宽带薪酬问题

宽带薪酬问题（精选十篇）

宽带薪酬问题 篇1

一、宽带薪酬制度设计理念及考虑因素

(一) 宽带薪酬制度设计理念

随着市场化进程的加快, 传统薪酬管理模式的不利因素逐渐显现:其一, 薪酬分配不规范:有些企业员工的薪酬直接由管理者决定, 没有与绩效相挂钩, 绩效考核也流于形式。其二, 薪酬体系设计不合理:薪酬体系设计多以行政级别为依据, 学历、职位、工龄等成为衡量薪酬水平的决定性因素, 这种不合理的薪酬导向必然造成技术型人才的大量流失, 不利于企业的长期发展。其三:薪酬管理与企业发展脱节:全球市场经济的强烈变动使企业竞争愈演愈烈, 任何一个企业想要获得长期稳定的发展都要制定出科学的发展战略目标, 如果薪酬管理与企业战略目标脱节甚至背道而驰都必然阻碍企业的长期发展。在宽带薪酬制度体系中, 企业员工的角色和地位不再由职位决定, 而是由其所创造的效益和职业技能决定, 例如一个绩效突出的员工可以获得高出本职位的更高的薪酬, 从而巧妙绕过职位等级的限制, 使员工更加关注自己的价值。在制度设计过程中, 设计者应当意识到, 一个技术熟练的工人对企业的贡献并不亚于一个车间主任, 一个金牌销售员为企业创造的效益并不亚于一个管理人员, 也就是说, 员工的价值并不取决于其在企业中的行政级别, 而在于其在工作中创造的实际价值。在宽带薪酬制度下, 员工的薪酬水平则由其工作表现、技能水平、绩效等共同决定, 这也是宽带薪酬制度设计的基本理念。

(二) 宽带薪酬制度设计中应当考虑的因素

设计完成的宽带薪酬制度应当具备以下四个基本特征:公平性、竞争性、激励性、可操作性, 其中, 公平性和竞争性是首要考虑的两大基本要素。公平性是针对企业内部来讲的, 在设计薪酬管理制度时, 一定要考虑企业现有的级别系统是否合理, 必要时需要重新进行岗位评价从而设计出更加合理可行的级别体系。岗位评价一般是通过评价岗位责任和实际贡献来完成, 岗位责任越重大, 实际贡献越多, 相应的岗位级别也就越高。竞争性是针对整个外部市场来讲的, 在设计过程中应当考虑整个行业劳动市场动态和市场经济发展状况, 一般是通过市场调查的方式获知本企业的薪酬支付水平。

二、宽带薪酬制度设计具体步骤

宽带薪酬制度设计要围绕企业的管理基础展开, 具体包括以下几个步骤:

(一) 开展市场薪酬调查

从上文可以看出, 宽带薪酬制度设计不仅要考虑企业内部薪酬情况, 还要关注企业外部整个市场的薪酬水平, 要掌握最全面的市场动态信息, 最好的办法是开展市场薪酬调查, 调查内容应当包括但不限于本行业平均薪酬水平、工资结构、整体薪酬水平、其他薪酬形式等。

(二) 编制岗位说明书

岗位说明书即岗位职责说明书, 目的在于将岗位职务、责任、工作内容等用书面的形式确定下来, 责任越重大, 岗位级别也就越高, 企业在编制岗位说明书时, 应当以本企业的长期发展战略为核心, 对岗位职责进行如实、详细的描述, 使岗位说明书成为评价员工绩效薪酬的主要依据。

(三) 制定绩效评价体系

宽带薪酬实际上是绩效薪酬, 员工的薪酬水平直接由绩效决定。绩效所包含的内容比较广泛, 既包括量化指标也包括质化指标, 如技术素养、创新能力、工作态度、从业背景等。不恰当的绩效评价体系不仅会打击员工的工作积极性, 失去激励效果, 还会违背薪酬设计的公平性, 对企业发展造成不利影响。因此, 良好的宽带薪酬制度必须要有相配套的绩效评价体系作为基础。

(四) 确定宽带数量和浮动范围

宽带数量和浮动范围的设计是整个宽带薪酬制度设计的核心部分, 虽然关于宽带数量并没有既定的标准, 但大多数实行宽带薪酬制度的企业都设计4个以上的薪酬宽带。在确定宽带数量时, 企业应当考虑发展战略及长期目标, 此外, 还要对每一个薪酬宽带进行量化规范。根据员工工作性质不同可以设计出不同的薪酬宽带, 如管理人员和技术人员可以分开考虑。宽带薪酬浮动范围指某一宽带内薪酬水平的可变区间, 在宽带数量确定完毕后, 下一步是确定工资带之间的分界点, 两个分界点之间的区间即是宽带薪酬的浮动范围。分界点的确定不能凭主观想象, 而应当结合调查报告的宏观数据来确定, 不同工资带应当反映相应员工对企业的不同贡献。对于宽带薪酬浮动范围的下限, 可以将最低工资等级作为基准, 上限可以取最高工资等级。

三、宽带薪酬制度应用问题分析

(一) 宽带薪酬制度应用效果

从国内外企业的应用实践可以看出, 宽带薪酬制度对企业发展所作出的贡献还是比较突出的, 具体体现在以下几个方面:第一, 薪酬体系更加灵活。宽带薪酬制度与传统薪酬模式相比, 最大的优势在于其强大的灵活性, 应用该制度的企业也深深地体会到了这一点, 在人力资源管理中能够开创性地将薪酬制度和管理结合起来, 便于部门主管人员根据员工的业绩及时对薪酬作出调整。第二, 员工积极性更强。薪酬等级减少的同时等级内的薪酬浮动范围更大, 每个宽带范围内都会对员工的工作目标、技能素养、培训教育提出了更加明确具体的要求, 这样可以促使员工养成积极进取精神, 激发员工的学习热情, 为企业发展注入更加鲜活的生命力。第三, 员工更加注重个人业绩。上文提到宽带薪酬即绩效薪酬, 员工个人的薪酬水平直接由业绩决定, 如此一来, 员工在工作中会更加注重个人业绩, 职位等级观念被逐渐淡化, 员工发展也不再受到职位等级的限制。宽带薪酬制度在电力、通信等国有企业中的应用有力地反映了这一效果。宽带薪酬制度的诸多优点使其不仅适用于企业, 也同样适用于非企业单位, 宽带薪酬制度在欧美发达国家许多大学中的应用对于我国高等学校薪酬制度改革具有借鉴意义。

(二) 宽带薪酬制度应用问题

虽然宽带薪酬的应用效果是显而易见的, 但是企业在应用时仍需注意以下几个问题:第一, 宽带薪酬制度的应用要结合企业当前的发展现状和人力资源管理基础, 不能盲目导入。第二, 宽带薪酬制度的应用应当结合企业的战略目标和发展阶段。第三, 宽带薪酬制度的导入并不意味原有薪酬制度的摒弃, 新旧制度可以配合使用。第四, 宽带薪酬制度导入的关键在于作出正确的岗位分析, 明确适用宽带薪酬管理模式的职位。

四、结语

宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式, 在我国的起步时间较晚, 即使是在欧美发达国家其应用时间也不过十几年, 因此在制度设计及实际应用中仍然存在诸多问题, 许多方面都有待完善。对于有意引进宽带薪酬制度的企业, 可以先在内部开展局部试点, 在积累足够的经验后再不断扩大应用范围, 这样对企业发展更加有利。

参考文献

[1]王臻.借“宽带”理念破解海关公务员薪酬激励之困[J].上海海关学院学报, 2013, 06:70-78.

[2]王木春.对扁平型组织宽带薪酬制度设计问题的思考——以上海BW电器销售集团为例[J].中国商贸, 2010, 16:43-44.

宽带薪酬问题 篇2

【关键词】宽带薪酬；存在问题；对策

在经济全球化的竞争当中，电业企业也必须要面对更大范围和更强竞争领域的挑战。除了在自身的资源整合、品牌塑造等方面，由于组织结构和人员结构的变化，在人员激励方面，传统的薪酬体系已经受到了极大的挑战。为适应变化的环境，20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统薪酬模式的浪潮。宽带薪酬就是其中一种将薪酬的模式从以职务为本，向以人为本的方向转变。绩效评估世界500强企业中有200多家采用了宽带薪酬，随着中国网通等企业的相关实践和理论界的推崇，宽带薪酬越来越受到我国企业的青睐。很多企业在改善和提高自身人力资源管理水平时，存在着拔苗助长的心理，认为只要引进国际先进的宽带薪酬，就可以提升自身的薪酬管理乃至人力资源管理水平，于是盲目导入宽带薪酬，结果并不理想。我国电业企业在采用宽带薪酬时往往存在一些与原有管理模式的内在冲突，因此在进行宽带薪酬决策时要充分考虑这些冲突因素，进而采取有效利用宽带薪酬的措施。

1.我国电业企业在导入宽带薪酬时存在的问题

任何事物都具有两面性，宽带薪酬有其优势，但也存在着一些局限性。我国电业企业在导入宽带薪酬时不可避免地遇到甚至放大了这些局限性，同时还出现了一些其他的问题，具体如下：

1.1宽带薪酬引进过程中忽略了薄弱的管理基础

西方国家的企业在管理基础上已有上百年的实践积累和研究与教育积累的支撑，所以其管理基础相对坚实。在我国许多企业中，管理基础特别是与人力资源管理相关的环节非常薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没做过工作岗位评价，而宽带薪酬要求企业的人力资源管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。我国很多电业企业的人力资源还没有真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随电业企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。这样的企业如果匆匆导入宽带薪酬，恐怕不会取得理想的效果。我国某家大型国有汽车制造厂花了几百万元请国外咨询组织做了一套宽带薪酬模式的改革方案，结果却没能付诸于实施，原因是宽带薪酬与其管理现状发生了严重冲突。

1.2 宽带薪酬实践与企业战略脱钩

宽带薪酬理论认为，企业战略对宽带薪酬的需求与配合是引入宽带薪酬体系的重要前提。在企业战略系统中，经营战略决定着薪酬战略；企业的经营战略不同，薪酬战略也相应不同。我国企业对战略讲得多，做得少；对经营战略关注的多，对薪酬战略关注的少。我国企业大多实行统一的薪酬制度，在很大程度上与企业的经营战略脱钩或错位。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。

1.3等级观念与组织扁平化之间的矛盾

宽带薪酬的优点之一就是打破了原有薪酬结构所维护和强化的等级观念，有利于组织扁平化的形成，但这同时也限定了宽带薪酬的的应用环境。企业中较为清晰的等级制便于对员工进行严格控制，有利于贯彻与实现最高决策层的意图。很多学者认为，这种方式对于管理较为散漫、内耗倾向较重的中国员工是很有效的，而宽带薪酬的应用将对依靠这一模式进行管理的公司造成一定程度的冲击和破坏。

1.4“官本位”文化与宽带薪酬的冲突

在我国这样一个传统文化影响很深的国家，“官本位”文化根深蒂固，尤其在电业企业中，“升官发财”的传统观念影响不可小视。由于晋升不仅带来收入的增加，也常常伴随着权力、社会地位、进一步晋升及外部选择机会等的增加，所以对于电业企业中的大多数人员而言，仍然存在强烈的晋升要求。在我国电业企业中，职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段，这是因为它是上级对拟晋升员工整体素质的一种肯定。

1.5 宽带薪酬难以与扭曲的绩效评估相融合

宽带薪酬的实质是从传统的注重职位转变为注重绩效，体现出“业绩比职位重要”的思想，这必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。绩效评估的理论与实践产生于重法制、重个体西方社会，但在我国企业中，绩效评估往往是扭曲的，很难做到位，譬如，重人情、讲面子的心理习惯使人们很难秉公考核，讲“圈子文化”的主管对员工绩效评估存在主观性，企业人际关系复杂，等等，这些都将导致绩效评估失真。

1.6 内部不公平感与宽带薪酬之间的矛盾

宽带系统内部的不公平感主要源于同一宽带内薪酬变动比率的加大。对于同一宽带内的员工来说，由于从事的是相同或相似的工作，往往易于主观认为自己与同事的投入相当，在比较相差悬殊的工资水平时，员工就会产生一种不公平感。同样，不同宽带之间员工薪资水平的对比也会产生不公平感。一个因绩效出色而拿到高薪的员工，往往容易导致处在更高一级别上的管理者的不公平感。在上级管理者将自己的投入与下属进行对比时，由于所承担的责任和工作职权范围的不同，上级管理者很容易认为自己的投入更大，认为自己受到了不公平的待遇。

1.7 旧有薪酬工具的丧失与成本控制之间的矛盾

由于一个薪酬等级涵盖了太多的工作岗位，在传统薪酬管理中使用中值盯住某个工作的市场薪酬均值的方法对于宽带薪酬来说是不可能的。由于工作范围更宽，使得各组织宽带工作的差异性更大，进而“基准工作”、“比较比率”的对比与使用更加困难。这样，失去了旧的薪酬工具，将不利于成本的控制。

1.8归属感下降与注重绩效之间的矛盾

宽带薪酬从注重职位等级转向注重工作绩效的转变使得薪酬取得绩效化，会使员工的心理造成极强的不稳定感，从而对组织缺少归属感。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效就成为衡量员工工作状况的最重要方面。这与“以人为本”的现代管理思想的相违背，其结局可能是员工对组织的归属感降低，只是把组织作为谋生的手段而已，文化价值皈依的管理理想荡然无存。

2.有效利用宽带薪酬的对策

经过以上研究发现，采用宽带薪酬就要采取有力的措施尽量避免其局限性，让宽带薪酬真正成为激励员工的利器。相关的措施可以包括以下几个方面：

2.1参考电业企业自身状况，科学导入宽带薪酬

如果电业企业已经建立了较为健全的人力资源管理体系，包括其规范、灵活的用工制度和市场化程度较高的薪酬制度，此时电业企业应该积极采用扁平化结构，实行客户导向或绩效导向的经营体系，进而为采用宽带薪酬创造有利条件。在导入宽带薪酬时，要广泛征求意见，设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入电业企业才能发挥功效。在宽带薪酬体系的设计之初，应争取各个层级的员工参与到新体系的设计过程中来，广泛征集意见和建议，并依据这些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪，得到最广大员工的拥护，才能确保宽带薪酬在本企业得到真正推行。

2.2明确的薪酬战略与宽带薪酬相配合

导入宽带薪酬体系的最终目标是推动企业的人力资源管理，从而服务于企业经营战略目标。电业企业要导入宽带薪酬，就应该系统地梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略，确立明确的薪酬战略。这样建立起来的宽带薪酬体系才可能有清晰的目的和存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。

2.3员工参与宽带薪酬体系的设计

在宽带薪酬体系的设计之初，应争取各个层级的员工参与到新体系的设计过程中来，广泛征集意见和建议，并依据这些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用，在此过程中，依然要对暴露出来的问题反复加以修改，力图得到全体员工的支持，这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。在实际运用中，要切实采用综合的考评方法，例如360度考核、关键绩效指标考核、平衡计分卡等，做好绩效考评工作，在此基础上设立薪酬，使薪酬水平达到“ 内有公平，外有竞争”。同时也要对经营者薪酬进行必要的隐性化，以免发生不必要的争端。

2.4倡导以绩效和能力为导向的企业文化

在导入宽带薪酬时，企业要塑造“宽带薪酬文化”，这就是反对“官本位”的文化、绩效和能力导向型的文化，要强化尊重知识、尊重人才的观念，弱化等级观念，向员工灌输“绩效第一”的理念，强调个人和团队对企业的贡献。电业企业要建立一支成熟的管理队伍，对员工实施全面激励，辅以其他激励手段，例如实施工作内容丰富化或根据其意向让其参加管理工作等隐性激励措施，从而达到全面激励的效果。同时，电业企业需要相应地进行双阶梯或多阶梯的员工职业生涯设计管理，为员工价值的实现创造多种途径，帮助员工寻找到职位升迁以外的发展空间。这样，员工就不会把所有的专注力都集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到工作的绩效如何提高上，从而会加大对自身人力资本的投资，增加个人的能力和素质。

2.5制定合理的“宽带”

在传统薪酬结构中，薪酬等级甚至多达四五十个，薪酬区间的变动比率通常只有40% -50%。而在宽带薪酬中，以人为本的设计理念就要充分考虑个体之间的差别，而且由于层级变化少，那么相应的每级的工资差别就会超过100%。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200% -300%。在选用宽带薪酬时，应考虑一个适合我国电业企业特点和员工特点的合理的工资范围。

2.6为员工提供公平的机会

宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础的，其公平性体现在两个方面，一是分配的公平性，表现在员工所获得的报酬数量的比较；二是程序的公平性，员工希望绩效评估标准清楚明了，评估过程公开透明，希望可以得到参与过程的机会并对其不合理的决策提出申诉。由于宽带薪酬使员工工资浮动范围扩大，员工对提薪的期望值有所增加，理论上其认为工资获得不公平待遇的可能性也会随之增加，这表明宽带薪酬强化了员工对企业公平管理的要求。企业在推行宽带薪酬的同时，要充分考虑到与之紧密联系的人力资源管理的其他方面，各职能部门要及时建立员工工作评价体系，采取公平、公正、透明的评价手段评价在职者的工作业绩，并做好必要的文字资料（评价分值记录或关键事件记录），为薪酬水平的升降提供有说服力的依据，在薪酬管理中尽量“法治”减少“人治”，提高绩效评价的公平和公开程度，使之符合宽带薪酬设计的主旨和目标，以免因员工对薪酬调整的不认可而导致负面作用，保证其实施的有效性。

2.7管理方式和层级结构的优化和改革

在薪酬体系转型的同时，首先要有针对性地对组织中的管理方式和层级结构进行必要的优化和改革，为宽带薪酬的实施准备合适的土壤。建立一个成熟的管理队伍。实施全面激励，辅以其他激励手段，例如实施工作内容丰富化或根据其意向让其参加管理工作等隐性激励措施，从而达到全面激励的效果。同时，积极做好员工的职业生涯规划，帮助员工寻找除了职位升迁以外的发展空间，使员工能够不断获得新的技能，组织也可据此获得更加具有竞争力的员工队伍。

总结

宽带薪酬作为一种新的薪酬设计体系，为扁平化组织提供了一种良好的薪酬设计思路，能够让组织摆脱旧有的多层级制度的很多弊端。然而，宽带薪酬的实施也会带来相应的一系列问题，这就要求组织要根据自身的特点和发展方向来合理选择薪酬体系，在实施过程中也要进行相应的配套制度的建立，这样才能真正使新的薪酬体系为组织带来效益。引入宽带薪酬制度需要电业企业从整体的战略以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化等方面加以考虑和配套。否则，宽带薪酬制度所具有的优势将难以发挥。

参考文献

[1]霍静.宽带薪酬的弊端与导入对策[ J].人才资源开发，2005， （8）

[2]王超.宽带薪酬实施中应注意的问题[ J].经济师，2004， （3）.

宽带薪酬问题 篇3

随着“以人为本”的新经济时代的到来, 我国很多企业传统的管理方式不断受到冲击, 人力资源管理改革已成为企业改革的重中之重。其中, 以职位定级为特征的传统垂直型薪酬体系所隐含的弊端已逐渐显现, 如激励机制失灵、激励动力枯竭、平均主义严重、“彼得”现象凸显等。在我国, 随着中国网通、西门子等几家著名公司对宽带薪酬管理模式的成功导入和应用, 宽带薪酬正越来越受到我国企业的青睐, 并得到学界的广泛讨论和关注。

然而, 很多企业在引入宽带薪酬体系的过程中也遇到了诸多问题, 导致实施效果不理想甚至失败。因此, 如何决策是否引入以及如何实施宽带薪酬体系成为一个值得关注的课题。

二、宽带薪酬的内涵与作用

根据美国薪酬管理学会的定义, 宽带薪酬是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带中的“带”是指工资级别, 宽带是指工资浮动的范围比较大。一般, 这个宽带的最高值和最低值之间的区间变动比率要达到100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%~350%。而在传统薪酬结构中, 这种薪酬区间的变动比率通常只有40%~50%。

可见, 宽带薪酬最大特点是减少薪酬级别, 扩大浮动范围。在宽带薪酬体系下, 员工随着自身能力的提高、绩效的改善, 哪怕只是在原有的岗位上甚至在更低职位上工作, 也可以获得更高的薪酬。宽带薪酬体系的特点决定了它在企业薪酬管理中表现出独特的功能和作用, 如支持扁平化组织结构、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高、有利于职位轮换、有利于消除“彼得现象”、宽带薪酬体系能密切配合劳动力市场上的供求变化等。

三、宽带薪酬体系实施中存在的问题

宽带薪酬体系能够让企业摆脱旧有的层级制度的很多弊端, 然而, 在实施过程中也可能会遇到一些问题。

(1) 宽带薪酬可能导致企业人工成本增加。一方面由于工资具有刚性, 一般只能升而不能降, 二是因为宽带薪酬为绩效而不是为岗位付薪, 导致企业的薪资费用总额可能逐年攀升。如果控制不力, 不但起不到有效激励的作用, 而且可能给企业人力成本带来沉重的负担。

(2) 宽带薪酬可能因绩效管理不利而导致不公平。宽带薪酬是一种基于绩效的分配体制, 员工的收入、晋级、调薪都与绩效考核结果直接挂钩。如果绩效管理做不到位, 会导致“大锅饭”现象, 使员工感到不公平, 激励效果大打折扣。

(3) 宽带薪酬对传统文化的冲击可能带来负面效应。在传统的等级制管理历史背景较深厚的企业, 宽带薪酬体系给管理层尤其是中层管理人员, 以及任职时间较长的老员工带来强烈的观念冲击。如果没有与企业员工进行很好的沟通和引导, 可能造成较大的负面效应。

(4) 晋升的激励作用将被弱化。职级上升对员工来说可能有较强的激励作用, 而宽带薪酬体系的实施使得职位晋困难, 将令很多员工感到失望。

四、宽带薪酬体系的实施对策

为成功引入宽带薪酬体系, 需针对其实施过程中存在的问题采取应对措施。因此, 企业设计与实施宽带薪酬体系时应分三个阶段进行。

(1) 准备阶段。首先, 要根据组织结构的特点和企业类型来选择是否引入宽带薪酬体系。不是所有企业都适宜宽带薪酬模式, 采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本条件。其一, 要求组织结构扁平化。宽带薪酬本身是一种层级较少的薪酬体系, 更适用于管理层次较少、幅度较宽的扁平化组织结构。其二, 要求配套管理制度规范健全。在宽带薪酬体系下, 上级主管对下级员工的加薪决定权更大, 可能造成随意性。所以需要企业建立一套健全的绩效考核制度、切实有效的审查体系以及通畅便利的员工抱怨与反馈途径等。其三, 要求主管人员具备较高素质, 来保证绩效考核的公正和薪酬确定的准确性。

其次, 提前优化和改革企业的管理方式和文化等内部因素, 为宽带薪酬的实施准备合适的土壤。一方面, 推行参与式管理机制。在宽带薪酬的制定和实施过程中, 稍有不慎就有可能导致员工的不满而产生消极影响。因此在管理上要积极鼓励员工的参与, 获得员工的认同和支持, 惟有这样才能保证宽带薪酬的顺利实施。另一方面, 弱化等级文化观念。中国传统的官本位思想根深蒂固, 在实施宽带薪酬前必须在组织文化上做好相应的转变。要引导员工形成以绩效论成败, 以贡献论英雄的价值观。

(2) 实施阶段。首先, 进行薪资调查, 保持外部公平性。市场薪资调查, 在确定员工报酬时起着关键的作用。进行薪资调查的主要内容应包括以下几点:了解同行业其他企业的薪酬水平、调查本地区的薪资水平、对工资结构进行调查, 包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查。

其次, 确定职位的相对价值, 保持内部公平性。公正的职位评价是保持内部公平性的重要前提。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较, 进而反映出职位的价值。目前比较常用的方法包括:排序法、职位归类法、要素计点法、要素比较法等。

第三, 把不同的职位归类并确定宽带数量。经过上一步对职位相对价值的确定后, 可以根据这些数据将各个不同职位归入同一工资等级, 并结合前期薪资调查的数据决定薪资水平。一个工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。

第四, 确定宽带内的薪酬浮动范围。薪酬宽带是建立在工资等级基础上的, 因此宽带内薪资的浮动范围应当同样建立在前期确定的工资等级的薪资水平基础上。一种可行的做法是将宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为薪资浮动的下限, 将宽带内最高等级的最高薪资水平作为薪资浮动的上限, 每级的工资差别一般超过100%。

第五, 管理层与员工进行沟通。在宽带薪酬体系的设计和实施过程中, 让管理层和员工及时全面地沟通, 使全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素和企业的发展策略。力图得到全体员工的支持, 有助于消除员工的抵触情绪, 从而有利于新体系的引入和实施。

(3) 完善阶段。首先, 完善员工技术进步标准和轮岗机制。组织要将员工技能进步的指标进行量化, 对员工所掌握的技能水平有一个客观评价的标准。同时宽带薪酬模式下, 促成了员工更广泛和频繁的职务轮换, 组织也要制定出一整套能提供员工掌握更多技能的轮岗机制。实际上这些标准和机制可纳入到企业的员工培训计划和职业发展体系中, 也有利于学习型组织的形成和发展。

其次, 改进配套的员工培训和开发计划。宽带薪酬制度为员工的个人成长及职业生涯发展提供了更大的弹性, 对于组织内的员工来说, 所能掌握技能的多少在很大程度上取决于组织能够提供多少学习和实践的机会。企业需配有积极的员工培训和发展计划, 使员工能够不断地获取新的知识和技能。

再次, 薪酬体系的适时调整和控制。根据企业内外各方面条件的变化, 要及时控制与调整薪酬方案。宽带薪酬自身灵活性的特点增强了其对内外变化的应对能力, 但灵活调整的同时潜藏了巨大的危险。这就需要在宽带薪酬实施推行过程中, 及时收集和反映来自市场环境、行业、员工与管理等各方面的信息, 用有效的调整和控制, 及时化解可能的危机。

五、结束语

宽带薪酬作为一种新的薪酬设计体系, 为企业提供了一种良好的薪酬管理思路。然而, 宽带薪酬的实施也会带来相应的一系列问题。这就要求企业根据自身的特点和发展方向来合理选择薪酬体系, 在实施过程中也要进行相应的配套制度的建立, 才能真正的使宽带薪酬体系为组织带来效益。

参考文献

[1]、刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2006:108-111.

[2]、张海萍.宽带薪酬在企业薪酬管理中的运用[J].科技信息, 2007 (13) :363.

[3]、胡坤, 庄雯.宽带薪酬体系探讨[J].价值工程, 2005 (8) :77-79.

[4]、韩梅.如何导入宽带薪酬[J].企业活力, 2008 (1) :40-41.

IT企业基于胜任力的宽带薪酬设计 篇4

A民营软件企业主要业务是企业管理软件的开发，员工总数200余人，全部具有本科以上学位，一半以上员工具有硕士或博士学位。2004年公司建立了规范的人力资源管理体系，对组织结构、工作岗位、绩效考核、薪酬福利等做了全方位的梳理，初步确定了以岗定薪的薪酬体系，同时将薪酬水平与市场水平进行了对接，薪酬总额上升了30%。但通过3年多的实施却发现，激励作用并不明显，核心员工流失率并未因为薪酬水平的提升而降低，反而从05年的15%上升到了07年的18%。因此，A公司决定重新进行薪酬体系的设计。

确定薪酬设计目标及策略

A公司此次薪酬体系改革的目标非常明确：第一，核心员工的薪酬水平要更具有市场竞争力，将核心员工的流失率控制在10%以内；第二，能切实促进企业绩效的提升。要达到以上两个目标，就必须选择一个能适应A公司特点的薪酬体系。

首先，A公司从事的软件开发采取的是项目团队的组织形式，很难准确衡量每个员工贡献值的大小，无法获取个人成就感；其次，每次开发都必须根据项目的具体情况来进行团队成员工作职责的切分，员工的工作职责经常变化。最后，组织结构的扁平化，使专业技术人员缺乏职业发展的通道。因此，单纯的以岗定薪，以工作为中心，相对稳定，体现岗位价值的薪酬体系并不适用于A公司。只有基于胜任力这种以人为中心，灵活应变，体现个人价值的宽带薪酬体系才能满足以知识员工为主体、无边界工作特点突出的A公司的需求。

胜任力模型的搭建

胜任力模型的搭建是基于胜任力薪酬设计的基础，是顺利展开基于胜任力的宽带薪酬设计的关键所在。A公司在咨询公司的协助下，为期3个月，对全体186名员工进行了胜任力分析问卷的调查，并对企业领导层、中层管理人员和核心员工进行了针对性的访谈，在调研过程中召开了14次跨层次跨部门的主题研讨会，获取了大量的数据资料，经过编码、统计、数据处理和研讨，最终提炼出A公司的胜任力模型。

企业核心胜任力（4项）：企业所有员工都应具备的胜任力，不受员工岗位性质和职责的影响，是保证企业持续发展的基本动力因素。

表1 企业核心胜任力表

核心胜任力描述

顾客与服务导向 关注顾客需求，而不仅仅是任务本身，且能在有限的资源内尽可能地满足顾客额外的需求。

团队合作 愿意帮助工作团队中的其他成员解决问题，或者将自己掌握的技能传授给工作团队中的其他成员。

主动性 个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

人际沟通 通过书面或口头形式表达、交流思想，协调内外部关系，获得协作或支持。

专业胜任力（3-5项）：根据职能的不同，A公司将员工分为专业技术类、管理类、人力资源类、财务类、营销类、客户服务类6类，针对每类人员提炼专业胜任力。以专业技术类为例，其专业胜任力有3项，如下：

核心胜任力描述

编程能力 精通编程工具；具备编码和撰写技术文档的能力；熟悉软件开发流程、设计模式、体系结构；能够独立解决技术问题。

思维能力 能够发现事件的多种可能原因和不同行为相应的后果，或找出复杂事物之间的联系。

学习能力 积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。

胜任力分级（5级）：对各单项胜任力从低到高进行程度差异的划分。以专业技术类的学习能力为例：

级别定义 在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，工作中不注意向其他人学习。对于他人传授的专业知识/技术/资讯能够接纳，并消化理解。从事不太熟悉的任务时，能够自己钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。快速、准确掌握最新知识和技术的核心，并能够用于工作实践当中。

确定胜任力权重。采取两两比较，确定相对重要程度，由5名A公司领导和两名外部专家进行评估，最后统计分析得出权重如下，企业核心胜任力占31%，其中，顾客与服务导向为34%；团队合作为29%，主动性为25%，人际沟通12%；专业胜任力占6

9%，以专业技术类为例，编程能力在专业胜任力中占58%，思维能力占27%，学习能力占15%。

确定薪酬水平

首先A公司委托咨询公司对公司的核心人才如软件工程师、项目经理等进行市场薪酬水平的调查。以软件工程师为例： 表5 软件工程师市场薪酬

职

位 25分位 50分位 75分位 90分位平均值 月薪（元）3470 5560 6350 8200 5165 由于软件开发行业人力资源是最核心的竞争力，再加上A公司薪酬支付能力较好，初步确定采取薪酬领先的策略，选择75分位作为参照点。

确定薪酬宽带

对A公司领导和各类员工进行问卷调查，确定基准胜任力的标准。以专业技术类为例，包括项目经理、系统架构师、软件工程师、测试工程师、程序员等5个职位，其中软件工程师的基准胜任力标准如下： 胜任力名称 评价等级 顾客与服务导向 3 团队合作 3 主动性 2

人际沟通 3 编程能力 4 思维能力 3 学习能力 3 根据胜任力所占权重，可以计算出软件工程师的基准胜任力分值为：3.33分，对应薪酬水平为6350元，同样我们可以算出当软件工程师胜任力分值为满分5分时薪酬水平为5/3.33*6350=9535元，则软件工程师的薪酬宽带为6350元至9535元。

以A公司第三开发小组中3名软件工程师为例，李某胜任力得分为4.13分，薪酬为7875元；华某胜任力得分为3.46，薪酬为6598元；刘某胜任力得分为2.99，薪酬为5702元，但由于刘某的胜任力低于软件工程师的基准胜任力，因此按A公司的规定，给予刘某半年调整期，如半年后再达不到基准胜任力的要求，就将被淘汰。

试论宽带薪酬体系的构建 篇5

关键词：宽带薪酬；等级制薪酬；薪酬制度

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0132-02

收稿日期：2012-01-10

作者简介：吴翠雅（1979-），女，黑龙江哈尔滨人，经济师，从事人力资源与企业管理研究。

一、宽带薪酬与等级制薪酬的对比

宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统薪酬那种带有大量等级层次的垂直薪酬结构的一种改进或替代。将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，但同时又将同一级别内的薪酬幅度扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬与等级制薪酬的差异主要体现在如下方面：

（一）适用的组织结构

等级制薪酬模式主要适用于金字塔型组织。该组织中，高层、中层和基层人员大约分别占员工总数的5％、35％和60％。这种模式的主要特点是等级多、级差少、级幅小。这种薪酬模式因缺乏弹性，致使企业在面对行业竞争、市场变化、人才流动等局面时常常束手无策。

宽带薪酬模式主要支持扁平型组织。此结构的特点是平等、学习、合作和沟通，组织中注重过程与结果的价值，不把地位与控制放在首位。宽带薪酬可以说正是为此而量身定做的，因为其最大特点就是打破了传统薪酬模式所维护和强化的那种严格的等级制度，不强调资历，而是重视绩效和能力，提倡职业发展。在这种薪酬模式中，一个员工如果绩效突出，在较低的薪酬级别中同样能获得较高的薪酬水平。

（二）绩效的重视程度

等级制薪酬模式完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，往往在聘任初期就确定员工的薪酬水平，并且长期不调整，完全忽视了同一岗位上不同的员工由于个人能力的不 同而带来的实际绩效的差异。

宽带薪酬模式则将员工的薪酬与之绩效表现紧密结合起来。它不仅通过弱化等级、头衔、过于具体的岗位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的协作，以此来提升企业的整体绩效。

（三）岗位的轮换方式

等级制薪酬模式对应的是一种纵向的发展路径。由于员工的薪酬往往与其行政地位挂钩，岗位代表了员工的全部价值。因此，一个员工要想获得薪酬方面的显著提高，就不得不一级一级地往上爬，直至不能胜任。会导致两种结果：对于员工个人而言，从事超出个人能力范围的工作，会产生严重的挫败感，从而丧失工作的热情；对于企业整体而言，多了一个“外行 ”的管理者，却失去了一个优秀的业务员。

在宽带薪酬模式中，行政晋升并非提高薪酬的唯一途径，员工可以通过技能渠道、专业渠道等多种渠道来增加薪酬，因此员工的职业生涯路径更加多样化。同时，由于宽带薪酬模式减少了薪酬级别，将过去处于不同级别之中的大量岗位纳入到现在的同一级别当中，上下级有可能处于同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小得多。

二、员工宽带薪酬体系的构建

作为一种新兴的薪酬设计方式，宽带薪酬的设计要根据其设计和实施的原则，紧密围绕企业的战略目标，结合行业特点以及内外部环境，合理地制定出适合企业的薪酬结构。

（一）宽带薪酬的应用原则

1.战略匹配原则。薪酬制度与企业战略的匹配程度直接影响到企业的整体绩效。宽带薪酬模式的设计应该随着企业战略和发展阶段的演变作出相应的调整，拓展或紧缩薪酬的“带宽”以适应企业整体发展的需要。

2.内部公平原则。宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础的，因此其公平性主要体现在两个方面：一是程序的公平，知识型员工希望绩效评估的标准明确化、过程透明化，可以得到参与评估的机会并对不合理的决策提出申诉；二是结果的公平，体现为员工所获薪酬的绝对数量的比较。

3.文化适应原则。宽带薪酬模式建立在公平、协作和沟通的企业文化基础之上，它不强调资历，承认员工个人之间的差异，体现了企业对个人能力和绩效的充分尊重。

4.全面激励原则。宽带薪酬的实施是个系统工程，它解决的是企业的激励体系问题，除了薪酬激励外，还要考虑考核激励、培训激励和荣誉激励等激励方式。

5.经济性原则。企业提高对员工的薪酬标准，固然可以提高其激励性。但企业在设计薪酬体系时还必须考虑（下转134页）（上接132页）收益和成本之间的制约关系，用适当的工作成本的增加激发员工创造更多的效益增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

（二）宽带薪酬的设计流程

1.与企业战略对接。在知识经济时代下，作为发挥重要激励和约束功能的薪酬管理作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，已逐步被纳入到企业战略的框架，成为确保企业经营战略落实的重要工具。更多的企业把薪酬体系与公司战略和业务单元的经营战略有机地结合起来，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源管理战略，通过高水平的人力资源管理，有效地推进公司战略和业务经营战略的实施。

2.整合岗位评估。工作分析和岗位评价是建立宽带薪酬的基础，其目的在于确定企业内每个岗位的相对价值，以确保薪酬体系的内部公平。比如对于一个集研发、制造、销售于一体的企业，设计的薪酬体系方案的基础是岗位技能工资，它应从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献，员工的岗位技能工资主要取决于他所处岗位的性质。

3.完善薪酬调查。企业的薪酬水平除了符合内部公平的原则，还应该满足外部公平的要求，以提高企业在人力资源市场上的吸引力与竞争力。薪酬调查的主要内容应该包括：了解同行业其他企业的薪酬水平，调查本地区的薪酬水平，与此同时，还应对企业内部薪酬体系进行梳理。

4.构建宽带薪酬体系。首先，企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的；其次，建立多样性薪酬结构。根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性；最后，确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。

5.加强控制调整。宽带薪酬的灵活性增强了企业对环境变化的反应能力。但这种特点也具有一定的副作用，因为灵活性中也潜藏了一些随意性。一旦问题爆发将给企业带来致命的打击。这就需要企业在宽带薪酬的实施过程中重视对细微环节的反馈，收集来自行业、市场、员工与管理等各方面的信息，根据变化及时控制，采取合理措施化解危机。

三、结论

宽带薪酬制度作为一种新的薪酬设计体系，与传统的薪酬制度相比有很多优势特征，它为企业提供了一种良好的薪酬设计思路。但是，宽带薪酬制度也有其适用上的局限性。企业不要盲目跟从，而应从本企业的实际出发，运用得当，避免造成企业资源的浪费，影响企业的正常经营。（责任编辑：陈丽敏）

宽带薪酬问题 篇6

1 与企业发展战略的关系

传统型薪酬战略与企业发展战略难以配套。一般而言, 传统薪酬战略大都是激励和吸引员工, 保持组织的稳定性, 从而推进组织的正常运行。为了实现这个目标, 常采用的战略就是按市场行情支付一份有竞争力的薪资。可是, 每个企业的经营状况、经营战略各不相同, 因此, 传统薪酬的目标无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源战略的直接延伸。这一特点决定了它不能根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略, 无论组织的财务结果、产品或服务、客户、市场份额、营销以及质量方面的特定战备目标如何, 是否有所变化, 组织的薪酬结构是不变的。传统薪酬战略局限性明显, 因为人事管理中, 无论是加薪的广度或幅度上几乎接近人的生活成本, 且激励需要按规章办事, 逐层报批, 于是就出现了激励的灵活性较差、激励强度不够等, 激励效果不明显。更不能对企业发展战略起到支持作用。宽带薪酬战略与企业的发展战略是很容易配套的。宽带薪酬战略实际上是企业经营战略、财务战略、以及组织文化的一种延伸, 它强调薪酬管理是与组织的战略联系在一起的, 宽带薪酬的一个级别的薪酬变动范围可达到200%~300%, 具有灵活性、激励性、创新性的特点。宽带薪酬通过制定关于结果、产品或服务、客户、市场份额、营销以及质量方面的特定战略目标, 成为企业指定薪酬方案以及实行薪酬沟通的重要基础。宽带薪酬可以支持企业的经营战略, 与企业的文化相容, 并且具有对外界的压力做出迅速反应的能力。

2 与劳动力市场的关系

我们讲的宽带薪酬结构是以市场行情为向导的, 通过宽带薪酬结构, 各级员工可以重新审视本工种的市场价值, 从而更注重个人自身的发展。内部公平固然是一个问题, 实际上每个人每个岗位的薪资水平都是市场上已有的数据来确定的, 却不是哪一个企业主来事先设定。这又必将促使企业主做好市场调查, 及时把握市场的变化, 不停地调整薪资水平, 以适应市场的竞争。而且, 更为重要的是某些职位的薪酬因为市场原因出现突然大幅度提高或降低时, 企业可以在不破坏原有薪酬体系和框架范围内适应这种变化。传统薪酬结构把劳动力市场放在第二位。由于实行国家统一的薪酬结构, 企业基本上没有自主的弹性, 在缺乏弹性和竞争力的工资结构下, 企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面显得束手无策。如果市场薪酬水平大幅度变化, 传统薪酬结构则不能做出及时有效的反应, 而且, 若是在传统薪酬下进行工资调整, 单单调整某一部门的基本薪酬是不够的, 而且还要考虑到员工对职位级别的固有认识, 以及企业内部的薪酬公平性问题, 因此, 不得不调整整个企业的薪酬级别和结构。

3 直线经理的参与程度

传统薪酬结构中, 直线经理是几乎没有参与的。传统的薪酬体系强调的是内部一致性, 职位等级细分, 薪酬等级分明, 员工按照严格的等级次序在薪酬等级中循序渐进地攀升, 绩效奖励或风险性薪酬的比重很小。基本上是机械套用薪酬级别, 而且其薪酬结构薪酬等级都是确定的而且薪酬变动范围也很少, 企业的薪酬体系、薪酬形式、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理政策等都是固定的, 因此直线经理的参与及其发挥的作用也不很有限。直线管理人员即使是知道哪些员工的能力较强, 业绩好, 也无法向这些员工提供有效的薪酬奖励, 因为不同薪酬之间有着严明的等级, 实行宽带薪酬的企业, 直线经理有更多的参与。在宽带薪酬结构设计的情况下, 即使是在同一薪酬宽带当中, 由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100%, 因此对员工薪酬水平的界定就留有很大的空间。在这种情况下, 部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任, 可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。西门子传输系统公司在多年前就是用宽带薪酬体系, 人力资源经理深有感触, 他们发现:这种薪酬体系灵活多样, 更适应公司管理的需要, 和传统的薪酬结构相比幅度和范围都有了很多提升, 管理者可以针对具体人、事、岗位、贡献等作更大处置权限, 操作的空间也更大, 从而保企业证激励机制的有效运转, 留住更多应该留住的人才。

4 组织结构的特点

传统型薪酬组织结构的特点是层级多。一般有十几个甚至二十几个级别。薪酬变动范围窄, 而且级别一般是与职位相挂钩的。薪酬等级的大量设置, 不仅给人力资源管理工作带来了很多不便, 而且常常导致各级员工因调整级别, 精力和注意力的分散。尤其是进入20世纪90年代以后, 大量企业的组织结构纷纷从原来的金字塔状职能向扁平型结构转移, 强调灵活性和团队合作。由于传统薪酬战略仍呈金字塔型, 所有人的薪酬一般都是“所差无几”, 所在的职务也讲究平稳渐进晋升, 这显然是严重违背宽带薪酬策略的。宽带薪酬结构支持扁平型组织结构。宽带薪酬结构的薪酬等级尽量压缩, 压缩后又对每个级别的薪酬范围尽力拉大, 相邻两个薪酬等级之间有较大的叠幅。宽带薪酬结构打破了传统的薪酬结构所制定的官本位思想, 组织里级别差少了, 各级员工就可以平等参与竞争, 就可以提高工作效率, 缔造学习型的企业文化, 这对企业保持健康向上的活力意义重大。

5 与员工的工作表现的联系程度

传统型薪酬结构与员工的工作表现联系松散。在这样的企业里, 员工的大幅度加薪一般是通过晋升来实现, 晋升却又不是那么随意的, 同时, 员工不会因为工作能力强, 业绩突出, 短时间获得薪酬提高奖励, 而且同一职位等级内薪酬的变动幅度是很小的, 一般只有40%~50%, 如此小的加薪并不能起到预期的激励作用。可以说传统薪酬结构中, 员工的表现、薪酬的增加都是与职位的晋升密切联系的, 一方面, 员工会不再关注技术能力的提高, 而只关注如何升职;另一方面, 由于薪酬的调节乏力, 员工之间的差异只能通过职位来体现, 而某些时候职位的晋升也给企业与员工带来很多意想不到的麻烦。著明管理学家劳伦斯·彼得在1969年出版过一本书, 书名叫《彼得原理》, 他在书里特别强调, 很多企业都存在这样一个现象, 那就是企业对员工的期望值过高, 企业决策者喜欢对在岗的员工, 特别是在本职岗位上业绩突出的老员工盲目提拔, 让其晋升到更高一级的岗位上来, 本来此人在原先的岗位上很优秀, 但是不一定能够胜任更高一个级别的工作, 这就给该员工带来很大工作压力或者精神压力。企业决策者发现这个现象后已经晚了, 再降职已不可能, 如果将就着用, 则企业里又多了个蹩脚的管理者。同时, 该员工由于不能胜任更高级别的岗位, 工作压力大, 找不到工作的乐趣, 无法实现其自身价值而苦恼, 这样的员工在企业里表现失常, 有的呆在这个岗位上一直耗到退休, 有的不堪压力而辞职。对企业来说, 员工被不恰当地晋升到一个他们所不胜任的职位上, 一方面企业本来想在较高层次谋求一名管理者的愿望不能实现, 另一方面, 企业同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工, 因此, 企业也是这种不恰当晋升的受害者。

宽带型薪酬结构虽然有其弊病, 存在对员工的激励方法不够严谨、激励模式过于松散等问题, 但在激励形式上更为灵活, 薪酬激励弹性更大, 所以更容易企业各级员工所接受, 特别是企业管理者在进行薪酬管理时, 宽带型薪酬结构于企业于员工都是务实的, 它更体现的是一番耕耘一番收获, 从而避免了员工拼命晋升以提高薪资的做法。因为大多数员工在企业里大部分时间都处在同一个薪酬宽带中, 在这种工作环境下, 他们无论处在任何岗位, 只要做出了成绩, 同样可以获得比较高的薪酬, 反之, 无论出在哪个岗位上, 如果工作技能差, 工作积极性不够, 都一样得不到一份满意的薪酬, 甚至被淘汰。这样的一种薪酬结构, 公平合理, 又便于实际操作。

参考文献

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实施宽带薪酬建设和谐企业 篇7

1 职位薪酬体系的缺点

(1)企业等级森严,缺乏灵活性和弹性在职位薪酬体系中,每个职位根据价值评估分数的高低被归入高低不同的等级,企业为成百上千的职位建立起了一个结构严密的“职位金字塔”。每个职位都有详细的职位说明书,每个员工据此知道自己应当对什么负责,但也知道自己无须对什么负责。这种森严的等级结构把员工固定在一个个职位上,员工很难有机会从事其他职位的工作。因为每个职位对知识、技能的要求是不一样的,员工职位的变化意味着其工资也要做出相应的变化,但是,职位的变化却并不一定意味着员工知识、技能的变化。这不仅造成一些员工因为收入原因而不得不从事自己不喜欢或不擅长的工作,致使其与自身不和谐,还进一步加剧了企业缺乏灵活性和弹性的现象,导致企业与环境的不和谐。

(2)不利于员工的职业发展在以职位为基础的薪酬体系中,管理类的职位常常在高工资等级区间,而其他类型工作的职位则一般难以进入高工资等级区间,这导致专业人员在工作了一定年限以后因工资等级到达了最高区间而出现工资增长停止的现象。在这种情况下,员工在考虑自己的职业发展时首先会选择管理职位,因为只有从事管理类工作,他们的工资才有进一步提高的可能。然而管理类职位毕竟有限,且不是任何人都适合做管理的,于是出现这样一种现象,员工们为了进入管理职系而勾心斗角,企业失去了许多优秀的专业人员,而多了许多无能的管理者,造成了人与人之间的不和谐以及人与职位间的不和谐。

(3)制约员工知识、技能提高在基于职位的薪酬体系中,职位说明书对员工的知识、技能和职责做了清晰、具体的规定,从而形成了层级节制的权力体系。如果在一线发生了问题,信息通常经过层层传递反馈到高层,高层决策后,解决方案再通过正式渠道下达到一线,一线人员根据上级的指示解决问题。这种通过正式渠道从上至下的决策方式,压抑了员工的积极性和创造性,引起了人与制度的不和谐。如果适当授权让他们解决问题,不仅可以提高解决问题的效率,还能够使员工的知识、技能在不断解决问题中得到提高。

2 实施宽带薪酬,建设和谐企业

在当今以人为本和构建和谐社会的大背景下,职位薪酬体系日益暴露出它的局限性。与传统的职位薪酬体系相比,宽带薪酬主要具有4个方面的优点:

(1)有助于企业战略目标的实现在传统的职位薪酬体系下,企业通常没有对员工进行绩效考核。一些企业即使对部门业绩实施考核,但由于考核指标不是企业战略目标的有机分解,因而也难以实现企业的战略目标。而在宽带薪酬体系下,一切靠绩效证明,年功、职级不再是薪酬的决定因素。只要业绩出色,新员工的薪酬就有可能超过资深员工;只要工作努力,一般员工的所得就有可能超过级别高于自己的上司。宽带薪酬从关注个人绩效到关注部门绩效,再到企业整体绩效,而且各级绩效指标均由企业战略目标分解而来,这样,宽带薪酬从制度安排上保证了企业战略的有效落实,从而确保了企业不断发展壮大。企业不断发展是企业和谐的基础,一个停滞不前甚至濒临倒闭的企业是无法实现和谐的。宽带薪酬对员工绩效的关注可以通过员工绩效考核来实现,科学的绩效考核既体现了公平,又促进了效率,是企业发展进步的动力机制。绩效考核的方法有很多种,企业的人力资源管理部门要根据企业的具体情况选择合适的考核方法,360度绩效考核方法对中国企业来说是一种较好的选择。因为360度绩效考核的思想与中国企业传统管理中的“走群众路线”、“从群众中来,到群众中去”等观点相吻合。360度绩效考核也称为全视角考核,是由被考核者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考核者本人担任考核者,从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的。它具有以下优点:第一,与传统的绩效考核方法相比它具有更多的信息渠道,与只有上级和员工介入的考核方法相比它更有可能发现问题或员工的优点,有助于考核效率的提高。第二,在传统的绩效考核方法中,只有上级对下级进行考核,员工有可能对得到的反馈信息持怀疑态度,因为它只是来自一个人的信息,而这个人很可能对某个员工存有偏见。在360度绩效考核中,如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息,那么这个信息是很难怀疑的,从而能够最大化地实现考核公平。第三,采用360度绩效考核系统,可以表明团队对员工的考核非常重视。团队中越来越多的工作是由团队而不是个人完成,个体更多地服从管理小组的管理,而不是单个管理者的管理。这样,员工的工作表现就不应只是由一名上级来考核,从而有利于人与人之间的和谐。第四,360度绩效考核还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的和谐组织气氛,从而促进组织中的团队建设。同时,360度绩效考核还能够增强组织的竞争优势,有助于强化组织的核心价值观,通过加强双向沟通和信息交流,建立更为和谐的工作关系,这样既能增加员工的参与度,也能帮助管理者发现和解决问题,提高组织绩效。第五,促进员工的个人发展。一般来说,在360度绩效考核的结果反馈中,均设有专门的职业生涯规划和指导,这些咨询意见和建议一旦被考核者接受,就能够改善个人的职业生涯规划,促进员工的个人发展,从而有助于人与职位的和谐[2]。

(2)有利于提高企业的运作效率和应变能力为了对外部环境的变化作出迅速的反应,越来越多的企业压缩了管理层级,使组织结构呈现出扁平化的趋势,而宽带薪酬能够有效地支持一个扁平的组织结构。它打破了职位薪酬体系所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,从而可以较大限度地减少员工因等级差别而引起的失落感,有助于人与自身的和谐以及人与制度的和谐。另外,它还有利于提高企业运作效率和创造学习型的企业文化,有助于企业保持和提高自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境变化的能力。

(3)有利于员工职位轮换和职业生涯发展宽带薪酬减少了薪酬等级数量,使以前许多不同薪酬等级的岗位现在处于同一薪酬等级之中,有利于员工的横向甚至向下调动。员工也愿意通过岗位轮换来丰富自己的工作经验,提高能力。此外,员工只要注重发展企业所需要的技能,创造佳绩,就可以获得相应的报酬,这有助于员工专注从事其所喜欢的工作,更好地发展自己的事业,同时也弱化了员工之间的晋升竞争,从而促进了人与职位之间、人与人之间的和谐。

(4)激励部门经理承担更多地管理责任在职位薪酬体系下,员工工资的增长基本是机械式地套级别工资,部门经理很少有机会参与员工薪酬决策。而在宽带薪酬体系下,即使是同一薪酬宽带,如何界定薪酬档级的空间都是很大的。因此,部门经理能够拥有较大的权力和责任对下级薪酬档级的确定给予较多的意见和建议。这不仅充分体现了企业内部的公平性,还能够促使部门经理主动配合人力资源部门的工作,有利于人与人之间、部门与部门之间的和谐。

3 实施宽带薪酬的注意事项

(1)要建立绩效导向的企业文化企业文化是薪酬管理系统设计和实施的前提,它为薪酬管理提供了一种道德约束和行为准则。宽带薪酬与传统薪酬体系的不同之处就在于由传统的“职位”薪酬转变为“绩效”薪酬,这就需要员工把注意力从职位转移到绩效成绩上来,收入分配和职务晋升的依据主要是业绩和能力,而不再是论资排辈。因此要实行宽带薪酬,首先要在企业内倡导并形成以业绩为导向的企业文化,在照顾原有企业文化的同时,通过宽带薪酬的应用和实施,逐步引导形成对企业发展更为有利的文化氛围,保证企业的和谐良好发展。但要注意的是,企业文化的形成和改变都非一日之功,需要通过长期不懈的引导才能达成,想在短期内就使员工改变那些根深蒂固的观念的想法是不符合人们认识事物的客观规律的,因而也是不现实的[3]。

(2)要建立起科学的绩效管理体系宽带薪酬由于自身的特点,其有效实施天生依赖于绩效考核。在宽带薪酬体系下,确定岗位级别的依据是员工所在岗位的岗位价值等因素,而确定同一薪酬宽带内岗位薪酬的依据则是员工的绩效。此外,每一个岗级薪酬中工资浮动的范围比较大,甚至同一岗位级别上不同员工之间的工资可能会有很大差别,尽管这是员工能力不同所致,但在中国这种“不患寡而患不均”的传统文化影响下,如果绩效管理做不到位,那些自认为能力不比别人差的员工就会对管理的公正性、公平性产生怀疑,从而打击员工的工作积极性和降低员工的组织承诺度[4]。美国心理学家亚当斯的公平理论认为,人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬,与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬进行比较,如果这两者之间的比值相等,双方就都有公平感。如果这两者的比值不相等,一方的比值大于另一方,另一方就会产生不公平感;反之亦然。不公平会引起员工以及员工之间的紧张焦虑。由于紧张焦虑是一种不愉快的情绪体验,因而人们会力图将其减弱至可容忍的水平。当一个人发觉自己的分配受到了不公平的待遇时,为了消除由此而产生的心理上的不和谐,他可能会以以下几种方式来消除不公平感:第一,谋求增加自己的报酬;第二,谋求降低他人的报酬;第三,设法降低自己的贡献;第四,设法增加他人的贡献;第五,另换一个报酬与贡献比值较低者作为比较对象。前四种谋求公平的行为方式,实际上是向有关方面施加压力,而后一种方式是属于心理上的自我安慰[5]。由此可以看出,宽带薪酬以绩效为实质内容和管理灵魂,绩效考核做得好与否从根本上决定了一个企业宽带薪酬体系的成败。

(3)要做好任职资格评级工作在引入宽带薪酬时,要及时构建相应的任职资格体系,把员工的技能指标进行量化,以便能够对员工所掌握的技能有一个客观的评价,员工也可以根据该指标有的放矢地进行自己的职业规划。这既鼓励了员工冒尖,拉大薪酬差距,又限制了平庸员工的薪酬上升,从整体上限制了薪酬的无限制上涨。

(4)要制定适度的薪酬范围在宽带薪酬中,由于层级变少,那么相应的每级的工资差别通常会超过100%,但这绝不是意味着工资的级差定得越大越好。宽带薪酬以人为本的设计理念要求充分考虑个体之间的差别,选择一个适合组织特点和员工特点的合理的薪酬范围。一般来说,在实施宽带薪酬的初期,可以考虑把同岗位级工资的上下限变动率定得低些。这不仅能够减轻企业在实施宽带薪酬中的变动压力,还可以把宽带薪酬薪酬中的以人为本的设计理念体现出来。

[编辑:郝志敏]

参考文献

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[4]贺翔.宽带薪酬在中小民营企业中的适用性分析[J].上海企业,2006(12):36-37.

宽带薪酬管理的创新模式研究 篇8

一、宽带薪酬概述

宽带薪酬主要是指将企业的多项薪酬等级以及变动范围整合到一起, 改变传统的工资级别, 与此同时, 再将薪酬变动范围扩大, 进而提出全新的薪酬管理和操作过程。宽带薪酬作为全新的薪酬管理模式, 其主要内容是缩小级别范围, 再扩大各个级别的薪酬范围, 这也是宽带薪酬的主要特征, 对参与激烈的市场竞争以及企业扩展业务具有积极作用。

宽带薪酬管理是企业走向成熟的必然选择。首先, 能够吸引人才, 确保企业拥有高素质人才, 提高企业的附加值;其次, 能够留住人才, 激励人才积极工作;最后, 是落实可持续发展原则的表现, 对优化人力资源起到了促进作用。在当今大环境的影响下, 企业采取宽带薪酬管理也是适应时代发展, 参与市场竞争的有效手段。

二、实现宽带薪酬管理创新的有效措施

(一) 正确运用宽带薪酬管理方法

宽带薪酬管理模式虽具有一定优势, 有利于企业的健康发展, 但是, 不是所有的企业都能够采取这种薪酬管理措施。通过研究可知, 宽带薪酬管理体制主要是针对以技术为主、创新为主的企业才能够发挥其有效价值。因此, 企业在采取宽带薪酬管理体制之前, 要充分了解企业的现状, 比如企业组织结构是否扁平化、企业发展战略是否需要产品、技术和管理创新;要充分了解员工的竞争与创新意识强烈程度、公司骨干员工稳定程度及获得技能及能力提升的途径等, 综合考虑是否采取宽带薪酬管理体制, 以确保企业的健康、稳定发展, 防止因措施不当, 阻碍企业的发展。

(二) 制定切合实际薪酬战略

根据企业的人力资源战略、所在行业的特点制定切合实际的薪酬战略。薪酬战略一方面要体现充分发挥其激励作用, 合理的薪酬结构不仅有利于员工积极性调动, 而且能够加快实现企业目标。另一方面薪酬战略又与企业所在行业相关。制造业和服务业两种行业薪酬战略是不同的。宽带薪酬是以市场为导向的, 通过广泛收集同行业薪酬信息, 适时调整具有竞争性的薪酬, 吸引优秀的人员到企业来工作, 才能够增强企业的核心竞争力。因此, 为了保障企业的顺利发展, 就要将薪酬与市场机制有机结合发挥调控作用。另外, 宽带薪酬还要考虑到国家政策法规、经济环境以及所处地区的经济水平等因素, 企业员工的薪酬结构才能更加合理。

企业根据的实际情况对薪酬适当对其进行调整, 是确保经营效益最大化的有效手段。宽带薪酬的实施, 使得员工都期望能通过良好的业绩让薪酬在同一级别中不断上升, 这就有可能造成薪酬大幅增加企业的经营成本。因此, 企业薪酬战略要与企业发展阶段、效益等实际状况相一致。

(三) 建立基于职位和绩效的薪酬体系

宽带薪酬是员工发挥潜能为企业创造价值, 同时凭借个人技能水平的提高获得高额薪酬的管理模式, 是企业和员工双赢的薪酬管理模式。职位分析和评价是保障薪酬体系科学性、合理性的有效途径, 其中职位分析是通过收集、分析职位的相关信息, 明晰职位的职责、任务及职位应具有的知识和技能。职位评价是依据各职位对企业经营目标的价值予以综合评价。通过职位分析和评价, 能够建立一个完善的职位结构, 从而使宽带薪酬管理体系的实施更加科学、合理, 并且被员工接受、认可。

通过整合企业各种类型职位确定宽带薪酬的级别, 每一个级别又被细分成若干个小等级, 对同一宽带内不同员工, 根据其专业能力水平的高低, 将其归入不同的小等级, 给予相应的薪酬, 保证薪酬在企业内部客观公正性实施。在宽带薪酬体系设计中, 要特别注重职位之间的差异性、趋同性和联系性, 差异性便于明确职位之间的界限, 趋同性和联系性有利于不同职位之间的分组和归类。同时还要关注职位之间的价值阶梯跨度空间, 这不仅能够确保企业建立连续性的等级, 同时也为职位构建了薪酬标准。

(四) 健全宽带薪酬的相关机制

完善绩效考核体系。宽带薪酬实质就是绩效薪酬, 绩效水平决定薪酬水平。因此, 宽带薪酬的实施必须有与之相配套的绩效考核体系作为基础。企业可以通过完善绩效考核制度, 对不同的绩效指标选择合适的绩效评价方法, 调整绩效管理实施方式, 促进绩效考核制度发挥作用。公正客观的绩效考核, 员工不用再过多地考虑所处的职位, 而应着重考虑自己在公司所处的角色、为公司创造的价值。绩效考核的结果用于薪酬的调整和员工的培训和开发, 晋升等与之对应的决策提供可靠的依据, 这样在绩效和薪酬之间建立一种明确的相关关系, 使薪酬制度真正能发挥到激励的作用。

完善绩效考核信息反馈机制。绩效考核是否发挥其作用, 主要是通过绩效考核的回馈信息来衡量的。企业将绩效考核结果反馈给员工, 为员工规范工作行为、提升能力提供依据。同时也为企业实行奖惩激励等措施提供依据, 为企业持续发展奠定良好了基础。

健全职业生涯规划。我国大多企业员工职务晋升的机会主要是通过推荐以及直接任命, 而薪酬的增长取决于职务提升, 员工即使能力达到了很高的水平, 仍然可能不能获得较高的薪酬, 这在一定程度上导致企业中真正具有高素质、高能力的员工怀才不遇。宽带薪酬从根本上打破了传统等级观念, 减少了员工晋升的机会, 更注重增强企业团队凝聚力与员工能力, 引导员工将注意力转移到个人发展方面和为公司创造价值方面, 从而使员工工作的着眼点于个人发展、参与市场竞争等方面来。宽带薪酬管理体系下的将员工的职业生涯规划和目标作为重点, 促使员工投入工作, 确保员工保持工作积极性。因此, 制定并落实个人职业发展计划是必要的。

编制员工培训规划。企业为核心员工设计个人职业生涯并为其提供支持与平台, 需要编制培训规划。通过对重要员工进行专业知识、企业规章制度、管理方法等内容的培训, 提高员工的专业技能与职业道德素质, 确保主要员工能够胜任更加具有难度的工作, 并且能够配合管理者更好的管理企业, 为企业打造具有高素质、高技能的队伍, 从而提高企业的经营效益, 增强市场竞争力。

根据上文所述, 通过对宽带薪酬管理体制的认识, 了解到宽带薪酬体系中虽然具有很强的优势, 但也存在一定的局限性。企业要想更好的促进其发挥作用, 就要不断地完善宽带薪酬管理体系, 进而确保企业能够健康发展。

参考文献

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[3]熊建, 毛良才.企业组织文化与人力资源管理的关系研究[J].企业家天地下半月刊 (理论版) , 2011, 10 (8) :158-159.

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基于宽带薪酬的高校绩效工资研究 篇9

关键词：高校,宽带薪酬,绩效工资,绩效考核,改革

一、引言

2006年, 国家人事部、财政部等部门联合下发了《关于印发事业单位工作人员收入分配改革方案的通知》和《事业单位工作人员收入分配改革实施办法》等一系列关于事业单位收入分配改革的文件, 标志着我国最新的事业单位工资收入分配改革拉开了序幕。高校作为事业单位的重要组成部分, 也是此次改造的重中之重。文件规定从2006年7月份开始由岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴等四个部分组成当前我国事业单位的工资结构。其中, 对于高校有自主分配权的绩效工资, 是现阶段高校工作人员的主要收入, 工资收入分配改革的重中之重, 也是目前高校进行以岗位聘任和绩效考评为基础的绩效工资制改革的主体部分, 其目的主要是为了形成完善的收入分配激励机制, 克服教职员工收入差距和分配不公问题, 调动高校各类人员工作的主动性和创造性, 提高高校的核心竞争力。对此, 笔者基于宽带薪酬的视角, 探讨我国高校绩效工资改革的实施对充分发挥薪酬的激励效果, 对保证多劳多得, 增强各级各类人员的积极性与创新性, 进一步提升高校整体办学水平, 具有十分深远的意义。

二、绩效工资改革实施前高校现行薪酬制度存在的主要问题

绩效工资实施前, 大部分高校薪酬结构是一个以职务等级工资制度为核心的多元结构工资制, 主要包括国家工资、省级补贴、地方性津 (补) 贴、校内岗位津贴 (高校自主分配部分) 和改革性补贴 (包括住房补贴、住房公积金、车贴等) , 构成了国家、省级补贴制度与地方物价补贴、校内岗位业绩津贴互补并存的工资分配结构。另外, 有些高校为了引进所需的高层次人才, 另外设立了诸如“长江学者”特聘教授岗位, 实行特殊的薪酬制度。据统计, 在我国高校教职工薪酬中, 国家工资约占30.6%, 校内岗位津贴约占33.8%, 地方性津补贴约占25%, 福利收入约占10.6%。虽然各高校会因地区主管部门及地区经济差异的不同, 在分配时教职工的工资结构中的相同部分所占比例有所不同, 但共同之处是, 高校拥有自主分配权的部分 (校内岗位业绩津贴) 均占有相当比例。这也为各高校在现行国家政策环境下, 自主制定各自的绩效工资分配制度提供了有利的条件。

2006年事业单位工资制度改革文件出台后, 作为2006年7月开始执行的国家基本工资部分 (岗位工资和薪级工资) 各高校已完成工改后的实施兑现工作。2010年1月1日起, 我国高校开始实施了基于岗位聘任制、岗位绩效考核的绩效工资改革, 此次改革的目标是打破传统的绩效分配中的重职务 (职称) 、资历, 转向重工作能力、岗位业绩, 由“身份管理”向“岗位管理”转变, 建立与岗位职责、工作能力、实际贡献紧密联系, 以绩效水平为导向的绩效工资分配体系, 主要涉及建立岗位绩效工资制度 (岗位绩效工资包含岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴) 、实行新的工资分类管理办法 (岗位划分为专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位) 、完善工资正常调整机制、实施高层次人才分配的激励约束机制、健全收入分配宏观调控机制等内容。对于高校有自主分配权占高校工作人员的主要收入的绩效工资, 体现了国家关于高校单位分类改革的核心内容。绩效工资改革实施前, 根据目前各省市高校工资制度改革实施的进程来看, 大部分高校仅将基本工资部分根据国家文件规定的标准执行, 对于绩效工资实施细则缺乏深入考虑, 基至还使用过去的校内岗位工资分配办法。可见, 绩效工资分配体系作为高校新一轮工资制度的重要部分, 其设计仍处在缓慢的酝酿阶段。一些高校绩效工资分配依据还无法摆脱传统的行政职务、专业技术职务 (职称) 、任职资历、工作年限等因素限制, 等级较多, 变动幅度偏小, 不能充分体现教职工的能力、业绩和贡献等因素, 已严重影响着高校工资分配制度的优越性。

三、构建基于宽带薪酬理论的高校绩效工资分配制度的优势分析

宽带薪酬始于20世纪90年代, 是由美国的艾德华提出的, 它是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。所谓宽带薪酬, 主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽, 在薪酬设计上不再实行传统薪酬中的一岗一薪 (传统的薪酬设计重视职位的重要性, 薪酬的多少与职位基本成正比关系) , 而是对多个薪酬等级和薪酬的变动范围进行重新组合, 从而薪酬等级变少, 减少职位的等级数, 而每个薪酬等级的薪酬变动幅度变大, 拉大不同级别薪酬的浮动范围, 并且将相邻岗位的薪酬分配部门重叠。基于宽带薪酬理念的高校绩效工资分配制度符合现阶段高校绩效工资改革的要求, 通过宽带薪酬设计可以使聘任在较低岗位的教师能够通过完成较多的工作量, 取得更多的业绩从而得到更多收入, 能为岗位低、业绩高的教师提供与岗位高的教师同等的获取报酬的机会, 从而激发其工作积极性。目前高校绩效工资改革中构建宽带绩效工资分配体系的优势分析如下:

1. 抑制高校全部岗位教职工工资总额的整体性的刚性增长。

在现行的高校工资分配制度下, 工资总额因为社会经济的发展、物价水平的不断攀升具有持续提高的刚性要求, 即工资总额有持续向上增长的要求。正是工资总额持续增长趋势的现象, 高校的工资激励就会进入一种恶性循环:为了补贴不同地区物价的增长, 各高校就会定期或不定期按一定标准或幅度进行工资总额的普调, 但教职工在一段时间之后习惯了工资的持续增长, 为了再强化激励, 学校只有在较高的工资标准基础上另行增资, 时间一长, 就会出现工资总额持续增长, 还经常会突破上级主管部门核定的工资总额, 导致作为工资重要组成部分的绩效工资分配就无法达到激励的作用。然而, 通过引入宽带薪酬的绩效工资分配改革后, 在同一个岗位级别之中, 绩效工资可以在平均水平不变的情况下增加变动幅度, 按其考核的岗位业绩水平在其所处的岗位绩效分配之中不断地浮动, 使同一岗位的教职工可以根据岗位绩效考核水平充分拉开绩效工资分配差距。高校可以在上级主管部门核定绩效工资总量下, 根据科学合理的绩效考核指标体系计算出教职工的绩效水平, 从而确定同一个岗位级别中的不同业绩教职工的绩效工资水平, 而不是同一岗位的教职工均取得相同的绩效工资水平。这样既可以体现出“多劳多得、优劳优酬、奖勤罚懒”的分配原则, 又能够有效激发教职工的工作主动性、积极性和创造性, 还能够迅速缓解目前学校工资总额不断攀升的压力。

2. 弱化单纯追求职级提升, 拓宽绩效工资增长途径, 稳定高校师资队伍。

现行的高校绩效工资分配制度下, 高校各类人员工资收入的增加只是依靠提升相应的职务 (职称) , 而不是单纯的岗位业绩的提高, 导致教职工只有通过职称 (职务) 的提升来提高绩效工资水平, 在一定程度上增加了教职工之间的职务 (职称) 晋升的竞争压力。根据高校岗位设置的要求, 管理人员、专业技术人员、工勤技能人员分类纳入相应岗位管理, 还要实行最高等级数量、结构比例控制。如果聘任完成后各个岗位达到了核定的比例界限, 在高一职级岗位的教职工如果没有退休、调离等情况下, 低一职级的教职工将无法向上晋升职务, 即使达到了岗位条件的要求, 也难以得到绩效工资的增长 (除非各高校普调绩效工资标准) , 为了得到更高的工资收入, 这部分人员只能选择跳槽到能够聘任其到高一级岗位的高校或其他单位, 将加剧高校教师的流动, 不利于稳定高校师资队伍。通过宽带薪酬理论改革高校绩效工资分配制度后, 同一个岗位级别的绩效工资水平都有较大的变动幅度, 即使无法聘任在高一级的职务 (职称) , 也能通过岗位业绩的提高来获得较大的绩效工资增长空间。这样可以有效避免教职工因岗位数量限制无法晋升而影响绩效工资分配水平, 高校绩效工资的兑现将会出现“晋升不一定会加薪, 不晋升也不一定会低薪”的良性循环, 有利于弱化教职工单纯追求职级提升, 从而稳定高校师资队伍。

3. 促进各类岗位教职工个人发展, 提升高校整体绩效水平。

在现行的高校绩效工资分配制度下, 教职工为了增加自己的绩效工资收入水平, 唯一的途径就是追求在自己所在的岗位系列中通过提升岗位等级。这样一来, 就会出现有些教职工聘任在高一级的岗位后因其学识、能力无法胜任, 导致绩效考核不合格等情况, 进而陷入“彼得效应”的陷阱。而宽带薪酬能够支持扁平化的组织管理架构, 针对各类教职工的不同能力特点, 可以为教职工的横向发展提供更多机会, 教职工工资收入的增加不用只依靠职务 (职称) 等级垂直的向上增加, 打通多条通道为教职工职业生涯发展提供机会。特别是在管理岗位与专业技术岗位, 管理岗位与工勤技能岗位, 不同专业技术岗位之间打开通道以后, 更有利于促进教职工的个人发展, 充分发掘教职工的个人价值。

基于宽带薪酬理念设计的高校绩效工资体系中各类岗位教职工的绩效工资水平能够增加同等级岗位内教职工绩效工资变动幅度, 减少不同级别岗位工资的差距, 使得教职工的绩效工资水平与他的能力和岗位工作业绩相关, 高等级岗位教职工的绩效工资可能比低一级岗位教职工的少, 就能够引导教职工从单纯追求职务 (职称) 的晋升转移到提高岗位业绩水平上来。由于宽带薪酬的同一岗位等级绩效工资的浮动幅度比传统的绩效工资分配办法要大的多, 可以弱化职务 (职称) 的差异, 而根据实际岗位业绩兑现绩效工资, 这种通过弱化教职工之间的职称 (职称) 晋升竞争而更多地强调互相协作, 能更好地培育各类岗位人员的团队精神, 提高高校在教学、科研、服务地方经济的整体实力, 达到提高学校整体绩效的目的。

四、基于宽带薪酬的高校绩效工资改革应注重的几个环节

1. 实施前充分调研, 依据岗位分析和岗位测评科学设置“宽带”。

根据学校办学层次、办学理念和目标定位, 科学挑选几所兄弟院校开展绩效工资水平调研, 进而获知兄弟院校绩效工资总体水平和有关各类岗位的平均绩效工资水平。依照岗位设置管理工作的要求, 对学校现有的各系列岗位进行工作分析和岗位测评, 岗位测评应重视工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性和联系性, 且应关注岗位之间的价值差异。可根据现在的高校岗位设置分类办法对三个岗位系列 (即管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位, 其中专业技术岗位还可根据学科不同设置多个系列) 分别确立“带”的数量, 各系列的“带”通常不超过五个。立足学校实际状况 (未来规划、主管部门确定的绩效工资总量、财务预算等) 、教职工整体水平 (学术成果、主要贡献、综合能力等) 及调研分析出的兄弟院校绩效工资水平等来设定带宽, 须考虑院校、个人、外部等多类别因素, 即不仅要思量内部的施行难度, 而且要适宜外部的竞争环境。依据绩效工资水平调研和岗位测评结果, 分析得出各个宽带相应的浮动范围, 其变动幅度由各岗位对院校的贡献度来确定。

2. 设计绩效考核体系, 强化绩效考评。

绩效考核指标体系设置的科学与否, 直接关系到高校绩效工资改革能否得到顺利的实施和推进。绩效考核指标体系要以科学性、可操作性、定量与定性相结合为原则, 考核标准要与高校未来的目标规划和未来发展战略相适应, 与教职工个人工作实绩、个人能力以及个人对院校的贡献程度密切相关, 为宽带薪酬下的绩效工资分配方案顺利实施提供保证。绩效考评工作是保证高校绩效工资顺利实施的关键环节, 而高校各类岗位工作人员岗位业绩水平的定性与定量统计是绩效考评的依据。高校可根据不同岗位类别人员工作特点, 按管理人员、教学人员、科研人员、工勤人员分类设置指标进行考评。具体为: (1) 管理人员。对于管理人员的绩效考评因其工作难以量化, 主要通过定性的办法进行考评, 对他们进行绩效工资的设置时, 他们的基础性绩效占总绩效的比例可高一些, 如70%~80%;奖励性绩效可主要分三类指标来考评:一是平时工作的主管领导考评, 二是年终领导、同事、服务对象的综合考评;二是对其结合本职所做的管理研究或管理创新的考评。 (2) 教学人员。基础性绩效的考评可依据教师必须完成的、合格以上的额定教学工作量;奖励性绩效的考评, 可按超过基本工作量以外的课时数和教学质量、以及可以转化为基本工作量以外的其他工作 (如科研、教学研究、实验室建设、学生工作) 来进行考核。 (3) 科研人员。基础性绩效的考核具体可化解为申请的立项项目及到位科研经费等;奖励性绩效, 可参照团队绩效考核模式来确定, 具体可以依据团队所获得的科研项目、科研成果奖、到位科研经费等等。 (4) 工勤人员。基础性绩效考核, 主要考核教职工日常工作表现及履行岗位职责情况;奖励性绩效, 可通过年终综合评定或完成技术改进和革新的情况来考核。

3. 考虑自身发展特色, 调整与完善分配体系。

高校宽带绩效工资改革尚处于发展的探索阶段, 这也为各高校宽带薪酬设计提供一个过渡期, 但真正施行宽带绩效工资分配体系时, 各高校既要考虑其具有普通高校的共性, 又要思量学校自身发展上的一些特色。在构建宽带绩效工资分配体系时, 不仅要遵循高等教育发展规律、高校各类岗位教职工职业特点, 而且要照顾到教育产品 (学生) 的特殊性, 即在宽带绩效工资改革时, 力求做到建设与发展相结合, 统筹兼顾, 服务全局, 协调各方, 灵活运用, 有效规避宽带薪酬制度引起的弊端。事物均有两面性, 有利必有弊, 高校宽带绩效工资亦如此。高校在不同发展阶段 (有建校初期、成长、成熟和衰退等四个阶段) 的战略就应有所不同, 这要求制定与之相适应的宽带绩效工资分配体系作支撑。宽带绩效工资分配体系不是固定的、一成不变, 高校需要根据高校战略的改变而适时加以调整。例如, 可以根据年度或某一定时间段为周期, 依据教职工当期岗位绩效工作完成情况的考核结果, 在设置的岗位绩效工资水平变动范围内来结算教职工应得工资。运用宽带薪酬理念来设置绩效工资的分配, 还需要建立科学、高效的信息反馈机制, 根据教职工对绩效工资设计方案的意见和各阶段出现的新情况、新问题和新矛盾, 适时对分配方案加以调整, 确保绩效工资分配方案的科学性和可行性。

五、结语

高校绩效工资改革绝非简单增加工资, 而是要突破传统薪酬分配模式的束缚, 构建以能力与绩效为核心的全新的绩效工资分配模式, 激励教职工在管理、教学、科研、服务上不断地创新与提高, 促进学校持续、快速、高效地发展。基于宽带薪酬的高校绩效工资分配制度, 符合目前高校绩效工资分配制度改革的要求, 它能够激发中高级人才创新发展, 充分发挥高校在教育教学、科学研究、服务社会经济等方面的优势的同时, 也能够让一些初级岗位的教职工以完成较多的工作量, 获取较高的绩效工资收入, 还为一些知识和技能较强, 但岗位较低的教职工提供了持续发展的激励。应当说, 通过这种动态柔性的工资设计, 开放各种类型的绩效工资增长通道, 可以使不同岗位教职工有更平等获取报酬的机会, 有利于激发高校教职工高度的工作责任心、主动性和创造性。

参考文献

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[3].李朝仙, 李佳宁, 李振林.高等院校绩效工资改革探索[J].现代商业, 2010 (5)

宽带薪酬问题 篇10

摘 要 随着我们国家加入国际世贸组织,我国商业银行的生存环境也发生了前所未有的变化,除了要面临着比以前更加激烈的市场竞争之外,同时还要承受着更加激烈的在人才方面的残酷竞争,薪资管理是属于地方商业银行人事和劳动力管理的其中一个比较核心的内容,而宽带薪酬这一现代管理思想是否适用于我国商业银行的薪酬管理改革呢。本文从宽带薪酬的含义、特征入手,对我国商业银行实行宽带薪酬的必要性与可行性进行论述。

关键词 商业银行 宽带薪酬 可行性

对于现代的商业银行管理来说,薪酬己经不再仅仅被看作是一项经营发生的成本,更多地是跟商业银行自身的发展战略等等紧密地联系在一起,它已经成了一个工具,是帮助企业实现它的战略目标的能产生积极的效果的工具。宽带薪酬正是基于现代薪酬管理思想和现代企业组织结构改革的潮流应运而生。

一、宽带薪酬的含义及特征

上个世纪80年代后期到90年代初期,美国开始向新经济经营方向改变,也就是发展信息产业等高科技产业。在新经济浪潮之下,出现了企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等等这些比较新的企业管理的方法。为了适应企业在组织、运营与管理等方面发生的深刻改变,宽带薪酬作为一种与相配合的新型薪资结构顺应而生。根据美国薪资管理学会对宽带薪酬的定义,宽带薪酬是对原来多层级、小幅的薪资模式进行改革,减少薪资的层级并同时拉大薪资变动的范围。具体来说,宽带薪酬的主要内容包括以下三点:(1)原来较多的薪资级别缩减为较少的薪资级别;(2)原来较窄的薪资波动范围扩大到较宽的波动范围;(3)不同薪资级别之间的薪资范围可能存在交叉。

以此可以看出,宽带薪酬存在以下四个方面的特征:

1. 与扁平型组织结构配套

中国社会进人2l世纪以来,经济发生了飞速的发展。此时社会的竞争压力也越来越大,很多企业为了能节省开支,对企业内部岗位进行了调整,大多的企业将组织的结构进行了扁平化调整。而宽幅薪酬正好是为配合扁平型组织结构而量身定做的,它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的严格等级制,有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着重要的意义。

2. 最大化的挖掘与提高员工的能力

在传统的薪酬制度下,员工的薪酬与其职位级别、资力直接挂钩。处于高职位的员工的薪资总是比低职位的员工薪资高。若位于低位的员工想要改变收入状况,所能采取的唯一途径便是晋升。这样一来,就会产生一系列突出的矛盾。如一个人当他从事的是他擅长的职位时,他工作表现很好,很快得到了晋升。但当他只是得到了位置上的上升而相应的技能没提高从而不能胜任新的岗位时,他工作的积极性大打折扣。反而使得他对企业的贡献不升反降。如果通过宽幅薪酬制,他不用晋升而是继续留在其岗位上,其能通过绩效工资来提高他的薪资而不是通过升职。

3. 避免工资的刚性

传统的薪酬制,工资是上涨之后不会下降的,导致了一些人不用努力工作也可以拿很多钱,这样导致了企业的成本的提高。但是用了宽幅薪酬,员工是根据自己的绩效来算工资的,这样的工资是浮动的。可以有效的激励员工,提高员工的积极性。

4. 有利于增强组织的竞争力

薪酬体系促使员工把注意力放在个人能力的提升上,鼓励员工跨职位的流动,增强了组织的灵活性,同时强化了员工间的合作,避免了无谓的内耗。促进了组织的核心竞争力。

二、我国商业银行实行宽带薪酬必要性分析

我国的地方商业银行很多已经进行了股份制制度改革和建立现代公司治理结构,在这样的情况下,传统的薪资制度因为和股份制制度、现代公司治理结构不匹配,所以它的缺陷和弊端也越来越明显。

宽带薪酬作为一种新型的薪资结构体系,能过满足企业的战略调整,结合我国地方商业银行自身的组织结构特征、管理制度和发展长远规划因素,是对薪资制度的一种全新的尝试。地方商业银行现有薪资制度的种种缺陷也正是传统薪资模式的典型缺陷,而宽带薪酬恰恰可以解决这些问题。相对于地方商业银行现有的薪资制度,宽带薪酬有如下优点。

1. 宽带薪酬可以提高对银行管理人员和业务人员的心理鼓励

宽带薪酬一个重要内容是薪资的变动范围比较广,也就是说在同一个薪资等级内,薪资的波动会比较大,而这一点对于传统薪资体系中相对固定的薪资来说肯定是难以实现的。所以宽带薪酬更加看重浮动薪资(也可称为绩效工资),浮动工资在整个报酬当中的比重会比较大。而浮动薪资主要是和银行、部门或者管理人员和业务人员的工作量相挂钩,所以宽带薪酬更能充分发挥薪资的心理鼓舞和刺激作用。

另外,对于地方商业银行来讲,一些职位是非常重要的,例如前台的客户经理、理财经理和大堂经理,他们的业绩直接影响了银行的整体业绩。虽然他们的工作内容相差不大,职位级别基本相同,但不同的业务管理人员和业务人员之间的业绩水平可以有非常大的差异。如果从薪资水平方面去承认这种差异,对业绩突出的业务管理人员和业务人员给予更高的收入,对于他们来说就是有力的心理鼓励,将可以提高银行管理人员和业务人员的工作热情。宽带薪酬是一个很好的方式。

2. 宽带薪酬能满足银行的灵活性要求

宽带薪酬体系工资标准的设置并不以岗位为基础,所以在管理上更具有弹性,可以满足银行在职务变化和管理人员和业务人员轮岗制度方面的要求。现在金融市场的竞争也十分激烈,地方商业银行所面临的经营环境一天比一天复杂,银行的经营战略需要在整体环境发生变化的时候做出及时的调整,所以也要求银行的组织体系有更强的应变能力。为了满足对市场和经营环境的适应要求,银行的职务设置必须具有一定的灵活性。对于银行的管理人员和业务人员尤其是核心管理人员和业务人员来说,工作内容已经不再具有稳定性,可能会有经常的或者比较大的变化。比如银行为了加强对个人理财产品的风险控制,可能会把风险管理部总经理调任个人银行部总经理;为了加大金融产品开发的市场导向,也可能一线业务人员调到产品开发部参与产品的开发项目。所以原来的根据岗位或者职责确定薪资水平的传统薪资制度难以做到及时、全面地反映管理人员和业务人员承担的工作和为银行做出的贡献。在岗位、职务层级和薪资完全绑定在一起的情况下,职务级别越多、岗位划分得越具体,岗位职责的描述和限定越清楚就越无法满足灵活性的要求。而宽带薪酬因为没有把职位和薪资的关系绑定在一起,所以可以解决现有薪资制度中弹性不足的问题。宽带薪酬因为把薪资等级独立出来了,所以可以十分灵活地设置薪资等级,也就可以获得更高的薪资弹性。由于宽带薪酬的薪资层级数目较少,提高了银行进行管理人员和业务人员职位变动的灵活性。在宽带薪酬结构中,即便两个岗位不属于同一个职位层级,只要同属一个薪资级别,银行也无须为岗位的变动而做大量的行政工作。相对来说,宽带薪酬结构使银行在应对管理人员和业务人员职位变更时能有更大的适应空间。

3. 跨等级的工资拓宽了对银行管理人员和业务人员的心理鼓励渠道

地方商业银行在传统的薪资设计体系下,银行管理人员和业务人员只有升官了,就是职位上的晋升才能带来更高的薪资收入,因此升官成为最主要的心理鼓舞和刺激渠道。而宽带薪酬则正好解决了这个问题。银行管理人员和业务人员既可以通过职位晋升获得较高的薪资,也可以在原有岗位上通过业绩水平和业务能力的提高来增加薪资。银行管理人员和业务人员在同一薪资等级内部的薪资差距的拉大,使得管理人员和业务人员即便没有获得职位级别上的提升,也可以拥有足够的薪资提升的空间。而且薪资是跨等级的,所以即便是基层管理人员和业务人员,只要努力工作,做出优秀的业绩,也可以获得相当于上层管理人员的薪资。在较低级职位上获得相当于更高级的薪资,对于管理人员和业务人员的心理鼓励方面的作用会更大一些。因此这种薪酬结构在不破环原有的晋升心理鼓舞和刺激渠道的同时,有力拓宽了薪资心理鼓舞和刺激渠道,使得薪资长远规划能和银行的发展长远规划保持一致。

4. 宽带薪酬能够采用多种薪资的形式

宽带薪酬由于更具有弹性,所以也更具有灵活性。相对于地方商业银行现在的较为比较少的薪资形式,宽带薪酬可以根据工作性质的不同,采用不同的薪资方案,综合运用多种薪资形式。比如对银行的高层管理人员,可以融合基本工资、工作量工资、利润花红、股票期权、高管特殊津贴等多种薪资形式。宽带薪酬中的福利也可以采用弹性福利的形式。所谓弹性福利即是弹性福利制就是由管理人员和业务人员自行选择福利项目的福利管理模式。在实践中可以由银行提供一份列有各种福利项目的“菜单”,然后管理人员和业务人员依照自己的需求从中选择其需要的项目,组合成一套个性化的福利“套餐”。在弹性福利下,年老的管理人员和业务人员可以选择更好的养老保险或者医疗保险项目;年轻的管理人员和业务人员可以选择以货币方式支付的福利或者更高的住房公积金;有孩子的管理人员和业务人员可以享受银行提供的儿童照顾津贴等等。

三、我国商业银行实行宽带薪酬的可行性分析

宽带薪酬并不是适用于所有组织的,需要具备一定的条件。地方商业银行实行宽带薪酬模式具备了以下条件:

1.管理上的基础

我国地方商业银行经过长时间的改革,对银行的产权结构进行了优化,公司的内部管理方面有了很大的改进,基本建立了较为完善的公司产权制度,也在一定程度上构建了公司治理结构。而薪资管理作为公司治理的一个重要组成部分,需要进一步的改革和完善。而和其他股份制地方商业银行比较,地方商业银行在总体薪资水平上还是竞争不过人家,地方商业银行的管理人员和业务人员也普遍对当一前的工资水平有怨言,有不满意情绪。

2.与宽带薪酬相配合的组织结构

和宽带薪酬相比,宽带薪酬并不要求有扁平化的组织结构作为基础,但是如果组织层级越多,薪资等级和职位等级之间的对应要求就越复杂,需要的协调工作也越多。所以在层级较少的商业银行实施宽带薪酬就比较容易。而地方商业银行作为银行业里的“中小企业”,又经过年来的变革在很大程度上改变了传统金字塔式的层级制组织结构,扁平化管理在很多银行也得到推广和深化。因此地方商业银行已经基本建立起适应于宽带薪酬相配合的组织结构。

3.注重业绩考评

在业绩考评缺失或者要求不足的情况下,管理人员和业务人员表现的优劣并不能被公正的区别对待,宽带薪酬制度所强调的心理鼓励方面的效果也就失去了意义。而地方商业银行为了在激烈的市场竞争中生存和发展,已经把业绩提升到工作量考评中最重要的指标。这为地方商业银行实施宽带薪酬打下了坚实基础。

参考文献:

[1]陈明.现代薪资学.北京:立信会计出版社.2004.

[2]刘钧,朱利平.个性化薪资制度设计.企业改革与管理.2004(8).

[3]王大伟,何世有,朱华.基于宽带结构的薪资体系设计.中国人力资源开发.2004(12).