医院员工管理

医院员工管理（精选十篇）

医院员工管理 篇1

一、医院员工培训的目标

医院加强员工外出培训的主要目标就是有效地提升六大核心能力, 第一提高临床照顾病患能力:能提供良好的服务水平, 预防疾病产生及增进患者健康;第二是专业知识:能够全面掌握专业知识, 并且在工作中合理运用;第三是循证医学的改进与学习:自我检讨、自我评估, 使用科学的理论依据, 有效地提高服务水平;第四是人际交流与沟通技巧:能够与患者及其家属成员进行有效的交流与沟通;第五是专业精神及理论:具有良好的工作态度, 严格按照理论原则进行工作, 并且尊重多样性群体之间存在的差异;第六是社会或保健体系内的行为:全面掌握健康照护体系的运行方式, 并且提供适当的服务。同时, 还可以根据不同的专业提供不同的培训要求:执业医师的通过率要达到90%以上, 护士执业资格通过率达到90%以上, 住院医师规范化培训通过率达到100%。

二、医院员工外出培训管理的措施

(一) 认真分析员工培训需求, 精心制定培训计划。根据医院岗位及人员的实际情况, 并且结合医院的发展状况, 制定多样化、求实效、重实践的培训计划。如根据护理工作人员执业晋级、医师技术准入及执业要求等相关规定, 分别制定合理的《护士规范化培训五年计划》和《住院医师规范化培训五年计划》, 在计划中应该详细规划医院培训组织及管理、护士、医师等在培训过程中必须完成的任务及内容, 应该使用合理的考核方式进行考核, 并且制定奖惩机制, 这种方式的可操作性比较强。

(二) 结合岗位需求, 选择恰当的培训方式。医院结合人员特征、岗位需求、培训的内容、培训师资的特长等因素, 设计了多种培训方法。某医院基于岗位需求的培训方式, 住院医师:岗前培训、轮转培训、外科师承制、急诊培训、出境培训;护理人员:岗前培训、轮转培训、护理晋级、出境培训;医技人员:岗前培训、轮转培训、出境培训;管理人员:岗前培训、轮转培训、出境培训。

1.有效进行岗前培训。医院新入职工作人员应该接受一周的院级岗前培训。培训内容主要包括医院文化、规章制度、医学理论、职业安全、专业技能及法律知识等, 考核合格后才能进入相关科室进行培训, 并且在培训过程中帮助其转变“学生”到“医生”的角色。

2.规范住院医师的培训, 加强专业基础知识的培养和考核。主要分为两个阶段进行培训, 第一阶段是第一年通过专业知识的培训;第二阶段为住院医师规范化、急诊专项及大外科师承制等培训。经过长期研究, 2011年对医院新入职的员工进行为期一年的专业知识培训工作, 培训方案主要按照住院医师规范化、美国毕业后医学教育评鉴委员会 (ACGME) 的住院医师6大核心能力、医院各学科专业6大病种及执业医师考试大纲等进行制定, 细化培训方案, 对培训的主要内容设置节点, 并且有效的引进美国内科医学会推荐的“迷你临床演练评估 (Mini Clinical Evaluation Exercise, Mini CEX) ”量表, 对节点的培训方式、培训要求、培训内容、考核方式及考核标准进行量化。培训过程中应该使用教师-学员一对一的模式, 考核方式主要有3种, 即月考核、大出科考核、年度终末考核, 培训成绩主要由以下几个方面构成:第一, 月考核通常情况下由轮转科室进行, 主要有Mini—CEX评量成绩、技能操作成绩、书写病历成绩、教师对学生的评议成绩及平时工作成绩。第二, 大科出科考试通常由科教科组织进行, 考核内容主要有分析病例、书写病历、技能考核、心电解读及影像解读等。第三, 年度终末考核主要由医院考试委员会组织, 考核内容主要包括分析病例、书写病历、理论考试、技能操作、心电解读、影像解读及沟通能力等。

3.大外科医生采用“师承制”, 实行一对一导师负责, 从2009年下半年, 该医院推行“外科师承制”, 凡本科毕业工作未满5年、硕士毕业工作未满4年的大外科医生, 必须通过“拜师学艺”有效地完成“规定动作”, 通过最后的考核才能出师, 并且需要独立实施相关手术。第一, 年培训目标制度。在科室中, 选择的手术项目应该在科室手术量的前15名, 与年轻医生技能水平相结合, 选择134项手术进行培训计划中, 分5年完成, 并且按照年度培训计划完成。第二, 学员月考核制度。制定完善的《外科医生规范化培训月考核制度》, 在技能培训及手术培训的基础上有效地增加经管医生责任制、业务学习、书写病历、抗生素管理、院感管理、留院制等方面的考核工作。第三, 带教老师月考核制度。制定完善的《外科师承制带教老师考核标准》, 考核的主要内容有现场手术、技能培训、业务学习、病历书写、病人管理指导及手术指导, 并且与带教老师薪酬具有一定的关系。第四, 培训过程月汇报制度。每个月对各个培训医生的状况进行定评及分析, 并且及时的反馈, 学员及带教老师的考核成绩应该公布于内网中, 并且约谈考核成绩不合格的学员。第五, 手术准入现场考核制度。通常情况下由医院考试委员会进行, 各个培训医生应该掌握一项、考核一项、准入一项。

4.实施急诊医生专项培训, 提高急诊诊治水平。2009年开始, 邀请台湾急诊专家对年轻的急诊医生进行培训, 到2011年底, 已经进行了70多场次的培训。同时, 在急诊科中, 构建了完善的每周急诊病历的讨论制度, 安排4~5位接受培训的医生讲解亲身经历的病例, 在一定的时间内提出病例学习重点, 使其他医生共同学习, 对接受培训的医生知识面及信息量得到扩展。

(三) 建立激励机制, 调动员工参与培训积极性。建立完善的培训激励机制, 有效地提高工作人员的积极性及主动性。培训激励机制主要包括以下方式:一是医院应该设置专门的培训经费, 主要用于支付培训费用;二是使用绩效考核方式, 对绩效明显有所提高的工作人员应该给予加薪奖励;三是对接受培训后效果比较明显的员工应该给予奖励, 通过建立完善的培训激励机制, 不仅可以提高工作人员的积极性及主动性, 还有效地提高了员工精神上、心理上的满足, 从而有效地激发工作人员参与培训的积极性。医院应该大力支持员工外出进修或者攻读学历学位, 并且鼓励员工积极参与学术讨论会议, 制定多项规章制度鼓励员工进修学习, 例如《员工培训老师带教费用管理办法》《员工出境培训有关规定》《关于外出进修学习的规定》《关于在职护士就读本科学历报销学费的规定》及《关于印发我院在职人员攻读硕士、博士学位管理暂行规定的通知》等。

(四) 建立完善的员工培训管理体系。在我国现阶段, 许多医院培训管理体系不够完善, 严重限制了医院的快速发展。目前, 很多医院已经意识到构建完善的培训体系是非常重要的, 并且投入大量的人力、物力及财力用于培训员工。但是, 因为传统的医院内部培训机构存在很多问题, 医院领导人员缺乏战略眼光, 导致医院培训工作流于形式, 并没有达到预期的目标。因此, 医院应该构建完善的培训体系, 有针对性地进行员工培训, 医学继续教育、住院医师规范化等方面的培训及考核有条不紊地进行, 并且取得良好的成绩, 获得医院相关工作人员的认可, 为医院快速发展及进一步构建科学合理的员工培训管理体提供丰富的经验。

三、结束语

随着社会经济的快速发展, 医疗事业成为人们关注的重点, 在我国现阶段, 在医院发展过程中, 员工外出培训存在很多问题, 严重影响医院的发展, 并且导致人才流失, 而且, 医院工作人员的服务水平及态度是产生医患纠纷的关键, 因此, 加强医院员工外出培训就显得尤为重要, 现阶段, 应该认真分析员工培训需求, 精心制定培训计划、结合岗位需求, 选择恰当的培训方式、建立激励机制, 调动员工参与培训积极性、建立完善的员工培训管理体系等, 有效地提高工作人员专业技能及态度, 减少医患纠纷, 促进医疗事业的快速发展。

摘要：随着医疗事业的快速发展, 医疗纠纷也在不断地增多, 医患关系紧张、投诉增多及病人不满等情况随之而来, 存在医疗纠纷的主要原因就是, 工作人员缺乏有效的培训, 特别是缺少医患沟通技巧、专业技能、医疗法律意识、医疗安全意识等方面的培训。基于此, 本文针对医院员工培训的目标进行分析, 提出加强医院员工外出培训管理的措施, 促进医疗事业的健康发展。

关键词：医院员工,外出培训,管理

参考文献

[1]鲍翔.医院员工培训及培训后效果跟踪评价的重要性[J].医学信息 (上旬刊) , 2011, 24 (5) :2537-2538.

[2]厉伟民, 陈君卿, 王跃胜等.医学教学中临床实践能力测评的“评价者效应”及其有效干预[J].中国高等医学教育, 2013 (5) :73-75.

[3]安波, 郭鹏军, 郭鹏辉等.长尾理论在医院员工培训中的应用[J].卫生职业教育, 2009, 27 (17) :146-147.

医院员工待岗管理暂行办法 篇2

第一条：为培养员工工作的责任心和进取心，优化员工队伍结构，提升员工队伍整体素质，提高工作效率体制是本办法。

第二条：本办法适用于在职在岗全体员工。

第三条：员工有下列情况之一者实行待岗管理。

（一）、在医院双向选择竞聘上岗中落聘者；

（二）、劳动态度、业务素质、工作技能等不胜任本职工作者；

（三）、违反规章制度或劳动纪律者；

（四）、不服从工作安排或被所在科室解聘而又未能应聘到其他岗位；

（五）、考核不合格者；

（六）、因工作质量、服务态度被有理投诉，并已造成医院不良影响；

（七）、因个人原因扰乱正常工作秩序者；

（八）、因工作质量、服务态度、合理检查、合理治疗、沟通不到位等原因被有理投诉≥2次/月；

（九）、因违反医疗制度或医疗文件书写不规范造成医疗纠纷，产生一种不良影响；

（十）、有打架或打架行为造成不良影响的；

（十一）、利用工作之便，私自拿回扣者或者索收受患者红包的。

第四条：待岗程序：

1、员工所在部门向人力资源部提出员工待岗意见，填写《员工待岗审批表》；

2、人力资源部会同监察室、党办、医务科、护理部等对待岗意见进行调查，提出处理意见；

3、待岗人员确定后，由人力资源部下发《员工待岗通知书》通知所在部门，并由所在部门通知本人，待岗人员接到通知2个工作日内办理好交接手续，并持相关证明到人力资源部报到，逾期不报到者按旷工处理。

第五条：待岗期限一般不超过3个月，超过规定期限经培训后或者调整工作岗位仍不能胜任工作，又不服从医院调岗者，建议其辞职，若不同意辞职则按解除聘用合同或解除劳动合同处理。

第六条：待岗期间待遇：

待岗期间绩效工资、津贴、年终绩效奖、责任奖等一律不发，只按柳州市最低工资标准发放工资。

第七条：待岗员工管理：

1、医、药、技人员由医务科负责管理，护理人员由护理部负责管理，其它人员由人力资源部负责管理。

2、待岗员工在待岗期间要严格遵守医院的各项规章制度，自觉加强思想和业务学习，提高对所犯错误的认识，认真参加主管部门组织的业务培训，努力提高思想素质和专业素质，争取重新上岗。

3、待岗员工应在待岗期满前一周向人力资源部递交待岗工作总结，相关部门考核合格后，人力资源部和相关部门协商提出工作安排

意见，报院长办公会批准后，准予重新上岗。重新上岗后按新岗位执行工资、绩效工资等福利待遇。考核不合格经院长办公会批准可建议其辞职，若不同意辞职则按解除聘用合同或解除劳动合同处理。

浅谈医院新员工岗前培训 篇3

【关键词】 医院新员工 岗前培训 管理 意义

【中图分类号】 R197.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1671-8801（2014）03-0357-01

根据医院的长期规划，我们每年都从省内、外引进优秀人才，为了让他们更好的融入医院，岗前培训是必不可少的一课。岗前培训是新职工熟悉医院环境，了解医院文化、制度和规范，打消工作疑虑，缩短认识差距有效的方法。[1]同时岗前培训也意味着医院人才建设的重要方面，对医院的可持续发展具有重要意义。人才是医院发展的源泉和支柱，新员工的到来为医院的人才建设注入了新的活力，新员工岗前培训是医院人才建设的开端，它帮助新员工在新的环境和体制中逐渐适应和逐步成长，使之为医院不断向前发展贡献力量。

本文针对医院岗前培训这一问题，系统阐述了岗前培训的意义、内容、培训方式及考核方法，我想对于改变当前医院岗前培训中存在的问题有一定的参考意义。

所谓岗前培训，顾名思义是对新入职的员工在上岗前进行的培训。它区别于对在岗员工进行的培训，是一种针对员工性质而非针对工作性质进行的培训。作为新入职的员工，无论以前是否有工作经验，当他来到新的环境，对本医院和自己未来的职业生涯都会产生或多或少的陌生感。因此，医院对新员工进行岗前培训既是对医院负责，也是对员工负责。通过岗前培训，将所录用的员工从局外人转变为自己人同时也使员工逐渐熟悉、适应医院的环境，规划自己职业生涯、准确定位自己角色、充分发挥自己才能[2]。

根据学习了解可以知道不同的单位对岗前培训的方案选择是不一样的。有些单位采用聘请专业的培训机构进行方法上的培训，有些则由本单位的工作人员针对本单位的具体情况进行培训，但不论是何种做法，都会发生成本支出，因而在培训方案的选择中要进行成本与效益的对比，要明确培训内容、培训地点与支出预算。我们知道，培训最关键的是应当以效果为最终标准，岗前培训要取得好的效果，首先需要制订周密的培训计划作为整个培训的纲领。作为医院的人事部门就需在总结医院历年全院性的岗前培训的基础上，根据医院现状、新员工的特点和医疗卫生行业的特殊职业要求，制定详细的实施计划。所以我们可以根据本医院的具体情况制定出具体的岗前培训实施方法。这里我们可以借鉴一些比较完善的方法。基本认知培训，对于认知培训不仅指医院环境总体布局的了解，也包括对医院各部门职能、关系的了解同时让新员工尽快了解医院的规章制度等医院要求使新员工更快的融入医院。医院安全培训，这是要让员工掌握安全制度和自我保护及避险的意识，同时在医疗医护岗位上也要进行针对职业特点的安全保護培训。在岗前培训中也会包含医院文化的内容，使得新员工在思想意识上认识医院。并且新员工在日后的工作中会不断地感受和体会医院文化的无处不在，为建设和发扬医院文化而不断努力。提高医院新进人员素质，进行岗前培训，严把人才关，是这必不可少的一个环节，更是提高医疗服务水平的一个重要保障。通过岗前培训，使这些刚刚踏入新工作岗位的职工明白了自己肩负的责任与使命，为今后成为一名德才兼备、爱岗敬业、诚实守信的人才奠定了基础，同时也增强了医院的人才队伍建设，促进了医院的可持续、健康发展。

为了加强和完善后续工作，实现岗前培训工作的完整性。新员工岗前培训工作结束后，医院人事部门应进行适当的考核，根据实际的情况或以口头的形式或以书面的形式。这既是让新员工对培训的巩固，同时医院也可根据考核的情况不断调整完善岗前培训的方式方法。培训工作的总结及资料的收集和整理也是不可缺少的，包括培训前准备的材料、发放的通知、新员工签到表、岗前培训评估表等资料。同时医院方面也应将每一年新职工岗前培训工作的资料整理和归档，这不仅是医院职工培训工作发展的历史记录，也为以后的培训工作提供借鉴和参考。[3]

总之，岗前培训对新员工个人、医院和整个医疗卫生事业的发展都起着很大的作用，社会、医院和个人都应该重视起来，将医院岗前培训全面开展起来，落到实处。

参考文献

[1] 杜艳萍.浅谈医院员工岗前培训[J].新校园理论版2011年第9期2011.10.12

[2] 王科研.企业新员工岗前培训[J].江苏信息科技.2010，1：50-51

医院员工管理 篇4

民营医院员工对于人力资源管理的满意度是他们对管理者所履行的人力资源管理职能的一种主观评价,即对于人力资源工作各方面的消极或积极情感,是个体在工作环境中对组织人力资源活动的一种态度。有研究表明,满意度较低的员工更易产生辞职或离职的意向[3]。

本研究调查民营医院员工对人力资源管理的满意度,分析影响员工满意度的因素,并探讨民营医院的人力资源管理对策,减少民营医院人才流失,以期能够为民营医院健康、可持续发展起到一定的促进作用。

1 资料来源与研究方法

1.1 调查对象

在安徽省17个地市行政区中按经济发展水平好、中、差分类,分别抽取芜湖、黄山、淮南、亳州等4个行政区,再从这4个行政区中根据便利性原则各抽取2家民营医院。根据抽样范围要求在每家医院随机选取30人,其中医生10人、护理人员10人、业务管理人员(科室主任、主管护师)5人、行政管理人员5人。

1.2 问卷调查

根据人力资源管理的核心职能,将其划分为7个维度:环境的分析和应对、人力资源需求计划的制定、组织人力资源所需的人员配置、员工行为的绩效评估、员工的薪酬、员工的培训和发展、以及建立和维护有效的人际关系[4,5,6]。以此作为编制人力资源管理满意度调查问卷的基础,并结合民营医院员工的访谈结果,采纳相关领域研究人员和专业管理人士的建议,最终形成民营医院员工人力资源管理满意度调查问卷。问卷调查内容涉及:民营医院人才一般情况,员工对人力资源管理满意度各影响因素的态度,员工对人力资源管理总体满意度及各维度的满意情况。

1.3 半结构式访谈

根据访谈提纲,对民营医院高层管理者和医院人力资源管理人员,针对其医院人力资源管理工作的现状、工作中出现的问题等进行访谈。

1.4 统计学方法

利用Excel建立数据库,根据资料类型利用SPSS12.0进行描述性和相关性统计分析等。

2 结果

2.1 民营医院人才一般状况

本研究共发放240份问卷,回收问卷211份,回收率87.9%,剔除残缺和无效问卷后,有效问卷189份。被调查的189名民营医院员工中,医生、护士及管理人员各占1/3。其中,男性有83人(43.92%),女性有106人(56.08%);50岁以上52人(27.51%),40~50岁33人(17.46%),30~40岁46人(24.34%),30岁以下58人(30.69%);文化程度中大专学历41人(21.7%),本科学历126人(66.7%),硕士以上学历22人(11.6%)。

2.2 对人力资源管理满意度影响因素的态度分析

各影响因素中,领导的信任、工作回报公正、职业发展、领导者能力、福利、学习和培训被视为重要的因素。按照认为“非常重要”的样本的比例将各因素从高到低排列依次为:领导的信任为130人(68.8%)、工作回报公正为122人(64.6%)、职业发展为1 2 2人(6 4.6%)、领导者能力为120人(63.5%)、福利为119人(6 3.0%)、学习和培训为1 1 9人(63.0%)、收入为117人(61.9%)、上下级关系为114人(60.3%)、规章制度的公平为87人(46.0%)、同事关系融洽为84人(44.4%)、工作自主性为81人(42.9%)、与家人团聚为39人(20.6%)。见表1。

2.3 人力资源管理总体满意度与其各维度的相关分析

通过相关性分析得出,各维度与总体人力资源管理满意度呈正相关,相关系数由高到低排列为:人际关系、培训发展、薪酬收入、人员配置、岗位职责、绩效评估、适应环境、招聘规范。见表2。

2.4 人力资源管理满意度各维度的满意现状

在所有被调查者中,对“收入”持中性态度的有127人(67.2%),且不同程度满意的群体大于不同程度不满意的群体。员工对学习和培训的满意度分布比较均匀。在对职业发展的调查中,持中性态度的有59人(31.2%),其余绝大部分为不满意。对人际关系上下级关系的调查中,有近一半的人持中性态度,且不满意的比例远大于满意的比例,但员工对同事关系的满意度评价比较对称,成哑铃状。被调查者对于岗位职责的满意度比较分散,对工作绩效评估工作的满意度较低,见表3。

3 讨论

通过对民营医院人才人力资源管理满意度数据的分析,可以看出影响人力资源管理满意度的因素主要有以下几个方面。

3.1 薪酬问题

包括收入和福利两方面。有研究认为物质待遇是人才流失的主要原因之一[7]。但我们的调查结果表明,收入并不是员工不满意的主要来源,其激励作用不明显。而福利待遇却带来了较大程度的不满意。福利具有保健因素作用,做不好,会对满意度产生严重的影响。鉴于目前福利工作开展比较充分的民营医院还比较少,改善福利待遇在短期内可能会提升人力资源管理满意度,一旦做好了,是否会大幅提升人力资源管理满意度还很难断定。

3.2 培训和发展

对学习和培训的满意度分布比较均匀,说明员工态度差异性比较大。这与不同级别的员工享受的学习和培训的机会不同有关。对于民营医院来说,新入职的员工急需转变经营理念和工作习惯,所以应该对新进员工投入更多的培训资源,提高其参与学习和培训的机会。另外,员工的培训需求具有层次性,新入职的员工最需要医院理念、服务营销相关方面的培训,而工作已经稳定的员工,则更看重专业技能方面的提升。因此,民营医院应针对不同群体的需求有针对性地投入培训资源。

民营医院员工大部分具有较高的专业职称和专业技能,对工作有较强的控制性。一般认为民营医院员工的职业发展空间大,或自主性强,对职业发展的问题不会引起过多的关注也不会存在问题。但本调查的结果表明,民营医院的员工对职业发展十分重视,对职业发展的满意度评价非常低。其原因一方面是民营医院的招聘对象大多具有中高级职称以上的员工,流动性大,但补给也比较充足,使得民营医院不太关注员工职业发展的内部需求和外部压力,在管理中大多不考虑员工的职业发展问题。另一方面是员工自身既看重职业生涯的发展,又不得不面对现实,被迫放低对职业发展的期望,这种委曲求全的心理,导致产生对职业发展既重视又不抱期望且极不满意的现象[8]。

3.3 人际关系

包括上下级关系和同事间关系两个方面。在调查中,约2/3的人认为上下级关系非常重要,但员工对其满意度尚不高。说明民营医院管理者与员工的交流与沟通有待提高。员工对同事关系的满意度评价处于不满意至比较满意之间,说明员工的同事关系差异性比较大。

3.4 绩效评估

民营医院的员工对工作绩效评估工作的满意度较低,可能是员工对人力资源管理满意度不高的原因之一。调查中发现,医院绩效评估的标准规范是否公平,影响员工对于绩效评估的态度。工作报酬公平的产生过程比较复杂,牵涉到很多因素,如报酬本身、报酬结果产生的方式以及相互之间的比较也是很重要的一个因素[9]。

3.5 岗位职责

岗位职责的满意度比较分散。岗位职责受员工自身主观因素的影响。影响岗位职责的关键因素是医院的各项制度是否健全。本调查中比较不满意的人数的比例较大,说明许多员工对自己的岗位职责还不是很明确,医院的制度也有待健全。

3.6 医院文化、管理理念

调查结果表明,医院文化和管理理念的建设在人力资源管理满意度中的问题比较集中。大部分员工对医院文化和管理理念感觉不满意,原因可能为目前民营医院尚没有形成统一的、具有自身特色的医院文化和管理理念,员工对医院文化和管理理念也没有形成统一的认知。

4 对策与建议

4.1 建立完善的民营医院整体薪酬福利制度

医院的医疗技术人才,他们重视经济的报酬,也考虑工作具有挑战性以及自身能否得到发展,这三者是相互统一的整体。民营医院管理者不能把所有员工都视为“经济人”。事实上,尤其是医院的那些骨干力量,金钱往往不能作为他们的主导需求,他们更关注自身能力的发展和价值的体现。在薪酬福利上,要树立起“整体薪酬福利制度”的概念。不仅包括各种工资、福利、奖金和津贴等物质因素,还包括发展机会、心理收入、生活质量和个人特殊需求等精神因素[10]。有研究表明,建立一个能充分体现尊重知识、尊重人才理念和价值观的医院薪酬福利制度,对吸引人才、留住人才起到关键作用[11]。

4.2 培养员工的职业归属感

做到感情留人,为员工提供培训机会和帮助其制定职业发展规划。从医院长远利益出发,实施岗位培训、专业培训,通过授课、外派学习、交流等形式,使员工不断获得新知识,将人力资源开发工作上的重点由“找人才”转向挖掘本医院员工潜力。医院的人力资源部门应在深入了解的基础上,帮助员工调整工作,并帮助其修改甚至制定职业规划,或采取调整岗位等措施,以便更有利于员工在本医院内实现自己的职业规划。

4.3 加强医院文化建设

医院文化与约束、管理人的制度相反,主要发挥的是引导作用,就其本质来说就是以人为本的文化[12],符合人的心理需求。医院文化的建立首先要求医院管理者明确医院的核心竞争力和发展方向,制定前景规划,将医院文化引导、灌输、示范和融入制度里,继而融入员工的思维和行动中,将组织目标“内在化”为个体目标,使组织内各成员形成对组织的依赖感和忠诚,产生群体的内聚力。对于民营医院来说,这种忠诚和内聚力可以转化为更加隐蔽、持久和无法模仿的竞争优势。

4.4 建立有效的院内沟通机制

民营医院管理者要认识到良好的沟通在医院管理中具有举足轻重的作用。建立一种以人为中心的组织理念,强调把人看成一种“资源”,而不是成本,管理人员应树立平易近人的形象,让下级心情舒畅、敢说真心,敢提合理化建议,减少人才流失。丰富员工的业余生活,开展各种活动,促进员工相互之间交流,建立相互信任与尊重、和谐的人际关系。

摘要：目的:研究民营医院的人才流失原因和影响人才流失的因素,探索有针对性的民营医院人力资源管理对策。方法:对189名民营医院人才进行问卷调查,并结合半结构式访谈。结果:民营医院人才对于医院的福利制度、自身的学习和培训、个人的职业发展规划、上下级关系的满意程度偏低。结论:应建立整体薪酬福利制度、培养人才的职业归属感、做好医院文化建设及建立良好的上下级关系,来提高民营医院人才的人力资源管理满意度,防止人才流失。

关键词：民营医院,人力资源管理,满意度

参考文献

[1]余凯成,程文文,陈维政.人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社,2001.

[2]朱万里.民营医院遭遇生死劫[J].中国医院院长,2005,5(24):24-25.

[3]怀明,冯文武.员工工作满意度研究评述[J].商业研究,2003,(9):43.

[4]劳伦斯.S.克雷曼.人力资源管理——获取竞争优势的工具[M].孙非,译.北京:机械工业出版社,1999.

[5]John M.Ivancevich.HumanResource Management[M].8th.北京:机械工业出版社,2002.

[6]G.S.Becker.Human Capital and Personal Distribution of Income:AnAnalytical.Woytinsky Lecture NO.1Institute of public Administration andArbors[Z].university of Michigan,1997.

[7]万文,程晓明,王锦福,等.上海市医务人员劳务报酬的意向调查[J].中华医院管理杂志,2003,19(3):148-150.

[8]王碧华.民营医疗机构现状分析及发展对策[J].中国医院,2006,10(5):67-68.

[9]刘昕著.启动宽带薪酬[J].中外管理,2003,2:45.

[10]付勇刚.如何激励员工[M].大连:大连理工大学出版社,2000.

[11]韩翠娥,章为,薛枋,等.对医院分配奖惩机制合理性的研究[J].中华医院管理杂志,2006,22(5):344-345.

医院员工宿舍管理办法 篇5

医院设有员工集体宿舍，并投入较多资金进行了必要的装璜，环境、设施相对完善，目的是为员工提供良好的休息环境。为进一步规范宿舍管理，特制定本管理办法，望遵照执行。

一、根据宿舍的租赁费用、维修费用、住宿条件和员工的具体情况，采取个人自付和医院补贴的方式，制定个人费用和医院补贴标准。宿电费按实际费用由房间住宿者均摊。煤气费、纯净水费等公用费用由各住宿区域内人员均摊。公共区域照明及活动室空调使用的电费由医院承担。

二、员工办理住宿须交纳寝具押金100元，离院时退还。

三、禁止使用纯净水洗嗽或洗衣物，禁止在淋浴房内洗衣物。一经发现，予以经济处罚。

四、不得高声喧哗，影响他人休息。

五、员工宿舍由总务科统一管理，入住分配、房间调换须经总务科统一安排。

六、入住员工应爱护宿舍设施，如有人为损坏须赔偿。

七、不得私自留宿外来人员。亲属来访应通知总务科管理人员。医院在有条件下，可安排探亲员工亲属住宿，收取管理费用每人10元／天。

八、根据相关法律法规规定，在三人以上在场的情况下，医院可对员工宿舍卫生、用电、安全等进行行政查房，请住宿员工给与配合。

创新医院财务管理提升医院管理水平 篇6

摘 要 随着经济的发展，医院的财务管理工作面临着全新的挑战，我们要提升医院的管理水平就一定要对医院的财务管理进行改革和创新。本文从分析医院财务管理在新时期面临的全新挑战入手，进而从加强医院财务控制、转变医院财务管理观念等几个方面阐述了新时期医院的财务管理创新，以实现医院管理水平的大幅度提升。

关键词 医疗机构 财务控制 财务管理水平

随着近年以来我们以市场经济作为导向对医院的经营体制进行的改革与国家医疗改革的深入发展，在医院内部产生了更加复杂的经济关系。医院正在逐步建立起其以自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展作为目标的经营体制改革，医院的筹资渠道也实现了其极大程度的市场化，利益分配更是向着多元化的方向发展，医院的财务管理工作也面临着更多的挑战和更新的要求。

一、医院财务管理工作在新时期面临的新挑战

在当前的新时期，我们的社会在进步，社会整体的经济与管理水平也得到相应的提高。在医院内部，如何提高其卫生医疗资源的利用率，降低全社会平均的医疗服务成本已经不仅是国家、民众以及社会各个方面的需要，更是深化医疗改革的迫切需求。要实现这些目标，就需要通过医院在财务管理工作方面的创新，为我们提供更加真实、更加准确、也更有内涵的财务会计信息，使得医院的财务管理工作在其会计制度、财务观念等方面能跟得上当前时代进步的脚步，早日实现医院财务管理的现代化。

由上文的分析可知，新时期对我们医院财务管理工作的挑戰是多方面的。①当今社会经济的发展对医院财务管理工作的冲击最基本的体现就是在对财务管理要素的冲击上，医院的财务管理要素的应该根据新时期形势的发展在其定义上及时做出调整，以更好地服务于医院财务管理目标，体现医院财务体制的改革。②由于医院财务管理中的会计确认标准是很严格的，很多对医院的决策和规划可以起到很好作用的新会计项目就是因为难以符合其标准而不能被纳入确认的范围，这就很容易导致会计信息的不全面和失真。③传统的以历史成本为基础的财务计量模式已经落后。在医院资产的构成比例中，其无形资产已经占据了主导的地位，医院在财务计量模式方面应该更偏向于使用公允价值的计量模式。④传统的医院财务管理核算有固定资产核算中累计折旧不及时、财务信息系统的内控不到位等一系列问题，这就导致医院会计的资产负债率和净增产额等相关财务指标呈现失真的情况，使得会计信息难以实现较高的可靠性，导致医院面临较大的财务风险。

二、创新医院财务管理，切实提高医院的管理水平

在社会主义市场经济的条件下，医院作为政府的一个公益性企事业单位，其各项经济活动备受关注，其财务管理的革新应该跟上时代的脚步，而医院财务管理的革新主要基于财务管理模式上的创新。新时期医院全新的财务管理为了实现其保证院内各项财务计划和实际工作的动态适应的目标，主要从财务的预算、财务成本与投资等方面的有效控制来开展工作。而财务控制工作又主要通过确立标准、纠正偏差与绩效衡量来实现。

根据具体控制在时机、对象与目标等方面的不同，我们将医院的财务控制主要分为预先控制、过程控制和事后控制等三类。①预先控制也可以称为事前控制，就是在医院的各项医疗活动还没有展开之前就对其财务计划等进行的控制。预先控制的重点要放在医疗活动事前的计划和决策上。为了保证医院各项医疗活动能顺利开展，医院的财务管理人员必须在开展医疗活动之前就做好准备，来避免各类失误、浪费与损失的发生。②过程控制就是一种事中控制，主要在医院的各项医疗活动开展之后，通过反馈信息来对医疗活动的收入、成本等实施有效的财务控制，来确保其各项计划能够顺利完成。③事后控制是一种成果控制，主要在医疗活动的周期完成后，对本周期内资源的利用效果与财务状况进行综合的总结与分析，再据此提出有效的控制措施，为下一个周期内财务计划的制定与实施提供科学合理的依据，也确保了医院相关财务制度能得到全面的落实和有力的执行。

同时，医院的财务管理工作在新时期也应该注重通过其内部财务观念的转变而进行财务管理工作科学而全面的改革，进而实现完善医院的内部控制体系和稽核管理体系、加强医院的日常经营管理、加强对医院的收入进行及时准确而全面的财务管理的目标。在医院内部，也通过转变财务管理概念，实施加强医疗成本的管理、医疗应收款项的稽核、医疗卫生财务的预算管理等财务措施，完善医院的成本管理系统、加强医院编制的统筹兼顾、完善医院资金筹集与资金运作机制、确保医院各类资产的安全完整，并实现其最佳利益深入，最终使医院的财务管理改革得以实现。

参考文献：

[1]张培岩．新时期医院固定资产管理和核算.北京:中国经济出版社.2008:45—166．

[2]朱文元,赵伟蔡.当前医院的财务风险监测和预警管理.北京:中国会计出版社.2006:26—220．

[3]孙道如.医院固定资产管理的加强.北京:清华大学出版社.2007：55—76．

[4]李竹,刘静.完善医院财务内部控制制度的必要性及其措施.北京:中国卫生经济报.2008.12(10):44—54.

医院员工管理 篇7

本文就英国剑桥大学医院为例, 从以下几个方面阐述员工参与并激励是内部绩效管理的基础[1]。

1 员工价值观

1.1 员工正确的价值观有助于为患者提供更好的全方位的医疗服务

2008年之前, 剑桥大学医院总结了10条价值观, 由董事会制定, 整个制定过程脱离实际, 董事会以外没有人知道具体内容。自2008年10月起, 剑桥大学医院启动重新构筑价值观活动, 通过开展面对面的沟通, 患者、员工和公众参与, 以开放性的问题提问、价值观讨论会等形式倾听员工和患者的声音, 收集超过5 500条建议并最终凝炼出6个字——“友善、安全、卓越”的价值观。

1.2“友善、安全、卓越”是细化到具体的行为, 是可操作性强的价值观

医院在员工入职时就明确、强调、传递该价值观, 在年度考评时, 管理经理会对员工的行为进行评估, 看是否达到要求。同时将该员工价值观融入员工合同、年度考核和政策制定中, 政策制定是动态的, 目的是帮助员工改善他们的工作。

该价值观的可操作性表现在明确“期望的行为”和“不接受行为”的具体指向。 (1) 期望的行为:①友善, 以友善、彬彬有礼的态度对待每一个人;微笑, 注重眼神交流, 帮助任何迷茫的人;倾听患者的愿望和偏好等。②安全, 遵照信托 (医院) 的规定保持手部卫生;保护隐私, 确保私密信息被安全地储存;从差错中学习, 必要时求助等。③卓越, 持续提供高质量服务;寻找更好的工作方法来实现改善;尊重患者的时间, 如果我们让患者等待, 请表示歉意并给予解释;寻找不良事件流程和行为的原因并积极改进等。 (2) 不接受的行为:遗忘我们是在这里为患者提供服务;当着患者、访问者和其他医务人员的面批评同事或与同事争执;看似不可亲近或易怒等。

2 员工培训

2.1 职前培训

在剑桥大学医院, 医学院通常会选择学业优秀、品行优良的学生, 经过6年医学专业培训获得本科学历。

2.2 职业培训

2.2.1 国家培训体系。

6年后取得本科学位, 可进入医院进行各学科轮转, 所有的教学医院都接受这些培训。政府希望60%的毕业生成为全科医生 (GP) , 毕业后大约再进行5年培训:2年基础培训后, 申请接受3年的专科培训, 可选择内、外, 急诊, 麻醉等9个专科) 。专科培训的时间在3~5年不等, 该时期可以获得专科医生执业资质, 申请成为主治医生。专科的4年培训是针对已有学位者。若经过6年培训, 可多获一个学位, 如博士学位 (PHD) , 这是另外的培训体系。培训项目可在地方或国家层面申请, 脑外科等更专业的学科则是在特定地区申请培训。

2.2.2 构建监督体系强化员工培训。

剑桥大学医院鼓励患者充分参与到诊疗决策、促进诊疗服务安全性和提升服务水平的过程中, 以此促进服务质量的提升, 加强管理提高医院的信誉, 让更多患者选择更有效果和效率的服务。包括: (1) 利用信息制定全面的培训项目, 以引导改善服务。项目执行情况与效果需要向专科临床学会和风险管理人员 (PALS) 反馈, 或由患者体验支持团队与专科管理人员和部门主任协作监督、改善。 (2) 对于患者体验支持团队, 针对从投诉、调查、评价卡、不良事件、临床领域安全性评估和表扬中反映出来的问题, 开展员工培训;向医务人员、管理者、其他部门发放初步的问卷, 争取了解深层次问题;开展员工调查, 比较PEST介入研究前后, 员工与患者体验间的关联性。研究结果表示, 曾梳理过的领域, 投诉量和不良事件发生数较过去显著减少。

2.2.3 执业资质在职定期评估。

需要重新认证、员工个人考评和临床治理, 协同起来以维持高水准临床服务。自2009年起, 英国全科医学委员会要求所有医生依法持有执业资格 (如处方资格) 。自医生获得相应执业资格起, 每5年需重新认证一次, 旨在通过常规手续, 确保医生仍然适应于当前临床实践要求。对于临床治理, 需要医生们共同努力以改善临床绩效, 并能从差错中学习。

2.3 培训费用

医学专业培训不是短期内可以实现的, 要舍得投入才有回报。英国政府每年在医学生培训上投入50亿英镑, NHS支出的5%是用于医务人员的培训费, 由当地教学和培训委员会掌握培训预算并分配给信托。

2.4 管理者的培训

剑桥大学医院对管理者培训内容涵盖如何获得反馈 (Example:提供范例—你观察到什么样的行为;Effect:效果—对同事、对你自己、对病人;Change:改变—你希望有什么样的改变—告诉他们或者询问他们, 即EEC模型) 、鼓励员工更高效地工作、让员工意识到他们应当改变他们的行为, 而不是让员工觉得自己做得不好。

3 员工参与

3.1 员工参与的重要性

员工参与是指员工对所在机构及其目标、价值观, 所秉持的情感承诺和积极参与。员工参与, 对个人而言是享受工作, 对组织而言与人员流失、绩效、成本相关。研究表明, 高参与度组织中6%无计划离职, 年度员工离职成本为697万英镑;中等参与度组织中36%无计划离职, 年度员工离职成本为1 148万英镑;参与度缺失的组织仅12%有计划离职, 年度离职成本高达3 100万英镑。研究指出, 员工高参与度的组织, 人员流动性低, 具有更高的生产力。在岗位工作时间越长, 员工对工作流程和任务更加熟悉, 具有更高的顾客忠诚度, 在NHS则意味着有更好的患者健康结果。同时拥有安全的员工工作环境, 工作时间发生意外的概率减少了80%。

3.2 剑桥大学医院吸引员工参与的举措

3.2.1 健康与安宁。

包括免费的一周7d, 一天24h情感支持 (咨询) 及信息服务;娱乐如音乐会、组织活动;俱乐部和各种兴趣活动, 包括艺术、健身中心、摄影、健康饮食、写作等等。

3.2.2 员工的利益。

剑桥大学医院为员工准备的福利有:享受服务和购物方面, 员工获得特殊的折扣;工作时间灵活可选, 均衡工作与生活;提供各类税收减免福利, 提供包括自行车、培训、专业规划主体花费、车辆租借、儿童看护、停车。员工们获得服务, 减免税收和国家医疗保险支出。

3.2.3 奖励和赞誉。

包括: (1) 长期服务奖。每年一次为剑桥大学医院服务10年、20年、30年、40年的员工颁发奖励; (2) 退休奖。每年一次, 为剑桥大学医院退休的员工颁发奖励; (3) 年度圣诞节奖。由医院首席执行官和理事会主席筹办, 庆祝员工完成一年的工作任务; (4) 系列赞誉项目。如员工月度和季度的团队奖、年度卓越奖、可持续发展/绿色环保奖等等。

3.2.4 发展机会。

支持员工留在医院, 确保他们能够安全、高效地继续工作, 使员工拥有个人成长和发展的机会。

3.3 如何衡量剑桥大学医院的员工参与

剑桥医院从2008年起, 开展每两年一次的员工参与指数测算: (1) 满意度 (指享受剑桥大学医院的工作) ; (2) 荣誉感 (指因在剑桥大学医院工作而感到自豪) ; (3) 支持与赞誉 (指推荐到剑桥大学医院工作) ; (4) 价值观 (指员工认为在此工作能够体现价值与得到认同) ; (5) 工作主动性 (指员工愿意超出规定要求工作) ; (6) 动力 (指员工有动力为患者提供特别服务) 。

自2008年引入调查以来, 剑桥大学医院连续获得“员工参与度指数”高分;近3年, 在147家急性病医院中, 剑桥大学医院的员工参与度排名属于前20%;同时被星期日泰晤士报评为“最适宜工作场所”。

3.4 提高员工参与度的技巧

研究结果发现, 收入不是让人们感到充实、愿意参与的主要原因, 员工参与是一个更为人性化的理念、一项极具挑战性的工作, 需要投入一定的资源。

基于赫兹伯格双因素理论 (指保健因素和激励因素) , 应针对不同的人群, 用不同的方法, 如对医生等知识分子使用专家意见、丰富的数据和证据等语句, 而对普通工人, 应采用更多的情感方面的用词用语。在剑桥大学医院, 既有对员工的期待, 也有对员工的承诺、对生活与事业积极的引导。

4 员工激励

4.1 员工激励的重要性

激励员工是为了在一个大型、复杂的组织机构中, 实现产出和结果的最大化。英国医疗行业的主要资产是拥有170万员工, 支出占整个NHS总支出的60%, 超过1 000亿英镑, 因此, 必须确保所有员工关注服务提供最佳化。

4.2 NHS激励员工的策略

4.2.1 参与和共识。

致力于为员工提供更多提升和成长的机会;通过积极参与并构建愿景, 制定服务计划, 利用服务提供的角色等方式激励员工。

4.2.2 基线比较 (同行和公众压力) 。

员工业务量等数据和信息公开, 比较指标包括各种学术活动、业务能力及实践标准和目标完成情况等。

4.2.3 财务激励。

在实施改变和改善的过程中, 领导或参与对NHS医疗顾问和学术全科医生卓越奖励, 从而起到积极作用, 包括NHS服务杰出奖;在最高薪水基础上, 提供可观的附加报酬。如NHS医疗顾问和学术全科医生卓越奖项。NHS医生的基本年薪酬水平共8档, 自74 504到100 446英镑。额外卓越奖项分12个级别:第一到第八级由当地颁发;第九级由地方或国家拨付;第十到第十二级由国家拨付, 自2 597英镑到75 769英镑, 位于NHS薪水的高位。首席执行官自105 315英镑到204 048英镑, 非医务人员不能获奖。该奖项的优点是奖励先进和激励员工, 但也存在造成员工趋利和分裂的缺点。

5 员工绩效管理

5.1 绩效的定义

绩效就是雇员按照期望的标准, 即按照职位描述、目标、结果、生产力水平、质量、速度、态度、工作评价和价值观来工作。绩效工作旨在全面改善组织绩效, 以确保所有员工能全身心投入工作, 实现诊疗服务质量和效率可持续的目标。

5.2 好绩效的定义

ABCD法则, A是态度, B是行为, C是竞争力, D是提供服务, 即达到或高于规定的绩效标准, 或部分地达到规定的标准。

5.3 绩效管理的特点

有效的绩效管理能激发员工的工作潜能, 使组织运转通畅, 促进组织成长。主要针对一致的、可识别的关键绩效指标 (KPI) , 对业务绩效进行衡量和分析, 以支持业务绩效的管理。在本质上, KPI以业务流程改进为核心, 指导用户完善决策过程, 使战略执行更加有效。

5.4 关于绩效考核的支付 (PRP)

目前, NHS员工的薪酬是由国家规定和协商的支付标准两者相结合确定。随着每年员工的提升, 各支付标准设有一定增量, 若员工没有完成规定绩效, 增量将被取消。但由于目前的支付标准并没有包含基于绩效的支付, 因此存在不统一的意见。反对者认为: (1) 钱和红利不是激励员工的方式; (2) 公共机构的员工, 不应当秉持受钱驱使 (激励) 的价值观; (3) NHS的薪酬是由国家确定的, 一旦引入基于绩效的支付, 则协商情况将更为复杂; (4) 一些资深的公共机构员工已经获得很高的薪酬和养老待遇了。而赞成者认为: (1) 现在的英国政府更为开放, 新颁布法律也明确指出“解放NHS”; (2) 在NHS系统中, 已经有一些基于绩效的支付; (3) 一些公共机构中, 已有一些独立的绩效支付方式, 即他们必须每年努力争取, 以确保绩效的收入未与年度薪金合并;如果目标严格, 基于绩效的支付能产生积极的作用。

5.5 如何进行绩效管理

剑桥大学医院采取10项绩效管理改革, 旨在全面改善组织绩效, 以确保医院员工全身心投入工作, 实现诊疗服务质量和效率可持续的目标, 为患者在最适宜的场所提供最佳诊疗体验;让掌握合适技能的合适人在合适的岗位上工作、提升生产力;使所购买的服务物有所值。

5.6 绩效管理的阻碍因素

在NHS缺乏绩效管理的文化, 担心绩效管理会产生反作用。绩效管理面对的阻碍因素包括:信托并不支持强大的绩效管理;绩效管理的过程复杂冗长;管理者不希望让雇员因笨拙和考核压力而感到恐惧等。此外, 高效绩效管理还面临的障碍有:没有足够的时间;固有观点认为, 信托不会解雇任何人;雇员会提出申诉等。因此, 绩效管理需要牢记: (1) 岗位职责, 并提出期望; (2) 解释岗位职责; (3) 做一个为期3个月的回顾; (4) 设定明确的目标; (5) 做出有意义的奖励; (6) 奖励员工; (7) 给出绩效反馈; (8) 逐步提升绩效政策, 直到问题被解决。

5.7 NHS将激励员工与绩效评估结合起来

5.7.1 确保目标和优先性判断, 包括对国家、对本地系统、对组织及对个人。

通过出台一系列要求来明确未来一年的优先目标和承诺, 并将要求转化为合同。这样做法的优势是可持续性及循证性、可避免核心服务的变化, 并且能聚集国家优先目标。

其中非常重要的一点是要确保员工个体的行为聚焦于为国家、区域和本地提供优先的服务。每位员工都应聚焦于为患者提供具有优先性的服务, 并保持所提供服务的可持续性。

5.7.2 员工个体绩效考评和评估。

(1) 考评。在NHS范畴内, 考评的原则相同, 具体形式多样。每个人都将设立年度目标, 它将成为未来一年内每个人的角色、目标、实现内容等方面的考评标准之一。 (2) 目标的设定。这是员工和管理者之间的双向过程, 可以基于面对面或小组讨论来实现。它应用于所有的雇用员工, 可以极为详尽, 也可以是概括性的, 但要表述明晰。 (3) 目标。必须符合“SMART”原则, 具体、可测量、可实现、明确期限、与组织目标密切相关。它应当为员工个体而研制, 可以是完成任务实践的必要元素, 用于支持改善的行为变化, 也可以是实现一个目标或结果。如目标管理表格, 包括要求的行动、成功的标准、需要的资源、时间度量和结果。这一绩效考核的过程, 作用在于: (1) 员工个体的能量能聚焦于考核目标; (2) 能对预期的情况了然于心; (3) 一旦绩效偏低, 可及早启动干预; (4) 可及时反馈, 激发动力; (5) 能发现员工潜在天赋。

5.7.3 给予激励并加以引导改善, 致力于为员工提供更多提升和成长的机会。

其中包括国家层面的激励, 如临床卓越奖励, NHS每年的投入是2亿英镑, 它是只针对主治医生的奖励, 鼓励主治医生除临床工作之外, 在科研、教学方面取得的成绩。

6 剑桥大学医院应对绩效管理困难策略

首先需要重视, 即使人手紧张仍然要培养管理人员。其次, 确保目标“从管理层到病房”严格依从。同时, 用统一的标准测试评估所有员工, 包括被认定处于边缘或绩效不佳者。最重要的是, 绩效管理是用智慧的管理工具管理卓越的员工。

医院员工管理 篇8

1对象与方法

1.1调查对象

根据大连市民营医院分布情况,选择大连市市区及市区周边位于城乡结合部的区/县中不同类型、不同等级的8家民营医院作为调查单位,包括综合性医院、专科医院、中医医院,等级分一级和二级( 大连市无三级民营医院) ,对这些医院的医务人员进行现况调查。

1. 2研究方法

1. 2. 1文献研究法

查阅CNKI数据库、全文数据库,搜集国内外人力资源管理及研究民营医院人力资源现状和发展的相关文献。

1. 2. 2问卷调查法

以明尼苏达满意度量表( Minnesota Satisfaction Question- naire,MSQ) 为基础,结合医疗服务行业的特点,采用德尔菲法自行设计调查问卷。于2014年9月开始,持续4个月,由经过培训的专人向调查对象发放280份调查问卷,收回260份,有效问卷259份,有效率为92. 5% 。

1. 2. 3访谈法

在搜集文献、资料,并与专家讨论后设计民营医院访谈提纲,采用关键知情者访谈法,对8位民营医院的法人代表或负责人及卫生行政主管部门相关负责人进行深度访谈,在进行问卷调查的同时对医务人员进行非正式访谈,获得定性分析资料。

1. 3信度与效度考评

本文对问卷的内部一致性信度进行了考评,结果显示, Cronbach α 系数为0. 971,一致性信度“极好”( α > 0. 8) 。问卷的设计借鉴MSQ,采用德尔菲法,并结合医疗服务行业的特点, 因此具有较好的内容效度。

1. 4统计分析方法

使用Epi Data3. 0建立数据库,利用SPSS19. 0对数据进行统计分析,主要的统计分析方法有: 描述性统计分析、方差分析。使用定性资料分析工具Nvivo10. 0对收集到的定性资料进行分析。

2结果

2. 1调查对象基本情况

在参与本次调查的民营医院中,市区周边区/县的民营医院多为本地本土创办时间较长的医院,其中有1家为企业医院转制形成的二级甲等民营医院( 实际床位数已达三级医院的水平) 。这些医院主要覆盖所在区/县的居民及农村地区的居民; 分布在市区内的几家民营医院多为外地人创办,覆盖市区居民,地理位置优越,具有较好的市场优势。本次调查对象基本情况详见表1。

2. 2医务人员满意度情况

满意度量表共分5个维度,27个条目,根据李克特5级评分法,将 “很不满意”、“不满意”、“基本满意”、“比较满意”、“很满意”分别赋值为1 ~ 5分,得到每位调查对象的满意度总分、平均值及标准差。医务人员总体满意度情况见表2。

3讨论

人才队伍,关系到医院经营的成败［2］。在本次调研过程中,在对关键知情者进行深度访谈时,各位管理者普遍表示,卫生人力是民营医院发展的第一大瓶颈。研究民营医院的人力资源管理,从现阶段民营医院人力资源客观现状及其主观满意度进行内外全方位的调查分析,才能为改善民营医院的人力资源管理提供全面而合理的建议。

3. 1民营医院人力资源基本情况

由表1可见,调查对象年龄在25岁以内的所占比例最大。 在这些中小型民营医院中,刚毕业的学生成为其人力资源的重要组成部分,因为刚毕业的医学生短时间内找不到理想的医院尤其是公立医院的工作,只能选择规模较小、要求相对较低的民营医院作为暂时落脚的地方; 民营医院还有一部分特殊的人力资源是公立医院退休的老职工再就业,而35 ~ 54岁的中年骨干劳动力较少。民营医院相关负责人也表示,才毕业的学生经过两三年培训后刚能成其为医院创造价值的人力资源,就马上跳槽到了其他医院尤其是公立医院,民营医院就成为了为公立医院输送人才的“培训学校”。

调查对象的学历集中在高中至大学本科,以大专学历最多。对于专业性水平要求较高的医务人员来说,学历水平相对较低。

调研结果显示,有将近一半的员工在所在医院就职时间一般为1年以内。一方面说明民营医院医务人员工龄普遍较短, 年龄较小,另一方面也在一定程度上说明民营医院的员工流动性很大,有些是民营医院之间相互流动,还有些是民营医院往公立医院流动。

就职途径方面,有34. 4% 的员工是经过熟人介绍就职于该医院,其次是通过网络招聘,但这种人才招聘的方式缺乏严谨。

3. 2总体满意度情况

在医务人员总体满意度中,对工作表示很满意的占22. 01% ,与其他研究成果有所偏差［3－4］。通过对市区周边和市区的民营医院进行满意度对比,发现市区周边的民营医院满意度显著高于市区内的民营医院,而其中通过企业医院转制的民营医院满意度从5个维度来看都明显高于所有民营医院的总体满意度,这也是本次调查对象满意度较高的重要原因。详见表3、表4。

分别分析5个维度满意度情况,其中人际关系满意度最高。在对员工进行非正式访谈及选择民营医院就业原因调查中也发现,大部分员工感觉民营医院人际关系简单,更喜欢这种工作环境; 其次是医院内部管理,满意度最低的维度是公平性,不同维度之间的满意度差异有统计学意义,见表5。

3. 3满意度个体差异

由表7可见,不同年龄段的医务人员在薪酬待遇、公平性方面的满意度具有显著性差异,且60岁及以上年龄段的员工在这两个方面的满意度最低,这与对公立医院员工满意度调查研究的结果有所差异,说明公立医院与民营医院的医务人员满意度情况有所不同,以期在后期对其进行研究分析。

由表8可见,医生护士群体在薪酬待遇和公平性方面的满意度最低。一方面由于相对卫生行业高风险、高强度和高投入的特点,医护人员感觉自己得到的回报相对较低［5］; 另一方面, 很多人认为即使民营医院与公立医院有相同的甚至高于公立医院的工资待遇,但是在公立医院能够获得在民营医院没办法获得的回报［6］,与公立医院相比,更能显示出民营医院在薪酬待遇方面存在的问题。除公平性以外,医生和护士在其他4个维度方面的满意度均有显著性差异,且护士5个维度的满意度均高于医生,这与国内其他研究者的研究结果相似［3－4，7］。

3. 4对策

3. 4. 1加强医院满意度调查工作

根据民营医院的工作需要和特点设计科学的医务人员满意度测量体系,定期对医务人员进行满意度调查,了解员工的工作态度和期望,根据调查结果及时调整人力资源管理工作, 并建立医院与员工之间的“心理契约”,获得员工的理解与认可,从而减少人才流失的风险［8］。

3. 4. 2全方位提高人力资源管理水平

结合民营医院的工作需要,从人力资源管理的招聘、培训、 绩效、薪酬、职业生涯等各个环节完善人力资源管理体系,在各环节摒弃经验管理,实现科学管理［9］,提高医院系统管理水平, 才能从根本上改善民营医院人力资源管理水平。

3. 4. 3完善医院分配制度

根据不同科室、不同职称等级、不同工作强度等因素制定合理的薪酬分配制度,通过良好的薪酬和福利体系体现公正公平［10］,避免分配制度的随意性; 同时,薪酬水平要尽量与医院外部市场一致,提高员工在薪酬分配上的公平感［11］。

3. 4. 4坚持“以人为本”的管理理念

医务人员属于知识型人力资源,除物质上的追求外,更加注重社会的尊重与认可,更加重视自我价值的实现。因此要重视医务人员创造的价值,建立有利于医务人员提高工作积极性的良好工作环境。

3. 4. 5创建和谐的医院文化

充分发挥良好的医院文化的导向和凝聚功能,为医院员工指明成功的标准和方向［12］,使员工明确医院及自身的奋斗目标,看到自己在医院通过努力能够拥有的发展前景,增强医务人员对医院的归属感和对医院目标的认同感,从而提高医疗服务水平和工作积极性。

3. 4. 6从“顶层设计”上为民营医院提供平等的发展环境

民营医院30多年的发展实践证明,即使民营医院再努力改善自身管理水平、提供较高的薪酬待遇,面对公立医院里高收入和稳定的工作状态等外部因素,民营医院也无法真正吸引到人才。这就需要站在国家卫生发展战略高度上做好顶层设计,将民营医院人力资源纳入卫生资源配置规划,完善现有制度,制定相关政策,为民营医院提供更加公平的发展环境。

摘要：目的:调查民营医院人力资源现状和工作满意度,探讨加强民营医院人力资源管理工作的措施。方法:对大连市民营医院的医务人员进行问卷调查和非正式访谈。结果:医务人员总体满意度很高(占22.01%),市区内和市区周边医院的员工满意度有差异(P=0.027),不同维度之间的满意度有差异(P=0.00),不同年龄段员工在薪酬待遇和公平性方面满意度有差异(P=0.02;P=0.01);除公平性外,护士满意度明显高于医生,差异有统计学意义。结论:民营医院存在医务人员结构不合理、人力资源管理水平较低等问题。对策是要完善内部的人力资源管理机制,创建有利于医院长足发展的医院文化,增强员工凝聚力,减少民营医院卫生人才流失。

医院员工管理 篇9

一、新员工就职培训的意义

1.帮助员工融入岗位。医院入职的新员工许多都是应届毕业生虽然在学校接受了正规教育, 但缺乏医疗工作相关的职业素养以及临床实践经验, 通过加强就职培训, 能够帮助新员工在短时间内了解医院的规章制度、工作流程等, 实现医学生向医务人员的转变。

2.促进医院文化建设。医院文化是医院多年发展积累的特殊文化, 在新员工就职培训中, 包含了许多医院文化的内容, 让新员工在潜移默化中融入到医院文化中, 并成为医院文化的传播者和建设者, 进一步丰富和完善医院文化。

3.提高员工自身素质。人才是医院生存的根本以及发展的动力, 新员工的入职, 为医院的人力资源注入了全新血液, 就职培训作为医院人才培养的开端, 通过加强就职培训, 能够保证所有的新员工获得所需要的知识与技能, 同时还能尽快调整自己, 加强自身素质建设, 更快、更好地满足医院工作的实际需求, 为提高医院的服务水平和医疗水平奠定坚实基础。

4.加强荣誉感与使命感。通过就职培训, 能够让所有的新员工感受到医院对自己的重视及关怀, 提高新员工的归属感与责任感进而提高医院的忠诚度, 为加强医院建设而不懈努力。

二、新员工就职培训的特点与实践

1.形式多样, 内容丰富。基于新员工的特点, 在进行新员工的岗前就职培训时, 应采用多样化的形式和丰富培训内容, 具体表现为:第一, 医院领导应该加强新员工对医院历史沿革、管理理念、组织文化、战略规划以及发展规划等方面的培训和教育;第二, 医院应邀请各个职能部门的负责人对新员工进行职能培训、职责培训如职业生涯规划、人力资源管理制度、科教工作制度以及医感知识培训等;第三, 增强新员工和老员工的沟通和交流, 由老职工现场帮助新员工解决疑惑和问题。

2.加强医院的人文关怀环境。医院领导层和管理层应该准备素质人文教育课程, 开设多样化的医学人文课程, 编制实用性强、内容丰富的就职培训手册, 这能够让新员工感受到医院的人文关怀。同时, 医院领导层和管理层还应加强和新员工的沟通和交流, 尽可能地帮助新员工解决生活和工作中遇到的问题, 帮助新员工解决各种后顾之忧, 让所有的新员工不遗余力、尽心尽责地做好本职工作。

3.深入职业道德培养与教育。医院的行政部门应加强对新员工的职业道德教育和培养, 集体组织新员工学习《医院关于违反职业纪律的处理规定》《医院人员医德规范》等, 并根据医院的实际状况, 加强自身单位的先进事例进行教育, 激发新员工对先进人员、先进事迹的敬佩之心。

4.增加拓展训练。所谓拓展训练, 应采用体验式探索训练、情景参与以及运动性游戏等多样化的培训方式, 增加新员工之间的训练交流、体会与收获, 不断提高员工的团队合作精神、沟通及协作能力、社交能力等。

5.引入评价以及信息反馈。当就职培训结束后, 应采用技术操作考试、理论考试等多种考核形式, 对新员工的操作能力、理论知识、规章制度等水平进行评价和分析, 以检验新员工的学习与培训效果。同时, 采用调查问卷的方式, 采集新员工的期望、意见和建议等信息, 并调整就职培训方式和内容, 以便于更好地提高就职培训的效率。

三、医院新员工就职培训的改进方向

1.不断细化培训工作。医院在进行新员工就职培训时, 要认真研究培训人员的基本情况, 按照这些人员不同的学历、不同的工作经验、不同的素质进行分类, 开展有针对性的培训。

2.改进授课模式, 减少培训费用。要改革培训形式, 有效应用医院的内部网络, 创建岗前培训教学平台, 利用网络进行职工岗前培训, 将丰富的培训资源放在网络平台, 提高资源利用效率。同时利用网络条件完成培训信息反馈。灵活的授课模式能有效减少培训费用的支出, 节约资源。

3.注意考核工作, 提高培训质量。医院应创建科学的考核机制, 制定合理的考核标准和指标, 采用教师评价、双向互评等多种评价方式, 不断提高考核标准, 并采取各种针对性的措施加强培训改进和优化, 提高培训质量。

四、结语

新员工就职培训作为医院人力资源管理的重要组成部分, 根据新员工的特点, 采用多种科学、有效的培训方式, 丰富培训内容, 加强人文关怀, 深入职业道德培养与教育, 增加拓展训练, 引入评价以及信息反馈, 并改进和发展培训方式, 不断提高就职培训水平。

摘要：新员工就职培训作为医院人力资源管理的重要组成部分, 通过加强就职培训, 能够提高新员工的综合素质水平, 使其更快地融入岗位, 在促进医院文化建设的同时, 提高医院的凝聚力, 对促进医院健康、可持续发展具有非常重要的作用。基于此, 分析就职培训在医院人力资源中的作用, 提出新员工就职培训的特点与实践, 并进行改进及发展分析, 以供参考。

关键词：新员工,就职培训,医院人力资源,作用

参考文献

[1]陈玮, 费健, 姜昌斌.上海地区某三级医院新员工就职培训效果分析[J].中国医院管理, 2012 (1) :72-73.

某大型医院员工离职现状研究 篇10

随着人才流动机制的逐步完善,卫生人力资源的流动性不断增强,卫生人才流失的问题日益困扰着医院管理者。卫生人才流失的主体可以分为两部分,一部分是在医院的发展建设中已经有多年工作经验且具备了相当专业水平的技术型专家人才,他们工作年限普遍在10年以上,其中部分人更是某学科建设中的带头人或骨干,这部分人才一旦流失将对医院的医疗服务质量产生直接的消极影响。另一部分是医院新引进的员工流失,他们经过医院培训学习,掌握了基本的业务技能和一定的工作经验后选择了离职。新员工的流失不仅增加了医院投入的人力成本(包括招聘成本、培训成本等),同时对医院的人力资源规划和岗位设置带来了冲击[1]。因此,减少人才流失,提高医院卫生人力结构的稳定性是医院人力资源管理工作的重要内容。

1 某医院离职员工现状分析

该院2014-2015年离职员工总数为83人,其中2014年离职48人,2015年离职35人。编制内员工51人离职,占61.45%;非编制员工32人离职,占38.55%。

1.1 离职员工年龄分析

该院83名离职员工的平均年龄为34.33岁,其中<25岁(3人)的占总离职人数的3.61%,25〜30岁(30人)的占总离职人数的36.14%,31〜35岁(18人)的占总离职人数的21.69%,36〜40岁(10人)的占总离职人数的12.05%,>40岁(22人)的占总离职人数的26.51%。由此可见,25〜35岁的离职员工有48人,占总离职人数的57.83%,说明该年龄段员工占离职人群比例大,离职率高。离职员工中最大年龄为57岁。

1.2 离职员工性别分析

83名离职员工中,女员工64人,占总数的77.11%,男员工19人,占总数的2 2.8 9%。说明该院在2 0 1 4年-2015年期间,女性员工的离职率高于男性员工,流动性更强。

1.3 离职员工院龄分析

调查显示,在该院工作3〜10年的职工离职率最高,其离职人数(53人)占离职总人数的63.86%;其次,在医院工作11〜20年的职工离职人数(15人)占离职总人数的18.07%;在医院工作3年以下和20年以上的员工离职率分别为8.43%和9.64%。说明该院的员工离职率在医务人员职业发展的中期(3〜10年)达到峰值,之后员工离职率随着工作年限增加逐渐减少。

1.4 离职员工学历分析

调查显示,该院大专学历的职工离职33人,离职率最高为39.76%。其次是以临床医生为代表的高学历(硕士研究生、博士研究生)卫生人才离职32人,占离职总人数的38.55%。本科学历的职工相对流动性较低,离职人数为18人,占离职总人数的21.69%。

1.5 离职员工岗位分析

调查显示,该院护理人员离职现象最严重,离职人数为37人,占离职总人数的44.58%;医师岗位离职人员为35人,占离职总人数的42.17%;其他为医技岗、管理岗、研究岗等。

1.6 离职员工职称分析

调查显示,该院高级职称人才离职13人,占离职总人数的16%;中级职称离职员工为17人,占离职总人数的20%;初级职称及待聘专业技术职称的卫生人才流动性最大,其离职人数为53人,占离职总人数的64%,这部分人员以派遣的护理人员为主。

2 离职影响因素

在医疗卫生体制改革不断深入、医疗行业逐步对外开放和医疗保障制度改革的形势下,医务人员对工作的需求不再局限于温饱层次,而希望在工作中获得更高层次的个人满足,当在现有岗位在员工预期中难以满足更高层级的需求时,卫生人力资源的流动性会显著提高。卫生人力资源在不同地域、行业、单位之间流动时也在进行着收益与成本的权衡。当产生的流动效益大于或等于必须付出的成本时,卫生人力资源的流动就产生了,而且收益越大,流动性也越大。卫生人才的流动并非是一个突发性结果,而是医务人员经过对现有需求与预期需求权衡比较的过程反应。通过对83名离职员工的离职谈话及电话访谈后,发现影响该院人员的离职因素主要分为6种。

2.1 薪酬福利因素

医疗行业薪酬整体水平偏离劳动价值,医务人员在实际工作中所获得的收入回报不符合其自身价值的投入。在经济快速发展和物价水平激增的时期,医务人员的劳动收入与医疗市场同行竞争无法具备比较优势时,员工不可避免的会产生心理落差,一旦出现可能更符合自己预期薪酬水平的工作机会,就有可能促使人员流失的形成。对薪酬待遇水平满意度较低的员工可能为追求更高的薪酬待遇而选择医药代表行业或私立民营医院。该院因薪酬福利因素而离职的人数占离职总人数的18%,其中离职的中、高级职称人员中,46%的人员选择了其他大型公立医院或私立医院。

2.2 家庭原因

包括夫妻两地长期分居问题未能得到有效解决、家里老人孩子需要照顾、家庭移民等。该院因家庭原因而离职的人员主要以女性护理人员为主,她们通常因工作排班的不规律,无法很好兼顾家庭,当家庭出现父母身体健康问题、子女升学等情形时,所承受的心理压力会增强,可能会更换工作行业或选择离家近的单位来满足照顾家庭的需求。该院因家庭原因而离职的人数占离职总人数的18%。

2.3 医务人员长期工作产生的职业倦怠感

医务人员的职业风险高、工作时间长、精神压力大,当医务人员的技术与劳动力服务价值在长期工作中无法得到体现与肯定时,将严重降低其职业满足感。卫生人才在提供医事服务的过程中,由于高强度的工作环境容易逐步出现冷漠、抵触工作情绪,导致工作效率低下,离职倾向增加[2]。此外,紧张的医患关系和不和谐的医疗环境导致职业安全感不断降低,加剧了医务人员的职业倦怠感。该院因职业倦怠而离职的人数占离职总人数的19%。

2.4 发展晋升方面的问题

在知识密集型和技术密集型的卫生行业,员工对于尊重需求和自我实现需求的程度较高。该院作为集医疗、教学、科研、预防为一体的三级甲等医院,具有研究生学历的职工占总数的22.58%,本科学历人员占总数的30.90%,卫生人力资源的知识水平普遍较高。因此,医务人员在卫生专业技术、管理、教学职称晋升等个人发展方面面临着更大的竞争压力。当医务人员不能获得预期的发展机会或成长空间受限时,他们会希望通过工作流动获得更好的职业发展机会,寻求更适合的发展平台以满足自我更高需求层次的实现。该院由于发展晋升问题等原因导致离职的人员占该院离职总数的32%,是最主要的离职影响因素。

2.5 进修深造

随着医学观念的更新和医学技术的发展,医务人员通过进修深造可以掌握先进的专业知识和技术,对实现个人发展以及医院的持续发展都具有重要意义。尤其是部分知识水平较低的医务人员为了提高自身竞争优势,他们会更重视继续读研或出国深造的机会。该院因学习进修而选择离职的员工占总数的7%。

2.6 其他

受其他影响因素如年度考核不合格或重大工作过错等,员工无法继续胜任现有岗位工作安排离职率为6%。

3 对策

离职行为是由隐性向显性逐步转化的过程[3]。加强医院人力资源管理,掌握医务人员工作动态,对可能产生的离职倾向做到及时应对是减少员工流失的有效措施。

3.1 加强人才引进管理

传统的人事管理缺乏对人才需求的科学规划,常常出现人员进出不合理,专业技术人才队伍结构不合理等现象。这不仅影响医院整体效率,也增加了医院人才队伍流失的隐患。随着卫生人力资源流动的增强,医院应拓宽发掘人才的思路和渠道,通过公开招聘、竞争上岗等途径,选拔符合医院长期发展、对医务工作具备认同感和热情的人员,充实卫生人才队伍并维持人才结构的稳定[4]。

3.2 健全人才培养机制

为了减少人才因发展需求落差导致的离职,医院应为员工提供有利于他们发挥才能、体现价值和实现自我的氛围,创造一种和谐的人才成长环境。健全医院的人才培养体系是提高卫生人才队伍稳定性的重要内容。为了在工作中取得更好的发展,医务人员需要不断更新知识技能满足自我提升。当医院不能满足医务人员继续学习的需求时,部分人员可能会为了攻读更高学位、出国进修等原因选择离职。因此,医院应重视人才的持续培养,建立多元化的人才培养投入机制和人才培养激励约束机制,以教育培训为手段,鼓励各类卫生人才继续在职教育,大力开展卫生人才知识结构更新工程[5]。

3.3 创造医院文化,促建和谐工作环境

医院文化是凝练医院核心使命,提高全员整体素养的工程。医院文化是全体医务人员在日常工作中不断积累沉淀下来的价值导向、行为准则和理想信念[6]。优良的医院文化能在内部营造出一种积极进取、团结和谐的人际关系和工作环境,通过共同的医院价值观和行为导向,促使医院和员工形成一个互利共赢的利益共同体,有利于增强卫生人才队伍的凝聚力。

随着医患关系的紧张,医务人员的工作环境面临着来自媒体公众、患者等多方面的压力。高强度的工作内容、不规律的工作时间、职业高风险以及舆论压力加剧了医务人员离职倾向意识的形成。因此,医院应通过主动宣传报道减少因信息不对称导致的医患摩擦,加强医患沟通、开展义诊等形式积极改善紧张的医患关系,塑造医院的公众形象,减轻医务人员的精神压力,为他们营造一种安全稳定、健康和谐的工作环境。医院只有重视对员工的人文关怀,才能增强员工对医院的归属感,提高人才队伍的稳定性。

3.4 加强岗位管理与员工激励

加强岗位管理与员工激励才能建设一支高水平、稳定的卫生人才队伍。该院专业技术人员占职工总数的93%,加强专业技术人员岗位管理,规范中、高级职称晋升制度,医院应鼓励公开竞聘上岗,为符合岗位条件的人员提供公平竞争的机会,有助于调动全体员工的积极性。此外,医院要推动绩效改革,以考评为手段,合理调整薪酬结构,激励医务人员。员工的绩效考评不仅是医院对员工劳动付出的评估反馈,也是员工薪酬设计的重要依据。医院的薪酬待遇要能体现医务人员的劳动付出价值,做到奖惩结合,公平公正,真正发挥薪酬的激励作用。该院作为北京市首批医改试点单位,在2012年实行“医药分开”,设立医事服务费,重新设计员工绩效考核分配,在保障患者最大利益的同时逐步提高医务人员的薪资待遇。实行新型绩效改革奖金分配方案,使医务人员的劳动付出能得到比较合理公正的待遇,对稳定医院卫生人才队伍有着积极意义。

稳定优秀的卫生人才队伍是医院提高医疗服务质量,实现可持续发展的关键。人力资源管理者应深入了解工状态,及时处理可能导致人员流失的问题,通过加强人才引进的管理、健全人才培养体系、促建和谐工作环境等措施提高医务人员的稳定性。

参考文献

[1]赵欣.医院新员工离职的原因与对策[J].现代医院,2013,13(4):109-111.

[2]蒋小剑,蒋冬梅.国内外护理人员职业倦怠感研究现状[J].当代护士:综合版,2006(12):20-21.

[3]杨春旭,孙虹.基于以员工为中心的医院内部人本管理[J].中华医院管理杂志,2009,25(7):491-493.

[4]朱敏,连斌,许苹,等.医院核心竞争力的功能[J].中国卫生质量管理,2008,15(3):1-5.

[5]高广颖.卫生经济学分析[M].北京:人民卫生出版社,2011:150.