原理计算出各指标的熵权向量为
ω′=(0.137 7,0.136 3,0.137 7,0.137 6,0.172 6,0.137 7,0.140 4)
B)AHP权的确立
a)AHP层次结构模型为图2。
b)构造两两比较判断矩阵并进行计算,检验一致性
根据工程背景及业主自身要求,可得到指标的两两判断表,据此得到判断矩阵为
根据计算,工程复杂程度、工程进度快慢、投资控制程度3个指标相对于工程性质的权重向量为
指标业主参与施工程度和业主变更工程权力相对于业主要求的权重向量为
指标协调难度和风险管理难度相对于管理难度的权重向量为
分别计算它们的λmax和C.I
λmax=2,C.I=0,当n=2时,R.I=0
A2、A3为二阶矩阵,不需要进行一致性检验。
c)层次总排序及一致性检验
通过计算得到最低层C层相对于B层的权重向量,还需要计算出C层相对于总目标A层的权重向量,并进行一致性检验。
对于B层相对于A层的权重向量,可以通过专家调查法、AHP法、熵学原理等方法计算,本节通过专家调查法,得出权重向量为α=(0.4,0.3,0.3)。
根据计算可知,AHP权重为
并满足一致性检验。
C)组合权重的确立
指标的熵权为
指标的AHP权重为
计算指标的组合权重为
ω1=0.046 0,ω2=0.242 4,ω3=0.087 2,ω4=0.094 8,ω5=0.241 8,ω6=0.094 8,ω7=0.193 0
7个指标组合权重向量为:W=(0.046,0.242 4,0.087 2,0.094 8,0.241 8,0.094 8,0.193 0)。
运用指标的综合权重比单用熵权或者单用AHP权的精度都高。综合权重反映各指标间的相对重要程度。这些二级指标共分为3组,1、2、3号指标属于工程性质一级指标,4、5号指标属于业主要求一级指标,6、7号指标属于管理难度一级指标。根据这些指标的权重向量所确定的权重比值,分别划分为3类再进行计算指标权重,每一类指标权重总和为1,并且指标权重比值与组合权重比值相等。计算如下:
根据组合比值,1、2、3号指标的相对比值为0.046 0∶0.242 4∶0.087 2,所以工程性质一级指标下的3个指标(即1、2、3号指标)的权重向量为W1=(0.122 5,0.645 3,0.232 2);同样,业主要求一级指标下的两个指标(即4、5号指标)的权重向量为W2=(0.281 6,0.718 4);管理难度一级指标下的两个指标(即6、7号指标)的权重向量为W3=(0.329 4,0.670 6)。
(2)运用模型
将结合已经得到的指标的权重,运用模糊数学原理所建立的模型,来分析本工程实例将如何选择工程项目管理模型。
指标体系是二级指标体系,所以需要进行多级模糊综合评价。指标体系如图3所示。
指标分为3类,即
其中
本模型的评语等级论域为:V={v1-很合适,v2-一般,v3-不合适}。
定性指标判断矩阵是根据专家投票统计确定。对每个工程项目管理模式均发出10份专家调查表。根据专家调查结果,可以得出4种模式的2、3、4、5、7号指标的隶属关系矩阵如下
对于1、6号指标的隶属关系矩阵,根据实际情况,分别带入上述隶属函数求得。
可知,建筑总层数是32层,带入上述从层数角度建立的隶属函数,求得各管理模式工程复杂程度指标的隶属关系矩阵为
求得各管理模式协调难度指标的隶属关系矩阵为
本节通过专家调查法,得出3个一级指标的权重向量为 A=(0.4,0.3,0.3)
对每种管理模式进行模糊多级评价。
根据计算,DB模式、CM模式、PMC模式的评价计算方法同传统模式,最后计算结果如表6所示。
所以,该工程的管理模式首选风险CM模式,PMC模式作为备选模式。
3 结 语
主要分析了我国目前常用的工程项目管理模式及各模式的特点,并结合管理熵学、层次分析法和模糊数学,提出了最佳管理模式的选择模型——熵理论模糊选择模型,最后结合一个实例探讨了该模型的运用过程,以期为我国项目管理模式的选择提供参考,提高项目管理的效益。项目管理公司只有为业主选择最佳管理模式,才能给项目的建设带来更多的效益,从而为自身带来更大的发展空间。
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