施工企业全面预算管理

2024-07-07

施工企业全面预算管理（精选十篇）

施工企业全面预算管理篇1

一、推行全面预算管理, 提升企业经营管理水平

全面预算管理是一种企业整体规划和动态控制的管理方法, 是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排, 预算细化了企业整体战略发展目标和年度经营计划, 将年度经营目标分解为季度经营目标和月份经营目标, 使之具体、明确、细化, 从而保证年度经营目标的顺利实现。全面预算管理贯穿企业经济活动全过程, 其作用:

1. 支持企业战略管理, 分解企业经营目标。

全面预算管理为企业战略管理提供依据和保障, 包括战略管理的战略调研、战略规划、战略实施、战略控制和战略评价五个阶段。具体是以往年度的全面预算管理实施情况为企业战略环境的调研和科学规划战略提供重要的事实依据, 战略目标通过全面预算的层层分解与企业的短期经营策略具体的、有机的结合起来, 为战略实施提供保障, 全面预算管理控制是战略控制的一个重要手段, 全面预算管理的实施结果是评价战略管理效果的重要事实根据。

2. 明确部门单位经济责任, 协调部门单位间经济关系。

全面预算体系在建立预算责任中心的基础上, 将企业的预算目标层层分解落实至各责任中心, 为企业各个部门确定了具体可行的努力目标。通过编制全面预算, 让企业内部各个部门和环节参与预算的编制, 达到及时地层层下达企业经营目标, 层层分解经营“责任”, 实现责、权、利的最终统一, 提高各个责任中心的积极性, 提高企业经营效率的目的。

3. 控制企业日常经济活动, 考评企业经营业绩。

全面预算是连接企业战略与绩效考核的桥梁。经审批确定的预算指标是考核和评价经营业绩的基本标准, 将各个经济单位当期实际数、历史指标、行业指标分别与预算指标相比较是评价经营业绩的基本方法, 分析实际偏离预算的程度, 查找出现偏差的原因, 划清责任, 为绩效考核提供参照物。预算在为经营业绩评价提供参照物的同时, 管理者也可根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系, 确保考核结果更加符合实际。

二、施工企业全面预算管理存在的问题

1. 对全面预算的重要性认识不足。

认为预算的编制是成本中心的事, 预算的执行和控制是财务部、审计部的事。由于预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展, 基本表现为价值指标和财务表格, 故全面预算管理与财务部门具体的会计业务和会计工作联系在一起, 把全面预算管理工作视为财务部门的事情, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 甚至把预算管理理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。因此, 预算管理仅停留在财务部门编制几张简单的预算表而已, 没有涵盖企业预测、控制、考核等完整的管理, 使预算管理无法有效实施。

2. 预算管理组织体系不健全。

没有专门的预算管理委员会, 各部门各自为政地编制部门计划。全面预算管理需要设立专门的预算管理委员会来进行全面预算的管理。预算管理工作包括预算指标的测定、预算的汇总编制、预算管理文件的编撰、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工作, 单由财务部或其它部门单独承担是不能完成好的。预算管理委员会同时作为预算管理的平衡协调机构, 解决各部门及部门内编制的计划零散、缺乏协调性的问题, 避免企业资源分配冲突, 及时将信息传达给员工并影响员工的行为。

3. 缺乏权威性和约束力。

全面预算编制过程中, 面对市场环境的瞬息万变, 过分依赖历史数据的合理性, 在实际运行中与预算发生很大偏差, 从而影响预算在企业管理中的权威性。在全面预算考核中, 缺乏严格的预算考核机制和有效的激励机制, 企业管理部门仅在年终考核预算总体指标, 未形成定期或不定期的预算反馈、考核制度, 责任不明确;预算控制的具体指标难以落到实处, 只奖不罚, 对实际发生在预算内的浪费缺乏处罚手段, 影响了预算管理工作的全面深人开展。

三、加强施工企业全面预算管理的措施

基于全面预算管理的现状及存在的问题, 在充分认识到全面预算管理重要性的基础上, 施工企业应该采取以下措施:

1. 全面预算管理需要企业高层领导的高度重视。

预算与企业的战略密切相关, 与企业的施工生产经营的各个环节密切相关, 因此需要企业高层领导的高度重视。成本中心、财务部和审计部都只是预算的一个组织机构, 负责全面预算的局部工作。由成本中心、财务部和审计部完成预算并进行实施, 这显然降低了预算的权威性, 不利于处理好各部门之间的利益关系, 造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行, 产生企业预算软约束问题。全面预算管理不仅要求企业高层的高度重视, 让员工真正了解全面预算的意义, 调动全体员工的积极性, 参与到预算编制过程中, 还要求企业高层参与到预算的制定中, 并对预算的制定有最后的决策权。只有这样, 才能从整个企业的大局出发, 制定切实可行的预算方案。

全面预算管理还需要领导负责制下的全员参与。这样既能集中企业管理层和项目管理层的领导才能, 又能体现出员工的主人翁精神, 促进信息的更广范围内的交流, 使预算编制中的沟通更为细致, 增加预算的科学性和可操作性。

2. 健全预算管理机构。

建立3级预算管理组织中心, 且明确其权限;由总经理负责的预算管理决策层, 决策企业生产经营目标和各项具体的指标, 行使预算管理领导职责;建立以财务部门为主、由各职能部门组成的全面预算管理部门, 负责预算的编制及汇总, 并通过对一段时期的预算执行, 结合企业面临的生产经营状况、市场情况和企业自身的情况予以分析评价, 或作预算修正, 对于预算的完成情况给予评估、考核并实施有关的奖惩;明确工程管理部 (项目部) 是全面预算管理的职能、实施部门。

3. 作好预算执行过程中的调整。

全面预算管理的决策不可能详尽周密地把握未来的市场变动, 在变化多端的市场环境中, 及时对原预算进行修改和调整, 能趋利避险, 化险为夷, 使预算的管理更具操作性, 考核更具现实性。在预算调整中实行制度化, 建立严格、规范的调整审批制度和程序, 由预算责任部门提出理由和申请, 并经管理决策人员批准, 以维护预算管理的严肃性, 提高预算的约束力, 使预算在企业管理中真正起到计划、控制、监管等重要作用。

4. 提高财务人员的素质。

预算管理的核心是财务管理, 财务人员素质的高低, 直接影响到预算管理的效果。企业通过各种途径, 加强培训, 促使财务人员知识不断更新, 培养出一批懂专业、善管理, 具有开拓精神和创新意识的财务人员。为将各预算指标落到实处, 须制定一系列配套的激励措施, 并建立严格的考核制度和奖惩制度。通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施, 使人人肩上有指标、项项指标联系人, 充分调动全体员工的积极性, 才能促进全面预算管理的顺利实施。

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一, 可以认为, 通过全面预算管理, 协调和优化配置企业资源, 改善物流和资金流, 最终达到提高经营质量的目的, 这是管理者在新形势下的必然选择。施工企业亦通过实施全面预算管理, 适应市场变化, 防范经营风险, 在推行的过程中逐步转变管理层和员工的观念, 企业内部管理水平必将得到全面提升。

企业全面预算管理论文篇2

预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。

一、委托代理理论

传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。

自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用CEO或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。

代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。

预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。

二、战略管理理论

管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。

战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。

首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。

其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。

最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。

由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。

三、全面预算管理实施的基础环境

实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。

1.树立正确的企业管理理念

树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。

树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。

树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。

2.企业高层领导的支持

预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。

3.企业全体员工的积极参与

企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。

4.扎实的基础管理工作

扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。

5.完善的制度体系和组织结构

国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。

浅析企业全面预算管理篇3

关键词：全面预算管理；问题；解决思路

全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

一、全面预算管理内涵

全面预算管理是以目标制定、过程监控和绩效评价为主要内容的新型管理体系。其以业务活动为起点，集合企业的战略管理、财务管理、投资管理、人力资源管理、业务管理，将企业的经营计划与预算紧密结合，通过有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标，是一个需要全员参与、全方位管理、全过程跟踪监控的系统工程。它强调指标制定的前瞻性，经营过程的安全和健康及资源配置的优化性，是涵盖事前目标制订、事中过程监控、事后绩效评价的全流程管理。预算编制和执行时必须保证诚信，维护预算的严肃性。

二、推行全面预算管理的必要性

1.市场经济的不确定性和复杂性需要全面的预算管理。尤其在当前复杂多变的市场环境下，企业的战略风险、经营风险、财务风险都在加大。全面预算管理作为管控的重要工具，通过过程监控，增强自身抗风险能力。

2.公司制企业的批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。作为出资人，为了实现资产的保值增值，全面预算管理成为其首选的管理工具。

3.现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。企业预算实际上是企业向出资人的经营承诺，完善企业预算制度也是完善法人治理结构的体现，同时预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证。

三、全面预算管理在集团管控中的作用

集团企业全面预算管理以其战略目标为依据，对未来的经营活动和经营成果作出预测，通过有效地过程管控和分析，提升企业管理和战略目标的实现。

1.全面预算管理是企业战略与日常经营有机联系的桥梁。集团企业通过对企业中长期战略的分析，制定企业的发展战略，根据发展战略规划企业未来3-5年的发展目标及第二年的经营计划。按照经营计划，企业进行预算实施，最终进行预算评价。通过预算，将集团企业的战略目标、经营计划层层分解、落实；通过预算，实现了业务协同、管理协同；通过预算的执行，查找差异原因，反馈调整，不断完善预算管理功能。

2.全面预算管理可以实现资源的最佳配置，不仅体现在预算编制过程中，更体现在预算执行过程中。资源配置要向高回报业务倾斜，同时在跟进预算执行过程中，结合经营活动特点，适时调整资源配置，以实现投入产出最大化。

3.全面预算管理是经营监控最有力的手段，通过对经营活动的管控，一方面及时发现问题，查找差异原因，以保证预算的顺利执行；另一方面通过关注经济活动运行特点，研判未来发展规律，为经营决策提供依据。

4.全面预算管理为企业业绩考核提供科学依据，它是考核各级预算执行企业“一把手”和员工经营成果的重要依据，强化了预算目标的激励约束效果。

四、全面预算管理中存在的问题

全面预算管理的推行，部分企业取得了较明显的成效，但仍有一部分企业在推行过程中出现问题，距离“全面预算”还有一定的差距，其原因还是存在一些主观和客观方面的原因。

1.对全面预算管理的理解和认识不到位。全面预算管理是全员性的，预算的具体编制应采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总的形式。但是目前存在单纯为编制预算而编制预算，把预算的重点放在具体的数字计划上，从而使预算编制流于形式，没有与企业的发展目标紧密结合。问题的出现，主要在于对全面预算管理理解浮浅，没有把预算作为一种管理工具加以运用，这也体现出企业对全面预算管认识上的局限性。

2.预算管理組织体系不健全。全面预算是集业务预算、费用预算、投资预算、资金预算等于一体的综合预算体系，需要生产、采购、销售、财务等多部门共同参与的。不健全的组织体系不利于全面预算的推行，同时也不利于预算的执行以及后期预算的科学制定。

3.市场调研预测的粗放。在当前市场环境变幻莫测，企业间竞争压力加大，利润空间透明化、缩小化的情况下，企业业务人员如果还停留在以前对市场的调研方式，不深入，不细致，势必导致预算的制定与市场环境脱钩，导致预算无法执行。

4.预算执行不到位。多数企业对预算编制比较重视，但在预算执行环节缺乏到位的监控手段，使预算流于形式，同时对预算执行情况缺乏深入的分析，就事论事，一方面挑战预算的权威性，另一面影响企业整体预算的完成。

5.考核体系不完善。由于预算评价环节缺乏控制，形成预算考评与业绩考核脱钩，而业绩考核因为指标体系的不完整，使得激励约束效果难以体现。

五、提高全面预算管理的思路

（一）建立健全全面预算管理体系

对于集团企业必须要强化“一把手”工程定位，这样才能树立预算管理权威性，充分发挥组织协调作用。围绕“全员、全方位、全过程”，构建预算组织体系、目标指标体系、编制体系、反馈报告体系、监控体系以及预算考核评价体系的全面预算管理体系，预算组织可以保障全面预算管理的顺利推进；目标指标作为预算监控的重点，贯穿预算执行、预算反馈和预算调整的全过程；反馈报告可以满足过程监控的信息需要；监控可以保证预算管理的规范运行；预算考核与业绩考核紧密相连，促进企业发展目标的实现。

施工企业全面预算管理探讨篇4

1 施工企业全面预算管理的概念及内容

全面预算管理是企业为了实现战略目标, 对预期内的经营活动、投资活动、筹资活动, 通过预算的方式进行合理的规划、测算和描述, 并以预算为标准, 对其执行过程和结果进行核算、控制、分析、调整、考核等一系列活动的总称。建筑施工企业的全面预算管理就是通过编制预算、执行预算、考核和评价预算使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效的控制, 使企业的财务管理、施工管理、安全管理、质量管理、物资设备管理、人力资源管理等企业管理的子系统都能够相互协调, 实现企业年度的经营目标。建筑施工企业的内部机构主要分为施工项目部和经费单位, 而施工项目部作为施工企业的主要利润来源, 因而其全面预算备受关注。我们把施工企业的全面预算分为业务预算、财务预算、资本预算、筹资预算等方面。 (1) 业务预算包括施工图预算、工程成本预算、施工预算、工程税金及附加预算、期间费用预算。其中工程成本预算又包括材料和机械耗用预算、人工费用预算及其他直接费用预算和间接费用预算。 (2) 财务预算主要指施工企业的现金流入流出预算, 对总公司来说, 财务预算包括资金拨付预算、资金回收预算、所属单位资金上缴预算等;对下属单位或项目部来说, 除了与总公司的预算一致外, 还应面对负债经营这一事实条件, 进行应收账款和应付账款的预算。 (3) 施工企业的资本预算主要是固定资产投资预算, 包括施工机械、施工设备的购置、更新、改造、维修等费用的预算。同时对于工程项目部来说, 一些周转材料、大型工具的购置、更新、储备问题已日益突出, 这些流动资产的投资预算也应当包括在内。 (4) 施工企业广泛面临着垫资施工的问题, 且垫资幅度越来越大, 因此, 在预算期内需要借入长短期借款的预算也变得非常重要。

2 施工企业实施预算管理过程中的常见问题

2.1 对全面预算缺乏科学的认识。

大部分施工企业的领导或财务人员对财务预算管理缺乏完整、准确的认识, 把编制预算完全当做财务行为, 认为预算应由财务部门负责制定和控制。虽然全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展, 但是并不完全等同于财务行为。从我国的建筑施工企业全面预算管理实践来看, 很多都是流于形式, 企业领导直接指定财务部门按照公司经营目标, 编制全面预算各项数据和指标, 上级部门批复下达预算数据, 常常只在领导和财务部门中公布, 具体执行和考核全面预算的人员不能全面了解预算情况。

2.2 预算编制方法单一。

目前我国施工企业的预算管理在预算编制上主要采用固定预算、增量预算、定期预算等, 财务人员在基年的基础上考虑预算年代的变量因素权衡预算, 有可能造成预算责任单位在上年实际工作中对预算完成情况进行人为调整, 在很大程度上具有较强的主观性。这样的预算方法虽然简单易行, 但是容易使新的预算受到既成事实的影响, 缺乏灵活性和连续性, 显得过于呆板。

2.3 预算编制程序单向运行。

很多施工企业都是采取自上而下的预算编制程序, 缺乏民主性, 容易引起会计信息失真、利润虚假等不良后果。

2.4 预算分析控制机制不健全。

为了确保达到企业预算所确定的目标, 在预算批准后的实施过程中, 还应该建立有效的预算分析控制制度。目前我国很多建筑施工企业的预算分析机制不健全, 不能对实际的业务起到指导和控制作用:第一, 预算负责机构仅仅在编制预算环节发挥作用, 而对预算的执行差异分析与控制, 对预算执行过程中出现的问题则很少顾及, 控制作用没有发挥;第二, 对预算过程缺乏有效的监督手段;第三, 预算反馈机制不力, 多数施工企业是由财务部门计量后, 定期反馈给各责任预算单位, 不能及时处理新情况、新问题, 对已发生的损失也无能为力。

2.5 预算考核不及时、指标不具体。

预算执行的考核间隔期过长, 考核过程不透明, 夹杂很多考核者的主观判断, 就会使考核流于形式。预算执行的奖惩不够明确或者约束不严, 员工对于自己的行为与指标的关系, 对于完成指标与获得奖惩的认识不明确等, 影响了预算管理的激励作用的发挥。

3 施工企业加强全面预算管理的对策方法

3.1 树立全员参与意识。

全面预算管理是对施工企业生产经营活动的方方面面、各个环节都进行预算管理, 而这些不同方面、不同环节的工作都是由企业中不同的部门和个人分担的。这些预算编制的实际执行者对预算的编制水平, 完成情况是最有发言权的, 所以全面预算管理需要全体员工的共同参与, 只有全体员工积极参与预算的制定, 并使他们得到相应的重视, 预算才易于被员工接受, 预算管理工作的推进才有可靠的基础, 才能保证全面预算管理工作顺利开展。

3.2 采用零基预算法编制。

全面预算的编制方法有多种, 针对各种预算方法的优缺点以及施工企业自身特点, 提倡采用零基预算等较科学的预算编制办法。不同的责任中心可以采用不同的预算编制方法, 选择不同的预算编制起点。不考虑以往发生的费用项目和金额, 从项目实际出发, 重新判断所有的费用。这种方法更能够促进资源的有效配置, 使施工企业灵活应对环境的变化, 但是也比较耗费时间, 且需要相关人员具备必要的技能。

3.3 采用科学合理的预算编制程序。自上而下的预算编制程序不合理, 应当采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。

3.4 健全预算分析控制机制。

全面预算管理的分析控制系统应当包括监控、分析和反馈三个方面。第一, 运用全员、全程控制, 对预算管理所涉及到的企业经营过程中形成的物流、资金流、信息流进行动态管理, 协同各部门有序运作, 最大限度地降低库存, 提高资金周转速度, 实现企业经营效率的提高;第二, 运用预算分析, 对差异进行分解和细化, 从数据上挖掘到差异的最底层, 并结合企业的整体业务进行分析, 从业务角度寻找产生差异的根源;第三, 建立及时反馈机制, 对执行过程中出现的不同结果采用不同的反馈报告, 例如对日常结果的处理情况采用标准反馈报告, 对特殊但不属于重大问题的采用简式反馈报告, 对重大问题采取“闪电式报告”, 这样保证对预算有重大影响的项目及时上报, 由相关预算部门作出预算调整。

3.5 完善预算考核。

有效的考核能够体现预算的权威性, 是推进预算管理顺利实施, 提高员工对预算重视程度的重要措施。为此, 施工企业首先应当保证执行部门与考核部门职责分离, 由绩效考核部门成员讨论提报的指标考核意见, 以确保考核意见的可靠性和考核结果的权威性;第二, 设置严谨的考核体系, 考核标准要科学, 考核指标要具体且突出重点, 考核周期应灵活, 保持业务活动均衡与企业整体经营平稳发展;第三, 加强预算考核的基础管理———指标统计工作, 使预算指标可以按部门、科目和实际发生额进行对比分析, 做到考核有据可查。

4 结束语

实行全面预算管理可以通过全面预算的编制和平衡, 对企业有限的资源进行最佳的配置, 同时提供财务监管和风险监控能力, 增强建筑施工企业的核心竞争力。但是在市场经济发展的浪潮下, 如何把握机遇, 通过在施工企业内部推行全面预算管理, 保证企业战略目标的实现, 还需要建筑施工企业进一步研究与发展。这是一个不断摸索、不断改进的过程, 需要我们认真、努力地去研究。

参考文献

[1]吴飞.当前企业实施全面预算管理中存在问题及思考[J].企业家天地, 2009 (10) .

[2]何丽蓉.施工企业全面预算管理探讨[J].交通财会, 2009 (4) .

企业如何推行全面预算管理篇5

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员，

预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

浅议施工企业全面预算管理篇6

【关键词】全面预算;管理;步骤;执行

On the construction of the Comprehensive Budget Management

Wei Xiao-jun,Tan Yao-guo

(Shangdong taishang pujian construction engineering limited company Tai-an Shangdong 271000)

【Abstract】The increasing competition in construction enterprises, construction projects over a broad, long production cycle, cost control is difficult, many uncertainties. To further develop and grow, and strive for greater profits, must change the existing extensive management, in the implementation of a comprehensive budget management efforts. In this paper, characteristics of the construction industry, on the overall budget management of content, organization, methods, procedures, implementation, evaluation, etc. were discussed.

【Key words】Comprehensive;Budget;Management;Steps

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法起源于美国,从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维•奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

1. 全面预算管理的内涵

预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务计划,它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定经济指标,如合同额、施工产值、成本、资金筹集额等)为目的,以承揽工程预测为起点,进而对施工、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动,具有以下几个基本的特点:

(1)预期性。一般在会计年度开始之初预测整个会计年度的数据。

(2)全面性。全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算,它既能反映企业某一方面经济活动的预算,也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算。

(3)目标性。全面预算的目标明确而不遗漏,除了目标利润外,企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来。

(4)指令性。企业预算一经确定,应由公司预算委员会批准,作为考核的依据,没有特别的理由不能轻易调整。

2. 全面预算管理的组织机构设置

公司董事会下设预算管理委员会,由公司总经理任主任,财务总监任常务副主任,分管领导和有关部门负责人为成员。其主要职能:按照公司战略目标、中长期规划,研究决定公司年度工作目标及计划;审议批准有关预算管理目标;审议责任单位年度预算方案及年度预算执行情况;审议批准年度重大预算调整方案;协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执;审议年度预算执行结果分析报告并报公司董事会批准;审议批准预算考评奖惩方案。组织实施预算编制的办事机构设在财务部,由其负责组织和指导基层各单位的预算编制工作;负责审核、汇总、报批和批复企业年度预算工作;负责企业预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作;负责企业预算执行结果的考核与分析工作;负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。

3. 全面预算管理的编制方法

编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。如:管理费用预算控制宜采用零基预算的做法。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程,即每次都是重新由零开始编制预算。生产预算宜采用弹性预算。人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费用可采用弹性预算。收入、利润预算可采用概率预算方法编制。施工企业一般采取定期预算的编制方法,主要是能使预算年度与会计年度相吻合,便于考核和评价预算结果。

4. 全面预算管理的步骤

预算编制程序采用从下到上、从上到下分级次、分部门编制,层层汇总,经反复审议修订并由公司预算小组汇总后报公司预算管理委员会综合平衡确定后,由公司董事会批准。第一,预算初稿的步驟。机关各部门分析自己的费用开支,含部门人员直接发生的费用,以及部门所经管的费用。要将预算尽量编详细,且每一预算子项要求用计算式说明,按费用类别进行逐项分析。各二级分公司对自己未来一年的产值、利润、采购、现金流、费用、固定资产投资等进行预算。经营部对全公司承接任务进行预算,且要分类别进行分析。项目部要根据工程管理部下达的产值指标,根据施工合同、劳务及专业分包合同、材料采购合同等预算在建工程收款及应付人工费、材料费、机械费等,报工程管理部汇总后,形成项目工程生产预算及资金预算。工程管理部则要根据经验数据对来年的产值、利润、现金流进行分析。预计完成公司下达的指标,尚有多少任务缺口。公司资产管理部则要对全司固定资产投资、其他投资进行预算。财务部要对公司融资预算、现金预算进行编制,对各部门及二级单位预算进行汇总,并与上年度实际数据进行对比分析。预算小组需对初稿预算进行分析;并对现金预算进行分析:来年资金能否支持企业正常生产经营。将结果报预算管理委员会。第二,预算管理委员会审定。一般由总经理带队亲临各主要分、子公司、部门,调研预算初稿的形成基础。了解各主要分、子公司还有什么潜力可挖,实现预算结果存在什么样的困难。预算管理委员会根据预算初稿,结合公司战略规划以有公司现有资金、人才、物资等各种资源提出各部门具体生产指标。第三,预算第二稿编制。各部门、分公司、项目部根据预算管理委员会下达的各项指标重新编制预算。第四,再审定。财务部对预算第二稿进行汇总分析,并汇报预算管理委员会。预算管理委员会再次对预算进行评估平衡。若仍达不到公司整体目标,则需再编第三稿。第五,最后定稿。预算管理委员会将定稿预算报董事会批准,然后以书面形式下达各分、子公司、部门、项目部执行。

5. 全面预算执行情况分析及预算评估调整

5.1 按季度进行预算分析,尤其是费用预算、现金预算。财务部每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异,及时提醒各部门和各项目按预算进行控制。季度分析资料由各部门、分、子公司、项目部提供,并说明差异原因,交由财务部汇总分析后将分析资料及时上报预算管理委员会。

5.2 建立预警机制,对费用超支、现金超支等实行预警制。对超预算的要提高一个档次审批,以引起重视。

5.3 半年度对公司费用及现金预算可进行评估调整。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化,导致生产、经营发生较大变化使预算产生较大偏差的可以调整;并且将评估调整后的预算以书面形式下发给各部门、分、子公司、项目部。

6. 全面预算管理的奖惩

要将预算编制的准确性,预算的执行,纳入公司绩效考核体系,与绩效挂钩。特别要与各部门、分、子公司、项目部年度工作目标挂钩。不能光以费用节约为好,不能以较差的工作质量为代价而换来较低的费用,而应以相对较少的费用完成较高的工作目标。且奖惩一定要与薪酬管理,承包兑现,个人、集体评先评优,晋升挂钩。

全面预算管理是一个系统管理,包括全额、全员、全过程,是对企业的所有资源、所有活动进行整合,因此通过预算的运作和管理,能够充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构,起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用,促使企业从粗放型向集约型的转变,并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程,也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。

参考文献

[1] 周建国建设工程项目管理中国海洋大学出版社2006155-157

[2] 吴正芳企业推行全面预算管理的探讨会计之友2007(1) 66-67

[1] 财政部会计资格评价中心财务管理中国财政经济出版社2006 277

论企业全面预算管理篇7

全面预算管理就是企业在科学地对内部、外部环境进行分析和预测的基础上, 对企业未来生产经营及财务成果等情况进行预测并控制的管理行为, 具有全面控制力和约束力。是企业管理的核心内容之一, 也是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段。它通常以企业目标利润为预算目标, 以销售前景为预算的编制基础, 综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。

1. 编制预算应遵循的原则:

(1) 明确经营方向、经营目标及利润目标, 体现一致性原则; (2) 设计各类表格应考虑周详、全面、完整, 体现出可控性原则; (3) 预算决策目标要积极可靠, 留有余地, 体现可靠性原则; (4) 积极适应市场需求开发新产品, 体现科学创新原则。

2. 编制预算的基本程序:

(1) 企业集团董事会根据长期规划, 提出一定时期的总目标, 并下达规划目标; (2) 企业集团内部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算; (3) 综合部门协调、平衡各级预算, 汇总出企业的总预算; (4) 总预算经过预算委员会讨论批准, 并报告董事会讨论通过后形成集团公司的执行预算, 下达给各部门控制执行。

3. 编制预算的基本方法:

预算包括预测和计划。一个好的预算, 不是依据实际报表进行简单的数字调整, 也不是凭空想象的数字安排, 而是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础, 多次上下往返讨论而决定的。只有这样编制出的预算, 才能指导业务, 才能对企业有真正的意义, 如果没有科学的业务预测和计划, 那么花费很多精力所编制的预算与简单的工作计划在本质上就没有什么区别。正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提, 预算编制的方法很多, 如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有优缺点, 在具体应用中往往结合使用。例如, 在费用预算的编制中应尽量采用零基预算, 以挖掘降低费用的潜力。

二、全面预算管理控制的内容

全面预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场, 一头连着企业内部, 而不同的市场环境和不同的企业规模与组织, 其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。

1. 经营预算管理。

经营预算管理是经营决策的具体化, 是以货币、数量双重计量形式来表示生产销售经营计划的综合说明, 是全面预算管理的重要组成部分, 包括销售预算、生产预算、成本和费用预算等。其预算管理模式主要有两种: (1) 以销售为起点的预算管理模式。为了实施市场竞争营销战略, 提供全方位的管理支持, 预算编制的指导思想是:以市场为依托, “以销定产”为原则, 以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时, 应根据过去和现在的已有资料, 运用一定的科学手段和方法, 对各种现象未来的发展趋势, 做出事先的估计和推断, 以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上, 确定销售目标和销售价格, 然后分解到各营销网点, 形成营销网络点的销售目标; (2) 以成本为起点的预算管理模式。企业利润实现的高低, 不完全取决于定价策略, 而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面, 通过成本控制, 对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理, 可以发现与预定的目标成本之间的差异, 及时采取一定的措施加以纠正。以成本为起点的预算管理模式, 就是强调通过预算成本的控制, 最终实现企业集团的目标利润。

2. 投资预算管理。

投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业面临的投资风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出, 使现金流量为负数;二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性。投资的高风险, 使得新产品开发及与其相关资本投入需要慎重决策。这时, 投资预算管理以资本预算为重点, 它具有更广泛的含义, 包括: (1) 从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; (2) 对项目的可行性进行分析决策; (3) 在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; (4) 研究筹资方式, 制定筹资预算, 保证项目资本支出需要; (5) 确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大、风险也大, 因此必须十分重视决策科学化, 在科学理论的指导下, 进行科学分析、论证, 使所选择的投资方案达到最优化。

3. 现金流量预算管理。

以现金流量为起点的预算管理模式, 是确定企业在一定时期内全部货币资金流入和流出数额, 并加以平衡的预测。在市场经济条件下, 企业是否能保持现金平衡, 对企业的信誉和成败有很大影响。目前企业筹集所需资金中, 相当一部分需要依靠外来资金, 银行借款是资金来源的主要渠道, 所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险, 扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析, 采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率, 并据以编制现金流量预算, 具有十分重要的意义。现金流量预算涉及面广, 应根据生产、销售、供应、劳资、投资等部门提供的资料加以平衡汇总, 并结合其他预算进行编制。现金流量预算是企业控制货币资金的收支, 组织财务活动, 平衡调度资金的直接依据, 离开了现金流量预算管理, 也就失去了管理的依据和管理重心。

三、全面预算管理的考核落实

预算的编制仅仅是预算管理的开始, 为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性, 必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核, 预算就会流于形式, 失去控制力。反之, 如果考核没有预算做基础, 考核也是无的放矢, 既无说服力也无效果。全面预算管理要求企业围绕实绩效益, 考核预算结果, 兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相结合 (内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏) , 考核可实行月度预考核, 季度兑现, 年度清算的办法, 清算结果坚决奖惩到位, 使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时, 预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素, 适时提出纠正预算偏差的对策, 必要时可调整个别期间的预算方案。

四、全面预算管理存在的问题及改善对策

1. 全面预算管理存在的问题。

实施企业全面预算管理经历了思想认识由感性到理性, 成效由一般到显著的发展过程。但就现状而言, 企业全面预算管理还存在一些问题: (1) 有些企业对预算管理的概念不清, 还将计划管理与预算管理混为一谈, 以为只要将各个时期的经营计划安排好, 就是做好了预算管理。而实践证明, 计划管理与预算管理有着本质的区别:预算管理是企业对所有资源进行最合理的配置, 涵盖了企业经营活动的各个方面, 我们通常意义上的计划管理 (生产技术财务计划) 已全部包含于预算管理之中; (2) 有些企业没有完全建立推行两级预算制度的组织, 致使企业实行预算管理的目标编制、考核与监督都不能落到实处, 预算管理的作用得不到真正发挥; (3) 企业内部的预算管理还不到位, 部分企业尽管已经实行预算管理, 但没有以科学求实的态度认真编制, 而是流于形式; (4) 预算目标考核不力, 具体表现是考核部门不明确, 考核内容不具体, 考核不能形成制度化, 考核标准随意性强, 致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

2. 改善全面预算管理的对策。

企业全面预算管理探究篇8

一、全面预算管理概述

全面预算管理是指对企业预算实施的集计划、协调、控制、激励、评价等功能为一体的全员、全额、全过程的管理活动。全员、全额、全过程是全面预算管理的显著特征。全面预算是企业对未来整体经营规划的总体安排,需要企业所有部门、所有员工的积极参与;全面预算不仅包括财务预算,还要包括业务预算、资本预算和现金预算;全面预算不仅包括预算指标分解、预算编制和汇总、预算执行和监控,还包括预算反馈和调整、预算考核与评价等。全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行控股公司内部管理规范化和科学化的基础,也是促进公司各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效余额。公司实行全面预算管理的意义如下:

(一)以“财务管理为中心”的理论是开展全面预算管理的内在要求

以财务管理为中心的一个最明显的特点就是在资金的筹集和使用上将过去“用了算”改变为“算了用”,极大地提高了资金使用的计划性,发挥出更大的综合效益。当前,国有企业在积累、投资和增资等机制上相对薄弱,经营规模与资本的匹配性差,实施全面预算后,将以货币形式详尽地规范和促进企业的各项经济活动。

(二)“所有者权益最大化”是开展全面预算管理的目标

“凡事预则立,不预则废”。现代企业追求的是:筹资成本最低化、财务风险最小化、营运资本最活化、资产配置与结构最优化、投资效益最佳化、纳税管理合理合法化。要达到以上目的,并且最终实现“所有者(股东)权益最大化”,都有赖于事先的全面预算。

(三)加强全面预算管理工作是提高竞争能力的需要

当前国有企业几乎都面临资金紧张问题,资金结构也不甚合理,应收账款余额又强势“冲高”。这些状况严重困扰着企业的生存,制约了企业的发展。加强全面预算管理,将成为企业增收节支、增产挖潜、扭亏增盈、提高效益和提高竞争能力的手段之一。

二、企业实施全面预算管理存在的问题

从时间上看,全面预算管理在我国起步较晚,运用尚未成熟。同时,无论是理论界还是实业界,对于全面预算管理的基础、内涵、功效等方面,仍然存在一些认识上的偏差,这大大限制了全面预算管理在企业管理领域作用的发挥。目前我国企业在实行预算管理过程中主要存在着下述几个方面的问题:

(一)全面预算概念淡薄,缺乏系统管理意识

企业集团普遍缺乏较为完整的预算指标体系,许多公司重财务预算而轻业务预算、资本预算,尤其是对于投资这样重大项目缺乏预算;此外,部分企业人员甚至高层管理人员均认为预算是财务部门的工作,其他部门很少直接参与预算编制工作,往往只是对财务部门所提交的具体结果进行确认。

(二)预算范围不全面、预算方式、方法较为单一,预算偏离实际,闭门造车

虽然多数企业认识到了全面预算管理的科学性,但对其本身的认识与实务操作仍存在很多盲区。预算关注重点大多局限在生产、销售领域,及成本与费用领域,仅把预算当成控制费用的工具,而对资本支出预算、资产负债表预计、现金流量表预计等没有投入应有的重视,对预算的认识并不全面。另外预算编制方式的科学性及合理性方面有待改进,预算编制的方法也过于单一,方法主要仍停留在固定预算上,而对于流动预算、弹性预算、零基预算、概率预算等方法则运用很少,未能针对不同性质的预算采取不同的编制方法。最后,预算的编制与内部、外部市场环境相脱离编制预算,使得预算对外缺乏对市场应有的应变能力和缺乏客观性,对内脱离实际,难以成为考核和评价员工的有效基准。

(三)重编制轻执行,缺乏有效的考核与激励措施

重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈,编制完毕即大功告成,执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业,也是仅仅将预算的执行考核放到财务部门,由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性,它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断,只能单纯根据预算额度决定是否批准支出,大大影响了企业管理效率。另外,考核的指标和奖惩制度难以做到客观公正、科学合理。面对差异出现的原因,难以分清楚究竟是人为造成的,还是客观环境使然。被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响,而考核方则掺杂个人情感,戴“有色眼镜”考核,同时也增加了各部门的扯皮情况,使考核流于形式,无法达到激励员工共同奋斗的目的。

三、全面预算管理实施中注意的几个问题

(一)树立全面的观念,

确立“全员、全方位搞全面预算”的新理念,使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段

企业集团的全面预算是一个包括业务预算、专门决策预算、财务预算在内的完整体系。专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算,这类业务因不是经常发生,往往被排除在预算体系之外,然而恰恰是该类业务资金占用量大,对企业战略目标的完成起着重要制衡作用。另外全面预算管理是以财务预算为核心的延伸和拓展,但并非财务部门一力可为,它涉及企业经营活动的各个环节,尽管各种预算最终会表现为财务预算,但预算的基础是公司的各种业务、投资、资金、人力资源、市场开发以及管理的策略和计划,这些工作内容有赖公司高管层及各职能部门的选择、决策。因此,制定预算的过程就是企业各部门之间充分交流、沟通的过程。以前,安然公司缺乏较为完整的预算指标体系,只单独做销售预算、生产运营预算、各项成本费用预算、现金收支预算,不能将各个预算有机地联系在一起,这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突,导致预算控制的空白地带,影响了预算管理的整体效果。所以安然公司现以利润和现金流为主线将各部门的预算贯穿起来,使全面预算充分发挥威力。

(二)规范预算的编制程序和方法

根据集团公司的整体发展战略,按照“自上而下、分级编制、逐级汇总”的程序,在决策的基础上,提出企业集团财务预算目标。各预算执行部门按照预算委员会下达的财务预算目标和政策,结合自身特点以及预测的执行条件,提出详细的本部门财务预算方案,财务预算委员会对发现的问题提出初步调整意见,并反馈给有关预算执行部门予以修正,如此反复,最后由预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。另外,为提高财务预算的准确性,应合理采用弹性预算和滚动预算。弹性预算将产品的成本分为固定成本与变动成本两大部分,这样就可以比较清楚地反映工作成果的好坏。滚动预算的主要特点是连续不断的保持12个月,每过去一个月,就根据新的情况调整和修订后几个月的预算,并在原来的预算期末补充一个月的预算。滚动预算不但可以保持预算的完整性、连续性,而且由于预算的不断调整与修订,使预算与实际情况更加适用。

(三)加大预算执行过程中的控制力度

如果编制的预算本身是合理、科学的,但在执行过程中的控制力度较弱,其提高企业经营管理水平的作用也不能完全得到发挥,只有严格执行预算,才能达到实施全面预算管理的目的。因此,企业必须加大预算执行过程中的控制力度,严格审核经济业务,使经济业务控制在预算范围内,使全面预算管理的作用得到充分得发挥。

(四)预算执行结果的评估与考核

建立一套科学、有效的绩效考核体系,是预算管理全面贯彻执行的有力保障。科学、有效的绩效考核是为了将预算目标与实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。

企业全面预算管理浅析篇9

一、企业实施全面预算管理的原则

企业实施全面预算管理制度必须遵循以下原则：

（一）量入为出，综合平衡。

即必须在对市场需求进行科学预测的基础上，首先从销售预算着手，再考虑其他预算安排。

（二）全面预算，系统规划。

即预算必须完整、全面，凡与企业的经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，同时注意各预算之间的协调。

（三）科学合理，实事求是。

即在预算编制中既要考虑到行业的先进水平，同时也要结合本企业的实际情况和本地区的经济发展状况，使确定的预算目标通过努力可以达到。

（四）归口管理，权责结合。

即将确定的预算指标层层分解，责任落实到部门，落实到具体执行的每个岗位和人员，最终形成预算责任制，同时赋予履行职责的权限，使岗位责任制度和全面预算管理制度有机结合，确保预算目标的完成。

（五）指标与措施同步。

即在确定预算指标的同时，明确达到目标拟采用的措施和方法。

二、企业实施全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理的认识不足

目前，我国企业普遍采用的是传统的生产经营计划，它是以生产为导向的全面预算，而预算管理则是市场经济的产物。预算管理一边连接着市场，一边连接着企业内部。它是企业为了适应竞争日趋激烈的市场环境建立起的一种现代企业管理模式。

（二）预算编制的依据缺乏科学性、可操作性

企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。在企业实施全面预算管理过程中，预算的编制与审核是非常重要的。不少企业在编制预算时大都参考历史指标值，却忽略了或未对企业未来经营活动开展评估，对行业未来市场的大方向未进行判断，故而这样的预算往往缺乏科学性和可操作性，对员工几个部门进行考核时也就缺乏相关依据。

（三）预算管理的组织机构设置不到位

目前我国不少企业在全面预算管理的组织机构设置上很不到位，特别是对企业全面预算管理负责的最高管理机构——很少设置企业预算管理委员会。

（四）预算的执行力度不强

当前企业的预算负责机构大多只在预算编制过程中发挥其作用，但在预算执行过程中起到的作用不大，特别是预算的执行差异分析和控制通常只是对预算执行的结果进行分析，而却较少顾及到预算执行过程中发生的问题。

（五）缺乏有效的考核激励机制

在企业全面预算管理中，对预算执行结果的考评与激励是非常重要的一环，而事实却表明不少企业未把预算的考核当成一项重要的事项列入全面预算管理的议程，故而导致职工的积极性不高。

三、企业加强全面预算管理的几个核心环节

（一）全面预算制定

1. 经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。

经营计划是预算编制的先导和基础;预算是经营计划的量化体现;保障计划是经营计划的有效支撑并引导预算资源的合理配置，着力解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔接、相辅相成，必须协调好相互间的关系。

2. 经营计划及预算质询机制。

经营计划的可行性和预算的合理性是经营目标达成的基础和前提。为确保下属机构经营策略与公司战略及年度目标任务有机契合，并与预算资源有效匹配，企业应当建立自上而下的经营计划及预算质询机制。全面预算管理委员会专门组织年度经营计划及预算质询会，由上级领导班子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询，其他机构班子成员全程参与，共同分析内外形势，沟通经营策略，就计划任务和预算目标达成共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全面预算模式得以切实贯彻，同时领导亲自质询、机构广泛参与保障了计划预算的严肃性、公允性和透明度。

3.“两下一上”的预算编制流程。

为提高全面预算编制效率，优化目标确定机制，企业应当实行“两下一上”预算编制流程。即：企业通过多维度对标分析测算，提出各部门预算目标指导区间，设置高、中、低档目标方案，匹配不同的预算资源配置方案，配套不同的绩效考核基准值及计分规则，引导各部门结合自身实际合理确定预算目标，鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益;各部门参照企业目标指导区间，结合当地经营环境、自身优劣势和经营计划策略，进行目标方案选择，提出预算目标草案上报企业审批;企业进行整体评估与平衡后，将审核通过的最终预算方案批复部门执行。该预算编制流程较为有效地避免了企业内部在预算目标确定上的博弈与讨价还价。

4. 多维度对标分析与测算。

为提高预算目标确定的科学性与合理性，推行多维度对标分析机制。一是面向内部，开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比部门等多方面的综合分析和对标测算，深入分析业务目标可行性并匹配相应的资源。二是面向市场，开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析，有针对性地提出经营策略和应对预案，提高预算目标的合理性。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作，将成本定额成果应用于资源配置决策过程，提高预算的科学性和精益化水平。

（二）预算执行分析与控制

1.实行定期生产经营分析制度，建立关键业绩指标预警机制。企业应当定期召开生产经营分析会议等，及时通报该段时间的经营情况，对生产经营情况进行跟踪分析和实时总结，以对比存在的偏差，采取关键业绩指标的实时预警，并深入剖析其偏差成因，以便适时调整好经营策略，进而采取科学有效的解决措施，及时调整和纠正偏差，确保企业实际的经营活动不偏离预定的轨道。

2.建立健全预算执行保障机制。第一建立过程性指导机制，即加强对预算执行的管控，以便企业对预算执行过程中问题比较严重的部门及时进行重点跟踪和指导，促进其查找原因和解决问题。第二，建立企业动态资源调配机制。企业要定期分析各部门预算执行的进度，建立起预算资源的动态调配机制，不断增强总部的控制力，以确保企业整体目标的实现。

3.建立清晰的前后台关系和联动机制。企业要充分发挥全面预算的统筹协调作用，确保前台面向市场及客户，明晰营销与产品策略，明确收入保障支撑要求;后台强化资源协同与管理协同，为前台提供全方位的支撑保障。通过全面预算，建立面向市场的前后台联动机制，将企业的管理重点集中到以全面预算为依托的生产经营主线上来。

（三）经营业绩考核评价

1.建立“三结合”经营业绩考评制度。一是建立绩效评价和目标考核相结合的经营业绩管理模式。二是建立了奖惩机制和考评结果相挂钩的激励约束模式。三是建立任期考评和年度考评相结合的考核评价模式。

2.强化正向引导和激励机制。采取“综合业绩考评+专项激励”的模式，完善经营业绩管理体系。围绕“创新发展”主题，突出价值导向和现金流管理，发挥专项奖励办法的正向激励作用，建立创新发展奖励、价值贡献奖励、资产经营专项奖励等激励制度，促进业绩目标实现和经营管理水平提升。

3.完善经营业绩考评执行机制。设立季度、半年度、年度的阶段性预算目标，实行“季度考核、季度兑现”的考评激励方式，建立对各部门季度经营计划、保障计划及预算执行的问责制，有效发挥经营业绩考评对业绩目标的保障功能。

四、结束语

谈企业全面预算管理篇10

1 施工企业实施全面预算管理

价值链的概念是波特在20世纪80年代在其所著的《竞争优势》一书提出。基于价值链分析的全面预算管理体系的构建则是运用价值链分析方法对企业完成生产产品和提供劳务整个过程的作业链和价值链进行分析, 确定业务流程改进的重点, 优化业务流程, 以明确全面预算管理的重点内容, 在流程优化整合后的组织机构的基础上重新设计企业全面预算管理的组织体系。在此基础上, 按照全面预算管理过程的循环进行全面预算管理体系的系统设计, 完成预算编制、预算执行、预算调整、预算监控、预算考评和奖惩等管理环节的设计。

1.1 价值链分析法在施工企业全面预算管理的具体运用

企业的价值活动按是否直接创造价值来分为基本活动和辅助活动。施工企业实现把一个工程产品交付到业主手中, 通常需要投标取得承包合同、工程施工和工程交付后服务等环节, 每一个大的环节包涵小的环节, 如投标环节下有投标准备、顾客要求的识别确认、投标文件编写、投标等, 这些大大小小的业务环节组成了企事业基本价值活动。其辅助活动主要包括企业基础设施、行政/人力资源管理、技术开发、财务管理等。

从施工企业生产经营的特点可以看出, 工程项目是企业的根本和核心。工程项目的施工生产是企业基本价值活动中创造企业的价值和利润的最主要和重要的价值活动, 具体地说其核心价值活动在于公路桥梁工程项目施工过程中的施工组织设计、施工资源的准备和施工现场控制等环节。如何完成好这些业务环节是控制工程成本的关键, 因为从成本构成要素方面考虑, 施工企业工程项目核算的重点是材料费、机械使用费和间接费用上, 材料费用占工程成本的较大比重, 一般为60%~70%, 机械使用费在成本中的比重一般为15%~20%。因此, 必须重点关注工程施工管理的各个流程和环节。

在进行施工企业全面预算管理实施方案的设计时, 首先须对工程施工管理的各个业务流程环节与作业方式进行更改, 以企业长期发展战略需要为出发点, 以价值增值流程的再设计为中心, 提出流程改进和优化方案, 特别是对占工程成本比率较大的项目材料的采购流程、施工生产流程加以关注, 尽量减少流程环节的不可控成本的影响因素。

1.2 实施全面预算管理的重点

施工企业全面预算管理的重点内容在于包括工程结算预算、项目毛利预算、工程现金流量预算及工程项目利润预算在内的工程项目的预算, 应重点针对工程结算收入、工程成本、工程间接费用、工程人工费、工程机械使用费、项目内部作业成本等各个预算项目采用科学合理的编制方法和具体详细的编制依据。同时, 施工企业在构建全面预算管理的组织结构时, 应按照工程项目运行规律的要求, 运用价值链分析法来分析和研究工程项目的业务流程和作业方式, 在此基础上优化业务流程, 再造作业方式, 以流程为导向, 以作业为基本单位来构建项目基层预算组织, 划分各级预算责任中心的责权利, 设置高效运行的预算组织结构, 从而为全面预算管理建立强健的组织保障机制。

2 全面预算编制准确性问题及其解决思路

全面预算的编制是否具有准确性是全面预算管理首要解决的一个重要难题。施工企业如果单以传统会计核算按成本费用的经济性质划分的人工费、机械费、材料费、其他直接费、间接费用等成本费用项目作为全面预算编制的基础和项目显然不够准确和详细, 最终影响全面预算实施的效果。施工企业全面预算管理方案设计过程中, 应综合运用作业基础预算的理论, 利用作业成本管理取得的信息作为编制预算的基础, 以提高预算的精确性和科学性, 增强实际成本与预算成本的可比性, 解决施工企业预算编制粗糙和预算执行偏差的难题。

2.1 作业基础预算

认识作业基础预算理论首先要了解作业成本法和作业成本管理。具体地说, 作业成本法是一种通过对所有作业活动进行动态的追踪反映, 计时作业和成本对象的成本评价作业业绩和资源耗费的情况将资源成本分配到作业中, 然后, 根据产品和服务所耗用的作业量, 最终将成本分配到产品与服务, 即作业消耗资源, 产品消耗作业。作业成本管理则是作业成本思想的进一步延伸, 是指为了实现组织竞争战略, 增加承客价值, 在对作业及作业链全面分析的基础上, 利用作业成本核算或作业成本法 (ABC) 提供的信息, 面向全过程 (市场需求分析、研究开发、产品设计、材料采购、生产、质量检验、销售、售后服务等所有环节) 的系统化、动态性和前瞻性的成本控制方法。作业基础预算管理是建立在作业成本管理的基础上的预算管理。它首先是利用作业成本管理取得的信息作为编制预算的基础, 在划分作业中心的基础上建立预算责任中心, 并且以归集后的各中心作业成本作为预算编制的预控指标, 提高了预算的精确性和科学性:其次让报告的实际成本和预算成本采用同一方法和指标, 增强了实际成本与预算成本的可比性, 从而使成本控制落到实处。

2.2 作业基础预算理论在全面预算管理中应用

2.2.1 作业基础预算的一般思路

作业基础预算的一般思路可以参照在工程成本计划中应用的工作分解法。工作分解法是以施工图设计为基础, 以本企业做出的项目施工组织设计及技术方案为依据, 以实际价格和计划材料、人工、机械等消耗量为基础, 估算工程项目的实际成本费用, 据以确定目标成本。具体步骤是:按照区分不同责任中心可控成本和不可控成本的原则, 将整个工程项目逐级分解为内容单一、便于进行单位工料成本控制的作业中心或工序, 然后按照各作业中心自下而上估算、汇总, 从而得到整个工程项目的估算。

2.2.2 作业基础预算实例

施工企业在全面预算编制的实务中可以运用工程量清单作为作业基础清单的依据, 据以识别作业、计算和分本作业成本库消耗资源量。工程量清单是根据施工预算图编制的供施工工程招标投标使用的重要文件, 对合同规定要实施的工程的全部项目和内容, 按与技术规范相对应的原则, 分章、分节、分工程细目说明其工程量和单价以及总价, 每一章一个表。以下举例说明如何利用工程量清单进行作业成本的归集并以此进行作业基础预算。预算过程包括: (1) 根据工程量清单所列的工程细目来区分和合并作业, 确定作业中心; (2) 研究和制定工程的施工方案、施工方法和施工进度计划, 以确定完成每个作业所需的工程量; (3) 根据现行工程概预算定额和市场调研结果, 选定工资、材料、机械及其他的预算费率, 计算人工费、机械费、材料费等各项资源费用总额; (4) 以工日数、材料耗用量、周转材料周转次数、机械台班费等作为成本动因率分配人工费、机械费、材料费等资源费用总额, 从而计算出各个工程细目的工程总价; (5) 把各工程细目的工程总价逐项累加, 汇总得出工程计划成本, 即工程全面预算编制表中的预算控制数。

3 全面预算目标体系和考评指标体系完整性问题及解决思路

施工企业面临的复杂多变的生产经营环境迫使企业必须实施战略目标管理, 并且将企业的战略发展目标落实到具体的全面预算目标中, 明确企业在预算期发展的目标方向与必需的竞争水平, 规范企业各项经济资源配置规划的整体结构。平衡计分卡方法则是施工企业贯彻战略管理目标, 构建科学、完整的预算目标体系及由此产生的预算考评指标体系的有力工具。

3.1 平衡分卡理论的主要思想

平衡计分卡通过综合考察财务、非财务指标, 长、短期目标, 评价企业外部和内部业绩, 衡量经营的结果和过程, 综合反映企业经营状况, 使业绩评价趋于综合和完善。平衡计分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷, 从财务、顾客、经营过程 (内部流程) 、创新和学习四个方面来综合衡量企业业绩, 即从财务角度考虑的是能否满足股东要求;从经营过程角度考虑是企业必须做什么的问题;从顾客角度考虑的是顾客如何看待的问题;从学习与成长角度考虑的是如何创造并提高价值的问题。

3.2 如何运用平衡计分卡原理构建全面预算目标体系

全面预算的目标包括财务预算指标与非财务预算指标两大类。财务预算指标是全面预算目标体系的核心, 可以从财务角度进行货币计量, 比较容易从财务报表数据中得到, 因而传统的预算以财务指标作为主要的预算指标。非财务预算指标难以数目计量, 如产品质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、市场占有率、生产能力的利用程度、交送货率、机器完好率、设备利用率等, 反映了顾客、竞争对待等战略性因素, 以及人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动。

3.3 平衡计分卡原理在施工企业全面预算管理中应用

施工企业工程造价管理

刘飞雪

(广州市第四装修有限公司)

摘要:目前建筑市场竞争日趋激烈, 施工企业要想取得好的经济效益并在市场竞争中立于不败, 必须根据实际情况采取一系列行之有效的措施, 狠抓经营、造价及成本管理工作, 确立工程造价管理工作在企业管理中的核心地位, 从而达到有效控制工程造价, 增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。

关键词:施工企业;工程造价;有效控制

施工企业工程造价管理的目标就是利用科学管理方法, 合理确定造价和有利控制造价, 以提高施工企业的经营效果。工程造价管理始终贯穿于建设项目的全过程。自工程招投标开始, 至整个工程竣工结算为止。它的主要流程包括:

1工程招投标过程的工程造价管理

工程投标, 是指施工企业依据自身能力和管理水平, 按招标文件规定的统一要求递交投标文件, 争取获得实施资格。施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展, 必须依靠加强企业经营管理, 提高工程质量, 缩短建设工期, 降低工程成本, 提高企业信誉和知名度。另一方面, 也要有科学的投标技巧。

1.1不平衡报价法

这一方法是指在工程项目总报价基本确定后, 通过调整内部各个项目的报价, 以期既不提高总报价、不影响中标, 又能在结算时得到更理想的经济效益。一般可以考虑在以下几方面采用不平衡报价:

⑴能早日结账收款的项目, 如基础工程、土方开挖, 桩基等, 可适当提高单价;