商业企业内部控制研究

商业企业内部控制研究（精选十篇）

商业企业内部控制研究 篇1

预算是一种通过数字来制定未来计划的特定活动, 它是一种计划, 是一种预测, 也是一种重要的控制手段。可以说预算控制是管理控制中最广泛使用的一种控制方法, 它将计划与控制紧密联系起来, 通过预算的形式来修正和调整各部门的行为与目标的偏差, 规范部门行为, 从而能够保证企业管理目标与战略目标能够实现。

我国的烟草销量位居世界第一, 是世界第一烟草大国, 据统计, 现阶段常年吸烟的人数达到3亿人, 烟草的市场零售额达到3000多亿元。目前整个烟草行业处于国有垄断经营状态, 有着国有企业存在的效率低下、不注重成本控制、竞争活力不强等特点。近年来, 伴随着特种烟草专卖零售许可证的取消和进口关税的降低, 部分国外烟草集团会逐步进入中国市场, 我国烟草企业面临的竞争局面将越来越严峻。目前我国的烟草商业企业虽然已经逐步推行全面预算管理控制, 但是由于经验不足, 缺乏系统的、完善的全面预算管理体系, 预算管理控制机制仍需不断完善。

二、我国烟草商业企业预算管理控制存在的问题

与其他国有大型企业相比, 我国烟草企业全面预算管理工作起步较晚, 预算控制体系尚待完善, 在全国各行业都在实施全面预算管理的背景下, 如何利用全面预算管理手段, 有效实施预算管理控制, 完善企业内控制度体系, 提升企业管理水平, 是烟草企业实现“基础管理上水平”的重要战略举措。综合分析预算管理现状, 烟草商业企业全面预算管理控制方面仍存在以下薄弱环节。

(一) 各职能部门的沟通不到位

全面预算管理是通过预算来对企业内部的各个部门、各个单位的各种财务以及非财务的资源进行分配、控制和考核, 更有效地组织协调企业的生产经营活动, 并完成既定经营目标。作为一种现代化的管理和经营手段, 全面预算管理具有显著的综合性特征, 即需要企业内部各个部门的通力合作。

在烟草商业企业内部, 各部门虽然表面上协调一致, 但是在进行全面预算管理的时候, 并没有真正调动起内部的积极性和创造性, 没有强烈的责任意识, 很多部门仍然沿用过去的思维来经营管理, 不能将力量凝聚成一个真正意义上的整体, 导致全面预算管理过程效率不高。举一个简单的例子, 在预算编制这一过程中, 收集、整理并验证这些数据的准确性是一项十分耗时耗力的工作, 按照全面预算管理的要求, 这一工作是要分派给各个部门统筹完成、按时上报的, 但是在实际操作中, 有的部门在职责履行方面并不到位, 有些数据的收集和整理需要财务部门“越俎代庖”来完成, 影响了预算管理的效率, 预算数据的准确性和及时性不能充分保证。

(二) 预算控制与战略目标不符

战略目标是企业经营过程中的长期目标, 其具有宏观性、长期性等特点。我国烟草商业企业的战略目标通常定位为打造具有先进营销网络和零售终端的卷烟流通企业。而全面预算控制却往往与战略目标不一致, 很多烟草商业企业的财务预算控制仅仅包含财务指标的制定和下达, 完全忽略战略目标与预算控制的关系。在预算报表编制方面, 许多企业为了方便, 直接在上一年的预算表上进行简单加减, 作为今年的预算使用。这样长此以往, 预算管理逐渐注重实现短期财务目标, 将导致预算管理很可能与战略目标不符, 甚至对战略目标的实现产生很大阻力。

还有一点值得注意的是, 目前有些企业在编制预算时都采取了自下而上式的编制方法, 也就是在上级公司并未出台预算总目标的时候, 就已经将下一年度的预算编好, 汇总到上级公司, 上级公司再根据下属各单位的预算进行汇总计算, 确定一个整体预算目标, 这当然与全面预算管理要求不符。真正的全面预算管理, 一定是采用自下而上和自上而下相结合的方法予以编制。

(三) 预算组织机构不完善

预算组织是在现有企业组织结构的基础之上, 建立的为实现预算目标而设置的组织机构, 其内部主要由管理和执行两个部分构成。预算机构的管理职能由全面预算管理委员履行, 执行机构为全面预算管理管理委员会下设的预算管理办公室, 预算管理办公室往往设在财务部门, 因管理职责所限, 预算管理办公室会缺乏有效的下属执行部门, 在预算编制、执行和分析过程中, 需要有一个连接预算管理办公室和预算执行部门的职能部门, 来充分发挥预算归口管理部门的作用, 确保预算管理流程顺畅、组织机构健全。因为预算管理工作量大, 日常事务多, 履行以上职能的部门应为预算归口管理部门, 而实际工作中, 此部门职责的发挥并不到位, 存在部门不健全或履职不到位的情况, 影响了全面预算管理工作的推进质量和工作效率。

(四) 预算过程缺少监督与反馈

烟草商业企业的预算管理通常是由公司内部财务部门负责, 往往是由省公司审核、批准各市的财务预算, 并由市公司财务部门执行, 这中间缺少审计部门的介入, 财务部门没有做到不相容职务的分离, 自己监督自己的执行状况, 很容易造成虚假操作的问题, 虚报预算的问题。

另外, 没有一个有效的反馈机制也是一个比较大的问题。想要确保预算编制的合理性和预算执行的到位性, 必须对预算的执行状况进行审核, 并形成情况反馈报告。而目前烟草商业企业的预算反馈机制尚待完善。

三、构建全面预算管理体系

全面预算管理体系的构建, 不仅仅是企业管理的一项手段, 更体现了现代企业的战略思想和民主思想等, 是现代商业企业管理一个必不可少的组成部分。

(一) 将全面预算管理融入到企业管理流程

全面预算管理是典型的综合管理, 是需要企业内部从管理层到基层员工集体参与的预算管理模式。不能仅仅把全面预算管理放在口头上, 如果没有付诸实践或者树立战略的愿景, 全面预算管理会失去战略指导的重要作用, 沦为一副花架子。

全面预算管理不仅仅是一种方法, 实际上它是一种思想, 只有当企业真正从内到外、从上到下都接受了这种思想时, 全面预算管理才能真正发挥其作用。事实上这个“全面”不仅仅局限于预算管理, 目前的一个趋势是, 企业内部各职能部门越来越趋向于一体化, 其职能战略已经渐渐处于次要位置, 取而代之的是将会是集团整体战略和竞争战略互相融合的综合的管理体系和管理战略。各个职能部门必须认清这个事实, 抛开小组织、小部门这一概念, 将自身融入到集团的整个组织架构。

(二) 将预算管理与战略目标相结合

传统的预算管理主要是为实现企业的短期目标服务的, 而战略目标是企业的长期目标, 在实际工作中, 必须将预算管理与企业长期的战略目标相结合, 也就是说, 必须在长期目标能够实现的情况下, 再来考虑短期目标的实现。企业战略应该作为预算管理的核心, 有了战略目标, 预算管理才有方向可言, 短期目标实现得再好, 也最将失去意义。

一个可行的方法是, 我国烟草商业企业可以建立一个有效的机制来进行战略研究, 分析企业所处的宏观环境和发展趋势, 形成经营成果。这样企业在进行预算管理时, 可以参考企业战略进行决策, 并采取自上而下和自下而上相结合的方法, 将预算控制与战略目标相结合, 短期目标与长期目标相结合, 更好地确保企业战略目标的实现。

(三) 完善预算组织结构

完善的预算管理组织机构由预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口管理部门和预算执行部门组成, 预算机构各层级各负其责, 目标同向, 利益同心, 确保全面预算管理目标的顺利实现。在完善预算组织结构方面, 要落实预算归口管理部门职责, 该部门对归口管理的收入、费用或其他支出进行审核, 落实专业部门做专业事的职责, 对预算支出的合理性和正确性进行审核, 有效杜绝了预算管理办公室因业务不专业, 对预算支出项目直接审核而发生不到位的情况。通常在烟草商业企业内部, 由省公司预算管理委员会对省内的整体收入、利润和投资等全面负责, 是预算执行体系的最高层, 各二级公司是执行体系的利润中心, 对本公司的收入、利润等直接负责, 二级公司的内部管理部门和工作人员构成执行体系的成本费用中心。这种自上而下的执行体系设置, 能有效地分担由企业高层领导组成的预算管理委员会的工作, 并将预算管理控制与企业顶层设计相结合, 有效规划、施行企业发展战略。

(四) 全面预算管理过程的监督与反馈

全面预算管理过程的监督主要依赖于预算审计机构的建立。预算审计是对预算管理控制的监督, 其主要包含对预算目标的审计和对预算执行过程的审计。在对预算目标进行审计时, 要防止本位主义的出现, 并且由于信息不对称, 很有可能发生企业或者部门内部为了自身利益而虚报预算。审计部门在进行预算审计时, 需要全面考虑可能出现的违规情况。对预算执行的审计时, 要建立对执行单位行为的监督系统, 防止由于工作人员办公不力或有意的错误行为导致预算没有得到有效地执行。此外, 预算反馈机制也至关重要。要有专门的部门对每年的预算和实际花销情况进行对比, 分析哪些花销的预算不够, 哪些预算过多, 在以后期间进行调整。

摘要：我国是世界上最大的烟草消费国, 有3亿多的烟民。我国烟草公司长期以来处于国有垄断状态, 有着很多国有企业常见的问题, 经营效率不高, 对成本的控制意识较薄弱。2009年开始, 我国烟草公司推行全面预算管理, 这对烟草商业企业的传统经营管理模式产生严重冲击。全面预算管理是通过预算来对企业内部的各个部门、各个单位的各种财务以及非财务的资源进行分配、控制和考核, 更有效地组织协调企业的生产经营活动, 并完成既定经营目标。作为一种现代化的管理和经营手段, 全面预算管理具有显著的综合性特征, 即需要企业内部各个部门的通力合作。本文从企业全面预算管理控制的角度, 对烟草商业企业的经营管理提出一些有效的建议, 提高其经营效率, 降低经营成本。

关键词：烟草,预算管理控制

参考文献

[1]郭长城.全面预算呈现仪式化倾向的原因与对策.[J]财会月刊, 2011 (03) .

商业企业内部控制研究 篇2

究

【摘 要】物资采购是企业经营管理中的重要环节，是降低成本、提高效益的重要途径，对于促进企业持续发展具有十分重要意义。烟草商业企业物资采购内部控制不完善，执行不力会导致物资资源浪费、资金使用效率降低、舞弊行为的发生，使企业遭受经济损失。笔者围绕内部控制五要素――内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督对烟草商业企业物资采购内部控制提出了相关建议。

【关键词】内部控制；物资采购；烟草公司

物资采购是企业经营活动的开始，影响着企业的销售，对企业的经营活动有巨大的影响。物资采购内部控制制度设置的不当，执行不力会导致企业资源浪费、资金效率降低、舞弊行为发生，从而使企业遭受经济损失。

我国烟草行业实行专卖专营的特殊体制，烟草企业加强物资采购管理是企业自律的要求，是保持行业持续健康发展的重要举措。烟草专卖法规定的烟草产品是垄断经营，而烟草行业的物资采购相对来说是市场化程度较高的领域。烟草商业企业物资采购频次、量和金额都比较大，配套材辅料关联企业较多，采购的物资涉及到烟叶生产、烟叶复烤、物流配送、经营管理等各个环节，物资采购属于烟草商业企业的重要业务事项和高风险领域。加强物资采购的内部控制，对于烟草商业企业的资产安全和完整，对于战略目标的实现显得尤为重要。

一、内部控制五要素

1.内部环境

内部环境规定企业的纪律与架构，影响经营管理目标的制定，塑造企业文化氛围并影响员工的控制意识。

2.风险评估

风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

3.控制活动

控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

4.信息与沟通

信息与沟通是指企业及时准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

5.内部监督

内部监督是指企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进。

二、加强烟草商业企业物资采购内部控制

1.搭建良好的控制环境

（1）治理结构方面。烟草公司资产为国有资产，中国烟草总公司代表国家履行出资人的职责。烟草商业企业应建立董事会领导下的公司法人治理结构，成立股东会、监事会，形成权力的分配制衡，对经理层实行监督和制约，为企业顺畅、高效、有序运转创造良好的环境。当有关部门和人员发现物资采购内部控制缺陷时，可以直接向董事会汇报，独立性不受影响。

（2）内部审计机制。内部审计作为公司治理、风险控制和控制结构的一部分，是对包括内部控制在内的其他控制的再控制。审计部门对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会、股东会、监事会报告，可以在客观、公正的立场上开展独立的监督活动。

（3）人力资源政策。以企业文化为引领，引导员工形成责任、忧患、创新思想，改变“等靠要”和“铁饭碗”思想。推进岗位绩效管理，强化激励约束机制，促进履职能力和工作业绩的提升。对物资采购相关人员进行培训，熟悉招投标流程，掌握采购内控制度。

2.建立风险评估机制

（1）公司层面上的风险评估

管理者要密切关注各层级的风险，并采取措施尽量将风险控制在可接受水平。在整体层面，要增强员工的风险管理意识，养成主动识别、分析风险的习惯。将风险评估纳入相关部门职责，提高分析风险能力。确定重点关注和优先控制的风险，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。建立风险应急行动预案，提高风险应对能力。

（2）关键风险点及风险应对措施

物资采购计划编制。参照上年使用情况、结合当年生产经营需要、以定额预算为控制编制物资采购计划。

集中采购。正确选择采购方式，保证采购全过程公开透明、有效监督，公示中选供应商的中标价格、数量、规格等。

采购评委库。考察评委的工作表现和职业道德修养，结合专业水平和素质适时进行调整。

供应商。开展供应商评价且要常态制，评价内容充分，评价手段要多样化。

3.加强控制活动

（1）不相容职务分离控制。在物资采购中，请购与审批，询价与确定供应商，采购合同订立与审核，采购、验收与会计记录，付款申请、审批与执行，采购经办与监督，在机构、岗位设置和权责分配及业务流程等方面要相互分离、制约和监督。不得由同一部门办理采购的全过程，关键岗位应实行定期轮岗换岗制度。

（2）请购控制。建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。采购纳入预算控制，年度物资采购计划应与预算一致，根据预算定额标准合理预算生产经营所需物资数量、金额。采购项目实行刚性控制，超预算和预算外的采购项目，要按程序进行调整、追加预算。

（3）授权审批控制。建立授权审批制度，明确授权方式以及审批权限、程序、责任和相关控制措施，审批人不得越权审批。严禁未经授权的机构和人员办理采购业务。对于重要和技术性较强的采购业务应进行可行性论证，对于重大的物资采购事项，比如物资集中采购应当实行集体决策和审批。

（4）采购控制。根据物品的性质、供应情况等确定相应的采购方式。制定例外紧急需求的特殊采购处理程序。经过询价、商业谈判、招投标和规定的授权审批程序确定供应商。签订供应合同，并经相关部门审核。需要定期重复采购的物资，保持供应商的相对稳定。

5.验收控制。建立健全实物验收入库制度。建立实物管理台账，详细登记实物出入库和结存数量，实行物资验收与入库责任追究制。建立退货管理制度，发生采购退货应及时收回货款。

6.付款控制。严格核对采购发票、验收单、入库单、采购合同、请购手续等有关凭证，检查其真实性、完整性、合法性，对符合付款条件的采购业务及时办理付款业务。建立预付账款和定金的授权审批制度。

4.畅通信息沟通渠道

（1）统筹各信息系统。建立ERP集成资源，消除信息孤岛，做到信息共用、共享。采购管理系统、预算管理系统、资产管理系统、合同管理系统等能够有效对接、数据融合，使采购计划、实施过程、合同签订和付款、物资入库、领用、结存等信息能够集成。物资流和信息流同步，以减少库存，降低成本，提高资金利用效率。

（2）畅通信息反馈渠道。全面的信息反馈能够使决策人员全面的掌控物资采购的总体情况，更好地实施控制。在采购执行过程中，同中介机构、供应商等进行接洽协商存在着不确定性，反馈人员应当在最快的时间内将物资采购情况反馈给决策部门和公司管理层，使问题及时得到解决，提高管理效率，减少风险。

（3）建立供应商管理信息系统。在采购综合管理信息系统中增加供应商管理节点，实时监控和考评供应商提供物资或劳务的价格、质量、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等。依据考核结果，经集体决策审批后调整供应商，并在系统中记录评价结果。

5.强化公司内部监督

（1）充分发挥“三项工作”管理委员会职责。“三项工作”管理委员会在发挥制定采购工作管理制度和程序、审定集中采购目录、审议年度采购计划、审议采购方式、确定候选招标代理机构名单、指导和监督采购管理办公室的工作的职能外，也要发挥在物资采购决策、方向等上的统领作用，努力实现物资采购的 “规范权力运行、公开透明操作、确保监管到位、打造阳光烟草”的目标。

（2）构建专业监督体系。监察机构，在监督对象上突出抓好领导干部的监督，抓住易于滋生腐败的人、财、物等重点环节和部门；法规部门重点在物资采购活动中法律法规问题上监督和指导，对外解释相关质疑和受理投诉；内部审计机构，监管物资采购活动的决策、执行过程是否执行各项采购制度；整顿办，主要负责民主监督管理规章制度、组织物资采购专项检查整顿工作，对违规违纪案件进行查处，督促问题的整改落实。通过整顿办的综合专项检查，实现对监察、法规、内部审计对物资采购监督效果的检查评价，实现专业监督体系提升改进。

（3）内部审计积极作为。内部审计部门积极进行物资采购的日常审计，监督物资采购事前计划、事中采购过程、事后保管使用，发挥审计监管职能。制定物资采购内部控制评价的相关标准，定期对内部控制的有效性进行评价，开展内部控制制度专项审计。对于发现的物资采购内部控制缺陷，及时督促有关部门加以改进。

进一步强化物资采购过程控制，严格规范内部管理，才能建设更加规范、更富效率的中国烟草。从内部控制五要素出发加强烟草商业企业物资采购内部控制，确保物资采购的合法性、保证资产的安全与完整，最后才能实现企业整体的战略目标。

参考文献：

商业银行企业授信的风险控制研究 篇3

关键词：商业银行；企业授信；风险控制

近几年，国家宏观经济形势和宏观政策复杂多变，给很多企业尤其是中小企业带来许多经营风险，而正是这些企业的经营风险大大提高了商业银行授信业务的风险系数。2008年，国家出台了4万亿投资计划和十大产业振兴规划，通过财政和货币政策的极端宽松，强力拉动经济迅速止跌回升。商业银行受到国家宏观调控政策的引导和鼓舞，较为积极的发放贷款，促进了经济快速增长。但是，很快使经济增长陷入亢奋状态，出现了经济过热的征兆。于是，从2010年下半年开始实施紧缩性宏观调控政策，尤其是2012年以来，经济增长加速下行，经济形势也急转直下，不少企业经济遇到困难，银行贷款风险开始加大。经济形势的剧烈变化，宏观调控政策的不断转型，由此引起银行信贷风险不断加大，进而越来越引起银行业内的重视，也引起理论界研究的关注。

一、 A商业银行经营及企业授信风险现状分析

A商业银行作为我国四大国有商业银行之一，随着多年来的发展和经营，A商业银行市场竞争力不断提升，成为我国金融体系的重要组成部分，并具有非常深远的市场影响力。A商业银行目前在全国拥有20000多个分支机构，覆盖全国各个城市和地区，为全世界3亿多客户提供便利和优质的金融服务。截止到2013年，A商业银行总资产达到14.56亿元，较2012年增长9.9%，各项存款达到11.81亿元，A商业银行净利润达到1662.11亿元，负债总规模为9.8%，11.86%，不良贷款率1.22%。

A商业银行企业授信风险控制主要以贷前管理和贷后控制为主。当商业银行向企业发放贷款之后，A商业银行便对企业的贷款用途进行全程管理，做好贷款的质量根据、评估管理等工作，并定期进行授信结果阶段评估，针对企业贷款使用过程中的重大不利事项、息回收以及违约等问题，A商业银行将会采取及时而有效的措施对企业进行约束和控制，防止银行自身遭受较大经济损失。

二、 A商业银行企业授信风险控制所存在的主要问题

（一）同业竞争激烈放松信贷的准入标准

近几年，伴随我国经济持续快速的发展，商业银行的数量日益增多，就拿郑州地区来说，许多地方性商业银行纷纷落地如洛阳银行、平顶山银行，以及刚刚进驻的平安银行。同一区域的同业密度明显加大，如今在一个中等城市银行网点的数量比公共厕所还要多，而他们要实现自己的总体目标“利润最大化”，就必须在总体市场资源有限的大背景下，争取更多主动权，尽量规避同业之间恶意竞争的局面。A银行为了完成高额的营业任务，只要企业客户来开户，条件一切给予优厚。至于该企业的财务状况、经济实力完全流走形式，只是让客户填一份简单的授信申请表。以上的种种行为，可以形容为一种“自杀”行为，人为地忽视了信贷风险的存在，进而为企业授信埋下了风险隐患。

（二） 信贷组织结构不健全

与西方国家商业银行自上而下的独立性系统不同，我国银行的信贷风险管理队伍它是按照职能需要的原则设立信贷管理机构。A银行也不例外。首先是设立贷款审批委员会，由行长或主管信贷的副行长任主任，负责全行的信贷业务的评审；其次是在贷款审批委员会下设风险管理部和信贷部，在实际贷款发放过程中，除了审批人能起制约作用外，其他部门都难以有实质性的制约。事实上，在我国，商业银行多数实行客户经理体制。这种体制下，客户经理等于承担着业务发展和信贷风险分析的双重职能，但并无相应管理体制的支持。从而导致信贷业务部门人员包括客户经理对于信贷风险分析工作敷衍了事，即使提供优良的信贷分析工具也缺乏有效执行。

（三） 授信风险制度操作性不足

随着社会经济的快速发展，商业银行间的市场竞争也日渐加剧，商业银行需要不断改良和创新服务业务，才能够有效调动银行市场竞争力，争夺更多的客户资源。A商业银行在实际的经营过程中，为避免企业贷款流程过于复杂、贷款门槛高等不利影响，一方面降低贷款门槛，简化流程，防止业务萎缩；一方面加大授信风险控制力度和投入，最终导致业务人员责任负担过重，银行风险控制成本不断增加，员工工作积极性降低。

针对企业授信风险，A商业银行推出了岗位责任制度和授权授信控制制度，但这些控制制度都操作流程较为复杂，制度的实际作用效果也并不明显。同时，由于高层管理者权利过度集中，部分贷款发放往往超出制度控制范围，在没有良好的监督和监管手段之下，也导致银行经营压力的不断攀升。

三、 商业银行企业授信风险控制措施

（一） 严格授信标准

商业银行企业授信业务是商业银行经济效益的重要保障，但是面对激烈的市场竞争环境，商业银行在加大企业贷款业务拓展的同时，更应该加强对授信标准的把控，加强对客户资质和调查，以降低贷款风险，降低商业银行的风险损失。首先，商业银行必须要对授信评价标准标准化设定，从企业经营活动、经营状况等方面深入了解企业的发展潜力，加强对企业现有资金流动的考察，做好风险分析和评价，以确保银行授信风险的有效控制。

（二） 健全信贷组织结构

商业银行必须要明确授信风险控制的重要性，在重视业务开发和拓展的同时，提升企业授信风险的重视程度。业务人员在进行企业信贷业务的开发时，必须要做好企业的详细调查和分析工作，并对授信风险控制部门提交。授信风险部门对授信业务进行独立的评估和审查，并由部门经理、支行、分行行长签字确认。企业授信业务必须要经业务经理、授信风险控制部门经理以及分行、支行行长签字确认后生效，授信风险控制部门享有监督和终审权利。

（三）加强授信风险稽核部门建设

授信风险稽核部门是针对企业授信风险实施监督和控制的部门，对于商业银行发展稳定性有着非常重要的意义。目前国内商业银行风险稽查部门的管理能力非常有限，稽查部门无法对平行部门监督达到预期效果。为此，首先应该对商业银行内部稽核部门的隶属关系进行调整，提升稽核部门的地位和组成，组建由董事会成员牵头的内部稽核小组，不受分、支行行长的控制，保证稽核部门的独立与权利，确保企业授信风险监督和管理工作的有序进行。

总结：

企业授信业务是商业银行经济效益的重要保障，随着社会经济的快速发展，企业数量不断增加，企业贷款需求逐渐增大，对于商业银行来说，来重视市场开发和业务拓展的同时，必须要正确看待企业授信业务风险，加强企业授信业务风险控制，降低授信业务风险对银行自身的威胁，促进银行的健康平稳发展。（作者单位：郑州城市职业学院）

参考文献：

[1]黑素玲，刘也恬.商业银行集团客户授信风险管理对策[J].华章，2011（10）

[2]赵川云.商业银行中小企业授信的内部控制浅析[J].市场周刊（理论研究），2013（08）

商业企业内部控制研究 篇4

在每年的第四季度, 各企业经营者应该按照集团相关规定和企业发展及经营状况, 提出下一年度拟完成的经营责任目标建议值。集团应根据整体战略目标, 结合各企业提出的经营目标建议值, 通盘考虑, 综合权衡, 制定各下属企业的经营责任目标, 由集团董事长与各企业职业经理人以签订经营目标责任书的形式下达, 作为对企业经营者经营业绩考核的依据, 做到结果考核与过程评价相结合, 考核结果与奖惩挂钩。经营目标考核控制工作需要集团内部各职能部门分工协作, 通力配合。一般来说, 财务部负责经营责任目标的下达及跟进监督, 内部审计部门负责进行年终考核, 人力资源部门负责考核结果的运用。

(一) 经营指标。

集团对各下属企业经营责任目标考核的经营指标包括营业额 (含税) 、考核利润、毛利率、销售费用率以及报表利润等。

1. 营业额 (含税) 。

营业额是指各企业考核期内实现的营业收入, 主要包括含税主营业务收入、其他业务收入、代扣税收入、代收款收入、会员积分折现收入等。

2. 考核利润。

考核利润是为了更好地考核企业经营者的业绩, 出于经营管理的需要, 考虑增加利润金额、减少利润金额之后的税前利润。考核利润=经核定后的报表利润+增加利润金额+减少利润金额。

(1) 经核定后的报表利润。各企业的报表利润是根据企业会计准则核算得出的, 其实际核算口径不一定与集团的目标口径一致, 因此对经营者经营责任目标的考核不能直接依据报表利润, 应该根据集团下达指标的口径进行调整, 以调整后的报表利润作为考核依据。

(2) 增加考核利润的因素。以商业零售企业为例, 增加考核利润的因素可以包括:集团分摊到各零售门店的各项费用 (如利息费用、管理费用等) ;总部为各门店代收的各项费用;其他因素, 如会员积分返利分摊、贵宾卡大客户赠礼等。

(3) 减少考核利润的因素。以商业零售企业为例, 减少考核利润的因素有很多, 集团可以根据实际情况来确定。例如, 对于库存商品, 可以根据其特点, 分门别类地确定预提库存损失的时间段和比例。一般商品, 存放3-6个月 (含6个月) , 库存商品预提损失15%;存放6-12个月 (含12个月) , 库存商品预提损失50%;存放12个月以上, 库存商品预提损失100%。大家电, 存放6个月以内 (含6个月) , 库存不预提损失;6-12个月 (含12个月) , 库存商品预提损失15%;存放12-18个月 (含18个月) , 库存商品预提损失50%;存放18个月以上, 库存商品预提损失100%。对于应收账款, 应该进行账龄分析, 根据账龄计提坏账准备, 作为减少考核利润的因素, 促使各门店重视应收账款的回收工作, 及时回收应收账款, 降低坏账风险。其他因素, 如各零售门店向集团的借款利息费用、使用集团的固定资产的折旧费用等, 都应该作为减少考核利润的因素。

3. 销售费用率。

销售费用率是企业当期实际销售费用与营业收入的比率。将销售费用率作为经营指标之一, 是因为商业企业销售费用是一项重要的现金流出。为了更好地刺激消费者的购买行为, 企业会采取各种促销活动, 包括:消费者促销 (如样品免费试用、优惠券、现金折款、价格折让、赠品、奖金等) ;交易促销 (如购买折让、广告和陈列折让、促销资金和经销商销售竞赛等) ;销售人员促销 (如销售奖金、竞赛等) 。在销售额一定的情况下, 销售费用率越低, 企业的效益就越好。受到各种随机因素的影响, 该比率会出现波动, 一般允许有适当的偏差。但是如果波动超出偏差范围, 就应该引起注意, 及早采取措施, 控制费用上涨。

4. 毛利率。

毛利率是指毛利与营业收入的比值, 毛利是指营业收入扣除营业成本之后的差额。营业收入应该包括不含税的主营业务收入和其他业务收入。通过集团内各企业的毛利率变动情况, 来评价其主营业务的市场竞争力、企业的品牌效应、成本的控制水平等。

5. 贵宾卡销售。

贵宾卡销售已经成为企业集团重要的销售收入来源。2011年5月, 中国人民银行等七部门联合下发《关于规范商业预付卡管理的意见》, 提出建立商业预付卡购卡实名登记制度, 实施商业预付卡非现金购卡制度, 实行商业预付卡限额发行制度。企业应在严格遵守以上意见的基础上, 制定切实可行的措施, 拓宽贵宾卡的销售渠道, 增加销售收入来源。

(二) 管理指标。

管理指标包括人事管理、安全管理、贵宾卡管理、促销管理、营运管理等五项指标, 每项指标都要制定考评细则, 由总部相应的职能部门负责考评, 将考评结果纳入考评体系。

二、商业企业集团经营责任目标考核指标的计分与指标修正

(一) 年度经营责任目标的综合计分。

年度经营责任目标的综合得分由经营指标和管理指标乘以各自所占的权重之后相加得出。一般来讲, 经营指标所占权重应超过50%。如:年度经营责任目标综合得分=经营目标得分×75%+管理指标得分×25%。

1. 经营指标的计分。

经营指标得分= (营业额指标得分+考核利润指标得分+销售费用率指标得分+毛利率指标得分+贵宾卡销售指标得分) ×经营指标调整系数。经营指标调整系数是根据企业总体目标的完成情况, 分析确定当年的调整系数得出的, 其取值范围一般在1-1.2之间。

经营指标的得分一般实行百分制, 包括五项指标, 这五项指标的权重由企业根据实际情况设定。对于营业额、考核利润和毛利率这三项指标, 分别设定一个基本分值, 可以包括目标完成情况基本分和同比完成情况基本分, 其中目标完成基本分所占的比重要大一些。根据指标完成情况, 在基本分的基础上进行加分或减分。对于少数没有可比口径的企业, 按其他企业本项指标的平均得分计分。对于销售费用率, 可以设置一个基本分值, 实际完成低于该目标值加分, 高于该目标值则减分。对于贵宾卡销售, 也是设定一个基本分值, 根据实际完成情况在基本分值的基础上加分或减分。对于少数没有贵宾卡销售业务的单位, 按其他单位本项指标平均得分计分。

2. 管理指标计分。

管理指标得分=人事管理指标得分+安全管理指标得分+贵宾卡管理指标得分+促销管理指标得分+营运管理指标得分。管理指标基本分值也设定为百分制, 各指标所占权重由企业根据实际情况确定, 总部各职能部门分别制定具体量化标准和考核细则。

(二) 考核指标的修正。

考核指标、权重以及考核指标目标值一经确定, 原则上不得更改。如被考核企业内外部经营环境发生重大变化, 致使考核目标不再适用, 被考核企业可提出修正考核内容的申请, 财务部门组织相关部门进行讨论研究并提交集团批准后实施。

三、考核结果的运用

经营责任目标下达之后, 企业每月将经营目标完成情况以表格形式上报总部财务部门。总部对各单位经营责任完成情况进行动态跟踪和考核, 包括日常考核和年终考核。日常考核一般由各企业自行进行考核, 总部根据需要安排临时实地考核;年终考核一般由财务部门会同审计内控部门、人力资源部门等成立考核小组, 对各项指标的完成情况进行全面考核和评价, 并将考核结果报送总部, 总部根据考核结果组织总经理年薪的测算、发放以及绩效奖惩等工作。

(一) 企业经营者年薪的测算与发放。

企业经营者实行年薪制, 被考核企业经营者的责任目标完成情况得分与企业经营者当年年薪挂钩, 其年薪由岗位工资、效益工资和特别效益奖三部分构成。具体年薪标准及其组成根据人力资源部制定的有关文件执行。

企业经营者应发年薪=年度综合业绩考核系数×标准效益工资×挂钩比例+标准效益工资× (1-挂钩比例) +岗位工资+特别效益奖

如果同时担任两个或两个以上企业经营者的, 其基本年薪按类别高的企业执行, 效益年薪按平均考核得分计算。另外, 企业经营者可以按照规定在所在单位领取相关福利类支出和有关补贴, 但违反规定领取或超标准领取的, 在年薪兑现时应予以扣除。

(二) 企业年度评优。

年度评优时, 根据考核结果, 可以将企业划分为ABC三级, 其中A级占30%, B级占50%, C级占20%。可以确定A级为先进单位, C级为落后单位。优秀单位直接纳入评优名单, 落后单位不再享有评优的资格。对于优秀单位, 年终由总部给予嘉奖。

(三) 企业经营者职级晋升。

集团可以根据考核结果, 优化人力资源配置, 对于考核结果优秀的企业, 其结果可以作为企业经营者职级晋升的重要依据之一。在考核结果排名中处于末位的企业经营者, 由总部进行诫勉谈话, 并依据不同情况采取不同的处理方式。对于属不可抗力原因造成考核结果不佳的, 企业可以提交报告, 总部进行调研, 由总部综合考量后确定处理方式。

(四) 为被考核人培训提供参考依据。

根据考核结果, 可以发现被考核人与企业要求的差距, 促使企业内部有关部门有针对性地制定其发展计划和培训计划, 从而提高培训的有效性, 最终为企业管理水平的提高奠定坚实的基础。

参考文献

我国商业银行内部控制问题研究 篇5

摘 要：近年来，我国的商业银行不断对其内部控制制度进行探究深化，旨在健全和完善内部控制体系。但是，就目前的发展形势来看，商业银行的内部控制在实际工作中仍存在诸多问题。基于此，本文以巴塞尔协议为理论基础，参照人民银行、银监会内部控制指引，针对商业银行内部控制存在的问题进行分析，从而提出相关性的解决对策，进一步完善的构建内部控制体系。

关键词：商业银行；内部控制；措施

金融企业作为现代经济的发展核心，对社会经济的发展起着关键性作用，而商业银行作为金融业的重要组成部分，就必须不断健全和完善内部控制系统，以此来适应全新的金融环境。而从另一方面来说，内部控制也是商业银行的一种自律行为。加强内部控制能够有效地保护银行资产的安全，预防金融风险，保障会计信息数据的真实可靠，提高银行的经济效益。所以，商业银行应该自觉主动的建立完善内部控制的各种规章制度，并对其工作人员的业务经济活动进行风险控制，才能够真正的开拓银行的市场之路。

一、我国商业银行的内部控制定义

内部控制是保障银行内部正常运营的保障，为保障经营目标的充分实现和各项业务的正常开展，防范和化解金融风险而制定并组织实施的，对内部各部门和人员进行相互制约和相互协调的一系列制度、措施、程序和方法。

内部控制是商业银行为确保经营目标的实现和各项业务的正常开展，防止和化解金融风险而制定并组织实施的，对内部各个部门和员工进行相互制约和相互协作和调节的一系列制度、措施、程序和方法。就内部控制理论发展，它大致经历了萌芽期―内部牵引阶段、发展期―内部控制阶段、完善期―内部控制结构阶段、成熟期―内部控制整体框架阶段。

1.控制的相关定义

COSO委员会提出了内部控制的相关具体概念：“内部控制是企业董事会、经理当局以及其他人员为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程。”

2.内部控制的构成

报告认为，内部控制由五个相互联系的要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督。监督是对内部控制系统的运行质量不断进行评价的过程，即不断地对内部控制的设计、运行和修正活动进行评价。

3.商业银行内部控制的目标为

（1）确保国家法律法规及本行内部规章制度的有效执行；

（2）确保银行内部各个业务板块各项经营管理目标的全面实施和充分实现；

（3）确保实施全面风险管理，以健全的内控制度和严密的控制措施为保障，以健康的内部控制文化，先进、安全的信息系统等要素为支撑，建立完善的风险管理体系；

（4）确保风险管理体系的有效性，能及时全面有效地识别、计量、评估、控制、监测和化解各类风险，确保因哈根内部各个业务各项经营管理活动合规、稳健、高效、持续地开展。

4.商业银行内部控制应遵循“全面性、优先性、制衡性、适当性、适应性、成本效益、有效性”的原则，具体包括：

（1）全面性原则

内部控制应覆盖零售业务各项经营管理活动的所有流程及操作环节，覆盖实施经营管理的所有部门、岗位及人员。所有参与经营管理活动的部门和人员都有相应的内部控制义务和职责，任何人不得拥有不受内部控制约束的权利，任何决策或操作均应当有案可查。

（2）优先性原则

内部控制以防范风险、审慎经营为出发点，银行内部业务各项经营管理活动应事先制定有关政策、制度和程序，识别、计量和评估相关风险，提出风险防范措施，以体现“内控优先”的要求。

（3）制衡性原则

内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成互相制约和互相监督。

（4）适当性原则

内部控制应适当有效，既能有效防范风险又不影响经营效率，确保内部控制不疏漏、不过度。

（5）适应性原则

内部控制应当与各项业务的经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时进行调整。

（6）成本效益原则

内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

（7）有效性原则

（8）内部控制应当有效可行，内部控制存在的问题应当能够得到及时反馈和有效纠正。

二、我国商业银行内部控制存在的问题

1.内部控制环境

在内部控制环境上，主要存在管理人员对内控的重视度不足，且对风险的认知不够，只是片面强调经济业务上的开拓，以实现利润的最大化，却忽视了内部控制环境的重要性。比如法人代表的自我约束软化、管理不健全，重建设轻管理等问题。而另一方面，我国的商业银行在组织机构的建立上也较不合理。比如在部门、岗位的职责划分上就模糊不清，有的部门之间在出现问题之后，出现互推责任，使得内部控制制度不能发挥其作用，最终导致了银行业务流程的各个环节衔接不紧密，脱节现象频发。

2.内部控制活动

一方面，我国商业银行的控制制度的建立仍较不健全，管理部门之间的衔接也较不充分，使得银行在控制分散和控制上存在不足。另一方面，由于商业银行没有明确的划分各部门的风险防范职责，就导致了部门业务环节在实施关键控制活动上有所缺失，且大多数的银行在内控方式上也偏重于业务的事后补救和监督，不够重视风险的规避，也缺乏进行连贯的整理搜集和综合监测银行的监督机构或是组织。

3.监督评价机制

只有通过连续的评价监督，才能够保障内部控制机制的有效运行，所以，必须监督商业银行的内部控制。内控制度主要是由内部审计进行连续的监督和评价，因此内部审计就必须保持客观独立性，正确履行职能，揭露内部控制制度中存在的问题，为决策者提供准确的信息，以便及时提出应对措施。但是，目前的监督评价机制仍旧存在以下问题：一个是内部审计工作的不规范及其审计手段较为落后，另一个是商业银行的分支机构在内控制度的检查评价上仍有不足。

4.风险评估

一方面，在经营过程中，由于商业银行没有充分的考虑到可能遇到的各种对其不利的内部影响及其外部因素变化所带来的风险，所以就可能导致银行内部结构的变化其管理层的变动或是经济周期的波动等。另一方面，我国对于银行风险的测评缺乏连续性，就导致了风险发生后，银行才意识到制度上存在的漏洞或是经营中隐藏的各项风险，不能够根据不断变化的环境及时作出反映。最后，我国商业银行也没有针对经营中所面临的各项风险建立科学统一的风险体系，这就导致了我国部分银行信贷业务的风险管理较为不足，且风险评估手段也极为单一。

5.信息交流与反馈

现如今，内部信息传递在我国商业银行，依然在一定程度上导致信息传递不畅通，在一定程度上还依靠着金字塔式的组织结构来实现。关于信息传递的真实性准确性，而信息传递的效率和信息的时效性也会被受到影响，原因是庞大的组织结构、过长的传递链条，准确的完整的信息、逐渐递减，顶端管理层的指示很难准确的传递到最基层，而基层机构的经营活动状况也难以准确的传递到最高层。

三、完善我国商业银行内部控制的措施

1.协调社会环境，完善法人治理结构

从广义的视角来考察内部控制环境，就必须考虑到西方市场经济的国家社会信用体系是否足够完善。我国商业银行能否稳健运行，不仅需要银行内部能够有效控制，更需要社会环境尤其是社会信用制度的大力支持，才能够协调好商业银行的内部发展。在市场经济发达的国家，其金融法律法规相对齐全，且信用制度也得到了广发的建立及其严格遵守，使得商业银行的抵御信用风险和交易风险等风险都有了较为坚实的基础，而这种社会信用支持能够保障我国商业银行的健康发展，所我国应该重视社会信用体系的建立，逐步完善和协调社会环境，健全法治社会。

2.加强合规管理，营造良好内控环境

加强合规管理，就是指商业银行应该遵守包括监管和立法机构所规定的基本法律法规、行业协会所规定的行业规则及其适用于商业银行职工的内部行为准则等。基于此，所谓的法律法规、行为准则不仅仅是单纯的包括具有法律约束的文献，更包括广义上的诚实守信，公正客观的道德行为规范准则。而为了能够打造一个良好的银行内控环境，我国自2000年以来也相继成立了适应金融业发展的合规部门，比如2004年工商银行就将合规管理与内控职能相结合，成立了内控合规部门，这样一来，使得我国商业银行内部控制便于管理，更营造了良好的内控氛围。

3.重视外部监督，真实披露信息制度

银行监督会作为商业银行的监管部门能够有效地对商业银行的内部控制情况进行定期的评价，并以外部监管的视角，协助银行找寻内控中存在的缺陷和漏洞，在督促银行的同时进一步完善了内控机制管理，提高内控的管理水平。所以，在我国商业银行不断公开上市的情况下，商业银行有必要重视起来自投资者和证券市场监管者的外部监督。基于此情况下，我国也强烈要求着上市公司必须设立并维持相应的内部控制结构，建立定期披露制度，真实客观地反映上市公司的信息披露。而健全披露制度的同时也能够有效的促进商业银行提高对内控体系的建设，并能够充分利用外部监督的优势，完善内控体系。

4.有效发挥内控，提高内控效率

我国商业银行的内部控制制度主要着重分析了具体流程中的风险，并据此采取适当的措施进行风险控制。所以，在实际操作中，可能由于控制的需要就将业务操作流程设计得较为复杂，且处理环节也增多，控制成本相对较高，内控效率低下。基于此，就必须对商业银行的业务流程、管理流程及其企业文化等进行重新构造，以此展开全新的商业银行管理模式，将客户作为中心，辅之以市场经济为导向来进行业务流程设计，再根据具体的业务流程重新塑造商业银行的管理流程，打造更加完善的企业文化理念。以此达到简化业务流程步骤，降低控制成本，提高内控效率的目标。

5.内控流程与操作和管理信息系统的有效结合

建立有效的信息沟通机制，确保董事会、监事会、高级管理层及时了解本行的经营和风险状况，确保相关部门和员工及时了解与其职责相关的制度和信息。

就我国商业银行而言，商业银行内部应建立健全信息系统控制，通过内部控制流程与业务操作系统和管理信息系统的有效结合，加强对业务和管理活动的系统自动控制。商业银行应建立健覆盖所有业务和全部流程的管理信息系统和业务操作体系，确保及时、准确记录经营管理的信息，确保信息的完整、连续、准确和可追溯。应当加强对信息的安全控制和保密管理，对各类信息的实施应该分等级的安全管理，对信息系统的访问实施权限管理，确保信息安全。

四、结束语

我国商业银行在实施内部控制上仍存在较多不足之处，不仅在理论研究上起步晚，在实践经验上更为不足。所以，商业银行就必须在建立内控制度的过程中去慢慢摸索，不断的去完善内控机制，才能够提高我国商业银行内部控制体系建设的最终效率，促进我国商业银行的长远发展。

参考文献：

商业企业内部控制研究 篇6

【关键词】内部控制体系；烟草商业企业

烟草商业企业为实现“卷烟上水平”的战略部署，必须建立健全企业内部控制，以实现从政企合一的企业向现代商品流通企业的转变。

一、企业内部控制概述

根据内部控制理论，内部控制的产生与发展经历了5个阶段，即内部牵制阶段、内部控制制度阶段、内部控制结构阶段、内部控制整体框架阶段、风险管理整体框架阶段。

我国的内部控制制度也经历了财务报告导向的内部控制制度、风险管理导向的内部控制制度、价值创造导向内部控制制度三种形式。我国于2010年发布的《企业内部控制配套指引》表明，我国现行的内部控制制度是基于风险管理导向的内部控制体系。《企业内部控制配套指引》规定，企业的内部控制分为企业层面的控制以及业务层面的控制。

二、烟草行业内部控制体系建设现状

1.进行资产整合，为内部控制提供组织保障

在治理结构上，烟草行业在管理体制上进行了改革，为内部控制体系建设提供了组织保障。在近几年来，烟草行业对非主业资产进行了剥离，同时取消了县级公司的非法人实体，开展物流非法人实体化运作。这些对行业内资产的整合，进一步理顺了产权关系，实现了专业化经营的垂直管理体系。完善治理结构，建立现代的企业经营管理体制，是加强企业层面的内部控制的重要环节。

2.在行业内推行对标管理，强化绩效考核控制

国家烟草专卖局于2009年发布《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》，开始在全行业推行对标管理，定期发布对标指标，分行业先进值、平均值以及同期值，激励先进，鞭策落后，以期达到经营管理水平的持续改进。对标管理增强了企业的绩效考核控制，是加强内部控制体系建设的重要一环。

3.加强预算控制

国家烟草专卖局于2009年颁布实施了《中国烟草总公司关于印发烟草行业全面预算管理办法和工商企业全面预算管理规程（暂行）的通知》，确立了全行业全面预算管理框架。预算编制的内容包括业务预算、财务预算以及资本预算，对重要项目还要编制专项预算；于2014年颁布实施了《烟草行业全面预算管理应用指南》，引导行业各单位逐步建立全面预算管理评价体系。至此，烟草行业全面预算制度体系初步完善，编制-执行-评价预算管理流程闭环初步形成。预算控制是一项重要的控制手段，也是企业内部控制体系建设中的重要环节。

4.加强信息化建设。

国家烟草专卖局一直致力于烟草全行业的信息一体化建设。一方面，行业内的业务信息系统、财务信息系统实现了数据信息共享。负责采集卷烟采购、入库、销售信息的营销大集中系统与负责会计信息处理的用友软件系统能够通过接口软件实现信息的互联互通；另一方面，各项控制活动均嵌入在了信息化系统中，实现了自动化控制。国家局开发了预算管理系统、资金监管系统、专卖证件管理系统、统计管理系统等。最重要的是，烟草行业网络安全体系也已经初步成形，网络信息安全得到了进一步的保障。稳定安全的信息系统也是一项重要的控制手段，确保资产安全目标以及财务报告目标的实现。

烟草行业经过近几年的快速发展，资产快速增长，规模不断增加，但是，烟草行业的内部控制体系建设却还存在不少问题。首先，企业内部控制的框架不清，制度不成体系。其次，内部控制的理念还没有深入人心，形式主义比较严重。再次，内部控制体系建设的观念比较落后，没有形成风险管理导向的内部控制体系，现行的内部控制体系基本还是财务报告导向的内部控制体系。

三、烟草行业内部控制体系建设改进措施及建议

1.关于企业层面的控制

合理的企业组织结构能够为企业的经济活动提供规划、执行、控制、监督的基本框架。因此，烟草商业企业应当建立现代公司治理结构，设置合理的内部组织结构与责任权利分配体系。虽然地市级烟草商业企业均设有审计派驻办，但是审计派驻办实行的是“双重领导，垂直管理，监督驻地，参审异地”的派驻审计体制，由此可以看出，审计派驻办的主要职能并非参与本公司的内部控制体系建设。因此，本文认为，应在加强内部审计部门的独立性与客观性的同时，加强内部审计部门在本公司经济活动中的参与程度，建立内部审计委员会。同时，烟草商业企业应当全面梳理本公司的内部组织规范，根据业务需要分配责任与权利，编制组织结构图、岗位说明书以及权限指引等内部管理制度文件，以使公司的发展战略能够与财务安排、组织结构、人力资源以及技术管理相匹配。

2.关于业务层面的控制

国家烟草专卖局在全行业内推行了对标管理、预算管理以及工程投资、物资采购、宣传促销三项检查”以及内部监督管理工作，这些工作均是公司在业务层面的重要控制活动。但是烟草商业企业在业务层面的各项控制活动并未形成一个有机的整体，而是自成体系。因此本文认为，要加强烟草商业企业在业务层面的控制，应做到以下几点：

首先是要将各项经济业务的控制活动进行整合，并且通过信息化技术进行控制，减少随意性。例如将控制资金活动以及预算的资金监管系统与财务软件进行对接，使得资金活动、采购业务、财务报告以及全部预算能够形成一个闭环系统；将“三项检查”工作中的控制关键点内嵌入办公自动化OA系统，以使授权与审批能够和采购业务、资产管理、工程项目等控制活动一体化。

其次是要加强企业的合同管理。由于烟草行业长期政企合一的管理模式，导致了烟草商业企业在合同管理方面存在许多薄弱环节。因此，烟草商业企业必须注重合同的风险管理工作，要建立合同谈判小组以及法务部门，审核合同的合法合规性，必要时也可以聘请法律顾问来降低企业的合同管理风险。同时企业也应当注重合同的流程管理，将合同签订的流程与各岗位的职责范围以及不相容岗位予以制度化。

3.关于风险管理

烟草商业企业应建立风险管理机制，将质量管理体系与内部控制体系建设予以整合。2006年9月，国家烟草专卖局印发《关于烟草行业全面实施ISO9000质量管理体系的指导意见》为标志，烟草行业开始全面实施质量管理体系认证。由此可以看出，烟草商业企业在质量管理体系的建设方面是比较有经验积累的。质量管理体系需要识别危险源，进行风险评价，这些都是风险导向的管理方式，值得借鉴。因此，本文认为，烟草商业企业必须将质量管理体系建设与内部控制体系建设深度融合，借鉴质量管理体系中的内部评审、管理评审、过程管理、持续改进等先进的管理方法，持续开展风险评估、风险识别、风险评估，制定风险管理策略。

四、结语

总之，内部控制体系建设是现代化公司治理的重要基石。能与企业自身素质相匹配的内部控制体系有助于企业提升经营管理效率，应对复杂多变的国际、国内环境，提升国有企业的经营能力。

参考文献：

[1]胡远.我国价值创造导向内部控制制度研究[D].湖南大学，008.

[2]王丹.烟草商业企业审计派驻办增值职能探讨[J].财经界，015（05）.

商业企业内部控制研究 篇7

一、国外研究概况

从1843年在英国法中出现福斯规则开始, 西方发达国家对企业控制权的研究已经有近两百年的历史。

控制权的配置问题在企业进行商业融资过程中起着非常重要的作用, 而国外学者们也对此进行过不少研究。Cornelius (1997) 、Kaplan&Strmberg (2003) 实证分析了风险投资企业中控制权的配置及演变过程, 得到的结论是:在风险投资企业发展的早期, 风险投资家通常要求更多的控制权;而随着业绩逐渐变好, 不确定性逐渐消失, 风险投资家通常放松对企业的控制;企业的控制权安排通常是一种或有控制的安排, 即控制权依据一些可以证实的财务或非财务业绩指标在创业者和风险投资家之间进行转移;现金流权和控制权经常出现不一致的现象, 即同股不同权。风险投资企业的控制权为何要如此配置?这种控制权的配置有何优势和劣势?以下文献从理论的角度对此种控制权配置进行了解释。

ghion&Bolton (1992) 在不完全合约理论框架下, 假定创业者具有私人利益, 投资者和创业者具有利益冲突, 他们讨论了不同控制权配置的最优性。Dewatripont&Tirole (1994) 则关注现金流权和控制权之间的最优关联性, 即当企业业绩较差时控制权应该配置给持有凹现金流权利 (如债券) 的一方, 而当业绩提升时, 则应更多给拥有凸现金流权利 (如股权) 的一方。Hart&Moore (1998) 也研究了在不完全合约融资中控制权的安排问题, 通过建立含有私人利益的不完全合约模型以说明最优的或有控制权配置。Bascha&Walz (2001) 讨论了或有控制能使风险投资企业在关于IPO的决策时达到最优。Gebhardt&Schmidt (2006) 考虑了在不完全合约的框架下, 利用可转换证券和控制权的条件配置使风险投资企业的替代决策达到最优。Hellmann (1998) 研究了风险投资家为什么以及在何种情况下会替代创业者, 他认为创业者在谈判时会在给予风险投资家足够多的股权以换取控制权。Hellmann (2006) 在双边道德风险的框架下, 考虑了风险投资企业的控制权和现金流权配置, 他说明了控制权的或有配置在风险投资企业的退出模式上具有重要作用。

国外的相关研究对控制权的配置问题及对企业风险投资等进行了系统、丰富的研究, 为民营上市企业融资问题的解决提供了一定的理论基础。然而, 由于西方学者们的理论研究方法、假设及东西方公司存在的与生俱来的文化差异等因素, 单纯依靠国外的研究文献是无法准确得出我国企业家对控制权的要求对企业融资的影响的。

二、国内文献综述

国内学者也在企业控制权的配置方面做了一些尝试性的研究。姚佐文、陈晓剑和崔浩 (2003) 利用控制权依据可转换证券进行转移, 从而说明可转换证券与或有控制能使风险投资企业的退出模式达到最优。李姚矿和陈德棉 (2004) 在Bascha&Walz (2001) 模式的基础上, 试图通过建立退出控制权分配模型以探讨参与型可转换优先股与风险投资家的最优退出选择之间的关系。安实、何建和王琳 (2002, 2004) 在不同情形下讨论了风险投资家和创业者讨价还价过程中的控制权配置问题。陈永庆和王浣尘 (2003) 对风险投资的再谈判过程进行了简要讨论。欧阳凌、欧阳令南和周红霞 (2005) 在泰勒的企业融资模型基础上进行了改进, 通过引入控制权转移和监督成本变量, 分析了控制权的安排对创业投资企业的非效率投资行为的影响, 认为投资不足和投资过度现象之间存在着一种松散的交替关系。

至于国外流行的金字塔持股模型, 叶勇和胡培 (2005) 经研究后发现, 超过50%的中国上市公司控制权与现金流权并未分离, 他们认为金字塔持股是通过间接所有权链条形成的公司终极所有权, 并不单纯是终极控制股东加强控制、实现控制权与现金流权分离的工具, 以控制权与现金流权分离判断是否构成金字塔持股有失偏颇。李金龙、范纯增及谈毅 (2006) 理论分析了影响风险投资企业的控制权各种要素, 指出环境不确定性、创业者私人利益、创业者声誉和项目成功概率对风险投资企业控制权的配置都会造成影响。赵西亮 (2005) 指出控制权的或有配置与可转换证券的结合可以有效地解决双边道德风险问题。燕志雄 (2007) 也对风险投资企业的控制权和现金流权配置进行了研究。

三、总结

从融资结构中折射出的是控制权的安排或控制权的结构。不同的融资契约中包含着不同的控制权, 对融资方式的选择就包含了对控制方式的选择, 而作为均衡解的融资结构是投资者与经理博弈的结果, 是一种最小化代理成本的控制权结构, 也就是说, 通过这种控制权的安排来最大限度地限制经理的机会主义行为。值得一提的是, 虽然融资契约中涉及的控制权通常为名义控制权, 对经理行为的监控作用有限, 但是, 与股票相比, 债务契约因其包含的清算权能够直接威胁经理的实际控制权, 所以能够对经理形成更强硬的束缚。由此可见, 应该充分发挥债务在公司治理中的作用。当然, 由于债权人和股东所拥有的控制权的内容及其实施方式的不同, 会造成股东和债权人之间的利益冲突, 从而影响到商业信用融资结构作为一种控制机制在公司治理中发挥作用。

在现实中, 还有很多中小民营企业通过诸如私人钱庄、农村合作基金等民间的非法、准非法灰色金融机构贷款, 且异常活跃, 但民间借款在我国现行的法律体系内是不受保护的融资行为, 甚至有可能被认定为“非法集资”而受到法律的惩罚。我们国内学者要继续根据中国企业实际情况, 分析商业融资中存在的真正问题及解决途径, 让这些不良社会现象不复存在。

摘要：本文以2014年之前已有研究结果为基础, 概括总结企业家控制权对商业信用融资的影响, 并得出企业家控制权在融资结构安排中具有的重要地位, 企业必须优化融资结构, 以提高融资效率的结论。

关键词：民营上市公司,控制权,商业信用融资

参考文献

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[4]廖敏.控制权、所有权与资本结构[D].西南财经大学, 2012.

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[11]王声凑.风险投资企业现金流权和控制权的配置研究[D].电子科技大学, 2010.

商业企业内部控制的问题及对策 篇8

一、商业企业内部控制存在的问题

1. 领导的不重视

许多商业企业的领导人对内控制度的认识存在片面性, 在一定程度上都存在不重视内部控制的现象。他们有些人认为内控制度就是控制企业成本、控制企业资产安全、控制企业内部资金, 内部控制是财务部人员的事情。事实上, 内部控制是企业全体人员的事情, 它不但包括企业内部的资金控制和财务控制, 还包括企业的管理。在业务过程处理中各部门相互影响, 相互促进, 需要各部门的协调和配合, 可能会因为某个部门人员的失职而造成整个项目的失败。

2. 制度不健全

商业企业内部控制制度不健全。有些商业企业内部控制制度只是针对财务部门制定的, 没有涉及到公司各个业务领域部门。不少商业企业甚至没有建立内部牵制制度, 有不少公司印章管理者和票据管理者是同一个人, 舞弊行为时有发生。更有一些商业企业甚至连原始凭证的填制都不规范, 以致发生记账的错误。由于内部控制只是针对财务部门建立, 导致部门和部门之间缺乏协调, 造成管理脱节, 导致公司经营失效。

3. 监督机制缺乏

我国虽然建立了庞大的监督体系, 但是效果却不尽理想。有些商业企业为了提高经营效益, 利用金钱或物资贿赂相关政府官员, 以提高收入或取得某个项目, 还有的企业采取不正当竞争来提高盈利。还有的企业虽然有内部审计机构, 但也是形同虚设, 没有真正发挥审计的作用, 对于公司领导人做的一些违法事情监督执行不力。

二、商业企业内部控制的对策

1. 构建良好的企业文化

良好的企业文化可以决定企业的发展方向, 可以增强企业员工的凝聚力和向心力。建立起自己独特的企业文化, 可以克服内部控制的局限性, 使得内部控制成为所有部门和所有员工的事情, 进而增强企业内部凝聚力。近年来, 一些学者开始关注一国的传统文化对公司治理和内部控制的影响。经济学家杨小凯认为, 西方基督教文化背景下国家的公司治理效率普遍比较高, 其原因可能是基督教具有现代商业准则中必不可少的几个基本东西。例如公平的政治游戏规则, 即不管你在什么地位, 都认为游戏规则公平。我国的经济体制实现了计划经济向市场经济的转变, 随着经济的不但发展以及商业企业的壮大, 企业的竞争日趋激烈, 出现了一系列的新问题, 但由于企业并没有建立起相应的组织文化, 从而造成企业内部组织文化的缺位和混乱, 给企业造成了严重的影响。经营管理者应该注重对企业文化的培养与优化, 保持一种健康的文化氛围, 使其与公司的战略目标趋于一致, 以此来提高内部控制的质量, 促进企业的长远发展。

2. 改进风险评估机制

企业必须建立健全风险识别、评估和反应机制, 当风险来临时企业应该及时对其识别, 某一事项对企业可能有正面的影响、负面的影响或者两者同时存在。在事项识别中, 企业要根据自然环境、社会经济环境、政治法律因素以及自身的营运环境对事件进行科学合理地定位。一旦建立了风险应对措施, 管理层就开始使用风险评估技术对风险进行评估。管理层可以对事项如何相关、事项结合的后果以及相互作用进行评估。单一事项的影响是很小的, 一系列事项则可能有重大的影响。管理层可以使用压力测试来评价极端事项的影响, 使用情景分析来评估多重事项的后果。管理层在决定采取可能的风险应对方案时, 应注重考虑以下几方面因素:第一, 评价可能的风险应对方案对风险可能性和影响的效果, 以及哪一个风险应对方案与企业的风险容忍度保持一致;第二, 评估可能的风险应对方案的成本与效益;第三, 在处理特定风险之后, 达到企业目标可能存在的机会。一旦选定了某一风险应对方案后, 管理者应在剩余风险的基础上重新评估风险。各部门的管理者应采取一定的措施对该部门的风险进行复合式评估, 选择相应的风险应对方案。

3. 加快推进企业内部控制标准体系建设

建立内部控制标准体系已经成为一项国际惯例, 典型的当属COSO框架。很多国家及各专业团体仿效COSO报告对内部控制进行了重新研究, 并采纳其最新理念, 形成了自己的内部控制评价标准体系。目前我国设计的内部控制标准体系包括基本规范、具体规范和应用指南三大部分。其中, 基本规范规定内部控制的基本目标、基本原则、基本要素、总体要求, 是制定具体规范和应用指南的基本依据;具体规范是根据基本规范, 对企业办理具体业务与事项从内部控制角度作出的具体规定;应用指南是根据基本规范和相关具体规范制定的详细解释和说明, 主要是为某些特殊行业、特殊企业提供操作性强的指引。在内部控制标准体系建设中要处理好制定与实施的关系。当然, 制定了内部控制标准后就要按照这一标准严格的进行控制。在制定内部控制标准的同时, 应当认真研究其实施的路径, 明确内部控制与企业管理文化、管理程序、管理制度之间的关系, 理清内部控制流程与企业资金流、实物流、信息流之间的关系, 建立起一套完善的内部控制评价制度。

4. 加强内部审计机构的作用

作为内部监督的一种重要手段, 内部审计是企业内部控制的重要组成部分, 是监督内部控制其他环节的主要力量。目前我国商业企业内部审计存在很多问题:内部审计独立性较差, 造成内部审计为本单位利益服务的依附性, 工作质量直接受单位领导的制约。这样内部审计的独立性取决于单位领导的认识水平和廉洁自律程度。因此, 我们要加强内部审计机构的作用就要使其独立于各部门的管辖以外, 保持其具有充分的独立性。

摘要：内部控制制度是现代企业管理的重要手段, 是现代企业所必须面对的重要课题。它对于防范舞弊、减少损失, 保障企业资金安全和提高资金运行效率上具有非常重要的意义。本文主要分析了我国现阶段商业企业内部控制存在的问题, 并在此基础上提出了相应的对策。

关键词：商业企业,内部控制,监督

参考文献

[1]王琪:论企业内部控制的目标与实施原则[J].法制与经济, 2009 (6)

[2]郭明明:企业内部控制评价问题与对策探讨[J].中小企业管理与科技, 2010 (2)

内部控制在商业企业中的具体应用 篇9

一、树立内部控制意识

面对市场竞争的日益激烈以及国外一些大型的商业机构带来的冲击, 完善的内部控制系统显得尤为重要。商业企业管理者应充分意识到内部控制的作用以及其对整个企业正常运营和稳健发展的意义, 在思想上重视内部控制, 并将这个观念贯彻到日常管理中, 使内部控制观念深入人心。同时, 随着我国经济的发展和市场化程度的提高, 相关法律法规也得到了进一步的完善。企业应组织员工对会计相关法律法规以及公司的规章制度进行学习, 加强对企业员工的教育和培训, 提高员工的综合素质。通过对相关法律制度的学习, 可以使员工对内部控制有一个更深入的了解与认识, 有利于内部控制制度在整个企业内部的贯彻实施。

二、相关制度体系的建立与完善

商业企业例如连锁、超市、大型购物广场等等, 涉及到的产品种类多且数量大, 商品流通环节多, 企业内部所设岗位分工要求更为明确具体, 并且与较多的企业或个人有着密切的业务往来。为更好的对各方面进行管理, 保障信息的有效流通, 商业企业应进一步完善相关制度体系。

(一) 内部控制体系

内部控制是实现企业目标的重要手段, 也是现代管理的主要组成部分, 企业应站在管理的角度上来设计内部控制系统。在设立内部控制体系时, 商业企业应在借鉴参考内部控制理论与范例的基础上, 结合企业自身情况, 通过确定内部管理体制与管理目标、设置机构及划分职能等, 明确内部控制制度设计和建立的方向。确立方向以后, 企业依据内部控制相关法规规定, 结合运营过程中的各个核心控制点和核心控制环节, 同时遵循着不相容职务分离、协调配合、权责明确以及成本效益等原则, 再对内部控制制度和流程进行详细设计, 明确企业各级机构职责和具体岗位职责。建立起内部控制体系之后, 还应对已建立起的体系制度定期进行评价, 并根据业务变化做出相应调整, 从而使内部控制体系得到进一步完善。

(二) 财务报告制度

会计信息是商业企业进行经营管理决策的基础和依据, 在商业企业的运营过程中起着重要作用。财务报告是传递会计信息的载体, 为保证信息传递的真实性、及时性, 商业企业有必要建立一套健全的财务报告制度以及严密的信息生成与传递系统。为避免信息失真、披露不全面现象的发生, 商业企业应进一步完善财务报告制度, 改革现行财务报告结构, 增加编制全面收益报表、增值表、预测财务报告等, 从而使得企业财务信息可以在财务报告中的到充分的体现。同时, 商业企业还应增加表外信息披露, 尽量在财务报告中反映出公司的资产结构、过去的赢利水平、市场经营状况等, 为企业决策者进行科学合理的决策提供依据。另外, 由于现代化的商业企业是一种以集约、连续、跨地域经营为特色的卖场, 有较多的门店, 且门店分布分散, 为保证财务信息在传递过程中的及时性和安全性, 商业企业应建立高效、快捷的双向信息交流平台, 使财务信息可以高效安全的传递到应被传达到的人员手上, 保证了企业内外部信息的流畅, 有利于内部控制效果的提高。

(三) 风险防范体系

近几年, 随着社会投资大量涌入以及国外知名商业机构的进入, 我国商品流通行业的竞争愈演愈烈, 商业企业面临的风险也越来越大。为了尽可能的避免或减少风险的发生, 将其对内部控制效用的不良影响降到最低, 商业企业应尽快引入风险管理机制, 设立相应的风险管理和研究部门, 建立健全风险防范体系。为有效控制风险, 商业企业应建立并完善风险预警、风险分析、风险评估和风险报告等制度, 确立风险预警指标体系, 加强对风险信号如产品积压、成本上升等的监测, 以便能够及时发现公司潜在的风险并向上级反映, 使企业可以及时根据其形成的原因及过程制定出切实可行的规避策略, 尽可能的降低风险对企业造成的损失。

三、加强内部会计控制

(一) 对预算管理的控制

科学的预算系统不仅规范了企业生产经营活动, 还可以加强企业内部控制, 对提升企业的管理水平起着重要作用。在每年年末, 商业企业应对当前财务预算执行情况进行分析, 然后根据下一年企业的目标, 会同相关部门和门店按照上报的业务预算和专门决策预算进行补充修正, 编制财务预算。为加强对预算管理的控制, 商业企业可以制定严格的预算考核办法, 建立预算工作岗位责任制, 设置预算专员负责监督预算的执行, 确保各项预算严格执行以及预算工作全过程得到有效控制。同时, 还应形成预算责任报告体系, 定期编制预算执行控制表和预算执行情况分析表, 以保证预算的有效执行。

(二) 对存货的控制

商业企业从事的是货物批发、零售等商业经营活动, 一般情况下商业企业有较多数量的存货, 并且种类繁多, 管理起来有一定的难度。加强对存货的管理, 应由多个部门分工对存货的采购、保管、记账进行管理, 加强对存货采购、入库、计量、记录等各个环节的控制和监督。库管人员要严格遵循公司的存货管理制度, 按公司收货验货规定办理入库, 并形成定期报告制度, 以防止存货业务的错误记录和舞弊行为的发生。各门店负责人应定期或不定期对存货进行实地核查, 至少每季度进行一次存货盘点, 每年度终了时进行一次存货全面盘点, 盘点时应由多个部门同时参》加, 以保证账实相符, 避免弄虚作假现象的发生。为规避运输过程中货物丢失风险, 可以采用分包风险的方式对所有货物进行保险, 尽量降低货物丢失对企业造成的损失。

(三) 对固定资产的控制

有效的内部控制可以使商业企业有计划的购置固定资产, 并保证了固定资产的安全性、完整性以及会计核算资料的真实可靠性。在购置固定资产和领用固定资产时, 可以通过岗位分工进行控制, 设置不相容的岗位并赋予相应的权力, 可以有效的避免徇私舞弊现象的发生。在固定资产的日常管理过程中, 应逐步建立起分级管理制度、固定资产账簿登记制度、固定资产卡片管理制度以及固定资产清查盘点制度等, 通过这些制度的建立与完善, 可以清晰的划分各部门的职责权限, 并能够清楚的反映出各类固定资产的状态, 也保证了固定资产使用过程中的安全性与完整性。在处置固定资产时, 为避免随意处置固定资产现象的发生, 商业企业应建立严格的申请报批制度, 可以考虑实行集体审议联签制度。在资产处理完之后, 财务部门应及时进行账务处理, 以保证账实相符。

(四) 对现金的控制

商业企业就是买进货物, 然后转手卖给别人, 从中获取利润, 在这个过程中, 总会涉及到大量的货币资金。加强对现金的控制, 应严格结算资金管理, 建立统一的结算中心。例如大型连锁商业企业, 其具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点, 对资金进行集中管理, 可以使分散的沉淀资金加快周转, 提高了资金使用的效率。同时, 还应要加强商业企业总部和门店之间的财务和业务监督管理, 规定门店的所有账目必须并入总部或地区总部账目, 并定期与总部或地区总部对账, 由总部或地区总部统一核算门店所有的资产、负债和损益。总部和地区总部统一对内部资金管理进行安排, 对门店实行统一开户、统一结算、统一管理、统一调度, 并应及时编报合并会计报表, 以加强对现金的控制。

(五) 对成本费用的控制

完善的内部控制制度能够有效避免成本管理中虚列费用、虚增成本、费用分摊不合理等现象的发生, 使成本会计核算更具真实性、可靠性。商业企业可以按照收支两条线管理制度进行费用控制, 月初时根据预算将本月计划经费划入基本户, 所有日常费用支出统一通过基本户开支。成本费用定额、成本计划编制应当符合法律法规以及公司规章制度的规定, 所有有关成本费用的项目, 一定要在审批部门批准通过后才能进行。财务部门也要担负起相应的责任, 对于不符合规定的费用支出有权拒绝办理, 并通告上级。对于费用的使用情况应保留好凭据并做好记录登记, 这样可以清楚地了解到的成本费用的使用途径以及使用情况, 使企业能够及时发现成本浪费现象并予以制止, 督促员工自觉节省成本费用开支。

四、监督评价内部控制过程

如果要确保内部控制制度被切实地执行并且取得了较好的执行效果, 就必须对内部控制过程进行监督和评价。监督评价内部控制, 既要对内部控制的设计过程进行监督, 也要对内部控制的执行过程和效果进行监督和评价。对内部控制的设计过程进行监督, 要定期检查内部控制设计的充分性;对内部控制的执行过程进行监督, 则是要检查控制是否是按照已设定的程序运行。商业企业应不断提高员工对内部控制工作重要性的认识, 为内部控制的有效进行创造良好的环境。建立起内部控制自我评价机制, 定期或不定期对内部控制制度的实施过程及效果进行评估, 以便能够及时发现问题, 提出改进对策, 保证内部控制目标更好的实现。企业还应建立内部审计机制, 定期对内控制度进行独立、全面的内部审计, 使企业的经营活动能够按照预定的目标前进和规范运行, 并通过这些活动发现内部控制中的缺陷和漏洞, 提出可行的解决措施, 使内部控制更加完善, 有利于企业经营管理水平的进一步提高。

摘要：内部控制制度可以有效的对企业的财务会计行为进行规范, 保证了会计资料信息的真实性和完整性, 对企业的生产经营活动起着调节和约束的作用, 在企业管理中占有重要的位置, 是建立现代化企业制度的基础。本文就内部控制在商业企业中的具体应用进行简单的探讨。

关键词：内部控制,商业企业,应用

参考文献

[1]、李建军.我国企业内部控制制度建设路径探析[J].财政监督, 2009 (8)

[2]、王琪.论企业内部控制的目标与实施原则[J].法制与经济 (下月刊) , 2009 (6)

[3]、王瑾.内部控制在民营企业内的应用问题[J].商业文化 (学术版) , 2008 (1)

[4]、施化艳.实施预算管理　健全内部控制体系[J].中国商界 (下半月) , 2008 (6)

浅谈商业企业资金与存货的内部控制 篇10

1、商业企业会计的含义

商业企业会计是运用价值形式对企业的商品流通活动进行反映和监督的一种专业会计。它的核算内容是企业在进行商品经营活动过程中所拥有或控制的经济资源, 企业运用这些经济资源, 使其在商品流转过程中不断发挥作用。而商品流通企业会计则要对这些会计要素在商品流转中的运动过程及运动结果运用会计的方法加以反映和监督。

2、商业企业会计的特征

从商品流通运行规律与会计的结合来看, 商业企业主要是从事商品购销活动, 围绕商品流通进行核算和管理的。其特征如下:

(1) 商业企业会计以商品流通的资金运动为中心进行核算和管理。商品流通通过商品、货币关系形成“货币商品一货币”的资金循环运动形式。在购销过程中, 通过商品购买、支付货款及费用, 使货币资金转化为商品资金;在销售过程中, 通过商品销售, 取得收入和盈余, 使商品资金又转化为货币资金, 并获得增值。

(2) 商业企业会计已经成为衡量商业企业经营成果的重要信息来源, 并成为加强企业经营管理和提高经济效益的重要保证。

(3) 通过复杂的结算工作和优质服务, 商业企业促进企业与各方面的经济关系。它一方面为生产者服务, 另一方面又为消费者服务, 以促进生产, 满足消费, 加速资金周转。

二、商业企业货币资金管理

货币资金是指企业在生产经营过程中停留在货币形态的资产, 包括现金、银行存款和其他货币资金三部分。货币资金是企业资产的重要组成部分, 任何企业进行生产经营活动都必须持有一定数额的货币资金, 企业的生产经营过程, 实质上也是企业货币资金的收支循环过程。因而, 必须加强其内部控制。具体要求为:一是把货币资金收支与记账岗位严格分开, 全部货币资金收、付凭证要由经办收支和记账以外的人员加以复核;二是按月盘点现金, 编制银行存款余额调节表, 做到账实相符;三是加强对现金收支业务的内部审计, 实施不定期抽查盘点现金, 审查收付凭证的合理、合法性。

针对大中型商业零售企业的特点, 货币资金内部控制可细分为收款内控、付款内控和零用现金内控三部分。

(1) 收款内部控制:严格钱、货分离制度, 所有柜组必须设置收银台, 营业员销售商品应开收款小票, 一联交顾客, 一联交柜组留存, 一联交收银员, 有条件的企业, 应推行商用pos系统管理, 用微机直接控制销售。

(2) 付款内部控制:a, 建立支票申领制度, 明确申领范围、申领批准及支票签发、支票报销等;b, 对现金报销付款, 应建立报销制度。报销人要有正常的批准手续, 适当的付款凭据, 有关的购货支出 (低于银行转账结算以下部分) 还应有有关验货手续。财会部门应审核报销单据, 再由领导签批, 现金出纳重点审查其合法性、合理性, 签批手续完备方可付款。

(3) 零用现金内部控制:对零售企业附设的非独立核算的部门的零用现金控制, 应采用定额备用金制度, 重点加强对报销凭证的审查, 以达到控制零用现金的目的。

三、商业企业存货管理

企业的存货具有三个特点:贬值、消耗资源、占用资金。存货随着时间的推移几乎都要承受贬值的压力, 绝大多数商业企业经营日常生产、生活之中的一般消费品, 随着新产品的出现和人们对于商品使用价值期望值的提高, 原有的商品会逐渐贬值;商品在储存过程之中会消耗大量的储存费用, 比如仓储费用、搬运费用、保管费用;超期储存的商品不但占用企业的资金, 还会减少资金的周转速度。商业企业加强存货有效性显得十分重要。

1、商品实物流转程序控制。

主要涉及商品采购、验收、保管和销货四个环节。大中型零售企业品种繁多, 购进商品管理应实行ABC分类管理法, 即对占金额比重大的家电、交通、黄金饰品等列A类, 由业务部门负责购进;对占金额比重较大购进次数较频繁的服装、皮鞋等商品列为B类;其他如百货、化妆品、副食品等品种多、占金额比重小的商品列为C类。所有商品购进应建立购货合同管理制度。A类商品购进由业务部门签订购货合同, B、C类商品购进由商品部签订购货合同, 并报业务部门审查备案。同时, 所购货物必须由有关部门填制请购单, 建立购货审批制度和进货责任制。库存商品控制是重点, 由于大中型零售企业实行“售价金额核算、实物负责制”, 实物柜组长应对库存商品的金额、商品的价值状况负全面责任, 不论哪类商品, 均应由柜组长先在商品请购单上签字, 再按管理权限由各职能部门各级主管人员审批, 对现款进货, 应指定进货人为取得增值税专用发票的责任人。商品验收也应按“ABC管理”原则, 对A类及大宗的B类商品验收由独立的验收部门监督, 购货柜组的柜组长填制验收单, 小宗B类商品及C类商品由购货柜组直接验收, 由柜组长填制验收单。

商品存储应建立定期盘点和抽查盘点相结合的商品盘存制度, 由财务、业务、审计等职能部门组成“盘点委员会”组织实施。销售环节应加强对销售价格监控, 建立物价管理制度和销售退回与折让管理制度, 销货退回必须由业务主管人员及收货人 (柜组长) 签字。

2、商品价值流转记录程序控制。

商品价值流转记录主要由会计部门执行。根据零售企业的特点, 实行从商品购进、存储到销售全过程的控制。a购进商品环节, 现款进货根据审批手续齐全的“请购单”办理付款, 并确保有关责任人及时取回增值税专用发票;代销商品付款, 根据审核确定的已销出部分, 由柜组长和商品部经理填制“货款结算审批单”办理结算付款。会计部门应加强验收单的管理, 做到请购单、验收单、银行付款凭证三证相符。b存储环节:严格对柜组长所管理的商品进行监控, 每月盘点情况由柜组长填制库存商品盘点表, 并报企业会计部门。企业职能部门定期或不定期抽查盘点库存商品, 对有问题商品及时处理, 使商品达到品质、数量账实相符, 确保会计信息系统的库存商品项目真实、完整。c销售环节:首先, 收款台每日每笔销售业务的收款小票累计数应与柜组每日交款单核对相符;对退货付款应由柜组长填写红字收款小票并签字证明所退商品已收回, 经商品部经理签批后方可到收款台退款。其次, 收款台收款人员应实行不定期“职务轮换”, 以防内部人员串通舞弊。第三, 交款单是明确当天柜组经济责任的依据, 一联随交款转到会计部门, 一联留存, 因此, 应由柜组长和当班助手同时签字, 作为核算销售的依据。

四、加强财务管理, 规范财务工作中商业会计存在的问题

商业企业除了设置会计机构、配备会计人员以外, 必须建立内部财会管理制度, 主要有:

1、建立内部财务会计制度。

会计部门应当根据统一财务制度和会计制度, 建立和健全本企业的成本、费用管理制度和会计核算制度, 对会计科目可以在不影响会计核算要求和报表指标汇总的前提下适当增减, 内部管理需要的会计报表可以由企业自行规定。

2、整顿会计基础工作, 实行会计工作规范化。

企业会计工作一定要符合有关的标准规范和法规条例, 从加强和整顿会计基础工作的要求出发, 正确使用会计科目、凭证和账簿, 实行科目、凭证、账簿和报表的规范化;严格进行凭证的审核, 事先监督和检查原始凭证的合法性和真实性, 并根据经过审核的原始凭证编制记账凭证;严格记账、对账、结账手续, 会计账簿应有规定的格式和内容, 按规定记账、对账和结账, 并建立健全的会计档案。

3、建立内部会计监督制度和稽核审计制度。

为了维护财经纪律, 保护财产安全和保证账目和会计报表的可靠性, 企业应建立内部会计监督制度, 重点是明确各部门的责任和权利, 规定相互之间的联系和制约关系;对货币收支, 进、销货业务等重大项目建立控制监督办法, 在会计部门以外, 建立内部审计部门或者配备审计人员, 对企业的会计记录、会计报表和会计制度的执行情况进行内部检查和监督, 并对企业经济效益进行审查。

会计稽核是会计机构内部进行的会计检查和审核;内部审计是独立于会计机构以外的专门机构或人员对企业进行财务审计和管理审计, 两者都是为了维护国家、企业和投资人的利益, 防弊改错, 促进企业经营管理和提高经济效益的。

4、建立和健全会计电算化。

计算机技术是一项高新技术, 它的发展对于提高会计工作效率起着巨大作用。目前我国虽有不少企业使用电子计算机进行会计数据处理, 实现了会计电算化。电子计算机在会计数据处理、分析和管理方面显示出强大的功能, 但还不够普遍, 有的还处于试用阶段。随着经济的发展, 商业会计工作电算化必将进一步发展。因此, 大中型商业企业要在实行会计电算化的基础上进一步健全计算机的维修保养制度, 改进程序设计和加强文件管理, 并积极培养专职人员, 不断提高计算机技术, 努力实行系统化和网络化。

摘要：商业企业是典型的存货进、销、存的管理模式, 因此商业会计具有不同于其他行业会计的特点。本文围绕商业会计的特点, 阐述了商业企业内部控制中的资金和存货的控制、管理。