事业单位绩效管理评述

事业单位绩效管理评述（精选八篇）

事业单位绩效管理评述 篇1

一、绩效沟通在事业单位绩效管理中的重要性

随着我国市场经济的发展, 现阶段的事业单位中, 多数采用的是聘用制度, 因此管理者在对单位进行管理中, 绩效管理是重要手段, 主要针对单位员工进行日常精神激励、物质激励等, 同时也用于人员调配的判断标准和依据, 提高了事业单位内部管理质量, 促进了事业单位的发展, 员工的整体职业素养也得到提高。而在事业单位绩效管理全过程中, 几乎都贯穿有绩效沟通, 其是管理者在管理中利用各种沟通手段来落实管理制度的途径, 因此和员工经常进行绩效沟通, 管理者可对后续工作任务、计划等针对性的进行制定与调整, 对绩效管理中存在的多种问题也能及时排除, 最终目的是促使单位绩效管理效率的提高。

二、绩效沟通应用于事业单位绩效管理中存在的问题

(一) 对绩效沟通缺乏充分的认识

事业单位绩效管理的效率很大程度上受绩效沟通的直接影响, 根据相关研究显示, 70%以上的企事业单位在有效应用绩效沟通时, 单位绩效管理的效率均能得到提高。但是, 还有部分事业单位存在绩效沟通不畅或仅存在于形式, 主要是受传统观念的影响, 员工也只是按照自己的实际工作情况对考核表格进行简单填写, 然后进行述职报告, 最后由人事部门决定员工的考核成绩, 期间对绩效沟通应用的非常少。如果事业单位管理对绩效沟通缺乏充分的认识, 将绩效沟通简单的看作是绩效考核, 对绩效沟通在绩效管理中应用的重要性没有从根本上正视, 就会出现管理层与员工之间无法有效沟通, 员工的工作情况也就难以准确、真实的进行评价, 绩效管理中也会出现很多失误之处。

(二) 绩效沟通缺乏明确的目标

目标是工作计划的基础, 也是绩效管理工作开展的依据, 对于诸多事业单位而言, 在绩效管理工作开展中, 绩效沟通工作目标比较模糊、不明确, 仅仅只是针对相关岗位员工的职责及岗位要求进行明确, 并将此作为目标, 而对员工岗位综合判断方面缺乏具体的标准或目标, 与事业单位的总体战略目标及实际情况也就相差甚远, 导致了绩效管理工作中无法制定出具有高瞻远瞩性的绩效沟通计划, 在绩效管理中, 绩效沟通往往缺乏操作型, 工作效率极低。

(三) 绩效沟通多为单向灌输

对于部分事业单位而言, 在进行绩效沟通的时候, 多采用的是管理层向员工单向灌输, 沟通往往也是利用命令、通知以及指示等形式存在, 员工只能被动的接受, 无法真正的参与到绩效沟通中。管理层与基层之间存在较大的鸿沟, 无法深入基层, 对员工的真实想法和真实情况有效了解, 职工也无法将自己的心声表达出来。

根据相关调查显示, 认为单位只是偶尔进行绩效沟通的员工占到66%左右, 更严重的是单位根本就没有进行绩效沟通, 由此可见, 员工在绩效沟通中参与的程度非常低。采用单向灌输的绩效沟通方式, 最容易出现的问题是管理层与员工脱离, 企业团队精神无法形成, 缺乏团队的战斗力与凝聚力, 并且在沟通中从员工处获取的信息量非常少, 员工的意见和建议也无法传达到管理层, 管理层的决策具有盲目性, 绩效管理的民主化和透明度不高, 管理层与员工之间也无法形成有效的互相监督机制, 事业单位的目标难以顺利实现。

三、绩效沟通在事业单位绩效管理中应用的策略

(一) 树立绩效沟通理念

对于事业单位管理人员而言, 要对绩效管理中应用绩效沟通的重要性充分认识, 绩效沟通在绩效管理的全过程中都存在, 且发挥着重要作用, 要树立起绩效沟通的理念。在实际工作中, 将绩效沟通在绩效管理中有序的落实, 保证绩效沟通在绩效管理全过程始终贯穿, 并且在管理层与员工之间将绩效沟通作为纽带, 一方面传递管理层对员工绩效的期望与态度, 让管理层能通过绩效沟通对员工的工作进展、工作情况进行充分的了解, 以此作为绩效考核的依据并给出针对性的意见;另一方面将员工的诉求及意见通过绩效沟通传递给管理层, 让员工对自身的不足和优势能充分了解、不断提高, 为绩效管理工作效率的提升奠定基础。

(二) 制定明确的绩效沟通目标

绩效沟通目标的制定能将事业单位的管理思想、方法及手段有机的结合在一起, 使单位绩效管理水平得到提高。所以, 事业单位要依据单位总体战略目标及自身实际情况, 用发展的眼光, 制定具有竞争性、激励性的绩效沟通目标, 形成一个既能反映现代绩效管理, 又能体现现代信息技术要求的沟通模式, 并且营造出良好的沟通环境与氛围, 使绩效沟通的成效得到提高。

在明确的绩效沟通目标制定后, 对沟通的制度及组织架构也要不断完善, 对操作过程进行规范, 细化复杂的沟通环节, 让职工直接参与绩效管理, 从而使事业单位内部从上到下都能充分地进行沟通, 共享各类信息资源, 使事业单位的向心力和凝聚力不断提升, 保证绩效沟通的成效, 促使单位绩效管理水平得到提高。

(三) 双向绩效沟通的实现

绩效沟通是整个绩效管理过程中最有效也是最实用的一种管理方式。在具体管理工作中, 对绩效沟通给予重视, 将沟通的作用充分发挥出来, 在明确的沟通制度与沟通目标下, 对绩效考核指标进行完善, 使其具有较强的操作性, 能使管理层与员工之间实现双向沟通, 让管理层充分的倾听员工的建议和意见, 同时也能保证管理层与员工都能积极的参与到事业单位绩效管理工作中。双向交流的加强可以让双方真诚交流、换位思考, 让员工有机会将自己的诉求和想法表达出来, 管理者则需要认真倾听员工的诉求及想法, 同时员工对管理者的要求也要充分理解。在双向沟通过程中, 管理者与员工互相监督, 有利于管理者对员工的工作目标、完成情况和工作表现等方面详细的进行了解, 并倾听员工内心的真正声音。在绩效考核中, 这些因素均可作为考核的依据, 也保证了绩效考核的合理、客观与全面。

(四) 完善绩效沟通渠道

绩效沟通在事业单位绩效管理中的应用渠道较多, 包含正式沟通与非正式沟通, 均有优缺点, 要求管理者对沟通渠道必须合理选择, 让员工了解自己应该做什么、怎么做以及做到什么程度, 保持管理层与员工之间的纵向沟通。沟通渠道不能单一化, 要多样化, 将正式沟通与非正式沟通有机的结合在一起, 促使绩效管理整体效益的提升。同时, 事业单位也可以对现有沟通渠道进行组合或调整, 对一些没有实际效果、效率低下的渠道可进行删除, 增加一些速度快、效率高的新型沟通渠道, 多种渠道相互补充。完善沟通渠道后, 对沟通渠道中的障碍因素也要进行排除, 确保绩效沟通能顺利进行。

(五) 创建和谐的事业单位沟通氛围

良好和谐的沟通氛围是事业单位管理者与员工之间沟通的基础, 可以促使二者相互理解和支持。事业单位中良好沟通氛围的形成是一个长期的过程, 绩效沟通的重要性只有让管理者与员工真正理解, 才能形成沟通文化, 良好的沟通氛围才能形成。长期来看, 事业单位绩效沟通机制形成的根本是营造出良好的沟通文化。因此, 对事业单位文化建设的加强, 可增强单位凝聚力, 在绩效管理中, 管理人员要对先进的沟通意识和理念进行应用, 倡导沟通文化, 拓宽沟通层面, 在绩效问题方面和员工多进行沟通和交流, 鼓励员工积极参与绩效管理工作;员工也应转变沟通观念, 要更加积极、主动的进行绩效沟通, 才能使绩效工作不断提升。

四、结语

绩效沟通在绩效管理中占据着重要的地位, 贯穿于整个绩效管理过程中, 但由于管理者对绩效沟通认识不足、绩效沟通目标不明确及单向灌输等因素的存在, 导致绩效沟通的效果不好, 事业单位绩效管理效率较低, 需要事业单位管理者转变思想, 充分认识绩效沟通的重要性, 制定合理的绩效沟通目标, 并且在具体应用中, 能与员工实现双向沟通, 只有这样, 才能发挥出绩效沟通的作用, 事业单位绩效管理的效率才能得到提高。

摘要：绩效沟通贯穿于绩效管理的诸多环节中, 其具有重要的作用。在事业单位中, 管理层与被管理层之间需要通过有效的绩效沟通来实现信息的交互, 对实施绩效管理中遇到的各种问题进行解决以及对员工绩效进行客观评价, 从而促使事业单位绩效管理效益的提高。笔者主要针对事业单位绩效沟通应用于绩效管理中存在的问题进行简单分析, 并提出相关的解决策略。

关键词：绩效管理,绩效沟通,事业单位

参考文献

[1]余菲.试述事业单位绩效沟通中存在的问题和对策[J].物流工程与管理, 2012 (4) .

[2]李红杰, 孙璟宇, 张海杰.浅析信息沟通对事业单位绩效管理的影响[J].现代经济, 2012 (5) .

[3]江玉芬.加强和改进事业单位绩效考核管理工作的思路和对策[J].经济研究导刊, 2012 (20) .

[4]贾佳, 黄芬.当前事业单位绩效管理中存在的问题及对策分析[J].人才资源开发, 2016 (3) .

高校人力资源管理与组织绩效评述 篇2

关键词：人力资源管理；平衡计分卡；组织绩效

20世纪90年代初美国复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维·诺顿与哈佛大学商学院教授罗伯-卡普兰开始研究平衡计分卡，将研究的结论平衡计分卡“驱动绩效的量度”发表在92年《哈佛商业评论》上，使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新组织绩效管理模式。从此，组织绩效的评价由组织愿景改为一个指标框架，该绩效指标框架有四项指标组成，分别是：财务状况、内部作业流程、客户需要以及创新学习。这样既保留了过去传统意义上绩效衡量方法，又加入了以财务目标为衡量因素，这样组织就可以把绩效驱动因子和产出比联系起来，从而把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度。由于高校属于非营利性组织， 高校若想长期发展，必须对绩效管理进行改革创新，从不同角度、方方面面来评价高校的业绩情况，所以，只有把平衡计分卡这一套评价系统应用到民办高校中，才能够促进民办高校的长远发展，才是时代发展的趋势。国际上很多高校早已在用平衡计分卡对绩效进行评价，有些大学进行平衡计分卡管理之后，可以大大精简人员，尤其是后勤和服务人员，从而大大降低了高校的费用，利用平衡计分卡的高校，管理制度非常正规、明确。此外香港大学、纽约大学在引入了平衡计分卡后都取得了成功的管理效应。当然，我国目前也有很多学术研究者很关注平衡计分卡在民办三本院校的应用，，杨诚（2015）指出，如果将平衡计分卡这一战略管理工具引入高校绩效管理，更新传统的绩效观念，将会实现高校自身的战略目标，提高高校社会服务能力和内部运营状况，进一步落实科学发展观。

第一，平衡计分卡可以为高校绩效管理提供战略框架：

一是实现组织长远发展；

二是能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动

三是组织中部门间的绩效会相互影响，应当将部门间的目标相互关联；

四是制定的目标必须得到执行，传达给每个部门，甚至个人；

五是绩效效果需评价，并根据绩效结果对公司战略、制定的目标以及指标值适当做出调整；

六是民办三本院校以及职能部门设置平衡计分卡能体现民办高校实施战略的构思，且在实施过程中，应根据对结果的检验做出相应的调整，从而得以实现；

七是将平衡计分卡评价指标与员工激励体制和员工创新能力开发连接起来，共同努力，实现民办院校的战略目标。

第二，平衡计分卡系统可以假设和验证民办院校战略管理的内在关系

第三，高校引入平衡计分卡评价系统有助于部门和员工的竞争力提升和学習成长

第四，平衡计分卡可以帮助协调组织和消除存在的分歧

在高校组织中，各部门之间以及上下级之间普遍存在分歧的现象。平衡计分卡有很多有效的方法来解决这样的问题，平缓上下级之间的摩擦。另外，平衡计分卡的四个指标可以从不同角度完善高校目标体系，平衡计分卡能够有效结合高校的发展愿景和战略目标，强化了高校的目标管理制度，高校应从内部环境、外部环境多方面考虑，制定合理的绩效考核办法，从而通过平衡计分卡体系增强教师的主动性、提升教师的业务能力，为实现高校战略目标和达到绩效目标奠定基础。

第五，高校应用平衡计分卡中的一票否决制度可以约束其短期行为

平衡计分卡系统要求组织各个部门全面发展，在确定平衡计分卡权重时，应根据考核指标与被考核人的关系来判断，同等看待每个方向的结果，例如：赋予平衡计分卡的四个方向40%、40%、10%、10%的权重，假设前三个方面得到满分100分，而最后一个给出0分，最后的得分是90分，从最后结果看貌似还不错，但其实这种评价少了一个角度，这在平衡计分卡体系中是很严重的一种缺陷，这样的话即使分数再高也毫无意义。平衡计分卡四个角度综合评价的优点完全符合我国民办三本院校贯彻落实科学发展观的目标需要，而不是单单追求某一项指标的快速发展。由于目前很多高校在发展中存在很多问题，面对这些问题，高校应采取引用长期财务指标赋予在绩效考核中，这样才能不仅能够实现可持续发展，又避免了短期行为思想的出现，因此，高校可持续发展应当选用平衡计分卡评价管理系统。

傅雁语（2014）通过研究高校绩效管理上存在的问题，在《平衡计分卡在高校绩效评价中的应用》中指出，对于高校的绩效管理应按照平衡计分卡的四个方面：财务状况、客户满意度、内部运作过程、学习和创新入手，从而在民办院校建立一套完整的绩效评价系统。该体系由四个维度构建而成，第一维度指标是客户维度：客户维度的战略目标是让学生学到知识、健康成长、让公司对毕业生满意，最后家长和单位对高校的教育服务都满意。所以，作为客户维度一级指标的是：学生的学习效果、家长的欣喜程度以及用人单位的满意程度等。各个一级指标下还可以设置相应的二级指标。第二维度是学习与成长维度，高校的学习和成长关乎着高校是否长期进步。评价高校的学习和成长主要从两个方面考虑。首先是对高校的发展有帮助的项目建设，例如建设硕士点、博士点、重点实验室、各种国家性研究所，通过评价这些硕博点、实验室的数量以及学校对其投入资金的情况来证明高校是否对这些方面得以贯彻执行；如果以上不足以证明的话还可以从国家重大研究课题的承接数量和质量等方面得出结论。其次是民办院校的人力资源管理制度，人力资源方面可以参考的数据有教职工的学历结构、年龄结构以及教师的培训经费。此外还有，把教职员工生活安逸程度和教职员工稳定率作为高校从人力资源方面评价学习和创新能力的指标范围内。第三维度是内部工作流程，主要包括：教学管理、科研水平、行政服务和后勤保障等方面。行政服务方面可以设置二级指标，比如：行政流程效率提高的比率、各种流程差错率的降低等指标。第四维度是财务维度。高校最关注的问题是怎样运用有限的资源来获取最大的效益，这一维度主要设置两个一级指标：年度经费总收支情况和财务风险预算。

简而言之，企业是以追求利润最大化或股东权益最大化为主，而对于作为非营利性组织的高校而言，其目标则是培养具有创新精神和实践能力的高级人才，大力发展科学技术，促进社会主义现代化建设。尽管如此，笔者则以为，任何一个组织的发展、建设都离不开资金，缺少资金组织将无法正常运行，高校也不例外。一所高校要想持续稳定的发展，财务问题则是重中之重。一所高校的发展离不开资金的正常运转，而资金的正常运转则依靠高校内部良好的人力资源管理。高校为了保持良好的竞争力，就要为教师职工和学生营造良好的工作环境与学习氛围，做到以人为本，努力提高教师职工的满意度，大力激发其热情，努力挖掘其潜能，在满足他们的需求的同时实现高校的目标。

（作者单位：郑州工业应用技术学院）

参考文献：

[1] 邓金芳，高校绩效管理探析[J].安徽文学，2008（1）：136.

[2] 杨诚，平衡计分卡与高校绩效管理创新[J].会计之友，2015（1）：44-45.

事业单位绩效管理初探 篇3

关键词：事业单位,绩效管理,问题,改进建议

一、绩效管理的内涵解读

事业单位一般是指以增进社会福利, 满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要, 提供各种社会服务为直接目的社会组织。它不以盈利为直接目的, 其工作成果与价值不直接表现或主要不表现为可以估量的物质形态或货币形态。

所谓绩效管理, 是指组织和个人依照预先确定的标准和一定的评价程序, 运用科学的评价管理方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。在当代中国, 随着人事制度改革的不断深入, 政事分开、事企分开, 事业单位作为中国特有的准政府组织, 包括传统型———如依靠政府拨款的事业单位和非传统型———如自收自支的事业单位两种形式, 其人力资源管理的方式转变为实行聘任制和招聘制, 并且优胜劣汰、竞争上岗、职工管理逐步走向人力资源管理转化。绩效考核工作为这一制度的实施起着极其重要的作用。

二、强化事业单位绩效管理所具有的积极意义

1、强化事业单位绩效管理是适应我国社会主义市场经济体制改革的需要。据有关专家初步统计, 截止到2010年至, 我国事业单位机构数量已经接近126万个, 约有3000万从业人员, 主要分布在教育、科技、文化、卫生等各个领域和行业。存在如此庞大的事业单位规模, 对于政府而言, 如何更好地管理并发挥事业单位的功能显得尤为重要。随着近年来我国市场经济体制和行政管理体制改革的不断深化, 事业单位已经在职能、服务形式、经费来源渠道、开支办法等方面发生改变, 国家鼓励其面向社会开展企业化经营服务活动创收, 这样事业单位不但可以少要或不要财政拨款, 还可以为国家创税。但是从目前来看, 事业单位的经费主要来源还是财政拨款, 那么财政拨款是否发挥了应有的作用, 事业单位是否为社会创造了经济社会效益, 都需要对事业单位绩效进行评价。

2、强化事业单位绩效管理可以有效地引导事业单位加强资金资产管理, 提高资产使用效率, 从而有效地降低政府事业单位运行成本, 节约社会资源。同时随着我国人民群众参与社会事务管理的积极性日益增强, 许多地方已经开始实行群众评议事业单位的活动, 有的甚至采取了对评议结果排在末位的事业单位领导给予淘汰, 这位开展事业单位绩效评价营造了良好的社会环境。因此进行事业单位绩效评价能加快推进节约型政府, 节约型社会建设, 推进政府职能改变, 合理界定政府职责范围, 加强各级政府的社会管理和公共服务职能。

3、强化事业单位绩效管理可以有效地向社会公众展示工作效果的机会, 能推动社会公众参与事业单位的监督。事业单位向社会公众提供公共服务具有垄断性, 社会公众无法选择, 而绩效评价实际上是一种信息活动, 其特点是评估过程的透明和信息的公开, 把事业单位在各方面的表现情况做到全面、科学的描述并公布于众, 无疑有助于公众了解、监督和参与事业单位的工作。另一方面, 事业单位绩效评价并不只是展示成功, 它也暴露事业单位的不足和失败, 这并不一定损害事业单位的信誉。相反, 事业单位向社会公众公开所面临的困难和问题, 并展示其为提高绩效所做的努力及其结果, 有利于克服社会公众对事业单位的偏见, 建立和巩固对事业单位的信任。

三、当前事业单位绩效管理所存在的问题

1、对于绩效管理重视程度不够, 认识不全面。现代绩效管理理论认为, 绩效管理是一个完整的系统, 由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成, 这四个部分是环环相扣, 缺一不可。而在一些事业单位, 简单地把绩效考核管理当成了绩效管理, 缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节, 而且重视程度也不够。

2、管理制度存在诸多不完善的地方, 绩效管理工作难以实施。 (1) 在人事管理方面“因人设岗”普遍存在。 (2) 由于缺少对人才进行合理开发和利用的竞争择优机制, 阻碍了高素质人才的产生和成长, 严重制约了人才效益的发挥。 (3) 薪酬分配上无法充分发挥人才激励作用。由于事业单位高度集中统一的工资分配模式, 削弱了事业单位分配权限, 无法体现不同性质、不同职能、不同类型的岗位特点和产出效益, 缺乏合理、有效的激励机制, 难以充分调动职工大的积极性、主动性和创造性。

3、绩效评估体系不科学、不合理。 (1) 考评内容过于简单、笼统, 定性指标设置过多, 定量指标设置太少, 缺乏一定的科学性和可操作性, 导致考核结果容易失真。 (2) 考评角度太片面, 忽视了周边绩效的重要作用。 (3) 考评结果乏力。绩效考评的最终结果往往不能同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩。 (4) 绩效评估体系未形成完整的闭环, 仍存有疏漏。在评估过程中片面追求对关键指标的评估效益, 往往忽视或有意回避绩效沟通和反馈的关键性作用, 未能形成科学、合理的绩效评估体系。

四、强化事业单位绩效管理的几点建议

1、逐步完善绩效管理体系, 为绩效管理的有效开展打下良好的基础。深化对绩效管理体系内涵的认识, 通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈与面谈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节, 把关键绩效指标层层分解至部门、中层和一般管理人员各岗位, 使部门及职工工作目标与改制事业单位战略目标联系起来, 使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准, 从而保证绩效考核管理的可行性、科学性、公正性, 进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展, 实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。

2、推行聘用制度, 强化聘用以后的管理, 真正实现事业单位的发展与稳定。实行岗位聘用是岗位绩效管理发挥实效的必然途径。 (1) 推行全员聘用制度。通过岗位竞聘, 推动单位和职工双向选择的自主权益, 充分调动了职工的积极性, 增强单位持续发展的活力; (2) 实行中层领导干部聘任制。通过竞争上岗选拔出业务技能更强、更富有创新精神和开拓意识的中层领导干部, 提高管理层的管理决策能力, 进而带动单位更快更好的发展; (3) 广开渠道, 妥善安置未聘人员, 事业单位岗位管理改革应本着“内部安置为主, 空岗优先安置, 鼓励自谋职业”的原则, 通过多种渠道给予安置, 如单位内部转岗、内部待岗、进修培训、鼓励停薪留职等。

3、推行岗位绩效工资制度, 从分配制度方面调动全员工作的积极性。绩效管理能否持续进行, 岗位设置是基础, 绩效考核是关健, 兑现绩效工资则是整个体系最重要的核心。事业单位岗位绩效工资薪酬体系要以核定的工资总额为基础, 合理设置绩效工资基数, 并根据工作责任轻重、难易程度、业绩好坏、贡献大小等因素分别确定不同岗位的绩效工资系数。绩效工资应向一线岗位倾斜, 重点提高关键性技术岗位和管理岗位的收入水平。

4、建立健全绩效评估体系, 确保绩效管理能够发挥应有的功效以切实提高事业单位的整体管理水平。 (1) 绩效评估指标的设定。建立科学的评估体系, 不仅要注重经济效益发展, 更要统筹兼顾德、能、勤等全面的发展。首先, 要以单位的战略发展规划来指导整体岗位绩效考核体系的建立;以单位阶段性的发展目标来指导岗位绩效考核指标的设立。其次, 根据“德、能、勤、绩”四要素对在不同岗位上履行职责所产生的效益和影响的区别, 使考核内容更富有实效性和针对性。第三, 实行层次化考核。自上而下的将单位各项计划指标和工作任务进行层层分解、层层考核。第四, 要形成规范的绩效评估制度。明确考核目标、重点、程序、方法, 形成规范化的考核链条环节, 建立既有短期考核又有年末考核、任期考核, 各有侧重、互为补充的绩效考核制度。 (2) 绩效沟通与反馈机制的建立。绩效沟通与反馈是上层管理者与职工有效交流、协作的润滑剂。一方面, 评估主体只有通过与职工沟通和交流, 才能作出客观的评价;被评估者只有通过绩效沟通了解单位总体战略目标、部门分解目标及个人特性目标以及个人工作与单位期望的差距, 才能提高个人绩效。另一方面, 绩效评估主体只有通过与被评估人沟通、协商, 及时将结果反馈给被评估人, 才能真正实现通过绩效评估帮助员工提高素质、改善业绩的初衷。

参考文献

[1]、许迎. 关于事业单位绩效考核管理工作的若干思考[J]. 江苏科技信息, 2008, (05)

[2]、韩晋. 事业单位绩效管理[J]. 科技信息, 2007, (04)

事业单位绩效管理研究 篇4

1 绩效管理的基本介绍

绩效管理最初是企业管理中的一个概念,直到20世纪七八十年代才被应用于政府公共管理实践之中。它是指各级管理者和员工为达到组织共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。[1]绩效管理在人力资源管理中具有核心地位,它对于提高事业单位每位工作人员工作积极性,提高事业单位运行效率具有十分重要的作用。

尽管目前我国大多数事业单位对绩效管理的重视度不断增强,但仍有一些事业单位的绩效管理工作流于形式,将一年一度的述职考评作为绩效管理,将考核评价结果定为优秀、合格、基本合格和不合格四个档次。这种“绩效管理”不能称之为真正意义上的绩效管理,还有许多需要不断完善之处。

2 我国事业单位绩效管理现状分析

目前,我国事业单位绩效管理存在着诸多的问题和不足,影响着事业单位运行效率,不利于事业单位服务公益、服务社会职能的发挥。这些问题集中体现在以下几个方面。

2.1 缺乏明确的绩效考核目标

绩效管理必须有准确的定位和明确的目标,才能使事业单位绩效管理工作有效推进。然而,目前,由于事业单位的特殊性以及事业单位在人力资源管理方式、管理制度等方面的欠缺,导致很多事业单位的绩效管理十分不专业,最显著的表现就是绩效目标模糊、定位不准。有的事业单位虽然制定了考核办法,进行了考核,但不能充分利用考核评价结果,导致虽然耗费了大量的时间和精力却不能收到预期的效果。还有的事业单位对绩效考核的目标仅仅是为了年底发放奖金提供参考,失去了绩效管理应有的价值。

2.2 绩效考核指标过于简单粗放

由于事业单位缺乏专业的绩效管理人员,对绩效管理工作缺乏系统、深入的研究,在开展考核时指标过于简单粗放,表现在:一是未能将考核指标与被考核人的职务、职级、工作能力、现实表现紧密关联。二是不同考核指标的权重设置不尽科学。有的事业单位所设置的重点指标所占权重较低,有的事业单位考核指标较少,权重设置缺乏说服力。三是工作人员与单位班子成员的一同考核,致使很多优秀的工作人员因与领导同时考核难以拿到优秀档次。四是考核指标操作性较差。指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效管理公信度。[2]

2.3 绩效考核经历的周期较长

我国大多数事业单位采取的是年度考核制度,每年进行一次考核测评,考核周期拉得过长。这不能对优秀人才实行及时激励,对工作不努力或出现工作失误人员进行及时惩罚;也容易出现“近因效应”。一些工作人员可能为了考核优秀,在临近考核的一段时间内努力工作,给领导和同事留下踏实肯干、努力向上的印象,以近段时间的表现成为考核依据,这使得考核结果不能对全年的真实情况做出准确的评价。

2.4 绩效管理工作人员素质难以满足绩效管理目标实现

大多数事业单位从事绩效管理的工作人员都不是专业的人力资源管理人员,他们缺乏专业的绩效管理专业知识、绩效管理工作经验不足,绩效管理工作人员的专业素质不能使绩效管理目标实现。

3 加强事业单位绩效管理的对策分析

针对事业单位绩效管理工作中存在的这些问题,笔者针对性地提出了加强事业单位绩效管理的有关对策,以对事业单位绩效管理工作提供有益参考和借鉴,也为切实提高事业单位绩效管理水平,增强事业单位服务社会公益能力,为我国科教文卫事业发展做出应有贡献。

3.1 制定具体、明确、量化的绩效管理目标

对于事业单位而言,某些工作确实很难进行量化,这主要缘于事业单位职能的特殊性。事业单位应加强对绩效管理的研究,在制定绩效管理目标时,要尽可能细化、具体,使目标明确、量化,表述清晰,容易领会和理解,使工作人员能够准确把握目标,并将个人目标与单位绩效管理目标有机结合,这是目标管理的最大优势。因此,事业单位在进行绩效管理过程中要树立目标意识,在制定目标时坚持以结果为导向,使绩效目标切实可行,真正做到量化、可考核,切莫好高骛远。这需要事业单位积极转变绩效管理观念,不断提高对绩效管理的重视程度,积极推进绩效管理,不断完善绩效考评相关制度。

3.2 建立完善的绩效指标体系

对于事业单位而言,制定一套适合自身发展的绩效指标体系非常必要,但是难以制定统一的指标体系。这就要求事业单位根据绩效指标的特点因地制宜、具体问题具体分析,分别制定出量化指标体系和不可量化指标体系。在制定绩效指标过程中,要坚持主客观指标相结合、岗位与业绩指标相结合、个人指标与团队指标相结合的原则。事业单位要基于岗位职责,充分利用日常考评,将个人岗位贡献、现实表现、工作业绩计入档案,作为绩效考评的重要参考和依据。同时,要根据形势的变化和事业单位改革的新要求,及时对绩效考核指标体系进行调整,使指标考核体系始终具有弹性和灵活度。此外,要科学设置不同考核指标在整个考核指标体系中所占的权重,使考核指标体现公平性,具有说服力。

3.3 尽量缩短绩效考核周期

事业单位在制定绩效考核评价办法时,为使考核更具时效性,应尽量避免年度考核的做法,主动缩短考核周期。可以通过月评、季评、最长半年评一次的做法,定期对工作人员进行评价,并与年终总结有机结合。这种日常与全年综合考核评价的方法,能够帮助事业单位克服“近因效应”,弥补年度考核的不足,实现及时奖惩,有助于事业单位工作人员主观能动性的发挥。

3.4 加强培训,提升人事专员综合素质

事业单位领导要注重对人事专员的培训,为其创造参与绩效管理的培训机会,使其能够通过持续的学习、充电,不断积累绩效管理专业知识和工作经验,在制定绩效管理制度、考评办法、确定绩效管理目标等关键环节能够信手拈来,以使本单位绩效管理真正落到实处。

4 结论

绩效考核是事业单位提高绩效的重要工具,是事业单位人事决策的重要依据,是事业单位选拔优秀人才和合理使用人才的重要途径。[3]做好事业单位绩效考评工作意义重大。事业单位要立足本单位绩效管理存在的问题和不足,积极整改,妥善采取有效措施使本单位绩效管理工作发挥作用,以提高工作人员积极性,提高事业单位服务效能。

摘要：绩效管理在事业单位人力资源管理中的作用十分重要,对事业单位履行服务社会职责起到积极的促进作用。文章通过对事业单位绩效管理概念的介绍,深入分析了当前我国事业单位绩效管理存在的问题和不足,针对性地提出了加强事业单位绩效管理的有关对策。

关键词：事业单位,绩效管理,考核

参考文献

[1]宋玲雅.事业单位绩效管理的现状与对策分析[J].人力资源管理,2010(6):273.

[2]韩晋.事业单位绩效管理[J].科技信息,2007(4):196.

事业单位绩效管理评述 篇5

一、绩效管理模型

绩效管理(Performance management)是指组织的管理者和员工为了达到组织目标,共同参与制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进的持续循环过程,见下图。根据绩效反馈改进,即以改进后的绩效计划为开始进入下一个循环,整个绩效管理形成PDCA螺旋循环上升模式。

绩效管理模型分为四个环节:一是绩效计划环节。通过自上而下的决策和自下而上的酝酿,集思广益,合理制定总目标和评价指标,并转换为组织目标、部门目标、个人目标。绩效计划以总目标为指向,相互配合,之间相互支持保证,形成网络体系,保证目标的整体性、一致性。二是绩效实施环节。通过对各项指标层层分解,逐层控制,并及时将执行结果与目标进行比较,以达到最终目标的完成。在绩效实施阶段要建立严格的信息收集,确保迅速传递信息,并及时纠偏、调整措施。三是绩效考核环节。考评组针对考评内容,采取听(听汇报)、查(查报表和原始记录)、看 (实地看工作完成情况)、谈(召开工作会议对各部门工作完成情况进行全面了解)、评(对工作完成情况进行定性评价和定量评分)等方式进行,并与受检考核单位党政领导班子交换意见,对主要问题由考评组向院党委交换意见。四是绩效反馈改进环节。 考评组在完成考核计分、汇总考评意见,形成综合考评结果建议报告后,提交院常务评议审定。院常务针对绩效结果检查过程中发现的问题,通过反思提出更好的解决方案的过程,同时为下一轮的绩效计划的制定提供参考和调整的依据。比如在获利能力上出现偏差,分析组织生产成本的变化或资源利用效率的变化, 从而为组织采取改进措施指出方向。在人员培养上出现偏差,测定现在和未来的发展对员工技术、文化的要求,并与他们目前的实际能力相比较,及时采取师带徒、内培、外培等措施进行培训, 给员工一个竞争型、学习型的工作环境,以便为组织的持续发展配备合格人员。

二、基于绩效管理模型的绩效工资制度

各生产经营单位生产人员需要事先设定具体的工作目标, 并将组织的利益与自身的利益结合在一起,考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩实行绩效考核,根据绩效考核结果计算绩效工资。绩效工资与可量化的工作业绩挂钩,由计时工资、计件工资、项目承包工资、提成工资、奖励工资等形式形成。

绩效工资的分配:生产人员所在生产经营单位根据本单位收入分配办法按月定量考核职工任务完成情况后兑现发放绩效工资。其中40%作为基础性绩效工资发放,60%作为奖励性绩效工资发放。基础性绩效工资的发放保障员工的基本生活,是保障因素。奖励性绩效工资的发放加大生产人员的责任感和自由度,强调生产人员的能力和技能,调动生产人员的工作热情,是激励因素。

三、结束语

浅析事业单位预算绩效管理 篇6

预算绩效管理是指在预算管理中引入绩效理念, 在关注预算投入的同时重视预算产出, 将绩效目标设定、绩效跟踪、绩效评价及结果应用纳入预算编制、执行、考核全过程, 以提高政府资金配置的经济性、效益性和效率性为目的的一系列管理活动。

当前和今后一段时期我国推进预算绩效管理, 就是要逐步建立以绩效目标实现为导向, 以绩效评价为手段, 以结果应用为保障, 以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高公共产品质量和公共服务水平为目的, 覆盖所有财政性资金, 贯穿预算编制、执行、监督全过程的具有中国特色的预算绩效管理体系。

二、事业单位预算绩效管理存在的问题

(一) 预算绩效制度尚不完善

目前, 大多数事业单位的预算绩效制度依旧不够完善。而与此相关的法律也没有涉及预算绩效管理的方法和执行标准。在《中华人民共和国预算法》中也没有提及绩效指标体系应该如何管理。从某种程度上讲, 制度的不健全阻碍了事业单位预算绩效管理的实施。

(二) 预算绩效管理重视程度有待加强

大多数事业单位都只在财务部门实行预算绩效管理, 其他部门却没有推行, 认为预算绩效管理是财务部门的的工作, 实际工作中没有共同协作的的理念。有些部门重视预算资金的申请, 忽视经费的使用效益。这些现象的出现, 严重阻碍了预算绩效管理在事业单位中应发挥的作用。

(三) 预算绩效管理中的预算编制不完善

很多单位在编制预算时, 只是简单的按照往年的数据进行预算的编制方法, 在预算编制工作上并没有专门的部门人员组成, 由于时间短, 根本就没有对预算项目的必要性、可行性、绩效目标、项目内容进行研究论证做出评估, 作为资金分配的参考依据, 不能做到绩效评估结果较好的项目优先安排资金, 评估结果较差的项目减少资金安排或不予安排预算资金。

(四) 预算绩效管理中预算执行存在的问题

在预算绩效管理的实施中, 没有对绩效目标的实现情况进行跟踪管理, 当预算执行与绩效目标发生偏离时, 未向上级主管部门和财政部门提出预算调整事项, 采取矫正措施, 而是置之不理, 将错就错。

(五) 预算绩效考评中存在的问题

缺乏一套科学完善的预算绩效考评机制, 因为没有统一标准, 人为因素较大, 可操作性强, 因此预算绩效考评的结果难以真正成为单位预算资金分配的依据, 造成"考评与不考评一个样, 考评结果好与不好一个样”的尴尬局面, 导致预算绩效考评流于形式, 进而影响了预算绩效考评的权威。

三、加强事业单位预算绩效管理措施

(一) 完善预算编制工作

完善预算编制工作可以为事业单位预算绩效管理工作打好基础。首先, 采取一些方法和措施, 调动单位全体人员参与预算编制的积极性, 尤其是要加强业务部门和预算编制人员的沟通, 使预算编制人员所掌握的材料更加全面。其次, 在编制预算时, 要求相关部门进行预算的执行情况分析, 保证支出的资金主要用于内容符合要求, 绩效评估效果较好的项目中, 对达不到要求的支出项目, 绝进行拨款。通过对预算执行情况的分析来对预算资金进行合理分布。再次, 预算编制要符合单位的发展目标和财务情况。目前, 大多数事业单位都推行零基预算和滚动预算相结合的预算编制制方法, 这种模式的预算编制方法, 可以改进传统预算编制的不足, 也可以根据实际情况随时进行动态调整, 事业单位也可以根据项目的必要性选择是否开展项目。

(二) 科学规范预算绩效执行工作

在预算绩效工作的执行中, 要求事业单位采用规范科学的方法。传统的预算绩效执行机制控制主要在预算绩效工作完成后开展, 要加强绩效工作的监控工作, 需要将事后控制转换为事中控制, 这样在预算绩效管理的执行中才能采集更加准确完整的数据信息。结合数据信息可以发现预算绩效工作执行中的问题。将出现的问题归纳总结, 能有效的提高日后的预算绩效工作效率。

对于绩效管理工作执行过程中收集的数据信息要进行严格监控, 保证信息的完整性和真实性。数据的采集工作必须在项目现场开展。另外, 预算绩效执行工作要有与之相对应的管理制度, 完善的管理制度可以在绩效工作的执行阶段保证其在有关制度的要求下顺利开展。与绩效管理工作相关的工作人员也要加强职业意识, 对于预算工作要严格按照规定进行数据记录, 保证工作质量, 提高数据的真实性和可靠性。

(三) 健全预算绩效考评机制

财政部门应针对事业单位行业众多, 不同的部门和项目的特点差异较大的情况, 尽快研制出事业单位预算绩效考评跨行业的共性指标和具有行业特点的个性指标。共性指标是指适用于所有部门的指标, 主要包括预算执行情况、财务管理状况、资产配置、使用、处置及其收益管理情况以及社会效益、经济效益等衡量绩效目标完成程度的指标。个性指标则是针对部门和行业特点确定的适用于不同部门的指标。绩效评价机制对预算绩效管理起着重要作用。为了扩大参与评价的对象范围, 实现评价工作的创新, 可以采用多种方式进行绩效评价, 一般情况下, 以定量的指标为主, 以定性的指标为辅, 而对于那些确实难以量化的支出效果和影响程度, 也采用定性的指标进行衡量, 从而增强绩效考评的实际可操作和绩效考评结果的利用价值。进行绩效评价工作时, 不仅仅在财务部门进行评价工作, 也要在管理部门开展。让事业单位从原来的事后绩效评价转变为事前进行目标评价, 事中开展绩效监督评价, 事后进行绩效完成度评价的创新评价机制。

(四) 加强对预算绩效考评结果的实际运用

财政部门建立健全预算资金分配与预算绩效考评有机结合的管理机制, 将预算支出的绩效考评结果作为年度预算的主要参考依据, 对那些事实效果比较差的项目应减少预算资金的分配额, 优化和调整以后年度的预算支出方向和预算结构形式。建立单位绩效考评结果公开制度, 将绩效考评结果在全社会公布, 从而引导公众积极参与对事业单位的绩效考核, 并提高单位的预算支出透明度。

四、结语

只有事业单位有效的开展预算绩效管理工作, 才能保证单位财政资金更好的运转。事业单位的正常运作对于国家经济平稳发展起着重要作用。在预算管理活动中, 要本着科学、透明的原则, 及时改进预算绩效管理工作中出现的问题。将事业单位从传统的注重分配转化为注重绩效管理的科学模式, 为事业单位的发展保驾护航。

摘要：预算绩效管理是我国事业单位财务管理中非常重要的一部分, 对提高事业单位财政资金的使用效率起着非常重要的促进作用。本文针对事业单位在预算绩效管理中出现的问题进行探讨, 并提出解决这些问题的建议措施。

关键词：事业单位,预算绩效管理,建议,措施

参考文献

[1]陈璐.加强事业单位预算绩效管理探析[J].中国乡镇企业会计, 2013, (10) .

[2]陈卫东.事业单位预算绩效管理问题研究[J].财经界 (学术版) , 2013, (10) .

浅析事业单位绩效预算管理 篇7

关键词：绩效预算,绩效评价,事业单位

一、引言

绩效预算是1949年由美国人首先提出的, 它是指将公共资金的产出绩效指标化, 并以这些指标为依据编制预算, 其重点在于公共项目取得的结果, 而不是公共预算的投入, 因而提高效率不再是绩效预算的唯一目标, 它更关注公共部门的业绩部门, 进而寻求社会公众满意度的提高。

绩效预算管理是一项相对复杂的管理工作, 长期以来, 我国对行政事业单位预算的绩效管理进行了积极的探索, 它与传统预算管理的不同之处有三点:1、事业单位绩效预算是以结果为导向的预算管理模式, 其基本模式:结果、产出、投入, 与传统预算管理模式:投入、产出、结果正好相反;2、绩效预算管理更关注成本的核算管理, 而传统预算管理实际上是收支核算管理;3、事业单位的绩效预算管理是建立在一套全面的绩效考核体系的基础上的管理活动, 它包含来自事业单位内、外部的各种因素, 而传统预算管理一般是针对单一的财务指标的考核。

二、我国事业单位绩效预算管理工作存在的问题

近年来, 财政部采取了一系列措施在行政事业单位中推行绩效预算管理, 并出台了相应的管理办法, 但由于我国的绩效预算管理相对于国外来说起步的较晚, 并且在此方面的研究缺乏系统性, 目前真正通过绩效管理达到预期目的的单位仍然少之又少, 大多数单位绩效预算管理工作不是流于形式, 就是中途夭折。主要体现在以下几方面:

(一) 绩效评价指标不全面, 由于事业单位主要或部分的资金来源是财政性资金, 因此, 在预算管理中重点主要集中在合规性评价上, 绩效指标相对单一, 而很少关注资金使用效益评价。

(二) 对于绩效评价的结果缺乏约束力, 很多单位即使建立了绩效指标体系, 但评价结果往往只是存档保存或做借鉴参考, 而缺乏相应的约束性。因而制约了绩效预算管理工作的深入开展。

(三) 从本质上来看, 绩效预算管理的理念仍然不能深入人心, 预算分配无法摆脱传统的“基数法”, 部门之间利益的争取超过了对社会效益、经济效益的关注。

三、我国事业单位绩效预算管理框架

绩效预算管理是一个由绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈和应用管理共同组成的综合系统。建立完善的绩效评价体系是完成绩效预算管理的重要手段。

(一) 制订全面、合理、明确的绩效目标, 据此编制绩效预算。

绩效目标的制定是将某一个部门整体支出或某一个项目的支出效果体系化的过程。绩效目标的制定不仅要满足事业单位提供社会服务的基本职能, 更要与单位未来发展战略相契合。绩效预算的编制是以绩效目标的制定为基础的, 在编制中要充分体现资源配置向与单位未来发展紧密相关的重点项目倾斜, 资金的执行计划与项目实施计划配套

(二) 实施全面的绩效评价, 据此完成事业单位预算执行过程监督与执行效果的评价, 它贯穿于整个绩效预算管理工作之中。

1、绩效预算评价主要内容

绩效预算评价包括:绩效预算编制评价、执行评价以及执行效果评价三部分。

(1) 绩效预算编制评价主要是评价事业单位预算编制与绩效目标的契合度, 资源在单位基本支出与重点项目支出之间的分配是否合理。

(2) 绩效预算执行评价主要是评价在年度绩效预算跟踪监控管理中, 预算执行是否按计划完成, 预算资金支出是否合规, 针对资源配置与项目实施的管理制度是否全面到位等。

(3) 绩效预算执行效果评价主要包括职责履行与履行效果评价两方面。首先, 职责履行是指事业单位为社会提供服务的基本职责是否完成, 提供服务的数量、质量都包含在职责履行评价的范围之内;第二, 履行效果评价是指事业单位履行其基本职责对社会带来的影响, 包括:经济影响、社会影响、生态影响以及社会公众对事业单位提供服务的满意度。

2、简要归纳事业单位绩效评价共性指标, 如下表:

(三) 加强事业单位内部与外部绩效审计, 强化绩效评价结果的约束性。

在绩效预算框架下绩效审计是单位内外部监督的重要内容, 它的审计重点从原有的单一合规性审计转变为以有效性审计为主, 合规性、安全性审计并重。在单位内外部开展绩效审计是实施事业单位绩效评价的有力手段。

当前我国事业单位绩效预算管理中存在的主要问题就是由于绩效评价结果没有约束性, 所以使绩效评价流于形式, 因此只有一方面进一步公开事业单位绩效评价结果相关信息, 取得公众的监督;另一方面将绩效评价结果与下一年度预算安排挂钩, 逐步建立绩效激励与约束机制, 才能最大限度发挥绩效预算管理对于资源配置的要求, 进而推动我国事业单位绩效预算管理的进一步发展。

四、结语

综上所述, 推进绩效预算管理, 要将绩效理念融入预算管理全过程, 使之与预算编制、预算执行、预算监督一起成为预算管理的有机组成部分, 逐步建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的绩效预算管理机制。

参考文献

[1]焦明清, 胡玲.事业单位绩效评价体系构建.当代经济.2010 (3)

[2]吴永灿.事业单位财政资金绩效评价.财政税务.2012 (8)

[3]项勇.财政支出绩效管理框架体系研究.河南财政税务高等专科学校学报.2010 (3)

[4]宁旭.我国财政预算绩效管理研究.辽宁大学硕士学位论文.2012.4

[5]王进杰.政府绩效预算管理改革研究.中国财政经济出版社.2009

事业单位绩效管理评述 篇8

S学院是湖南省属普通高等学校, 2005年升格为本科院校, 学院层次发生了改变, 但管理人员的绩效考核仍沿用之前的考核标准。今年年初, 学校人力资源部门对原有的薪酬福利制度体系进行了改革前的意见征求, 征求稿中在绩效考核环节做了大量的修改, 笔者通过搜集相关资料、实际访谈和问卷调查分析的基础上, 从实际出发, 找出学院管理人员绩效考核中存在的问题, 提出了相关的对策建议。

2 事业单位的绩效考核

事业单位这一概念是具有中国特色的。1979年, 中共中央组织部颁发的《关于实行干部考核制度的意见》中, 确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容。这一标准让人力资源部门对人员绩效考核有了统一的参考模式。2000年人事部出台的《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》, 对事业单位人员绩效考核体系又进一步加以了完善。

3 对S学院管理人员绩效考核的现状分析

3.1 S学院基本情况介绍

S学院是湖南某实业有限公司投资兴建的一所民办普通本科院校。2005年, 经国家教育部和湖南省人民政府批准, 升格为本科院校。学校现有统招本专科在校学生30000多人, 教职员工1648人, 其中专职教师1109人。专职教师中有教授78人, 副教授175人, 博士59人, 硕士学位的教师425人。S学院现有管理人员88名 (各行政部门具有干部身份的管理人员) , 占全校人员总数的8%。管理人员中女性21人, 全校管理人员总数的23%;本科以上学历人员63人, 占全校管理人员总数的72%;双兼挑22人, 占全校管理人员总数的25%;40岁以下管理人员48人, 40—50岁之间管理人员28人, 50岁以上管理人员12人。

3.2 S学院管理人员绩效考核现状概述

3.2.1 S学院管理人员绩效考核政策的制定

为了适应高校面临的改革和发展, 调动广大教职工的积极性, 正确评价S学院教职工的工作实绩和德才表现, 激励督促各部门和教职工提高政治业务素质, 认真履行岗位职责, 推行规范化、制度化的绩效考核制度势在必行。根据教育部国人发[2006]113号、省政府湘发[2006]185号文件精神和学校董事会的相关文件精神, 结合S学院实际情况, 学院人事部门制定了《S学院年度考核办法》, 并以此文件规定进行教职员工的年度工作考核。

3.2.2 S学院管理人员绩效考核的内容和标准

考核标准以岗位职责及年度工作任务为基本依据, 对不同专业、不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求, 具体细则由各部门参照《S学院管理人员考核指标及评分标准》 (如下表) 。

3.3 S学院行政管理人员绩效考核体系分析

3.3.1 主观上存在的问题

学校一部分管理者认为这个考核是在“走过场”, 最终个人考核结果一般都在能合格或以上, 年终奖金大家都一样, 组织者和员工都认为这是流于形式, 甚至把它看作是一种负担, 认为增加了他们的工作量, 有一定的排斥情绪。

3.3.2 客观上存在的问题

学校的考核周期分为日常考核和年终考核, 但学校一般把年终考核作为员工奖金和晋级的主要参考, 对日常考核的结果反馈甚少。目前S学院绩效考核的考核周期采取的是每期期末一次, 较少参考日常考评的结果, 绩效考核过程在几天内完成。

4 对S学院行政管理人员绩效考核方案的优化设计

4.1 绩效考核计划的设计

4.1.1 绩效考核工作的的准备和程序的制定

首先, 强化宣传, 全校应树立公平、公开、公正的原则做好绩效考核的前期准备工作;其次, 制定绩效考核目标, 加强对绩效考核的相关工作人员的岗位培训;再次, 人力资源部门要根据学校发展规划对绩效考核体系进行设计;最后, 要进行科学合理的工作岗位分析, 确定每个管理人员的岗位职责。

4.1.2 考核计划的执行

在绩效考核计划确定后, 主要注意以下几点: (1) 激发管理人员的工作热情。 (2) 当绩效管理工作人员在考核计划的执行中遇到困难时要给予必要的支持和帮助。 (3) 各职能处室负责人要考核计划执行中要确保信息沟通顺畅, 确保计划执行始终处于正确的方向。 (4) 及时纠正管理人员在执行中的偏误。

4.2 绩效考核实施的设计设计修改后, 产生了新的评分标准一览表 (如下)

4.3 考核周期的设计和流程

4.3.1 注重日常考核, 将日常工作的考核与年终考核相结合。

绩效考核应排除近期因素, 那么注重日常考核就成了绩效考的重要部分, 考核的时间应当是固定和随机相结合的, 也就是说注重日常和年度考核相结合。

4.3.2 管理人员年度绩效考核实施流程:

(1) 人力资源部门在每年年底 (自然学期) 放假时, 发放学校工作人员年度考核登记表。 (2) 员工个人根据考核内容开展自评, 领导、同事、下属和学生对该管理人员进行互评, 完成后一并提交人力资源部。 (3) 人力资源部门统计汇总绩效考核结果后, 将考核结果提交校考核领导小组最后审定。

4.4 绩效考核反馈的设计

4.4.1 建立相应的绩效考核申诉制度

管理的过程是一个从不完善到完善的过程, 绩效考核的制度需要建立健全也是个不断完善的过程, 对于绩效考核的信息反馈, 相关部门可以建立反馈机构, 设立一定的反馈渠道。对反馈的消息管理人员可以进行甄别和处理, 对绩效考核中反馈的问题要及时的予以解释和处理。

4.4.2 绩效考核反馈的面谈

激励员工更好的开展工作是我们绩效考核需要达到的目的。对于高校管理人员来说, 绩效考核面谈是绩效考核反馈中的沟通的一种主要方法。如何加强绩效面谈的有效性, 各职能处室责任人应该做好相关准备, 收集相关材料, 确定合适的时间和地点等等。

5 结语

绩效考核体系是人事部门比较复杂的一项工作, 现阶段许多高校这项工作都处于起步阶段, 受到学识和能力限制文章的撰写比较粗糙, 但作为学习和应用者来说, 这只是个开始, 他将激励我们为本领域的科学研究贡献力量。

参考文献

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