多元化投资集团

多元化投资集团（精选十篇）

多元化投资集团 篇1

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。是企业全过程, 全方位及全员参与的预算管理。预算是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度, 有助于控制开支, 并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间 (一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划) , 它以实现企业的目标利润 (企业一定期间内利润的预计额, 是企业奋斗的目标, 根据目标利润制定作业指标, 如销售量、生产量、成本、资金筹集额等) 为目的, 以销售预测为起点, 进而对生产、成本及现金收支等进行预测, 并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表, 反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统, 是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后, 很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调, 发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具, 全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

(一) 全面预算管理是评价企业内控效果最好的准绳

从内部控制来说, 全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善, 减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划, 因此预算能促使企业的各级责任单位提前制订计划, 避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上, 制订和执行全面预算的过程, 就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。全面预算管理所提供的绩效考核理念与方法, 使企业在许多方面的计划有了数量化和货币化的指标, 预算作为一种衡量企业发展的准绳, 便于实现对企业内部控制各单元实施量化的业绩考核和奖惩制度。全面预算管理对企业及其员工的日常活动也进行了量化的规范, 从而增强了企业内部控制的有效性。

(二) 全面预算管理使企业有效、高效、合理使用分配资源

首先, 财务预算管理集计划、考核、绩效、评比为一体, 利用全面预算管理, 不仅给员工完成工作的指标, 还要利用指标考核员工, 这就是预算管理的职能, 它能使企业资源利用率最大化、利益最大化, 从而提升企业的整体经营水平。

(三) 有助于集团资源综合配置

企业集团实施全面预算管理的过程就是对各类资源进行有效控制的过程。预算目标的确定和预算的编制是集团管理者对如何利用各类资源进行的事前控制, 预算执行是对各类资源参与生产经营活动进行的事中控制, 预算的差异分析和考评是对资源利用效率的事后控制。全面预算管理通过将预算目标分门别类、有层次地分解到各单位、各部门, 并延伸细化到每一位员工, 使包括高层管理者在内的集团全体员工都能够明确自己的工作目标, 从而有效激发职工的工作积极性。

(四) 有助于提高集团综合管理能力

实施全面预算管理, 预算成为管理的载体, 管理者通过对预算目标的控制实现了对集团经营管理的间接控制, 管理方式由直接管理变为间接管理, 使管理者既能把握全局又不失控制, 收到事半功倍的管理效果, 使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来, 拿出更多的精力来考虑集团的发展战略, 把握企业全局。实施全面预算管理, 使集团涉及生产经营、对外投资、固定资产构建、融资计划、利润分配等重大事项的决策, 不必再一事一议, 而是结合集团的发展战略, 按预算周期进行通盘考虑和综合安排, 增进决策的科学性和可行性。实施全面预算管理, 使集团各单位的现金收支、投融资活动、高风险业务都能够实时置于集团监控之下, 通过预算的风险预警功能, 能有效提升集团风险管控能力和风险防范能力。实施全面预算管理, 可以使集团实现对各单位资金的统一管理, 通过现金统一调度和投放, 提高资金使用效率, 节约集团财务费用支出。

二、多元化投资集团加强全面预算管理的方法

(一) 以集权和分权相结合模式确定预算目标

在确定预算目标的过程中, 预算目标的确定一方面要考虑集团内部资源状况和外部市场环境, 另一方面要考虑对集团发展的预期和战略导向性, 同时体现人本管理和目标管理思想。为避免由于信息不对称而导致出现预算松弛现象, 并充分发挥预算的激励约束作用, 一般应采用集权和分权相结合的预算管理模式。在集权和分权相结合模式下, 集团确定预算目标的基本工作程序如下。 (1) 由集团预算管理委员会结合集团发展战略和外部市场环境, 提出本预算期的预算思路、指导原则和初步预算目标; (2) 各子企业、各部门结合实际情况编制本单位预算草案, 并按照集团管理级次逐层上报; (3) 预算管理委员会对各子企业、各部门编制的预算草案进行初步平衡、协调和汇总; (4) 是预算管理委员会召集各子企业、各部门负责人等进行协调, 这一阶段可多次循环, 直至各方目标一致为止; (5) 预算管理委员会将审查、协调后的预算草案提交董事会审核批准;六是预算管理委员将经董事会批准的预算方案以内部法案形式下达执行。

(二) 预算编制应采用自上而下、自下而上相结合的方法

全面预算的编制应采取自上而下、自下而上相结合的方法。首先应由高层提出企业总目标和部门分目标, 然后由各基层单位制订本单位的预算方案, 再呈报分部门, 由分部门根据汇总上来的资料编制本部门的预算草案, 呈报预算委员会, 由预算委员会根据各分部门的预算草案编制企业的预算方案。然后再反馈到各部门征求意见, 最终经企业领导审批后, 成为正式预算, 再由各部门执行。预算编制程序采取这种上下不断沟通的方式, 既有利于充分发挥企业员工的主观能动性, 也有利于预算目标的落实。

(三) 预算编制内容应突出重点

全面预算管理是一个系统工程, 包括财务预算、经营预算以及特种决策预算三大类。财务预算是对现金流量以及财务状况的安排;经营预算是对企业经营业务编制的各种预算, 主要包括生产成本、管理成本、销售费用与销售收入的预算;特种预算则是指企业临时编制的一次性预算。其中财务预算和经营预算是全面预算的主要内容, 在不同发展时期, 不同的企业预算编制的重点也是不同的, 但预算内容应该完整。财务预算编制内容应以现金流量、收入以及成本费用为重点。现金流量预算保证了企业在预算期内全部经营活动的顺利进行, 对资本性支出项目的预算管理, 应遵循“量入为出, 量力而行”的原则, 同时对企业的偿债能力加以考虑, 若资本预算负债风险过大或没有资金来源, 则应放弃这项资本预算。收入预算在市场调查与预测和企业在预算期的经营活动计划之间起着承上启下的作用, 是全面预算管理的中枢环节。成本费用影响着企业经济效益, 制造成本和期间费用的控制能够反映出企业管理的水平。

(四) 规范预算的考核和调整

预算管理办公室或其他预算管理机构定期对预算执行情况进行分析和评估, 对当期实际完成情况与预算目标之间存在的差异, 不论是有利的还是不利的, 都要认真分析其成因, 提出拟采取的改进措施。在预算执行结果评估的基础上, 对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核, 肯定成绩, 找出问题, 制定和实施科学合理的奖惩制度。对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标, 然后根据集团所处行业的特点和考核重点, 在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标, 应根据预算执行情况进行奖罚, 偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标, 应对工作中表现优异的员工进行奖惩, 偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学, 可对不同预算完成情况进行模拟测算, 以此事先了解方案最终奖惩程度, 避免估计不足而导致风险。预算执行有偏差, 如果是执行不力造成的, 根据考核和激励方案, 应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的, 应该进行适当的调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范, 才能在出现难以预料的新情况时, 使预算调整有序进行, 才能增加全面预算管理的严肃性, 而不会削弱预算控制的力度。

参考文献

新飞集团多元化发展 篇2

院系：机械工程学院专业：

姓名：郭科

学号： 新飞集团多元化发展09机械电子工程200901060011

新飞集团多元化发展

一．河南新飞电器（集团）股份有限公司简介

河南新飞电器（集团）股份有限公司（以下简称新飞集团），是一家生产经营家用电器、信息安全、专用汽车、工程塑料、投资担保等多个行业及产品的跨地区、跨所有制的集团公司，列中国工业企业500强、中国信息产业100强。

新飞集团参与多项产品的国家标准制定工作，获得多项自有知识产权，拥有1个国家级研发中心、1个省级研究中心、3个研究所及博士后工作站。

“新飞”商标是中国驰名商标，新飞冰箱（柜）、散装水泥运输车产销量稳居中国行业第二；冷藏车位居中国行业第三；税控收款机、银税一体机、汽车记录仪及信息应用服务等高科技信息技术产品，达到国内先进水平；改性高强度聚苯乙烯冰箱专用塑料是国内唯一实现大规模产业化的国家“863”专项；太阳能热水器列中国前十强。

组织机构为：

股东会（监事会）——董事会——总经理——职能部门——下属公司 其中下属公司有：

家用电器产业：

1、河南新飞电器有限公司（主导产品：电冰箱）

2、河南新飞家电有限公司（主导产品：电冰柜、家用空调器）

3、河南新飞中央空调有限公司（主导产品：户式中央空调）

4、河南新飞太阳能科技有限公司（主导产品：各类太阳能）

信息安全产业：

1、河南新飞科技有限公司（主导产品：税控机、银税一体机）

2、河南新飞金信计算机有限公司（主导产品：信息应用服务）

3、河南新飞电子技术有限公司（主导产品：卫星定位系统）

专用汽车产业：

1、新飞专用汽车有限责任公司（主导产品：冷藏车、工程车、半挂车）

2、郑州新飞制冷设备有限公司（专用车维修及服务）

工程塑料产业：

1、新乡众邦化工有限公司（主导产品：冰箱内胆衬专用料）

2、新乡众邦化工新材料有限公司（主导产品：改性HIPS、PS、ABS粒料及板材）

投融资行业：

1、河南新飞投资有限公司

2、河南机电进出口担保有限公司

3、北京康信保险经纪有限公司

其他： 新乡新飞大酒店

二．新飞集团发展简史

1964年由多家企业重组设立的新乡市无线电设备厂是其前身，配套生产军用通信车。

1983年，无线电设备厂已累计亏损70多万元，职工3个月没有领到工资。此时，刘炳银临危受命，由副厂长出任厂长。

1984年新乡电冰箱厂成立，刘炳银出任首任厂长。之后，该厂引进意大利菲利浦IRE公司先进设备。

1986年建成投产，产品供不应求，此后一直高速发展。

1994年10月，为扩大生产、引进投资，新飞集团与新加坡丰隆亚洲的子公司丰隆电器私人有限公司合资，组建新飞电器。其股权分配比例为：新飞集团占49%，丰隆电器私人有限公司占45%，而新加坡豫新电器公司(由河南省驻新加坡办事处创办)占6%。按照当地政府的设计，此股权分配意在确保新飞集团对合资公司的控股权。

2000年，丰隆亚洲收购了豫新电器公司的母公司豫新控股公司，该公司遂取代新飞集团成为新飞电器新的控股股东。

2004年8月，新飞集团第二届董事会和经营管理团队正式组建。当时的新飞集团核心企业——河南新飞电器公司的股权正在被转让。

2005年9月25日，新飞电器国有股转让一事尘埃落定，39%国有股再度落入丰隆亚洲手中。至此，已控股新飞电器51%股权的新加坡丰隆电器，股权上升到90%，并且从中方手中拿到了新飞电器的经营管理权。

这件事造成三个具有深远影响的结果：一是新飞集团董事长李根由新飞电器的决策者沦为建议者；二是新飞电器成为外资企业，并拿走了新飞集团80%的优良资产、99%的销售收入、100%的利润；三是新飞集团成为一个空壳公司。为避免同业竞争，新飞集团不得生产电器，这使新飞集团多年的优势积累无法使用，不得不摸索新产业。那时的新飞集团甚至连任何“新飞”商标的所有权都没有。

从2003年开始，新飞集团在冷藏车、工程车、半挂车等汽车项目上立项，成立飞专用汽车有限责任公司，后又陆续成立新乡众邦化工有限公司（主导产品：冰箱内胆衬专用料）、新乡众邦化工新材料有限公司（主导产品：改性HIPS、PS、ABS粒料及板料）、河南新飞太阳能科技有限公司（主导产品：各类太阳能）、河南机电进出口担保有限公司、北京康信保险经纪有限公司、河南新飞科技有限公司（主导产品：税控机、银税一体机）、河南新飞金信计算机有限公司（主导产品：信息应用服务）、河南新飞电子技术有限公司（主导产品：卫星定位系统）、郑州新飞制冷设备有限公司（专用车维修及服务）等一系列全资、控股或参股的子公司。

2006年年初，新飞集团决定建设年产３万辆专用车产业园，并建立起了“多元化发展，专业化经营，公共资源共享”的专用汽车生产经营体系，专用车品种达300种，而这，也成为如今“新飞模式”的核心。

2009年2月6日，经过反复品牌谈判，新飞集团才拿回了专用汽车、电子信息等产品上的新飞商标所有权。

2010年7月30日，新乡市委常委统战部长代表新乡市委、市政府到新飞集团向新飞集团中层以上干部及其各子公司的主要领导宣布：重组新飞集团，将新飞集团的核心资产划归中国航空工业集团公司（以下简称中航机电）。2010年12月末正式宣告结束。新飞集团或将重组。

三．新飞集团多元化发展历程

2000年的股权的变化，意味着对企业控制力和话语权地位的改变。很早以前，新飞集团负责人就曾极力主张向多元化发展，但是各种迹象表明，以贸易为主业的丰隆亚洲却对新飞电器在中国大陆的扩张谨慎有加。知情人士告诉记者，1997年和2000年，新飞集团先后两次提出收购国内空调企业，但均被丰隆亚洲否决，“新飞电器在当时失去了向空调业进军的机会”。进而失掉了“国退民进”政策下MBO（管理层收购）的机会

其实在2000年年报中，创维对主营业务出现的亏损作出反省，认为行业的割喉式价格战是主因，而没有适时进行多元化，创造新的利润增长点则是另一大原因，因此提出向手机、IT等行业多元化扩张的主张。但是，尽管创维在电脑、移动通信、汽车电子、安防、房地产、智能电子等多个行业都播下了资金的种子，收获的却多是失败的教训和远期利益的等待。海外也不例外。上个世纪70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。

事实上，来自多元化的一个直接风险是，导致公司资源分散，运作费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。

于此同时，丰隆集团作为新加坡最大的私人财团，是该国地产和酒店业大亨。作为其旗下一家当地上市公司，丰隆亚洲在中国参股了新飞电器股份和玉柴集团等几家制造业公司，经营业绩多年以来一直不断攀升。应该说，丰隆亚洲有自己的战略计划，几家合资公司不断增长的业绩可能使其发展策略更趋于稳健，但对合作方新飞集团来说，没有跨越式的快速扩张，就意味着在风云变幻的市场形势面前白白失去发展机遇，甚至为新乡市本地支柱经济的发展埋下“输局”的隐患。

面对两难选择，新飞走不走多元化？如果走，能否规避前车之鉴的风险？发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。这是十六届三中全会提出的国企改革的新思路。

最终，新飞集团选择多元化的道路。

通过大量地调研和投资公司的分析报告，新飞集团管理团队从专用车这个行业看到了希望。新飞集团很快组建了一支包括清华大学经济学博士李天祯、天津大学管理学博士勾宏图等在内的“豪华型管理团队”：10余高管皆有5年以上外资或海外企业工作经历，皆属研究生以上学历。精湛的管理团队成为新飞集团赖以“重新振作”的最为重要的支柱。飞集团由冷藏车开始向专用车行业扩展业务，并实现了当年立项、当年建设、当年投产的预期目的，被业界誉为“新飞速度”，被同行叹为“业内一匹黑马”。

此后，新飞专用汽车又陆续完成了3次扩建工程，相继开发了粉粒物料运输车、水泥搅拌车、自卸车、旅游房车等多品系的专用汽车产品，逐步形成了以厢式车、罐式车、特殊专用车为主体的产品结构，达到了年产16000辆专用汽车的产能规模。

业界不少人对新飞集团的高速发展模式关注，从造冰箱到造汽车，风马牛不相及的两个产业，新飞集团实现了一个“不可思议”的转型。在外界看来，与传统的坚守一个产业不同，新飞集团几乎是四面开花，多元化特征非常明显。新飞集团做出了“壮士断腕”之举：关、停、并、转１３个子公司和项目，集中资源投入到市场前景好、资源相对多的专用汽车、信息安全与应用服务和改性塑料三个行业。

“其实，专业化和多元化经营各有长短，只有将二者结合起来，才能实现企业成长目标。”戴洁认为，“新飞集团选择多元化的道路既是无奈的，也是理智的。其最主要的成功之处是采取配套措施，全面实施了‘多元化发展，专业化经营’策略。”

２００６年年初，新飞集团决定建设年产３万辆专用车产业园，并建立起了“多元化发展，专业化经营，公共资源共享”的专用汽车生产经营体系，专用车品种达３００种，而这，也成为如今“新飞模式”的核心。

由专用汽车领悟出来的这一模式，也被应用于集团其他产业层面。包括新飞集团规划在２０１５年实现１００亿元产值的数码电子产业，如今也充分遵循了这一模式，从种类繁多的汽车影音等汽车电子产品，到税控机、金融ＰＯＳ机等信息安全产品，再至数码小家电，等等，囊括了多个领域的数百个品种。

这是一个了不起的成功。2002年以来，进入汽车领域的“门外汉”不止新飞一家，像江苏春兰、宁波波导、广东美的、宁波奥克斯等企业都相继宣布造车，均以“造车梦”的破灭而告终，只有新飞集团成功转型。

2010年，中航集团重组新飞集团，带来了雄厚的资金支持和技术保障，将会给新飞集团带来新的发展机遇。

一切，在不久之后或许都将是崭新的开始！参考文献：

1、新飞集团官方网站(http:///index.asp)；

2、新浪河南官方新闻网；

3、丰隆亚洲官方资料;

多元化投资集团 篇3

五年来，集团加快体制改革和机制创新，加强产业的集约化和专业化，传统出版主业稳步发展，“两翼”新兴产业生机勃勃，各项经济指标呈现快速增长态势，销售收入和利润分别由2000年的31亿元、2.04亿元增加到2005年的59.6亿元、2.5亿元，年均增幅在15％以上。

实施品牌战略，促进出版主业的全面繁荣

五年来，集团坚持实施品牌战略，坚持以品牌求生存、以品牌谋发展，取得了明显成效。

首先，集团牢牢树立精品意识，完善精品生产机制，组织出版了一大批具有自主品牌，思想性、艺术性和可读性俱佳的优秀出版物多个品种荣获各种奖项或产生重大影响。五年来共有26种图书获“五个一工程”奖、国家图书奖和中国图书奖三大国家级图书大奖，21种音像制品和电子出版物获得国家级奖项，2种报刊获国家级大奖，获奖总数居全国前列。其次，集团以“一社一品，一社几品”为目标，突出加强品牌建设，确立了湘版出版物的市场强势地位，形成了五大著名品牌，如湖南文艺出版社的音乐图书、岳麓社的古典名著普及本的市场占有率均居全国第一，湖南科学技术出版社的医卫图书、科普图书，湖南人民出版社的法律图书等在全国图书界均有了很高的知名度，有很强的品牌效应。

同时集团积极参与国家教材体制改革，全力组织新课标教材开发、出版和推广工作，取得显著成效。截至2005年底，集团共有10科11种19套湘版新课标教材通过教育部审定，进入全国28个省(市、区)的4000多个实验区。2005年秋季至2006年春季全学年，集团湘版新课标教材销售码洋达8亿元，其中省外发行码洋5亿多元。

调整产业结构，推动相关产业的良性发展

五年来，集团大力实施“一主两翼”发展战略，培育出了以《潇湘晨报》、湖南出版科技园为代表的新的经济增长点。《潇湘晨报》于2001年3月创刊，以打造“新权威媒体”为目标，实现了超常规增长，创下了若干个省内乃至全国报业史上的第一，产生了较大的社会影响。目前日发行量已突破40万份，2005年广告收入已过2亿元，发展势头强劲。湖南出版科技园于2001年全面启动，该科技园占地1500亩，是湖南省“十五”重点工程管理项目，目前已有远景光电、远景科技、普瑞温泉酒店等9家企业入园投产，发展势头良好。集团计划用3～5年时间，以网络出版、光盘生产、生物工程、纳米技术等科技产业为主体，将科技园建设成为环境优美、功能齐全、设施先进、服务完善的国家一流高新技术产业园区。

采取有力措施，构筑战略执行的保障机制

几年来，集团通过实行清产核资、产权划拨，除出版单位因政策因素暂不能改制外，集团内其他单位全部改制为有限责任公司，形成了资产纽带关系，建立了自上而下的法人治理结构。2002年，集团整合原新华书店系统和下属各印刷单位分别组建了湖南新华书店集团和湖南新华印刷集团，合理调配资源，减少重复建设，大大促进了产业结构的升级和规模效益的增长。2003年，集团又组建了湖南华瑞物流有限责任公司和湖南省新教材有限责任公司，推进流程再造和专业化运营，加强产品营销、降低物流成本，进一步拓展了全国市场。特别是2004年，集团整体转制，与省出版行政管理部门彻底实行了政事分开，政企分开和管办分离，成为完全独立的市场竞争主体。

此外，集团全面加强内部管理，一是引入竞争机制，大力推行全员聘任制，坚决破除干部终身制，各单位普遍实行了定岗、定责、定酬，做到了管理人员能上能下，普通员工能进能出。二是科学建立考评体系，通过建立完善综合绩效考核体系，体现社会效益和经济效益的结合，实现了集团内各单位工作成效的量化评价。三是完善内部监控手段，制订了包括财务预算、业务预算、资金预算、特种决策预算、内部审计等在内的全面内部管理制度，推行全过程成本管理。

多元化投资集团 篇4

一、塑造母品牌的品牌联想

这一问题的本质在于怎样提高企业知名度, 创建良好的企业形象, 并成功的传播其独特的品牌个性。比如国内知名的多元化企业中粮集团自2008年开始, 为了提升企业品牌, 在央视一套二套的黄金时段都播出过以“产业链, 好产品”为主题的广告;在北京的交通广播播出悦活果汁的广告, 并加以中粮出品的宣传;对于电子商务我买网, 也在百度知道上投放横幅广告。

不过, 就拿中粮集团“产业链, 好产品”的广告来说, 在明确传达中粮生产“优质的好产品”的信息外, 存在着诸多不足之处:人们也许会将中粮集团与好的产品联系起来, 但仍不知道其产品具体指什么;人们也许听到并记住了“产业链”这个名词, 但因其专业程度和电视广告稍纵即逝、记忆容易被后面的节目覆盖的缺点, 大多数人并不理解, 或不会去思考“产业链”会怎样影响自己的生活, 换句话说, 就是广告没有直接告诉受众品牌带来的直接利益——品牌与顾客的联系。因此, 这一电视广告以巨大资金投入为代价, 换来的只是人们知道中粮开始做广告, 想起或记住了中粮这个企业名。

即使这就是广告的最终目的, 但一个公司不应仅满足于此。今天记住不代表明天也记得, 明天记得中粮不代表就会购买中粮的产品。因此, 这应该是中粮品牌重塑之系列广告的一个开头。也许电视广告投入巨大, 但作为产品繁杂, 市场分散的中粮品牌家族, 电视广告传播面广, 声画合一, 的确是合适的选择。

但是, 中粮集团的品牌个性挖掘还远远不够, 如果让消费者在充分认知后将中粮描述成一个形象, 那么会是怎样呢?红酒和地产描述出的是一个事业有成的中年男子, 大米和食用油描述出的是和蔼的家庭主妇, 而悦活果蔬汁和我买网、大悦城描述出的可能就是年轻而充满活力的80、90后少女……而加在一起, 形象却变得如此模糊, 以至于我们开始疑惑, 中粮到底代表了什么?

这就是企业联想割裂的问题所在, 各子品牌个性丰富, 却忽视了母品牌的联想塑造。所以要提高知名度、构建完整的品牌联想, 一个多元化集团实施母子品牌的战略就需要从顾客的角度进行品牌反思。比如中粮集团, “中粮”二字可以是实力雄厚的代言人, 但这与购买产品的消费者们并没有多大的相关性。就好比“可口可乐”拥有更雄厚的实力, 但一看到它人们会把它联系到美国精神, 想到可口是一个能够给人带来欢快的软饮料。同样的, 中粮在告诉人们自己的优点之前, 首先需要挖掘、整理自己能带给顾客的益处与联想。而这种品牌的亮点宽容度必须是很高的, 要能尽可能地包含所有的子品牌。

与此同时, 要制定合适的整合传播计划, 选择并制定合适的沟通方法和传播细节。这其中, 针对企业形象的整合传播尤为重要。我们可以在传统传播方法的基础上, 加以利用次级营销杠杆, 可以更全面, 甚至更低投入的塑造企业品牌。比如可以通过赞助活动, CEO参与访谈类节目等公关活动增加品牌曝光率。

所有这一些做完之后并不意味着结束, 还要进行效果的评估, 顾客和经销商等的反馈是重要的信息, 也是长期的品牌塑造的参考数据。

二、构建子母品牌的战略协同

要在不同行业的产品品牌之间互相协同并形成合力, 这样的战略理念在真正实施时, 首要任务是要找到各子品牌间彼此之间及它们与母品牌的协同点。比如中粮集团旗下的品牌细分市场互相交叠十分复杂, 并且无法用同一种标准来区别分类 (如金字塔, 或是矩阵图) 。于是问题的指向反而变得明确:即寻找或创导能将各子品牌都包含进去的某一种概念, 这个概念就是战略实施的协同点。

比如“家庭”的概念不失为一个合适的协同点。只有一个家庭能够将购买牛奶、大米和购买红酒的人联系起来, 只有在家庭中才会同时出现饮用悦活果蔬汁和孔乙己黄酒的消费者, 只有家庭才会使消费者同时接触这些细分市场交错又不同的品牌。也许市场划分并不够周密严谨, 但家庭概念的确能够将中粮集团的各种产品与品牌相互关联起来, 这也与中粮塑造美好生活的理念相呼应, 因为家庭是生活中一个至关重要重要的组成部分, 甚至对部分顾客来说, 家庭就是生活的全部。

试想一下:一个普通的女孩, 她喜欢和朋友们到大悦城购物, 喜欢喝悦活果汁, 时不时地上我买网购买些蒙牛大果粒, 买蜂蜜给妈妈, 买红枣给奶奶、外婆, 这个女孩子还有一个成功的爸爸爱喝长城葡萄酒, 出差时会住凯莱酒店, 她爷爷、外公喜欢喝孔乙己黄酒, 而奶奶时常为家里购买福临门的大米和菜籽油……在这个普通家庭中, 中粮的子品牌被很好地联系在一起, 这就是家庭的力量。

“家庭”这一概念甚至可以成为企业和顾客的桥梁。当家庭与中粮很好地建立了联系时, 中粮与顾客通过家庭的桥梁就能更好地建立联系, 甚至引起共鸣。中粮集团不仅是因为全产业链战略生产好产品, 而且因为奉献给每一个家庭, 在质量保证和提升生活品质的同时, 满足不同的需求和喜好, 让整个家庭享受多元化、多样化选择的优质生活。唯有如此, 中粮集团的产业链、好产品对于每一个家庭以及家庭中的每一个人来说才是最有现实意义的。

因此, 将家庭的概念贯穿于中粮集团多元化品牌的整合传播中, 这样不仅能使子母品牌协同共赢, 而且能够通过关联而扩大市场铺盖面, 互相提升品牌形象, 最终形成一股合力, 用家庭的力量重塑中粮的品牌家族。

三、多元化品牌的战略实施——宝洁的经验

由于行业跨度大, 中粮集团在实施多元化品牌战略的过程中, 如何避免品牌资产相互伤害, 如何在整体把握母品牌的基础上适度管理各子品牌, 以及如何找到开发或并购新品牌时使其融入原先的品牌家族的有效方法, 等等, 这些都是中粮集团面临的亟待解决的问题。

不妨来研究一下宝洁:一个成功的多品牌战略跨国巨头。虽然中粮的品牌现状与宝洁不可同日而语, 因为保洁是由由长期的战略规划及不断调整而创造出了日化消费品行业中多种成功的子品牌, 而中粮的品牌集中于食品行业。但是保洁的品牌战略的管理与实施, 比如宝洁品牌经理制及品牌创新的管理理念, 是很值得包括中粮集团在内国内多元化企业借鉴学习的。

在宝洁公司, 品牌经理是这样一群人:负责制定和实施品牌的整合战略, 向高层管理者传达品牌战略思想, 并确定员工为了公司的盈利自觉执行品牌管理的具体措施的品牌管理者。品牌经理与其他部门协同作战, 在产品开发、广告、供应链、财务和管理各个方面把握品牌发展的大方向。

很多企业都是市场部负责管理进行品牌管理实务。但是, 虽然品牌与市场紧密关联, 市场更关注的短期盈利, 而品牌资产的建立与维持旨在更为长期的收益。短期盈利固然重要, 但对于实力雄厚的多元化集团来说, 更重要的是塑造清晰的品牌形象并保持明确的品牌战略, 这就凸显了品牌经理制的必要性与重要性。

在宝洁公司, 一个熟悉各个环节的品牌经理, 能够从整体上来考虑品牌的利益, 并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力, 明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任, 消除部门间的推诿, 减少因不熟悉情况而产生的盲目性及因贪图方便而因循守旧, 使宝洁的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持, 从而实现企业的整体优化。

中粮集团也需要这样一群人, 他们可以站在更高的角度, 更系统地思考子母品牌的发展方向, 他们可以将企业高层管理者与基层员工联系起来, 他们不以产品为出发点, 而是以品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点, 更关注消费者与零售商的需求, 并将其反馈给企业内部, 从而有利于开发出顾客真正需要的产品, 帮助企业塑造清晰的品牌形象, 再者, 对于品牌架构较为庞大和复杂的中粮集团, 子母品牌的管理者们需要相互沟通, 品牌经理制可以为其开通了高效的沟通需到。

除了品牌经理制, 宝洁在实施多品牌战略及影子托全战略时的理念对其他多元化集团也有启发价值。宝洁前CEO约翰?白波认为, 与其让对手开发出新产品来瓜分自己的市场份额, 不如自己向自己挑战, 让本企业各种品牌的产品分别占领市场, 以巩固自己在市场中的领导地位。宝洁在实施多品牌战略时, 倡导通过缜密的调查, 找到产品的差异, 从而使各子品牌广泛覆盖各细分市场, 争取最大的市场份额。因此, 对于一种使用价值的产品, 例如中粮的食用油产品, 在“福临门”的基础上, 可以根据顾客不同的需求开发不同种类的产品, 或是根据不同消费层次的顾客, 开发不同定位的细分品牌, 从而在食用油市场的各细分市场中占领全面的市场份额, 而且有利于稳固“福临门”这一主打品牌的市场地位。

成名的品牌是企业信誉和形象的灵魂。宝洁公司在推出每一件产品时, 都使用代表公司形象的“P&G”标识, 并借助P&G推出一个个个性鲜明的新产品。在寻找使新品牌融入品牌家族的方法时, 宝洁为中粮等其他多元化集团做了优秀的榜样。宝洁塑造的整体企业形象深植于消费者心中, 在母品牌的高品质形象的基础下, 再推出新品牌, 并且采用并不强势的影子托权战略, 可以做到:一旦新产品成功就会从正面影响到企业的形象, 并在消费者心中树立不断创新的形象, 一旦新产品失败, 也只是这一种产品的失败, 不会影响到企业的其他产品和其他成功品牌, 巧妙地降低了风险, 同时母品牌也成为了最终的受益者。

摘要：对一个多元化集团而言, 如何在母品牌的带动下, 各个子品牌并肩作战, 使品牌形象在消费者心目中不断地得到统一和强化, 最终成就母子品牌的辉煌, 是一个非常重要的议题。

关键词：多元化,品牌联想,母子品牌,品牌协同

参考文献

[1]大卫·A·艾克, 爱里克·乔瑟米赛勒.品牌领导[M].北京:新华出版社, 2004.

[2]凯文·莱恩·凯勒.战略品牌管理[M].卢泰宏, 吴水龙译.北京:中国人民大学出版社, 2009.

[3]A.G.Lafley, Ram Charan.游戏颠覆者[M].辛弘, 石超艺译.北京:机械工业出版社, 2009

人本集团的多元化统一运营 篇5

其实，人本超市和十足便利店只是温州人本集团一部分业务，目前人本旗下的大卖场、标准店、便利店达到330多家，2009年销售额预计20亿元，约占人本集团销售总额的1/3。

1991年人本集团成立之初主业就是轴承制造，但随着规模不断扩张，人本集团在1997年进行了谨慎的多元化扩张，进入到连锁超市、便利店的零售业态。利用连锁商超业务的现金流，人本集团缓解了轴承制造业务面临的现金流瓶颈，在两块看起来不相干的业务上同时取得了不错的发展。

2001年开始，人本集团再次多元化尝试，这次选择的是自身的下游行业：机电贸易。人本集团的意图很明显——纵向整合产业链，从而增强其产业控制能力。

而2008年，人本集团的年销售额大约是50亿元。快速的增长得益于人本集团清晰的激励独立公司化的组织结构，以及统一平台的运营。

管理瓶颈

人本超市2006年发生了一起“可乐事件”，人本超市一共有三个物流仓储中心，分别位于温州、台州和金华，各自分别辐射附近地域的上百个人本超市和十足便利店。2006年夏，烈日炎炎的一天，温州区域的人本超市和十足便利店里的可口可乐告急，在马上就要断货时，连忙向供应商下订单进行临时采购。但与此同时，金华物流中心的可口可乐却积压不少。由于三个物流仓储中心信息没有互通，采购、物流、配货都是每个区域各自进行的，于是造成温州区域的可乐荒事件。

这次看似很小的可乐事件让集团创始人兼董事长张童生非常恼火，因为可乐事件透露出了人本集团的信息滞后、管理粗放。

集团发展越来越大，张童生却对公司的管理感到力不从心。人本集团旗下三大业务，各业务板块彼此独立，其内部的IT系统是在2001年至2004年间陆续自建的，彼此之间信息不畅通。这使得集团总部的管理层和决策者难以掌握企业全局性的业务运营状况。

张童生的烦恼其实只是温州的民营企业创始人的个缩影。在过去的10多年发展中，民营企业家们经历了创业和高速发展的阶段，管理内功的修炼却往往滞后。当企业发展到一定时期，进入相对成熟的运营轨道后，管理上的困境便凸显出来。

于是，2006年张童生找到集团的IT负责人李宗安，希望每天无论在哪个城市，自己都能看到集团每块业务的运营情况。

公司化运作

作为温州中本信息科技有限公司总经理，李宗安在张童生询问之前，就在思考企业精细化管理的问题。中本信息就是人本集团IT部门独立而成的法人公司，李宗安的角色相当于人本集团的CIO。

其实人本集团很早就开始尝试内部集中垂直管理的模式。早在2005年，人本集团的各个业务部门都单独出来成立独立的法人公司，不仅仅是财务部、人事部、信息中心等职能部门分别独立成公司，还有业务部门，譬如轴承制造一厂、轴承制造二厂也分别独立成公司。而原部门负责人担任业务公司的总经理，并且管理层少量持股。

集团内所有部门各自独立成为法人公司的初衷是鼓励大家的积极性，把公司当做自己的事业来干。这样一来，全集团一共独立了100多家法人公司，好处是积极性更高、彼此的合作效率更高、流程更规范。

以前各个部门之间的关联是合作，而现在成为各个业务公司，彼此之间是根据具体业务互相核算。

“以前我们是信息中心，全伸手靠集团拨款做项目。现在我们公司化运作，给集团其他业务公司做项目原则是谁受益谁付钱，现在我们中本信息每年都盈利。”李宗安说。

目前中本信息科技公司有30多个员工，自从公司化之后，这30多名员工的每年收入就与中本信息每年的效益牢牢挂钩。

中本信息公司还实行全员绩效考核，每半年向所服务的集团内其他公司进行客户满意度调查、回款调查。根据客户满意度、回款情况、项目考核等多项因素来给中本信息公司的员工发奖金。

而且从集团层面来看，IT预算花得更明白、更清楚，甚至比以前还省。以往IT项目全靠集团拨款的时代，人本集团业务部门有IT需求的时候，往往疏忽了对成本的考虑，只选自己需要的，再贵也无所谓。但是当每个项目、每次IT运维服务都得向中本信息公司付钱时，人本集团的各个业务公司，也都开始锱铢必较，只选对的、不选贵的。

公司化运作也带来了新问题，从一个集团到100多家独立的法人公司，如何精细化统一管理，决策层如何掌握每个公司实时的运行信息呢?

统一平台

为了让集团旗下三大业务板块、100多家公司就像一个整体一样运作，运行起来透明又协调，李宗安考虑了很多方案，其中最大胆的想法，就是打造一个大集中的平台，将集团所有业务应用集中在一个平台上。

但是这样的想法看起来脱离现实，比如轴承业务和超市业务大相径庭，光这两块业务统一在同一个平台上就已经非常困难，何况人本集团旗下有100多个彼此独立的业务公司。

张童生给李宗安一柄尚方宝剑，召集100多个业务公司的总经理开会，让每个业务公司推选两名员工进入项目组，专门负责该业务公司的流程梳理和数据核对。

2008年夏天，人本集团的统一平台替换了原有各自分散的割离系统，首先集团的采购权就全部“收归中央”了，原来100多家业务公司都是分散性的各自采购，现在由集团统一采购，议价能力大为提升，避免很多浪费。轴承的原材料钢材的采购和超市各种商品品类的采购在统一平台上一目了然。

除了统一采购之外，集团的100多个独立子公司可以实现统一销售及客户分析管理、统一物流仓库管理、统一采配及供应商分析管理等业务。

统一平台运行后，人本超市的库存量大为减少，并且资金周转速度提升3倍：以往人本超市有三大物流中心，分别在温州、台州和金华，但是现在大集中以后，温州变成主要物流中心，转向台州和金华物流中心的库存大幅度减少。物流周转速度加快，每个月的库存减少约1200万元，一年就能节省1.5亿元。

现在张童生每天都会登录人本集团的统一平台看看。他最关注的是人本超市每天的运营数据，统一平台能看到人本超市或便利店每天每个品类的销售情况，甚至可以对未来的销售情况进行预测，商业智能系统会自动提示应该订多少货，而接入人本集团统一平台的上游供应商能自动收到系统生成的订单。以往需要每个超市员工定期查看系统、手工进行订货操作的过程完全由系统自动完成。

为了进一步对数据进行智能挖掘，李宗安下一步的目标是将人本超市或便利店的每张购物小票上货品的配比都能做分析，并且预测出什么品类组合更好卖、更吸引客户，并在物流、货架展示上采取相应的搭配，期望提升单价和销售额。

统一平台运营后，人本集团的超市零售业务毛利率比之前提高了2％。并且轴承制造板块也在加速向全国扩张，全国9大生产基地每个基地每天的生产运营状况信息也能在统一平台上实时看到，直至下游的机电贸易也能由平台掌握。更值得一提的是，商超零售业的经验也能通过统一平台复制到机电贸易中。

浅析出版集团多元化发展 篇6

世界著名出版集团能发展至现在的规模和影响力, 跟多元化发展战略是分不开的。近40年来以来, 国际上一些大型出版集团, 频繁实施多元化发展战略。他们通过不断地收购、兼并、重组, 把自己的经营范围, 拓展至文化娱乐、商业、金融、投资咨询、旅游、房地产等诸多领域。其中, 全球出版界翘楚贝塔斯曼集团早在上世纪中期就定下了以图书为主、兼顾其它、优势互补的经营方针, 逐步发展壮大成为全球大众读物领域的领袖。培生集团则先后并购了多家教育出版公司, 成为全世界最大的内容提供商和教育出版集团。而默多克集团起初以报业为其核心业务, 随着实力壮大、品牌建立, 其业务延伸到了图书杂志出版、电视和娱乐等领域。纵观国际出版巨头, 几乎都先是以出版为主, 以多元化为手段, 通过资本运作搞多种经营, 扩大他们在全球的市场, 实现了由小到大的转变。

而我国的出版集团成立时间较短, 在规模、实力上与国际著名出版集团有较大差距, 且区域分割、结构同质现象严重, 扩张速度提升缓慢, 因而知名度和影响力都乏善可陈。那么究竟应该选择哪一种多元化经营战略, 才能迅速积累原始资本, 提高竞争力, 并带动整个出版传媒行业质的飞跃呢?笔者认为, 必须对所处的区域经济发展水平、行业竞争状况、竞争市场类型等外部环境和出版集团的资源状况、企业管理水平等内部环境进行全面分析、综合权衡之后作出决策, 必须拿出自己的主打品牌和核心产品, 强化核心竞争力, 进而向其他媒体、其他行业扩张, 方能取得事半功倍的效果。

值得欣喜的是, 我国的出版业中业已出现一批明星集团, 他们都是通过多元化经营, 迅速做大做强。例如2009年我国出版界第一个“双百亿”凤凰出版传媒集团之所以取得跨越式发展, 就是得益于多元化经营。通过并购和其他资本经营手段, 形成了出版、发行、印务、酒店、房地产和金融六大经营板块。我们还看到以国内出版传媒第一股闪亮登场的辽宁出版传媒股份有限公司, 不仅在出版领域干得风生水起, 还投资参股铁岭银行, 涉足金融业。安徽出版集团定向认购科大创新发行的股票, 着力构建文化传媒内容经营平台和新载体、新媒介的技术研发平台。湖北长江出版传媒集团正积极打造华中先进印刷物流园。云南出版集团转制后甫一出手就进军房地产业。

国内众多出版集团发展的实践证明, 由于我国出版企业各自的规模大小和资源充裕的程度不尽相同, 只有因地制宜, 采取不同的多元化发展战略, 才能迅速扩充集团的实力。同时, 我们也要看到, 一个合理的多元化战略的形成, 必须充分考虑宏观经济的前景, 国家的经济发达或发展迅速, 行业发展的特点, 产业形态和市场规模, 出版企业自身的发展战略等诸多因素;必须坚持以主业为主的原则, 结合自身的优势和特色, 在培育核心竞争力的基础上实施相关多元化经营。由此看出, 多元化战略应首先在出版产业链条延伸上做文章, 做出自己的品牌, 品牌的维护与延伸, 继而进行最大化开发和扩展。然后聘请熟谙资本运作的专业团队在百货、酒店、餐饮、房地产、旅游等与出版非相关的热门行业寻找机会, 建功立业。

多元化战略的实践过程, 并非一帆风顺, 个别出版集团为了做大而盲目进行多元化经营, 一时间产业规模虽然扩大了, 品牌形象和文化影响力却没有明显提高, 可持续发展能力堪忧。因此, 如果盲目多元化或者过度多元化, 不仅不利于经营目标的实现, 反而有可能失去企业发展的目标。当出版企业发展到一定规模的时候, 就要加强专业化, 不仅要做大, 更要做强做精。而这一点随着互联网的迅速扩张体现尤为明显。如今内容产业成为国际出版巨头新的发展重点, 目前许多国际出版集团将自己的领域集中到内容产业, 实现了从多元化向专业化的回归。他们通过一次又一次的并购、重组, 把经营的重点放在自身最具优势的领域, 以此强化集团的核心竞争力。这正是出版集团在多元化发展中的校正、丰富和升华, 值得推广和借鉴。

论中国报业集团多元化战略 篇7

这种现象引起了社会各界的广泛关注, 也激起了人们对报业集团多元化战略的研究热情。率先撰文的主要是报业经理们, 可能是工作背景所致, 他们的研究大多从实践的角度着眼, 较少涉及深度的理论分析。就目前来看, 学术界对报业集团多元化战略问题的研究还很少, 本人以为, 对这一问题的研究现状做一梳理是十分必要的, 因此撰文, 除对一些相关研究予以综述和评价外, 还想从战略管理学角度探索一些研究报业集团多元化战略的方向和方法。

报业寻求多元化经营的原因

近年来, 各家报社纷纷走集团化道路寻求多元化经营的模式, 其原因何在呢?这也是报业经理们议论最多的问题。归纳他们的意见, 大概不外乎以下几个方面。

第一, 为了分散经营风险, 改变产业结构单一的状况。在旧体制下, 报社的突出问题是产业结构单一, 一种或数种纸质报自己印刷邮局发行, 盈利空间极其微小。

当时报社的经济来源无非有两个方面:一是发行码洋盈余, 二是刊登广告所得。然而随着“厚报”时代的到来, 报纸版面不断扩充, “洛阳纸贵”, 报社负荷陡增, 别说靠发行报纸赚钱, 甚至出现了发行量越大亏损越严重的局面。

再说广告收入, 其不确定因素实在太多。诸如一张张新报的涌现, 电视、广播、网络甚至是手机报等多种媒体对广告这块蛋糕的残酷瓜分等等, 一家报纸要想获取足量稳定的广告来源, 并不是一件容易的事情。而且国家会从全局利益和社会影响出发, 不失时机地出台一些法规政策, 如对企业广告支出占总营业额的比例的限制 (可打入成本的不超过2%) 、对某些医疗和医药广告的限制、对“软广告”的查禁等等, 都会使报社的广告收入大打折扣。因此, 报社在获取良好社会效益的前提下, 走集约化经营便成了刻不容缓的事情。

第二, 报业实行多元化经营有其得天独厚的条件。作为媒体, 上受各级政府和各个部门的关注, 下与各界人士和广大民众联系密切, 了解上情, 谙熟下情, 在这种背景下拓展事业首先便有了空间方面的优势;同时, 报界拥有较雄厚的智力资源, 无论是搞投资还是搞开发抑或是搞经营, 都不乏才智方面的支撑;再者, 报业经过多年的积累, 必定有些未充分利用的物资资源, 一旦开发出来, 经合理配置, 成为新的经济增长点是极有可能的。

第三, 只有多元化经营才能使报业实现可持续发展。在市场经济的运作过程中, 从来就是风险和机遇并存的。单一结构的经营势单力薄, 稍有风吹草动便须勉力支撑, 倘遇大风大浪更是危如累卵;而多元化经营就不一样了, 支撑点多, 集团下属各实体互补共济, 便可有效地抵抗打击, 分散风险, 从而保证报业的可持续发展。

从企业战略管理理论上讲, 企业实施多元化经营应该有三个主要原因, 即获得更多的战略协同机会、培养企业的整体竞争优势、促使企业更好地匹配外部环境。从经济学角度讲, 多元化经营的协同效果主要是通过范围经济来实现的, 即在联合生产、销售多种产品并实施服务时, 它们的成本将低于单独生产、销售同等数量的单一产品的成本, 如建立一套发行系统, 利用其发行一种报刊和发行数种报刊相比, 成本是绝不一样的;利用自己先进的印刷设施, 印一种报纸和印多种报纸绩效会大不相同。如此, 多种产品或服务、多种经营与业务, 共享企业的基础设施和人力资源, 确实是减耗增效的有力举措。

根据普拉哈拉德和哈默的核心竞争力理论, 企业实际上是一系列可应用于不同产品和市场的资源和能力的集合, 公司具备怎样的竞争力, 公司可持续发展的潜力, 相当程度上依赖于它的核心竞争力, 而实施多元化经营, 恰恰有利于公司的核心竞争力在内部的传递, 为公司的生存和发展拓展出更大的空间。

因此, 从报业经理们对报业集团多元化经营原因的分析中, 我们可以看到一些企业战略管理理论的痕迹, 如对企业剩余资源的利用可以看作是其对协同效应的追求、分散风险确保企业的可持续发展实际上可归结为企业对外部环境的适应性调整等。

需要说明的一点是, 报业经理们有关公司核心竞争力如何在多项业务间传递和有效利用这一课题, 研究得还太少, 深度也不够;而学术界恰恰认为, 核心竞争力在业务间传递的有效性对企业多元化经营业绩好坏具有举足轻重的作用。所以, 今后的研究应当对这一理论与报业集团多元化战略的关系给予更多的关注。

报业集团多元化经营的类型

综观中国报业集团多元化类型的研究现状, 其分类方法可谓多种多样, 有代表性的有以下三种。

其一, 以原有报纸为轴心在适当的范围内拓展。比如扩充报纸版面以加大广告容量、增办一种或多种“报中报”以扩大发行量、创办受众面广的子报以争取广告客户、组合一种或多种专业报以扩大阵营, 等等。这种相关类型的多元化经营, 在产品技术、营销技术和服务对象方面, 均无本质上的差异, 所以无论是构建或者运行都相对容易些。

其二, 围绕文化产业, 在较大范围内经营。这类多元化模式, 是在经办一种或多种报纸的同时, 兼办一种或多种刊物, 出版和销售图书, 向网络及广播电视领域发展, 举办文化艺术类的汇演、会展、调查、咨询服务等。这种经营模式虽属跨媒介的多元化, 但因其尚有一定的内联性和相关性, 一般情况下成功率会大于失败率。

其三, 跨行业跨领域多头并举的经营。这类多元化模式, 称得上是真正的“集团化集约化经营”。他们除经营上述媒体与相关文化产业外, 还会涉足房地产、商业、酒店、旅游、教育等领域, 甚至不放弃资金引进或外投的时机, 力争自己的企业上市或参与某些公司的股权控制。这种经营模式无疑使他们获取了更大的发展空间, 抑或能谋得可观的经济效益, 但在市场经济的转型期, 特别是在当前世界性的经济危机笼罩下, 要做到全面掌控万无一失, 其难度是可想而知的。

从企业战略管理的角度讲, 所谓多元化战略, 亦称多角化战略、多样化战略或多产品战略, 是指企业在原主导产业范围以外的领域所从事的生产经营活动, 旨在通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种和服务门类, 以增大企业的产量和销量, 扩大企业规模, 提高企业盈利水平。

实际上, 尽管学术界对多元化战略的定义和分类有多种观点, 但还是存在着被大多数人普遍接受的一些理论和看法的。多元化战略包括相关多元化 (即同心多元化) 、非相关多元化 (即复合多元化) 以及上述两种多元化组合等模式。所谓相关多元化, 其特点是新增产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似和相关联的, 可以共同利用本企业的技术、设备、销售渠道和顾客基础。采用这种战略, 一般不会改变企业原来的归属, 也不需要跨产业经营。而非相关多元化, 其特点是新增的产品或服务门类与原有产品或服务门类毫不相干, 不能共享企业原有的专门技能、设备、生产线、销售渠道等。采用这种战略, 一般都需要进行跨产业经营。

因此, 我们可以将报业集团的多元化战略分为相关多元化 (如兼办一种或多种刊物、出版和销售图书、向网络及广播电视领域发展) 、非相关多元化 (如投资房地产、酒店、旅游等领域) , 以及两种多元化的组合。而目前来看, 中国的报业集团多采取的是两种多元化的组合。

报业集团多元化过程中存在的问题

目前, 我们正处在一个大飞跃大变革的时代, 新生事物层出不穷, 但要使其臻于完美, 需要一个相当长的过程。报业集团实施多元化经营, 有媒体与受众长期以来所建立的互信关系, 有自己的人力资源储备, 有相对丰厚的品牌和信息资源, 甚至还有一定的财物家底, 这些无疑都是其实施多元化经营的优势所在。但是从实际情况来看, 各家都有不少“难念的经”。从有关人士对此类问题的研究文献中来看, 大概可以归纳出如下几个方面。

盲目性较大, 行动前缺乏充分的论证。当前, 我国的市场经济十分活跃, 新兴行业乃至新兴领域层出不穷, 热潮中的人们常常会忘记风险与成功并存, 并不是只要有投入就一定有回报的道理。有些报社在没有进行认真的市场观察与调研的前提下, 盲目涉足自己完全不熟悉的领域, 如搞对外贸易、搞大型物流、搞科技产品研发等, 与在这方面有经验有实力的对手竞争中, 栽跟头、吞苦水是在所难免的了。

缺乏扬长避短意识, 向纵深拓展不够。报业的自身优势主要集中在人才、信息、受众等方面, 与之关系密切的应属文化类产业。报业如果利用自己的智力资源优势, 发展网络事业、编辑出版发行图书、开办新闻及文化艺术门类的培训等, 必将是驾轻就熟之举, 成功率会相对较高。进一步, 从自己所熟悉的印务行当纵深拓展搞纸张生产, 在满足自身所需的同时搞纸品销售, 也是未尝不可的事情。可事实上, 不少报业并没在挖掘自身潜力上下工夫, 忽略了事半功倍的可能, 而去做那些事倍功半的事。

持小钱去办大事, 干起来才发觉力不从心。通常情况下, 报业的经济来源主要是靠广告收入, 除去人员工资, 除去各项杂支, 能有多大的积蓄?捉襟见肘、入不敷出的报社也不在少数。拿微量积蓄投资风险颇大的房地产、投资回笼资金滞后的高速公路建设、组建汽车出租公司、盖豪华酒店等等, 这种一味追求大手笔的做法, 在融资渠道不畅、借贷无门的情况下, 方知力不从心, 岂有不陷入进退维谷之理?

当然, 上述问题有些是报业特有的, 有些是在我国市场经济改革中各行各业都容易出现的。从这些问题中我们可以看出, 报业的多元化经营进程还处于初始阶段, 尚需进一步深入和完善。

报业集团多元化经营的策略建议

关于报业集团多元化经营如何运作, 有关人士也纷纷撰文各抒己见。其观点大致体现在如下四个方面。

其一, 对多元化战略的选择要慎重, 既要符合企业的长期战略规划, 又要事前进行深入细致的调研, 切不可盲目行事。

其二, 要谨慎地选择新业务, 力求进入那些可以共享现有资源和能力的相关产业和经营领域。

其三, 要认真抖家底, 做论证, 审视自己现有的能力, 为能切实增值的新业务打开方便之门。

其四, 在事业初具规模并有一定资金积累的情况下, 再尝试对非相关多元化的投资。

关于报业集团多元化经营研究方向的思考

综观当前有关报业集团多元化经营的研究和探讨, 不难看出其具有一些共同的特点:第一, 由于文献作者大多来自实务界, 因此多偏重对现象的描述, 而非深度的理论分析与探讨;第二, 同样因上述原因, 文章论述的观点, 实际上是自身经验的归纳和总结, 缺乏系统的实证分析, 因而提出的对策缺乏数据支持;第三, 受多数报业集团多元化经营形势较好的影响, 不少文章热衷于对成功经验的阐释, 忽略了对存在问题的剖析, 缺乏一种客观、中立的态度。

针对以上问题, 本人认为, 今后在对报业集团多元化经营的研究中应注意以下几点:首先, 应重视理论基础的建立并使之逐步成形, 运用管理学, 尤其是企业战略管理理论作为研究的有力支撑;其次, 要摒弃仅凭经验归纳总结的随意方法, 应运用定量和定性的管理学研究方法, 认真搜集数据, 进行科学和系统的分析, 力求得出更有价值和具备普遍意义的结论来;再次, 避免偏颇, 始终坚持从中立的客观的角度去分析问题, 只有这样, 才能使我们的研究结论更有可信度。

关于研究课题, 本人认为除现有的、业界关心的问题外, 还应该参照管理学界对企业多元化战略研究的内容来进行, 比如备受人们关注的企业进行多元化时机的选择、多元化战略的理论依据、多元化的成本论证、实施多元化的路径、多元化的种类以及企业多元化的绩效等, 这些都是很有潜力的研究课题和方向。

参考文献

[1].黄旭:《战略管理——思维与要径》, 北京:机械工业出版社, 2007年版。

[2].高春景:《报业经济多元化是报业经济发展的必然》, 《湖北社会科学》, 2007 (7) 。

多元化集团的品牌战略研究 篇8

一、品牌相关理论:品牌、品牌资产与品牌战略

1. 品牌

从理论上说, 新的名称、标识, 或者新产品标志的创造, 就意味着一个新品牌的诞生, 就如同品牌概念的提出者大卫·奥格威所说, 品牌是一种错综复杂的现象, 它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、经营、广告方式的无形总和;美国营销协会也将其定义为:名称、专用名词、标记、标志, 或设计, 或是将上述综合, 用于识别一个销售商或销售商群体的商品与服务, 并且使它们与其竞争者的商品与服务区分开来。

笔者更倾向大卫·艾克对品牌的诠释, 他认为品牌具有自己的个性, 并具有感情效果和资产价值, 品牌是产业、企业、人和社会文化象征的综合体。因为品牌的力量和价值多源自于其内涵, 而这种内涵只有凭借消费者, 甚至是整个社会的认可才会显现出价值。无疑, 不管是对消费者, 或是企业本身, 品牌都具有重要的价值。因此, 品牌被认为是重要的“资产”。

2. 品牌资产

对于品牌资产这一概念存在着多种解释, 凯文·莱恩·凯勒从顾客的角度提出了“基于顾客的品牌资产” (CBBE) 这一独特观点。其定义为品牌知识对于顾客对品牌营销的反应所产生的影响作用, 并以顾客的根本思想为基本前提。

他指出, 成功建立品牌资产需要经过四个步骤:第一, 品牌在顾客头脑中出现, 让顾客知道这是什么品牌;然后通过强有力的、偏好的、独特的联想与记忆中的品牌联系起来的营销活动, 建立积极的品牌形象, 同时抓住品牌资产的核心———产品本身, 让消费者了解产品的用途;在品牌含义得到广泛宣传之后, 就产生了消费者的反应, 即对品牌的印象和感觉如何;最后是处于塔尖的“共鸣”, 建立顾客与品牌的联系, 包括偏好、归属感、执著和行为的忠诚度, 并以强度和活动两个尺度来衡量。

通过以上四步创立准确的品牌形象、品牌含义、消费者的反应及其与品牌的联系是一个极为复杂和困难的过程。品牌资产是企业最重要的无形资产之一, 然而要成功建立并维护好它, 需要一个着眼于长远的系统性计划, 即品牌战略。

3. 品牌战略

品牌战略反映了公司出售的不同产品中所通用的或特殊的品牌要素的数目和性质;换句话说, 品牌战略决定了在什么产品中应用诸如品牌名称、品牌标识、品牌鼓号等品牌要素以及在新产品中应用新的品牌要素的性质。

不同企业内部存在着不同的品牌架构, 有的专注于一个品牌或一类产品, 而有的同时开发多种产品, 并赋予其不同的品牌, 有的甚至涉及多种行业领域。根据不同品牌架构, 企业往往会选择不同的品牌战略。

二、多元化集团的品牌战略

多元化集团, 顾名思义, 即采用多元化经营方式的集团。1 962年, 戈特将多元化定义为:多元化指单个企业活动的异质市场数目的增加, 即一个企业所活动的行业数目的增加。这一定义同时包括了产品多元化和市场多元化, 并将那些仅涉及产品细微差别或垂直结合方式的生产活动的异质性排除在多元化之外。雷默特采用产品或业务的相关性程度来定义多元化:一方面企业本身具有多元化性质, 另一方面通过结合有限的多元化的实力、技能或目标, 与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。

采取多元化战略的原因, 除了提升市场影响力和规避风险以外, 对规模经济和范围经济的追求也是重要动机之一。在多元化集团内部实行限制性的相关多元化, 有利于获得如同1+1>2的协同效应, 降低成本。分析多元化集团的品牌战略, 首先需要理解两个概念:母品牌与子品牌。母品牌是以企业作为品牌整体形象而被消费者认可的, 它依靠企业的总体信誉而形成, 以产品品牌, 即子品牌为基础, 但高于子品牌。母品牌可与具体的产品品牌相同, 如可口可乐、梅赛德斯-奔驰、诺基亚等;两者也可以不相同, 如通用汽车、联合利华等。子品牌是指有形的实物产品品牌, 该品牌与某种特定产品联系紧密, 而且只与这一产品相联系。比如可口可乐, 或是宝洁公司的潘婷、海飞丝等洗发水品牌。子品牌是企业整个品牌资产的基础, 比企业品牌更具体, 与消费者联系也更紧密。

母子品牌是多元化集团中最基本的两个品牌元素, 两者共同组成了多元化集团的品牌架构。子品牌下也可能延伸出下一层级的子品牌, 呈现更为复杂的品牌架构和关系。但是总的看来, 多元化集团大多采取多品牌战略、主副品牌战略、托权品牌战略, 或者同时采取其中的两种或多种战略。

1. 多品牌战略

为每种商品都使用一个独自的品牌名称的企业, 采用的就是多元品牌战略, 典型企业如宝洁公司和联合利华的某些子公司。多品牌名称策略中可采用类似的品牌名称, 也可采用截然不同的名称。相似的品牌名称可以使顾客很容易的辨认出不同的系列品牌是属于一个母品牌的, 例如Christ ian Dior有Miss Dior, Diorissimo, Diorella和Dioressence这些香水品牌, 同时它也采取了品牌认可策略, 如Eau Savage、Jules、Poi son等这些品牌。即使品牌名称不同, 也可采取相似的品牌标志, 也属于多元品牌策略。

2. 主副品牌战略

主副品牌战略分两种类型, 一种是商品独有的品牌名称的产品延伸, 如奥迪车A系列有A1、A4L、A6L、A8L不同型号, 也有Q系列的Q5、Q7车型;而另一种是品牌认可, 即商品独有的品牌名称由共有品牌名称相伴随。如通用汽车公司, 该公司认可了它生产的别克、凯迪拉克、雪弗莱等品牌的汽车。此策略既适用于耐用品, 也适用于快速消费品, 并以共同的品牌名称对顾客具有某种价值为前提。

3. 托权品牌战略

托权品牌战略, 关键字在“托权”, 可以很形象去理解———子品牌在聚光灯下, 主品牌在背后“托”着它。它很容易与主副品牌战略相混淆, 但两者不同的是, 主副品牌战略的重点在于母品牌, 子品牌为辅, 而托权品牌战略中, 则是在推广中以子品牌为主。宝洁就是最典型的托权品牌战略, 在洗发水或是洗衣粉广告中, 都是以子品牌的传播为主, 而P&G的标志只是短暂地出现在广告最后的画面上, 在产品包装上, P&G的标识也不会占据醒目的位置。

托权品牌战略又分为两种:强势托权和影子托权。两者的区别在于, 强势托权的主品牌会与子品牌紧密关联, 往往在品牌标志设计上一起出现, 而影子托权则会分开出现, 且主品牌绝不在主要位置。

Ral ph Laur en就是典型的强势托权模式, 其婴儿装或是高尔夫系列只是在不同产品领域增添新的品牌内容, 但主要还是强势诉求主品牌的品牌个性。而宝洁则属于影子托权:在宣传中, 会重点突出子品牌产品的个性, 但最后, 都是告诉受众“P&G出品”。这个“P&G出品”, 就是影子托权的价值。它告诉消费者:你眼前的这个产品和品牌, 也许你是第一次见, 但是, 不要怀疑它的品质, 因为, 它是你一直信赖的P&G出品的。而P&G的品牌形象是“生活日用品的卓越生产企业”。这时, 母品牌就成为了子品牌的强大后盾, 成为消费者信赖某种子品牌的重要依据。

三、案例:中粮集团品牌战略实施

自1994年开始就一直被《财富》杂志列入世界500强企业的中粮集团, 在约60年的发展历程中, 受到相关国家政策因素, 社会经济发展的市场因素等多种合力的影响, 经历了多次的重组、合并、上市、收购和战略调整, 成为了一个以粮油食品为主、涉及多种行业的多元化集团。中粮集团横跨食品、地产、电子商务等差异较大的12类行业, 每类中又发展着不同消费层次和产品的子品牌, 它们是社会历史、经济和政策等因素共同参与的结果, 并不是中粮某个时间段通过整体的品牌战略规划而实践出来的, 这样的现状使这个庞大的多元化集团不可避免地会出现例如子品牌间互相冲突, 企业品牌核心价值模糊等品牌困惑。

在2005年前, 中粮的品牌管理战略的状况可以用基本无战略来描述。这使中粮的企业品牌个性模糊, 知名度低, 并拥有负面的品牌联想;而且使产品品牌任意发展, 独立管理, 并没有协同起来制定宏观的品牌管理战略计划。因此中粮作为一个粮食为主的庞大国有企业时, 即便有国家政策的支持和优惠, 也没有系统的对其品牌进行科学的战略性管理, 导致品牌资产总体较低。

2005年4月, 集团举行了第一期高层战略研讨会, 对行业战略、业务单元战略等进行了反思和研讨, 提出了新的公司使命和愿景, 制定了性能的集团发展战略, 并在06年成立了品牌创新部这一职能部门。同时, 提出了集团战略:集团有限相关多元化, 业务单元专业化。

将集团战略映射到品牌战略上, 我们可以大致推测出中粮设想的品牌战略方向:以企业品牌为统领和依托, 宏观上施行多品牌战略, 且不能无限制增多品牌种类, 而要让有限的品牌相互协助, 共同成长, 当某一个产品品牌发展前景较好时, 支持其继续向深度和广度发展。

值得一提的是, 在战略调整后, 中粮决定在所生产的产品中都印上中粮的标识, 笔者认为这是一种托权品牌战略, 并且更倾向于影子托权, 而非强势托全战略, 即让购买具体产品的消费者知道这是“中粮”出品, 并让他们联想到“中粮”所保证的质量和信誉, 从而更放心的购买产品。中粮这一母品牌作为子品牌的后盾和依托而存在, 而在推广子品牌时, 更主要的还是主打具体的子品牌本身, 强调子品牌的独特个性。

摘要：拥有多个品牌的多元化集团, 不仅需要建立合理的品牌架构, 还需要协调好子母品牌、及子品牌间的关系, 达到协同共赢。本文将以中粮集团作为研究案例, 分析多元化集团存在的品牌困惑, 并试探索科学的战略性品牌管理之道。

关键词：多元化集团,品牌资产,品牌战略

参考文献

[1]丁桂兰主编.品牌管理[M].武汉:华中科技大学出版社, 2008.

[2]大卫·A·艾克, 爱里克·乔瑟米赛勒.品牌领导[M].北京:新华出版社, 2004.

万达集团多元化的绩效与风险研究 篇9

一、万达集团多元化概况

万达集团作为中国第一大商业地产企业, 以房地产业为基础, 创造了相互推动、协同发展的综合体集团。在26年的努力发展中, 万达集团走出了其特有的多元化之路, 取得了比较优异的成绩。

(一) 万达集团多元化的发展历程

1988年, 万达集团作为一家房地产企业创立于大连, 当时凭借其较大的竞争优势在房地产业中成长迅速并获得诸多殊荣。2001年, 万达集团开始涉足商业地产, 由原来的传统地产转向现代不动产, 成为当时乃至现在国内商业地产开发的典范。2003年, 万达集团着手电影院配套设施建设。2005年, 文化产业进入了万达集团多元化发展之列, 其中包含中国字画收藏业、万达影视制作业、“大歌星”连锁娱乐业、“舞台秀”大型舞台演艺业等四个行业, 并成为中国文化产业企业中的佼佼者。2007年, 万达集团自创连锁品牌“万千百货”成立, 目前在北京、天津、上海、西安等中大城市已开业75家百货店, 且数量每年都在不断增加, 万达集团俨然成为中国最大的连锁百货企业。2012年, 万达集团收购了全球第二大院线AMC公司, 成为全球最大影院运营商。

万达集团从1988年发展至今, 形成了以商业地产、连锁百货、高级酒店、文化产业、旅游投资为核心的五大核心产业。企业资产3800亿元, 年收入1866亿元, 净利润高达125亿元。万达集团进行多元化经营, 已开业万达广场85座、五星级及超五星级酒店51家、量贩式KTV81家、1247块电影屏幕、百货店75家。

实践证明, 万达集团多元化经营不但没有阻碍其发展, 而且呈现出良好的发展势头。万达通过开拓创新, 走出了一条切合实际的多元化之路。

(二) 万达集团多元化的特征分析

立足主业, 依托主业。商业地产作为万达集团的立业之本, 具有很高的市场占有率、丰厚的收益, 是中国商业地产行业的领军者。万达集团立足于商业地产行业, 依托于商业地产的强劲资金、人才管理、先进技术和广阔市场, 为多元化经营奠定了基础。借助主业的竞争优势带动其他产业发展, 增加市场占有率, 达到多元化经营规模效益最大化。

相关多元化, 有限多元化。多元化战略要切合企业自身实际, 不能盲目进行多元化。万达集团的多元化是房地产行业的相关多元化, 这种产业链形式的多元化可以降低多元化成本, 增加收益。比如, 万达规划院的建筑设计降低了商业地产的成本, 缩短了商业地产的建筑周期。万达商业地产自主开发的房产又为文化产业、酒店管理、连锁百货、旅游文化提供人力、财力支持。万达集团能够集中其竞争优势, 进行有限的相关多元化经营是其多元化经营成功的关键因素。

长远规划, 逐步推进。万达集团历经二十多年探索才形成了现在五大核心产业优势互补、协调稳步发展的局面, 并探索出了切合企业实际的多元化之路。多元化经营是企业的战略选择, 必须精心计划、实施, 解决好多元化过程中的管理和人才瓶颈问题, 保证资金正常运转, 优化资源配置, 逐步执行企业多元化战略。因此, 万达集团多元化不是一朝一夕所能完成的, 需要做好各个行业的协调和管控, 这样万达的多元化经营才能有更广阔的空间。

(三) 万达集团多元化的绩效分析

截至目前, 万达集团多元化经营取得了比较优异的成就, 成为中国商业地产行业的领军者、中国知名的企业集团。

一直以来, 万达集团始终发挥商业地产竞争优势, 以其为主业做大做强。同时, 依照商业地产的核心竞争力及基础, 拓强酒店管理、商业管理、万达院线、万达百货、大歌星KTV等其他多元化行业。近五年来, 万达集团的多元化行业健康经营、运作良好, 企业净利润、总收入大幅度增长, 具体盈利情况如图1所示。

从图1可以看出, 万达集团近五年来净利润和总收入都成大幅度上升趋势。由此可知, 多元化经营并没有阻碍公司的发展;相反, 多元化经营健康强劲, 公司获得超额利润, 绩效优异。

数据来源:根据万达集团官网http://www.wanda.cn/相关数据整理。

从公司净利润和收入情况可知, 万达集团整体绩效比较优异, 而多元化经营的各个产业绩效如何则不得而知。通过对近五年万达各个行业的收入情况进行分析, 可以看出万达集团多元化经营的各个行业都健康运营、绩效良好。

2013年, 万达的文化产业收入255.2亿元。2012年万达并购AMC, 成为全球最大影院运营商, 当年扭亏为盈, 创造5000万美元的利润。2013年投资收益翻倍, 并在美国纽交所上市。

由表1可知, 商业地产作为万达集团的主业一直发展迅速, 始终保持绩效优异。万达集团集中主营业务的优势, 发挥主业人才、资金、技术、市场等核心竞争力优势, 带动其他各行业发展。近五年来, 万达其他各行业都在稳步运营并取得了较为理想的成绩。其中, 万达百货、万达院线发展最为迅速, 因万达广场在全国各中大型城市遐迩闻名, 使得近几年万达百货、万达院线取得了较为理想的收益。同时, 万达集团的商管公司、酒店公司、大歌星KTV等行业也具有良好的发展势头, 其每年收入都在持续增加。因此, 万达集团多元化的其他各个行业也取得了比较优异的绩效, 各行业共同促进了万达集团的发展和壮大。

数据来源:根据万达集团官网http://www.wanda.cn/相关数据整理。

总之, 通过对万达集团近五年的绩效收益分析, 万达集团净利润、总收入逐年大幅度增加, 主业商业地产和其他产业经营健康运转。万达集团多元化经营的绩效是比较优异的。各行业之间通过人才市场共享、资金互助、竞争优势互补, 扩大市场占有率、提高国际影响力, 相互推动向前发展。

二、万达集团多元化的风险分析

(一) 万达集团多元化发展面临的风险

市场整体风险。万达目前取得的成绩是否能够持续很大程度上取决于整个市场的行情。就目前低迷的房地产行业, 万达能够取得现在的成绩主要是因为避开了房地产行业的风险, 从事商业地产行业。如若今后其他房地产企业转向商业地产行业, 难么万达就会面临巨大的市场风险, 其主业失去竞争优势, 那么多元化经营也无从谈起。

资金规模限制导致的财务风险。万达集团在其2013年度工作报告中指出, 将在2014年新增持有物业面积499万平方米、新开业24个万达广场、新开业18个五星和超五星酒店、新开业影城40家、新增屏幕360块、新开业大歌星门店24家、新开万达百货店24家。随着以上投资项目的大规模增加, 由于万达本身资金规模的限制, 企业资金必然会出现短缺, 万达必须从外部筹集资金以满足多元化经营的需要。如若万达资金配置不当, 资金周转出现问题就会导致资金运营风险, 资金运营风险爆发同时也会引发财务信贷风险。因此, 如何统筹资金配置, 既能够保证主业健康强劲发展, 又能够满足多元化经营所需, 成为万达集团发展中的重要问题。

商业地产行业竞争优势弱化, 企业整体竞争力降低的风险。万达集团的资源是有限的, 多元化经营会分散企业资源配置, 意味着原有主业商业地产行业将会受到削弱。多元化经营的其他行业分散了商业地产行业的资源, 那么商业地产就会失去持续发展的机会从而很难维持其原有竞争优势, 很难为其他行业持续提供市场、资金支持。花费过多资源维持协调多元化经营会形成资源浪费, 对核心产业商业地产造成侵蚀, 导致企业资金运转困难难以支撑企业健康发展, 最终将会降低企业整体竞争力。

万达集团内部整合的风险。万达集团的多元化产业会从人力、财力、物力、管理等方面影响企业经营。不同行业应有不同的管理机制, 万达集团作为众多行业的结合体必须将各行业的管理机制以某种形式融合成适合万达集团的特有管理机制。而由于资源、人才的限制, 这种管理机制的融合是相当困难的, 如若企业管理机制融合不当会导致企业管理混乱, 影响企业发展。2012年万达集团并购AMC公司, 在今后的经营中难免会因为企业文化难以融合而发生冲突, 对企业造成致命的伤害。

万达集团将面临人才明显不足的风险。目前, 万达集团多元化经营已经进入快速发展时期, 人才瓶颈问题正逐步显现。万达集团规模越是扩大, 专业技术人才和管理人才的需求越是紧急。培养优秀人才、引进高智商人才、留住原有企业人才, 成为万达集团多元化经营亟需解决的问题。

(二) 万达集团多元化经营的风险规避策略

做好资金预算, 不盲目投资。事先统筹资金配置, 有计划有步骤地进行多元化经营。在进行项目投资前, 应对新行业进行准确预测和判断, 判断其是否具有良好发展前景、是否能推动企业实现整体目标, 不能盲目投资。与商业银行保持良好的合作关系, 以备资金周转不灵所需, 在不影响主业商业地产发展的前提条件下, 统筹分配好资金的应用, 既能够保证主业健康强劲发展, 又能够满足多元化经营所需。

万达集团要协调好主辅行业的发展, 立足主业, 依托主业。万达集团要壮大商业地产行业的发展, 保持壮大商业地产行业的核心竞争力, 不能过度多元化。企业资源应先满足主业发展的需要, 然后再对其他多元化行业统筹分配。必须立足于商业地产行业, 依托于商业地产的强劲资金、人才管理、先进技术和广阔市场, 为多元化经营提供更高的发展平台以提高市场占有率、品牌效应及企业知名度, 达到多元化经营规模效益最大化。

引进人才, 创造集团特有管理机制, 再造企业文化。针对万达集团人才明显不足的问题, 万达应当制定吸引人才的人力制度, 培养优秀人才、引进高智商人才、留住原有企业人才。针对管理机制的融合问题, 万达应根据企业自身特点结合各行业管理机制特性, 潜心研究适合万达集团的特有管理机制。在与AMC公司企业文化融合过程中, 应尤其注意双方互斥的地方, 然后制定中和的政策解决双方的文化冲突, 从而再造大集团的企业文化。

摘要：多元化战略作为企业用来扩大资产规模、分散投资降低经营风险及优化资源配置的一项重大发展战略, 一直备受关注。文章通过对万达集团多元化的现状、绩效与风险进行分析研究来探析万达集团的多元化战略。

关键词：万达集团,多元化,绩效,风险

参考文献

[1]林晓辉, 刘湘玫.公司治理结构与多元化经营[J].税务与经济, 2008 (02) .

[2]韦小柯.多元化业务相关性与企业绩效关系[J].工业技术经济, 2007 (05) .

[3]陈之昶.论企业多元化经营的风险及其规避原则[J].商业研究, 2006 (03) .

多元化投资集团 篇10

关键词：出版传媒集团；多元化；战略转型

随着我国出版业发展与改革的深化，多家出版传媒集团相继成立并取得了巨大的发展成就，其中凤凰传媒、出版传媒、中南传媒、大地传媒、中文传媒、时代出版和长江传媒等7家以出版为主业的出版传媒集团还实现了上市。目前，出版传媒集团要实施多元化经营已经成为行业共识，本文将着力讨论出版传媒集团多元化战略转型方向的选择依据，以期为我国出版传媒集团未来的经营发展提供一些参考。

一、多元化战略方向对出版传媒集团发展的影响

1.出版传媒集团的多元化经营及其利弊

多元化经营是企业发展到一定规模后，为充分利用其现有资源优势来加速自身成长而在相关或无关联的产业领域采取的一系列跨产品或跨行业的扩张性经营活动。出版传媒集团进行多元化经营的动机主要是避免较为单一的收入来源风险。在出版传媒集团的传统经营模式中，图书的出版发行收入占据绝对主导地位。但近年来，出版发行收入受读者阅读兴趣以及国民经济运行情况等因素的共同影响有所疲软，即使是收入最稳定的教材发行业务也受限于学生数量的多少，在年轻人口规模逐渐缩小的趋势下，教材发行收入的增长也具有不可持续性。除了防范风险的考虑，出版传媒集团进行多元化经营的另外一个重要动机，就是可以优化自身的资源配置，实现范围经济和产生协同效应。从理论上讲，多元化经营可以让集团的各个部门之间共享资源，如出版传媒集团实现多媒介经营，其内容资源就可以在多个媒体平台之间共享，这也被认为是未来传媒行业的发展趋势。但是多元化经营战略给出版传媒集团带来收益的同时，同样也会带来成本。首先，主要是过度投资问题，集团在多元化过程中，可能会盲目扩大企业规模而投资一些效益不高甚至为负的项目。特别是出版传媒集团现金流一般较为充裕，这为盲目多元化创造了条件。其次，多元化经营在不同经营方向上的投资效益不同，盈亏状况不同，这固然可以起到均衡收益、分散风险的作用，但也有可能产生跨行业补贴的弊端。明明已经是经营效益不佳的部门，利用其他经营部门的盈利补贴亏损，从而仍在多元化经营的出版传媒集团中继续生存，而这种补贴通常会降低企业的整体效益。最后，多元化经营会造成出版传媒集团管理成本的提高，从而导致集团整体效益水平下降。而出版传媒集团实施多元化战略能否趋利避弊，与其所选择的多元化类型和方向有关。

2.出版传媒集团多元化经营的类型和方向

国内外企业经营管理的实践表明，特定类型的多元化经营战略未必适合每一个企业。多元化经营的类型按照业务的相关性分为相关多元化和无关多元化，两者的区别在于业务之间是否存在市场或技术相关；按照扩展经营领域的方式，多元化经营可分为纵向多元化、横向多元化。其中，纵向多元化是指企业通过内部投资或外部并购，不断向产业链的两端扩展，从而实现在产业链条上的多元化经营，因此，纵向多元化一般为相关多元化经营；横向多元化是指企业以现有产品和市场为基础，通过开发与现有产品和市场无关或关系不大的产品，在水平方向上拓展经营领域，亦称水平多元化经营。在出版领域，由于多媒介融合经营的趋势，出版企业横向多元化有时多指出版企业利用自身的内容资源优势进行跨媒介经营或者全媒体经营，从而实现内容资源的反复增值。

我国大型出版传媒集团的产生基本源于出版业转制。这些集团迄今已在多元化经营方面进行了诸多尝试，形成了不同的风格和模式，出现了多种多元化经营的类型。多元化类型即多元化发展方向的选择对企业经营绩效有着直接影响，这就提出了一个问题，即我国出版传媒集团在未来发展过程中，应走哪种类型的多元化道路，这关乎到我国出版传媒集团能否真正做大做强。

二、我国上市出版传媒集团多元化经营类型分析

目前，我国出版传媒集团有中央、地方以及部委等三种类型，数量较多。鉴于出版传媒集团经营详细信息可获得性的问题，本文选取已上市的出版传媒集团作为主要研究对象。严格按照以出版为主业界定的已上市出版传媒集团共有7家，包括凤凰传媒、出版传媒、中南传媒、大地传媒、中文传媒、时代出版和长江传媒。证监会要求上市公司在财务报表上报出占公司营业收入10%（含）以上行业的经营活动的收入。因此，已上市的出版传媒集团的多元化类型可以通过观察其营业收入当中的行业细分信息来获得。本文将上述7家出版传媒集团上市之初涉及的行业数和截至2014年末涉及行业数量进行了对比，并且通过分析新增业务板块的特点，将7家出版传媒集团的多元化类型分别划归横向和纵向两种，如表1所示。

从表1可以看出，7家出版传媒集团在上市之初均是围绕“编-印-发”环节的纵向多元化。但在上市之后的几年间，其中有的集团开始走向横向多元化，经营的行业数量显著增加，新增业务板块涉及跨媒体经营、其他文化产业甚至与出版行业无关，这也使得这7家出版传媒集团在多元化方向上分化为两个梯队。第一梯队是横向多元化特征越来越明显的凤凰传媒、中南传媒、中文传媒和时代出版。从年报中汇报的经营行业数来看，截至2014年底，凤凰传媒涉及8个行业，中南传媒涉及7个行业，中文传媒涉及7个行业，时代出版涉及5个行业。中文传媒和时代出版汇报的行业数均涉及新业态，两家集团在年报中将新业态界定为影视、艺术品和新媒体等多种业务，因此，中文传媒和时代出版所涉及的行业数实际上并不少。从所涉及行业的相关性来看，上述4家出版集团基本上均围绕大媒体行业进行多元化经营，但又显示出不同的特点。比如凤凰传媒涉及游戏、影视、软件和数据服务，凤凰传媒在2014年还成功收购了美国PIL公司童书业务资产及其澳大利亚、英国、法国、德国、墨西哥等5个子公司，实现了跨国多元化经营。中南传媒则涉及金融服务行业，成立全国文化行业首家集团财务公司。中文传媒还发展了同图书发行相关的物流业，并积极向电子商务物流服务和生产物流服务探索。时代出版在年报中披露了参与多家公司的IPO战略投资，经营领域涉足金融投资领域，另外，值得关注的是时代出版在2013年年报中显示营业收入涉及化学制品制造、电子产品制造、商品贸易，其无关多元化较多，但在2014年公司经营方向又转回到大传媒行业。第二梯队则包括长江传媒、出版传媒和大地传媒，这三家出版集团的多元化经营类型基本没变，还维持在上市之初的“编-印-发”纵向多元化类型，虽然这三家都有和印刷相关的物资销售业务，但总体来说，多元化程度不深。

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三、上市出版传媒集团多元化经营程度与经营绩效的考察

1.已上市出版传媒集团多元化经营程度

对于多元化经营程度的衡量，必须使用数量化的指标。企业多元化经营程度的衡量指标有多种，常见的有主营业务涉及的行业数目、建立在资产和销售基础上的赫芬达尔指数（Herfindahl Index）以及收入的熵指数（Entropy Index）等。在本文中，多元化程度使用出版传媒集团主营业务所涉及的行业数和赫芬达尔指数计算得出。一般来说，赫芬达尔指数越低，企业多元化程度就越高。即如果一个企业经营行业数目越多，其他条件不变的情况下，其多元化程度越高；若两个企业具有相同的行业数目，则营业收入的行业分布越趋于均匀，其多元化程度就越高。表2按照不同多元化类型，从高到底列出了7家上市出版传媒集团的多元化程度。

表2表明，中文传媒多元化程度最高，其次是时代出版，之后是中南传媒和凤凰传媒；在纵向多元化类型中，长江传媒多元化程度最高，其次是出版传媒，最后是大地传媒。表2显示出的计算结果与前述用出版传媒集团所涉行业数反映多元化程度所得的结论基本一致。但是也可以发现涉及行业数多的凤凰传媒和中南传媒的实际多元化程度并不高。当企业营业收入过于倚重于一个业务板块时，即使所涉行业较多，多元化程度也不高。凤凰传媒虽然涉及行业较多，但各业务板块收入占总收入的比重显示出凤凰传媒主要依靠发行来获得收入，发行收入占总收入的80%。同样，中南传媒的发行收入也最高，占总收入的74.77%。中文传媒和时代出版的主要收入来源则为物资销售，而且备业务板块收入占总收入的比重较为平均。在纵向多元化类型中，长江传媒、出版传媒和大地传媒营业收入的主要来源也是发行环节。从整体来看，上述出版传媒集团新业务占总收入的比重还比较小，均没有实现真正的多元化转型。

2.上市出版传媒集团多元化经营的绩效

获取利润是企业的主要经营目标之一，出版传媒集团在上市之后，投资者更是时刻关注企业的经营业绩，因此，出版传媒集团在多元化转型时应着力提升自身的盈利能力。反映企业盈利能力的指标主要有资产报酬率（ROA）和股东权益报酬率（ROE），因为股东权益报酬率的高低依赖于资产报酬率，资产报酬率指标与多元化经营紧密相关，因此，本文主要以资产报酬率（ROA）作为判断上市出版传媒集团多元化经营绩效的指标。根据杜邦分析法，资产报酬率可以分解为销售利润率和资产周转率，通过分析7家上市出版传媒集团分行业的销售利润率，可以基本了解何种类型的多元化经营更有助于改善资产报酬率，如表3所示。

表3按多元化程度由深到浅展示出各出版传媒集团的资产报酬率以及各业务板块的利润率。从表3首先可以看出，横向多元化的出版传媒集团比纵向多元化的出版传媒集团拥有更高的资产报酬率。新业务板块中的超高利润率说明，在目前的发展阶段，出版传媒集团应该大力进行跨媒体的多元化经营，在跨媒体业务中的投资能显著地增加出版传媒集团的资产报酬率。

其次，结合表2中各出版传媒集团的营业收入主要来源情况可以发现，即使是在“编-印-发”环节，出版传媒集团仍应该将经营的侧重点放在利润较高的业务板块上。中文传媒和时代出版的营业收入主要来源为物资销售，但物资销售业务板块的利润率只有2%～3%，这样实际浪费了企业的资源，企业并没有将资产配置在利润率最高的领域，这就导致企业的资产报酬率不高。中南传媒和凤凰出版经营的侧重点虽然也还在出版和发行，但是由于出版和发行的利润率不低，再加上新兴业务的超高利润率，因此，这两个出版传媒集团的资产报酬率在行业中处在高位。出版传媒也是同样情况，出版传媒52.38%的营业收入来源于发行板块，但发行板块的利润率只有13.95%，这造成了出版传媒的资产报酬率显著低于长江传媒和大地传媒。

最后，多元化程度并非越高越好，在横向多元化类型的集团中，中文传媒和时代出版涉及的行业数最多，目各业务板块的营业收入也比较平均，实际上如果这两个出版上市集团能将资源集中在利润率较高的几个业务板块，应该能够提高企业的平均利润率，从而改善企业资产报酬率。

四、结论与启示

从上述分析明显可以看出，横向多元化经营的出版传媒集团的资产报酬率较高。这说明我国出版传媒集团在当前阶段还应坚定跨媒体经营的横向多元化发展方向。在今后的发展中，我国出版传媒集团在多元化的投资方向上，应将利润率作为资产配置的重要客观依据，对利润率较高的业务板块进行重点投资，利润率较低的业务板块必要时则应进行资产剥离；多元化经营的业务切忌面面俱到，较为平均地对每个业务板块进行投资，反而会降低企业的经营绩效。这也意味着我国出版传媒集团今后应根据资产报酬率以及相关业务板块的利润率变化，动态调整多元化战略方向，及时实施多元化战略转型。

世界主要出版传媒集团的多元化战略转型经验也验证了这一点，如欧美出版传媒集团在其企业不同发展阶段，会根据多元化经营对资产报酬率的贡献情况采取不同的多元化战略。欧美出版传媒集团的多元化普遍经历了早期的无关多元化、中期的相关多元化以及当前的集约化、专业化、数字化过程。比如，早期的培生集团既从事建筑行业，又从事石油和电力行业，还投资银行业和书报刊出版；发展中期开始收购出版社，将公司定位为出版商，同时开展相关的文化产业投资（如电视和蜡像馆等）和非相关的金融业投资；在进入21世纪后则实行了“归核化”战略，逐步将同教育不相关的资产进行剥离，出售了电视、蜡像馆、主题公园，并且将投资的重点聚焦在教育领域中的数字出版以及在线教育等领域。以培生为代表的欧美出版传媒集团的多元化经验说明，多元化经营有助于扩大企业的规模，在这一过程中给企业带来收益，但当企业规模大到一定程度，多元化带来的弊端就会产生，企业就需要考虑实施“归核化”战略。这告诉我们，出版传媒集团的多元化经营是有边界的，当多元化经营到达一定程度后，企业必然需要重新确立一个主业方向，从而不断保持自己的盈利能力和竞争优势。

目前我国出版产业的发展阶段和发展环境决定了出版传媒集团一方面应该加大力度实施横向多元化经营战略，另一方面，在实施多元化战略的过程中，也应有所为有所不为，在力争获得高资产报酬率的同时，积极做大做强出版主业，为日后的“归核化”战略奠定一个战略支点。