连锁百货

2024-07-14

连锁百货（精选六篇）

连锁百货篇1

作为一类零售行业, 我国连锁百货企业随着市场经济的发展和人们生活水平的提高获得了长足发展, 尤其是一些大型连锁企业集团的兴起和发展, 使很多地方的经济水平得到了大幅度的提升, 其中部分企业集团已演变成当地的支柱型产业。他们通过科学的营销手段, 逐渐占据市场份额, 盈利水平也打破了过去普通百货连锁企业盈利有限的格局, 向更高的目标前进。但无论何种企业类型, 不断提升利润水平是其始终追求的目标, 因此, 如何加强内部管理, 提高盈利水平, 是每个连锁百货企业的首要研究热点。近年来, 会计内控机制在企业发展中的作用愈发凸显, 不仅能帮助企业有效防范财务风险, 还能显著提升企业整体的获利水平。因此, 依靠会计内控机制进一步提高连锁百货企业的盈利能力, 不失为一种有效手段。

二、我国连锁百货企业会计内控机制的政策背景

连锁百货企业属于零售行业, 是我国的一类特殊企业。因此, 在日常发展与运营中, 也须遵循我国宏观经济政策的要求。在市场经济的发展中, 随着我国企业现代产权机制的逐步完善, 我国政府发布了一系列宏观经济政策对企业加以规范。而在这些政策中, 内部控制机制是近年来的一项重点。内部控制机制的作用对企业生存与发展的作用日益凸显。据笔者汇总, 近年来, 我国政府发布的企业内部控制政策主要有:2008年6月, 我国财政部等多部委共同下发了《企业内部控制基本规范》;2010年4月15日, 我国财政部、证监会等五部委又联合下发了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》;2010年4月26日, 下发了《企业内部控制配套指引》。随后又下发了《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》等一系列相关的宏观政策。这些政策的发布对我国企业内部控制机制的完善具有积极的指导意义。

三、我国连锁企业会计内控机制的当前现状

(一) 我国连锁百货企业“重人治、轻法制”

我国连锁百货企业的管理者大多是从销售出身, 深谙产品销售, 但对内部管理并不在行。至于会计内控等规章机制也都认为只不过是一种“形式主义”的纯制度, 在决策时以及内部管理中往往凭经验行事, 人治多于法制。内部控制制度没有真正树立起制度的权威性。大型连锁企业的日常管理中, 管理层人员众多且分工复杂, 而且人员管理水平和素质参差不齐, 这使得内控管理偏向于“人治”管理, 而非严谨的制度约束。

(二) 连锁百货企业会计内控中盘点难度较大

连锁百货企业不同于一般企业, 对销售和库存商品进行核算时, 多是采用“售价金额法”。该方法所体现的库存商品明细账是对“进销存”的一种记录反映, 但是具体商品的结存信息难以通过账面获知。因此, 连锁百货企业需要定期或不定期的对商品进行盘点, 并通过盘点将每种商品的售价金额与库存商品余额相核对, 确保账实相符。然而, 我国企业尤其是连锁企业所售商品种类繁多, 且数量庞大, 工作人员的盘点难度较大。而且盘点还要错开企业的正常营业时间, 更是给盘点工作带来不小的难度。

“不含税进价金额核算法”能明确反应企业进价库存金额, 盘点比较复杂的是超市内商品, 因品种繁多, 数量庞大, 库存盘点难度较大, 盘点工作流于形式, 损益情况不太真实, 不能明确反映损失情况。

(三) 我国连锁百货企业的管理者等相关人员对会计内控的认知度不足

前文已述, 当前我国连锁百货企业的管理者多是从销售出身, 在思维上存在着重销售、轻管理的现象。而一些大型连锁企业企业的管理者, 管理经验和意识往往仅集中在企业高层, 而基层具体的管理人员则对内控知之甚少。会计内控机制中明显缺乏相对完善的内控措施和标准。在内控执行过程中, 受基层管理者的思维限制, 使会计内控机制无法得以展开实施。

(四) 我国连锁百货企业会计内控机制实际执行不到位, 无法有效防范风险

纵观我国连锁百货企业的会计内控现状不难发现, 目前我国大多数百货企业的会计内控机制普遍缺乏有效的执行力, 难以对风险进行有效防范。虽然很多企业都制定了相关的会计内控机制, 但是却存在“重编制、轻执行”的情况, 使会计内控机制成为一种“形式主义”, 会计内控的效果可想而知。而且, 会计内控机制一旦执行不力, 企业在运营中的风险就难以被有效防范, 诸多风险隐患对企业造成一种巨大的威胁。另外, 很多大型连锁百货企业的内控机制还不够完善, 没有建立完备的激励制约机制。制度缺乏约束力, 执行力自然大打折扣。

四、我国连锁百货企业会计内控的相关建议

(一) 我国连锁百货企业应树立明确的会计内控目标

目前, 我国连锁百货企业的会计内控目标并不明确, 很多企业的会计内控并未与发展战略紧密相连, 会计内控机制在制定之初就并未对企业战略进行研究, 没有从企业的整体角度和长期发展方向等进行制度的制定。实际上, 连锁百货企业的发展战略无非有三种, 即成长型、稳定型、收缩型, 三种战略与企业的发展期紧密相连。目前, 我国的大型连锁企业普遍处于稳定期, 因此, 稳定型是其主要的发展战略。我国连锁企业在会计内控的建立健全中, 对发展战略等方面的考虑明显不足。对此, 笔者建议, 连锁百货企业在建立会计内控建设之初, 就应结合自身的特点, 以及充分考虑企业所处的宏观经济环境, 首先制定明确的企业长期发展战略。例如在某些城市的哪些商业片区建立连锁机构, 企业扩张需要的资金筹资活动有哪些, 相应的部门设置与人员配置有哪些等等;其次, 在该战略的基础上, 针对各个部门、岗位, 建立健全具体的会计内控措施和程序, 保证各部门与岗位之间的沟通和制约性。唯有如此, 方能使我国的连锁百货企业在规范内部管理和运营的同时还能实现企业的发展战略目标。

(二) 我国连锁百货企业应注重集团资金管理, 注重权利的集中与分散

我国很多大型的连锁百货企业在某些省市的多个地区都设有分支结构, 而如何做好这些分支结构的资金管控是摆在当今百货集团管理者面前的重要课题。做好资金权限的集中与分散是解决资金管控的一条重要途径。百货企业集团总部应将部分的资金审批权限下放至各分支结构, 各分支结构各自留有一部分流动资金以维持当月的经营运转, 分支机构的财务科室可以根据需要自行审批拨付运营资金。但对于个别特殊的资金项目必须报经总部审批, 由总部直接进行资金拨付, 如大批固定资产的购置、经营场所的整改与修葺、集团全体职工的薪资发放等等。每月月底分支机构再根据当月经营支付的单据, 派财务人员去总部报账进行资金报销。如此, 连锁集团总部可以定期掌握各机构的资金运营及管理情况, 同时保持各分支机构运营运转的灵活性。

(二) 我国连锁企业应将风险预防和控制作为会计内控的重点予以把握

无论何种企业类型, 风险管理都是其内部控制的一项重点。连锁企业也不例外。在内部控制中, 连锁企业应根据企业的发展阶段、宏观经济政策、供应商情况、顾客群等各项因素, 测算与分析每一个潜在的风险点。其次, 连锁企业应对风险点评定等级, 制定具体的防范和控制措施。此外, 由于连锁企业是直面顾客群的特殊性企业单位, 其在运营中会面对大批情况各异、素质各异的基层消费者, 偷盗、毁损等情况难以避免。与此同时, 连锁企业还具备大量的供应商, 而供应商的企业规模、所售商品等存在较大差异, 农残超标、添加剂等情况也存在发生的可能性。再加之媒体危机等各类突发事件。综合导致我国的连锁百货企业在运营中面临着巨大的风险隐患。对此, 笔者建议我国连锁企业应将风险管理作为会计内控的重点。分业务流程和内部管理两个大方面进行风险预防和控制。在业务流程方面, 连锁企业应明确各岗位的权利和责任, 建立各岗位之间的监督和制约机制, 每一个供销流程都由专门的监督小组进行定期的监督和查验, 避免各个环节上的员工利用手中的权利谋取私利, 同时加强员工在供销过程中的警觉性, 一旦出现问题马上可以找到第一责任人;在内部管理方面, 企业一是要对库存商品进行定期及时的盘点和整理, 降低商品的积压数量, 仓库人员要设立严格的领、存、处理手续, 每个环节都要有责任人签字办理, 使企业的利益得到保障;二是要严格购入管理, 设立商品购入审核管理小组, 对购入产品进行第一时间的严格把关。

(四) 构建科学的信息沟通平台, 保障信息传递的顺畅

作为大型的企业连锁企业, 科技上的投入是必不可少的。企业可以聘请专业的网络技术人员, 帮助企业建立内部网络沟通平台。部门内部的沟通可以通过对讲机沟通, 而部门间的信息沟通或者是企业高层与基层管理者的沟通, 则可以通过内部的网络平台来实现。此外, 企业管理者还可以将商品信息和最新的商家推销信息上传到该平台, 方便基层管理者对商品的管理以及员工与客户间的沟通。对于各项资金项目的立项与审批流程都可以通过网络平台进行无纸化操作, 在降低办公成本的同时, 提高的企业的内部运作效率, 使企业的利益得到最大化的提升。

五、小结

有效的会计内控机制不仅能保护企业资产的安全与完整;保证会计信息的真实可靠;而且还能对企业的内部管理和各流程予以规范;为业务的开展和管理者决策提供有力保障。最终提高企业的综合实力与竞争力。作为一类零售行业, 我国连锁百货企业随着市场经济的发展和人们生活水平的提高获得了长足发展。如今, 很多大型的连锁企业都已步入稳定发展阶段, 盈利水平实现了一定程度的提高。但企业的发展不能仅仅停留于此, 而应当将战略眼光放得更为长远, 在不断追求营业利润的前提下, 努力找出管理中的漏洞, 提高管理水平, 提升企业运转效率, 实现企业效益的最大化。

参考文献

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[2]安喜娟.企业集团内部控制有效性研究——基于财务视角[J].现代财经.2012 (07)

[3]黄德良.试论如何加强我国企业集团财务管理[J].现代商贸工业.2013 (09)

百货连锁企业的信息战略篇2

一、回顾与展望

传统零售业是粗放管理的代名词，原有的零售管理模式和方法已完全不能适应现代百货竞争和发展的需要。但以经营选购品为主的百货商店仍具有许多不可替代的优势。

中国的现代零售业革命应该说经历了十年历史，许多传统品牌的百货商业企业已经脱胎换骨，发展成为现代百货企业。主要的成就反映在：

1)实现全国门店管理统一的数据中心，通过实施管理创新和引进信息管理技术，从根本上改变了百货企业的运营模式。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。如王府井百货集团、中国百盛百货集团;

2)实施零费用的精细化管理，在先进的基于Intranet和Internet相结合的计算机管理系统支持下，由零售终端与供应商建立全程供应链的价值管理联盟，实施全程精细化管理和保底绩效管控，全面集成供应商考核、买手考核、支持会员管理和金卡工程等，对供应商实施严格的合同管理和结算管理，通过完善的财务系统和结算系统,将人工三级帐工作全自动化，完全杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。如连续六年取得全国单店百货销售和利润第一的武商集团武汉广场;

3)联合其他业态力量构建摩尔品牌。摩尔(MALL)主要就是运用统一管理、统一定位、联合协作的力量来吸引顾客，集中创造优良的购物环境，在业态集成和功能集成上极大地扩大了百货商店的内涵。如深圳铜锣湾购物广场;

4) 实施“进销分离、一级管理、一级核算”下的一店多态和同城多态经营。在同一商店或同一商圈中创新业态，错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，取得综合效益最好、市场份额最足的发展。根据商圈便利，开办综合型超市、便利店、专业店、折扣店，实行“一店多业态”经营。如武汉中百集团、北京燕莎友谊商城。

5)将供应链管理和客户关系管理技术等高科技成果运用于实际经营中，进行网上营销创新。在百货商店中开设网上折扣商店，形成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合。这样在网上商店中既可以卖百货商店的选购品和超市中的消费品，也可以和其他供应商共同管理库存和新品，搞联合促销，降低分销和广告成本。还可以兼营其他分店的商品。这不仅会带来更多的供应链收益，同时又有利于公司更好地适应快速变化的顾客需求，而优化商品经营结构。如武汉中商集团、深圳天虹商场等。

可以看到，小型百货零售企业走向专业化，大型百货零售企业向购物中心发展。这些大型零售企业，大都突破单个的大型百货商场，而发展为连锁公司。即使单个的大型商场，也不是传统的综合百货商场，而是包括购物中心、百货店、超级市场、仓储式商店、折扣店等多种业态形式。以传统单店形式存在的传统百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，向特色百货和专业百货的方向转变。这些企业都实行了集中管理、集中营销，对原有的顾客群进行了重新筛选，缩小了目标市场，在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。并不同程度地扩大了大类品牌的自营业务，从根本上改变了传统商业运营模式，发展为连锁经营、专业化、集约化、品牌化的现代百货企业集团。

今后数年，中国百货零售企业如何彻底走出代销或经销的传统经营模式，实现进销分离、集中采购、买断采购、集中管理、统一营销等的专业化分工剥离，建立高度集约化的管理架构和统一的`全过程的核心业务流程，仍然是大型百货零售企业生死存亡之战。

二、信息技术形成现代百货商业和传统百货商业的本质区别

现代百货是一种业态店。中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的关键是成本是否领先、是否便利或满足消费者。如何拓展商品的品类和服务?广泛吸收现代零售业态灵活的经营方式和管理手段，为我所用。只有实施连锁经营，才能形成规模化的品类管理、集中采购和集中营销。

实现百货连锁的关键，需要在经营体制和模式上按国际惯例，采用或引进“进销分离，一级核算”的先进经营管理模式。手段是必须采用先进的POS-ERP连锁管理系统。系统要支持实现百货连锁的关键内涵，包括：进、销、结、存分离;统一编码;集中采购与门店采购结合;统一物价管理;配送与直供相结合; 进价核算; 统一结算;价税合一提升到价税分离;支持多种管理方法(管库存单品、库存金额、单品统销和专柜码);支持支持一品多供应商，多经营方式(经销、代销、联营、租赁)。

所谓的进销分离就是现代的商业企业在运营中，采用进货(采购、招商)与卖场售货各自的职能分离，机构分设，任务分开，使经营分工更加专业细划。从而实现节省资源，降低成本与费用，提升经营管理水平，提高经济效益为目的。

所谓的一级核算就是改变过去百货商店在各商品部设立财会核算职能，按部门核算各自所经营的商品进、销、存业务，并摊销直接成本和费用作法，变为由店或集团一级，以一个独立的经营单位统一实施商品进、销、存的核算，并彻底摊销完成本与费用，核算出利润。

新的商业业务流程已经彻底突破了单店百货的店面管理，而面向顾客资源管理、商品资源管理和供应商资源管理需要整个供应链的全程流通管理，实现集团化、产业化的战略成本管理、战略利润管理和战略营销管理。管理软件的实质：真正的商业管理软件，应该是体现了一种先进的管理理念，是一个合理的、通畅的、标准化、经过了业务重组的管理流程在计算机系统中的一种体现，应该包括商业流程的标准化，商业管理票据的标准化。

连锁百货的核心技术是面向供应链管理的ERP建设，其本质就是借助数据库工具为企业建立神经中枢。ERP并不能给企业带来基础生存的保障，但是企业要想发展壮大，只长肉不长神经就会成为病态的巨人。社会上的医院很多，专科医院并不因为综合医院的存在而消

失，相反，却越来越多，越来越兴旺，市场份额也越来越大。IT信息技术的高度应用，就是支持百货零售企业这种适应市场大规模竞争、专业化经营、多业态管理的关键的核心竞争力。

三、连锁百货企业的信息化建设要点

百货连锁的信息化必须满足多业态发展需要，其核心系统架构和应用架构必须支持“总部――业态分公司――区域分公司――门店”或“总部――区域分公司――业态分公司――门店”，以适应百货企业集团发展的客观需求。

百货连锁的ERP工程项目实施需要进行必要的流程重组，达到管理提升，主要包括：

1、确定管理目标，并依据管理目标对原有系统的功能和原有组织架构进行分析，加入组织调整和业务流程重组功能。

2、简化商业过程与组织架构，同时整合资料。

3、整合原有信息的处理与控制，并在新系统中有所继承和发展。

4、重新界定系统组成与业务流程管理者，依照新的系统业务调整组织。

ERP工程，包括以ERP为核心的全面供应链管理的集团级IT架构和应用开发，以支撑零售企业的全面业务管理和资源管理，还包括在此基础上向其交付的整体业务战略、组织机构设置、考核控制体系、业务管理流程规划和项目实施的一体化解决方案。

一般包括：POS-ERP系统基础业务系统;满足专业化经营需要的LRP物流配送管理系统;满足集团电子商务发展策略需要的SCM系统;CRM客户关系管理系统;BI智能分析辅助决策系统。同时，为了这些系统之间的信息共享和业务协同，必须建立集团级的数据仓库作为这五大系统的基础。

1、建立基于内联网的门店基础业务POS-ERP管理系统

POS-ERP系统运行在内部局域网上，通过前台的POS系统收集销售数据和后台的ERP系统分析、管理数据，并将业务管理系统与财务管理系统(FM)建立无缝连接，构架起功能完备、数据准确的资源信息库，达到全面支持企业的作业层操作、管理层运营和决策层控制的功能。POS-ERP系统必须全面考虑集团及各门店的商品管理的全过程。应该包含集团的集中采购支持、集团的多业态、跨地域发展需要的营运管理支持，百货、超市、便利店、专卖店等门店的数据采集和业务支持，以及集团范围内的集中资金管理支持。

事实上，ERP系统支持的战略计划不能像管理层和作业层那样全面，它能对制定战略计划提供一些实质性的数字分析信息。例如，利用过去的数据进行市场的预测，利用过去的生产经营绩效数据，预测企业未来的效能。

ERP系统区别于传统MIS系统的关键，不仅在于其系统支持平台和架构的不同，更在于ERP是通过组件式开发，面向对象，基于可扩展性应用的设计思想，在组件中建立各种细分的组织层次，如管理层次/物价层次/库存层次/统计层次/商品分类等，广泛吸收了诸如进销分离控制、统一核算管理、集中配货仓库、商品自动订货、自动补货、商品分类法、销售分析、供应商咨询、综合财务等管理思想，对企业的各种资源进行有效利用，可进行客户化的二次开发，对企业的组织架构和业务流程进行优化重组，形成符合企业管理思想和绩效体系的可操作和控制的新的业务流程，覆盖整个商业企业的采购、物价、销售、库存、财务、统计、合同、人事和决策支持业务，能够清晰地统计商品销售、经营状况，处理各种销售财务统计报表，提供丰富的辅助决策信息，并通过系统权限设置来明确管理层次。

2、建立基于互联网的企业级SCM数据交换管理系统

企业级SCM，也就是建立企业面向网络环境的多数据源信息交互平台。向内部供应链(门店、配送中心)和外部供应链(上游供应商、下游团购客户)提供数据信息和相关的咨询。通过与连锁企业内部各门店POS-ERP系统导入的数据进行统一编码接口，可方便地进行汇总存储。通过总部系统与供应商电脑系统建立接口，也可以通过供应商或下游团购客户直接的Web远程登录，可形成信息交互、自动订货、网上对帐和结算等强大功能。针对所有门店、分公司的资讯状态，将有形的信息资源迅速整合，进行深加工处理变成一种“产品”，帮助企业挖掘信息资源，整合供应链基石，加速企业物流、资金流周转，提升企业竞争实力。通过SCM系统还可为供应商提供多种品类分析报表、市场分析功能，使供应商足不出户可了解其商品营销动态实现了零售商与供应商之间端到端管理，帮助供应商及时准确获取商品经营信息，节省营运成本。

3、建立总部-门店-买手集中式高端智能BI/CRM流通管理系统

从企业信息化到信息化企业，是企业信息化发展的目标。从基础流通和协同流通要上升到高端的智能流通。建立信息化更高应用的POS-ERP-BI-CRM智能数据仓库工程，在对已有数据进行清洗、钻取、归纳的基础上，详细分析顾客的消费习惯、消费心理、消费趋势，为改善门店销售绩效提供数据分析依据。随着顾客管理的越来越精细和服务多样化和顾客群的增多，各种顾客卡券将会越来越多，原来的卡券系统应进行独立管理，与各经营单元的业务系统进行分离，进行所有卡券档案的集中管理，卡在各门店均可使用，门店进行卡消费，日终将消费数据发送到结算中心和卡券中心。同时，为各卖场进行品类管理、提供采购优化计划，为管理供货商提供第一手资料。CRM使零售企业能够直接衡量顾客量、购买频率和消费金额，而不需要从收集到的销售数据中去寻找这些信息通过对销售资料的分析，可以获得是什么人在买某商品、购买频率有多高、促销效果是否明显、促销收益有多大等等。并整合实施OA(办公自动化)、HR(人力资源管理)、LRP(物流资源管理)、CRM系统(客户关系管理系统)。将企业所需的商贸业资讯、非商贸业资讯及第三方系统相关资讯进行高度有效地集成与集中，建立集团战略层面的数据处理中枢Date Center，也就是企业级的“中央情报局”。整个系统最终体现为集中式管理模式。

4、大型百货企业的信息化规划要点

连锁百货企业的信息化系统架构和应用架

构必须体现企业未来的业务发展战略。需要注意系统规划是否支持组织的扩展和未来业务的全面流程管理：

1)满足集团多业态的营运管理、采购管理的总部商品管理系统;

2)支持集中结算和门店结算的中央结算管理系统;

3)满足专业化物流中心需要的，可向第三方物流发展需要的专业化物流中心管理系统;

4)集团统一的CRM管理系统(集中的顾客和卡券管理);

5)集团统一的供应链管理系统;

6)集团统一的中央报表中心管理系统和商业智能系统;

7)可集成的第三方人力资源管理系统和办公自动化系统。

总之，实现连锁经营的新的系统应支持更加复杂的多层次的组织架构：总部，区域总部，区域配送中心，专业配送中心，分公司，门店组，门店，仓库，各种经营单元可自由组合，事务节点的业务可以进行配置;支持建立集团IDC中心，成立“中央情报局”，可单独上集团级的中央目录系统、中央采购系统、中央结算系统、中央报表系统、中央分析系统;支持VMI供应商共管库存的理念，可对供应商开通进销存信息，对帐，类别排名，订货送货，结算，支付等各种服务。

资金管控是连锁之关键,所以必须建立中央结算系统完成对零售集团总部和门店业务流程的监督、控制资金的支出和回笼，进行有效管理。

总之，信息系统，犹如零售企业的血脉和神经，特别是要使百货连锁形成集权型、专业化，就必须要有高度灵敏的信息系统支持。

连锁百货篇3

关键词：PKI,连锁,百货,指标,权重

1 理论基础

在本部分，我们将对文中涉及的理论知识 (其中主要涉及KPI理论) 给予简短的阐述。下面我们就对此理论给予简单论述。

关键绩效指标 (KPI:Key Performance Indicator) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

2 连锁经营发展研究

连锁经营的萌芽可能产生在我国秦汉时期，早在公元前200年，一个商人拥有了多家店铺，这可能是有记录记载的最早的连锁经营。现代连锁经营理念则起源于美国，在《美国文献百科全书》和《美国连锁店百年历史》中可以查询到其记录。

近代最早的连锁经营产生在美国，诞生时间大约在1859年。在近160年前，美国“大西洋和太平洋茶叶公司”正式成立，这是世界第一家正规连锁店。到1865年，该店已经发展了25个分店;到1880年，该公司已经正式拥有了100家连锁店。在这之后，欧洲国家 (英国、瑞士等欧洲国家) 相继出现连锁经营店。随之，连锁经营模式开始在全世界范围如雨后春笋般发展。

以美国为代表的西方国家的连锁经营发展大致被划分为4个阶段：

(1) 传统连锁时代。该阶段的时间范围为19世纪中叶至20世纪50年代，其特征为：以“商标、商品”连锁为主要经营方式，但是在经营制度的统一方面没有任何实质性的进展。

(2) 连锁经营的黄金时代。该阶段的时间范围为20世纪50年代至20世纪80年代末期，随着高速公路的建成，以及计算机的普及，连锁经营出现了如下特征：自我服务的销售方式，以及多种营销策略的兼容并举。

(3) 加盟连锁时代。该阶段的时间范围为20世纪80年代至20世纪90年代。这期间，连锁经营已经不再局限于食品零售业、餐饮业等行业，开始向全行业范围渗透推广。

(4) 加盟连锁全球化时代。该阶段的时间范围为20世纪90年代至今。这期间，随着全球一体化进程的深入，连锁经营业开始体现国际化趋势。目前美国在海外开设的加盟连锁店数量已经超过3万家。

我国的连锁经营发展大致被划分为两个阶段：

(1) 初级发展阶段。该阶段的时间范围为20世纪80年代中期至21世纪初期，其特征为：连锁经营开始破冰而出，在一些传统行业占优的领域开始崭露头角。

(2) 快速发展阶段。该阶段的时间范围为21世纪初期至今，其显著的特征为国内百货店开始让位于连锁超市公司。

本文讨论的连锁百货经营也属于连锁经营的范围。连锁百货店其最大的特征就是，其销售的所有产品均由各级供应商提供;而各级供应商的选择与确定，完全由连锁百货经营总店直接确定，或者由总店授权某个分店自行完成。随着连锁百货经营的规模不断扩大，其在市场中的销售优势显而易见。但是，正因为如此，庞大的连锁百货店如果其内部对各级供应商管理不善，很容易将连锁百货企业自身推向危险的境地。基于此，本文考虑，采用KPI理论，建立动态化的连锁百货业供应商评价管理体系。

3 基于KPI理论的连锁百货业供应商评价管理体系建设

基于上述讨论，我们尝试利用KPI理论，建立动态化的连锁百货业供应商评价管理体系。我们在该体系建设中，采用分级体制建设管理体系。下面我们对这种层次化的分级体制进行详细的论述。

首先建立8个一级KPI指标，这8个一级体系分别是：质量水平指标、交货能力指标、价格水平指标、技术能力指标、后援服务指标、人力资源指标、现有合作状况指标、其他调节指标。质量水平指标主要从供应商提供的货品质量角度出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。交货能力指标主要从供应商提供货品的交货能力角度出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。价格水平指标主要从供应商提供货品的价格水平角度出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。技术能力指标主要从供应商的技术能力水平角度出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。后援服务指标主要从供应商的后援服务能力水平角度出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。人力资源指标主要从供应商的人力资源水平角度出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。现有合作状况指标主要从连锁经营店与各供应商的合作情况角度出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。其他调节指标主要从连锁经营店与各供应商合作过程中出现的其他情况出发确立考核指标，作为对供应商的衡量标准。下面我们就将上述8个一级体系进行分解，采用为每个一级指标建立对应的二级指标的方法，将一级指标最终详细化到二级指标中。具体分解方法如下：

质量水平指标又包含4个二级指标，分别是：物料来件的优良品率子指标、质量保证体系子指标、样品质量子指标、质量问题处理子指标。我们用变量pk11、pk12、pk13、pk14分别代表上述4项二级指标。

交货能力指标又包含4个二级指标，分别是：交货及时性子指标、扩大供货的弹性子指标、样品及时性子指标、增 (减) 订货的反应能力子指标。我们用变量pk21、pk22、pk23、pk24分别代表上述4项二级指标。

价格水平指标又包含3个二级指标，分别是：优惠程度子指标、消化涨价能力子指标、成本下降空间子指标。我们用变量pk31、pk32、pk33分别代表上述3项二级指标。

技术能力指标又包含4个二级指标，分别是：工艺先进性子指标、后续研发能力子指标、产品设计能力子指标、技术问题反应能力子指标。我们用变量pk41、pk42、pk43、pk44分别代表上述4项二级指标。

后援服务指标又包含2个二级指标，分别是零星订货保障子指标、配套售后服务能力子指标。我们用变量pk51、pk52分别代表上述2项二级指标。

人力资源指标又包含2个二级指标，分别是经营团队子指标、员工素质子指标。我们用变量pk61、pk62分别代表上述两项二级指标。

现有合作状况指标又包含4个二级指标，分别是合同履约率子指标、年均供货额外负担和所占比例子指标、合作年限子指标、合作融洽关系子指标。我们用变量pk71、pk72、pk73、pk74分别代表上述4项二级指标。

其他调节指标又包含7个二级指标，分别是质量水平额外调节子指标、交货能力额外调节子指标、价格水平额外调节子指标、技术能力额外调节子指标、后援服务额外调节子指标、人力资源额外调节子指标、现有合作状况额外调节子指标，以及其他项目额外调节子指标。我们用变量pk81、pk82、pk83、pk84、pk85、pk86、pk87、pk88分别代表上述4项二级指标。

建立上述层次化的分级指标体系后，我们就建立了我们的供应商PKI动态考核体系基本框架。为了实现对供应商实现动态管理，我们采用定期开展由连锁百货经营业内工作人员、连锁百货经营业内专家、普通消费者、供应商四类人群共同展开的问卷调查，问卷在上述四类人群中的派发比例为1:1:1:1。调查问卷的主要内容是对上述8项一级指标及其二级子指标的权重进行定期评估确定。我们用变量代表通过调查问卷确立的二级子指标的权重。

同时，各大连锁百货经营商在其内部，展开针对为其供应货物的供应商评价工作。评价工作有连锁百货经营商随机抽取其内部管理人员、内部一般工作人员、连锁百货经营商注册消费者以及其他人员共同组成。上述四类人员的比例为1:1:1:1。由上述人员对其供应商进行打分评比，打分项目为上面讨论的8大项 (及其内部所有子项) 。为了简化说明，我们将上述项目的打分结果依然记为。这样，我们将动态当期指标权重与动态当期指标评分相乘，进行总项求和，就得到了某连锁百货经营商的各供应商的PKI指标，计算公式如下：

变量PKI代表最终评估出的关键绩效指标结果;变量代表各考核项目的打分结果;变量表对应指标项的动态当期评估结果。变量代表一级指标项总数，变量代表某一级指标项其子项。

4 PKI指标体系的具体实施

对确定的连锁百货经营商的所有供应商均采用公式 (1) 进行关键绩效指标计算，并将计算结果按照供应商所属行业类别进行分组排序。对于每组中排名在前列的供应商采取不同程度的奖励，奖励的幅度与排名顺序正向线性相关。即排名越靠前，奖励比例越高。而对于排名靠后的供应商采取不同程度的处罚措施，处罚的幅度与反向排名顺序正向线性相关。即排名越靠后，处罚力度越高。尤其是对于排名在每组末尾的供应商，要给予亮红灯的警示。对于连续2～3次被亮红灯的供应商，要采取不再与之合作的处罚措施。

通过这种动态激励相容的主动管理措施，会对供应商主动提高其供货质量、能力等方面起到决定性的作用。

5 展望

展望未来，连锁百货经营商直接的竞争会更加激烈，如何在残酷的市场竞争中，加强与供应商的合作，同时又不受供应商的牵制，是摆在我们连锁百货经营商面前一道必须破解的难题。相信，我们的连锁百货经营商在未来的市场拼争中，会给大家交出一个满意的答案。

参考文献

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连锁百货篇4

迹材料

百货连锁超市副总经理个人先进事迹材料任百货超市连锁有限公司副总经理，分管生鲜配送部、生鲜采购部、后勤部、总经理办公室。于1月份入企，曾经做过店长、人力资源部经理、总办主任、总经理助理。她严格要求自己、立足本岗、脚实实地的工作精神时刻影响着身边的每一个人，同时也得到公司领导的高度认可。年9月被供销集团任命为百货超市连锁有限公司副总经理，开始分管生鲜采购和生鲜配送。生鲜采购与配送是公司的核心部门，是企业发展的命脉，她深知肩上的担子更重了。

发展中的企业可以造就优秀的人才，优秀的人才同样可以推动企业的发展。百货超市连锁有限公司生鲜配送中心，隶属于供销集团，座落于市县西三工业园区，初建于年1月，到年9月份接管生鲜配送中心的时只有2台配送车辆，配送面积200多平方米，日配送额1万元上下，配送能力也仅限于3—5家门店，管理人员加上工人还不到10人。同志利用现有的条件，一方面加大采购力度，一方面加强配送能力，对不同岗位人员进行对口培训。对生鲜一窍不通的她坚信实践出真知的道理，于是亲自带领采购员奔赴一线联系业务，每天早出晚归，带车到北京、沈阳、河北等地，一去就是七八天，同时和周边的菜农、果农之间建立信誉链条，至今已经陆续和8家农业合作社签定了长期供货协议。为了加大生鲜配送能力，她更是深入基层，了解配送中心各环节的问题，相继出台了各项规章制度及各环节操作流。

生鲜商品的特点是保质期短，为了保证商品的鲜度，需要快速流转。因此，提高整理、分解的效率及准确性成为生鲜配送必须攻破的难题。为了攻破此项难题，在公司领导的正确指导下，带领配送中心的部门管理人员跟班作业，不断总结、积累、更新，大家集思广议，最终制定出一套完善的管理制度和工作流程:其中有各种渠道来货的验收流程；不同商品保质期的管理规定；借取包装物流程；返货流程；生鲜商品增码流程；商品信息变更流程；订货商品与到货商品不同的操作流程；售后处理流程；各类单据传递流程；录入员损溢单制作流程及各层级管理人员岗位职能等等。此各项流程和制度的出台有效提高了生鲜配送的效率及分货的准确性。

成本核算与控制是生鲜配送需要攻破的第二大难题。为此，于10月成立了生鲜票据核算中心，即生鲜信息中心。生鲜票据中心人员架构由一手组建，它是生鲜物流的心脏，对生鲜物流中心的发

展起到了跨时代的意义，真下实现了现代化、科学化物流管理的理念。此核算中心可统计各门店中订单，按时将汇总订单传递给采购员，采购员跟据汇总订单进行采购，核算中心再将各门店订单传递给验收分解库，库房管理员跟据订单对采购回库房的商品进行验收，然后分解装车按时送到各门店。从而使成本得到系统控制，同时成本的核算及结算也由此而得到系统化管理。

同志从9月分管生鲜采购配送至今，没有一天按时下班，没有在家里度过一个休息日，踏踏实实，一步一个脚印，严格贯彻党的路线、方针，严格执行公司领导的指令，在公司领导班子的大力支持下，使得生鲜配送中心日渐壮大、生机渤渤，从最初只有2台配送车辆不到10个人的团队到现在拥有16台配送车辆、管理人员7人、信息录入核算人员6人、库房管理员及工人30余人。配送中心从最初的平方米到现在拥有面积近10000平方米，其中加工整理车间平方

米，冷冻库平方米，冷藏库平方米，配送网点由最初的3—5家到现在的50多家，配送额由最初每天2万元左右到现在每天万元左右，这其中的点点滴滴无不包含着的心血和汗水。她不骄不躁，坚定信念，秉承集团以“百货，服务百姓生活”为宗旨，以“诚信经营，永续发展，回馈，造福百姓”为经营理念，为提高百姓生活质量，缩短城乡消费距离，积极推进集团化“农业生态循环经济产业化发展模式”而努力，为建立农村现代流通服务网络，打造中国农民知名品牌而努力。

连锁百货篇5

一、N 公司的外部环境分析

( 一) 政治环境

随着中国政府反腐力度的加大,连锁百货商场的积分卡销售陷入了萧条,特别是购卡实名制、企事业单位购买需要转账等一系列制度的出台,对连锁百货行业形成了较大的冲击,减少了百货行业的利润来源。

( 二) 经济环境

自2014年上半年以来,中国经济增速有所回落,但是整体经济处于稳定回暖的趋势,预计今年GDP的增速为7. 5% . 2013年社会消费品零售总额为23. 781万亿元,同比增长13. 1% ,但增速却较上年放缓1. 2个百分比,这已是连续第三年下滑,更是2004年以来的最低增速。

经济增速的放缓对百货行业的发展也有较大影响。数据显示,2014年上半年全国50家重点大型零售企业商品零售额同比下降0. 8% ,增速较2013年同期下滑11. 8% ,这使得连锁百货行业面临整体经营下滑的趋势。

( 三) 竞争对手

1. 竞争多元化

目前购物形式发生了较大的变化,连锁百货企业面临着越来越多、越来越强的竞争对手,具体有新进入的百货公司业者、商业地产购物中心、奥特莱斯、复合化的大型超市、新型商业街、网购等,连锁百货业的压力越来越大。

2014年上半年以来,传统连锁百货行业首次出现集中关店潮,从4月28日至6月30日,就有8家百货的12家门店关闭。与此同时,国内、国际快时尚品牌,以优衣库、ZARA和名创优品为代表的新型生活方式集合店却正在加速扩张。据不完全统计,自2013年至目前,优衣库新开店82家,门店总数达到257家; ZARA新开店18家,门店总数137家; MUJI无印良品新开店42家,门店总数100家。

同时,各大城市开始流行新型生活方式集合店,以后的城市零售市场将会由各个区域销售综合体组成,以往的市中心、商业街等模式将会成为过去式。此外,网络购物的兴起对连锁百货行业造成了巨大的冲击,不断蚕食着原有连锁百货行业的市场份额。

N公司在当地市场面临着越来越多的现有和潜在的竞争对手,包括文峰大世界、八佰伴、文峰城市广场、万达、星光耀、中南百货、万象城等,这都将对N公司的市场份额造成稀释和冲击。

2. 竞争同质化

由于连锁百货行业的销售品牌日益同质化,因此价格战成了常态。百货行业的折扣力度更为疯狂、折扣覆盖面也更广,这种竞争造成了连锁百货行业毛利下滑、利润空间急剧缩减、经营风险增加,也形成了负面的经营风气。

目前,N公司所在的当地几家大型百货: 金鹰、八佰伴、南通文峰大世界每周都有活动,以前8折为常态,而现在5折、买送券、美团等力度颇大。

( 四) 消费者

首先,随着消费者收入的增加,消费者对于购物的需求也在发生变化———多样化和个性化,比如在购物的同时也能及休闲娱乐、美食一体,更有部分消费者已经要求从满足衣食之欲到生活品位的提升,更到崇尚文化内涵。

其次,由于网上购物冲击、快时尚的引领,消费者购物越发理性,重视品质的同时也追求合理的性价比,这导致百货业过高的“定价”丧失了部分顾客。

最后,N公司所处城市由于苏通大桥、崇启大桥的开通,导致该地区的消费者流失到上海,同时由于上海的货品齐全、挑选余地大,价格较该城市低,使得这一流失越发明显。

( 五) 供应商

对于连锁百货行业而言,随着销售渠道的不断增多,供应商谈判能力在不断增强,这体现在:

第一,供应商本身对自己的品牌管理越发规范。例如,供应商会按销售业绩和卖场面积等对门店进行A、B、C等分类,而不同的等级导致货品的数量和款式等都有区分,致使门店间的差异越来越大,而百货行业对此只能接受。

第二,由于新兴业态的不断加入,使得供应商在与百货行业进行谈判时,主动性越来越大,以往很多承担的费用开始不再承担。例如,大型的活动促销时,要求百货企业也贴一部分费用,或者不参加活动,等等。

二、N 公司内部优劣势分析

( 一) 优势

1. 良好的经营理念

N公司的经营理念还是较为领先的,特别是J集团本身有强大的优势,其经营理念也较为超前。同时,J集团经常会请知名连锁行业专家给企业中高层进行理念的更新和引导。N公司的经营理念引领着其所处城市的经营理念:

第一,自营品牌、独有品牌的引入。目前,在同质化的竞争格局下,如何突破价格的残杀,成为摆在连锁百货企业面前的一道难题。N公司目前采取了自营品牌和独有品牌的经营模式,从而避开同质化竞争。其中,自营品牌是由N公司自己运营的,而独有品牌是指在当地市场上独有的,这样就具有了差异化。

第二,企划的新颖性。借助于J集团强大的实力、内部的信息共享、外部血液的流入( 从其他行业佼佼者招聘的新入职员工) ,N公司的企划非常新颖,每周都会推出各种活动吸引消费者。如七夕情人节的热吻大赛、喝啤酒大赛、军品展览、跳蚤市场等都能吸引人气。

第三,移动POS机的使用。N公司在所处城市进行了一种管理的创新,开始推广移动POS机( 即指如果是刷卡的话,由柜台直接收银) ,而其他商场还都是由收银员收银。移动POS机的使用,提高了顾客的满意度 ( 减少顾客的排队时间) ,同时也提高了成交率。

2. 精细化的管理

N公司在精细化管理方面已经做到了较高层次。

第一,费用得到大量的节省。精细化管理在N公司已经深入人心,例如,N公司打印纸张一定会是双面打印,且N公司每个部门打印费用都由各自部门承担,使用复印机时要按部门号进行使用。

第二,先进的办公系统使得N公司无纸化办公全面推进。N公司的审批都是无纸化,这也大量节约了成本。

第三,每天的反馈制度。N公司每天都要开晨会,下班结束商营部门还要开晚会,这使得N公司能时时反馈每天的工作情况,事无巨细,增强了每个人的主人翁意识。

第四,合理的目标管理。N公司目标管理制度运用得非常好,每天都要反馈目标的进度,且人人都有目标,这使得目标管理能切实推进。

第五,N公司在对员工管理方面比其他竞争对手更为严格。N公司营业员服务在当地首屈一指,例如,员工不能玩手机、不能在专柜放不相干的物品,而其竞争对手甚至会出现边啃黄瓜边卖东西的情况。

3. 以人为本的企业文化

N公司非常重视对员工的培训,有各种各样的培训方式,这大大提高了员工对企业的认可度。在N公司,每位员工都有自己的目标,且工作非常严谨、一丝不苟、努力进取,有强烈的危机意识,这使得N公司有着非常好的工作氛围。

( 二) 劣势

1. 卖场面积过小、品类不全

第一,N公司最大的劣势就是卖场面积过小,这导致其明知要进行业态综合体的升级,但是无法去做,无法进行餐饮、娱乐的引入。

第三,由于卖场面积过小,N公司品类经营受到非常大的限制,如没有化妆品、没有童装等,导致顾客的流失。

第三,由于卖场面积过小,导致N公司在招商时会由于卖场面积等原因丧失一些品牌的进入。

第四,由于卖场面积小,使得N公司一些品牌被定位为B类店,而其竞争对手的店则为A类店,这进一步导致N公司同品牌货品的数量、规模、款式弱于竞争对手,在竞争上处于劣势。

2. 经费缺乏

由于N公司非常注重成本的节约,希望能以最小的成本取得最大的效益,但是效益的取得还是需要经费的投入的。相比之下,竞争对手的企划是颇为高大上的,而N公司的企划则受到经费的约束,效果有限。

3. 创新能力有待进一步增强

N公司管理很强调执行力,员工的执行力也很强,但是员工的创新力还有待提高。例如,目前受整个大环境的影响,积分卡销售受阻,但是N公司的积分卡销售部门还未突破原有思维,对于开拓新的客户群体没有较为清晰的思路。

三、N 公司发展对策

1. 卖场转型

N公司目前的卖场面积是无法改变的,那么意味着N公司要提升业绩的话,就应该进行转型,需要进行市场调查,然后进行差异化定位。本人认为其可以从以下几个方面考虑:

一是学奥特莱斯,做精品折扣店,做到定位差异化; 二是引进设计师品牌、自有品牌、独有品牌等,做到品牌差异化; 三是改进服务模式,例如,引入专业的服饰顾问,进一步提升服务,做到服务差异化; 四是调整楼层格局,增加休闲餐饮等,做到精致化。

2. 增加经费

节流固然重要,但开源也很重要,该增加经费还是要增加。比如,N公司对其企划可以增加一部分费用,提升效果; 另外,员工也可以增加一部分费用,鼓励他们进行创新,且根据工作的效果进行奖励。

3. 鼓励员工进行创新

首先,N公司每天都按部就班工作,本人认为应该在其工作中鼓励创新。例如,做商业行业,肯定要多考察其他企业,而N公司希望员工利用下班后的时间去考察竞争对手。本人认为,除非服务要大力度出新,否则,虽然N公司服务尚好,但不能让消费者有强烈的感受,其效果也不佳。因此,N公司应该鼓励商营部门的员工多出去看或者网上查资讯,也可以利用上班的时间考察,不一定都要在现场,当然这需要相应管理制度的改革。

其次,N公司要鼓励员工多思考,允许员工在一定范围内进行创新。例如,积分卡销售受阻,那能否薄利多销,针对一些个体客户群进行优惠,促成普通人的购买( 吃喝玩一体,包括学生) ; 能否针对一些消费能力强的大客户进行销售,既可完成销售,又能有吸引力。