中国企业文化的创建

中国企业文化的创建（精选十篇）

中国企业文化的创建 篇1

一、以适合企业特点的企业文化和价值观改变员工目标结构

1.…制定精确、公平的激励和考核制度

激励制度首先体现公平的原则, 要在广泛征求员工意见和充分汇集分析激励相关信息的基础上出台一套大多数人认可的制度, 然后执行并长期坚持这一激励制度;其次要和考核制度结合起来, 人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者 (上级主管、同事、下属和顾客等) 从不同的角度来考核, 全方位、准确地考核员工的工作业绩。将考核结果平作为实施激励的依据来激发员工的竞争意识, 充分发挥人的潜能。

2.…多种激励方式的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励方式, 首先可以发挥工作激励在激发员工的积极性方面重要的作用, 例如可以运用岗位轮换、职能多样化赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性;其次可以运用参与激励, 通过参与决策管理提高员工权利和地位, 形成员工对企业归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。通用电器的合力促进计划和ISS国际清洁公司实行员工财务目标实现上自我监督控制提供了一定程度的参与激励。荣誉激励的方式在企业中也被比较普遍采用。

二、企业用人机制转换, 建立合理有效的用人机制

首先激励机制是一个开放的系统, 要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。在不同时期有不同的激励机制, 企业激励机制不能停留在培养员工的集体主义精神和物质生活基本满足, 为适应人们对物质要求和自我实现的更高要求, 制定新的、合理的、有效的激励方案, 例如让有突出业绩的技术人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多, 因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值, 这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去, 从而创造出最大的工作效益和业绩, 而不是煞费苦心往领导岗位上发展。多条跑道激励可以克服仅行政职务升迁的单一跑道而造成的人力资源浪费和结构失衡。

其次用人机制建立上首先要制定长远的人才战略规划, 制定完整的选择和培养人才的规章制度和根据企业发展战略建立完整的人才结构和足够的人才储备。对外实行人才机制市场化, 对内实行内部竞聘机制, 解决“铁交椅‘, 现象, 实现人才合理竞争和流动, 从而构建一支合格合理的企业人才队伍。

第三在选拔人才上注意“水下冰山理论”。所谓“水下冰山理论”是根据每个员工的个体素质的不同表现形式分为可见的“水上部分”和深藏的“水下部分气“水上部分”包括基本知识, 基本技能.是人力资源管理中比较重视的方面, 也比较容易改变和发展, 培训起来容易见成效。而“水下部分”包括社会角色, 自我概念, 特质目标动机等, 比较难于评价和改进, 但最具有选择的预测价值, 是“水下冰山理论”的核心内容。这意味着公司在选拔人才时要重视人的潜在能力和目标结构等, 在人才培训上重视知识技能和潜在能力的发掘提高, 并作跟踪管理根据培训效果反馈给真正的人才一个更大更好的发展空间在绩效考核上一方面要强调结果导向, 通过公司目标设立分解和激励考评的强化引导将员工追求个人成就需要和目标结构动机转变为基于组织目标的个人绩效, 另一方面要强调过程中的沟通辅导及重视员工个人能力的提高, 即重视员工实现工作目标和个人协调发展的过程。

三、学习型企业文化的实践落实

1.…以实干主义精神灌输企业文化核心价值观

这比阐述一个战略理念更为困难, 它需要员工情感和直觉的支持而不是分析逻辑推理。高层管理者必须以实干主义精神将学习型组织的核心价值观体现在企业日常经营活动中, 从行为动机层次实现变革。

2.…给员工的工作赋予意义

(1) 要员工认识到个人在学习型组织中的价值实现。这需要高层经理们在公司与每一位员工之间建立并保持联系, 出于对员工的真心尊重和关心而开发出相互承诺的基础。这可以通过对所有成员成长与发展的平等关心来构建, 例如宜家公司, 世界上最大的家居装饰生产零售商, 在20个国家拥有50000名员工, 它的创始人因格瓦·卡姆普拉德仍然尽力去拜访公司75家商号的每一个, 并会见每一位员工。他经常在商店打烨后邀请员工们在内部餐厅共进午餐而且四处走动并夸奖鼓励以及忠告那些为他工作的人们。

(2) 培养个人的首创精神。一些公司中个体的努力和个人的贡献构成了组织过程的基石。3M公司将个人首创精神视为增长的源泉, 通过政策和步骤证实并构建了这种坚强的信念。例如“15%法则”允许员工花费15%的时间去从事他们认为对公司有利的地下工程。当地下革新发展成为大型业务时, 公司民间传奇式的充满了这些看得见摸得着的企业家故事。要实现学习型组织必须建立这种培养个人首创精神的企业家机制。

(3) 从经济实体到社会结构。战略制定者习惯于将公司狭隘定义为谋求利润最大的实体, 按照他们的观点, 公司是一个广阔市场中从事经济交易的简单代理机构, 是其股东、消费者、员工以及大型社区的从属物, 战略的作用在于管理这些经常发生冲突的附属物, 以实现他们所服务公司的利润最大化。这种简单消极的以及自我服务的定义是对现实的轻描淡写。现实中公司作为资源知识的重要宝库, 承担着一个通过不断提高生产力竞争力创造财富的巨大责任, 因此它们更应该是一个社会机构。这要求企业理念不要集中于公司狭隘的自我利益之上而去寻找实现与广泛人类愿望相联系的目标时产生的承诺。

四、结束语

浅论企业文化创建的 篇2

时间：2008-12-15 16:00:23来源：全球品牌网作者：陈非点击：[2368]大字小字

闽企在中国大陆具有举足轻重的地位，仅以服饰与运动两大行业来看，行业内均拥有众多在中国较具影响在行业繁荣的背后，笔者注意到，闽南绝大部分企业的运营重心，无一例外，都是着眼于品牌营销。无论是广告推广、厂房建设还是在人才招聘上，均以促进品牌的市场推进为核心。与之相对应的是，企业在考量运营业绩上的突出现象。

年度或某一阶段的市场销量为硬指标，一切以争取利润最大化为目标。言必谈品牌、事必论销量、人必做市场，除了行业一线企业之外，业内对企业文化的重要性大多未能充分认识，或浅尝辄止，或无动于衷。随着何创建企业文化感到力不从心，不知如何下手。为此，笔者就企业文化的创建，略谈一二。

文化内涵要融合地域人文特征

境的成熟与行业竞争的升级，企业文化一旦被边缘化，将在相当程度上制约企业的可持续发展。当然，也有很多

闽南地区之于闽企，是一个生于此、长于此的故土。可以说，闽南地区的历史人文为闽企的成长、成功提水与空气。例如，晋江纺织服装行业之所以能成为中国重镇之一，源于自南宋时代始，晋人南渡耕织、海丝贸易的这其中，无论是生产工艺，还是经商观念，都影响到现在。因此，闽企创建企业文化，不能脱离地区人文特征。

蒙牛企业文化概念是“草原文化”、海尔企业文化概念是“海文化”、九牧王企业文化概念是“长青林名不正则言不顺，企业文化概念的提炼是否恰当、是否独特也是企业文化与同行区隔的关键所在。以九牧王为例芳”是闽南林姓家族人人称道的传奇故事，讲述的是宋代林姓先祖“一家九牧”（一个家庭中有九个儿子官至刺标。

与地域人文融汇贯通，正是这些企业在建设自身企业文化过程中的独到之处。

文化体系要“传承传统”

典故。九牧王以此为文化蓝本，以“九牧传芳”引申为“企业家庭式教育”的理念，加以引导，转化成建设学习

企业文化是对过去的总结、整理、丰富与更新，这需要正确对待企业曾经甚至现在还在保留的传统。文验或手段不适应企业的发展，该抛弃的就抛弃，该丰富的就丰富，该更新的就更新，该整合的就整合。

再新的名词或观念，均易于造成价值观的混乱，员工自是无所适从。

内容纲目要“丰富创新”

球品牌网-一脉相承，企业发展过程中总会有很多传统沿袭下来，这些传统是企业文化的积淀。当然，也会有很以“扬弃”的两分法对待企业原有传统，是企业文化取精华、去糟粕的方法所在。倘若与企业优良传统

“凡事八字方针”是民营企业内部文化的通病，这与意识形态常规表达带来的影响不无关系。生产是“安全、周密”，目标是“脚踏实地、志当凌云”，工作是“严肃、认真、团结、拼搏”，管理是“人人有事、事事创新了。

还有很多企业直接生搬硬套，都把海尔的“OEC理论”(日事日毕、日清日高)奉为圭皋，既没有结合企业实际情

以笔者服务的九牧王为例，企业文化在理念的创作表述中，就充分考虑基层员工的理解能力，尽可能以口号进行论述。其原有的行为规范是：“以诚相待、相互尊重；讲究公德、遵纪守法；有效沟通、理解合作；积赖团队；承担责任、敢于决策；解决问题、不断创新；严谨务实、认真敬业；廉洁自律、品德为先；质量为本、客户第一、服务致胜；提高绩效、节约成本；开拓进取、永远学习。”这种表述是企业追求“高、大、全”的传作创新让基层员工极大地缩短对观念的认知时间、迅速获得认同并深入人心。

对内对外传播要“广而告之”

求充分但记忆度不高，经常流于形式。创新后以“用心、耐心、好情绪”代替原有的表述进行宣导，应该肯定的企业文化不单要在内部的广泛推行，也应透过多种渠道、多种形式向外传播。企业文化既是在企业内部员之间共同的信仰，也需要将企业的价值观向社会传达，因为，这也是企业为社会奉献的财富之一。善用媒介、做活影响。例如，海尔的砸冰箱事件，已过20年，还是经常见诸报端，就是善于利用媒体做活企业文化公关活专题讲座，让九牧王的合作伙伴不断融入九牧王“文化共同体”中。

大范围、长时间、多层次地广而告之，是闽企在传播自身企业文化应该注意的重要方法。

自上而下要“整合宣导”

再例如九牧王，利用每年两度的产品订货会期间，针对代理商、加盟商、供应商以及销售一线的店长、导购员开

在闽企业内，有很多人认为“企业文化不过是企业家文化、老板文化”。这种说法有一定道理，却也有秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。然而从整体上说，我国民营企业家中认识到企业文化重要性的还太建设好企业文化的更是少之又少，在闽南的民营企业中尤为如此。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。

化的创新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。企业家是企业文化建设的首要主体

因此，企业文化首先应当是企业家文化（因为企业家的观念是构成企业文化的最根本传统，也是企业得展的前提因素之一，是企业文化的首席推行者）。但同时，更应当成为所有企业成员的文化（因为员工是企业内自上而下的、全员受训的精神洗礼，唯有如此，才能形成同心同德的统一战线。

理念结合实践要“落地生根”

播者与执行者）。所以，笔者认为，企业文化的目标定位，不单是企业领导层，也不是中高层管理人员的“专利

正所谓“挂在嘴上，贴在墙上，写在纸上，就怕没记在心上”，企业文化最怕形式主义与口号主义。确例一致、理论与实践一致、口号与行动一致，是企业落地生根的关键所在。比如有的企业宣扬“学习是员工最大

却很少主动为员工创造培训的机会。有的企业宣称“客户的意见是我们最好的鞭策”，坑瞒消费者的恶劣行为却经如此种种，均是“说”与“做”并不和谐匹配的现象，是对企业文化最大的杀伤力。

保持员工参与热情要“激励考核”

企业文化推行过程中如何让员工保持高涨的参与热情，在于激励与考核措施的充分运用。具体方法有：在每年举办若干次企业文化专题演讲比赛，以员工的亲身体会宣导企业文化，评选出优秀演讲员工作为企业文化的宣传；从各地分公司、总部管理部门到生产部门，每月开展企业文化部门内训，每三个月进行企业文化考核，设罚标准，纳入部门目标管理体系与员工绩效评估体系，并民主评选企业文化先进单位和实践标兵；还比如以部门事件。

总而言之，激励与考核是维持员工参与热情的软硬两手策略，运用得当，其益无穷。

动员工撰写符合企业文化理念的身边故事（技术创新、流程改良、品质提升，等等，均可），从中精选，树立典

中国新文化的创建 篇3

这本书大部分文章是从中英下列四本书中选出的：《中国哲学的现代化与世界化》、《知识与价值——和谐、真理与正义的探索》、《科学真理与人类价值》、《中国哲学与中国文化》。有两篇是他在中国文化书院的讲演。我们现在用了上列第一本书的书名作为本书的书名。

一九八三年，我到美国，在和海外一些学者接触后，深深感到中国的学术界，特别是人文科学必须走向世界，让其他国家的学术界了解我们。当时，我想到中国女排有一个口号：“冲出亚洲，走向世界”，我认为这也应是中国学术界的口号。但是中国哲学与中国文化如何才能实现其“走向世界”的目标呢？这就是必须使中国哲学与中国文化现代化与世界化的问题了。

由于在一九七八年以前的将近三十年中，我们采取了“闭关自守”的态度，使中国文化与中国哲学的发展失去了联系，使我们的文化和哲学明显地不适应当代世界发展的要求。一九七八年十一届三中全会以后，我们实行了“对外开放”的政策，因而使得我们的学术界开始考虑如何使中国文化与中国哲学适应当前世界的发展。特别是一九八二年以后在我国出现了讨论中国文化发展前景的热潮，更加使得人们了解要实现中国的四个现代化，没有中国文化的现代化，没有人的思想观念的现代化相配合，将是根本不可能的。

近年来，对中国文化的发展有着几种不同的看法，照我看也许可以归为五种。这五种不同的看法都是要说明中国文化应继承着什么样的传统或者说应以何为起点的。这里我们可以依照时间顺序由近及远地作些简单的介绍：

(1)反传统派：他们认为，中国文化如果要实现现代化，必须站在当代的立场，从现代意识出发引进西方的思想文化，以便使我们能彻底抛弃过去的传统影响，促进我们国家现代化的进程。照他们看，中国的传统思想文化只能拖住我们实现现代化的后腿，应该加以否定。我认为，他们的看法不是没有道理的，因为中国传统思想确实仍然深深地影响着我们的社会生活和政治生活的各个方面，起着极大的消极作用，我们生活中存在着的各种各样的弊端不能不说都是和封建传统有着密切的联系。引进西方先进的思想文化也是完全必要的，因为西方的发达国家已经实现了现代化，那么适合现代化要求的思想观念自然也应引进，这是全然合理的。但是照我看传统也是不可能全盘否定的。既然它仍然影响着我们社会生活各个方面，因此谁也很难说已经和它完全割断了联系，而全然不受影响。所以我想，任何人实际上都是处于他长期生活的传统之中，因而他反传统实际上也不可能离开自己的传统。而且从当前世界文化发展的趋势看，在“欧洲中心论”破除之后，可以说是处于在全球意识下文化多元发展的潮流之中。真正能在世界文化发展中起影响的必定是在全球意识下具有民族特色的文化。世界文化的发展在今后相当长的一个时期中应该而且必定是多元化的，这样世界文化才能真正是丰富多彩的。

(2)五四运动派：五四运动作为新文化运动的起点来说，一方面反对封建文化、批判旧礼教、旧道德，另一方面要求“科学与民主”，而这两方面的任务现在还远未完成。就前一方面说，并不象有些学者所认为的那样，五四运动对“传统”否定过分了，恰恰相反，有些应否定的传统观念并没有被人们所抛弃，或者有些应对之批判改造的也并未经过批判改造而被接受下来。就后一方面说，目前我们的“科学与民主”究竟实现了多少，这也是个大问题。特别是五四运动时期，由于西方各种思想的传入，又有我国学者在接受西方各种思潮时企图融合中西文化的尝试，还有要求保存传统文化的思想家和学者，大家在一平等的基础上争论中国文化发展的前景问题，形成了又一次“百家争鸣”的局面，这种精神更是难能可贵的。这种精神似乎更应是我们在讨论中国文化发展的前景时所继承和发扬的。只有保存和发扬这种精神，才有可能创造出有生命力的现代化的中国社会主义新文化。

(3)早期启蒙派：中国文化何时走向近代？这是我们学术界长期争论的一个问题。有些学者认为，在明万历以后中国出现了资本主义萌芽，因而在那时中国也就出现了早期的启蒙思想。这一启蒙思想应是和中国走向近代有关的。我想，这种看法也不是没有道理的。在明清之际中国学术思想文化确有很大改变，特别是反映在小说创作上。当然也有些思想家在反对封建传统上已开始有所突破，这当然可以作为中国走向近代历程中的一个环节。但问题是在明清之际是否对封建传统有一根本性的突破，也许是一个可以再探讨的问题。如果把中国当时的情况放在世界范围看，那么当时在西欧已经是文艺复兴以后了，为什么原来比西方先进的中国这时落后了？因此，提出这样的问题，即在我国如果没有西方先进思想的输入，她能否自己发展出资本主义社会来，显然也不是不能讨论的问题。甚至我想，发展中国文化，促进中国文化的现代化，一方面固然可以继承明清之际的进步思想，另一方面似乎也应走出明清之际思想的束缚。

(4)现代儒学派：近来在国内外学术界把从梁漱溟、熊十力到牟宗三、唐君毅等称为“新儒家”，但我认为这个名称也许不恰当。我认为把这些学者称为“现代儒学家”或者更好一些。因为，在三四十年代已有学者把宋明理学称为“新儒学”了。我想用“现代儒学”这个名称可能更能反映这一派学者的实际情况。这些学者要求在吸收西方文化的同时更多更好地保存和发扬中国传统文化，特别是如何在现代能使宋明的“内圣心性之学”得到发展，从而适应并改革现代社会，即如何由“内圣之学”开出适应现代社会的又是具有理想的“外王之道”和如何由“心性之学”开出一科学认识和系统来。我认为这派学者对中国文化与中国哲学的发展也是有积极意义的。我认为，中国文化的发展如果它仍是中华民族的文化，如果它仍然能在世界上成为一不全同于西方文化的现代思想体系，那么它将不可能不包含现代儒学所涉及的问题。

(5)回归原典派：任何在世界上有影响而长久流传的文化和哲学找寻和了解其源头都是十分重要的。我国文化源远流长，就目前考古发掘的材料看，中华民族自野蛮进入文明时代至少已有四千年以上。而对这长期延续不断的文化(特别是哲学，因哲学应是文化的最核心部分)有着重大影响的是《易经》系统。有所谓“易经三圣”之说，从伏羲而文王而孔子，这也许是合实际反映《易经》体系的形成。因此，有学者认为，要发展中国文化和中国哲学应从《易经》体系中找它的生长点，加以发展，从而对当代世界思想文化做出特殊的贡献。

照我看，以上五派都有其合理因素，而且应在长期深入的讨论中加以发展，逐渐为中国思想文化的现代化与世界化找出一条可行的道路。

我们中国文化书院曾经提出：“让中国文化走向世界，也让世界文化走向中国”。前面一句是说的“中国文化世界化”的问题，因为中国文化只有走向世界，它才能对世界发生影响；后一句是说的“中国文化现代化”的问题，因为只有让世界各种先进文化进入中国，中国文化才有可能现代化。就目前情况看，要实现中国文化的现代化与世界化，无论上述哪一派都要解决下述相互联系的三个问题：(1)面对西方文化的挑战，如何作出积极的回应；(2)如何发展马克思主义，使马克思主义进一步成为开放的思想体系；(3)如何从总体上认识中国文化。面对西方文化的挑战可以有两种截然不同的态度，一是采取闭关自守的消极地回应的态度；一是采取充分引进吸收消化的积极态度。显然前一种态度是不可取的，它使我们文化的各个方面都和世界的发展脱了节，从而大大影响了我们实现现代化的进程。如果要对西方思想文化采取积极的态度，那么就必须发展马克思主义，使马克思主义进一步成为开放的思想体系。开放性的马克思主义应该能吸收现代科学的成果，解决当代哲学提出的新问题，以便适应二十世纪八十年代后世界思想文化发展的形势。同时又要解决马克思主义与中国传统思想文化中适应当代思想文化发展要求的部分相结合的问题，这样，马克思主义才可能中国化。为此，我们又必须对中国传统思想文化从总体上有一认识，以及如何对它进行创造性的转化，使之适应当代社会的需要。我们应该了解，真正能充分吸收外来文化，创建出一新的中国现代化文化，并对世界文化作出贡献，必定要有一深厚的民族文化基础。一个民族失去了其自身的民族文化的传统，将是不可能充分吸收外来的思想文化，更不可能使自己的思想文化走在其他民族的前面的。

在五四运动后不久，英国大哲学家罗素于一九二一年来到中国，一九二二年他写了一篇题为《中西文明比较》的文章，在这篇文章中说：“不同文明之间的交流过去已经多次证明是人类文明发展的里程碑。希腊学习埃及，罗马借鉴希腊，阿拉伯参照罗马帝国，中世纪的欧洲又模仿阿拉伯，而文艺复兴时期的欧洲又仿效拜占庭帝国。在许多这种交流中，作为‘学生’的落后国家最终总是超过做老师的先进国家。在中国与外来文化交流过程中，假若中国是学生，那么中国最后也会超过她的先进老师的。”我们现在在许多方面(包括思想文化的许多方面)确实落后于西方先进国家，因此我们要做学生，要引进西方某些先进的文化，但同时我们又要创造，使中国文化得到发展，到二十一世纪，我们中国文化总要走在世界的前列。我们的愿望是：让中国文化走向世界，也让世界文化走向中国。

一九八七年十月

中国企业文化的创建 篇4

王大明在讲话中说，改革开放大背景下的企业文化建设，适应了市场经济发展的需要，使企业逐步走上以提高人的整体素质来提高企业竞争能力的科学发展轨道。他还针对当前企业文化工作存在的问题和不足提出几点希望。一要进一步提高对企业文化的认识。虽然我们曾经遭受过“人有多大胆，地有多大产”的挫折，但是淡化、忽视思想文化对于经济的反作用也是错误的。二要研究如何把企业文化真正落实到车间、班组，落实到广大职工的思想深处，形成行动，形成作风，形成竞争力。这是一个非常艰苦细致的群众工作，是一个需要不懈努力的系统工程。多么漂亮的、完整的企业文化设计和规划，如果没有真正落实，就毫无意义。三要研究企业文化如何持续发展。持续发展的关键，就是一定要与发展生产力密切结合，与国家和企业的发展战略密切结合。要把小平同志的“三个有利于”作为我们企业文化工作最终的衡量标准和落脚点，这样就会推动企业文化工作不断前进。当前，企业文化工作要敢于并善于应对国际上的金融危机，要通过企业文化的力量，动员企业的职工充满激情去克服它。四要结合学习实践科学发展观，努力建成我们中国特色的企业文化，使之成为中国特色社会主义理论的组成部分。

会上，中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰论述了改革开放以来企业文化建设做出的历史贡献。他说，企业文化理论研究和实践，丰富了中国文化发展的内容，是社会文化重要的生长点。纵观我国文化的研究和实践历史，虽然中华民族的文化内涵非常丰富，但缺少文化实践的方式，缺少将文化转换成社会大众动力的渠道和手段。而企业文化建设却能把文化深入到社会基层并转化为时代需要的操作方式，从而使得抽象的文化理论、文化命题为大众广泛接受并实践，成为社会发展的动力。他还说，企业文化建设有力地促进了我国企业的改革发展。第一，企业文化提升了企业的文化自觉意识。管理是艺术和科学的结合，管理的艺术就是企业文化。对管理进行文化思辨，运用文化的方式提高管理水平，提升企业人性化的程度，唤醒人的文化自觉和文化主体意识，这是企业历史性的进步。第二，企业文化使企业找到了内生性、再生性的资源。一个企业的企业文化，是在本企业发展过程中形成的，因此它是内生的;企业文化的内容不断丰富，基因不断再造，成为企业可持续发展根本性的保障，因此它又是可再生的。经济和文化的一体化，要求企业的产品要有高文化含量，服务要有高文化品位，经营要有高文化个性特色，管理要有高文化素质，战略要有高文化思路。第三，企业文化为企业提供了跨文化战略的解决方案。在国际化进程中，根本障碍是文化差异，而不是技术手段和管理方法的差异。第四，企业文化为企业提出了新的塑造品牌之路。只有使产品成为文化的载体、文化的信使，企业才能立于不败之地，经久不衰。第五，企业文化为企业提供了核心竞争力的源泉。核心竞争力的关键是创新能力，创新能力的来源是文化素质，文化素质越高，创新能力就越强。第六，企业文化改变了人力资源开发的价值排序。传统人力资源开发的顺序是技能、智能、体能。而企业文化管理排序是：开发文化资源为第一位;第二位是尊重人，企业发展与员工利益共进;第三位是开发智能;第四位是技能开发。第七，企业文化成为企业体制改革、组织重组、流程再造、机制重建等改革举措成功的前提。只有文化重塑的成功跟进，才能保证企业各项改革的成功。

在“文化建设——企业可持续发展的动力”论坛上，首钢集团、中国电力国际发展公司、大同煤矿集团、中国中铁股份公司、柳州五菱汽车公司介绍了经验;在“文化管理——企业管理的新境界”论坛上，东方汽轮机公司、正泰集团、恒源祥集团介绍了经验;在“文化个性——企业文化建设的灵魂”论坛上，海尔集团、大庆炼化公司、辽宁电力公司、贵州航空工业公司介绍了经验;在“文化融合——企业跨文化沟通与借鉴”论坛上，德国H o ra(中国)公司、比塞洛斯(中国)公司、美国考克斯国际咨询顾问公司发表了演讲。

中宣部原理论局副局长、研究员贾春峰，中国社科院哲学研究所博士生导师王锐生，中国企业文化研究会学术委员会副主任赵春福，中国企业文化研究会学术委员、北京大学副校长张国有，北京财贸管理干部学院副院长王成荣分别发布了研究成果。

峰会隆重表彰了张瑞敏等10名“全国企业文化杰出贡献人物”，中国航空工业集团公司等20个“全国企业文化杰出品牌组织”，258个“全国企业文化优秀单位”，221名“全国企业文化优秀工作者”和13个“全国企业文化优秀社团”。

中国企业文化的创建 篇5

企业的灵魂

学校：四川交院 班级：经管系YX10-2 姓名：廖广东 学号：20100666

企业文化

前言

每个企业都应该有自己的企业文化，因为企业文化决定着这家企业的未来前程。然而，一个企业的企业文化并不是说有就有，因为企业文化必须根据其自身的情况而建立，才能达到其应有的效果，也就是说建立企业文化会根据企业的性质不同而各有所异。一个企业要想存货的长久，就必须自建一个属于自己的企业文化，而不是抄袭他人的，我们把企业比作一个人，而企业文化就相当于这个人的做人原则和宗旨。我们可以学习他人的长处，但却不能完全的抄袭，因为这样我就不再是我了，而只是他人的一个复制品。

当然，自建的企业文化必须要能够达到让员工认识熟悉，并且能投入应用，以其作为行为宗旨和规范，这就要求我们在创建企业文化时必须考虑诸多主观和客观因素，如这个企业文化被创建起来后是否具有可行性，是否符合本企业的要求，最重要的是员工对这个企业文化建立后的意见和建议，当然，这已经是后话了！

然而，企业和人一样，都会生老病死，不同的只是企业的生命周期做的好的话可能会比一个人的生命周期间隔要稍稍长些。那么我们如何建立企业在不同生命周期里面的企业文化呢？一下我们简单的了解一下企业文化的概念及其在不同生命周期的调整和变改：

一、企业文化：

清华大学教授张德认为，“企业文化使之企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。”由于目前世界上对企业文化没有一个明确的特别的定义，因此根据企业自身的不同则可选用不同的企业文化概念来理解。《企业文化》一书根据在国内外学者观点的基础上为“企业文化”作了定义：“企业文化使之现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命，愿景，价值观，行为准则，道德规范和沿袭的传统与习惯等。”

在理解企业文化时必须注意：

第一，文化具有时段性。文化总是相对于一定时间段而言，我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化。第二，文化具有共识性。只有达成共识的要素，才能称为文化，企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的，在现实生活中，通常很难想象一个企业的所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的认识或共识。第三，文化具有范围性。文化总是相对于一定范围而言，我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只有领导层认同，那么它只有说是领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认可，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等。第四，文化具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦得到普遍的认同，成为企业的文化，就必将得到广大员工的自觉遵循。

1、企业文化的结构：包括企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化和企业物质文化等。

1）企业理念文化，是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业精神、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。其中企业精神又是企业理念文化的核心，是指现代意识与企业个性相结合的一种群体意识，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通过司训、司歌等形式形

企业的灵魂

企业文化

象的表现出来。一般来说，企业精神是企业广大员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。

2）企业制度文化，是指得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织状态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中间和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。通常包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。

3）企业行为文化，是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业理念的折射。一般包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。

4）企业物质文化，是企业文化的外部表现形式。优秀的企业文化总是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、办公环境、文化设施等物质现象来体现的。企业物质文化是企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。包括（1）企业名称、标识、标准字、标准色。（2）企业外贸、建筑风格、办公室、车间的设计和布置方式等。（3）产品的特色、样式、外观和包装。（4）技术工艺设备特性。（5）企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物等。（6）企业的文化体育生活设施。（7）企业造型和纪念性建筑。（8）企业的文化传播网络。

二、企业的生命周期理论

任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求成长和发展的内在冲动。企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应，其中尤以企业组织结构形式为重。企业组织结构与企业特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应企业特定成长阶段的组织结构才能促进企业健康持续地成长与发展。生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。企业的生命周期一般包括企业发展生命周期、转型企业生命周期、发展中企业生命周期。企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有 共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。

三、关于企业在不同生命周期的企业文化建设的分析：

上个世纪八十年代，美国治理学家伊查克？爱迪思（IChakAdizes）博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。有数据表明，1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1983年竟然有1/3已经销声匿迹。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50岁。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62%的企业平均生命周期不到5 年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有 2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%.那些曾经响当当的企业：三株、巨人、爱多……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。与此相对应的却有另一些企业，历经百年不衰。美国蓝筹股道指30有将近60%的公司的寿命超过100岁，将近25%到了150岁，最长的是杜

企业的灵魂

企业文化

邦公司202 岁，最短的是微软，也有30岁以上。我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德已经有141岁，烟台张裕葡萄酒公司也有113岁。

为什么这么多企业生命周期如此短暂？为什么又有另外一些企业历经百年仍然基业常青？对此学者有不同的解释。有的人认为是产业的差异，有的则解释为经营方式的不同，还有的人从治理制度上找原因，还有些人认为是企业家的优劣。尽管这些说法都有一定的道理，但似乎都没有涉及问题的根本，都没有找到决定企业基业常青的真正原因。

随着企业文化理论的出现和不断发展，《企业文化》、《Z理论》、《寻求优势》、《日本企业的治理艺术》四部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。企业越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，越来越深刻熟悉到一种优秀的组织文化对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。

兰德公司、麦肯锡公司和国际治理咨询公司研究发现，凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显。优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。长寿公司出类拔萃的根本原因，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。世界上闻名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是决定性的作用。可以说，21世纪企业之间的竞争，根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

虽然企业文化理论日渐发展成熟和完善，广泛地被企业接受和应用。一大批企业凭借着优秀的企业文化在市场竞争的大潮中立于不败之地。但是，另一方面是无数家企业在苦苦寻找适合自己的企业文化。还有一些企业，由于企业生命周期和环境的变化，原有的企业文化已不适合企业成长，甚至成为阻碍企业持续发展的桎梏。因此，如何选择符合企业发展需要的企业文化，如何根据环境和生命周期的变化选择适宜的企业文化，成为所有企业面临的一个关系企业兴衰的重大课题。

学生认为，用矛盾论来分析企业内外部环境，抓住不同生命周期的主要矛盾，通过企业主要矛盾来选择企业文化，是企业文化选择的必由之路。

马克思主义的矛盾论，即事物的矛盾法则，对立统一的法则，是唯物辩证法的最根本的法则。矛盾论揭示了事物联系的实质内容和事物发展的内在动力，是我们最根本的熟悉方法。在企业内部，无时无刻不存在着无数个矛盾，这些矛盾的不断发展和转化，形成了企业生命周期的向前推移。矛盾是企业生命周期演化的动力，企业生命周期的递进是矛盾斗争的结果。另一方面，企业的各种矛盾也与企业的兴衰成败息息相关。由于矛盾的性质、地位以及条件的复杂性，矛盾的解决也多种多样。只有找到了正确的矛盾解决办法，解决主要矛盾，企业才能不断发展，最终基业常青。

不同的生命周期，各个阶段企业内部的冲突、利益不同，面临的问题和压力不同，存在的主要矛盾也大相径庭，因此企业所拥有的选择也不同，必然要求不同的企业文化相匹配。但由于企业生命周期的内在规定性，每个阶段企业文化的正常表现都有共性，尽管作为实现文化内核的手段与表现形式可以千差万别，但作为核心的价值取向和经营风格仍有规律可循。对企业生命周期的分析指明了不同阶段主要矛盾的形成、转换和整合，说明了不同阶段企业文化的特点，从而为企业文化选择完整模式的建立奠定了基础。

企业文化选择必须遵循一定的原则，才能正确地开展和实施。通常有如下四原则：企业生命周期与企业文化选择相关联的原则，企业文化选择与企业战略相互关联的原则，共性与个性相结合的原则，弘扬传统与发展创新相结合的原则。

由于企业生命周期的变化是一个长期渐进的过程，为了保证企业文化选择的可操作性，实现成功的文化选择，因此有必要找到一些具体的时机。选择的时机体现了事物变化的度。在企业出现明显变化，主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重

企业的灵魂

企业文化

大变化，表明了企业量变到质变的转换，因此把握事物的度，是进行企业文化选择的最佳时机。通常有以下三个时机：企业经营业绩发生重大变化时，企业治理掣肘增多效率低下时，企业外部环境发生重大变化时。

企业文化选择是一项系统工程，找准切入点，是成功选择的保证。学生认为，选择企业文化的切入点，必须从企业现况出发，大致有如下三点：从主要矛盾入手，从企业的优良传统入手，从企业的重大变化入手。

企业文化选择的内容包括精神文化、制度文化、物资文化的选择。企业文化的精神层、制度层和物质层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，因此在企业文化选择时也要从整体上把握。

企业文化类型的选择是企业文化选择的重要环节。企业文化类型多种多样，据统计，现有学者共提出近200种文化类型。如何在多如牛毛的企业文化类型中找到适宜的企业文化类型，主要矛盾是一把钥匙。

在初创期，企业面临着实力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡谨慎的资本治理和大胆开拓的竞争策略，其特征为考虑风险和利益之间的转换，明确企业该在何处行动，乐于接受改变，敢于创新，因此适宜实力弱小的初创企业进行有限的资本投入和大量的新市场开拓。同时，探索型文化强调考虑风险，提倡通过谨慎的探索避免企业落入各种陷阱，其善变的性格也适宜于企业灵活应对市场风险。

在成长期，企业实力获得了长足增长，市场份额不断增加，但竞争对手环视四周，一着不慎，很轻易导致企业夭折。此时企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度，企业治理水平低下成为主要矛盾。低下的治理水平经常导致企业决策者连出昏招，一方面在市场开拓上节节败退，另一方面经常落入多元化陷阱或盲目扩张。进攻型文化强调拼搏和进攻精神，采取“简单至上”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，力求在进攻中取胜。另外，进攻型文化也提倡稳健，强调企业的有序发展，反对盲目进攻，避免企业头脑发热盲目投资。

在成熟期，企业资金充裕，治理水平日渐成熟，企业运转自如。但是由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等原因，企业的创新精神逐渐消失。此时，变革型文化是解决这一主要矛盾的最佳选择。变革型文化强调打破现有格局，推崇技术创新和思想创新，改革原有制度和等级观念。通过变革型文化的整合，成熟期经常能够重唤生气和活力。

在衰退期，企业通常患有“大企业病”，治理严重僵化。同时，由于长时间失去创新而得不到改善，因此产品和技术严重过时，失去了竞争力。通常衰退期的企业要不消亡，要不蜕变。蜕变型文化强调大刀阔斧地对企业精神层、制度层、行为层和物质层的全面蜕变，通过剔除企业旧的躯体上的弊端，保留合理先进的成分，塑造一个全新的企业。

由于企业的情况千差万别，因此我们不能把某种企业文化类型生搬硬套到某一类企业上。真正意义上的企业文化类型选择对于每一个企业来说，都是唯一的。其他企业成功的经验只能借鉴，而不能照搬。企业文化类型的选择更多的是核心竞争力、经营理念、治理理念、创新意识的选择，适宜于所有企业的的企业文化类型是不存在的。因此，企业文化类型的选择是一项动态、灵活的工作，既不必拘泥于任何形式和条条框框，也不能照搬他人成功的经验。

企业文化的选择过程是一个灰朦胧集四态的演化过程。在这个过程中，潜在匹配的企业文化类型的有关信息不断地补充并白化，最终挑选出最适宜的企业文化，这种演化特征决定了基于企业生命周期的企业文化选择决策过程是一个多阶段的、渐进的过程。学生把企业文化选择分为初选、精选、优化、企业文化的弹性治理四个阶段。

第一阶段：初选。即对众多潜在的企业文化进行快速过滤，确定可供评价的候选目标。

企业的灵魂

企业文化

在这一阶段，企业根据实现所在生命周期的具体情况，进行主要矛盾分析以确定企业亟待解决的问题，并以此确定企业文化的论域范围，以主要矛盾的解决为原则，按企业文化类型匹配策略进行初步筛选。基于主要矛盾解决的潜在企业文化搜索策略是这一阶段的要害。

第二阶段：精选。根据第一阶段所确定的各候选企业文化之间的性质和矛盾解决导向的定量化综合比较，进一步缩小候选企业文化的范围。这一阶段的要害在于根据特定的生命周期主要矛盾，建立符合企业自身特色的评价指标体系及选择评价方法。这一阶段主要是针对特定的指标体系，采用有效的算法对候选企业文化进行综合评价，并对具有相近评价值的候选企业文化进行过滤。

第三阶段：优化。根据生命周期的主要矛盾，进行多目标优化决策分析，对不同的企业文化进行整合优化，最终找出最优的企业文化。

第四阶段：企业文化的弹性治理。这一阶段主要是建立企业文化的治理机制，根据所选的企业文化在企业运作中的贡献和主要矛盾的变化来动态调整，以减少由于机会主义行为而造成的损失以及减少当前的企业文化选择的机会成本。对企业文化的跟踪评价及治理是这一阶段的重点。

在实际的企业文化选择过程中，企业文化选择的过程和方式也是不一而足的。学生建立的四阶段模型只是通常意义上企业文化选择的必要步骤。事实上，一次成功的企业文化选择和革新必定是一个长期系统的工程，必然包括以下几个方面：抓住企业生命周期与企业主要矛盾这条主线，找准时机和切入点，确定企业文化选择的内容，结合企业实际情况选择企业文化类型，并按照四阶段模型进行具体的选择步骤，最终选择并建立一个优秀的企业文化。

当然，以上关于企业在建立不同生命周期阶段的企业文化的分析仅仅对于一些企业而言可行，并且只能作为参考，企业想要发展壮大，生命周期的把握是至关重要的，而在生命周期里面选择合适的企业文化也是让领导层头疼的一件事情。但是，成功就必须得经历艰难险阻才算成功，没有经历艰难的企业的成功不叫成功，存活的时间更是短之又短。这里学生还希望各位企业家多多慎重。

创建执行型的企业文化探讨 篇6

关键词:执行力；企业文化；有效管理;评估改进

现代企业之间的竞争更多是管理能力上的竞争，更深层次上是企业文化的竞争，谁拥有文化优势，谁就拥有了更强的竞争优势。企业战略决定着公司方向，执行力则决定着企业目标能否实现，因此执行力是有效管理的关键，没有执行力，企业愿景、发展战略可能只是一句空话。根据企业管理层级和管理反馈系统，企业可以从以下四个方面建立和强化自己的执行文化。

一、自上至下的顶层设计

管理者一定要率先成为良好的执行官，企业远景规划可以高度激励员工，而将此宏伟的计划转变成一套适合自己企业的可执行的行动方案要更为复杂，是对全体管理者的智力、能力、情感和创造性的挑战。要深入了解企业和和员工的文化惯性，确立明确的企业文化导向，坚持跟进原则并对执行者进行奖励，采取措施，不断强化执行习惯，培植企业务实的文化氛围。

客观性是执行文化的核心，实事求是有时会使生活变得残酷从而使管理者面临情感方面的挑战，执行者如果缺乏足够的情感强度，对己对人不能客观地面对组织中的问题，自己没有勇气和自信解决组织中的冲突，提出善意的批评，行为习惯得不到改进和提高，整个组织就无法形成执行性文化。号称世界第一CEO的杰克韦尔奇一直坚持自己的六西格玛的严格的管理原则，甚至通过强制性的手段把现实主义注入到通用公司管理的各个流程当中，从而使如此庞大的商业帝国运转自如，与其建立的注重执行的企业文化是密不可分的。当然，管理者也要避免陷入工作的细枝末节之中不能自拔。

二、高素质的执行队伍

在企业发展过程中，外部环境变化是企业自身的不可控因素，但员工的素质是企业可以控制的重要的内部因素，人才是一个组织最重要的财产，它是组织能够不断取得进步的重要保证，在很大程度上决定了一个企业的命运。但需要指出的是，企业中拥有大量聪明而勤奋的员工并不能保证企业具有高效的执行能力。执行作为一个完整的体系包括正确的深如人心的公司战略、有效的业务流程、出色管理队伍和有效的业绩考评和激励体制，塑造一流的业务流程的过程也是塑造一流员工的行为和思维方式的过程。

三、和谐、创新的文化氛围

企业文化是指企业的环境或个性以及它的所有的方方面面，是其成员所共享的价值观念和行为规范的总和，在企业的哲学、精神、战略、追求、管理方式、企业形象、员工的面貌、情感等各个方面，都有文化在背后发挥着重要的作用。企业文化如同计算机的软件部分，其实际作用比战略调整和结构变革的影响还要深远持久。应该清楚地告诉组织中的人们，哪些行为是被重视和尊重的，每次公正有效的奖励和惩罚都是很好的对员工进行指导的机会，正向行为被强化并深入到价值观深层，信念、行为、结果、奖励之间的因果关系构成了企业大多数职工所接受和期待的工作规范，如果被管理者有意识地不断加以强化，并被持之以恒地实践下去，即可形成企业良好的企业文化。

四、执行文化的评估和改进

要建立执行性的企业文化，需要一套完整的实施和激励流程来改变员工的信念和行为，而企业行为变革的基础是将员工的工作业绩和奖励直接联系起来，成功的企业必须不断扬弃过去，超越自我、不断创建新的企业文化，竞争优势体现在一个企业的学习能力、创新能力以及将其迅速转化为行动的能力。

对企业文化进行评估和改进，可以沿着行为模式的方向逆向进行，先从结果入手，逆推到人们的行为和心理，并与企业制定的目标和激励、惩罚措施对照，发现差异，因此结果是执行文化的核心部分，执行型文化的管理者总是不断查找预期规划和实际结果之间的差距，并想方设法采取措施来弥补这些差距，直到整个组织都得到了更大地改进，同时也只有当人们接受了足够的训练并不断加以实践的时候，执行的能量才能真正发挥出来。当执行必须成为组织文化的重要内容，当执行型文化深入到每位管理人员和全体员工内心深处，并有意识地在战略思考、运营管理、人力资源开发等管理流程中体现出来时，企业的管理水平和执行能力才真正得到改进和提高，企业才能从容应对来自各方面的竞争和挑战。

参考文献:

[1]Larry Bossidy,Ram Charan.《The discipline of getting things done》.New York. Crown Business.2002.

创建学习型企业文化的思考 篇7

关键词：企业文化,学习型组织,途径

1 学习型企业文化的内涵

企业文化作为一种理论形态是20世纪80年代初从西方引进的。我国的企业文化建设, 引进了美国学者对日美企业管理进行比较研究的成果, 吸收了日本的实践经验, 在此基础上提出了企业文化的概念。企业文化是一种文化现象, 是企业物质文化和精神文化的总和, 是企业的价值观、经营理念和行为方式的综合系统。所谓学习型企业文化就是学习型企业组织文化, 或者说是具有学习型组织机能的企业文化。

2 创建学习型企业文化的必要性

第一、创建学习型企业文化是适应知识经济时代所建立的企业组织的需要。随着知识经济时代的到来, 企业的要素和生产活动过程发生了巨大变化:在人、财、物和技术资源等要素上加入了知识和信息, 在产、供、销中加入了信息流和网络, 从而导致了企业传统组织管理机构和生产流程不能适应现代生产经营管理的要求。知识经济时代的管理归结为软化式管理, 是以文化式的管理为基础, 以无形的知识管理为核心, 对知识工作者的管理首要的问题是要建立共同认同的学习型的企业文化和价值观。

第二、创建学习型企业文化是推动学习型企业发展的紧迫课题。二战以来, 随着新技术革命的兴起和技术革命的到来, 人类进入了一个全新的时代, 即文化时代。经济的产生和发展已经不单纯是经济的活动, 而往往是经济、文化一体化的运作。学习型企业是适应市场经济发展而产生的, 是完全按照市场经济规律运作的。学习型企业在市场竞争中依靠文化力带动生产力, 提高竞争力。学习型企业文化贯彻于企业经营活动的始终, 只要企业存在一天, 企业文化活动也就相应地存在一天。学习型企业的发展必须以创建先进的企业文化为基础, 而先进的企业文化建设又是以学习型企业的目标、任务为动力和依据, 两者互相促进, 相辅相成。

第三、创建学习型企业文化是强化现代化企业管理的内在要求。传统管理理论偏重于物的管理, 把人看成是机器的附属物, 主张对工人进行严格的控制和监督, 是单纯依赖制度、数字和定量分析的管理方法和手段。现代企业管理理论认为:在人、财、物诸多生产要素中, 人是最重要的因素, 因为人是各种资源中唯一具有能动性的资源。学习型企业文化本身就是一种先进的管理理论, 它以真正意义上的人本管理推动组织学习, 以塑造群体价值观和企业精神来调动全体员工的积极性, 具有更广泛的适应性和多元化的竞争能力。

3 创建学习型企业文化的途径

建立优秀的学习型企业文化, 应该以人为本, 以顾客为中心, 努力服务社会, 平等对待员工, 平衡相关者的利益, 提倡团队精神, 并鼓励创新。具体应从以下几个方面入手:

第一、营造学习氛围, 创立知识共享机制。

在传统的组织中, 知识垄断带来竞争优势, 而在学习型组织中, 惟有知识共享才能带来组织的竞争优势。要创建学习型企业文化, 必须在组织中营造一种鼓励知识共享的创新型的氛围, 创造整体学习大于个体学习之和的效果, 提高企业整体学习能力, 创立知识共享机制。 (1) 把学习引入工作形成共识。在这种氛围中, 企业要树立学习理念, 容纳各种思维方式, 设法使各层次的人全身心地投入学习, 具备不断学习的能力, 并提倡员工真情交流, 将学习和工作有机地结合起来, 形成共识, 达到知识共享的目的。 (2) 促进企业间的相互交流与学习。企业间正式与非正式的相互交流与学习, 非常有利于信息与知识的 传播、运用和创造。交流的内容除了知识外, 还应包括科学工作方法和学习方法。为此, 需要改变竞争观念, 由“对手竞争”转变为“合作竞争”。在21世纪, 一个不善于同竞争对手合作, 不善于与外界交流, 不善于学习的企业是没有前途的企业。 (3) 拆除部门“藩篱”, 强化协作意识, 员工间自觉“知识共享”。模糊部门界限, 推动部门之间的交流, 强化协作整体意识是创建学习型企业文化的重要前提。

第二、注意示范, 领导干部以身作则以点带面。

学习型企业文化建设离不开企业领导强有力的指挥和鞭策。哈雷-戴维逊公司的总裁特尔林克说道:“处在高层位置的领导者的主要责任是创建一个允许持续学习的环境”。 (1) 这充分说明创建学习型企业文化的主要责任在于领导者, 尤其是企业的高层领导者。德国国际经营管理学院教授汉斯.W.戈延格认为, 这种领导者应该具有如下素质:开阔的视野, 全球性眼光;将远见卓识与具体目标结合起来;适应新形势, 不断变革;较强的协调能力和沟通能力;管理各种不同人物和各种不同资源的能力;创造性管理的才能;较强的自学能力。 (2) 领导者最重要的任务是创立和维系正确的企业价值观, 并把它灌输到企业全体成员的心中, 形成企业上下一致的意志和共识。具体应注意做好以下工作:领导者要利用自己的地位和影响力, 采取强有力的措施, 向全体成员宣传企业的价值观和信条 (最高目标) ;要意识到自己是企业价值观的化身, 在实际行动中体现价值观和信条;要坚持不懈, 加速观念更新, 以丰富和发展企业的价值观和信条;要随着形势的变化, 适时修改完善企业的价值观体系。

第三、培养主体意识, 充分发挥员工的主观能动性。

企业员工是企业文化的创造者, 也是企业文化的继承者, 同时企业文化又影响着全体成员, 只有充分调动员工的主观能动性, 才能成功地创建学习型企业文化。主体意识能激发员工的主人翁责任感, 使他们不仅乐于接受企业的价值观, 还会积极充当传播者。要培养主体意识, 企业必须满足员工的基本需要, 尤其是物质上的基本需要, 这是调动职工参与建设企业文化积极性的基本条件。同时, 应积极推动员工参与管理, 健全各种经济责任制, 健全奖励机制, 把个人利益捆绑在企业利益上, 增强企业的凝聚力。再者, 在工作、生活上应关心员工, 认真听取员工的意见和要求, 做到领导和员工意见沟通、感情融洽。

第四、加强教育培训, 使之制度化、规范化、科学化。

教育培训是创建学习型企业文化的重要渠道。企业可以通过教育培训来灌输自己的价值观、企业传统、经营理念, 形成本企业独特的精神风貌, 增强员工对本企业价值观的认同感。实现教育培训的途径可以是多种多样的, 比如领导支持的培训或会议、优秀员工经验谈、对企业内部期刊记载的企业关键事件和关键人物的故事的学习、实时培训 (Just-in-time Training) 、工作本位学习等, 在这里我们重点介绍一下实时培训和工作本位学习这两种途径:

(1) 实时培训。

实时培训是需求导向型培训 (Training on Demand) 和个性化培训 (Individualized Training) 的进一步发展, 它具有如下特点:分散化-尽可能少地举办集中培训, 更多地举办局部和实地 (on-site) 培训;模块化-培训所需的各种知识被精心组织成多个有针对性、有特色的模块, 从而形成不同系列的培训方案, 以适应员工培训的个性化需求;信息化-培训较多地采用现代信息技术;就近化-培训活动直接在工作岗位上进行, 或在工作岗位附近举办。

(2) 工作本位学习。

工作本位学习强调员工的职业生涯发展与组织战略目标相结合, 这样就把员工个体的发展和组织的发展、员工个体的利益和组织的利益紧密地结合在一起。它主要是通过企业管理者、员工和高校指导老师三方共同合作, 开发出能帮助员工解决实际工作中存在的问题、能提高员工的职业技能的课程。

参考文献

[1][美]F.赫塞尔本等.未来的组织[M].成都:四川人民出版社, 2000.

创建企业执行力文化的思考 篇8

在企业文化的建设工作中, 实际工作效果和决策者最初构想之间差距巨大, 甚至南辕北辙, 满盘皆输。追根溯源, 一是决策失误, 二是执行力不足。所以, 创建执行力文化, 提高执行力, 对于企业来说势在必行。

1 要解决“想不想”的问题

执行力文化作为企业文化的一部分, 是共识, 是理念、是习惯、是企业最大多数员工都认可的、相同或者相似的思想态度、工作风格、行为方式。它既形成于企业自上而下的倡导, 更自下而上地形成于员工在长期工作中的互相影响、互相学习、互相促进。自发形成的执行力文化不一定符合现代企业需要, 有时会延缓甚至阻碍企业的发展;企业决策层希望企业形成特质文化, 员工却未必能全盘接受。所以, 一个好企业的执行力文化, 不仅应该符合现代企业的需求, 是“对”的;也应该让广大员工接受, 是“愿”的。这里的关键, 是要将“对”的理念, 让广大员工普遍接受, 自觉施行。

1.1 加强信仰理念教育, 让企业员工明白“今日工作为谁忙”

企业的信仰理念教育, 目的不一定非得要求广大员工的思想觉悟有多高, 境界有多远, 而是需要解决一个朴素的问题, 要让员工明白“今日工作为谁忙”。多数人眼里, 工作是为自己, 这本身是没错的, 但是错在不能将工作简单地当做一种交易, 上班拿钱, 其他与我无关。这样的员工, 一则不会成为企业的主人公;二则干三分活, 出一分力, 要十二分待遇;三则端起碗吃饭, 放下碗骂娘, 扰乱“军心”;个别还会财迷心窍, 不择手段, 搞各种邪门歪道。他们注定只是企业发展的旁观者、甚至搅局者, 全力以赴、心无杂念地执行上级指令根本谈不上。为此, 企业的决策者们必须改变简单粗暴的、“胡萝卜加大棒”式的线性管理思维, 改变“重赏之下必有勇夫”式的激励方式, 加强信仰理念教育, 重点从思想上解决工作动力问题, 让员工明白工作和薪酬不仅仅是等价交换, 企业和自己也不是简单雇佣和被雇佣关系, 懂得企业是自己安身立命的基石, 今日为企业努力工作, 就是为自己寻找幸福之源、快乐之本, 从而真正树立主人翁意识、增强归属感、责任感, 致力于通过努力工作, 助推企业发展来获得自己的价值与需求。

1.2 加强形势教育, 让企业员工提高忧患意识, 获得主动执行、精细执行的紧迫感

解决了“今日工作为谁忙”的问题, 并不足以调动员工全部的积极性和创造力。认真开展形势教育, 让员工既能埋头工作, 还能抬头看天、知晓全局, 是促其放弃惰性心态、激发工作潜能的关键, 也是统一思想、明确方向, 防止“盲人瞎马夜临深池”的重要举措。

公元前207年, 巨鹿之战, 项羽率众大破秦军, 就是有效利用了“斩断退路”的客观条件, 给士兵们上了一堂精彩的“形势任务教育课”。被置之死地的士兵被迫统一了思想“不向前, 则必死”, 一个个主动提高执行力“以一当十, 奋勇杀敌”, 结果以数万之兵大败秦军40万主力, 为孙武“破釜沉舟”的策略做了一个最好的注解。公元1938年, 毛泽东主席发表著名的《论持久战》, 揭示了抗日战争发展的基本规律, 有力驳斥了当时甚嚣尘上的“中国必亡论”、“中国速胜论”两种错误观点, 解决了抗战“依靠谁”和采取何种作战形式的重要问题, 坚定地作出了“胜利必将属于中国”的论断, 并带领中国人民经过8年浴血奋战, 取得了抗日战争的胜利。

两个事件都是形势教育的典范, 前者运用“压力激发执行力”的理念, 通过增强危机意识、忧患意识, 增强士兵的斗志, 取得了战争的胜利;后者“用理性分析坚定执行信念”, 通过严谨的形势分析, 为处在混乱和危险中的中国抗日战争指明了方向, 明确了方法, 有效消除了军民的思想困惑, 带领人民将侵略者赶出了中国。所以, 提高执行力, 决策层一定要扎实开展形势教育, 提高员工忧患意识和辨别方向的能力。

1.3 加强企业愿景教育, 让员工明白“企业的将来是什么”“企业的将来和我啥关系”

唐僧西天取经, 走的是路, 打的是妖, 取的是经, 成的是“正果”, 靠的是什么?一靠普度众生的愿景;二靠三个经菩萨点化, 认可并接受了这样愿景的三个徒弟。这两者, 缺一不可。企业也一样, 执行是每天的“走”, 困难是拦路的“妖”, 效益是最后的“经”, 全体员工的和谐生活是修成的“正果”, 除此之外, 还需要有一个“普度众生”的愿景和接受这个愿景并为之奋斗的员工的支持。没有这个愿景, 企业就会得过且过, 终究迷失方向, 走不远;没有员工的支持, 企业的愿景也就成了空中楼阁, 再美也是空幻。所以, 加强教育沟通, 让愿景被员工认同和接受, 才能让员工将自己的“正果”与企业的命运联系在一起, 自觉增强使命感、主动性、奉献企业。

2 要解决“愿不愿”的问题

“想”的实质是“主动”, “愿”的内核是“服从”。服从, 是企业高效运转的灵魂所在, 是每个企业员工都应该具备的高贵品质。只有无条件的服从, 才能保证企业的纪律和战斗力, 使企业不错过任何一个稍纵即逝的发展机遇。提高员工执行力, 除了要让员工具备主动性, 还要让他们“愿”, 强化其“服从意识”。

2.1 领导率先垂范, 用榜样的力量促动执行之“愿”

“楚王爱细腰, 宫中皆饿死”。企业中, 领导者位于至关重要的地位, 他们既是策略的制定者, 也是执行的最重要主体, 其行为方式和好恶观念, 都会成为员工的关注焦点、仿效对象和行为规范。要让员工成为执行力的强者, 领导者首先要克服“本位主义”、“面子思想”, 成为敢于“服从”的强者。现实中, “手电筒”式的领导者俯拾皆是, 只照别人, 不照自己, 每天要求别人执行、服从, 到了自己, 却成了一个“油盐不进”的本位主义者, 面子主义的受困者, 服从谈不上, 执行就更谈不上。这样, 不仅实际工作的效果在执行的第一层级上已经被打了大大的折扣, 而且会上行下效, 带坏了队伍。这样, 即便领导者的“手电筒”成了“聚光灯”, 下级员工也最多是被动服从, 出工不出力, 出力不出活, 将企业运营效果人为衰减到可怜的程度。因此, 领导者要牢记“其身正, 不令而行;其身不正, 令而不行”的古训, 主动改变角色定位, 要做“手电筒”, 更要“照镜子”, 率先垂范, 主动增强服从意识。

2.2 完善激励机制, 用价值满足点燃执行之“愿”

美国心理学家斯金纳的强化理论认为, 一个行为后跟随着一个有利的刺激, 会增加这个行为重复发生的可能性。当这种行为的后果对他有利时, 这种行为就会在以后重复出现;当这种行为的后果对他不利时, 这种行为就减弱或消失。奖励那些组织上需要的行为, 从而加强这种行为, 有可能使这些行为重复出现。实践中, 不同的员工, 对于“服从”的理解会不同, 对于决策的执行力度也会有所差别。执行力强的员工, 决策层一定要加以奖励。因为奖励是对员工行为的肯定与欣赏, 能够让员工在别人的“关注”与“荣誉”中找到自信、找到人生的价值“归属”和奋斗的目标, 也能进一步提高强化自我行为的动力;同时, 奖励员工, 不仅是肯定一个人, 更是在肯定一种思想和行为, 这种肯定, 就是一种倡导, 等于明确告诉其他员工, 企业需要怎样的执行力, 你们应该向什么方向努力。

此外, 还要注意奖励的时效性。同样是奖励, 延迟奖励和及时奖励效果不同, 需要选择员工最希望得到正面肯定的时候进行。“打铁趁热”“赏不过夜”, 这样的奖励能有效地利用情绪的助推作用, 使受奖者产生更加积极的情绪和奋进的行为, 也能让未受奖的员工在羡慕中找到坚决服从、努力执行的意义。

2.3 当惩则惩、该罚则罚, 用“底线思维”浇灭“不愿”之欲

破窗理论认为, 任何一种不良现象的存在, 都在传递着一种信息, 这个信息必然会导致这种不良现象的无限扩展。这种理论在企业执行力文化建设中同样适用。如果某个员工对于上级的决策不服从、不执行, 结果也没有得到其他人预期中他应该得到的惩罚, 那么大家就会理所当然的认为, 这种不服从, 不执行的行为是被上级默认的, 于是就会逐渐效仿, 直至好的变成了错的, 错的变成了对的。这样那个不服从、不执行的个体行为, 就成了整个执行力文化创建中“破窗”, 如果不及时“修补”, 就会扩而大之, 最终无法收拾。

因此, 实践中, 要让“奖励好的、提携中的、惩罚差的”成为规范员工行为的重要标准。要通过惩罚错误在员工中建立起“底线思维”, 让大家知道, 过了“底线”, 就会得到“痛”的反馈, 从而保证执行力、服从意识有个最低的标准, 不至于让一扇“破窗”带垮了一座房。

当然, 除了这三点, 解决员工之“愿”, 还需要在日常工作中让员工获得公平的发展机会, 获得公平的待遇, 这也是不可疏忽的地方。

3 要解决“能不能”的问题

解决“能不能”的问题, 归根结底要加强能力建设。不仅要提高个人的执行能力, 也要加强企业流程建设。

3.1 加强个人执行能力建设, 防止出现“心有余而力不足”的现象

实际工作中, “想”而不“能”的事情常有, 在决策传导和具体执行的每个环节都有可能出现。或因认识水平不足, 对上级命令理解不透, 执行不到位;或因沟通表达能力不够, 向下布置任务, 交待不清;或因操作能力欠缺, 使执行效果打了折扣。这些因素, 有些看起来毫不起眼, 但它们在整个任务执行链上的作用却不容忽视。

“没有什么不可能”, 这是“马蹄铁效应”这则经济学法反映的近乎荒诞、却确实可能存在的实质。“断了一枚钉子, 掉了一只蹄铁;掉了一只蹄铁, 折了一匹战马;折了一匹战马, 摔死了一位将军;摔死了一位将军, 吃了一场败仗;吃了一场败仗, 亡了一个国家……”一枚钉子关系到一个国家的存亡, 充分说明事物发展结果对初始条件的依赖性。所以, 一定要防止因为员工个人能力不足, 造成执行力衰减、执行方向偏差、最后结果事与愿违的现象。

这就需要让企业明白“勿以善小而不为、勿以恶小而为之”的道理, 从主观、客观两个层面切实重视员工素质的提升, 创造条件, 鼓励、督促员工进行学习, 提升素质, 转变观念, 增强业务操作水平, 成长为学习型、知识型、能力型人才。

3.2 加强企业流程建设, 确保形成执行合力

企业流程建设的关键是三项核心流程的建设。有了想干、愿干、能干的员工, 就有了干事创业的基础, 但这并不足以完全保证可以形成高效的执行力, 达成预期的效果。要彻底解决“能不能”的问题, 形成企业执行合力, 还需要量才适用, 将正确的人放到正确的位置上去;需要有一个通向结果的、合理的行动方案;需要有个详尽的实施计划和过程, 确保分工合理、人尽其责、监管有效。这里, 人员、方案、营运三者相互依存, 紧密联系, 形成了企业流程建设的三项核心内容, 也是创建企业执行力文化必须高度重视和不断完善的。只有这样, 才能形成合力, 确保企业能用“对”的人, 用“对”的方式, 完成“对”的事。

中国企业“家文化”创建对策研究 篇9

一、“家文化”的界定及作用

1.“家文化”的界定。

中山大学岭南学院储小平教授从社会学的角度对家文化进行了如下定义:中国的“家文化”就是以血缘亲情为纽带的家庭、家族为其实体存在形态, 以父系原则为主导, 以家庭、家族成员之间的上下尊卑、长幼有序的身份规定为行为规范, 以祖先崇拜和家族绵延兴旺为人生信仰的一整套家法族规, 并把这一套家法族规从理论上升华泛化到全社会各个层面, 成为华人社会传统中占主导地位的思想体系。学者姜越宇和朱祖平从企业管理的角度来定义家文化, 家文化就是指在企业的大家庭里, 创建以和谐为基础的, 增强忠诚度、凝聚力和竞争力的和合文化。

综上所述, 笔者认为所谓中国企业“家文化”就是指以模拟家庭氛围的企业环境为物质层, 以类似家规的企业制度为制度层, 以效仿家族信念的企业价值观为理念层的企业文化。具体来说, 中国企业“家文化”就是在企业这个大家庭中, 各部门、各层级成员能够像家人一样和睦相处、真诚相待;建立、健全能够得到普遍认同并被严格执行的企业制度, 取得成绩的企业成员能得到合理奖励, 犯了错误的企业成员也会受到适度惩罚;企业内部鼓励成员创新、提倡良性竞争, 所有企业成员共创企业辉煌、共享成功果实。

2“.家文化”的作用。

(1) 主张人本主义, 有助于培养企业员工对企业的忠诚度, 降低企业人力资本。

很多企业推崇高薪换人才的做法, 短时间内高薪酬的确能促进员工的工作积极性, 但从长期来看, 薪酬的增长在超过一定限度后反而会成为员工积极工作的阻碍, 并且高薪政策也会给企业带来沉重的人力资本负担。而采用“家文化”的企业, 主张以人为本, 由企业照顾员工利益, 满足员工正当要求, 在日常生活、工作等方面给员工以温暖, 通过给予员工归属感和安全感, 获取员工对企业的高度忠诚作为回报。这种方式既能有效培养企业员工对企业的忠诚度, 又可以适度降低企业人力资本。

(2) 倡导团队精神, 有助于员工共同攻坚克难, 发挥合作优势。古语有云, 天时不如地利, 地利不如人和。自古以来, 中国传统文化就信奉“和能生贵、和能生财、人和万事兴”的理念, 以”家文化“为主导的企业文化强调团队间的协调一致, 提高员工整体组织观念;追求和谐统一, 提倡团队精神, 力主建立良好的人际关系;讲合作、协作, 注重群体的智慧和力量。只有这样, 在面对影响企业生存发展的重大挑战时, 员工们才能精诚合作, 共同攻坚克难, 发挥合作优势, 共创企业辉煌。

二、中国企业“家文化”的现状及问题

1. 现状分析。

虽然“家文化”优点突出且受东方管理思想的大力推崇, 但是从现状来看, 大部分实行“家文化”的中国企业在做法和效果上都不容乐观。 (1) 企业家长制盛行。部分民营企业中, 创始人不仅在创业时以家长自居, 即使企业壮大后仍以家长的姿态出现在企业中。但家长制越盛行, 企业决策越可能出错。任何一位企业家都不能料事如神、也不能洞察一切, 独断专行的后果只能是企业的经营发展受挫。

(2) 企业群体意识泛滥。企业中, 群体意识存在于生产经营、利益分配等各个方面。企业在处理个人与群体的关系时, 时刻强调群体利益高于个人利益, 要求个人利益服从群体利益、眼前利益服从长远利益、局部利益服从全局利益。这样的环境下, 员工的辛勤付出被认为是对群体的无私奉献, 并不能得到特殊的回报。与此同时, 群体意识泛滥的企业中员工高度同质化, 员工们的自主能动性被压制。

(3) 企业人情管理严重。中国自古以来就是人情社会, 即使到了现代, 企业中也依然是“情” (人情) 大于“法” (企业制度) , 特别是实行“家文化”的企业。主张“家文化”让企业成员之间多了亲情关系, 人与人之间也更有人情味, 故在进行调薪、晋升、选举等人为操作的企业活动中, 人情就成了对员工评价的主要标准, 即使制定了严格的企业制度也不能严格执行, 最终企业制度成了一纸空文。

2. 问题及原因分析。

(1) 家长权威阻碍了企业创新。自古以来, 中国人的经营管理理念就建立在集权、等级基础之上的家族式管理模式之上。在家族式管理中, 只有服从家长 (即上级) 的命令与权威, 而没有个体的权利。当这种中国式家庭关系的模式被移植到了企业之中后, 极易促使企业形成家长权威、等级森严的企业文化特征。

家长权威、等级森严固然能树立起管理者的威信、有效维护管理者的管理, 但带来的就是企业创新精神的被扼杀。由于时时需要服从领导者的领导、事事通过领导者的批准, 普通员工极度缺乏自主管理的权利, 大多数时候只能按照领导的命令执行任务, 鲜有机会能发挥自主能动性。另外家长权威和等级深严容易催生管理者高度集权, 即使普通员工有了创新性的想法, 但企业的高层领导没有有效渠道接收到这种想法、也没有时间去一一验证这些想法的可行性, 故企业本着多一事不如少一事的文化传统就容易直接放弃。普通员工的创新性建议都已经受到如此冷遇, 就更不用说那些虽有利于企业整体但会撼动管理者统治权威的企业创新性改革了。

因此, 长久以来深受“家文化”影响的中国企业, 普遍来看都较为缺乏创新精神, 这对于中小民营企业及处于转型中的企业的发展非常不利。

(2) 群体意识抑制了个人能力的发挥。群体意识的价值取向是我国传统文化的一个显著特征, 高度强调群体目标、极度注重群体利益的价值观促使人们产生一种趋于一致、相互影响的状态, 故有“木秀于林, 风必摧之;堆出于岸, 流必湍之;行高于人, 众必非之”的说法, 教育人们要与群体保持一致, 不要太过优秀、特立独行。

中国企业“家文化”特别强调群体意识, 缺乏对员工个性的尊重与认可, 严重影响了企业员工个体意识的发挥。在这种环境里, 企业既不对员工的个人奉献进行有效奖励, 也不对员工的意见建议给予关注, 这种不作为的态度致使员工个人不能或者不愿贡献自己的才能和辛勤劳动, 打击了员工的工作积极性、消磨了员工的自主能动性。

(3) 人情管理影响了企业制度的严格执行。“家文化”中的“和谐、统一”思想贯彻了儒家思想的基本要义。儒家文化提倡于和谐之中求得统一, 统一的文化氛围可以给企业带来稳定和团结, 但它也为信奉明哲保身、中庸之道的企业成员提供了生存环境。这种文化氛围限制了员工的互相监督、企业制度的严格执行, 影响了企业的进一步发展。

我国传统的冲突管理强调“以和为贵”、“克己安人”, 在处理冲突时, 人们往往采取非对抗式的策略, 如宽容和回避的方式, 以求增进和谐, 这种和谐价值观有利于减少人际间的摩擦和冲突, 然而也会给组织带来负面影响, 因为过分压制冲突会使组织停滞不前, 导致决策效率低下, 最终降低组织的经营绩效。并且, “以和为贵”的传统价值理念在“家文化”中有时也会演变为不注重制度安排, 往往强调非制度性人情理念。导致在经营中很少考虑与契约制度相关的价值理念, 而很重视哥们义气之类的价值理念及血缘家族关系理念。

在中国, “关系”、“面子”、“人情”对人际交往和睦程度的有着重要影响。因为关系、面子和人情, 在不损害自身利益的情况下, 企业成员之间很少会对他人不能圆满完成任务提出批评, 在工作发生分歧的时候也比较倾向沉默接受。最终, “和合”演变为“中庸”, 讲究一团和气的“家文化”就会导致了管理中的低效率和工作中的低产出, 严重损害了企业的经营绩效。

三、对策研究

通过研究, 针对以上所说的中国企业“家文化”的问题, 笔者提出三点对策。

1. 通过分权有效限制管理者的权力。

家长制的核心就在于权力, 企业中正式权力有三种, 分别是:强制性权力, 即建立在惧怕基础上的权力, 一个人如果不服从的话就可能产生消极后果;奖赏性权力, 即那些能给员工带来他们认为有价值的报酬的人所拥有的权力;法定性权力, 即职位本身所赋予的权力。通过定义可以发现, 这三种权力都是企业本身带给管理者的, 因此企业也可以通过权力限制来减少家长制所产生的一言堂的危害。

具体可以使用的措施有:

(1) 对工作内容进行进一步的细分, 使每个管理者所能影响的范围变得更加有限。

(2) 采用360度考核机制等, 使考核标准变得多元化, 管理者对员工个人的评价只是考核标准的一个维度。

(3) 采用柔性化的组织结构, 通过轮岗或者团队合作的方式使权力在不同时期归属于不同领导者, 避免一个管理者在长时间内专权。

2. 对于员工取得的成绩必须按照企业制度进行合理奖励。

群体意识泛滥最大的危害就是对员工个人利益的损害。想要克服群体意识的弊病, 首先要做的就是对涉及员工利益的相关企业制度的严格制定及遵守, 并且这样的企业制度一定要得到员工的高度认同。简而言之, 就是对于员工取得的成绩必须按照企业制度进行合理奖励。文化激励固然有助于员工工作积极性的提升, 但是物质激励才是员工工作动力的根本, 如果不讲物质, 单讲文化, 就注定企业的经营失败。

3. 主张对事不对人的文化氛围。

“人情管理”中最重要的还是“人情”这两个字, 众所周知, 人类的情感很难被有效地加以管理, 即使短时间内能得以调节, 但是长年累月积累下来的人际关系的远近好恶却很难发生改变。因此, 我们只有从“人”这个字上寻求对策。

首先, 企业领导在企业中应该主张对事不对人的文化氛围, 进行绩效考核的时候, 应该只对工作任务的完成情况进行评价, 而不应对完成工作任务的员工个人进行评价。其次, 在企业的管理及考核工作中应该适当引入非人为技术手段, 减少人情管理能够涉及的领域。最后也是最重要的, 企业应当在招聘、培训等环节就给予重视, 合理选才、合理用才。

摘要：本文通过分析中国企业“家文化”的现状, 发现中国企业“家文化”存在家长制盛行、群体意识泛滥、人情管理严重等不足, 并针对这些不足, 提出了通过分权限制管理者权力、有效奖励员工个人奉献、引入非人为技术管理等创建对策。

关键词：家文化,企业管理,家长制

参考文献

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[5]林坚.日本企业文化的特色及其启示[N].辽东学院院报, 2009 (6) :121-126.

创建世界级企业文化 篇10

巴迪公司首席执行官兼总裁Pierre Beaudoin认为, 公司的恢复力在很大程度上得益于它的企业文化。在过去十年的大部分时间里, 从担任庞巴迪宇航公司总裁开始, 他领导了公司企业文化的彻底转型。这种转型将庞巴迪从一家由设计和制造目标驱动、具有深刻文化分歧的企业, 转变为一家重视客户需求、员工积极参与, 以及持续改进的企业。

在庞巴迪公司的蒙特利尔总部, Beaudoin与麦肯锡多伦多分公司资深董事Bruce Simpson谈论他如何说服工程师们去追求一些“软目标”, 并论述了实现这些软目标的商业价值。

Bruce Simpson:你2001年成为庞巴迪宇航分公司的总裁, 并很快开始推行变革。当时发生了什么事?

Pierre Beaudoin:对我们来说, 2001年是充满挑战的一年。显然, 9·11事件对航空业是一种冲击。不过, 就在同一年, 我们还在铁路运输行业进行了一次大手笔的收购——从戴姆勒-克莱斯勒公司收购了其铁路系统部门Adtranz——这使我们的企业规模翻了一番。此外, 我们还收购了Evinrude和Johnson品牌, 使其成为我们娱乐产品集团的一部分。因此, 我们在这一年进行了企业扩张, 但与此同时, 我们业务增长却开始放缓。其结果是, 在庞巴迪的能力和结构上, 许多问题开始暴露出来。

我们在1986年进入了航空制造业, 并且快速成长, 从每年生产大约12架飞机, 增加到每年生产大约400架飞机, 从该行业中一个无足轻重的小角色, 发展为公务机和支线客机细分市场的领军企业。为了快速发展, 我们组建了各种职能部门, 导致在整个组织中职责不够明确。在快速成长期, 这种组织结构运行得还不错。但是, 我们却忽视了客户, 忽视了提供一种良好的综合体验。

我们有一个非常令人自豪的、一流的企业组织, 并有能衡量员工的各种评价指标。但是, 当我们与自己的客户交谈时, 他们却认为我们并不十分优秀。当业务增长放缓, 并出现各种问题时, 你将不得不去解决这些问题。

Bruce Simpson:是什么使您将重点放在企业文化上?

Pierre Beaudoin:管理层的每个人都承认, 我们的确出了问题, 但他们都坚持认为, 问题并没有出在自己的部门。因此, 我的领导团队和我很快就意识到, 如果我们只注重解决硬件方面的问题, 或解决系统的问题, 宇航分公司将很难实现转型, 因为系统中的员工认为, 他们自己正在做的工作运行良好。

我们对员工解释说, 只要飞机还在飞行, 客户不会在乎视频设备是否出了故障。但是, 如果客户认为他在机舱中获得的体验才是头等大事, 我们谁又能告诉他, 他错了呢?我们需要使员工明白, 我们送上天去飞的是人, 而不是飞机。

我们的员工还表示, 他们很难支持公司的目标, 因为他们不清楚, 作为一个企业, 我们真正看重的是什么。事实上, 我们会询问自己的员工, 他们认为, 我们最看重什么目标, 虽然我们有非常庞大的战略计划, 但却没人能回答这个问题。对于任何一个团队来说, 要向同一个方向前进, 就必须清楚你正在追求的目标, 并让大家感到每一个人都与这个目标有关。

在管理层面上, 也存在各种文化问题:这种文化是, 回避把事实摆在桌面上。所有的目标都已确定, 因此, 管理层会认为, 自己的表现相当不错;我们会去一个关于领导力的论坛, 花三天时间彼此标榜, 为什么我们表现不俗。如果某个人提出一个问题, 其他人就会说, “是的, 但你并没有正确认识这个问题;实际上我们确实很不错。”这是一种不能正视问题的文化, 一种只会指责其他部门的文化, 让企业缺乏团队精神。

Bruce Simpson:您是如何开始变革的?

Pierre Beaudoin:通过询问我们的100名高级领导人, 他们将如何处理这种情况——我们是谁, 我们希望成为什么样的人?因为没有人愿意谈论自己, 所以, 我们确实不得不强迫自己照照镜子, 并说, “如果我们要解决这家企业的问题, 你必须认识到作为一个领导人, 你有许多问题需要解决。”要求领导人敞开心扉、自揭其短, 并不那么容易。如果你被视为总能做出正确决策、总能实现预期目标的人, 你将更上一层楼。而现在, 我们要求员工说, “是的, 不过, 我的一些领导技能是这家企业不能接受的, 而这正是我需要集中精力加以改进的地方。”

我认为, 我们的领导层最终会赞赏这种做法。不过, 这种流程也很快会告诉我们, 哪些人将继续为我们工作, 哪些人将断定这里不适合他们。这种流程并不是针对个人的, 但如果你想进行一次变革, 你就需要与合适的人在一起工作。实际上, 我们一些业绩非常不错的个人其行为方式并不恰当。而组织上对将这些人清除出去非常抵触。作为一个企业, 我们不得不进行对话, 其本质问题就是, 没有这个人或那个人, 我们能够生存吗?如果说某个人将一个30000人的大企业的存亡系于一身, 这种说法肯定不正确。

Bruce Simpson:您能否再谈一下, 您如何将软目标转化为硬指标, 以及如何将高层次目标转化为对个人和整个部门都很重要的具体目标?

Pierre Beaudoin:在第一次推行变革后, 我们实施了一个体系——达到卓越体系——帮助员工从自己现在的出发点 (无论其是高是低) 开始进步, 目标是成为一家全体员工充分参与的世界级企业的一部分。我们将这种水平称为“钻石级”, 目前, 作为一家企业, 我们正在努力争取达到“黄金级”水平, 它比“钻石级”整整要低两级。需要经过六年的艰难历程, 才能实现这一目标。

把这些目标与每个人的日常工作联系起来至关重要。以“在你所做的每项工作中消除浪费”的目标为例。像这样一个简单的警句对于每个人都适用。如果你在工厂工作, 你可能了解什么是浪费, 为了实现这一目标, 你知道自己应该怎么做。在办公室工作的员工同样可以做到这一点。他们采用的评价指标将会有所不同, 因为关于“浪费”的概念各不相同, 但是, 在这两种工作环境中, 这种概念都十分具体, 并能与非常清晰的高层次目标联系起来。

第一步并不是努力找到确切的评价标准, 这些标准将通向成为世界级企业的最终目标;它只是制定各种类型的目标。因为我们想要的结果是, 如果你去一个有10名员工一起工作的办公室, 你问大家, “你们的目标是什么?”而他们谈到的却是企业的大目标。然后你会问, “你们在日常工作中如何实现这一目标, 用什么标准来衡量?”这并不那么容易, 但最终, 每个员工团队都可以找到自己部门的某种目标。

Bruce Simpson:现在回顾起来, 这次转型有多成功?

Pierre Beaudoin:我定义成功的方式是:我们拥有一个员工参与程度更高的企业组织。我们的财务业绩也很不错。我们正在经历一次在这个行业从未见过的经济风暴, 但我们仍然不断取得很好的成效, 并利用一支积极参与的员工队伍来不断满足客户期望。

不过, 我最高兴的是, 我们现在拥有一个希望更上一层楼的企业组织。这才是关键所在。我们总是说, 为什么我们还没有实现自己的目标;我们正在前行的旅程中——我们离达到这些世界级标准还有多远?过去, 我们习惯于为自己表现不够好找借口。如今, 我们会说, “要采取哪些措施才能达到世界级水平?”这就是与过去的不同之处。

Bruce Simpson:庞巴迪宇航公司的转型在企业文化上创造的能力帮助你们捕捉到了一些新的机会, 如C系列飞机, 是这样吗?

Pierre Beaudoin:是的, 我认为, 正是因为这次转型, 我们今天才可能开发C系列飞机。人们说, 在航空制造业, 如果你要开发一种新飞机, 你就必须在企业上下赌注。C系列飞机是一笔30亿美元的投资, 我们有30亿美元的资产净值。这是实实在在的。

开发一架飞机必须通过大规模的团队协作才能完成。如果我去参加一个会议, 得知出现了四个问题, 就用自己的拳头使劲敲桌子, 并说, “我再也不想听到什么问题了, 你们这些家伙赶紧去把这些问题解决了。”那么, 我以后再也不会听到出了什么问题。这就是为什么我们在研发飞机时使自己深陷困境的原因:问题暴露得太晚了。研发像飞机这样复杂的产品, 每天都会遇到各种问题。为了解决这些问题, 研发团队必须一起工作, 共同面对问题、解决问题, 使我们的工程师能够毫无思想负担地把问题摆到桌面上, 从而使我们能为他们提供各种手段, 去解决问题。