企业变革管理

企业变革管理（精选十篇）

企业变革管理 篇1

一、变革的必要性

从企业所面临的内外部环境来分析企业变革的必要性, 首先, 外部环境的变化会给企业带来两方面的影响:一方面是会给企业带来很多新的发展机会;另一方面也会给企业带来很多新的问题。为了保持企业的生存与发展, 企业要对新的变化做出迅速的反应, 以变化为契机做出顺应环境的变化, 达到内部与外部的匹配, 最终获得成功。这种变化对企业而言是一个挑战, 要迎接挑战, 企业必须做好应对工作。其次, 来自内部对变革的需求是企业进行变革的最直接动力。当组织成长迟缓, 内部问题丛生, 企业必须做出组织变革策略, 将内部层级、工作流程以及企业文化, 进行必要的调整与改善管理, 以使企业顺利转型。组织结构、人力资源、企业文化的发展要求企业不断进行变革, 变革管理就变得尤为重要。由此看出, 企业变革管理的压力不仅来自于外部, 而且也来自于内部。

二、变革管理的定义及模式

1.变革管理的定义

变革管理就是以变革为对象和内容的管理方法, 是对期望实现的变革进行计划、组织、控制、实施等一系列的活动, 包括成功实施所需的战略变革、流程变革、技术变革或组织变革[2]。它是在资源、环境不断发生变化的情况下, 为了增强企业的竞争力, 谋求长远的发展而创造出的一个全新的资源配置方式。

2.变革管理的模式

(1) 传统模式

传统模式主要包括三阶段模式、价值链模式和欧洲卓越企业模式。三阶段模式是由卢因最初提出的, 遵循“解冻”到变革到“再凝结”的固定路线。为了提高企业绩效获得竞争优势, 1985年迈克尔·波特提出了价值链模式。他认为企业的竞争优势通常来源于企业在生产、营销等业务层的许多相互分离的活动。价值链可将企业的业务层分解为战略性相关的许多活动, 这些活动被看作是企业增加边际收益的基本活动链。欧洲卓越企业模式不仅重视产品的质量, 而且还重视供应商和顾客的反馈, 引进了学习与创新。

(2) 动态模式

动态模式主要包括PDCA模式、BPR模式和协同创新系统模式。PDCA模式包括四个循环过程, 即计划、执行、检查、行动。BPR模式是由美国著名企业管理大师克尔·汉默1990年提出的, 是对企业业务流程做根本性的思考和彻底重建, 目的改善企业的成本、质量、服务和速度等, 使企业最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业业务流程, 是一种跨职能的对全部业务流程的创新。

(3) 协同创新系统模式

协同创新系统模式试图探讨企业各部分的结构与特点以及与其他部分的联系, 其出发点是整个创新涉及要素的活动与关系。该模式由三个层次构成, 分别是企业经营战略、技术方法层、企业系统的职能层。

三、变革的阻力

企业变革是一项困难重重的事, 通常大多数变革计划都以失败而告终。据统计, 接近2/3的变革都失败了, 而且这些变革给企业造成了巨大的经济损失。于是人们不禁要问:“为什么会出现这种情况呢?”, 其中最主要的原因是这些变革方案遇到了阻力。对此, 许多学者都发表了自己的看法, 总结如下:

首先, 人们抵制变革是因为他们主观上认为他们的利益可能将受到损害。他们害怕因为变革而失去自己原有的权力、地位、自由或者工作条件。在员工深刻了解变革对自己的可能影响前, 他们总是持怀疑甚至否定的态度。

其次, 人们担心变革将带来更多的工作。员工认为, 变革可能会改变员工目前现状, 可能打破他们原有的工作内容, 会使他们付出更多、得到更少。因此, 他们开始就抵制变革。

第三个原因是员工的固有习惯将被打破。无论是采用哪种模式, 员工固有的工作内容都会改变, 所带来的是员工所形成的固有的工作习惯将会打破, 适用新的习惯对员工而言需要付出额外的努力, 因此, 他们抵制企业变革也不足为奇了。

四、企业变革如何才能取得成功

任何变革方案若想获得成功, 企业必须采取以下一些措施。

1.战略愿景和使命目标

要明确企业的使命和核心价值观。对于一个企业来说, 企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时, 它们会起到维系组织的作用[3]。企业必须为变革制订一个愿景目标。有了愿景目标, 企业变革才会有一个明确的努力方向。南加州大学管理学教授Burt Nanus认为, 愿景目标是“对组织未来一种生动的描述”。另外, 要做到目标精确。目标的精确性是指目标可以衡量的, 可以让员工看到是否可以实现[4]。

2.把握时机, 选准切入点

一般而言, 企业变革时机主要有:新的科学技术、商机的出现, 足以改变市场竞争规则时;企业面临竞争对手大幅度提高竞争力的时候;政府政策取向不利于企业的时候;企业的高层领导人事变动时;出现其他一些特殊机会时, 如公司的改制、资金增加。

3.创造变革需求, 增强变革紧迫感

企业需要创造变革的需求。创造变革需求的最好方式是公开宣传、甚至夸大组织目前存在的问题, 使员工对现状普遍感到不满, 这样就能做到一呼百应。要成功推动变革还要激起多数员工的急迫感, 让他们随时处在备战状态。

4.变革领导者及变革团队

领导变革意味着管理者自身要建立自身的新的行为模式, 并让自己和员工们都具备变革责任感。要想成功, 变革发起者必须以身作则、积极主动、态度鲜明, 并始终充满热情, 同时还需要确保其他领导者也能如此。变革领导者以一个企业变革倡导者甚是狂热分子的形象出现, 让大多数员工树立对变革的认同感。

此外, 变革既然不是一两个人的事, 仅仅依靠变革发起者的力量是不够的。变革是企业的一份事业, 要成立一个专门组织变革的团队。变革团队成员可以由企业领导、变革管理者、变革支持者, 还有企业非正式组织的权威人士等组成。

5.员工管理

员工的抵制是导致变革失败的主要原因, 变革成功与否很大程度上取决于员工。对变革中员工的管理主要是从激励、绩效考核和沟通三个角度阐述。首先, 要激励并动员利益相关者, 他们对于变革至关重要。受到激励的员工愿意把变革的可能带来的好处告诉其他员工, 他们支持变革的态度也会影响其他员工。在绩效考核方面, 需要建立能准确测量员工绩效并能让个人或者团队担当相应责任的机制。在变革之前就告知员工, 他们参与变革的业绩, 会被作为业绩评估的一部分。对那些为变革做出贡献的员工, 要给予正式的奖励[5]。沟通是决定变革成功与否的关键因素之一。员工是企业变革的具体执行者和变革结果的最终承受者。要使员工认同、支持并积极参与企业变革, 成为变革管理实施的忠实执行者, 企业首先要将变革的愿景和策略对员工进行深入的透析[6]。利用各种形式加强宣传力度, 让每个员工全面了解企业组织目前的状况和所处的环境。如果缺乏必要的沟通, 任何从上而下的变革注定会遭到员工的抵制而失败。

变革必须要争取员工的广泛参与。大多数变革涉及整个组织, 会影响到每一个人的利益。企业必须从一开始就争取员工的积极参与和全力支持, 使变革成为每个人日常工作中不可或缺的一部分, 让变革成为和每个人相关的故事。

6.制定具体的以组织绩效为导向的短期目标

任何组织变革必须制订具体的、以提高组织绩效为导向的短期目标。麦肯锡著名的咨询顾问Jon Katzenbach认为, 许多组织的重组之所以未获得成功, 其中的一个重要原因是未制订明确的目标, 或者虽然确定了一些目标, 但与提高组织绩效并无多大的关联。一般而言, 变革努力与业绩目标的关系越是明确, 员工也越愿意投入。此外, 人们等待结果的时间也不会太长。如果没有短期的变革成效目标, 员工的变革努力就会失去动力。另外, 管理者可以通过向员工展示阶段性的已达到的效果来说服他们接受变革。短期胜利可以加深员工变革的信念, 是推动变革的精神鼓励。如果员工能够在较短的时间内看到变革的结果, 他们会受到鼓舞, 认为自己的付出和努力是值得的。科特认为, 如果能在12个月内看到成本下降, 企业的再造活动是成功的;如果能将新产品的开发周期从原来的10个月降至3个月, 企业的重组活动也是成功的。

以上我们说明了变革管理的必要性, 阐述了变革管理的定义、基本模式和内容, 分析变革遇到的阻力以及应该采取的对策。任何变革都不会是一帆风顺的, 它通常涉及许多因素, 既有内部的, 也有外部的。但有一点却是肯定的:只有当组织采取适当的措施争取每位员工积极参与时, 变革才能真正获得成功[7]。

参考文献

[1]韦森.企业变革管理与沟通.市场周刊 (商务) , 2004, (11) .

[2]俞东慧, 黄丽华, 方针.企业变革管理模型框架及其实证研究.系统工程理论方法应用, 2004, (02) .

[3]房晟陶, 王拓轩.透视企业变革管理能力.管理科学文摘, 2003, (03) .

[4]臧广乐.谈谈铁路运输——企业的变革管理.理论学习与探索, 2000, (06) .

[5]谢祖墀.推进变革管理.董事会, 2008, (04) .

[6]苏昆甫.对企业实施变革管理的思考.发展, 2009, (06) .

企业变革与企业文化管理 篇2

摘要：针对企业变革中存在的成功率不高，员工抵制等问题的原因进行分析，通过对企业

变革类型的研究，认为企业变革中存在文化变革与行为变革这两个相互影响的方面，企业

文化变革存在于企业变革的始终，并对企业变革成败起到关键作用。在此基础上分析了企

业文化建设在企业变革各阶段的特点和实施要点，力图通过企业文化建设促进企业变革的顺利进行。

关键字：企业文化 企业文化管理 企业变革

前言

企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？

第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。

第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。

第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。

第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。

1.企业文化管理的相关前提理论

1.1管理方格理论

美国管理学家布莱克和穆顿两个人在1964年提出了“管理方格理论”。他们提出，应该避免企业领导人在工作中趋向于极端的方式，即或是科学管理，或是人群关系管理；或是以生产任务为中心，或者以职工为中心；或者采取X理论，或者采取Y理论。他们认为应该采取各种不同的综合领导方式。他们以对生产的关心为横轴，以对员工的关心为纵轴，每根轴线为9小格，共分成81个小方格，代表各种不同结合的领导方式。他们认为，把对生产的高度关心同对员工的高度关心结合以来的领导方式是效率最高的。但是，如何才能把对生产的高度关心同对员工的高度关心有机的结合起来呢？

布莱克和穆顿认为，为提高管理人员个人与部属打交道以及整个组织的有效性，必须使组织文化本身发生变化。他们说，管理是在一定文化中进行的。最终控制着人们行动的是传统、先例以及过去的实践，而不是情况的需要或是人们的个人倾向。这个传统的思考、感受和行事方法最终支配着人们下列个方面的态度，如对利润率、债务与资本筹措及现金流、存货控制、生产计划、广告销售、雇佣与晋级标准等。他们认为：对于组织文化控制个人行为程度的强调只是最近的事，但无论如何，组织文化必然是任何变革努力的中心部分。

1.2“决策人”理论

此后，美国管理学家西蒙提出“决策人”理论。西蒙认为：传统组织理论的目标是建立旨在确保效率的组织活动的组织原则，而现代管理目标是建立旨在确保合理地进行决策的组织原则，任何作业，在开始之前都要先进行决策。决策是否合理，在很大程度上决定了作业的最终结果，传统的管理忽视了决策是组织的统一概念，这是因为，传统管理把决策局限为最高领导机关的观念。其实，不仅是最高管理层次要进行决策，组织的所以层次，包括作业人员都要进行决策，它贯穿在整个组织之中。所以，管理就是决策。最高管理人烟决定经营目标和总方针，中层管理人员贯彻执行目标和总方针，决定部门的目标和计划，再传达给下级。在组织的各个层次，决策和作业的界限越不明确，两者的结合就越紧密。

西蒙认为决策有两个前提，即事实前提和价值前提。所谓事实前提，是对能够观察的环境及环境的作用方式的说明。所谓价值前提，就是指企业的宗旨、经营方针、效率标准、公正标准和个人价值等。他在研究决策的价值前提时，提出“对组织忠诚心”的概念。也称为同组织一体化，它指用组织目的代替个人目的的过程。组织目的或价值逐渐地被内化到成员的心理和态度之中。这样，即使没有形式权限等外部刺激，成员的决策也能自动地和组织的目达成一致。这是确保成员为实现组织目的而合理地进行决策的重要内在标准。

1.3“7S”管理模式

3个要素属于硬管理要素，它们是：战略（Strategy），指分配企业有限资源的计划或措施；结构（Structure），即组织结构，指企业所采取的组织结构方式，分权、集权和分权集权兼而有之；制度（Systeme），指企业内部的规章制度，假如把组织结构比喻成企业的骨架，那么规章制度就是充实骨架的肌肉和器官。这些要素可以通过分析、定量、逻辑予以掌握。

4个要素属于软管理要素，它们是：员工（Staff），指企业职工成员及其素质；作风（Style），指企业主管人员在实现企业目标过程中所表现出来的行为性格，包括企业的传统作风；技能（Skill），指企业员工或整个企业所持有的工作能力；最高目标（Super ordimate goals），指企业所奉信的并灌输给企业成员的知道思想和共同价值观。这些要素与人相关而且很难通过分析、定量、逻辑予以掌握。

1.4“Z”理论

日本在战后形成的这种新型的企业管理的特点是：以儒家文化中整体至上主义价值观作为企业管理的知道思想，把培育员工热爱企业的团队精神作为企业管理的中心环节，以此来带动企业的制度建设、经营管理，提高企业在市场中的竞争力。这就是“Z”理论中的“企业文化管理”。

要向Z型组织靠拢就要做到以下几点：

1.参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，2.发挥每个人良好的作用；

3.分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；

4.企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家

5.所期望的管理宗旨；

6.能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；

7.培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；

8.检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；

9.把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；

10.确立稳定的雇用制度；

11.制订一种合理的长期考核和提升的制度；

12.经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；

13.认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；

14.找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；

15.建立员工个人和组织的全面整体关系。

这些理论都为企业文化管理理论的形成打下了扎实的基础，他们对战略、共同目标、员工、制度的不断深入的理解使得企业文化管理理论得以浮出水面，从而为企业管理展开了新的篇章。

2．企业文化改革分析

2.1促进企业文化变革因素

企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？

第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。

第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。

第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。

第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。

企业管理理念在近年的变化是巨大的，它是随着企业管理所处的不同阶段而发展的。我国在从计划经济向市场经济过度的过程中，管理理念必然要有所改变。我国的企业在几年内的变化，可能是西方市场经济国家的企业在几十年内所经历的。而我们国家的企业为了要在加入WTO以后能不被世界市场所淘汰，顺利地适应世界环境的竞争，就必须在相当短的时间内“强制性”地完成管理理念的变革。

在这种条件下，推行企业文化的变革，才能保持与世界发展合拍，与国际接轨！

2.12人的因素

企业文化在很大程度上是企业家文化。在企业改革中，企业家必须具备四种文化意识和能力：

是敏锐的文化洞察意识和能力

是深刻的文化体验意识和能力

是全面的文化整合意识和能力

是灵活的文化变革意识和能力

2.13企业文化的内部原因

为了迎接知识经济的到来，更需要企业文化建设加大力度，理由有两点：

其一、知识经济是全员性创新经济，创意往往只有少数人提出，但将创意转化为现实的生产力，完成创新工作，则必须是集体行为，就必须建立在全员文化整合的基础之上。

其二、知识具有“隐秘性”特征，而知识经济社会必须实现知识的“共享性”才能发挥集体智慧的作用，提高企业创新水平。因而依靠有共同价值观的企业文化就可能解决知识经济社会中知识“隐秘性”和“共享性”的矛盾，使知识经济个性化与集体智能化高度统一起来。

2.2如何变革

2.21分析内外因素，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点

2.22进行培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

2.23领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。

2.24建立激励机制，巩固企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：

应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。

应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。

注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。

强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。

以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

3.结束语

每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长。企业是由“人”组合而成，且这群人必须有共同一致的目标才能凝聚成一股使命感，而产生同舟共济的认同感和向心力，这正是现代企业的灵魂，也是企业由上到下共同认知和奉行的人生和工作价值观，把它称之为企业最珍贵的资产——“企业文化”。工程的重要不在技术，而在如何管理技术，也只有仰赖管理，才能将技术力量发挥出来。这种能把抽象的管理哲学和企业文化落实为具体的文字规章和制度，其对企业造成的最大利益应来自当企业遇上不景气时。

成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。

参考文献

[1] Cahill,D.J.《Internal Markering》,2006

[2] 马仲良 ,赵弘.《现代企业 观念创新》2004.9 第一版

[3] 余易.《企业文化新绿》1996.10 第一版

[4] 企业文化网,2006,12,29

[5]《中国人力资源开发》2001年第5期

[6] 孟凡驰.《人力资源开发的重要理论依据》《企业文化》2005年,第10期

[7] 孟凡驰 吴建明．企业改革与企业文化．上海：东方出版社，2005年第二版

[8] 于国祥 陈家振．国内外企业文化论述精选．北京： 新华出版社，2005年

[9]Jennifer M.George Gareth R..Jones．Understanding and Managing Organizational Behavior．Prentice Hall,2005

[10] 汪丁丁《企业文化的三个层次》中国企业家世纪论坛

[11] 魏 杰.《构建全新的企业文化》《中国企业报》

[12] 晓东.《企业文化的力量——对文化型企业的思考 》中国经营报,2004

[13] 韩庆祥．赢得信任--塑造企业良好形象．北京：中国工人出版社，2004年

自评评语：

物流企业的管理变革 篇3

管理变革要求五大保障机制系统

过去的五年，国内物流行业进入了战国时代。竞争将迫使整个物流和分销行业进行整合，供应链职能、资产、架构以及人员配置和运作都将大幅度的集成化、规模化、合理化，挑战和机遇互相交织纠缠，高速成长中的物流企业组织的变革迫在眉睫。

对物流行业的发展阶段，我们可以做一个判断：（1）物流行业还是处于抓机遇阶段，物流行业的门槛已经非常高。（2）专业物流企业只是提供了全社会物流需求的极小部分，企业物流的机遇很大，目前，由于全社会的整合成本很高，以至于很多企业物流不是由专业的第三方物流来提供的，而是企业内部的物流来完成的。

物流行业面临的问题

在行业高速发展的同时，物流企业的管理同时存在着深层次的管理问题，需要在组织变革过程中解决。

行业发展面临“陡坡”

物流行业本质上属于服务业，其方向是从不确定性向确定性过渡，不断提高物流行业的门槛，真正构筑企业的核心竞争力，摆脱企业对个别资源的依赖。从物流到快递网络，再回到物流，是整个行业的大趋势。通过阶段性业务的固化，形成网络，降低运行成本，再用网络来运行高端的业务。物流行业的趋势不仅仅是第三方、第四方，更为核心的是社会物流与企业物流的融合，用企业物流来建社会网络的网络，用庞大的社会物流支撑这张网络，再用网络来获得高端企业物流，这是最终的竞争态势。在这个过程中，建立稳定的、科学合理的物流网络，是物流企业的一个陡坡，能不能迈过去，将是决定一大批物流企业生死存亡的关键因素。

信息化的深入没有获得社会整体的支持

物流企业对信息的追求非常迫切，但是，物流企业都在利用信息化能够深入到客户企业的内部，比如VMI系统等等，希望能够把自己带进客户的业务链条中，与客户企业交织成长，为客户带来更大的增值性服务。而目前，物流企业所提供的信息化主要在于查询和搜索系统，实际上是一种被动系统，想从被动系统转为主动系统，这需要解决很深层次的问题，比如客户以及整个社会的信息化水平很高，能够与物流企业信息系统无缝对接，同时客户愿意将物流企业纳入自身的业务环节中，作为自身竞争力的来源，这都需要时间来推动。

没有一套适合管理控制模式

物流企业的核心竞争力在于网络，一张遍布全国的立体物流网络是物流企业生存和发展的基础，同时也使得物流企业面临一个重要的管理问题:如何管理这张在地理分布非常广的网络。我们物流行业经常说“全国一盘棋”，一个利润中心，多个成本中心，但是在国家法律的管理体制上，要求各地的分支机构必须是法人，才能获得物流开办资格的审批。这使得总部面对近百家独立法人实体，如何做到“一盘棋”？同时我们的物流企业发展的历史很短，积累的管理经验比较少，管理基础比较薄弱，所以在企业的管理控制体系上，出现了很多的问题，比较严重的已经涉及了法律问题。

另外成本的核算上，一家分公司的业务在操作过程中需要多家分公司的支持，但是业务的收入归属地的分公司，而操作的分公司却只有成本，这种结算方式，出现了几个问题：(1)分公司对本地客户的报价非常低，只要大于在自身环节中的处理成本，不会考虑其他分公司的成本问题;(2)由于各地物流市场发育程度不同，出现了几家分公司利润特别高，而多数分公司亏损，在税收上，也不利于避税。

人才来源的多元化导致核心文化的缺失

行业的高速发展导致物流人才非常缺乏。而目前国内教育机构及企业基本不能够提供高层次的物流人才，大量的人员来源于国外物流企业，比如FEDEX，UPS,DHL,TNT等等，笔者在企业内，看到物流企业的高层团队的国际化程度非常高，美国、香港、台湾等大量的职业经理人来淘金。这里产生了三个问题：（1）人才的多元化；（2）人才的稳定性很差；（3）空降部队与地面部队的矛盾。

专业职能管理体系发育的滞后

专业职能管理体系发育的滞后直接导致物流企业内部基本运行规则的缺乏。职能领域在企业发展的初期是由企业的领导人承担的，这也是企业家管理企业的主要工具，比如人力资源领域的人员任用、薪酬确定、业务能力考核等等。所以在企业发展的过程中，首先脱离企业创始人个人色彩是物流主业，而人力资源、财务等工作一般是“外人”的禁地，这也导致了这部分工作的发展。

现在大部分民营物流企业处于职能发展的第二个阶段，职能领域初步建立，但是没有具备战略问题的解决能力。原因有两点：首先，由于职能领域是从企业家分离出来的，那么职能领域的负责人必须具备与企业家无缝对接的能力，才能贯彻企业家的思想，同时必须将“企业家语言”翻译成“职能语言”，而目前专业的职能人员基本没有这种能力；其次，与业务部门的规则之争，在任何企业里，业务部门与职能部门之间存在问题很正常，两者基本价值观有一定的差异，考虑问题的角度不同，部门小团队的文化也不同，业务部门的思维更跳跃、灵活，而职能部门更严谨、规范。

除此之外，由于物流企业发展速度比较快，企业内部基本运行规则没有确定，当组织中有真空时，任何团队都在确定自己的规则，业务部门和职能部门都在试图建立以自己为中心的游戏规则，可以想象业务部门相对的年资比较长，而且有以往的实践证明自己的做法是对的，在某种程度上，具备了抱怨、指责、批判、推翻职能规则的资本。

系統化变革的五大保障机制

上述问题中，有些是市场、行业发展的趋势问题，但是物流企业面临的更多是内部组织的问题，需要在组织变革中加以克服，比如管理模式、人力资源规划、职能领域的发展等等。把组织变革仅仅理解为组织结构的变革，是许多企业组织变革失败的主要原因。物流企业的转型需要系统的变革，它必须建立起五大保障机制：

一、文化传递机制。

组织变革的本质是文化变革。很多企业在变革过程中不断地进行所谓流程再造和组织结构调整，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。因此，企业组织变革，理念宣传一定要先行，将变革的阻力降到最低。

二、目标牵引机制。

目标牵引机制是组织变革的拉动力。目标牵引就是通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织对员工行为和绩效的期望。

三、薪酬激励机制。

薪酬激励机制是组织变革的推动力。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。

四、竞争淘汰机制。

企业组织变革过程中，不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

五、约束监督机制。

企业管理的发展趋势——变革管理 篇4

一、变革管理的必要性

世界著名管理大师, 彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革, 我们只能走在变革的前面。”, “变革是无法避免的事情。”。这种观点充分表明, 环境是多变的, 管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。20世纪70年代到80年代, 由于美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会固步自封, 放弃变革, 日本汽车公司通过变革管理, 将日本制造的汽车打入美国市场, 短短的10年间, 日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。另外, 20世纪90年代, 瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时, 在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表, 迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率, 同时通过变革管理, 不断开拓市场, 成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌, 挤压了日本电子手表的市场空间。这两个案例说明, 变革管理不仅是必要的, 而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。

二、变革的原则

世界著名管理大师, 彼得·德鲁克提出:“放弃昨天是第一个原则”。这种观点的中心思想是, 如果某种产品、服务、市场或流程已经进入衰退期, 彻底放弃始终是正确的选择。这种观点是完全正确的, 因为企业投入的资源是有限的, 所以应该将这些资源集中投入到有发展前景的产品、服务、市场或流程中去。这个原则存在认识的误区, 发展中国家由于市场不稳定, 现有产品和服务是否真正进入了衰退期, 而新产品和服务是否一定被市场接受, 难以判断。贸然放弃现有的产品和服务, 将有限的资源投入到新的产品、服务、市场或流程将面临很大的风险。这种状况往往导致企业的管理者放弃变革, 因循守旧, 企业最终倒闭。第二个原则是有组织的改进, 说明变革是一个循序渐进的循环过程, 这个过程也是具体的变革管理过程。第三个原则是创新的原则。这个原则表明, 管理者应该善于抓住机会, 创造变革。彼得·德鲁克从战略的高度提出了变革的原则, 执行每个原则都包含了计划、组织、领导、控制的管理职能, 而管理的过程本身是一个含有PDCA模式和BPR模式的过程。

三、变革管理的对象

在传统的金字塔型组织结构中, 组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区, 人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务, 以及与之相关的流程, 变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务, 以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。另一种认为, 变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务, 以及与之相关的流程的管理, 而且这种变革管理是自上而下的。现在, 通过不同企业破产的实例发现, 对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取, 缺乏创新精神, 尽管基层员工艰苦奋斗, 也难以挽回企业在竞争中失败, 导致最终破产的结局。变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务, 以及与之相关的流程, 因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性, 才能主动变革, 这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。在扁平化的组织结构中, 由于权力的距离缩短, 变革管理才能够有效地实施。

四、变革管理的模式

企业变革管理的模式是动态的, 它包括PDCA模式、BPR模式和价值链模式。

1. PDCA模式

这种模式是一种循环模式, 也叫做戴明环。它包括四个循环往复的过程, 即计划 (Plan) 、执行 (Do) 、检查 (Check) 、行动 (Action) 。首先, 确定工作目标和行动计划, 其次, 按照计划去工作。完成计划之后, 检查计划完成的结果, 包括工作质量。再次, 处理检查的结果, 总结成功的经验和失败的教训, 以及需要解决的问题。最后, 根据这一轮的经验、教训和发现的问题, 重新计划, 并启动下一轮的PDCA循环。

2. BPR模式

这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默提出的。企业为了降低成本, 提高产品质量和服务水平, 应对市场激烈的竞争, 满足客户的需求, 必须采用流程再造的模式, 在流程再造的过程中, 企业的效率和整体竞争力会不断提高。

3. 价值链模式

企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。价值链模式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动, 这些活动之间相互链接, 形成为企业创造效益的业务活动连。业务活动链中, 任何一项业务活动的变革, 必将导致其他业务活动的变革, 这样才能保证企业活动有效地进行。这种变革的过程是动态连续的, 而且是不断改进的。这种模式提高了企业的整体竞争力, 计划、组织、领导、控制的过程更加有效。

五、变革管理的内容

1. 战略变革

转变企业生产经营和长期发展的战略和目标, 这是企业变革管理的中心, 例如美国柯达公司的消费影像部门, 由于全球数码影像技术的出现, 认识到胶片技术将走向衰落, 公司消费影像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略, 而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及, 数码影像产品尚未成熟的环境下实施的。在这种战略变革的前提下, 企业长期发展的目标也随之转变, 而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。

2. 结构变革

企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要;内部因素, 如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构, 企业可以通过改变组织内部结构, 改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况, 从工作的分工、授权、管理层次, 以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则, 即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上, 基层管理者的权利扩大, 沟通顺畅, 便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术, 以及不合格的管理者, 使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如:西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店, 而每一家分店都是自主管理的独立单位, 分店负责人管理大约30位部门经理, 每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化管理, 可以使每个业务单位的主管有足够的授权, 职责明确、分工合理, 这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。

3. 技术变革

技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化, 导致需求变化而产生的, 生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势, 必须不断研发新的技术和产品, 淘汰过时的技术、产品和生产线, 这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新, 例如:微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代, 甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化, 管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。

4. 流程变革

传统的管理流程是自上而下的, 而变革管理过程中, 由于组织结构和技术的变革, 流程必然发生变革。按照联邦分权制的原则, 由于每个事业部, 以及下属业务单位的自主管理, 管理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程, 即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在PDCA循环和流程再造, 且联邦分权制具有扁平化和自主性特点, 所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通, 应对来自企业自身的流程变革, 以及外界环境的变化, 优化资源配置, 高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧, 流程再造要求组织具有灵活性和适应性, 这样工作方式和流程的变革是连续的, 而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。例如:伊顿 (Eaton Corporation) 再造其新产品研发流程, 各层管理者和员工都参与了产品开发流程的再设计, 企业在五年内营业额和利润大幅增长。

5. 企业文化变革

企业文化是一个企业由其价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、结构变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革, 企业文化变革的核心是价值观的变革。在企业变革过程中, 由于权力差距缩小, 以及不确定性的增加, 企业文化在文化的维度上发生改变, 企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心, 管理层次繁琐复杂、办事效率低、相互排挤和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下, 企业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观, 以团队精神为核心, 建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。

六、结论

国际经济环境复杂多变, 企业的发展战略和管理模式必须变革, 才能适应环境的变化, 取得和提高自身的核心竞争力。企业变革是一个长期的、动态的过程, 在这个过程中, 企业的每一项业务活动和企业文化都将发生变革。在动态变化的环境中, 企业管理者只有充分发挥计划、组织、领导、控制的职能, 建立企业的核心价值观, 带领全体成员, 发挥每个成员的创新能力, 企业才能在变革中成长。

摘要：随着全球经济一体化和科技进步, 市场竞争愈加激烈, 企业的生存和发展面临前所未有的机遇和挑战。僵化的管理模式已不适应经济形势的发展, 企业管理的发展趋势必须从静态、公式化、金字塔型的管理转变为动态、灵活、扁平化的变革管理。

关键词：变革管理,变革,动态

参考文献

[1]彼得.德鲁克:21世纪的管理挑战[M].北京:机械工业出版社, 2006

[2]彼得.德鲁克:管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2006

[3]彼得.德鲁克:管理的未来[M].北京:机械工业出版社, 2006

[4]陆兴发翟勇洪:变革管理:模式、内容及其流程[J].企业研究, 2007, [2]

[5]斯蒂芬.P.罗宾斯, 玛丽.库尔特.管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2004

家族企业变革管理培训 篇5

培训讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：

家族企业的创建者、领导者、家族管理成员和高级管理人员。

1、提升家族企业管理和绩效；

2、解决冲突、凝聚团队、降低内耗、提升业绩；

3、透析家族企业的管理、接班和变革的核心问题；

4、启发客户企业对中国式家族企业的经营、管理进行深入思考。

培训背景：

★如何解决家族式企业的接班问题？

★如何解决家族式企业的用人问题？

★如何解决家族式企业的传承问题？

★如何解决家族式企业管理规范问题？

★如何解决家族式企业的市场行为问题？

改革开放以来，中国的家族式企业发展速度十分迅猛，目前，我国约80％的企业是家族式企业。但是，我国家族式企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。

据统计，国外发达国家和地区家族式企业平均寿命可达25－40年，而中国家族式企业24往遭遇接班人问题困扰，因此，24年，也往往成为一些家族式企业的“鬼门关”！中国的改革开放目前已经经历了20多年，大部分家族式企业恰恰来到了这个“鬼门关”，如何顺利度过这个难关，真正实现企业的可持续发展，是摆在中国家族式企业面前的一大课题。你知道家族式企业需要什么要的文化？家族式企业在管理存在什么样的弊端？家族式

企业如何寻找职业经理人？如何躲过家族式企业的三代之痒？如何让家族式企业“制造”财了国内、外家族式企业的成功经验及失败教训，并系统阐述了家族式企业的成功之道。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《家族企业变革管理培训》，寻找家族企业经营、管理的全面解决方案！

一、家族企业的四大“内伤”

1、家族企业内伤之“蚂蚁现象”

2、家族企业内伤之“弱智现象”

3、家族企业内伤之“游击现象”

二、治理机制问题

1、治理的困境

2、治理机制的两大方面——契约治理与关系治理

3、家族企业治理的三环模式及其演变

5、家族企业特性与职业治理人的困境

三、变革管理问题

1、变革管理的困境

3、变革的模型

4、实施变革的10条戒律

5、变革失败的8个原因

6、几项重要的管理变革

四、“结构战略”大变革的解决对策

2、接班结构：创始人团队和二代专业化团队

3、人才结构：家族成员专业化和经理人的职业化

4、组织结构：单一结构扁平化和集团管控模式

5、制度结构：封闭的股权结构和开放的股权激励制度

1、人力资源管理能力薄弱

2、组织能力与员工能力的关系

3、同行业及平部门的排斥

4、如何创新，如何有效管理？

1、如何实施科学的绩效考核？

2、家族企业绩效管理的困境

3、如何确保绩效考核落地执行？

4、如何让绩效考核实现多方共赢？

5、“8+1”绩效考核量化技术与案例

第二部分、家族企业法制管理篇

一、招聘管理制度

1、员工聘用制度

3、面试制度

4、劳动合同管理制度

二、培训管理制度

1、新员工培训指导制度

3、岗前人员培训制度

4、管理人员培训制度

5、员工职业生涯管理制度

三、出勤管理制度

2、加班管理制度

3、员工请假管理办法

四、人事变动管理制度

1、人员晋升管理制度

3、员工退休管理规定

4、公司人员资遣管理办法

5、员工离职管理制度

[案例]某大企业人员任免制度

1、员工综合考评制度

2、自我管理评议制度

3、试用期员工考核办法

[案例]某大企业员工考核规定

六、激励管理制度

1、员工参与管理制度

2、提案管理制度

3、公司内部创业制度

4、奖惩制度

1、办公室布置制度

2、计算机管理和使用制度

3、网络使用管理制度

4、电子邮件使用管理制度

5、保险库管理制度

七、职业经理人的培养与引进

1、代理信托理论和信任机制安排

2、家族企业的用人困境和用人观

3、职业经理人的角色与心态（到底谁造就了谁）

5、职业经理人要留“遗产”（责任、手艺、功夫）

6、财产所有权、管控所有权、心理所有权的制度设计

7、职业经理人的信托使命和自省精神

案例：尹明善——八分人才九分使用十分待遇

1、决策权再造是件痛苦的事

2、影响集权与分权程度的主要因素

3、家族企业制度有利于做出最优决策

4、董事会结构和决策效果

九、人权再造：运用优秀人才，构建专业化团队

1、接班是家族企业面临最大问题

2、创始人的心态和内在修炼

3、创业元老平稳退出的主要路径

4、职业经理人要敢“赌”老板

6、自家人、自己人、外人的转换

7、家族成员的使命和职业化转型

十、企业基业长青的关键

1、与世界接轨对标的能力

（2）企业经营的他业借鉴

（3）企业能力的时空标准：与世界接轨，与时代同步

2、区别对手的独特能力

（1）我们的第一宗旨、第一追求是什么

（2）我们的根本优势是什么，我们的优势来源于那里

33、整合系统的竞争力

（1）要素与系统的关系：防止短板效应

（2）找到企业的核心劣势：防止乘零效应

（3）找到结合部问题：防止磨擦效应

4、持续的优势能力

1）价值观共识

（2）制度的保证

企业变革管理 篇6

对任何企业来说,目前都处在一个瞬息万变的变革时代,面对如此巨变时代,企业管理如何变革才能因应?特别是对台商製造业而言,风顺水顺的时代已经过去,现在要面对的则是:经营环境之险恶、严峻与诡譎多变。

一、变革时代台商製造企业所面临的经营环境

自2002年底开始在大陆服务台商,在实际的观察与服务中,对於台商製造企业目前所面对的经营环境感同身受。目前内、外经营环境之险恶、严峻与诡譎多变,前所未见,可用下图简要说明:

对於大部分台商而言,在如此的险恶环境下,所能动用因应环境的资源相当有限。也可以说,在不确定时代与微利时代的双重夹击的变革时代中,企业因应环境的重要武器只有全面提升管理素质、管理能力和强化管理机制。而企业因应环境急遽恶化所依赖的精锐武器,就是核心资源与核心竞争力,在过去长期有利的经营环境中,这方面似乎未能系统而持续的建构与积累。

二 、变革时代台商製造企业所面对的经营挑战境

自2005年以来,企业面临着不确定时代与微利时代双重夹击下的变革时代第一阶段大洗牌的衝击时,部分体质较弱企业已先行退出,而今企业正面临着不确定时代与微利时代共生,金融体系及实体经济过度修正,叁重夹击的超变革时代(為了与前一阶段变革时代区分,并突显目前更加恶化的经营环境,笔者称之為(超变革时代)的严酷衝击。对部分企业而言,将面对2009年下半年总体经济短暂復甦后,预期2010年仍将持续进行的第叁阶段大洗牌的衝击。面对超变革时代,部分企业受衝击不得不退出市场已是定居,个别企业的盛、衰将决定於个别企业面对恶劣经营环境下,所能动用的核心资源与所发挥出来的核心竞争优势。

叁、变革时代台商製造企业所面对的竞争态势

超变革时代台商製造企业面临的两大竞争态势:

1. 供应商结构调整:经济萧条,市场供需严重失衡,企业面临以相对较低的价格竞逐市场大量减少的订单。供应商彼此间被迫削价竞争下,企业持续被迫降价,并企图提高供货比例,以平衡產能及增加现金流入。然而每家供应商由於成本结构不同,短期资金需求、管理效益及风险控制能力各异,因此,各供应商之降价承受能力也显着不同。部分供应商将在不堪持续亏损或流血输出下被迫退出,此将加速、加大供应商结构调整及企业大洗牌的衝击,直至市场恢復秩序。

2. 產品替代效应:经济萧条,消费者信心不足,可支配所得及消费能力大减,市场总需求萎缩。然而,部分產品市场将进一步发生全球性產品替代效应。高端產品市场将部分需求消失,而部分需求则转向中端甚或低端市场。中端市场亦同,而低端市场亦将部分滞延,并引发持续价格战。

產品替代效应不能单纯的从商品市场消费者的角度来思考。就策略思考而言,產品替代效应将驱动產品市场的结构调整,如以印刷线路板(PCB)為例:下游客户為降低成本,在產品设计时将部分四层板改以二层板替代,如此较高品质二层板将替代四层板印刷线路板。另產品替代效应也可能发生在看似不同行业间的產品替代,如以碳纤维自行车為例:在有效的控制及降低生產成本及控制產、销各环节销售利润、成本与费用条件下,碳纤维自行车将替代部分高档铝合金自行车之市场。

此两大竞争态势所引发的经营挑战将会是:市场需求多变、秩序失衡,订单不足、產能过剩、价格持续下跌,兼且金融市场资金成本高、资金预算难以掌控、财务吃紧,部分行业為求生存,将持续引发杀价竞争割喉流血战。

四、变革时代台商製造企业的省思

截至21世纪初,大陆台商製造企业大抵经营成果丰硕,市场、厂房、组织不断扩大,也积累了大量的成功经验与可观资金。然而,短短数年,為何部分企业惨遭滑铁卢?据我们多年来对於台商企业经营模式的观察,究其原因,如下两点当為关键:

1. 缺乏运用策略(战略)思维,系统而持续的建构与积累企业核心资源、核心竞争力与满足市场竞争策略的管理体系。

过去企业长期处於有利的经营环境中,经营成果丰硕,可应用资源丰沛。然而,由於大部分台商製造业者,过去对於外部经济与社会环境的变化、企业自身条件的优势、劣势,较少全面而系统化的仔细观察、评估、规划、因应,以至企业的经营方向与资源应用政策在缺乏策略思维的指导下,无法在企业快速成长的过程中,有效引导或合理分配、应用资源、及时建构与积累企业的核心资源与核心竞争力。以致在超变革时代的衝击下,缺乏独特的核心资源与竞争力来因应危机。

而管理政策、规章、办法、制度大抵是為解决事务性的交期、品质、管理问题而逐步制订、修正,长久以来造成管理体系无法有效支持营运模式与竞争策略。以致企业在面对超变革时代的衝击时,管理体系制约了经营团队在面对经营环境快速变化时应有的快速反应能力。

2. 缺乏数据管理体系。管理与决策的规划、研拟、评估、执行与考核需要依赖数据管理体系,然而,一般製造企业在数据管理方面效益不佳。部分企业无法提供及时、可靠、正确而系统化的数据,部分企业花费大量的人力、物力、财力建立数据体系(如ERP系统),然而,却不擅於将数据应用於管理与决策,以至於花了80%的系统建置与数据维护成本,却只得到20%甚或不及的资讯应用效益(此问题由来已久,涉及层面深且广,一言以蔽之,资讯策略不当所致。未来或将另行专篇讨论)。由於缺乏数据管理,以至经营企业时未能综观全貌,企业规模短期快速扩大者尤甚。举例言之,為因应超变革时代之衝击,企业频频要求降低成本、控制成本,然而,现行之成本体系架构若无法满足决策需求与管理数据模型,甚或不了解真实成本及成本结构,又何能规划、推动、评估、考核控制成本、降低成本方案。

五、变革时代台商製造企业的策略思维与因应

策略管理与数据管理体系的建构与应用,并非朝夕可成,然而,面对超变革时代的经营挑战,台商製造企业或可参考如下方案,以為因应:

1. 管理成本、控制成本、变革求生存,将是超变革时代第叁阶段大洗牌衝击下的致胜之道。

2. 避免被动、随意、未经全面规划、设计的组织瘦身(如逢缺不补、比例裁员、先减人后调整组织与作业方式、流程或齐头式减薪,造成人才结构被动调整等)。

3. 重新规划、设计、建构并推动实施新的管理体系,新的管理体系至少需符合如下条件:

a、面向市场竞争态势、满足市场竞争策略,并能长期、有效支持营运模式与客户需求。超变革时代,个人以為无法长期、有效支持营运模式的管理体系,就竞争策略而言,其价值有限。而确保管理体系长期、有效支援营运模式与发展策略的关键在於管理变革。

b、去化无价值管理活动。无价值管理活动与无效率管理活动存在着意义上与实质上的差异。无价值管理活动係从市场竞争策略的角度思考管理活动的价值。无效率管理活动则着眼於管理活动之效率,就竞争策略而言,有效率的管理活动不代表具有管理价值。

c、强化部门协同作业能力。部门间的协同作业机制、能力可说是台商製造企业目前相对薄弱的环节。

d、强化组织作业效率及快速反应能力。

e、强化PMC作业能力及整合机制。

4. 重新修正或规划、设计、建构并推动实施成本会计应用与管理体系,确保此体系能及时、有效支持超变革时代之管理与决策需求,如弹性订价策略、成本分析与控制、损益平衡点分析、价量分析、產品与市场发展策略、绩效考核等。

中型民营企业管理变革思路 篇7

一、管理变革的设计思路探讨

对于中型民营企业管理变革的设计思路主要以塑造企业凝聚力和打造组织控制力为主线, 从企业文化、企业核心价值观、组织结构、标准化体系、制约体系和责任体系进行思路探讨。

1. 组织结构建设方面——构建横向管理与纵向管理的管理模式即“网状管理模式”。目前民营企业存在的纵向管理 (垂直行政化管理) 下形成了企业管理的“强弱对比”四种模式: (1) 老板与管理者强强模式:强强合作, 矛盾和冲突易激化、升级, 两败俱伤, 留不住职业经理人。 (2) 老板强势而管理者弱势模式:强弱合作, “老板”强权、事必躬亲, 管理层被动、退缩;有用的人才难留。 (3) 老板与管理者弱弱模式:弱弱合作, 企业丧失主动权, 管理上和企业发展上皆处于被动。 (4) 管理者强势而老板弱势模式:弱强合作, 管理者各自为政, 一盘散沙, 企业发展处于被动。

同时公司的组织架构变化无常, 一年可能出现两三个版本;组织职能残缺不全、职责不清、分工不明;甚至职能交叉重叠, 存在典型的多头指挥或多头领导。依据霍尔斯泰德对不同国家或地区的文化价值观的五个维度研究, 中国属于高权力距离国家, 而国内的民营企业本身就属于高度集权组织, “老板”也不大可能完全放权;甚至事必躬亲、大包大揽, 约束或限制了管理层的能力发挥。

所以, 只有改变企业现有组织结构管理模式, 重新编制、确定公司组织架构图和人员岗位编制, 对管理岗位的人员需求、岗位要求和素质条件采用正式沟通方式——公告, 针对全公司人员推行内部竞聘上岗制度。在强化垂直行政化的纵向管理的同时, 建立并强化流程化的横向管理, 形成部门与部门之间、流程的前后环节之间相互制约的管理关系, 形成纵横交错的“网状管理”。在这种模式中, 矛盾的焦点在部门之间而非“老板”身上, 当部门之间、工序之间矛盾激化时, 双方都要寻求企业领导人的支持。企业领导人作为裁判、按章办事、客观而又主动。当企业领导人精心打造好“网状管理”模式后, 他将面临一个新的角色——网管。企业领导人从繁忙事务中解放出来, 维护和优化“网状管理”, 构建横向管理与纵向管理的管理模式即“网状管理模式”, 实现“强强共生”的管理模式。否则很难避免创业者与职业经理人之间再现“中国式分手”的结局。

2. 标准化体系建设方面——建立和完善标准化体系, 是提升控制力的基础。大部分中型民营企业, 为了迎合国内和国际的相关硬性要求, 基本上花大力通过了ISO9001、ISO14000、GMP或HACCP (ISO22000) 等国际体系的认证。但在企业现场, 文件管理混乱, 流程的职责界定不清, 部门间、工序间的衔接不通、互相扯皮;基础性的作业指导文件和控制标准要求空白, 人人凭经验作业, 沿用经验式或传帮带的运作过程中, 标准已存在严重流失、变形、甚至断代;不同部门存在不同的版本, 新旧版本同时指导执行;有相关的文件管理规定却执行不到位;企业经营运作流程的整个过程未见最原始的统计数据, 为了应付认证审核, 临时编造数据, 何谈任务的标准化或目标管理。

建立和完善标准化体系, 是提升控制力的基础。标准化体系是企业持续发展之本。所以需要对公司所有标准化文件、制度进行一次“盘点”, 将过时的文件进行“作废”处理, 对现行文件体系执行情况进行稽查并做出评估报告。建立健全产品标准化、流程标准化、任务标准化、作业要求标准化等, 形成可控、及时更新的标准化体系。

3. 制约体系建设方面——建立和强化制约体系, 是打造控制力的过程。在中小型民营企业, 组织制约功能依赖行政化的领导权威制约。部门与部门之间、工序之间、管理人员之间“友好”相待, 很少产生矛盾或冲突。流程的设计未建立起部门间和工序间的制约功能。管理者自我决定并采取利我的方法完成自我部门的任务, 以自我部门利益为中心, 完成自我任务交差为准则。

建立和强化制约体系, 是打造控制力的过程, 制约机制实质是建立企业良性博弈的相互制约机制。优化运作流程是关键, 真正把部门间的横向制约、岗位之间的相互制约、上下工序间的相互制约管理模式建立起来, 实现组织制约、流程制约和稽核制约, 适当地设计些功能正常、具有建设性的部门工作间的任务冲突和过程冲突。冲突是否能够有利于提高组织的绩效, 关键在于冲突的类型与冲突水平的控制。过低或过高的冲突水平都会阻碍组织的有效性, 影响组织的绩效。只有当冲突达到最佳水准时, 才会使提高组织绩效成为可能。经研究, 组织内尽量避免关系冲突, 打造制约体系, 形成适当的任务冲突和过程冲突将产生较高的组织绩效。

4. 责任体系的导入——导入责任体系, 是完善控制力的结果。民营企业创业时期企业资源有限, “老板”只能靠情感管人、留人, 强调人的忠诚度, 而非专业性。在忠诚度和专业性的选择上, “老板”往往把忠诚度放在首位。同时, 人情化的管理成为主要管理模式, 在人管人还是制度管人这对模式中, “老板”以人治为主。随着企业的发展, 规模的扩大, 企业运作的各项成本不断加大, 各种资源浪费也就越来越严重, “老板”仍在自己的王国内“重人情轻制度”、“人治大于法治”。“问责制”、“绩效考核”、“薪酬体系”形同虚设, 员工的收入没有与成本控制和企业的总体效益挂钩, 最终还得“老板”说了算。

导入责任体系, 是完善控制力的结果。在流程的优化和执行中获得原始的数据化统计, 方可依据历史数据, 逐步渐进地设定任务目标化, 逐步推行“目标管理”、“问责制”和“部门负责制”等。目标管理的成熟才能有效地推动“绩效考核”, 有力地保障了执行的控制力。再通过年终述职报告, 确定公司的战略目标、经营目标和经营计划, 规范部门的目标管理和绩效考核的KPI指标 (关键业绩指标) , 推行细节化、精细化、制度化管理。通过导入责任体系, 不但推动了标准化体系的完善、制约体系的良性博弈建设, 而且还加强了团队意识和“责任文化”。

二、管理变革的推行思路探讨

民营企业的发展前期其实是“老板”用心建立起来的“小王国”, 因此实施管理变革的前提是“老板”勇于率先实施“换脑工程”, 不要把自己禁锢在“小王国”的圈圈内, 接受和支持管理变革, 坚定管理变革的决心和恒心。企业领导人要学会“借力”, 最好借外力, 比如咨询服务公司和请外来专家或职业经理人的加入。因为外力置身于圈内利益之外, 站在局外来设计和推动管理变革, 不牵涉到个人的感情恩怨和利益冲突。

变革的前期, 首先, 由一位资格老的中高层管理者陈述公司发展历史、发展机遇对比现在公司面临的现状或局面, 引出管理变革的必要性。其次, 由外力 (咨询顾问或外聘专家) 陈述调研问题和诊断报告, 指出管理变革的充分性。再其次, 企业领导人和部门负责人要表态, 坚定对管理变革的决心和恒心, 并采用正式沟通方式宣布成立此次管理变革领导小组和稽核小组的任命。

变革的过程中, 设计企业运作大流程是统一思想, 即规范从接收客户订单, 到客户满意为止的整个过程中所有部门的思想, 把大家串成“一条绳上的蚂蚱”。健全和优化部门运作流程是统一行动。在推行过程中, 企业内部中员工的心理状态大致将存在或依次经历观望、抵制、融合、接纳或积极参与, 据统计:20%的人反对, 20%的人支持, 60%处于观望状态。

推行过程中, 一旦员工在接受新的工作体系中发现局部的错误和不合理之处或由于培训、沟通不充分导致人与系统不匹配或其它问题、困难时, 就会谣言四起。甚至原本的反对者将会发起对变革体系的集体抵制。所以推行期的有效策略就是“以点带面”。找准管理变革的切入点, 集中优势兵力主抓最易解决且有实效, 又期望你去解决的问题点, 方可稳定军心和人心, 转化60%的观望者成为变革的支持力量, 又可各个击破, 防止反对者的乘虚而起, 甚至转变他们的反对态度。同时也可匹配相应文化策略, 如人际关系奖励、精神奖励、惩罚等行政管理手段, 推动变革顺利进程。

三、结束语

企业财务管理变革趋势分析 篇8

现代企业财务管理水平是企业效益的反映。表现在财务管理理论的内容看, 从财务预算管理到资金管理, 从流量控制到监督决策, 都展现出明显的时代特征。换句话说, 现代企业财务管理已经不仅仅是现代企业资金的管理, 而是体现出一种是对整个企业财务、效益优化的管理理念, 已经和企业的决策和企业发展挂钩。

2 现代企业财务管理面临的现实问题

(1) 原有的产权理论及制度加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突。

在现有的市场经济中, 创造、接受、利用、加工信息和掌握知识技术的员工在企业财富的创造中发挥着越来越重要的作用。现代企业已不再仅仅是“所有权与经营权分离”的问题, 实际上是财务资本与知识资本这两种资本及其所有权之间的“复合契约”, 是“利益相关者”的产权合作。传统的产权理论及制度只注重有形资产和投入资本的配置, 忽视知识资本的有效配置, 从而会加剧所有者 (股东) 、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾。

(2) 企业全面财务预算管理仍存在误区。

首先, 为预算而预算。

企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用, 并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准, 但对预算到底应是什么样子, 如何安排和实施预算, 尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同, 纷纷实施预算管理, 并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上, 企业实施财务预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段, 而不是衡量管理水平高低的标准。所以, 企业不能只将财务预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白, 而应将财务预算管理作为实施企业发展战略的具体手段, 重在预算管理是否有效实施和落实。

其次, 财务预算管理属纯财务行为。

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展, 以至于很多人都认为预算是财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强, 全面预算逐渐受到管理层的重视, 全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系, 预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算, 但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理, 这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法, 并对各种预算进行汇总和分析, 而非代替具体的部门去编制预算。

第三, 财务预算编制方法模式化。

预算编制是企业实施预算管理的起点, 也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。事实上, 财务预算管理的最直接目的有三个, 一是充分利用价值链分析编制预算方法, 实现科学预算目标;二是对不同预算编制尽可能适应不同的情况, 增加预算编制的灵活性;三是根据企业实施预算管理的模式, 尽可能的优化预算编制的效能。表现在现代企业预算管理上, 上述模式限制预算编制的灵活性, 无法保证最大限度地提高行业工作效率, 促进企业的发展。改变当前的预算编制模式, 成为现代企业财务管理的重点。

(3) 现有的财务管理理论与内容已不适应经济时代的投资决策需要。

首先, 从会计主体假设看, 电子商务的应用, 使得电子商务和网络公司十分普及。企业在网络空间中非常灵活, 会计主体变化频繁, 传统会计主体在这种条件下已失去意义。如何在电子商务络环境中对财务管理主体做出新的界定或对会计主体假设本身进行修正是网络会计无法回避的问题。

其次, 在电子商务网络环境下, 会计主体十分灵活, 存在的时间长短有很大的不确定性。“虚拟公司”可以随时终止, 持续经营假设将不再适用。在网络会计中, 是适用清算会计还是创建新的会计体系或方法, 特别对会计分期假设存在冲击。

第三, 财务管理所依据的货币计量假设发生了变化。由于电子商务突破了时间和空间限制, 不同货币之间的交易变的非常容易, 尤其是在通过电子商务进行跨国金融工具交易时, 财务管理中尚未得到很好解决的外币会计问题。

第四, 现代企业资产结构中以知识为基础的专利权、商标权、计算机软件、人才素质、产品创新等无形资产所占比重将大大提高。无形资产将成为企业最主要、最重要的投资对象。但财务管理的理论与内容对无形资产涉及较少, 在现实财务管理活动中, 许多企业往往低估无形资产价值, 不善于利用无形资产进行资本运营。说明财务管理理论已不适应经济时代投资决策的需要。

(4) 现有的财务机构设置与财务人员素质严重妨碍着信息化、知识化理财的进程。

现代企业财务机构的设置应是管理层次及中间管理人员少, 并具有灵敏、高效、快速的特征, 我国现有企业财务机构的设置大多数是金字塔型, 中间层次多、效率低下, 缺乏创新和灵活性;财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后, 缺乏掌握知识的主动性, 缺乏创新精神和创新能力。这一切与严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。

3 现代企业财务管理发展的趋势

(1) 全面预算管理是现代企业财务管理的必然选择。

预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上, 对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。全面预算管理是在市场背景下企业内部的财务管理, 是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一, 对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。企业的预算管理和会计核算系统必须密切配合, 会计核算过程同时也就是预算的执行过程, 预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来, 通过预算的预警制度, 及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题, 并通过预算的考核和评价制度, 有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

(2) 以电子商务为主体的网络会计理论是财务管理变革的主旋律。

电子商务的出现, 带来了现代企业财务管理的重大变革。在现代信息技术的催化下, 全球的网络经济已具雏形, 网络已不仅是信息传递的媒介, 更为企业的生产经营活动提供了新的场所, 开创了全新的经济组织和经营方式, 从而改变了传统的管理模式和交易方式。现代信息技术, 尤其是网络技术在会计领域的应用发展, 预示着会计技术手段跨越到会计信息化阶段。会计信息化的目标是通过会计与现代信息技术的有机结合, 对会计基本理论及方法、会计实务工作、会计组织、会计教育等方面进行全面创新, 进而建立据以满足现代企业管理要求的会计信息系统。

4 当前现代企业财务管理的应对策略

(1) 树立现代企业理财新思维并非一日之功。

现代企业财务管理呼唤现代企业理财思维, 这是形势的必然。现代企业理财新思维包括三个方面:“现代企业理财战略目标重生存;企业理财战略体现的是融合于企业战略管理;真正的企业理财战略决策是选择决策者较为满意的方案”。

(2) 现代企业财务预算管理任重道远。

现代企业财务预算管理作为现代企业财务管理的关键, 已经被大多数现代企业认同。但是, 为“预算而预算”“财务预算管理属纯财务行为”的观念仍是大多数企业的通病。现代企业财务管理理论客观要求现代企业实施全面的财务预算管理, 即集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系, 内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。在实务中, 认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的, 应以现有的财务会计方法为依托, 与现行财务会计报告口径相衔接。

(3) 注重电子商务条件下新的财务管理理论的学习和应用。

任何技术上的变革和进步都会带动整个世界的各行各业的革新及人们意识的创新, 财务管理理论也不例外。随着信息技术以前所未有的速度发展, 电子商务成为人类社会生活和经营方式最强有力的因素, 它将对传统会计理论、会计实务及会计工作组织产生极大的影响, 这在很大程度上是由于信息披露发展对社会环境所产生的影响而引起的, 而信息技术的发展也为财务管理理论的创新提供了途径, 这必然会带来对传统会计理念、理论与方法前所未有的强烈的冲击与反思。如果我们充分发挥现代信息技术的潜能, 将会引发一场财务管理理论的大革命。

(4) 采取行之有效的对策是必须之举。

首先, 要转变企业理财观念, 重视和利用无形资本, 充分利用无形资本为企业提供持续的利润增长。

其次, 加强培训、提高财务人员的素质和创新能力, 必须提高财务人员的适应能力和创新能力。网络会计人才是新形势下财务管理的复合型人才, 它要求既要懂会计又要懂管理;既有原则性, 又有创造性、灵活性;既要熟悉会计电算化知识, 又要熟悉网络知识;既会会计业务操作, 又能解决实际工作存在的种种问题。同时必须熟悉国际会计及商务惯例, 并具有较为广博的国际社会文化背景知识。因此从经济和财会理论基础, 到经济、社会、法律、技术等方面加强学习, 以保证企业财务目标的实现。

总之, 随着现代企业制度的推行, 现代企业财务管理理论的完善, 企业财务管理一定会成为企业重要的管理手段。在经济贸易全球化的今天, 现代企业财务管理理论是和世界经济的发展是一脉相承的。只有发挥现代企业财务管理理论在企业经营中的独到功能和作用, 实事求是的消除管理误区, 最大限度的提高企业的工作效率, 就一定能实现跨越式发展。

摘要：在经济贸易全球化的今天, 我国的各种企业, 在经营、管理等经济活动中面临许多新的问题。随着现代企业制度的推行, 财务管理中心地位的确立, 企业财务管理的作用越来越重要, 成为新问题中的关键。企业财务管理如何适应知识经济发展的要求, 在管理目标、融资内容、资本结构、风险管理方法、财务分析以及分配方式等方面进行科学的调控, 越来越引起企业的重视。从我国现代企业财务管理理论出发, 结合现代企业财务管理的现状, 科学地分析了现代企业财务管理存在的问题, 实事求是的探讨了新形势下现代企业财务管理理论的变革趋势, 并从加强现代企业财务管理的角度, 提出了切实可行的对策, 很有现实的必要性。

企业信息化与企业管理变革研究 篇9

关键词：企业信息化,企业变革,管理变革

自20世纪初以来, 随着信息技术特别是网络技术突飞猛进地发展, 使得企业所处的经营环境发生了深刻变化, 传统企业经营模式面临着严峻的挑战;同时由于信息技术在企业生产、销售和经营决策中的广泛应用, 又推动了企业管理思想、方法、手段、模式和理论的创新, 为企业管理变革提供了难得的发展机遇。因此, 如何抓住信息技术给企业带来的新机遇, 创新管理理念, 提高企业竞争能力和效率, 已日益成为企业界和管理界共同关注的重大课题。

1 什么是企业信息化

企业信息化是指企业利用现代信息技术, 通过对信息资源的深化开发和广泛利用, 不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平, 进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程。这一概念包含了以下四层含义:①企业信息化建设是以信息技术与先进管理思想的结合应用为基础;②企业信息化是依赖信息技术对企业内、外部信息资源进行优化配置和集成的信息系统;③企业信息化是一个长期持续改进的动态过程;④企业信息化的最终目的是提高企业的经济效益和市场竞争力。

2 企业信息化与企业管理变革

2.1 对企业信息化与管理的认识

就企业管理来说, 分三个阶段。在企业的所有权和经营权没有分开的时候, 主要是靠人的经验来管理, 这是经济管理阶段。第二个阶段是科学管理阶段。它是从19世纪末到20世纪初开始的, 后来发展到用运筹学、计算机等科学的方法及手段来进行管理, 在这一阶段, 管理技能对专业管理人员来说是非常重要的, 这也标志着专业化管理阶层逐渐成熟。从20世纪80年代以后, 随着企业重组等概念的提出, 管理也进入了新的阶段, 就是文化管理阶段。在信息技术、知识经济的社会条件下, 企业管理的信息化程度越来越高, 知识在企业管理中的地位和作用日趋重要。企业是各种利益股东所达成的一个契约。企业利益是所有参与签订这个契约的各个利益股东的共同利益。企业管理不仅为股东谋取投资回报, 还必须为相关的利益股东提供服务。企业管理的信息化程度高, 企业管理中的物质资本地位则相对下降而人力资本地位相对上升, 这是信息技术、知识经济社会条件下的企业管理发展的必然趋势。

(1) 企业信息化是引进信息技术与更新管理思想。

企业信息化离不开信息技术应用的层面。美国波士顿大学的教授约翰·C·亨德森和N·温卡特拉曼认为:怎样才能最好地获得信息技术的价值?这是一个创造适合于信息时代的新管理思想和新管理方法的问题, 并非简单的把信息技术加在原有的企业经营模式上面。我们大谈科学技术对经济的贡献时, 必须要保持清醒的认识:技术只有在思想的支配下, 才会发挥威力。企业信息化只有融入先进的管理思想, 才能真正发挥出信息技术的作用。从这个意义上说, 企业信息化应该是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程。

(2) 信息化是全方位的企业变革。

企业信息化的实施, 不应该只是一项工程的实施。信息系统是企业的神经枢纽, 收集、存储、传递企业的信息;它是企业进行生产经营活动的平台, 为企业构造了不再受空间、时间限制的生产经营环境。因此企业信息的实质就是在信息技术的支撑下, 使管理决策者能够及时地收集、加工和利用信息资源, 及时把握市场机会, 更好地组织企业的人、财、物等资源。由于信息技术在企业各个方面的渗透, 企业信息化的实施涉及到企业的战略发展、组织机构、协调控制、管理制度、企业文化等等, 企业信息化的实施必须与企业的制度创新、组织创新、管理创新, 以及文化建设等结合起来。因此, 企业信息化不是一个个的技术方案, 而应该是全方位的企业变革。

(3) 企业信息化必须以人为中心。

在知识经济时代, 人的主动性和创造性是企业创新和发展的源泉。在企业信息化的过程中, 人始终起着决定作用。从长期来看, 企业信息化不在于某个项目的引进与否, 而在于通过坚持不懈的努力, 创建适合企业未来发展的经营管理环境, 获取长远的竞争优势。因此, 能否改变人的思想观念, 以适应信息时代的召唤, 能否培养出一批信息人才队伍, 将是决定企业实施信息化成败的关键。企业信息化不是企业细枝末节的变革, 而是企业的根本性变革。用“信息革命”形容它, 一点也不过分。企业信息的切入点应该是企业的经营和管理。

2.2 信息技术条件下的企业管理变革

信息技术的广泛应用, 改变了企业生存的内外部环境, 使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式、人力资源管理理念, 以及管理内容等发生了深刻的变革。主要表现在以下几个方面:

(1) 企业战略的全球化。随着信息技术的发展, 传统的时空观念发生了根本性改变, 人与人之间的距离在缩短, 国与国之间的边界变得越来越模糊。企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行, 而是以全球作为竞争的舞台;企业将在全球范围内配置资源, 寻找市场, 提高产品和服务, 出现了企业战略的全球化和企业文化的国际化发展趋势。

(2) 组织结构的扁平化。信息技术通过纵横交错的网络体系使得信息传递方式由阶层 (等级) 型变为水平 (自由) 型;与此紧密相联的企业组织结构也将从尖顶的“金字塔型”转向“扁平型”和“网络型”, 原来起上传下达作用的中层组织正走向消亡。这是因为传统企业的组织结构是以分工精细、管理严密为特征的科层次等级制, 其组织层次繁多, 决策速度缓慢。为了加快信息的传递速度, 缩短生产周期, 必须减少垂直层、扩大水平层, 精简组织结构, 使建立在分工基础上的金字塔组织结构逐步趋于扁平化。这样有利于提高组织决策的速度和对市场变化的反映能力, 降低信息成本, 实现信息交流的极大化, 充分调动员工的自主性和积极性。

(3) 人力资源管理的人性化。随着信息技术的发展, 未来稳定的、机械性的、重复性的工作, 基本上将被机器所取代, 或者被“外包”, 最终只剩下脑力的、创造性的工作, 使得企业越来越认识到创造技术的“人”在企业中的重要作用, 越来越多的企业开始重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。人力资源管理也从传统的从属地位、事务性静态管理转变到战略性、前台式、动态的管理;管理职能从控制转向支持, 从监督转向激励, 从命令转向指导;提倡信任员工、尊重员工、消除等级、鼓励个人发挥的“以人为本”的管理思想将成为企业的核心理念。企业人力资源管理方式也由过去的对人的管理向人才的开发方向转变, 即人力资源管理向人性化方向转变。

2.3 以企业信息化推动企业管理变革

信息化环境的出现和升级, 改变了企业竞争优势的内容和形式, 也为企业谋取竞争优势提供了有力的武器。可以说, 能否利用信息技术获取竞争优势将对未来企业的生存和发展产生巨大影响。成功的企业信息化建设应该成为推动企业管理变革的契机, 并与其他变革思想和实践相结合共同促进企业管理系统的优化。大量实践经验表明, 计算机和现代通信技术的普及应用, 需要管理思想与管理环境的变革;同时, 从另一方面看, 信息技术的普及又不断推动着管理, 管理模式的发展和变化。新的管理模式的出现需要有新的技术手段给予支撑, 而新的技术手段的问世, 必然促进新的管理模式的出现。企业信息化从深层次触动企业进行管理变革, 利用信息技术, 以及先进的管理思想、方法重塑企业, 使企业成为未来经济时代的佼佼者。

3 结论

论企业信息化与企业管理的变革 篇10

一、我国企业信息化管理的现状

1. 信息化意识淡薄, 管理模式相对落后

企业信息系统的核心是人, 是一种人机合一的科学系统, 但我国大多数企业管理者还保持原有传统的管理即人情管理模式上, 并没有紧跟时代提出新的完整的科学管理办法。这就很容易造成管理的不科学、流程的随意性、"人治"与"法制"的混淆, 给企业管理带来了一定的阻力。

2. 发展水平存在差距

由于各行各业的发展水平不同, 企业信息化的发展水平也就存在着差距。顾名思义, 经济文化水平高、科技含量高的地区行业以及管理水平较高的企业, 信息化水平就相对较高;相反对于那些经济文化水平、技术含量低的行业和经济发展水平、市场化程度低的地区及企业管理落后的企业, 信息化水平就相对较低。

3. 市场环境有待培育

现阶段我国市场经济环境还处于不成熟阶段, 特别是现货市场还有待完善, 企业信誉度不高, 因此在这种情况下, 企业电子商务的运用对企业不可能有很大的吸引力。而且我国对有些外来引进信息的中文解释还不够精准, 影响到企业的应用与管理。此外, 有的企业在信息建设上不顾自身经营特点盲目的追求"面子工程", 过分的求大、求快, 也造成了资源的浪费等, 这些问题也是企业进行信息化管理急需解决的问题。

4. 缺乏信息化人才

在实施企业信息化过程中, 信息化人才的缺失的问题也很严重, 可以说每一百人中, 信息技术人员还不到一人, 其中既懂IT技术又懂业务流程和企业管理的复合型骨干人才更加稀缺。这在很大程度上制约企业信息化建设的质量和速度。

此外, 在企业信息化过程中也出现了一些误区, 采用信息化的企业并没有真的提升企业的竞争能力。相当多的情况是, 用户在厂家的鼓动下, 不顾自己企业的管理水平和人员素质, 也不清楚自己的具体需求, 只是为了一些新概念就定购了一些高价、高性能而不能应用的"先进"系统, 使信息化无用武之地。

二、企业信息化给企业管理带来的变革

随着企业信息化的不断推进, 给企业的产品结构、生产管理模式等带来了很大的变革, 其中主要表现在以下几方面。

1. 加快企业战略全球化进程

随着科技信息的不断发展, 缩短了人与人之间的距离, 国与国的边界也变得模糊起来, 企业之间的竞争也打破了单一区域的模式, 而是在全球大舞台进行竞争。也就是说, 企业信息化加快了企业战略全球化的进程, 给企业管理带来了很大的变革。

2. 使人力资源管理趋于人性化

在科技飞速发展的今天, 许多具有稳定性、重复性的工作日益被及其所取代, 企业管理者也同样认识到人力资源的配置也应适应企业信息化的需要, 优化人力配置, 使管理趋于人性化。例如:总公司可以运用远程监控对下设子公司进行管理, 而不必派遣管理人员对其实地监控, 节约了大量的人力资源。

3. 提高管理职能, 增强管理效率

企业信息化的实现有助于企业管理职能的提高, 例如, 计算机网络的全面推广使企业各部门之间的沟通更加密切, 总公司对子公司的掌控更容易, 大大加强了管理的职能, 提高了管理效率。

4. 组织机构得到了调整

企业信息化的信息传递方式由阶层型转为水平型, 将企业的组织机构进行了细化, 管理层面更加精简, 使企业管理组织机构柔性化。

三、联想集团企业信息化模式的借鉴

以联想集团为例, 面对企业信息化, 其管理变革模式值得借鉴。

首先, 对于快速发展的电子行业来说, 研究开发很重要, 联想集团加大了研发投入, 提升联想自身技术实力是他们既定的战略方针, 联想已上市或即将上市的一些产品, 如:企业级防火墙、电信级防火墙、VPN网关、CA与电子商务安全系统、安全服务器、无线局域网卡、蓝牙通讯模式等均出自研究院之手除自主研发外, 联想还将坚持技术引进与合作开发并重与之的原则, 开展研发联盟。此外联想已与很多国际流的公司、科研机构建立了联合研究项目, 例如联想已与英特尔合作建成国内唯一服务器关键部件测试实验室、IA-64高性能服务器实验室;联想、英特尔和中国软件评测中心联合成立了中国LINUX开放实验室。

其次, 联想集团根据企业客户信息的反馈, 对客户进行推广, 实施“请进来, 走出去”的模式, 即对中小企业量身订做适合他们的服务, 同时与实力相近的企业达成合作意向, 这样联想集团不仅扩大了客户源, 还可以从中吸取其他行业的信息化经验。

再次, 在服务上联想集团也实现了信息化服务, 例如在企业信息化的实施阶段, 联想将为客户提供全面的、可定制的精品的组件, 并为其提供系统建设的集成式的一站式服务等。

四、总结

终上所述, 企业信息化建设涉及到很多方面, 是一项很复杂的工程, 它给企业管理带来的经济价值是很大的, 而企业管理为企业信息化的实现提供了条件, 二者是不可分割的。因此, 企业的管理者应将两者相结合, 使其相互促进, 共同发展, 这样才能带动企业信息化的发展, 提高企业的管理水平。

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