团队心理辅导

团队心理辅导（精选十篇）

团队心理辅导 篇1

心理契约给HR管理带来的思考是：要想使员工为企业的发展尽力，就必须清楚地了解每个员工的需求。

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;而员工则依据个人期望和企业的愿景，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业规划。

心理契约参与着个人成长，但必须依靠企业平台，离开这个平台谈个人目标只能是一句空话，这好比一粒粟与一仓粟的关系，离开一仓粟，一粒粟基本上没什么价值。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。心理契约通过和企业的共同愿景来达成。因此，员工关系管理的起点是让员工和企业有一个心理契约再认同企业的愿景。但凡优秀的企业，都是通过确立共同愿景，整合优化资源，牵引团队不断发展和壮大。

心理契约决定了人的基本思维模式和行为模式，最后变成习以为常的东西。员工的心理契约是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。那么，和企业有了心理契约也就有了共同的价值观，之后对某种行为或结果，团队成员都能够做出统一的认知，这种一致的价值观即是企业特色。

员工关系管理的内容涉及了企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立、内部沟通渠道的建设和应用、组织的设计和调整、人力资源政策的制订和实施等，所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容，而心理契约相当于粘合剂或者桥梁。所以，心理契约是建设和完善员工关系管理体系的前提和基础，心理契约形成的良性循环，主要表现在以下方面：企业文化：引导员工建立正确的价值观，维护公司形象;

日常管理：员工满意度调查;谣言、怠工的预防;员工兴趣、偏好的管理。

劳动关系：在员工入、离职面谈、处理申诉、人事纠纷和意外事件等都能够妥善解决。

人际关系：引导、创建利于员工建立人际关系的内环境。

培训：组织员工进行岗位技能、安全预防等方面的培训;引导公司上下层双向沟通，完善员工建议制度;对员工的意志欲望进行疏导管理，消除员工自满和自卑状态;培养和企业步调一致的员工。

服务：为员工提供法规依据、公司政策等方面的咨询，协助员工平衡工作与生活的关系，以稳定员工自我发展的方向和目标。

心理契约是完善企业激励机制的根本。企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于经济价值，因此，企业的目标和其所处的竞争状况、建立企业与员工同生存共发展的命运共同体，是处理员工关系的出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，是员工管理的根本所在。在员工管理系统中，心理契约一方面完成企业利益和员工需求之间的矛盾，提高产出效率;另一方面通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力;是企业管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工管理最终是人的问题。在员工管理和企业文化建设中，管理者既是企业利益的代表者，也是群体最终的责任者;既是下属提升素质的培养者，也是新观念的开拓者和规则执行的督导者。帮助员工实现自我定位、自我约束和自我超越，这不仅关系到员工管理的成败，也关系到一个优秀企业文化建设的成败。

团队合作-团体心理辅导方案 篇2

——1+1＞2 活动主题：“增进交流，提高团队凝聚力” 活动目的：

1.使团体成员积极融入团体，为团体贡献自己的智慧和力量； 2.使团体成员彼此信任、相互协助、融洽相处；

3.使团体成员感受团结的力量，体会集体的温暖，并在以后的工作中继续发扬合作精神。

活动对象：1409班全体学生 活动场地：北区羽毛球场 活动时间：100分钟

活动过程：

一、导入

在活动开始之前播放背景音乐“相亲相爱一家人”，营造活动氛围。主持人说明本次活动主题及活动目的，并说明保密规定。

二、破冰之旅——大风吹

活动目的：让学生放松身心，并打乱学生所站位置，便于之后活动的顺利展开。活动时间：15分钟 活动程序：

所有人围成一个圆圈，先由主持人站在团体中说：“大风吹”，学生问：“吹什么？”，主持人说：“吹„„.的人”，那么所有„..的人就必须离开自己站的位置，重新寻找新的位置。没有找到位置的人表演一个节目，并作为新一轮的主持人重新提问“大风吹”，如此进行下去。如有时间主持人还可以说“小风吹”，则„的人不动，没有的„的人移开自己现在所处的位置。

备注：可「吹」的资料：戴手表的人、扎辫子的人、穿X颜色衣服的人....。做四组游戏

三、团体智慧——心有千千结

活动目的：让同学们体验团结与合作的力量，从而增强集体凝聚力。活动时间：30分钟 活动程序：

A.同学间手拉手围成圆圈，并记住自己的左手和右手边分别拉的是谁。

B.记住后，当听到主持人说放手时，大家立刻放手，并在一定范围内走动，要求是走得越乱越好，再当听到主持人说“停”时，大家都立住不动，迅速找到原来左、右手所牵的那两只手。

C.当手牵住后，再一定时间内恢复到起初的完整的圈。分享感受：

（1）一开始面对这个复杂的“结”时，感觉是怎样的？

（2）来自不同地方却同在一个班级，是否曾因为意见不一致产生心结，那我们应该以何种心态来面对这些“结”?（3）要想解开这个结，靠的是什么？

四、大树和松鼠

活动目的：锻炼团队成员的反应能力。

活动时间：30分钟

活动规则：游戏中，学员扮演不同的角色，担任不同角色的任务，每个人都要争取不要使自己落单。游戏程序：

1、分组，一二三报数，二为松鼠，其他为大树，三人一组：二人扮大树，面对对方，伸出双手搭成一个圆圈；一人扮松鼠，并站在圆圈中间；主持人或其它没成对的学员担任临时人员。

2、“猎人来了” 扮演“松鼠”的人就必须离开原来的大树，重新选择其他的大树；主持人或临时人员就临时扮演松鼠并插到大树当中，落单的人表演节目。

3、“着火了” 扮演“大树”的人就必须离开原先的同伴重新组合成一对大树，并圈住松鼠，主持人或临时人员就应临时扮演大树，落单的人表演节目。

4、“地震” 扮演大树和松鼠的人全部打散并重新组合，扮演大树的人也可扮演松鼠，松鼠也可扮演大树，主持人或其他没成对的人亦插入队伍当中，落单的人表演节目。

小结提示：“大树与松鼠”游戏是一个较好的团体游戏，学生通过扮演不同的角色，赋予不同角色所对应的行为反应；通过外在环境的不断变化，致使“大树”和“松鼠”都面临着脱离“群体”的危机，所以他们都要想尽一切办法，归属团体。在这一游戏的过程中，学生“归属”的需要得到放大体现，促进了人与人之间的交流和合作；“团队精神”的重要性得到极大的体现，并使每个成员深刻体验到。

分享感受：

（1）落单了几次？落单后感受是什么？

（2）怎样防止自己落单的？

五、结束——小结（25分钟）

在团队建设中建构员工和谐心理 篇3

关键词：和谐心理；企业发展；方式方法

心理健康就是要有良好的心态和正确的自我认识。第三届国际心理卫生大会认为：心理健康的标志一是身体、情绪十分协调；二是适应环境，人际关系中能彼此谦让；三是有幸福感；四是在职业工作中，能充分发挥自己的能力，过着有效率的生活。

当前，员工的负面心态主要有以下几种：一是与工作高节奏相关的焦虑、浮躁心理；二是不能正确对待收入差距而导致的攀比、消极心理；三是性格缺陷而导致的抑郁、挫败心理；四是精神空虚而导致的自私、冷漠心理；五是管理不善引发的逆反、隔阂心理。重视并提高员工的心理健康水平，是促进企业内部和谐，增强企业凝聚力和市场竞争力的一项迫切任务。因此，基层企业工会要站在维护职工合法权益的高度，积极探索有效促进员工心理和谐的方式方法，使员工保持良好的心理状态，为企业发展营造良好氛围。

一要通过协调劳动关系，营造和谐的发展环境。面对企业经济体制和经营机制的重大变革，员工的思想观念、择业观念、生活态度和内在需求随之发生了根本变化，各种利益矛盾会愈来愈突出。要把加强劳动争议调解和信访接待工作作为创建和谐劳动关系的出发点和立足点，通过建立劳动争议预警机制、源头调解机制、全员参与机制和亲情化信访接待机制，变上访为下访，变接防为询访，尽量把劳动争议化解在基层，化解在萌芽状态之中，从而营造“风清、气顺、心齐、劲足”的和谐发展环境。

二要通过提升企业形象，营造和谐的文化环境。“文化支撑和谐”。工会要立足于学习文化、道德文化、民主文化和安全文化建设，整合文化资源，发挥文化优势，联系企业实际，坚持“造企”与“塑人”的统一，构建和谐文化环境。一是提升学习文化。二是推进道德文化建设。积极倡导和谐理念，培育和谐精神，加强人文关怀，开展“感恩”教育，引导员工正确对待自己、他人和企业，正视困难、挫折和荣誉，努力打造自我和谐、家庭和谐、社区和谐。三是培育民主文化。要营造浓厚的民主氛围，发动员工参与企业民主管理，维护中凝心聚力，体现和谐。四是打造安全文化。安全文化是企业文化的重要组成部分，安全文化建设是装备制造企业加强安全管理，实现安全生产的基础和永恒课题，工会要积极发挥群众安全组织优势，利用安全展室、安全文化阅览室、安全文化长廊等安全宣传设施和开展安全警句、安全谚语、安全格言、安全理念征集评选活动，使“关注安全，关爱生命”、“自己的安全自己管，指望别人不保险”等安全理念逐渐深入人心。

三要通过培养健康心态，营造和谐的工作氛围。坚持正确的文化方向，把满足职工的精神文化需求作为工作的出发点和落脚点。第一，要注意抓好员工心理素质的培养，塑造一种“自尊自信、理性平和、勤奋敬业、积极向上”的健康心态，还要引导员工经常进行自我批评，从而保持平和的心态。第二，要创造良好的心理环境。员工的心态是会因环境而变化的，因此要十分注意尽可能营造一个良好的工作、学习、生活环境。第三，要及时疏导和化解员工的心理健康问题。要正确引导员工注意自我情绪的调解，使员工们对自己的心理状况有一个比较科学、客观的认识，学会自我心理调适，增强心理承受能力。还要善于消除和排遣员工不良情绪。通过组织开展文化活动、聚会、聚餐等可以使员工之间得到很好的沟通，融洽彼此关系，不满和误解得到释放；通过领导和员工的谈心活动，除了可以使有不良情绪的员工满足心理上的倾诉、渲泄、交流和安抚的需求外，对他们在工作、学习、生活中产生的各种忧虑、困惑等也可以进行恰当的疏导和帮助，从而达到生理或心理方面的新平衡。第四，要用企业精神塑造职工，用新颖别致的活动吸引员工，创新内容形式，旧中求奇，美中求乐，乐中求教，开展形式多样、精彩纷呈、职工喜闻乐见、寓教于乐的文娱活动，唱政治思想、精神文明、企业文化大戏，满足各层次的文化需求，提高员工的生活品位和质量，营造和谐的工作氛围，使员工保持积极向上的精神状态。

探析知识团队的“心理契约”管理 篇4

随着知识经济时代的到来, 知识型员工, 尤其是知识团队更是成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。知识团队不论从心理角度, 还是从智力角度都是保持企业长足发展的重要因素。如何把握他们的特点和需求, 提高他们的工作满意度, 激发他们的创造灵感, 实现组织和个人的“双赢”发展目标, 已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。本文从心理契约这个角度入手, 探讨知识团队中心理契约管理的必要性, 并提出知识团队心理契约管理的若干对策。

二、心理契约的内涵及特点

1. 心理契约的内涵

心理契约这个概念最早是由Levinson等人在20世纪60年代提出的。他们认为心理契约是组织与员工之间相互持有的、用以表明组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互间期望的总和。美国著名管理学家e.h.schein对心理契约下的定义是:企业清楚每个员工的发展期望, 并满足之。每个员工都为企业的发展努力工作, 因为他们相信组织能够实现他们的期望。rousseau (1989) 也认为, 心理契约是指一套由员工个人持有的关于员工和企业组织之间相互认同的信念。morrison和robinson (1997) 认为, 心理契约指员工关于自己和企业组织之间的相互责任和义务的想法和信念。

概括来说, 所谓心理契约, 是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。

2. 心理契约的特点

(1) 心理契约具有主观性和微妙性。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望。即一方希望为另一方付出什么, 同时又希望从另一方获得什么, 这种彼此的责任和权力是与知觉相关的, 因而带有主观判断的成份。正因为心理契约带有个体主观判断的成分, 因此它集微妙性和复杂性于一身。

(2) 心理契约具有不稳定性和动态性。如同经济契约一样, 心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。但不同的是, 经济契约在签约期内是相对稳定的, 而雇佣双方的心理契约则随环境变化总处于一种不断变动的状态之中, 是一种不稳定的契约形式。

(3) 心理契约具有交互性和双向性。心理契约事实上是组织和组织成员之间建立的一种相互影响的关系。心理契约是组织和成员的双向关系, 一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望, 另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说, 组织和组织成员双方在心理契约中都处于平等的地位。

三、知识团队中心理契约管理的必要性

随着环境的改变, 竞争压力的全球化, 组织的精简化, 各种团队组织已俨然成为组织的全部。德姆塞茨和艾尔钦提出企业团队生产所能获得一种额外的“合作收益”。而由来自不同领域的知识员工所组成的知识团队, 从事的是脑力创造性的劳动, 更是是企业创造财富的主体。他们自我实现需求强烈, 一旦组织没有给予相应的重视与尊敬, 或者知识员工为组织创造的价值而未获得相应的回报, 其成就欲望会被挫败, 降低员工士气, 甚至离职。因此这就要求知识团队在管理中应当注意团队和组织成员之间的心理契约关系的建立, 文化氛围的营造, 及员工忠诚度的培养。

1. 知识团队与员工之间稳定的心理契约是组织战略实现的保证

在团队管理中, 人的因素尤其是人与人之间的切合程度是应该被重点考虑的。在考虑人的因素时, 必然会涉及心理契约的问题。因为在领导与管理过程中如果建立了一种稳定的、默契的心理契约, 就能产生高的工作效率, 就能保证组织目标和战略的实现。这时领导与管理的任务就是尽力维持这种稳定和默契的心理契约, 甚至努力把他提高到更高的层次。反之, 如果忽视了心理契约的影响, 给组织成员带来巨大的心理冲击和压力, 导致工作积极性受挫, 甚至是优秀人员的退出, 这样就会冲击原来的心理契约的稳定结构, 造成大量的“人力资本”的浪费和流失。

2. 团队成员对心理契约的履行可以在提高员工对组织的承诺方面起到极大的促进作用

心理契约和组织承诺是一个链条上的两个重要环节, 它们前承后继, 组织承诺实际上是心理契约的一种结果, 正是由于个体对双方责任和信念上的认知、对比才导致个体对组织产生不同的承诺方式和程度, 并能最终决定组织凝聚力的形成和发展。我们通过大量资料可以发现, 组织承诺是单维的, 而心理契约是双向的, 一旦团队成员与团队之间存在着一定的心理契约关系, 所有的个体成员都会自觉调整自己的态度和行为方式, 提高其对组织的承诺。

3. 心理契约可以使团队员工保持对团队较高的忠诚度、认同感和全方位的投入

构建心理契约就是构建团队成员的生命共同体, 是联系和巩固组织、团队和员工的关系, 这是团队和成员之间凝聚力的根基。因此, 心理契约的构建能增强员工对团队的忠诚度和认同感, 能自觉维护企业组织和团队的形象, 保守组织的秘密;同时组织和团队也会注意其成员的稳定性, 强调内部和谐, 这样反过来也会加强知识团队中员工的全方位投入。

四、知识团队中心理契约管理的对策和措施

知识团队的心理契约管理过程, 是一个充分发挥知识型员工的积极性、创造性与智能的过程, 是保证知识型员工生产出高水平的内在激励和承诺 (主要表现为高能量、延长工作时间、愿意多干和对工作满腔热情等) 的过程, 也是构建团队“生命共同体”的过程。因此, 加强知识团队的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义。

基于知识团队的鲜明特点, 其团队中的心理契约管理应当选择从建立共同愿景、互补团队角色、营造团队有益的文化入手, 设计富有针对性的策略和措施。

1. 在工作过程中注意心理契约的维系

(1) 建立知识团队的共同目标。给团队中的成员建立清晰、明确的目标能给团队带来强大的内驱力, 激发团队及其成员的创造力, 增强团队的凝聚力。对团队成员而言, 一个有价值的目标应该符合两个要求:一是符合他们的价值观;二是具有挑战性。可以采取反复强调团队宗旨、使知识员工理解他们贡献的价值并引起共鸣。

(2) 及时反馈团队成员的绩效。团队如果能及时反馈员工的工作绩效情况并解释相关的绩效标准和要求, 员工将能深刻理解组织的期待, 从而更好得履行自己的职责。否则, 员工不知道自己在团队中应该做什么和怎样做。目标设置理论认为, 具体的有一定难度的目标可以对员工产生激励作用, 但是目标激励只有在绩效反馈的情况下才能对员工产生较强的激励作用。因此, 给团队中的每个成员必须根据岗位职责和员工能力设置目标, 并与员工进行充分沟通。

(3) 工作过程的最大授权。知识团队的工作性质具创造性, 对新知识的探索、对新事物的创造是一种本能的欲望, 一旦这种欲望转变为行为就可以转化成知识资本的增值。在此转化过程中, 高管层应给予知识团队较大的自主、自治权, 对知识资本的投入和产出进行控制, 工作过程、标准、方法、进度由知识团队自行安排, 实行自我管理、自我监督, 减少外界的约束。团队管理者不要以上司的姿态出现, 而是充当向导、协调者和工具的角色, 为其进行创造性工作营造良好的条件。

(4) 必须以科学的职业生涯管理为前提。美国组织行为专家道格拉斯·霍尔 (Douglas T.Hall) 认为职业生涯是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织管理者应该把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来, 通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡, 能创造一个高效率的工作环境。

团队中良好的“心理契约”的维持, 就在于企业应该为员工作好科学的职业生涯管理。如日本公司非常注重对职工的培训。一个职工长期在一个公司里工作, 不可能从事一种工作或一个工种, 往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要, 企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法, 使职工们得以接触到各种不同的业务, 并得以提升, 从而扩展职工们职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度, 以及对企业忠诚度, 阻止企业人才外流的好办法。

2. 注重知识团队成员的选择和角色分工互补

(1) 任用有魅力的团队负责人。这一点非常重要。知识团队的负责人首先应该是一个技术专家, 这样不至于犯技术上的低级错误;能够指导下属的专业工作;易于和在知识团队中占大多数的知识员工沟通并在他们中树立威信;必须能够和善于管理那些在某些专业知识方面超过自己的下属;要善于处理好保持专业水准与员工满意度之间的平衡, 以及注重个人学习与引导团队成员学习之间的平衡。

(2) 注重团队成员在个性、技能和经验上的异质性。团队成员的选择就是要作到角色互补。强调在协作的前提下努力作到成员在个性、技能和经验等的互补。Murray发现, 知识团队之间在技能、个性和经验上的差异对企业长期绩效有正面的影响, 尽管短期的影响可能是负面的。差异性有助于创造性, 可以为团队决策和创意提供多种选择。技能、观点和知识方面的差异有助于激发员工产生建设性作用的认知冲突, 从而能更适应现今动荡的经济的环境。

3. 重视团队中的文化建设

企业文化是一把“双刃剑”。如果企业文化与组织使命和战略目标一致, 它就可以成为团队中的建立心理契约的很好的一种策略和方法;如果企业文化与组织使命和战略目标不一致, 则可能成为在在团队中建立心理契约的绊脚石, 甚至摧垮团队。这是因为企业文化向人们展示某种价值观和思维方式。另一方面, 良好的团队文化意味着良好的团队氛围, 为心理契约的培养提供了有利的土壤。文化建设可以冲建立共同愿景、营造信任的氛围等方面入手。

(1) 建立共同愿景。Bennis和Nanus认为, 团队管理者应该在团队中建立起共同愿景, 他能为组织从现在发展到未来搭起最为重要的桥梁。那些取得成功的“优秀公司”经常是在一个非常明确的愿景的基础上建立起来的, 而建立起来的共同愿景能带给团队强大的内驱力, 并且还会有扩散效应, 能使团队创造出众人一体的感觉, 并遍布组织全面的活动, 使各种活动融会起来。当人们真正共有愿景时, 就会在组织内部建立起心理契约, 把每个人的工作目标、个人价值观紧密联系在一起。

(2) 营造尊重和信任氛围。营造相互支持和信任的团队氛围。在知识团队之间建立强烈互赖性的人际关系最大的挑战是彼此之间的信任和尊重。Gorden F.Shea认为信任是组织生命中的产生奇迹的因素——种减少摩檫的润滑油, 把不同不见组合到一起的联合剂, 有利于行动的催化剂, 它对工作的作用无法替代。团队管理者要能够创造一种开放的环境, 在这种环境下, 团队成员愿意分享他们的希望、想法、感情、恐惧和批评。要确保能够得到这种信任和尊重必须确保有足够的信息沟通。可以通过各种形式的培训、庆典、联谊会、兴趣小组等增强团队成员之间的凝聚力。

(3) 营造学习型组织。团队管理者应努力营造学习型组织, 使团队成员能够通过“头脑风暴”、“深度访谈”、“信息高度共享”“思想自由交流”等方式激发出具有创造力的观点, 提高管理和决策的效率。同时也使得团队在不断的学习中成长, 在成长中不断学习。

参考文献

[1]陈加洲凌文辁:组织中的心理契约[J].管理科学学报, 2001, 4 (2) :74～78

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 1997.P106

[3]魏峰张文贤:国外心理契约研究的新进展[J].外国经济与管理, 2004 (2)

[4]王建.员工的心理契约管理[J].中国人才, 2004 (9)

创新团队心理名言 篇5

2) 一切使人团结的是善与美，一切使人分裂的是恶与丑。列夫托尔斯泰

3) 有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。

4) 科学家不是依赖于个人的思想，而是综合了几千人的智慧，所有的人想一个问题，并且每人做它的部分工作，添加到正建立起来的伟大知识大厦之中。卢瑟福

5) 老板创造恐惧，领导者创造自信。老板能修正过失，领导者能改正错误。老板什么都知道，领导者总是问问题。老板让工作成为苦差事，领导者让工作变得有趣。老板专注于他自己，而领导者专注于整个团队。Russell H.Ewing

6) 领导的速度决定团队的效率。

7) 世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。

8) 这次比赛中他真的那么重要吗?是的，没有他我们就不能取得团队第一。

9) 航海远行的人，比先定个目的地，中途的指针，总是指着这个方向走，恐怕永无达到的日子。李大钊

10) 风起云涌，人人出动。

11) 别想一下造出大海，必须先由小河川开始。

12) 企业家要扮演好六种角色：企业战略的执行者;企业文化的传承者;企业变革的推动者;沟通平台的构建者;管理效益的承载者;团队力量的凝聚者。

13) 成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。

14) 团结就有力量和智慧，没有诚意实行平等或平等不充分，就不可能有持久而真诚的团结。

15) 团队合作更有利于提高决策效率。团队与一般的群体不同，团队的人数相对比较少，这有利于减少信息在传递过程中的缺失，有利于团队成员之间的交流沟通，有利于提高成员参与团队的决策的积极性。同时领导的概念在团队之间相对不强，团队成员之间相对扁平，这有利于形成决策民主化。

16) IDG在选择项目的时候，遵循的三个基本要素：行业竞争力、企业产品竞争力、团队竞争力。这三者中，我们最看重团队。熊晓鸽

17) 一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。迈克尔乔丹

18) 这个团队的队员都是肝胆相照、荣辱与共的好同志。

19) 人多力量大，柴多火焰高。

20) 人生中最大的成就，是从失败中站起来。我愿和你同行，共同迎接暴风雨的洗礼。

21) 团队精神是从生活和教育中不断地培养规范出来的。研究发现，从小没有培养好团队精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。因为人的思想是从小造就的，小时候如果没有注意到，长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。

22) 世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多相同的特质。

23) 一滴水飘不起纸片，大海上能航行轮船和军舰;一棵孤树不顶用，一片树林挡狂风这就是团队精神重要性力量的直观表现，这也是我所理解的团队精神，也是团队精神重要之所在。、一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量。雷锋

24) 只有在集体中，个人才能获得全面发展其才能的手段，也就是说，只有在集体中才可能有个人自由。

25) 老板无胸怀，企业无团队。老总无思想，企业无文化。

26) 你一天的爱心可能带来别人一生的感谢。

27) 一个人时要像一个团队，一个团队时要像一个人。

28) 按照CEO史考特?波斯基的说法，创意设计公司Behance拥有一支胸怀大志，而不是鼠目寸光的团队。

29) 青春须早为，岂能长少年。(唐孟郊《劝学》)

30) 内审人员最大程度发挥团队合作精神，为集体的成功分享自己的知识和专长，同时内审人员又要自力更生。

团队心理辅导 篇6

关键词：变革型领导行为；授权氛围；团队心理受权；员工心理受权

一、引言

美国著名企业管理学者鲍恩(David E.Bowen)和劳勒(Edward E.LawlerⅢ)认为，要采取授权管理措施，管理人员必须抛弃传统的监控式管理模式，改变管理政策、管理程序、管理措施和组织结构。善于发动员工参与管理，与全体员工分享权力、信息、知识和报酬。近年来。不少欧美学者指出，企业的授权措施并不一定能使员工产生受权心态。在某些情况下，即使企业与员工分享信息、知识、报酬和权力，员工仍然会产生无权感。在另一些情况下，即使企业缺乏授权环境，员工仍可能产生受权心态，表现受权行为。授权并不是企业管理人员对员工采取的授权措施，而是员工的受权心态。因此。研究人员不仅应从关系的角度研究授权管理理论，而且应从员工激励的角度研究授权管理理论(谢礼珊和汪纯孝，2004)。

二、员工心理受权的组成成分与作用

1995年。美国南加利福尼亚大学教授斯普雷查(Gretchen M.Spreitzer)提出了员工的“心理受权”概念。她认为。员工的心理受权包括员工感知的工作意义、工作能力、自主决策权和影响力等四个组成成分：(1)工作意义，指员工根据自己的理想和价值观念，评估工作目标或工作目的的价值。(2)工作能力，指员工对自己是否具有熟练完成工作任务的能力的信心。(3)自主决策权，指员工对自己是否有权决定工作行为和工作程序的看法。(4)影响力，指员工对企业战略、行政管理或经营管理结果的影响程度。

欧美学者大量的实证研究结果表明，员工的心理受权与员工的工作绩效存在显著的正相关关系。受权的员工(1)相信自己的工作能力，更愿意承担挑战性的工作，会尽力克服工作中的困难，通过坚持不懈的努力，实现企业和个人的工作目标；(2)更能适应服务环境的变化，灵活地满足顾客的需要，表现更多顾客导向行为；(3)对自己的工作更加满意，会更热情地为顾客服务，更迅速地做好服务工作。提高顾客的满意程度；(4)相信自己拥有必要的资源，可根据顾客的需要，为他们服务。

三、员工心理受权的影响因素

国内外许多学者的实证研究结果表明，变革型领导行为、授权氛围、团队心理受权都可增强员工的受权意识。

1、变革型领导行为对员工心理受权的影响。根据变革型领导理论。授权是领导者增强员工对企业目标的心理承诺的一项重要措施。以色列心理学者卡克(Ronit Kark)、莎米尔(Botis Shamir)和美国马里兰大学商学院副教授陈杰澜(Gilad Chen)对以色列一家大型银行的76个营业点的888名员工进行了一次问卷调查，他们的数据分析结果表明，变革型领导行为会增强员工的自我效能感和团队的集体效能感。

根据变革型领导理论，变革型领导者会通过以下四类行为。促使员工关心组织的利益，超越领导者对他们的期望：(1)领导者的魅力，指领导者通过自己的魅力，提高员工对自己的信任、尊重和认同程度；(2)鼓舞性激励，指领导者构思美好的企业愿景，激励员工努力实现企业的愿景；(3)智能性启发，指领导者激励员工质疑原先的假设、重新分析问题，从事挑战性的工作；(4)个性化关怀，指领导者关注每位员工的需要，根据每位员工的特点，为员工提供指导(Liao和Chuang，2007)。美国企业管理学者洛凯文(Kevin B.Lowe)等人指出，变革型领导者会改变员工的志向、个性、需要、偏好和价值观念，以便充分发挥员工的潜能。美国企业管理学者艾弗里欧(Bruce J.Avolio)等人指出，变革型领导者会与员工一起展望组织的美好前景。鼓励员工努力实现组织的愿景。他们会通过自己的工作热情、道德准则、诚信、乐观等伦理行为，并为员工提供有意义、富于挑战性的工作，增强员工的自我效能感、自信心，增大员工感知的工作意义和自主决策权，增强团队精神。员工与道德准则较高，对员工期望较高、诚信、乐观的领导者一起工作，更可能感到心情舒畅，有权决定自己完成工作任务的方法。变革型领导者会通过智能性启发，激发员工的思维、想象力与创造能力。鼓励员工质疑原先的假设、传统和信念。采用创新的工作方法，完成工作任务。他们深入了解员工对发展的需要，提供员工需要的指导和辅导，既满足员工的发展需要。又为员工承担更多职责创造必要的条件，以便逐渐把员工培养成为领导者。他们通过反馈、鼓励和支持，增强员工对自己工作能力的信心。他们作为员工的指导者，认真听取员工的意见和观点，关注员工对发展与成就的需要，表现出他们对员工的个性化关怀，并鼓励员工承担更多工作职责，充分发挥自己的潜力。变革型领导者强调员工的工作意义，授予员工自主决策权力，可表明他们相信员工的工作能力，为员工创造各种增大他们对工作影响力的机会，提高员工的心理受权程度，进而增强员工对企业的认同感和归属感。

2、授权氛围。美国著名服务管理学者施奈德(Ben-jamin Schneider)认为，组织氛围指员工对组织奖励与支持的工作行为和工作程序的共同感觉。美国心理学者詹姆斯(Lawrence R.James)等人指出，许多因素会使某个团队的员工对他们的工作环境产生相似的看法。(1)同一个团队的员工会受相同的企业目标、企业战略、技术、工作环境的影响，往往会有相似的工作经历(James和Jones，1974)。(2)同一个团队的员工接受相同的管理人员的领导。管理人员代表企业执行各种政策，因此，同一个团队的员工很可能会对企业的政策形成相似的看法(Katz和Kahn。1978)。管理人员还会筛选企业为团队员工提供的信息，以便团队成员对这些信息作出相似的解释(Kozlowski和Do-hetty，1989)。(3)团队员工之间的相互沟通、相互影响也会使他们对企业形成相似的印象(Klein，Conn，Smith和Sor-ra，2001；Naumann和Bennett，2000；Rentsch，1990)。(4)根据施奈德的“吸引——选择——减员”理论，组织的管理程序(例如员工选聘程序)与员工的求职和离职过程会使任何一个组织的成员都比较相似。

2004年，美国组织行为学者赛伯特(Scott E.Seibert)、西尔弗(Setll R.Silver)和伦道夫(W.Alan Randolph)首先论述“授权氛围”的概念。根据赛伯特等人的定义，授权氛围指员工对企业利用组织结构、政策和管理措施，支持授权工作的共同看法。赛伯特等人对美国某《财富》100强企业

的50个团队的375名员工进行了一次问卷调查。他们的数据分析结果表明，团队授权氛围包括信息分享、员工在一定范围之内的工作自主权、团队职责等三个维度。(1)信息分享：指管理人员为全体员工提供企业的经营成本、生产效率、产品和服务质量、财务状况、经营绩效等敏感的信息。(2)员工在一定范围之内的工作自主权：指企业的组织结构和管理措施鼓励员工的自决行为，包括管理人员确定企业的愿景，明确员工的工作目标、工作程序和职责范围。(3)团队职责：指团队拥有自主决策权。对团队的工作结果负责，承担团队成员的选聘和培训工作。

授权氛围实际上是员工对组织对授权工作的重视和支持程度的看法。管理人员愿意与员工分享信息，授予员工较大的服务工作自主权，发动员工参与管理决策，奖励那些主动为顾客提供优质服务的员工。并通过员工培训工作，提高员工的工作能力，员工才会相信组织非常重视授权管理工作，认为组织内部存在良好的授权氛围。在现有的文献中，管理理论工作者侧重探讨企业的授权管理措施和客观的工作环境对员工心理受权的影响，却很少探讨授权氛围对员工心理受权的影响。国内外许多学者认为。企业的授权环境是影响员工心理受权的一个重要因素。美国学者赛伯特等人的实证研究结果表明。授权氛围与员工的心理受权是两个不同的概念。两者存在显著的正相关关系。授权氛围浓厚的团队重视团队成员感知的工作能力、影响力和自主决策权，更可能承认每个团队成员的重要作用。管理人员确定明确的企业愿景，明确员工的工作目标、工作角色和工作程序，有助员工了解他们可在哪些情况下自主决定自己的工作行为。影响企业的管理决策，进而增大员工感知的自主决策权与影响力。管理人员为员工提供财务状况、经营管理和经营绩效等信息，有助员工更好地理解他们的工作意义，提高员工完成工作任务的能力，使他们感到自己对企业的影响力。团队利用自己的职权完成一系列工作任务，负责团队员工的培训工作，对团队的工作结果承担责任。可增强员工的自我效能感，增大员工感知的影响力。

3、团队的心理受权。在现有的文献中。欧美企业管理学者不仅研究员工的心理受权，而且研究团队的心理受权、班组的心理受权。

1999年，美国企业管理学者科克曼(Badley L.Kirk-man)和罗逊(Benson Rosen)首先论述“团队的心理受权”概念。他们认为，团队心理受权包括团队潜能、工作意义、自主决策权、影响力等四个组成成分。(1)团队潜能，指团队成员对团队能有效地完成工作任务的共同信念。(2)工作意义，指团队成员对自己的工作职务的重要性和工作目标的价值的共同看法。(3)自主决策权，指团队成员对自己是否有权决定工作行为和工作程序的共同看法。(4)影响力。指团队成员对自己的工作对企业的影响程度的看法。

团队的心理受权和员工的心理受权是两个含义相似的概念。但是，员工的心理受权主要指员工个人感知的受权程度，团队心理受权则主要是团队成员共同感知的集体受权程度。领导者授予不同团队的权力不同，授予不同团队成员的权力也不同。因此，尽管团队受权程度会影响团队成员感知的受权程度，但团队成员对自己在团队中的受权程度的看法却很可能不同(Chen和Kanfer，2006)。

近年来，研究人员开始采用多层次理论，研究团队心理受权对员工心理受权的影响。美国马里兰大学商学院副教授陈杰澜(Gilad Chen)、科克曼、丹弗(Ruth Danfer)、艾伦(Don Allen)和罗逊的实证研究结果表明，团队心理受权与员工心理受权存在正相关关系。团队成员通常需共同完成工作任务，相互依赖程度较高。团队管理人员很难只对某些成员授权，而不对其他成员授权。根据美国著名心理学者班杜拉(Albert Bandura)的社会学习理论，员工的工作积极性会相互感染。团队某些成员的工作热情会激励其他成员做好自己的工作。例如，如果某个员工相信团队其他成员都能扮演好他们的角色，就更有信心扮演好自己的角色(员工感知的工作能力)。如果某个员工认为团队其他成员都在从事有意义的工作，就更可能觉得自己的工作是有意义的。许多欧美学者指出，团队成员的情感会相互感染，因此，团队成员的个人情感与团队成员的共同情感存在正相关关系(KeUy和Barsade，2001)。陈杰澜和坎弗在实证研究中发现。员工的自我效能感与团队的集体效能感存在正相关关系(Chen和Kanfer，2006)。

四、结语

团队心理辅导 篇7

关键词：老年糖尿病病人,团队心理辅导,自我管理

随着人口的老龄化, 医护型老年护理院已成为老年人的首选入住场所, 老年病人因疾病困扰和离开家人等带来的负面影响, 易产生失落感、孤独感、忧郁感等心理因素, 从而影响治疗效果。团队心理辅导是在团体情境下提供心理帮助与指导的一种区别于个体心理辅导的辅导形式, 团体内的人际交互作用将促使个体在交往中观察、学习、体验、认识自我、探索自我、调整改善与他人的关系, 学习新的态度与行为方式, 以促进良好的适应与发展的助人过程[1]。为了更好地提高老年糖尿病病人自我管理能力, 我院于2015年1月—2015年6月以团队心理辅导形式进行老年糖尿病健康宣教干预, 取得了一定的效果。现报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料选取2015年1月—2015年6 月在本院老年护理院住院的60例老年糖尿病病人作为研究对象。纳入标准: (1) 明确诊断为2型糖尿病; (2) 年龄在60岁及以上; (3) 具有完全认知和行为能力。排除标准: (1) 发生糖尿病急性并发症; (2) 患有恶性肿瘤的病人。获得病人知情同意后, 采用随机数字表法将符合纳入标准的60例病人分为干预组和对照组各30例。两组病人一般资料比较见表1、表2。本研究经该院伦理委员会批准开展。

例

1.2 方法

1.2.1 护理宣教方法对照组给予常规护理宣教, 干预组在常规护理宣教的同时给予团队心理辅导。干预组的老年糖尿病病人使用抽签法分成3 组, 每组10例, 每周1次团队心理辅导, 辅导内容依次根据糖尿病自我管理活动量表中6个维度饮食管理、运动管理、遵医嘱用药、自我血糖监测、足部护理及吸烟状况中的一个维度为团队辅导的目标, 分6次完成, 每次辅导时间为90 min。团队辅导方案由心理咨询师和糖尿病护理专家联合制定, 糖尿病健康教育内容按照2009年中国糖尿病护理及教育指南。具体团队辅导方案见表3。

1.2.2 观察指标两组病人均在干预前及干预3个月、6 个月后采用糖尿病自我管理活动量表 (SD-SCA) [2]进行问卷调查, 包括饮食管理、运动管理、自我血糖监测、足部护理及吸烟状况6个维度, 各维度得分范围1分~7分, 吸烟状况维度统计吸烟人数及每日吸烟量, 不计算得分。问卷以各维度单独计分, 得分越高代表病人该项自我管理行为越好。并进行抑郁自评量表 (SDS) 及汉密尔顿抑郁量表 (HAMD) 评分, 得分越高抑郁程度越重。

1.2.3 统计学方法数据采用EpiData3.1软件双人双录入, 采用SPSS20.0统计软件对数据进行统计描述、χ2检验、t检验、秩和检验, 以P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

分

分

3 讨论

3.1 团体心理辅导能提高老年糖尿病病人自我管理能力表4显示, 对老年糖尿病病人实施团队心理辅导干预3个月和6个月时, 病人自我管理行为中, 除吸烟状况外其余5 个维度得分均高于对照组 (P<0.05) , 该结果与Wulp等[3]的研究结果一致。老年糖尿病病人特别需要有人提醒他们合理饮食、规律运动、定时监测血糖、按时用药等行为[4]。由美国心理学家勒温认为团体并不是个体的简单相加, 团体更利于个体创造并进入新的角色, 挖掘更多自身的潜能。团队心理辅导形式进行糖尿病健康宣教与老年人在社会环境中受尊重、被理解、被接纳、被支持的情感体验有效融合, 自觉自愿地从心理上对自身疾病进行预防保健。由此可见, 团队心理辅导形式进行糖尿病健康宣教的方式是有效可行的。

3.2 团体心理辅导能有效稳定老年糖尿病血糖值表5 显示, 对老年糖尿病病人实施团队心理辅导形式进行糖尿病健康宣教干预3个月、6个月时, 干预组病人的糖化血红蛋白明显低于对照组, 这与Edwin等[4]的研究结果相似。病人的血糖水平与其自我管理行为呈正相关[5], 老年糖尿病病人在接受团队心理辅导形式的糖尿病健康宣教后, 均匀合理膳食, 能有效控制热量摄入[6]。通过促进外周组织摄取利用葡萄糖及胰腺细胞分泌胰岛素[7], 运动后肝脏和肌肉可使葡萄糖转化为糖原储存, 使血液的葡萄糖持续下降[8]。糖化血红蛋白值是糖尿病病人有效控制血糖的一个关键指标, 本研究显示, 团队心理辅导形式进行糖尿病健康宣教的方式对控制血糖是有效的干预方式。

4 小结

护理院对长期入院的老年糖尿病病人进行团体心理辅导, 相比其治疗理论而言团体心理辅导能够提供更多的资源和观点, 具备丰富的参照背景, 使成员可以在团体中同时观察、学习更多的适应行为, 从多方面了解自己, 对自己形成更全面、更科学的认识, 并在相互交流中得到更大的收获[9,10]。由此可见, 对老年糖尿病病人进行团队心理辅导, 能大幅度提高老年糖尿病病人的自我管理能力, 能有效控制血糖值, 最大限度地保证老年糖尿病病人的生存质量。

参考文献

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[4]Edwin BF, Jo AE, Suzanne M, et al.C'rosscultural and international adaptation of peer support for diabetes management[J].Family Practice Advance, 2010, 27 (3) :16-17.

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[8]David EI, Laaksonen, Jaana L, et al.Physical activity in the prevention o1type 2diabetes[J].Diabetes, 2005, 54 (1) :158-165.

[9]崔红霞, 张英俊.心理弹性对家庭支持和主观幸福感的中介作用[J].中国健康心理学杂志, 2013, 21 (6) :869-871.

企业团队管理的心理学分析 篇8

一、着力夯实合作的基础。

现代管理心理学学认为, 共同目标、协作意愿和信息沟通是构成正式组织的三个必要条件。创业期的企业应注重团队合作的基础, 做好三个方面的工作:

一是共同的现实利益和风险。共同的现实利益是促使人们走到一起的主要原因。假使有共同的现实利益, 即使是昨天的敌人, 今天也有携手合作的可能。正如《孙子兵法》所说:夫吴人与越人相恶也, 当其同舟而济, 遇风, 其相救也, 如左右手。但是这种共同的现实利益一旦消失, 就有可能分道扬镳, 甚而转面交恶。风险的对称也同样重要。“赚得多的人要迁就赚得少的人”、“赔得少的人要迁就赔得多的人”。因此, 在团队整合的过程中, 不仅要寻找利益的共同点、风险的交叉点, 而且要建立利益和风险的对称机制。

二是共同的未来目标。目标在团队整合过程中具有特殊的价值。首先, 目标是一种有效的激励因素。如果一个人看清了团队的未来发展目标, 并认为随着团队目标的实现, 自己可以从中分享到很多的利益, 那么他就会把这个目标当成是自己的目标, 并为实现这个目标而奋斗。其次, 目标是一种有效的协调因素。所谓“步调一致才能得胜利”。天鹅、梭子鱼和虾的寓言故事就说明了这一点:有一次, 天鹅、梭子鱼和虾, 要把一辆货车从大路上拉回来。他们一齐使劲拉, 可是车子一动也不动。车上装的东西并不算重。只是天鹅拼命往云里冲, 虾用力往后拖, 梭子鱼使劲往池塘里拉。每个人都用了很大的劲, 为什么车子还是停在老地方一动也不动?主要原因就在于他们努力的方向不一致。对一个企业来说, 劳资双方就如一部车子的两个车轮。对于企业这部车子来讲, 这两个车轮的大小和运动速度必须是同一的, 哪一个大了、快了或小了、慢了都不行。二者必须协调一致, 车子才能跑得快、跑得好。

三是彼此间的相互信任。相互信任主要来自对事业远景目标的信心和需要, 而对事业远景目标的信心则是建立在对团队成员的相互信任基础之上的。这种信任既包括对团队成员能力水平的相信, 又包括对团队成员正直程度的相信。储户对银行信心不足, 会采取“挤兑”行为。假使创业团队成员间彼此产生信任危机, 也会采取短视的机会主义行为, 并最终危害团队未来的事业。情投意合、志同道合、利益契合都是构成有凝聚力的创业团队的所必不可少的因素。

二、全面激发团队成员的创业精神。

创业要发扬创业精神。没有创业精神的创业不会成功, 也不能称之为创业。创业精神是创业团队集体的精神状态和对事业所持的态度。创业者往往不乏激情, 但激情绝不是创业精神的全部, 他应包括更丰富的内涵:

一是耐心和牺牲精神。牺牲精神对于创业者, 只不过是基于对未来信心的投入的勇气。相信自己的投入会在明天得到超额的回报, 所以不在乎今天一时一事的得与失。牺牲精神意味着先人后己, 先长远后眼前。牺牲精神本质上是一种对他人和未来的投资, 这种投资当期不可能得到回报, 所以要有耐心。不能搞机会主义的做法, 只考虑自己, 不考虑他人, 只考虑当前, 不考虑长远。

二是开拓精神和敬业精神。创业就是要做别人没有做过的事, 走别人没有走过的路, 这都需要开拓精神。有人说, 创业者是一群不知疲倦的登山者。开拓精神就是不知疲倦的进取心。创业还需要有敬业的态度。敬业的内涵有三:恭敬、专注、谨慎。恭敬是指把事业敬若神明, 谈及事业内心油然而生一种神圣感。专注则是指一种对事业专心和投入的态度。按时上班、按时下班, 不是创业者的做法;而朝思暮想、无时或忘, 才是创业者常有的状态。谨慎不是指谨小慎微, 而是指激情勃发之前的理性、果敢行动之前的冷静, 所谓“大胆假设、小心求证”。敬业精神是要求创业者对自己所从事的事业来不得半点的亵渎、懈怠和大意。

三是胸怀、气度和包容精神。创业期的条件一般比较脆弱, 创业团队的核心人物必须学会包容, 才能聚集更多的人才, 并不断壮大自己的力量。纵观历史, 创业期的领袖无不是具有包容力的领袖, 所谓“海纳百川, 有容乃大”。包容就是宽容、有气量, 就是容纳别人的缺点和过失, 而不是斤斤计较;就是欣赏别人的优点, 同时接纳别人的缺点, 而不是求全责备。企业是企业家人格的外化。创业者的胸怀有多大, 他们的事业就会有多大。

三、不断提升团队成员的个人修为。

成功企业家的某些素质是先天的, 如基本的品质和能力, 但更多的则是后天修炼而成的, 无论能力还是人格都是如此。可以说, 企业的成长过程, 是创业者能力不断成长和人格不断完善的过程。在事业的发展过程中, 团队的成长和事业的发展存在着正相关关系。若团队的成长快于公司的成长, 则团队成为公司成长的促进因素;若团队的成长滞后于公司的成长, 则团队成为公司成长的阻碍因素。

处于创业期的小公司, 不断提升团队成员的个人修为尤为必要。提升个人修为主要指提高个人素质和修养, 对于领导者而言主要是加强非职务影响力、非地位影响力修炼。即大家常说的“以德服人、以能服人”。团队的整合实力是创业者最大的财富。绝大多数职业风险投资人把“宁要一流的团队二流的想法, 不要一流的想法二流的团队”作为自己的行为准则, 是有其道理的。因为即便再天才的想法也还是具有可复制性的, 而团队的整合实力却是难以复制的。从提高团队内部亲和力、凝聚力的角度讲, 做到以下几点是最起码的要求:

一是尊重。尊重说白了就是拿人和事当回事儿。人们只有尊重彼此的意见和观点, 尊重彼此的技术和能力, 尊重彼此对组织的全部贡献, 团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。团队内部的每个成员间要相互尊重, 否则, 一个团队将无法运行或走向解散。团队的领袖更要为团队创造一种相互尊重的基调, 以确保团队成员有一种完成工作的自信心。团队的领袖不是上帝, 不可以搞“天上天下、惟我独尊”。

二是自律。社会心理学研究表明, 人们在对事物进行归因时, 通常是按照以下模式进行的: (1) 行为者倾向于情境归因, 观察者倾向于内部归因; (2) 把积极的结果归因于自己, 把消极的结果归因于情境。换句话说, 人都有“委过争功”的本能。因此, 树立“以责人之心克己、以恕己之心恕人”的自律意识, 在团队内部就显得极为必要。

三是公平、公正。公平就是一碗水端平, 客观地评价自己, 客观地评价他人。要讲公平、公正, 就要讲将心比心、换位思考。俗谚所谓“事怕反, 理怕颠”、“要想公道, 打个颠倒”。创业期要讲摆平, 更要讲公平。无论公平、摆平, 关键是要用心治心、以心换心。团队成员对工作只投入很少的精力, “心”没有放在工作上, 是团队整合最大的失败。

四是学习意识。对一个创业团队来说, 如果不善于学习, 不坚持学习, 跟上时代潮流, 同时解决自身出现的问题, 那么整个团队的战斗力在这个竞争的时代里会越来越弱, 逐渐老化钝化、脱离时代。团队成员应有学习意识和学习的精神, 同时团队内部也应建立学习成果共享的机制。

无论创业者之间的关系是合伙关系, 还是雇佣关系, 其本质都是人与人之间的合作关系。他不仅包括人与人之间的能力合作、资源合作, 还包括文化的认同、心灵的融合。合作是否成功, 除了各自能力和资源是否具有互补性和对等性外, 一个最重要的因素便是各自在道德和情感上是否具有相融性。因此, 从终极意义上来说, 团队成长的过程也是一个文化磨合与道德认同的过程。只有团队内部形成了基于文化认同和道德认同的互尊、互信、互爱、互惠的互动关系, 创业团队才有可能步入成功的良性循环。

参考文献

[1]、张玉利, 陈寒松, 李乾文　, 创业管理与传统管理的差异与融合, 外国经济与管理, 2004、5

[2]、顾雪峰, 创业管理的重要性, 国际金融报, 2000, 12

团队心理辅导 篇9

心理契约 (Psychological Contract) 是近年来人力资源管理研究的一个热点问题, 研究表明, 组织是一个以心理契约为原则的集体, 对心理契约的履行可以使员工在对组织的承诺方面起到极大的促进作用。[3]因此, 心理契约的研究对如何有效管理和激励科研团队员工有着重要的意义。

一、科研团队及心理契约相关理论

1.科研团队的概念及其特征

21世纪的工作按照团队方式进行。[4]所谓团队, 就是由少数有互补技能, 愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人组成的群体。团队运作的理念在于培育对人的尊重与共同的信念。越来越多的组织发现, 向以团队为基础的管理方向改革具有任何人都难以预料的深远影响。而科研团队, 是以科学技术研究与开发为内容, 由为数不多的技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的科研人员组成的群体。[5]

组建科研团队并使其成为优秀团队必须具备六个关键因素:人数不多、互补的技能、有意义的目的、有吸引力的目标、达成共识的共同方法、相互承担责任 (见图1) 。其中, 第一层次是目标导向, 包括形成有意义的目的和有吸引力的目标;第二层次是科研团队组建的内在要求, 包括人数不多和拥有互补技能;第三层次是运作层次, 包括拥有共同方法和相互间承担责任。[5]基于目前国内外对科研团队本质和规律性的研究, 科研团队具有以下特征:第一, 科研团队的结构是扁平式的, 强调人人平等。第二, 科研团队应该是一个其成员优势互补的科研群体, 且其成员应该能自我管理并且愿意为共同的目标而相互承担责任;第三, 科研团队的领导者应该具有战略眼光和很强的协调能力, 能够使整个团队和谐有序地运作;第四, 科研团队里的权力亦即影响力主要来源于专业的影响力, 决策力掌握在拥有专门知识的成员手里。[5]

2.心理契约的概念及特点

20世纪60年代初, 心理契约这一术语被Argyris引入管理领域, 而后又被Levinson加以界定, 他们将心理契约描述为“未书面化的契约”, 强调在员工与组织的关系中, 除正式雇佣契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望, 是一种员工——组织间的交换关系。更具体地说, 心理契约是雇佣关系双方对关系中所包含的义务和责任的理解及看法。[8]

心理契约具有以下特点:

(1) 隐含性。心理契约非明文规定的, 它是在组织和员工相互期望的基础上建立, 并且存在于双方心理的认同和接受。人们希望被组织如何对待, 这一过程会对其工作行为和方式产生重要影响。

(2) 交互性。心理契约是组织与员工之间建立的一种双向交互性的联系:一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望, 另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。[9]两者相辅相成, 且它处于不断变化的过程, 在企业和员工相互期望的不断变化中受破坏并重建。组织与员工双方在心理契约中都处于完全平等的主体地位, 因此, 组织与组织成员在向对方提出期望与要求的同时, 应多注意双向沟通尽量去领会并满足对方对自己的期望只有通过契约双方的相互交流, 相互沟通, 对组织与个人的发展达成一致的共识, 营造良好的工作环境才能发挥心理契约的激励作用。

(3) 动态性。人的需求总是不断变化, 因此, 相对于相对稳定的正式的雇佣契约而言, 心理契约总处于一种不断变更的状态, 其内容就会随着组织的变化及员工需求的变化不断地被调整, 同时心理契约的破坏和违背就成为可能。组织无法杜绝但可预防, 可采取措施力图使损失降到最小。

(4) 心理契约具有脆弱性。心理契约的履行依赖双方的心领神会和感悟, 需要团队管理层与团队成员之间建立一种良好的沟通, 任何一方缺乏对对方的深刻了解和领悟, 或任何一方对对方存有偏见, 或任何一方把自己的意志强加他方, 乃至有时是双方各自都未意识双方的言谈举止的不当, 都可能导致违约行为, 破坏心理契约, 加剧紧张, 削弱、恶化双方的关系。正因为心理契约的脆弱性, 组织的管理者和组织成员更应珍惜和维护。

(5) 差异性。心理契约是不同个体与组织间的一种心理联系, 它既会因个体性别、年龄、受教育水平、需求特征、工作经验的不同而表现出个体差异, 也会因组织规模、群体性质以及时代特征的不同而体现出不同的内容。

二、基于心理契约的科研团队激励模型

团队的管理方式可以看成是委托-代理关系, 即把团队管理者看成是委托人, 把成员看成是代理人。激励理论认为, 组织成员间的合作经常被部分的机会主义行为所破坏, 而建立适当的激励机制能减轻这种不良行为。激励机制可以简化为委托人和代理人之间的显性的经济契约与隐性的心理契约的组合。显性的经济契约可通过绩效考核来监督员工工作绩效, 给与员工满足公平感的报酬激励, 但由于科研团队成员大多是某一领域的突出者, 工作的自主性和创造性强, 重视认可与尊重, 单一的物质契约已不能作为激励科研团队成员的有效方式, 成员和团队之间内隐和主观的心理期望是组织员工行为选择的一个重要决定因素。本文借鉴前人的研究, 根据科研团队心理契约的特点, 构建了一个基于心理契约的科研团队成员激励模型 (见图2) 。

科研团队中的成员比较敏感、自主性较强, 重视认可与尊重, 很容易感知到心理契约的未履行。团队成员的努力程度不仅取决于团队系统能否给予的物质支持, 而且主要取决于个人期望与团队期望的吻合程度, 以及成员和组织之间互感耦合的体验程度。因此, 在心理契约的动态变化中, 成员会对双方履行契约的程度进行对比, 进而不断调整心理契约内容和对契约的履行行为。在对比过程中形成的满意度是其心理契约内容的核心。这个过程中包含了一种成员满意度的限度, 并且这种限度决定了心理契约是否能良性发展到组织承诺阶段。如果知识团队成员在对心理契约履行的动态感知中, 满意度高于成员内心所允许的限度, 存在高的满意度, 成员就能形成对知识团队的组织承诺;但如果在对比中形成满意度低于成员内心所允许的限度, 心理契约就很难发展到组织承诺阶段。[10]

组织承诺 (Organizational Commitment) 是心理契约发展的良性结果。加拿大学者Meyer与Allen将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态, 隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。他们还提出了组织承诺的三因素模型 (Meyer & Allen, 1991) 。感情承诺 (Affective Commitment) , 即员工对组织的感情依赖、认同和投入, 员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作, 主要是由于对组织有深厚的感情, 而非物质利益;继续承诺 (Continuance Commitment) , 指员工对离开组织所带来的损失的认知, 是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺;规范承诺 (Normative Commitment) , 反映的是员工对继续留在组织的义务感, 它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。

组织承诺形成后, 心理契约就会激发成员通过个体努力和团队成员的共同协作来实现组织目标。在此基础上, 通过合理评估团队成员的工作绩效, 成员可获得合理的报酬以及组织内和谐的人际关系, 继而实现个人满意与组织满意。个人满意又能对心理契约的构建产生积极的强化作用, 组织满意的程度也可以为组织目标的实现提供反馈, 从而影响到组织于团队成员心理契约的构建。

三、基于心理契约的科研团队激励策略

1.建立有意义的共同愿景

“共同愿景” (Shared Vision) 一词, 是美国管理学大师、麻省理工学院彼得·圣吉博士的著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中的一个关键词。在圣吉看来, 共同愿景描述的是一个现实可信的组织图景, 体现着组织成员的内心追求, 激励着他们为实现组织图景而尽心尽力。在科研团队中建立起美好的共同愿景, 能带给科研团队强大的内驱力, 激发科研团队及其成员的创造力, 增强科研团队的凝聚力。建立科研团队的共同愿景有两个基本要求:第一, 应符合团队成员的价值观。价值观是一个人或一个组织对待事物的价值取向, 它无时无刻不在左右人的观念和认识。在建立共同愿景过程中, 价值观念是核心。团队所提供的共同愿景能否得到成员的认同, 关键在于它是否和成员的价值观相吻合。只有团队成员从心理上认同的组织目标, 才能够形成共同愿景。第二, 应具有挑战性。要实现共同愿景的激励作用就必须让共同愿景具有较高的挑战性。挑战性的目标对科研团队成员来说十分重要, 因为它意味着对他们的知识和专业技能的尊重。Scholtes将目标的挑战性与激励的关系描述成:当挑战与员工的能力和技能成比例时, 将起到激励效果;反之, 则会产生反激励效果, 即导致消极情绪和消极行为。[11]科研团队的成员大多希望能通过自己的工作绩效获得对成就感需要的满足, 期望通过一种创造性和挑战性的工作来体现自身的价值。因此, 团队领导应向成员提供能促使其不断发展的具有挑战性的工作, 以满足其对心理成功的追求。

2.营造尊重与信任的团队氛围

有学者指出:“从业者和学者都提出如果组织, 无论是赢利性的还是非赢利性的, 想要生存在21世纪, 必须用信任作为核心要素来开发和管理组织的新范式。[12]信任不仅能促进团队的知识共享, 增进团队成员间沟通与合作, 还可提高激励水平, 进而促进团队绩效。Dirks (1999) 的研究表明, 信任是激励方式对绩效作用的缓冲变量, 他认为激励决定努力的程度, 在高信任群体中, 激励转化为群体努力进而提高绩效。[13]信任所产生的奖励作用是一种内在激励, 是一种从内部自我升华的激励, 这种力量能有效提高团队成员工作的动机水平, 影响他们的合作意愿, 进而促进团队绩效。[14]

3.公开交流与沟通, 使心理契约明晰化

心理契约是个性化的, 隐含的, 而且是不断变化的, 良好的沟通使团队成员通过信息和思想上的交流达到共同的认知, 及时消除团队领导与团队成员, 以及团队成员彼此之间的分歧、误会和成见, 是心理契约良性发展并形成团队凝聚力的关键。因此, 这就要求团队领导者要通过与知识型员工之间的持续的沟通来了解员工内心深处的期望及期望的变化, 对心理契约进行及时的修订, 使得心理契约明晰化。

4.确保团队成员工作的自主性

高校辅导员团队建设的问题与对策 篇10

一、高校辅导员团队建设的重要意义

进行高校辅导员的综合团队建设的宗旨, 是要将大学生培养成为我国社会建设的栋梁之才, 使他们成为肩负建设中国特色社会主义的接班人。迄今为止, 高校辅导员们掌管着学生们日常生活、思政教辅、党员培养、学情学风、素质培育、职业规划等各类密切关联的工作内容。从实处出发增进辅导员团体的档次, 这对提升我国大学学生思政方面的教育有切实可靠性。

二、高校辅导员团体建设中的问题

(一) 制约辅导员团体建设的组建及影响的客观因素

1. 辅导员队伍组成结构不合理。

在数量结构方面, 从1999年起, 中国高等教育开始扩招, 高等学校的规模不断扩大, 中国在校大学生人数早已超过了3000万, 规模居世界第一。正因为本科生、研究生招生数量的不断增大, 大多数高校出现300多名以上学生才能够配备一个专职辅导员的情况, 远远高于教育部提出的1:200的配备比例, 因此绝大多数的辅导员沉浸在繁复的事务性工作中, 无法拿出多余时间发展团体中的作用。

2. 对组建辅导员团队不够重视。

辅导员团队组建模式已成为高校辅导员团队创新建设的重要模式之一, 目前这一模式在不少高校辅导员工作中重视不够, 缺乏完善的保障和激励机制, 缺乏职业发展的系统规划。那么, 组建辅导员团队就是一句空话。

3. 从社会的角度来看普遍对于辅导员工作没有十足的认可。

大多数人对于辅导员的印象还停留在大学生的生活保姆及日常保镖的定位上, 只强调他们需要承担的责任义务, 这消耗了辅导员的工作热情。因此离职现象时有发生, 不利于辅导员岗位的持续性发展。

(二) 辅导员原本素质导致其团体建设产生阻碍

因不同的文化程度不同专业及个人经历、思维模式、看待问题的方式等各种因素存在, 辅导员这一职业本身就可能在团体的合作中暴露出大量的问题:第一, 绝大多数辅导员具备个人责任义务观念, 但并没有产生集体感。第二, 单独辅导员一般都能够在其各自的岗位上做到最好, 对其自身分管的工作做到尽职尽责, 可一旦提及相互配合, 就缺少了主动互相帮助的团体意识。第三, 对于领导给予的工作内容能够认真快速完成, 但缺乏主动创新胆识。

三、高校辅导员团队建设的强化对策与方案

(一) 加强了解, 为辅导员团体建设提供全面的制度保障

无论是社会还是学校中, 都应该从主观上改变对于辅导员的看法, 以明确的态度来面对他们的岗位性质、工作内容和存在用途, 加强对辅导员工作认可与尊重。因此就要求学校能够构建起完备的辅导员队伍管理规制, 并把辅导员的工作内容与他们本身的发展需求结合在一起, 保证队伍的可持续性、健康性发展。

(二) 加强辅导员团体文化建设

对于辅导员团体中的文化建设, 应该根据不同的要求和路径来划分层次。无论是从学校角度的全部团体, 还是由专业来看的个别团体, 需要在总体上形成一套和谐有序、个性鲜明的团队文化精神, 因而使得辅导员团体形成他们独有的、统一的价值观, 使得他们在思想和行为上达到一致。

(三) 进行辅导员团体文化建设

辅导员的团体文化建设体现在整个团体工作实践中, 体现在团体成员的共同文化价值意识中, 反过来也是依靠团体文化影响其中成员, 使他们形成相同的价值观。团体中的辅导员来自不同专业、地区, 他们在社会主义核心价值观的基础上互相影响互相包容, 通过化解矛盾和摩擦, 慢慢形成团体中特有的宽容心理。

(四) 将文体活动注入辅导员团体中, 促进文化交流与沟通

为了把团体中的文化内涵贯彻进个体思想之中, 辅导员之间的交往就不能仅仅局限于办公室中。研究表明, 各种文体活动有益于人们的社交, 能够促进感情交往, 使得辅导员工作达到更高层次。

四、结语

总之, 加强辅导员团队建设, 要密切关注当前形势之下学生思政工作新内容、新特质、新观念, 不断探索与发现, 寻找当前形势下思政工作的新路线、新角度和新方法。高校中必须拥有一批思想坚实、组织严格、制度完备、文化水平高的辅导员团体, 使得每个辅导员能够抵制利益纷争, 成为学生管理工作中积极沟通、密切配合的高效团体, 成为展现高校精神文明建设的明亮窗口与和谐旗帜。

参考文献

[1]陈元瑞.高校辅导员团队建设的问题与对策思考[J].河北能源职业技术学院学报, 2011 (2) .