交叉销售（精选八篇）
交叉销售 篇1
就金融业而言, 交叉销售是指金融机构在现有客户资源的基础上, 识别和发现客户的潜在需求, 从而有针对性的定制或销售各项金融产品和服务。尽管当前金融产品名目繁多, 金融衍生工具等创新产品更是层出不穷, 但各类金融产品在功能上具有很强的同质性, 客户对金融产品的需求也都大多源于对资本保值增值、规避风险以及资金融通的需要, 因此金融产品的这种特性为金融业的交叉销售提供了良好的先天条件。
1 交叉销售对金融业的重要意义
1.1 提高金融机构的营销精准率
随着货币和资本市场的愈发发达, 尽管客户对资本的需求也逐步多样化, 但面对日益复杂的金融工具和琳琅满目的金融产品, 大多数客户还是感觉无所适从, 不知如何下手, 因此客户不仅希望从供应商那里得到更多的价值, 还企盼着能简洁便利地得到所需的金融产品和服务, 而且这些产品和服务的个性化特色能够更鲜明一些, 进而帮助其做出最优选择, 如今多数客户甚至希望金融机构可以根据其要求量身定做产品或服务。而交叉销售的核心就是以客户需求为导向, 以客户基础数据为依据, 对其进行深入分析, 进而满足其个性化需求正是交叉销售的优势所在, 也是本职所长, 提高了营销工作的精准度。
1.2 提高客户忠诚度, 降低顾客流失率
Krebsbach在研究中曾测算过, 若客户在一家金融机构只开立一个存款账户, 则该机构留住该客户的概率仅为0.5%;若其只开立一个支票账户, 则留住客户的概率为1%;若客户同时拥有这两个账户, 则留住该客户的概率会提高至10%;若客户拥有的产品或服务达到三种时, 此概率将会提高到18%;一旦客户拥有四种或四种以上该机构金融产品或服务时, 客户被留住的概率有可能会达到100%。当客户购买的产品或服务达到一定数量时, 企业和客户间的关系就会由量变到质变, 金融机构就会拥有客户更多的信息, 进而也就有更多的机会交叉销售其他的产品和服务。同时由于使用越多的产品和服务, 客户的背离和转换成本就越高, 因此客户忠诚度和保留率将大大提高。
1.3 为金融企业节约成本, 提高利润
通过交叉销售每多售出一种金融产品或服务, 收入随之增加, 但由于交叉销售共用客户信息、销售渠道等, 削减了重叠的机构设置和人员配备, 因此营销成本并没有明显增加, 美国富国银行交叉销售的经验表明对现有客户进行交叉销售的成本只是争取新客户的10%。利润也就借此放大, 当然利润的提升更多来源于交叉销售产品和服务量的扩大。同时由于交叉销售在信息共享、技术研发、资源配置等方面存在明显的规模经济和范围经济, 因此, 通常由一个金融集团提供一整套金融服务, 可以获得比由分别不同公司提供一种金融产品或服务之和更高的利润。西北银行曾估算, 若对顾客同时销售2个产品, 每年可从该顾客身上获利22美元;产品或服务增至4个时, 可获利113美元;增至6个时, 可获利147美元;若交叉销售数量达9个以上, 获利将激增为391美元。
此外, 交叉销售可以拓宽目标市场, 增加市场份额。伴随着日益丰富的个性化需求及客户一站式服务的要求, 金融业的综合经营受到热烈追捧, 交叉销售的作用空间越发广泛。通过交叉销售, 不仅可以增加金融企业的市场份额, 更为重要的是, 交叉销售可以较容易的开拓出新的市场, 比如银保的交叉销售可以使银行较容易的涉足保险业, 这在当前我国金融牌照尚属稀缺资源的环境下弥足珍贵。
2 金融业交叉销售经典案例分析
2.1 富国银行零售业务的交叉销售
富国银行 (Wells Fargo Bank) 是美国当前第五大银行, 它创建于1852年, 业务范围包括社区银行、投资和保险、抵押贷款、专门借款、公司贷款、个人贷款和房地产贷款等。富国银行的交叉销售在美国金融业中非常有名, 2004年富国银行收入增长中的大约80%来自交叉销售, 在业内排名第一。据统计, 美国银行业每个客户所拥有的同一金融机构产品数量平均是2个, 而每个客户所拥有的富国银行产品的数量是4.8个。其交叉销售之所以能取得如此骄人成绩, 主要得益于以下几个方面:
(1) 理念先行, 制度护航。区别于一般的银行, 富国银行在实施交叉销售之前就已经致力于培育员工交叉销售的理念, 提升员工交叉销售的服务意识。富国银行的分支机构称作为商店而非银行, 在店面设计上也采纳了零售超市的诸多概念, 甚至有些商店借鉴传统意义上零售卖场的经验, 在卖场中设置专人迎接客户, 并为其介绍新产品。与先进理念相匹配的是各种行之有效的制度和严密控制的销售跟踪系统, 无论是组织结构的设置、产品的研发、生产与销售还是终端员工的激励在富国银行都有章可循, 有据可依, 就连对客户服务的跟进都有详细的步骤依据。此外, 富国银行还建立了一套销售跟踪系统, 该系统能跟踪到每日核心产品销售额、每日获利额以及核心产品交叉销售变动情况, 进而汇成每位员工的销售绩效报表。随着交叉销售的执行, 其概念和应用早已成为富国银行管理的重要组成部分。
(2) 需求至上, 数据为基。富国银行的愿景是“满足我们客户的所有金融需求, 帮助我们客户的财务成功。”富国银行通过CRM系统的数据库, 分析顾客的历史交易记录、使用储蓄记录、ATM记录、电话银行记录或者网上银行记录, 将客户细分为不同层次, 然后预测某一层次的顾客有可能最需要哪些类型的产品和服务, 找出这一层次中最有前景的顾客, 以交叉销售的方式向其推销多种金融产品和服务, 取得成功之后再举一反三挖掘新的客户。
(3) 渠道完备, IT当道。富国银行的渠道建设在美国金融业也是遥遥领先。最早提供24小时电话银行服务、最早使用ATM机、最早许可人们在自动取款机上买卖公共基金, 率先使用互联网以及电子银行业技术等。在众多销售渠道中, 当前增长速度最快的是网络渠道, 这在很大程度上受益于富国银行对IT技术在金融领域的研发与开拓, 电子支付曾构成了富国网络销售的核心技术壁垒。早在2000年, 富国银行就实现了在线商务电子办公室门户, 支持业务客户以统一的自助方式使用如现金管理、外汇兑换、投资等30多种银行服务。通常网上银行用户满意度越高, 与银行维持关系的时间就越长, 交叉销售的机会就越多, 而且网上银行的另一大优势在于其成本低廉, 调查显示一桩通过互联网完成的银行业务成本为1美分, 而通过ATM机和柜台完成交易的成本分别为27美分和1.07美元。
(4) 部门联合, 创新产品。富国银行在挖掘客户需求的同时也在创造需求, 直接表现为向客户提供了多项备受赞许的创新产品, 例如指数基金、针对投资者目标而量身设计的被动式投资组合、以未来现金流量预估贝塔值及预期报酬等。恰恰是因为这种创造性需求可以带来无法预估的未来收益, 所以其产生也需要经历复杂的过程, 在富国银行, 创新型产品往往是多部门联合而来:首先是概念的提出, 这一步一般由最接近一线市场的营销人员完成的, 因为他们最贴近客户, 能切身体会到竞争的压力, 进而容易在第一时间嗅到市场的动向, 并及时反馈最有价值的信息;其次产品的诞生, 即由概念走向现实, 这个过程更是需要产品设计、财务管理、风险控制、法律合规甚至IT技术等部门的协同合作;最终产品投放市场, 鉴于金融产品的杠杆作用和风险的存在, 新产品通常是先由试验后推广。
2.2 平安集团的综合开拓
交叉销售在平安集团内部被称为综合开拓。2007年平安集团综合开拓业绩为73.75亿元, 这一数据较2006年的42.11亿元增长了75%, 从综合开拓的贡献来看, 主要是利用平安人寿大约30万人的保险营销员队伍完成的。从产险数据来看, 2007年总收入为215亿元, 平安人寿为其销售了25.6亿元, 渠道贡献率为11.92%;从养老险的数据来看, 平安人寿为其带来了13.95亿元的综合开拓收入, 渠道贡献率为14.4%。从信托数据来看, 产险公司和养老险公司分别为其带来12.98亿元和15.18亿元的综合开拓收入, 渠道贡献率分别为3.25%和3.81%。从银行数据来看, 2007年年底平安银行的信用卡为35.4万张, 由于平安银行在2007年年底刚刚组建完成, 当年信用卡销售主要来自于平安人寿业务人员的开拓, 渠道贡献率达到77.6%。由于篇幅所限, 本文暂不对平安交叉销售的实施过程详细阐述, 仅大致概括其交叉销售的主要特点:
(1) 交叉销售战略清晰。集团组建之初, 将交叉销售基本战略概括为是“一个客户、多个产品”, 随着其业务纵横的不断拓展, 2008年将其完整地描述成“一个客户、一个账户、多个产品、综合服务”。尽管战略有所调整, 但核心思想未曾改变。
(2) 组织架构完整, 分工明确。为全力推进交叉销售, 平安集团建立了专职负责交叉销售的职能部门———综合开拓部, 其基本架构是集团层面、各专业子公司总部、各省级分公司均设立该部门。集团综合开拓部的职责包括:拟订并实施集团综合开拓战略;综合开拓计划预算制定与推动、追踪评估;沟通、协调冲突, 平衡渠道利益;综合开拓产品统筹与后援支持整合等, 集团内任何产品方的综合开拓产品需要进入渠道销售, 必须通过集团综合开拓部统筹安排上市, 根据产品的不同性质, 综合开拓产品上市及推广工作分为“首次合作模式” (产品方首次与销售方合作的情况) 、“产品首发模式” (产销双方虽已建立合作关系, 但申请上市产品属于尚未进入销售方销售的新类别) 、“产品升级模式” (申请上市的产品属于已进入销售方销售的升级换代类产品) 三种模式, 工作流程因不同模式而异, 其中首次合作模式流程最为复杂, 产品升级模式流程最为简单。
(3) 后援管理中心支持强大。坐落于上海张江的平安运营管理中心是全国第一家大型综合性后援中心, 总体规模位居亚洲首位。它整合了3000多个分支机构的后台作业和服务。各分支机构在接收到客户的业务或服务需求时, 可以将前端业务传到相关的后台作业单位, 由后台进行集中操作。在通过数据处理、风险审核等各个环节后, 后台再将反馈结果传回给前端业务, 完成对客户需求的执行。整个过程既实现了前端业务与后台操作的分离, 使得各分支机构可以更专注于业务拓展和对客户的面对面服务。同时, 分支机构的现场管理与后台技术支持紧密结合, 通过后台实现的资源集中与共享, 可以及时反馈到各分支机构, 有利于交叉销售, 增加了全面服务的可能性, 也有助于实施标准化的专业服务, 实现最大规模效应。
3 对金融业交叉销售的几点感悟
选择富国银行, 是因为它是美国金融业交叉销售之王;选择平安集团, 是因为它是国内金融集团交叉销售稍显成熟的先行者。通过对它们的解剖学习, 深感国内金融业的交叉销售大有可为, 在此之前, 需要有以下几点明确的认识:
第一, 理念很重要, 战略要清晰。富国银行的交叉销售之所以能在业界被列为典范, 最为关键的是它将交叉销售的理念贯穿于始终。一方面, 在尚未实施交叉销售营销之前, 它就致力于员工交叉销售理念的树立;另一方面, 在交叉销售的实践中, 它又注重强化与传播交叉销售文化, 例如传统卖场的店面设计、每日销售绩效报表无形中强化了交叉销售的意识。花旗银行和所罗门公司在交叉销售初期的文化冲突佐证了理念的重要性。平安集团尽管在成立初期就有“一个客户、多个产品”的交叉销售意识, 但综合开拓依旧起步较晚, 除了国内金融体制、自身金融综合实力等客观因素的制约外, 更多的还是因为交叉销售这一理念没能深入人心, 强化于实践也就更无从谈起了。但是值得肯定的是, 平安集团成立至今, 发展战略相对明晰, 在集团组建之初, 就明确了交叉销售的基本战略“一个客户、多个产品”, 而且是从集团层面、战略高度出发加以明确, 尽管随后有所调整, 但也仅是在实践中的不断补充与完善, 战略高度未变、基本思想未变, 这也是平安集团的综合开拓能够走在国内金融业前列的关键所在。
第二, 需求是根本, 产品是工具。交叉销售的根本在于以客户需求为导向。富国银行在满足客户需求方面可谓是做足功课, 一边是对客户各类数据的全面分析, 一边是员工对客户的贴身服务, 二者结合基本可以充分了解客户的多元化、个性化需求, 发现更多交叉销售的机会, 进一步地创造出更多的需求, 形成良性循环。对金融机构而言, 客户需求可分为主动需求和被动需求两类, 前者指客户在日常生活或工作中、或在使用金融产品中自发地、主动地形成的对金融产品或服务新的需求;后者是指金融机构研发出新的金融产品或服务 (如为创新型产品) , 再向客户进行销售从而开发出客户新的需求。在被动需求的创造过程中, 金融机构看似占据主导地位, 实际不然, 新产品并不意味新需求, 只有产品被客户认可消费才可转变为能创造收益的新需求, 因此新产品的研发也必须以市场, 更准确的说就是客户需求为导向, 由此在金融业的交叉销售过程中, 客户需求是根本, 是核心, 产品只是满足客户需求的工具, 没有产品自然不能满足需求, 有了产品却不见得能满足需求。
第三, 制度要完善, 后台要保障。无论是富国银行、花旗集团还是平安集团, 灵活的组织架构和完善制度规范都是顺利推进交叉销售不可或缺的重要条件, 如富国银行有跟进客户的步骤依据, 花旗集团有客户委员会, 平安集团有综合开拓部。进一步的, 在组织架构方面, 平安集团做得相当出色, 集团、各专业子公司总部、各省级分公司的综合开拓部遥相呼应, 分工明确, 各司其职, 这为交叉销售疏通了内部渠道。平安集团的制度建设和执行也是出名的规范与严格, 小至员工日常考勤大至集团战略的制定, 几乎各项工作都有据可依, 还有诸多标准化流程, 大大提高了工作效率。后台是指信息技术平台的建设, 这里既包含客户信息数据库的建设, 又包括数据信息的处理。当前CRM管理系统在交叉销售中的应用已比较广泛, 但仅能满足低层次交叉销售的需求, 平安集团的运营管理中心是其推进交叉销售的基本保障, 若没有这个强大的后台, 连基本的交叉销售的机会识别都难以做到, 更不用说交叉销售的执行以及效果评估等。
第四, 培训要跟上, 激励要得当。若没有综合金融的培训, 交叉销售犹如空中楼阁, 无法推进, 在极端情况下可能会出现导致客户流失的负面效应。富国集团对员工的综合培训不仅仅局限于对用于交叉销售的产品的培训, 而是覆盖了从客户进门到客户出门的各个环节, 这值得国内金融企业借鉴。此外, 尽管本文前面没有提及对交叉销售员工的考核与激励, 但这并不表示其不重要, 事实上, 在金融业的交叉销售中, 如何对实施交叉销售的员工进行绩效衡量、如何激励是一个尤为重要的命题, 值得探讨。
摘要：随着金融业综合经营以及大型金融控股集团的不断发展, 金融业间的交叉销售日益受到广泛关注, 其在提高金融机构的营销精准率和客户忠诚度、降低客户流失率、节约成本等方面发挥了重要作用。根据对美国富国银行和国内平安集团交叉销售的研究, 本文认为, 对国内的金融集团而言, 推进交叉销售首先要有明确的战略目标和举措;其次, 识别需求是金融业交叉销售的根本, 产品仅是满足需求的工具;此外, 强大的后台支持、及时的培训、适当的激励在推动金融交叉销售中亦很重要。
关键词：交叉销售,金融业,富国银行,平安集团
参考文献
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交叉销售 篇2
一、交叉销售的定义
交叉销售界定为：某业务条线利用自身的销售渠道销售其他业务条线的产品。目前，我行共分为对公、对私二个业务条线，而农贷业务属于对私条线。哈尔滨银行的对私业务条线的金融产品主要包括个人储蓄、丁香卡、理财产品和个人贷款。下面就对私业务的交叉销售做一定的阐述。
二、交叉销售的金融产品
（一）产品定位与选择。
一方面有效满足目标客户需求。交叉销售的基础是有产品做保障，能有效满足客户的各种需求。另一方面建立长期的客户关系。在金融行业，维持同客户的长期关系对于保证金融产品的市场占有率和银行利润以及交叉销售的开展至关重要。
第一，要对客户有深入的了解，寻找交叉销售的机会。这种了解不仅包括客户的业务信息、行业情况、战略计划，甚至还包括组织情况。只有对客户有充分的了解才能知道客户的困难和问题，才能为客户提出具有建设性的意见和建议，从而为自己创造营销机会，带动交叉销售的发展。而了解顾客的过程是一个不断学习的过程。
第二，增加同重点目标客户的接触次数。这种接触可以与当前的金融业务有关，也可以与当前的金融业务无关。比如共同举办公益赞助或者双方员工的联谊活动等，通过 这些接触加深与客户的关系。第三，对客户关系进行投资，提高客户忠诚度。这种投资的目的一方面是使客户更好地享受哈尔滨银行的服务；另一方面也使哈尔滨银行能更好地为客户解决问题。比如为客户举办免费的内部培训班，对客户的行业及业务进行研究从而为客户提供针对性很强的商业信息等。通过对客户关系的投资，使客户认同哈尔滨银行的产品和服务，有效带动交叉销售的发展。
第四，加强合作，共享客户资源。与大型机构、行业协会、高级会员俱乐部等建立策略联盟和合作伙伴关系，共享客户资源，获得新客户。如通讯运营商、大型商场、保险公司以及其他各种会员单位等拥有各自业务优势和广泛客户的机构合作，建立长期伙伴关系，为共同的客户提供一站式的金融理财服务，通过交叉销售，争取多种销售机会，并不断拓展市场。
（二）交叉销售的产品策略
第一，业务条线之间的产品交叉销售策略。在对公业务条线营销对私业务条线产品时，特别是在以做存贷款为主要业务品种的 对公业务上，一些大客户的公司实力很强，相应员工的福利待遇也很不错，所以对公客户经理就应该对公司进行整体营销，对公司所有员工进行批量发卡，迅速提高交叉销售的效果和业绩。同时，可以向这些大公司的员工集体提供推销相关的其他对私产品，如向信用良好、月还款能力强的高层领导推销循环额度贷款产品。对私条线交叉销售对公条线产品相对来讲比较困难，但从长远来看，并非没有作为，而是有一定的操作空间。首先，必须对对私业务客户进行系统的分类，并由对私客户经理对这类高级对私客户进行登门拜访，向其营销我行对
私业务条线的相关金融产品，比如贷款业务和融资业务等主要产品。
第二，不同生命周期阶段的产品交叉销售策略。产品生命周期理论对交叉销售具有极其重要的指导意义。当现有产品步入成熟期后，通过引入符合客户需求的新产品，顺利实现产品过渡，可以为我行赢得先发优势，在市场竞争中掌握主动权。
第三，品牌策略。金融品牌是金融服务个性化的体现，是一个金融企业所提供的服务区别于其他金融企业的重要标志。一个完善的金融品牌是金融产品服务质量和金融企业形象两个方面的完美融合。哈尔滨银行目前已有“乾道嘉”信贷和“丁香花理财”等知名品牌，在市场上有很高的美誉度，可以借此吸引客户选购哈尔滨银行的其他金融产品，提高 客户的忠诚度和产品销售的增长率。
第四，服务策略。服务是一种无形的产品。商业银行作为专业性的服务型企业，做好服务工作，提高服务质量，是实现产品交叉销售的重要基础。哈尔滨银行只有把当前的服务工作完成得让客户高度满意，给客户留下愉快的经历，客户才可能对银行推销的新服务产生兴趣，才会产生再次合作的愿望。因而，保证当前服务的质量是向客户成功推销其它服务的基础。为提高交叉销售的成功率，应该实行一些举措。主要包括：一是实行“满点”服务，无论对公业务还是零售业务都实行无午休，保证每天的工作时间内没有服务工作的空白点并要求柜台人员提高业务处理的速度，推出限时服务。二是推行“首问”负责制，配置大堂经理以改善客户第一印象，大堂经理除了引领客户，解答客户疑问之外，还要适时向客户介绍其他对私对公业务产品，比
如对私客户前来存款，大掌经理要向其推介理财业务，客户会更感兴趣，也成功实施了交叉销售。三是推行差别化服务，下力气抓好VIP客户的深度开发和服务。比如对对私VIP客户要全面推介理财业务 和基金业务，既可以增加客户的财富，也可以推动产品交叉销售。四是推行一站式金融服务。可以把几种常用且互相关联的现有产品打包在一起进行销售，既可为客户节省费用，又可以为客户提供一站式的金融服务。
第五，渠道策略。除了要完善传统的营业机构开展直接面对客户的业务营销外，还要通过理财中心、电话银行、网上银行、手机银行、自助银行及自助服务终端等多种渠道和手段方便顾客对金融产品的购买和使用。例如，客户可以通过营业柜台购买基金和理财业务，同
时也可以通过银行为其免费开通的网上银行、手机银行购买基金和理财。客户可以在营业柜台办理转帐存款业务，也可以通过网上银行和自助银行办理存款转帐。
三、交叉销售的实施流程
交叉销售的应用需要具备两个最为基本，又是最为重要的条件：一是同一消费者具有多种潜在的需求；二是企业有能力提供多种产品或服务予以满足这些需求。前者使得开展交叉销售具有可能性，后者使得开展交叉销售具有现实性。值得指出的是，“同一消费者同时具有多种需求”的条件比较容易满足。因此，决定交叉销售能否得到有效开展的重要条件就是企业要能够提供满足消费者需求的多样化的产品或服务。这一条件对 企业及其所属行业本身形成了一定的限定
性。开展交叉销售的关键因素有四个方面：客户关系管理平台及客户数据库建设、客户需求分析、营销组合策略和组织、人员、制度保障。交叉销售需按以下步骤开展：一是指定策略促进交叉销售的深入开展；二是建立适应交叉销售需要的组织结构；三是建设交叉销售与客户关系管理系统集成平台；四是完善交叉销售技能人才的培养机制。
交叉销售使“垃圾”价值嬗变 篇3
何谓交叉销售?
美国新泽西州有一家清洁公司，为23个社区提供垃圾回收服务，收入来源是社区居民和便利店、连锁超市、百货商场支付的清洁费，以及销售垃圾的收益，利润不高。最近，一位毕业于卡耐基梅隆大学坦普商学院的年轻人出任这家公司的CEO，却使公司一直以来平淡的运营发生了颇富激情的变化，利润节节攀升，超过了历史最高水平。
原因在于，这家公司近期执行了一项“垃圾交叉销售”计划。
这项计划产生的背景是这样的。公司拥有19辆垃圾清洁车，每天早晨8点，这些清洁车到各个社区将每户居民家门口的垃圾袋收集起来，再到社区周边的便利店、连锁超市、百货商场收集垃圾。最后，将所有垃圾带回分拣，有价值的部分予以回收，剩余部分运往郊区填埋。
然而，就在这样一个平淡无奇的流程中，新上任的CEO却发现了一个让公司价值增值的绝好机会。他知道，在竞争日益激烈的市场环境中，便利店、连锁超市、百货商场都在千方百计地搜集顾客的各种信息，以期从中发掘销售的新机会，因此，如果提供反映社区居民消费特点、生活习惯的信息，一定会使这些零售商感兴趣。而分析清洁公司的业务流程可以发现，只要对每户居民的垃圾在分拣时加以记录和归纳，时间一长，这些居民的品牌偏好、购买频率、消费趋向就一目了然。
很快，在与众多便利店、连锁超市、百货商场谈妥之后，这家清洁公司构建起强大的数据库，开始为各个社区的零售商提供居民消费特征报告。
部分单元的居民习惯于集中放置垃圾，然后由清洁公司前来清理，想要对这些居民进行“一对一”的垃圾分析并不容易。起初，公司打算提供这些单元的整体垃圾分析报告，但却被零售商否定。经过一番思考，公司终于想出了一个不错的解决办法，那就是将印有各户居民门牌号的垃圾袋免费送给居民使用，如此，社区内所有居民的消费信息就被“一网打尽”。
所谓交叉销售。就是发现现有顾客的多种需求，并通过满足其多种需求而销售多种产品或服务的营销方式。简单地说，就是鼓励一个已经购买了公司A产品的顾客购买公司的B产品。交叉销售的前提是企业知道顾客是谁，他有哪些具体的消费需求，核心是数据库的应用，关键是与特定顾客保持高效率的沟通，结果则是销售和利润的大幅增加。
交叉销售自上个世纪90年代兴起以来，家电业、银行业、保险业、证券业、酒店业等行业基于自身特点，对其有着较多的运用。而这个案例说明，只要能够敏锐地发现机会，只要有足够好的创意，任何行业都可以进行交叉销售。那些便利店、连锁超市、百货商场购买居民消费特征报告，正是为了开展交叉销售——让购买他们A产品的居民继续购买他们的B产品，而你基于“垃圾”之上，也可以开展交叉销售——让那些便利店、连锁超市、百货商场在购买你A产品(垃圾回收服务)的同时，花更多的价钱购买你的B产品(从垃圾中获得的顾客信息)。
除了基于产品或服务的交叉销售之外，还有一类交叉销售是基于渠道的，如花旗集团的跨渠道交叉销售。
当今金融业的创新步伐不断加快，金融产品层出不穷、种类繁多，而客户往往并不了解其金融需求与金融产品之间的匹配关系，这就使得银行各个部门有必要奏出一曲交叉销售的大型交响乐。花旗集团交叉销售的重点是跨渠道销售，通过提供充分的培训、制定统一的标准、完善竞争激励机制、强调客户导向企业文化，建立起高效率的多渠道分销平台，从而赢得了源源不断的利润。如单在美国市场，每年通过信用卡销售渠道，花旗集团就可以获得20多亿美元的抵押贷款业务，以及4万多份财险和意外险保单，而以抵押贷款和保险销售为主要业务的那些部门和机构，同样也在做着信用卡的销售工作。
创造交叉销售机会
开展交叉销售的首要任务，是通过分析客户对于价值的关注点，发现或创造交叉销售的机会。—般来说，客户对于价值的感知要素主要包括以下几个方面。
价格的价值。对价格的价值容易感知的客户会为了较低的价格流向同类服务提供商那里，这表明这类客户并不认为公司提供的其他东西是有价值的，这类客户更容易将产品视为商品，认为所有的提供商都是相同的。例如，长途电话服务和诸如抵押贷款之类的金融产品通常在价格层次上进行竞争。
功能的价值。很多服务提供商获得的好评并不是来自于核心产品或服务，而是由于这种产品或服务带来的可能性。例如，客户青睐某条航线并不仅仅因为它可以把他们从一个地方带到另一个地方，而是因为它使得他们可以与家人团聚。将注意力集中于服务的影响上而不是服务本身，公司也能增加客户获得的价值。
信息的价值。为客户提供更多的信息可以为他们增加价值。如果客户得到了这些信息，他们就可以依据这些信息做出选择，这可以让客户更加舒心地进行决策。
便利的价值。便利的价值可以通过在客户需要的时间营业、保持位置的便利、提供多种服务等方法创造出来。通过技术手段建立类似于网上银行和商店的服务加强了这种形式的价值创造。
选择的价值。在客户的选择中给他们增加更多选项或者更多获得这些选项的方法就是为他们创造了价值。客户可以与公司继续交往，并能够从各式各样的选项中进行选择，这样可以创造出价值来，因为这样节省了客户的时间、精力和心理成本。然而，选择不仅仅是扩展供给的产品或者服务，当公司允许客户选择如何同企业进行交易，选择如何为购买进行支付，选择采取何种方式运输产品，或者选择他们如何获取信息的时候，价值就会被创造出来。
关联的价值。客户有时候会从与某个特定的服务提供商的关联中获得快乐和一定程度的舒适感。当企业被看做是社区中优秀的团队或者表现出了良好的形象时尤其如此。
关系的价值。如果公司让它的客户感到与它进行交易感觉更好，那么就创造出关系价值。为了能够创造出这种价值公司可以采取一些能够增强亲和力和归属感的方法。如果向客户提问他们喜欢同什么样的公司进行交易，他们总是会提到那些给予他们特别接待的公司。
个性化的价值。如果公司接待客户的时候重视他们的个体差异的话，这种形式的价值就会被创造出来。通过为客户量身定做服务，公司就可以发出信息表明自己是多么的重视客户。即使是简单做到认出客户并且用名字称呼他就可以了。
惊喜的价值。这种价值是指客户意外地从好消息或者是特别的待遇中获得的收益。这需要企业寻找意外行动或者计划打动客户，发出信息表示公司已经注意到了并已真正关心客户的需要。创造这种价值的方式是：员工出其不意地采用那些客户没有期望做但的确很欢迎的服务或者行为去打动客户。
试图获得交叉销售成功的企业应该以这些价值要素为出发点，或者围绕这些要素开发新的产品或服务，并对现有客户展开销售，或者增加客户对企业现有产品的感知价值，实现不同分销对象之间的交叉销售。
基于交叉销售的多元化战略
除了要善于发现交叉销售机会之外，这两类交叉销售还会涉及企业的多元化问题。因为，交叉销售的前提就是企业拥有多种产品或服务，仅提供一种产品或服务的企业大多不存在交叉销售的机会。基于交叉销售的多元化是一种特殊形态的市场相关多元化，除具有一般多元化战略的特点，也具有自身的特殊性。
一般多元化战略的特点是：在考虑行业特性的前提下，立足于企业所拥有的资源和能力，内部导向性强，战略制定过程严格遵循自上而下的顺序，而缺点则是缺乏对市场需求因素和顾客资源利用效率方面的考察。而以交叉销售为视角展开观察的多元化战略，将顾客需求的因素纳入企业多元化战略的制定过程，通过对顾客需求因素进行发掘和分析，进而采用合适的战略举措，实现产品供给的整合和渠道上的便利，以满足顾客的不同需求。
与一般多元化战略相比，这种基于交叉销售的多元化战略的优势在于能够充分挖掘外部顾客资源的购买潜力，因此具有较高的盈利潜力。可以为企业带来持久的经济回报。具体说来，基于交叉销售的多元化战略与一般多元化战略的差异如左边图表所示。
电子商务运营中交叉销售的探讨 篇4
一、什么是交叉销售
交叉销售就是商家为了挖掘一位已有顾客的多种甚至是潜在需求、并满足其需求从而提供多种关联服务或产品的销售方法。交叉销售可以充分利用商家的店内资源进行关联销售, 也可以在两个不存在直接竞争的电子商务网站之间开展合作。随着信息技术和电子商务的发展, 交叉销售也越来越多地出现在了网络上, 成为了各个网商青睐的经营手段。
二、网络中进行交叉销售的效益分析
1. 利用商品功能互补和替代关系, 提高客单价同时降低跳失率
商品之间是存在着某种消费依存关系也就是互补和替代关系。如有些商品具有即时性功能互补关系, 例如, 一些客户在购买相机时需要内存卡, 在喝咖啡时需要咖啡伴侣。假如一个服装的网店, 试想:既然客户点进来了, 一定是对这一类产品感兴趣。那么在网站的相关页面上关联上几款互补替代商品的图片或者链接:放与该商品配套使用的功能互补商品, 放同款但价格不一样、同款但产品稍微有区分、同款不同尺寸的互补商品等。一般来说, 只要照片效果够好, 顾客一般会点击进去看的。这样被关联的这几款商品有更多的机会展现, 让更多优质的宝贝吸引并抓住买家的购物欲望。商品展示机会多了自然会增加其成交机会, 客户也在购买一件的基础上, 还可以能带走店铺中其他的关联商品, 进而提高了客单价。
2. 迅速获取客源, 培养客户忠诚度同时开拓市场
通过交叉销售, 顾客在浏览某一商品时, 还可以看到其他同类、同品牌、可搭配等等有关联商品的链接, 在购物上有了更多的选择。因此交叉销售在想方设法让消费者购买本网店的产品或服务的同时, 可以寻找到服务同类顾客和能提供互补商品的本店或其他网店, 以更好地吸引现有和潜在的顾客, 同样道理通过利用其他商家的客户资源快速获取客户, 并且不会引起其他商家的反感。对于开展合作的网站来说, 双方虽服务于相同的客户群但站在双赢的立场上相互引流, 这样有利于更好地开拓共同的市场。对于消费者来说, 这样不仅为他们提供了更多选择, 他在得到一家网店消费的同时能享受了其他网店的优惠, 会让消费者感受到此网店值得信赖。这样也就有利于更好地培养客户忠诚度
3. 整合营销资源, 降低营销成本
利用交叉销售, 不仅能提高自己网店内在市场资源的利用率, 也有利于充分利用自己网店外在的市场资源, 开展合作的网站可以对网络营销活动进行统一规划和协调, 充分发挥各自的资源优势, 有效整合他们资源。同时通过交叉销售这种方式, 互以各种形式在企业网站上为对方的产品或服务做广告、做宣传, 增加其展示机会, 提高对方产品或服务的知名度。通过合作网站之间这种对对方产品或服务进行有效交叉宣传的方式, 在更好在建立客户对产品或服务的信任度的同时, 能有效地缩减广告费用节约支出, 最终就能实现以较低的成本接触到更多潜在客户的目的。
三、交叉销售的策略
1. 商品分析是首要任务——选择合适的关联产品
商品属性的分析, 是关联产品的首要步骤。通过对商品属性的分析, 才能确切地知道哪些是该商品的互补商品, 哪些是替代商品, 才能更好在介绍和推销商品。在进行商品属性分析时以产品自身的特性为依据, 对比不同产品的相关性和关联性, 来有效的指导交叉销售, 有针对性地进行产品推荐或捆绑销售, 从而成功地刺激进而实现交叉销售。这类识别指标虽然具有容易获取、容易操作等特性, 在类似的产品或服务推荐上有较广泛的应用。但是由于这类指标主要从产品本身出发忽视了网络消费者所传递出来的信息不够全面。因此, 还要注意从消费者的消费历史数据中找到产品和产品之间的相关关系, 从而产生出最恰当的交叉销售产品或服务。
2. 消费行为分析是着重点——更好地指导交叉销售
在网络中有消费者的互动信息、浏览信息、购买信息等。在这样一个信息的海洋中, 要提高交叉销售的效果, 必须要做一件重要的事情:消费者行为分析。这类信息虽然在收集统计分析和过滤等操作层面上比较复杂。但是这类信息比较更容易获取而且更真实, 识别交叉销售的效果更好。可以通过在与消费者之间进行互动和交流时, 得到消费者的多种喜好及其潜在需求, 这样摒弃众多无用的网络信息以便更好地做出产品推荐;还可以在消费者与企业进行交易时留下的相关痕迹为依据, 通过其所浏览历史、购买产品、购买量和关注度等信息, 有针对性地挖掘消费者的偏好和行为, 最终获得个性化激励产品从而指导交叉销售。
3. 处理好网站交叉销售页面是关键——细节决定成败
对交叉销售的产品属性和消费者行为进行充分分析的基础上, 还要根据用户在不同页面的行为特征采用设计相应的交叉销售模式。因此, 做交叉销售一定要注意当前页面的设计目的, 在不同的页面要有针对性的选用, 不要随意推荐, 免得适得其反。
(1) 产品详细页面。产品详细页目的有二:其一是让消费者能更详尽地了解该商品的特点和优点;其二是告知消费者除了本产品外消费者还可选择的其他相关商品或服务。因此, 在产品详细页的设计上一定要把这两个目标平衡好。在产品详细页进行交叉销售设计时可以从下面几个方面进行考虑:
(1) 充分吸引顾客购买此产品的同时推荐其他产品。因为顾客既然浏览此产品, 也就是说顾客对此商品有较浓厚的兴趣, 可能会购买, 所以该页面需要做若干的设计, 充分展示此产品的特点和优点吸引顾客购买这个商品;在顾客对当前这个商品做下购买决定时, 通过交叉销售推荐, 鼓励其购买更多。最可能一起购买的, 如配件、服务需要放在最方便的地方, 甚至提供复选框, 让其点击一次“加入购物”按钮就可以将所有商品一起加入购物车。其他的紧密程度较低的可以留待进入购物车过渡页面或者购物车页面继续进行交叉销售的推荐。
(2) 推荐其他产品时忌喧宾夺主。顾客如果经过浏览后对当前商品不满意, 迟迟不能下决定时, 这时候就应让用户有可选择替代的竞争性产品, 因此在该页面合理布局补充性产品、同一套产品和副产品。让顾客继续浏览并帮助其尽快找到合适的商品。但不能让交叉销售的产品占据了页面的大部分内容从而削弱了主打产品的重要性, 导致喧宾夺主。或者由于推荐太多产品、内容太丰富, 反而让消费者无所适从, 导致用户鼠标东点西点, , 最后反而什么也没有购买。
(2) 购物车过渡页面和购物车页面。。有的网站提供了购物车过渡页面, 如Am--azon, 但并不是每个网站都提供。购物车过渡页面也就是当你将某商品加入购物车时, 页面将会跳转到的页面就是购物车过渡页面, 这个页面分成两列, 一列是几种交叉销售的商品, 如特价推荐 (购买了当前商品才有的特价) 、购买此商品的顾客同时也购买了, 购买该商品的顾客同时也浏览了等。另一列是缩小版的购物车——只显示当前的产品。购物车页面是让用户进行结算的页面。购物车过渡页面和购物车页面的目的性很强, 顾客既然将所浏览的商品放入购物车, 那就是表示其下决心要买了。针对这个商品在这个页面进行交叉销售成功率会比较高。
但在这两个页面做交叉销售要注意。不能放置可替代的竞争性商品作为交叉销售推荐, 这也就是说用户刚刚要付款购买, 你却让他把商品放回去重新考虑。这样可能会导致客户临时改变主意。因此, 要明白在这个页面上进行交叉销售的目的, 就是通过提供补充性商品、同套商品其他产品和零配件等产品, 而且所提供的商品应该是那些刺激冲动性的商品, 并且有很方便地就放入到购物车的流程。这就会让消费者购买当前商品的同时购买更多关联商品。
(3) 主页。提供个性化主页是向用户展示商品的最佳地方。可能目前做的比较好是亚马逊, 亚马逊根据您的历史浏览、历史订单等数据进行推荐, 包括推荐同品牌的其他产品、同类产品、配件等。但个性化首页的前提条件是用户曾经浏览或是已经购买过此网站的商品。因此, 在此页面作交叉销售应把目光放在同类产品、补充性商品和零配件商品上, 而不是竞争性商品上。
参考文献
[1]程岩.电子商务中商品交叉销售效果分析及其在促销决策中的应用研究[J].电子商务与信息管理, 2012 (10) :009.
[2]田玲, 薛万欣, 马丽仪.面向网上零售商的交叉销售识别研究[J].江苏商论, 2011 (11) .
保险公司交叉销售制度 篇5
人保集团发〔2009〕56号
关于印发《中国人民保险集团公司交叉销售管理办法》的通知
中国人民财产保险股份有限公司，中国人保资产管理股份有限公司，中国人民健康保险股份有限公司，中国人民人寿保险股份有限公司，人保投资控股有限公司，中国华闻投资控股有限公司（上海新华闻投资有限公司，中国人民保险（香港）有限公司，中盛、中人、中元保险经纪有限公司，集团公司各部门：
为规范集团内部交叉销售工作，2008年3月，集团公司下发了《交叉销售业务管理暂行办法。经过一年来的实践和探索，经征求各家子公司意见，我们对该办法进行了修订。现将《中国人民保险集团公司交叉销售管理办法（2009年》印发给你们，请遵照执行。
此通知二〇〇九年六月五日主题词：交叉销售管理办法 通知抄送：国务院派驻中国人民保险集团公司监事会。发送：总裁、副总裁，办公室，业务发展部。
联系人：业务发展部徐淑萍联系电话：62616611-2264 中国人民保险集团公司办公室2009年6月8日印发-2-中国人民保险集团公司交叉销售管理办法（2009年）
第一章总则
第一条为充分发挥集团化经营优势，强化不同业务领域的优势互补与战略协同，推进交叉销售健康可持续发展，结合中国人保实际，制定本办法。
第二条本办法所指交叉销售是中国人民保险集团公司（以下简称“集团公司）相关子公司间利用自身机构网点、销售队伍、业务渠道、客户关系等资源，相互代理销售对方产品，联合拓展业务，通过加强战略协同，最终实现优势互补、互利共赢，共同提升中国人保的整体市场拓展能力和竞争能力。
第三条本办法适用于集团公司旗下中国人民财产保险股份有限公司（以下简称“人保财险）、中国人民健康保险股份有限公司（以下简称“人保健康”）和中国人民人寿保险股份有限公司（以下简称“人保寿险”）三家保险子公司之间开展交叉销售行为的管理。非保险子公司与保险子公司之间的业务协同参照本办法执行。第四条交叉销售工作坚持资源共享、优势互补、城乡并进、互利共赢原则。
第二章组织管理
第五条在集团公司党委和总裁室的领导下，业务发展部负责组织协调全系统交叉销售工作，交叉销售以外的主营业务由相关子公司自行管理。第六条相关子公司指定负责交叉销售工作的部门，明确交叉销售工作的执行责任人，以及部门与执行责任人的工作职责。交叉销售工作的部门及执行责任人变更情况应及时报集团公司业务发展部备案。
第七条各省（自治区、直辖市、计划单列市、地市成立由当地人保财险主要负责人牵头，人保健康和人保寿险当地机构主要负责人组成的省级或地市级交叉销售工作协调小组。省级、地市和区县机构要配备或指定专人负责交叉销售工作。集团公司指导监督省级交叉销售协调小组开展工作。第八条集团公司业务发展部在交叉销售方面的主要职责是：
（一）拟订交叉销售总体规划目标及执行方案；
（二）拟订交叉销售管理制度；
（三）组织协调各级机构开展交叉销售模式创新，组织推广-4-成功的模式和经验；
（四）组织协调交叉销售产品策略的制定，以及重点产品的投放和宣传；
（五）组织协调交叉销售培训工作，督促相关子公司开展交叉培训；
（六）搭建业务交流平台，开展交叉销售政策宣导、经验交流和统计分析，为交叉销售工作提供支持；
（七）跟踪各省交叉销售工作协调小组工作开展情况，提出管理建议；
（八）协调解决交叉销售推进过程中的重大问题；
（九）涉及交叉销售工作的其他事项。
第九条相关子公司交叉销售管理部门的主要职责是：
（一）按照集团公司要求，组织协调所属分支机构交叉销售工作开展；
（二）负责子公司总对总代理协议的签订与组织实施；
（三）制订本公司交叉销售的相关管理制度；
（四）组织协调交叉销售产品的综合投放和宣传，开展业务交叉培训；
（五）定期向集团公司报送交叉销售业务开展情况及相关数据信息；
（六）涉及交叉销售工作的其他事项。
第十条省级、地市级交叉销售工作协调小组的主要职责是：
（一）落实交叉销售相关政策和要求，并结合本地实际制订实施细则；
（二）定期召开协调会议，协商解决交叉销售工作相关问题；
（三）组织开展交叉销售业务培训；
（四）组织协调交叉销售产品销售工作，及时反馈市场信息和客户需求；
（五）指导监督所辖区域交叉销售工作开展情况；
（六）定期上报交叉销售业务信息和数据；
（七）涉及交叉销售工作的其他事项。
第三章运作模式
第十一条集团公司鼓励各地分支机构结合当地实际，创新交叉销售的运作模式和工作方法，不断完善工作机制。
第十二条集团公司综合考虑有关运作模式的适用条件、运作效果、可复制性、战略意义等因素，选择有效模式和工作方法在全系统推广使用。第十三条交叉销售运作模式包括但不限于以下几种：
全面代理模式。在人保寿险或人保健康未设县级机构的地区，利用人保财险的营销队伍，代理寿险、健康险业务。
互派专员与乡镇机构共建模式。在人保财险、人保寿险或人保健康已设县级机构的地区，各方互派业务专员进驻对方机构，协助对方开展代理业务。同时，人保寿险或人保健康依托人保财险现有乡镇机构网点，或三家子公司在均未设乡镇机构网点地区联合新建机构网点，进行销售队伍共建，开展农村保险业务。
互动部与乡镇机构共建模式。在人保寿险或人保健康未设县（或地市）级机构的地区，由人保财险在县（或地市）级机构内部设立互动部，代理寿险或健康险业务。同时在乡镇依托人保财险网点，开展销售队伍共建，有效提高现有乡镇网点的业务获取能力。待互动部达到一定业务规模时，可以成立人保寿险或人保健康的分支机构。
共建团队模式。由人保财险和人保寿险或人保健康在县及以下地区，对销售队伍进行整合，利用中国人保整体品牌，共建联合销售团队，并在管理上进行有效协作。
第十四条在各种运作模式下，可以综合运用全员展业、门店销售、联合展业、渠道共享、产品说明会、组建联合团队等多种具体的交叉销售展业模式。其中，产品说明会是在城市地区开展交叉销售的有效途径，是不同公司之间客户资源和营销技能深度结合的有效模式。相关子公司应就相关模式和展业方式及时总结经验，各自或联合制定具体操作细则或规程，并上报集团公司备案。
第四章产品管理
第十五条集团公司组织建立交叉销售产品工作协调机制，推动系统产品研发资源的整合，加强相关子公司产品开发的资源共享和沟通合作，形成交叉销售产品设计开发与分析研究合力，提升产品的渠道适销性和市场竞争力。
第十六条集团公司组织成立交叉销售产品工作协调小组，由集团公司业务发展部，人保财险、人保寿险、人保健康交叉销售管理部门或产品开发部门分别指定一名责任人共同组成，在目前交叉销售管理体系下，负责交叉销售产品相关工作的组织、协调和实施。根据交叉销售工作需要，交叉销售产品工作协调小组及时调整补充相关人员。
第十七条交叉销售产品工作协调小组不定期召开交叉销售产品开发联席会议，确定交叉销售产品策略，根据交叉销售渠道特点确定重点推介产品或开发新产品，制定产品包装和宣传推广方案，开展交叉销售产品的回顾、分析和评价工作。交叉销售产品工作协调小组应根据市场、客户变化，及时调整交叉销售产品策略。
第十八条相关子公司交叉销售管理部门根据交叉销售产品策略，负责组织实施交叉销售重点产品的综合投放和销售工作；根据市场和客户需求变化，及时向交叉销售产品工作协调小-8-组反馈产品需求信息。
第五章培训管理
第十九条集团公司负责推动系统培训资源的有效配置和充分利用，努力构建由集团公司、子公司及其分支机构协同互动的中国人保交叉销售综合培训体系，不断提高销售人员的综合销售技能。
第二十条集团公司组建中国人保营销培训讲师团；组织编制统一的培训教材、授课光盘、讲课录音和晨会录像，作为培训载体；指导子公司开展面向基层业务人员的代理业务培训和转培训。
第二十一条相关子公司及其分支机构要明确专职或兼职部门和岗位，负责本系统或地区交叉销售业务培训工作计划的制定、组织和实施。地市及以下机构应配备专职交叉销售培训讲师，负责本公司对对方公司进行交叉销售业务培训辅导。第六章信息技术支持
第二十二条集团公司负责开发并不断完善交叉销售统计系统，及时汇总交叉销售业务数据，为集团交叉销售工作决策提供数据支持。
第二十三条集团公司建立统一的客户数据平台，支持与促-9-进交叉销售业务的顺利开展。
第七章业务管理
第二十四条为全面、真实反映交叉销售成果，对通过交叉销售形成的各类收入记录为交叉销售总收入。其中，通过相互代理、联合展业、渠道共享、互动部等方式形成的保费收入记录为交叉销售保费收入；通过联合展业、业务协同形成的企业年金等其他非保费收入记录为交叉销售其他收入。
第二十五条交叉销售保费收入的认定原则是：业务协同原则。集团公司积极推动集团内部各子公司之间业务的协同发展，严禁集团内部的恶性竞争。对于两家或三家子公司均可经营的业务领域，不得进行内部恶性竞争；对于其他子公司原承保业务的续保，不得以承保公司或代理公司的身份开展竞争。在社保补充业务领域，重点扶持人保健康优先发展。相互认同原则。各子公司对交叉销售收入的确认工作应以合作各方协商一致、相互认同为基础，保证交叉销售业务数据的真实可靠。系统记录原则。交叉销售收入最终记录在集团交叉销售统计系统中，未进入相关系统的，原则上不认定为交叉销售收入。
第二十六条纳入交叉销售保费收入统计口径的规则是：相互代理。通过双方销售队伍、柜面服务人员或公司员工代-10-理销售形成的首期、续期（或续保）保费收入，全额确认为交叉销售保费收入。联合展业。协同公司通过提供重要信息等方式协助被协同公司展业，并实现成功销售的，全额确认为协同公司的交叉销售保费收入。双方或多方公司向同一目标客户销售各自的保险产品，通过共同展业或者共保展业，形成产品、服务综合优势，最终实现成功销售的，各方公司协商确定各自的交叉销售保费收入，但各方合计确认的交叉销售保费收入不能超过实际保费收入之和。渠道共享。在已经合作的兼业代理渠道，销售对方公司产品，或一方协助另一方获取该兼业代理渠道，形成的销售收入应全额确认为协助公司的交叉销售保费收入。通过网络、电话等渠道销售对方产品的，全额确认为交叉销售保费收入。双方共同开拓新的销售渠道，交叉销售收入确认比例由双方协商确定。互动部模式。通过互动部模式开展交叉销售的，其互动部人员销售的寿险或健康险业务全额确认为交叉销售产代寿或产代健业务，销售的财险业务全额确认为交叉销售寿代产或健代产业务。第二十七条相关子公司要根据集团公司交叉销售业务口径，统一使用交叉销售统计系统报送数据，确保业务数据真实、准确、完整和及时。
第二十八条相关子公司要认真做好交叉销售与公司内部承保、理赔、客户服务等工作流程的衔接，合理设计制度流程，提-11-升后续服务质量和效率。原则上，交叉销售的展业、取送保单、保费收取由代理方负责，业务操作的其它事项由承保公司负责；交叉销售的理赔工作由承保公司负责，不进行交叉；经承保公司同意，代理方可配合进行现场查勘或客户联络工作。
第二十九条各子公司要就合署办公、联合展业等互动方式制定合理的费用分摊和利益共享机制，明确职场、设备的有偿使用原则和相关费用结算标准。
第三十条佣金/手续费的结算要以保证销售人员的利益为原则，对其他子公司销售人员的同类业务销售须给予同等业务条件，同类业务业绩须给予同等待遇并及时兑现。第三十一条集团公司定期通报交叉销售业务信息。相关子公司要通过适当方式，加强对交叉销售业务的督导。第八章风险防范
第三十二条各级机构要主动加强与监管部门沟通，确保交叉销售工作遵守相关监管政策和法律法规，要高度重视对于经营资质、财务结算、单证管理、现金管理、费用划转等业务环节的风险防范。
第三十三条集团公司与各子公司定期开展交叉销售风险状况的检查，识别关键风险因素，及时防范和化解风险。
第三十四条相关子公司要加强对交叉销售人员的教育和管理，严格遵守法律法规和监管要求，遵守本公司及相关子公司的管理规定，防范和杜绝销售误导行为。第三十五条相关子公司在业务协作过程中，要按照集团公司品牌管理要求，努力保持集团各业务单元在服务界面、广告宣传、外部展示、产品外观等方面的一致性，增强客户对中国人保品牌的整体认知。第九章业绩考核
第三十六条集团公司于年初制定交叉销售业务计划指标，将其纳入集团全面预算管理，并按照统一的全面预算管理考核办法进行考核。
第三十七条相关子公司根据集团交叉销售业务的预算指标，制定本公司交叉销售目标，向各所属分支机构层层分解，并纳入各层级管理人员KPI考核；不断完善营销员管理规定，将交叉销售收入同等或按比例地计入销售人员的销售业绩。
第三十八条对各级机构交叉销售业绩的考核既要考虑代理保费收入又要考虑被代理保费收入。各子公司应将交叉销售任务在系统内的分解情况及考核方式及时报集团公司备案。
第十章其他
第三十九条相关子公司总部应按照本办法制订相应的管理细则,报集团公司备案。第四十条相关子公司及各分支机构只能为中国人保系统内的保险公司代理保险业务，不得为其他保险公司代理保险业务。
第十一章附则
第四十一条本办法由集团公司业务发展部负责解释。
交叉销售B2B办公用品 篇6
中国电子商务如火如荼,呈稳健发展之态势。中小企业电子商务的占比虽然较低,但是其利用电子商务平台的意识正逐渐被开发,预计到2012年会达到近半数。国内电子商务经过近10年的发展,已经出现诸多细分市场,除综合的B2B模式外,还有近1/4市场被较有特色的地区细分电子商务网站所瓜分。因此,河南金穗现在进入电子商务尚有利可图,而且,比较现实的方向就是细分市场B2B发展模式。
接下来的问题是:卖什么?卖给谁?怎么卖?
表面上看,与河南金穗直接打交道的是企业财税人员,但背后还是他们所服务的中小企业。如若针对财税人员开展B2C电子商务,那么河南金穗将要遇到的心理挑战是,人们为什么要在处理工作的网站上购物,况且其他B2C网站已经深入人心。针对中小企业开展电子商务则可巧妙避开这一问题,因为它们才是最终服务的使用者。可以想象的是,由于政策上的垄断优势,使得河南境内需要开立增值税发票的企业必须与河南金穗发生至少一次交易。河南金穗已经建立起比较完善的河南省中小企业数据库。这些中小企业正是河南金穗从现有业务转向互联网行业可利用的资源与纽带。因此,河南金穗开拓电子商务,其客户对象不应是B2C的企业财税人员,而应是B2B的中小企业。
简单回顾一下客户需求。初创期的企业需购买税控系统,也需添置买办公设备及耗材,因此,河南金穗日后B2B电子商务策略就是在保证原有业务优势的基础上开展交叉销售,增加企业用品设备一站式销售与服务。
现在,让我们试着为河南金穗提供一套完备的电子商务执行计划。
首先,制定战略。我们的战略就是利用税控系统的客户资源提供办公用品交叉销售。
然后,从市场营销、产品和服务、客户关系维护、在线销售、物流以及IT管理六个方向,通过计划、控制和执行三个维度,对客户进行分类管理。
市场营销部分。首先要对消费者细分,一类是新成立的中小企业,一类是已购买税控机器的老客户,假设河南金穗已经将以前客户的信息资料完备地记录与保存,它就能方便地查到客户信息。企业在不同阶段对办公用品和耗材有不同需求,所以金穗通过分析数据找到企业的需求,有针对性的跟企业负责人和采购部门人员进行交涉。初期由于成本限制,可以通过电子邮件的方式,同时可考虑一些营销推广活动,比如购买税控机同时又购买办公用品的客户,可以抵扣部分运费。
为了维护客户关系,可以开辟二手办公用品信息论坛。当河南金穗电子商务市场逐渐发展起来了,客户越来越多,我们可以采取自建物流,在分销系统里利用三级服务体系,有层次、有步骤地选择仓储试点。当然,河南金穗在电子商务的初期可以采用外包物流的方式,因为这样成本更低。
浅谈城市商业银行市场营销交叉销售 篇7
一、城市商业银行运用交叉销售的市场背景
从国际金融业来看, 实行综合经营已成为金融业发展的潮流。世界各国的金融机构都致力于借助交叉销售方法来发掘和利用更好的市场机会, 通过更大范围的规模经济控制成本、提高投资回报, 甚至实施全球扩张。一些大规模的综合金融集团以及金融服务零售商开始出现, 如威尔斯·法格和诺维斯等都是新世纪中发展起来的著名金融零售商。他们所取得的成绩都为交叉销售在我国银行业的应用和推广提供了宝贵的经验。
从国内银行业的发展来看, 由于中小企业在存贷款、现金管理、支付结算和财富管理等方面都有广泛的需求, 对银行也保持较高的“粘性”, 成为目前众多商业银行交叉销售的重点目标。自2006年后, 光大银行、中信银行、平安集团、民生银行等一些商业银行或金融集团开始积极探索交叉销售, 不仅在银行内部产品进行交叉销售, 还包括银行代销保险、基金、贵金属等跨行业的交叉销售, 并取得良好的业绩。
从城市商业银行的市场定位来看, 我国城市商业银行的战略定位普遍立足中小客户群, 将中小企业作为重要的服务对象, 以宁波银行为例, 目前, 宁波银行80%的客户为中小企业、民营企业, 70%以上的贷款投向这些企业。这种差异化竞争策略, 有效地避开了城市商业银行与国有四大银行和全国性股份制银行的正面交锋。
二、交叉销售对城市商业银行的重要意义
由于交叉销售的出发点是满足客户的潜在需求, 真正实现了以“客户为中心”的营销策略, 对于立足中小客户群开展业务的城市商业银行来说具有三方面的重要意义。
第一个方面, 可以有效保持客户, 降低客户流失率。据研究, 某银行发现使用该银行2个产品的客户多为该银行8~10年的老客户, 使用3个产品的客户多为该银行10~11年的老客户, 而使用8个及其以上产品的客户多为18~20年的老客户, 这表明客户留在银行的时间与客户使用该银行产品的数量之间存在一种正相关的关系。虽然这不能表明两者之间存在着某种因果关系, 但是至少可以说明两者存在一种相互强化的作用。因此, 通过交叉销售, 随着银行提供的客户满意的服务增多, 客户就倾向于从银行购买更多的服务, 从而更大程度地增强客户的忠诚度, 有效保持客户, 降低客户流失率。
第二个方面, 可以降低营销成本, 提高利润率。从成本方面来考虑, 交叉销售可以降低营销成本。交叉销售是建立在现有客户基础上的, 这种方法是依靠与客户的长期关系来增加利润, 随着商业银行与客户关系的不断深入, 向客户销售的边际成本不断降低, 远远低于开发新客户需要花费较高的建立成本以及由于客户与商业银行的熟悉所带来的沟通、服务等成本。据美国银行业估计, 对顾客销售2个产品, 每年可从他身上获利22美元;销售数量增至4个, 获利增至113美元;销售数量增至6个, 获利额将跃升至147美元;一旦销售数量达到9个以上, 获利额将激增至391美元。因而, 通过交叉销售, 银行可以在不增加成本或在成本不断降低的情况下增加利润。在如今金融行业竞争越来越激烈的情况下, 降低营销成本的意义也越来越重要, 而交叉销售恰好可以满足这一要求。
第三个方面, 可以挖掘潜在客户, 有效开展营销活动。通过交叉销售, 可以搜集到大量的有关客户的有用信息, 并从中分析客户的行为模式和购买规律, 从而从中发现客户未满足的需求并及时提供相应产品来满足客户的需求。因而, 交叉销售对于城市商业银行挖掘潜在客户, 开发新产品和服务以及提高营销活动的精确性都十分有帮助的。从竞争的角度来考虑, 对于一些类型的金融产品 (例如抵押贷款) , 客户可能只有有限的需求。也就是说, 如果客户从一个商业银行购买了这些产品中的一个, 他们不可能从竞争对手中购买另外一个相同的产品。因而, 如果城市商业银行实施有效的交叉销售, 实质上已经让客户将竞争对手拒之门外。
三、城市商业银行开展交叉销售几点建议
基于交叉销售能有效地提高中小企业的满意度和忠诚度, 降低客户流失率, 更能通过降低成本的方式提高利润, 成为银行提高利润的核心驱动力, 越来越多的城市商业银行将“交叉销售”运用于中小企业银行业务, 成为重要的营销手段, 并取得非常良好的效果。实践证明, 城市商业银行能否获得交叉销售的驱动力, 关键在于是否拥有明确的战略产品、高效的CRM系统、得当的组织架构、持续的产品创新和与之相适应的激励机制。
应细分市场, 锁定目标客户群, 确定产品组合, 促进交叉销售。当前, 在中小企业融资难、融资贵的现象未见根本缓解的背景下, 便利高效的授信业务将是众多城市商业银行开展交叉销售时主要的核心产品。实践证明, 城市商业银行根据特定客户群的金融需求和自身实际确定产品组合, 能显著提升交叉销售的效果。这是因为锁定产品组合不仅能满足客户最急需的业务需求, 同时可以方便于客户经理面向相应的产品组合, 有针对性地提高专业知识, 加大了产品组合的销售力度, 从而整体提高销售效果。如, 河北银行面向成立时间短、资产规模较小的创业期客户推出的创业亨通, 专门针对年轻群体推出的, 为年轻群体提供“网上银行+手机银行+信用卡灵活分期+基金定投+住房消费贷款”综合金融服务的“e生活”产品组合。
应充分利用CRM系统收集客户信息, 满足客户需求。CRM系统关注的是市场与客户, 其作用主要在与客户直接接触的部门, 包括管理客户整个生命周期的各个阶段, 为银行提供了对客户及所购买金融产品的统计、跟踪和服务等信息化手段和功能。尽管一些城市商业银行已经初步建立了CRM系统, 但没有得到应有的重视和利用, 存在CRM系统的客户信息较少、数据不全等问题, 无法对交叉销售形成有效地支撑。因此, 城市商业银行应该从以下两个方面进一步开发和完善并充分利用CRM系统。一是通过CRM系统, 集成网点柜台、电话银行、网上银行、手机银行、短信平台等多种渠道将客户在咨询、购买及使用金融产品等方面的信息在各个部门之间实现共享, 并以此为基础, 对客户进行分析, 把客户的需求进行归纳, 把客户的群体进行分类, 从而采取个性化的服务, 最大限度地实现交叉销售;二是利用CRM系统, 提高银行、员工对客户的服务能力。CRM系统让客户在产生购买欲望或者服务请求最为迫切的第一时间能够迅速找到一名最合适的员工来准确处理、负责业务。哪怕是一名不十分熟悉银行业务的呼叫中心坐席代表, 也可以利用CRM, 查找出符合客户实际情况的产品组合, 使交叉销售成为可能。
应以多样化和专业化的方式创新产品, 促进交叉销售。我国银行业的金融产品存在严重的产品同构化现象, 加剧了同业间的盲目竞争。因此, 城市商业银行一方面要对已有的金融业务品种、功能进行整合完善, 根据自身的金融资源优势加以改造利用;另一方面要在深入挖掘分析客户需求的基础上, 加快产品创新步伐, 开发出个性化产品, 为客户提供个性化服务。目前, 越来越多的城市商业银行不仅在产品个性化方面有了很大成效, 而且正在跨出本行业朝多个方向发展新产品, 如证券、保险、基金、贵金属等不同市场, 这无疑为交叉销售提供了更为广阔的发展空间, 这是一项很有效的竞争战略。
交叉销售 篇8
交叉销售 (Cross Selling) 是指借助CRM (客户关系管理) 发现客户多种需求, 同时向客户销售多种相关服务或产品以满足客户不同需求的销售模式, 从定义上看, 交叉销售可以归为一站式服务的子类。早在20世纪70年代, 交叉销售已在发达国家的零售银行业中得到广泛应用, 成为当今国际零售银行业务竞争的重要方式之一。
从功能上看, 交叉销售主要有两大作用:一是通过增加客户的转移成本, 从而提高客户粘度。国外领先零售银行的研究数据表明, 银行客户关系的年限与其使用的服务项目、银行每个账户的利润率之间, 存在着较强的正相关性, 如购买两种产品的客户的流失率是55%, 而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是0。由此可见, 交叉销售可以提高银行满足客户多种个性化需求的能力、增加客户向竞争对手转换的成本, 提高客户对银行的利润贡献度;二是降低边际销售成本, 提高利润率。实践证明, 将一种产品和服务推销给一个现有客户的成本远低于吸收一个新客户的成本。来自信用卡公司的数据显示:信用卡客户平均要到第三年才能开始有利润。由此可见, 吸收新客户的成本是非常高的, 而对现有客户进行交叉销售, 也自然成为许多银行增加投资回报的捷径。
从广义来说, 交叉销售还包括向与客户有关系的其他客户推荐产品和服务。比如一位家庭主妇办理基金业务, 我们可以向其家庭进行综合理财产品销售, 建议她为孩子购买健康教育保险等。
总体来说, 行业的发展阶段和市场的发展形势都要求银行必须尽快着手开展交叉销售, 通过交叉销售一方面满足客户需求, 另一方面银行通过优化客户结构, 挖掘潜在需求, 提高资源利用率, 从而降低运营成本。可以说, 开展交叉销售是促进银行和客户实现双赢的理想途径之一。
二、零售银行业务交叉销售在银行的实践和问题
1、零售银行业务交叉销售的具体实践
(1) 加大产品创新与推广力度, 建立银行的产品服务体系。首先, 采取灵活战略, 积极突破各种局限进行新产品开发, 如行内理财、定期存款、贷易还、贷记卡等业务, 国内银行已初步建立了自主研发的产品服务体系, 基本能满足客户的不同需求。其次, 加强与证券、基金、保险等公司的联盟合作, 多渠道引进新产品, 丰富产品结构, 形成一揽子的综合服务框架。再次, 进行产品归类, 理顺产品脉络, 形成了较清晰的产品脉络, 为营销人员开展交叉销售提供了便利。
(2) 实行客户分层管理, 为精准化营销创造可能。首先, 在基础业务上进行了客户分层, 如借记卡由低至高分为各个层级。其次, 对于具有一定资产实力的客户, 根据客户贡献度进一步划分了私人银行、财富管理客户等。再次, 根据客户分层管理结果, 对于不同的客户配置不同的产品服务, 实现客户收益与客户贡献度挂钩, 为打造精准化的交叉销售提供了可能。
(3) 进行渠道整合, 推动网点服务营销二次转型。近年来, 国内银行纷纷以“客户分层、网点分类、功能分区、业务分流”为基本原则, 在渠道竞争力的提升上取得了长足进步。一是紧跟区域发展调整布局, 着力推进中高端网点建设和综合化改造工程, 网点服务环境焕然一新, 功能结构更加合理, 网点综合竞争力显著提升。二是开展电子服务提升活动, 提高电子业务替代率, 减轻柜台工作量, 从而保证将柜台的主要精力用于客户的服务与营销。
(4) 建立专业化的理财经理队伍, 开展顾问式销售。目前, 这些理财经理都具备柜台服务营销经验、考取了相关专业资格证书, 知识基础比较扎实。他们分布在各个支行的财富管理中心或旗舰型网点, 着力服务于高净值客户, 为客户提供金融理财和生活时尚等一系列服务。
2、零售银行业务交叉销售的制约因素
虽然近年来各大银行围绕零售银行业务的交叉销售进行了积极的探索, 但从目前的情况来看, 对这种销售方式的实践, 我们依然处于起步阶段, 在管理机制和营销方式上还存在着一些问题, 这些现实问题在一定程度上制约了零售银行业务交叉销售方式的有效实施。
(1) 产品优势不够明显。首先, 业务分线管理, 产品交融度较低。目前, 业务管理主要采取分线管理, 如财富管理线、消费金融线、个人储蓄线、电子银行线等。这种分线管理模式对于效率提高、明晰责任具有积极意义, 但由于不同专业线间彼此交融度较低, 容易出现注重产品管理多于客户管理的现象, 不利于为客户提供一站式综合服务, 也容易导致销售渠道的重叠和管理成本的增加。其次, 产品缺乏统一的策划与包装。虽然已对现有的零售银行业务产品进行了条线梳理, 但内涵宣传仍把焦点放在单个产品的宣传介绍上, 欠缺统一的策划和系统的融合包装, 不利于网点及营销人员进行产品推广。再次, 单个产品优势不明显。现阶段, 各大银行的产品已基本涵盖了一般银行所有的产品类型, 但部分产品停留在“人有我有”的状态, 没有进行深入研究和营销推广, “人有我优”的特点尚未凸显。
(2) 客户管理方式粗放。首先, 对于理财经理团队, 虽然对零售银行的高端客户进行了初步分层, 但管理方式缺乏相应的细化指引, 目前的高端客户跟进大多停留在简单挂靠以及浅层沟通层面, 距离真正打动客户、实现客户维系以及深度的服务营销仍存在较大差距。其次, 在营业网点方面, 在一些网点等客上门或客户排队现象依然普遍, 低端客户长期占据柜面资源, 对优质客户产生“挤出效应”。再次, 客户管理系统方面, 国内银行面对庞大的数据资料, 大多还处于简单、宽泛的使用层面上。数据库的结构也都是从业务维度进行记录, 而不太注重根据客户消费及理财投资习惯来记录和整理。
(3) 人员素质有待提高。理财经理普遍较年轻, 工作经验较浅, 缺乏客户服务经验, 导致较多理财经理仅停留在理财、消贷、贷记卡分期等业务的办理上, 未能及时发掘客户深层需求, 有效开展交叉销售。
三、基于交叉销售的零售银行业务发展策略
1、意识先行:树立交叉销售意识, 强化对客户的服务
(1) 服务营销理念导入。可以考虑通过引入顾问公司, 对网点进行服务营销能力提升辅导, 促进交叉销售在柜台最大限度地使用。
(2) 培训沟通促技能提升。建立案例库、话术库, 积极营造联动营销氛围, 通过学习和分享活动来强化员工交叉销售的意识, 积极开展交叉销售活动。
(3) 开展营销主题活动。有效的营销主题活动, 能在短时间内提高柜员的服务营销意识, 促进交叉销售成果最大化。
2、客户分层:加强客户关系管理系统建设, 为客户细分和交叉销售提供依据
(1) 逐步建立高效的客户数据库。国内银行要逐步加强客户数据库的完善和CRM管理系统的建设, 完善联系客户和响应客户需求的渠道, 增强自动化、电子化运营能力, 实现从传统银行模式向以信息技术为基础的现代银行模式的转变。
(2) 细分目标客户市场, 实行分层次服务。在筛选优质客户的基础上, 对不同客户提供有针对性的分层次服务, 通过对渠道、产品、价格进行调整, 推出差别化的促销方案, 满足不同层次客户的不同需求, 最大限度地吸引和稳定优质客户。
3、资源整合:完善产品及流程管理, 畅通服务渠道
(1) 进行产品梳理, 组合包装。首先, 根据客户需求, 将现有的产品交叉组合成不同的产品包, 向客户进行分类推介, 如知性女士优财计划、乐享人生理财计划、“小小少年”梦想计划等。其次, 根据业务种类, 深化完善现有金融系列组合, 如消贷业务属于轻松理财系列, 可以融合短信、保险、网上银行、贷记卡、账户通等业务进行组合营销。
(2) 确立核心产品, 带动其他产品销售。核心产品不但为银行增加收入, 还带动其他产品销售。在“核心产品”的选择上, 一是要考虑产品的潜在获利能力;二是两个或多个产品间的功能关系, 最显著的就是住房或供车贷款与保险的关系;三是产品的“粘性”, 如长期投资产品 (如基金定投、保险、定期储蓄等) , 这些产品的综合性较强, 往往需要专业咨询人员提供建议, 自然也就提供了更多的交叉销售机会。Bank Administration Institute (BAI) 的研究发现, 核心的储蓄关系直接或间接为金融机构带来60%的利润。
(3) 规范设计交叉销售流程, 提供营销工具。确立了核心产品以后, 作为零售银行业务的营销管理部门应该着手做好以下工作:首先, 设计规范的交叉销售流程与路径, 包括交叉销售的准备阶段、展开阶段、结束阶段的流程及注意事项。其次, 进行情景模拟, 根据客户的实际情况, 设计不同的应对模式, 为营销人员提供参考。再次, 组建智囊团, 设计简易的营销话术, 如“一句话营销”话术等实用的营销工具, 以实现高效的交叉销售模式。最后, 实施行动学习法, 培训过程中组织员工进行大量的情景模拟以及话术实战演练, 提高员工销售意识, 增强营销信心。
(4) 深入挖潜存量客户。前面已提到, 将一种产品或服务推销给一个新客户的成本远高于现有的客户, 因此, 在这些存量客户中进行深入挖潜, 是促进零售业务发展的重要途径。实践证明, 拓展存量客户业务的成功率比拓展新客户高, 而且以还款提醒为切入点进行交叉销售, 是比较顺理成章的一个方法。
(5) 识别和把握一些交叉销售时机。研究表明, 当资信较好的客户申请信用卡时, 是对其进行交叉销售的良好机会, 这类客户对理财、信贷产品的需求也比一般客户要高出一倍以上。根据BAI的研究, 大约70%的交叉销售发生在开户后3个月内, 而某些事件, 如在客户地址变更、激活信用卡、来电咨询或存入大量新资金时, 是实施交叉销售最佳的切入点。在众多的客户分类中, 中小企业主成为很多银行交叉销售的重点目标, 原因在于中小企业主所需要的贷款、现金管理等业务都是“粘性”较强的产品, 这些产品有助于银行与之建立长期巩固的关系。不少证据显示, 客户会从那些给他提供建议的金融机构购买新产品, 而不论自己与该金融机构的关系如何。这就说明了积极开口推介将能大大提高交叉销售成功率。
放眼国内, 银行业的交叉销售刚刚起步, 随着信息技术水平的提高, 金融市场改革的推进, 交叉销售的应用领域将不断拓展。为此, 国内银行应继续秉承以客户为先的理念, 积极运用交叉销售模式, 深挖客户需求, 主动进行多种产品和服务的配套营销, 揭开零售银行业务发展的新篇章。
参考文献
[1]毛瑜、许慧珺:交叉销售与价值创新——商业银行零售业务发展战略中的蓝海[J].新金融, 2007 (8) .