核心人力资本

核心人力资本（精选十篇）

核心人力资本 篇1

一、知识型企业中核心员工的突出作用

人力资本是由资本的投资费用与机会成本转化而来, 表现为劳动者知识、技能和技巧的资本费用, 简言之即为人的知识、技术和能力。福斯认为:“企业内部能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益, 是保持企业竞争优势的关键性概念。”而组织由个体人力资本构成, 核心员工作为知识型企业价值创造活动的主体, 其个体所拥有的人力资本具有较高的价值和稀缺性, 是专用型人力资本, 具有资产专用性的主要特点, 是知识型企业核心竞争力的源泉。

人力资本专用性的概念源自交易成本理论对资产专用性的分析, 指的是员工通过学习和经验积累形成了一些特殊的专业知识与技能, 它们只有在特定的企业与特定的物质资本 (如设备) 相结合才能发挥作用, 离开了专门的工作环境, 人力资本就会贬值。专用性人力资本转移成本大, 且对企业依赖程度高。同时, 专用性人力资本的离开亦会对企业造成损失。企业的异质性取决于企业在生产过程中形成和聚集的知识的差异性。人力资本中的知识专业化方向和程度不同, 员工之间的相互作用过程和持续作用时间不同导致了企业最终所积聚的知识和能力的差异性, 这种差异性最终构成了企业的核心竞争力。由于特定企业积累的知识具有隐含性和对特殊生产环境的要求, 而这些隐含性知识又存在于核心员工的头脑中, 所以核心员工的知识专用性构成了企业的核心竞争力, 核心员工的离开会导致企业“资产流失”。核心员工个体人力资本是知识型企业创造竞争优势的重要资源, 核心员工个体人力资本价值体现的知识, 尤其隐性知识是组织价值实现和价值增长的基础。

二、从个体人力资本到集体人力资本

知识型企业不是简单地运用知识技术, 还要不断地创新, 其过程依靠个体人力资本的载体来完成, 更多地依赖团队合作, 由各有所长、专业互补的个体人力资本整合成创新团队———集体人力资本来完成。随着学科、知识的分化, 技术与知识之间交叉融合的加剧, 企业的知识创新已经进入了一个团队创新的时代。个体人力资本所拥有的知识技术和孤立的研究成果在现阶段下, 越来越不足以构成核心竞争力, 需要企业中各个具备不同专业背景与优势的个体人力资本加以结合、提炼、再创造。知识型企业中, 创新团队的集体人力资本价值远高于个体人力资本价值, 个体人力资本的叠加并不意味着集体人力资本。因此, 集体人力资本这一概念应运而生及本质性技术含量结构决定了组织的竞争优势。

个体人力资本之间的分工协作会产生一种新的资本, 并附着在企业组织之中, 它使得企业的规模与收益不断地增加, 我们把它称之为集体人力资本。集体人力资本随组织的存在而存在, 随组织的消失而消失。主要是承载于组织之上, 是整合个体人力资本后形成的团队协作、集体智慧、组织文化、企业理念、科学规范的规章制度等特殊形式的人力资本, 它是企业存续和发展的原因、基础和根本。

集体人力资本在数量上基于个体人力资本, 但并不严格等于简单的个体人力资本叠加, 它要求每个劳动者达到特定的生产率, 在协作创造中达到集体效益高于个体效益之和的结果;集体人力资本在质量上, 更多地要求个体人力资本精于特定的工作环节, 体现集体行为能力在技术上互补、程序上衔接的基本特征, 体现集体劳动协调的重要性。集体人力资本来源于个体, 形成于集体, 提升了个体, 成就于集体, 其资本存量的大小取决于对个体人力资本的整合效果。

知识存在于员工的头脑里, 具有“便携性”, 员工的流动将直接导致企业“资产流失”, 特别是核心员工个体人力资本的专用性资产的特征, 在集体人力资本中具有特殊的地位, 核心员工个体人力资本存量的相对下降, 会给企业带来损失。但同时, 资产专用性是把双刃剑, 核心员工所在的企业, 对其来讲亦由于人力资本具有专用性, 离开它, 核心员工在脱离原有集体人力资本中的协作关系时, 个体人力资本也将会极大贬损, 甚至荡然无存。企业需要将员工个体人力资本转化成竞争对手无法模仿的集体人力资本, 才能使企业的竞争优势不随员工的流失而丧失, 而核心员工自身的专用效果也需要在特定组织环境中得到充分的发挥。因此, 研究个体人力资本如何转化为集体人力资本也就成了各企业迫切需要解决的问题。

三、集体人力资本整合的途径

集体人力资本是依赖于特定的组织并具有特定的社会交往模式, 通过知识共享积累而形成, 存在于个体、团队和组织之间, 企业员工共同创造的编码化或部分编码化的组织共享知识 (如技术知识、管理制度知识) 、能力和价值观等。集体人力资本为企业所有, 不随员工的流动而消失, 但随员工的流动而受到影响。集体人力资本形成于个体人力资本的基础之上, 但并非是个体人力资本的简单相加。集体人力资本可以通过多种途径实现。

1. 知识共享———集体人力资本的形成

知识共享可以将高度个人化的隐性知识在组织内部共享。通过社会化、外化和组合化、内部化的系统螺旋上升过程, 使个体人力资本中的显性知识和隐性知识在个人与个人之间、个人与团队及组织之间持续循环转换, 提升组织成员的群体能力, 推动着组织创新与成长。

知识首先存储于个人头脑之中, 但如果它要沉淀为企业的知识资本的话, 通过个体学习所获得的知识必须转换为更高层次, 为团队和组织所拥有。知识共享的关键是使个体通过学习获得的知识转化为团队和组织所拥有, 使企业在个体、团队和组织的学习互动过程中不断获取知识、技能, 最终沉淀为企业的集体人力资本。

核心员工个体人力资本所拥有的专用性资产是知识型企业最重要的生产要素, 它关系到企业的核心竞争力和未来发展。核心员工所拥有的专用性资产以知识、能力的形式沉淀在个体人力资本之中, 属于未编码化的隐性知识。由于隐性知识具有不易于言表, 难以系统编码且依附于其主体的特性, 通常以技能的形式体现于员工个人的行动和经验中, 或以价值观念和心智模式深藏于员工的思维和行为当中。因此, 企业需要外在的驱动, 使核心员工关键的隐性知识外化和群化, 才能整合为集体人力资本。通过知识共享的途径, 可以将个体未编码的隐性知识转化为团队或组织所拥有的编码化或部分编码化的显性知识, 将个体人力资本转化为集体人力资本, 最终以机械设备、文件、数据库、网络等被利用的形式沉淀为企业的集体人力资本。从而避免了知识和技术随核心员工的退出而流失, 巩固了企业的核心竞争力。

2. 团队协作———集体人力资本的提升

随着学科、知识的分化, 技术与知识之间交叉融合的加剧, 企业的知识和技术创新已经进入了一个团队创新的时代。研发团队的创新能力标志着知识型企业的核心竞争力。然而在知识经济背景下, 个人所掌握的知识和技能终究是有限的, 个人一般在特定专业领域中创新技术, 而很难形成以知识产品为中心的多学科综合知识的运用。在社会分工日益细化、生产日益复杂的环境中, 脱离合作而完全孤立的人力资本发挥效用的可能性甚微。知识型企业需要拥有不同知识背景与专业优势的核心员工团结协作来完成技术研发与创新。

团队协作能提高组织营运效率, 这种效率是通过重新组合组织目前所拥有的知识来实现的。由核心员工组成的研发团队将各自的知识加以结合、提炼和再创造, 最终形成新的技术创造, 成为同类竞争者所无法模拟和复制的核心技术, 形成企业的核心竞争力, 由此完成集体人力资本的提升。

通过团队协作的方式, 可以将无法用语言或文字明确表达的技术、经验等传递给团队中的其他成员;可以通过干中学和师徒帮带的方式, 完成技术、经验的转移;可以通过讨论研究完成不同专业背景

企业改革与管理2011年第7期49

知识的加工再创造, 形成凌驾于个体人力资本之上的集体人力资本垄断。团队协作能够促进知识和技能的交流、分享, 实现人力资本的融合和互补, 提高人力资本的使用效率。团队协作不仅能为组织带来新的认识, 而且还能促进集体人力资本结构要素的调整, 以及增进组织学习的能力。团队协作是集体人力资本整合与提升最重要、最快捷的方式。

3. 企业文化———集体人力资本形成的保障

企业文化是伴随着企业组织而产生的, 它是组织全体成员所共同遵循的价值观和行为规范。企业文化可以围绕企业发展目标, 凝结成极大的群体合力, 产生出奋发进取的集体意识, 焕发起员工的主动精神, 有效地推动企业的发展。它可以得到企业上下员工的内在认同, 从而在生产经营实践中形成新的共同价值观和行为准则, 成为员工的自觉意识和自觉行为。这是组织成员共享知识、技能和经验的前提条件。因此企业文化是集体人力资本的重要组成部分, 是集体人力资本形成的重要保障。

组织成员可以通过分享企业文化而产生凝聚力和创新动力。企业文化不仅能诱导企业组织成员的知识、技能和经验有效地转化为集体人力资本, 而且能促使集体人力资本结构要素与工作任务之间产生协同效应。企业文化通过引导或改变企业组织成员的行为, 从而导致组织资源的有效配置, 进而提升企业组织营运效率, 实现组织成员的知识、技能和经验转化为企业集体人力资本。企业文化在组织中的力量十分雄厚的时候, 就会对集体人力资本结构要素的形成产生强有力的凝聚支撑;无论是与竞争对手竞争还是为顾客提供服务, 企业文化都能使企业组织采取快捷而协调的行为方式, 从而促使企业集体人力资本的进一步形成和强化。

四、强化企业集体人力资本的基本策略

1. 实现人本管理

所谓人本管理, 就是在组织管理中, 要从人的生理和心理的角度充分体现对“人”的尊重。企业在实际操作中, 给员工提供一个能够充分发展、展现个性并适应企业发展需要的宽松空间。由于知识型企业中核心员工的自主性和能动性非常强, 传统的等级式管理或一般常规性管理会极大地限制他们的行动自由, 降低他们的工作热情。应对他们实行分散式管理, 减少管理层级, 推行扁平化或网络化结构模式, 便于员工面对面地接触, 为有关感觉、情绪、经验和心智等隐性知识的共享创造条件, 使关键性隐性知识能在组织内更广泛地交流与传播。

2. 创建合作型文化

集体人力资本是由个体人力资本之间的分工协作而形成的, 是知识型企业协作生产力的基础。知识型企业产品创新研发的效率取决于团队成员间的协作生产效率。知识型企业持续、稳定的发展关键在于个体人力资本间的团结合作。因此, 要在知识型企业中建立合作型文化, 塑造人与人之间平等、信任、协作的人际关系, 营造企业成员相互学习、公开交流、知识共享的氛围, 使他们体验知识的互惠性, 乐于贡献知识, 乐于与人共享, 以求个体、团队及组织能力的螺旋式上升。

3. 构建学习型组织

知识型企业要发展, 就要不断学习与创新, 要在企业中建立学习型组织, 强调创新的重要地位, 不断推动核心员工持续地学习能力和创新能力。将学习与创新的意识植入员工的心中, 使企业的目标内化为员工个人的目标, 使企业最大限度地发挥自身的能力。要加强对员工的个体人力资本投资, 变“终身雇佣”为“终身培训”模式, 不断为员工提供培训和提高自身能力的机会, 加强企业内部的智力开发。企业应重视个人的知识, 承认个人知识的独特性, 重视存在于核心员工头脑中的隐性知识, 倡导相同的知识结构个体交流的必要性, 促进人与人、人与组织的协同发展。

4. 完善激励机制

核心人力资本 篇2

中粮集团人力资源部

在管理提升活动中，集团人力资源部重点抓好两项工作：一是牵头推进集团标杆管理工作，作为集团管理提升活动的主要载体；二是与GE全面对标，作为人力资源系统管理提升的主要内容。通过与GE对标，并结合集团实际，集团人力资源部启动集团人才发展会议，推进经理人职级序列改革，完成晨光二期选拔并启动培训工作，推动区域平台建设，实施“优粮生”暑期实习计划，推进校企合作等等，切实提升集团人力资源管理水平。

在推进人力资源系统职能对标的同时，我们也在思考人力资源工作如何更好地服务于集团的业务发展。尤其是当中粮进入“聚焦内涵增长、提升经营质量”的新阶段，人力资源工作究竟应该抓一个怎样的“牛鼻子”把整个工作给牵起来。为此，集团人力资源系统进行了系统思考和专题研讨，通过团队学习的方式，提出了下一阶段集团人力资源工作要以提升人力资本回报作为工作目标。为什么要关注人力资本回报

国际上通常用人力资本回报率来衡量人力资本回报，它的计算公式是：人均净利润除以人均人工成本。简单的说，就是在人身上投入一块钱，能给企业挣回来多少钱的净利润。要提升人力资本回报，就是在合理人工成本投入的条件下，促使人员产出最大化。现阶段把提升人力资本回报作为人力资源工作的“牛鼻子”，主要基于三个方面的考虑：

第一、人力资本回报是衡量企业竞争力的重要内容。在激烈的市场竞争中，企业或将是胜利者，或将是失败者，或将是幸存者。一般而言，胜利者总归是少数。统计结果显示，一般仅有5%的企业获得竞争优势从而立于不败之地。究竟是哪些企业能够跻身于这5%之列？美国标杆管理专家哈里顿将人力资本回报与ROA、市场份额、客户满意度一起，作为判断的依据。近年来在美国，作为胜利者的企业，年人均产出这项指标应在74000美元以上。之所以把人力资本回报作为重要指标，是由于人力资本具有价值高、稀缺性以及难以模仿的特点，不同企业竞争优势一定会体现在人力资本以及形成人力资本的系统能力方面。人力资本回报是科学衡量人力资本价值最有效的指标。因此用人力资本回报作“牛鼻子”是促使中粮真正成为优秀企业的正确选择。

第二、提升人力资本回报是集团在新阶段发展的必然要求。过去几年，集团经营规模迅速扩大，经营利润持续增长，员工总量不断攀升，从业人员总数从2005年的46000增长到了2011年底的96000左右（不包括蒙牛）。同期集团人力资本回报率呈现先升再降的走势。2005年集团人力资本回报率是1.2，2008年一度达到1.56，但2011年又回到了2005年1.2的水平。这从某种意义上讲是一个阶段性特征，是过去几年集团较大程度上靠规模和投资发展带来的必然结果。下一个阶段集团需要向管理要效益，走内涵式增长的道路。伴随这一过程，业务对人员数量需求的增速将出现明显下降。统计显示，2013年全集团新员工的招聘需求将降到2012年的一半左右。在这种情况下，要保证经营业绩目标的完成，就必须从人员效率上下功夫，切实提升人力资本回报水平。

第三、人力资本回报是提升人力资源管理专业性的有效切入点。过去几年，集团人力资源工作通过抓培训、改革劳动合同、市场化薪酬福利、大力建设经理人队伍等方式，有力地配合了集团的战略转型和业务发展，集团人力资源工作也实现了从事务型向战略型的转变。在集团发展的新阶段，尤其是在国内人口老龄化加剧、宏观人力资源供给减少，人工成本不断增长的形势下，人力资源工作需要不断提升自身的专业性和服务水平，促进集团运营管理水平的提高以及市场化改革的深化。在这种情况下，人力资本回报是一个很好的切入点，是统领人力资源工作的得力抓手，将促进人力资源管理的科学性、专业化和精细化。提升人力资本回报的路径和方法 1.路径

提升人力资本回报，首先要找到人力资本回报的影响因素和分析路径。为此，集团人力资源部引入人力资源计分卡的概念，采用杜邦分析的方法，结合中粮集团的实际情况，通过集体研讨的方式，将人力资本回报从财务、客户、内部流程以及学习成长四个方面层层分解至人力资源工作的各个环节。提升人力资本回报，在财务层面就是要使人均产出最大化、人均人工成本最优化，重点是提高人均产出。为了实现以上两个子目标，我们将组织和人才视作服务的客户。在客户层面，具体需要达成以下目标：

第一、优化具有活力的组织架构和流程。同样是投到人工方面的一元钱，因为业务模式和组织架构不同，产生的回报是不同的。因此提升人力资本回报首先要思考组织架构和流程设计的问题。建立服务战略需要、富有活力，能够鼓励研发创新的架构，建立关注消费者、关注好产品的流程，这是人力资源工作的重点。第二、打造高效稳定的专业化人才队伍。各类人才的知识、技能和态度直接决定了人员产出，所以提高产出需要不断加大对人才的投资，通过招聘、培训、发展、激励等措施提供一支高质量、高效率、低流失的合格人才队伍。这里的人才队伍不仅包括经理人和研发人才，还有广大员工队伍，需要加速全体人才发展促进人均产出最大化。

第三、合理规划各类人员总量和结构。合理的人员总量和结构是促进人工成本合理化的重要手段。人工成本合理化，不是要降低薪酬水平，而是要在实现人员总量合理增长的同时，合理规划投入结构，进行最优配置，从而将人工成本产生最佳效益。我们追求的目标是既要让马儿跑得好，更要让马儿吃得好。

为了实现组织和人才的建设目标，在内部流程层面需要通过组织架构设计、人力资源规划、人才发展、培训激励等具体工作来实现，而落实这些工作最终需要我们不断提供高效的人力资源服务。这一方面需要对标外部企业的先进实践，优化人力资源工作的流程和方法，降低人力资源服务的成本，增强人力资源服务的效率和效益。另一方面，需要加强系统一体化管理，集中资源、加强协同、共享经验，有劲儿往一个地方使，最大程度提升人力资源工作合力。2.方法

价值路径图是系统化思考和分析的框架。为了保证它的落地和实施精细化管理，许多国际一流企业引入了量化管理的方法，主要是针对路径图上的关键环节，尤其是对具体人力资源管理工作，选用适当的指标来评价。通过指标对标，让我们在检测工作成效的同时及时发现问题。这是现阶段中粮实现人力资源管理科学化、精细化和专业化的重要保证。在吸收国际先进企业经验的基础上，我们建立了覆盖路径图上各个环节，从效率、成本和效益等角度综合评价人力资源工作的指标库，涵盖了人力资源管理方方面面共132个指标。结合工作实际，经过集体研讨，我们初步筛选了18个重点指标作为目前管理的重点。

在财务层面，针对业务阶段性的特点，我们选择了人均营收和人均利润来测量人均产出，选择人均人工成本来测量人工成本。为了实现这三个子目标，在客户层面我们选择了5个指标。其中，组织方面重点关注组织活力指数；队伍方面重点关注流失率（分为经理人、研发人才以及高绩效员工三类）、质量（因为没有合适的测量指标，此指标直接分解到内部流程层面）以及人均营收达成率（用来监控人员总量和结构）。在内部流程方面，选择了职业生涯计划员工的比例、关键岗位薪酬的市场竞争力、招聘合格率、共享课程数、内部人才满足率、后备人才储备率、经理人轮岗次数等8个指标。这8个指标的达成必须依靠集团人力系统上下一体化地执行，因此我们选择了一体化制度执行水平指标进行监测。需要说明的是，指标是结合当前集团人力资源管理需要进行甄选的结果，它应该是动态的，是随着集团人力资源工作每个时期工作重点的变化而变化的。提升人力资本回报的主要举措

为了提升人力资本回报，下一阶段集团人力资源系统将主抓以下几项工作： 第一、加强系统一体化水平，提升人力资源服务效率。为了集中资源、加强协同、共享经验，增强人力资源系统的工作合力，一是梳理集团人力资源制度和管控模式，进一步规划集团人力资源政策整体框架；二是推动各经营单位人力资源部门，按照统一的人力资本回报路径图，制定提升人力资本回报的工作计划；三是梳理集团和一级经营单位机构编制，出台人员编制管理指导意见。

第二、抓好纵向和横向通道建设，不断提升组织活力。为了促进组织活力提升，下一步我们将建设有利于人员纵向发展和横向流动机制。具体来说，一是需要建立真正体现市场价值导向的经理人职级序列，把价值高、贡献大的岗位放到更高的重要位置上，有效引导优秀的人才流动到公司真正需要的，能够推动公司进步的岗位上；二是建立研发、营销、技能、专业人才的发展通道，让每个人都能找到自己的位置和发展方向，促进组织和个人的协同发展；三是继续推进人才发展会议制度，促进经理人轮岗，建立后备梯队。

第三、制定人力资源规划，提升人员需求预测的前瞻性。为了保证充足的、适应业务需要的、合理的人员总量和结构，我们将前瞻性地制定人员数量和质量规划，通过建立人员的外部招聘方案，增强对人员招聘的计划性；通过实施内部人才培养计划（例如人才工程），加大研发人才和经理人的培养力度，增强人力资源服务业务发展的能力。

第四、抓好人才培训，切实提升人员的专业性。过去几年培训工作在哲学、体系、制度、方法等方面都走出了一条独具中粮特色的道路，下一步将围绕提升人力资本回报不断优化创新。管理提升活动的重点在于提升产品竞争力，产品竞争力提升核心在人的竞争力，人的竞争力核心在专业性。集团人力资源部将重点抓两项工作来提升人员的专业性水平，一是组织不同层次的读书会，以五步组合论为框架，以工作中的实际问题为中心来学习研讨，提出解决方案；二是实施蓝皮书计划，把集团的基础理论、知识流程以及基本模板总结提炼出来，形成自己的蓝皮书并实施相应的培训。读书会解决的是“破”的问题，目的是开阔视野，打开思路；蓝皮书解决的是“立”的问题，统一认识，一致行动，提高经理人行为的可预测性。

第五、抓好招聘创新，为组织不断输送高绩效人才。为了提升人员招聘有效性，集团人力资源部下一步将把甄选工作向招聘前端和后端同时延伸。一是实施“优粮生”暑期实习计划，以来自好学校、好专业的优秀实习生为目标，在精心选拔的基础上，采用岗位体验、团队研讨、专业培训、导师制等方式进行培养，增强他们对中粮的认同和融入，为集团储备各类优秀人才；二是大力实施管理培训生计划，为输送更加成熟的合格人才，集团人力资源部在研发、生产等序列招聘高潜力的青年员工，通过制定综合性培养方案，实施跨部门和业务的基层轮岗、一对一辅导等方式，加速青年人才的发展，为业务部门输送高素质的成熟人才。第六、加强市场化的考核激励，促进人力资本产出最大化。在业绩考核方面，全面与竞争对手对标，不断扩大对标考核的范围。对上市公司，不断强化市值考核，通过市值对标推动企业经营管理水平的提升。按照建立行业领导地位的要求，确定激励目标，创新激励方式，丰富激励措施。通过市场化的考核激励，推动各级经营管理团队不断挑战新的目标，超越对手，实现人力资本产出最大化。提升人力资本回报是一项系统的工程。它不仅是人力资源部门的工作，也是集团经营管理的重要目标。下一步，集团人力资源部将沿着人力资本回报看结果、用价值路径抓重点、用数据分析促改进的思路，系统地推进这项工作。用人力资本回报看结果，就是对人力资本回报率的变化进行动态跟踪，为集团的经营管理提供支持，为人力资源管理的决策提供依据；用价值路径抓重点，就是依据价值路径图所揭示的逻辑，不断调整人力资源工作促进人力资本回报的重点领域和内容，优化工作措施；用数据分析促改进，就是通过关键指标与标杆企业的对标，评价工作的成效，发现工作中的问题，不断优化人力资源工作流程和举措，全面提升人力资源管理的水平。

企业核心竞争力中的人力资本运营 篇3

关键词：核心竞争力；人力资本；运营

通过对许多大公司的研究分析得出：企业核心竞争能力是企业成败的关键。企业的竞争能力是企业开展某项业务的前提条例，是企业生存发展的基础，是企业进入市场竞争的门票，但支撑企业生存和发展的关键却是企业的核心竞争力。企业核心竞争力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉（Prahalad and Hamel,1990,1995）。

一、企业持续竞争优势的源泉——企业核心竞争力

关于核心竞争力的内涵，理论界有多种理解：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力；核心竞争力是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力；核心竞争力是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源；国务院发展研究中心副主任陈清泰说：核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。哈默尔和普拉哈拉德（Prahalad & Hamel，1990）认为它是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力。其后他们又认为核心竞争力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术（1995）。蒂斯、皮萨诺和舒恩（Teece & Pisano & Shuen，1990）将核心竞争力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森和米克尔森（1998）从组织资本和社会资本的角度认为核心竞争力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。伦纳德—巴顿（Leonard—Barton，2000）认为核心竞争力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观4种形式的技术竞争力。另外，还有人从知识的角度认为核心竞争力是一种方法性的初级知识，可以创造价值；从资产的角度认为核心竞争力是无形资产和智力资产中的关键部分，反映了企业的本质（杨浩、戴月明，2000）。概括地说，核心竞争力是当企业发展到一定阶段之后具有的令企业保持长期、连续市场竞争优势的，企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。特定性或不可模仿性作为企业核心竞争力的基本属性意味着这种竞争优势既是企业参与市场分工协作体系不可替代的要素。从以上对核心竞争力的定义看出，企业核心竞争力至少具有以下两方面的特征：核心竞争力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；核心竞争力具有持久性， 它一方面维持企业竞争优势的持续性， 另一方面又使核心竞争力具有一定的刚性（Leonard-Barton,1992）。

在竞争对手众多的现代市场中，一个企业要想在竞争中取得长足发展，保持有利地位，必须要有明显优越于对手的竞争优势。否则，迟早会被市场淘汰。企业核心竞争力形成的过程，本身就是企业不断健康、顺利成长、发展的过程和结果。核心竞争力一旦形成，在其扩散效应的推动下，企业利用该战略性资源，不断扩大企业相关产品的生产，产品生产将由单一迅速走向多元化发展之路。企业核心竞争力的培育过程，是企业内部各种要素不断地与外部环境融合的过程。在此过程中，在外部竞争压力的作用下，企业以反应能力为基础，不断地就企业内部要素之间的匹配进行调整，形成以人为本的知识性企业管理战略组织。

二、企业核心竞争力的核心——人力资本的运营

企业竞争力的根源在于企业员工生产、管理积极性、创造性和其聪明才智的发挥。核心竞争力是一种能力的网络结构，而这种网络能力的大小取决于企业生产、管理等各个环节上的人力资源能力、效用的发挥大小，并且，这种能力的有机性决定了各环节能力大小的匹配和整合。如何把每个环节点上能力的大小进行合理的经济的分配，这是企业知识管理（人力资本管理）的根本目标。

舒尔茨曾经明确指出，“人力的取得不是无代价的，它需要消耗稀缺资源，也就是说需要消耗资本投资；人力——包括人的知识和人的技能的形成是投资的结果，并非一切人力资源都是最重要的资源，只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。因此，人力，人的知识和技能，是资本的一种形态。我们把它称之为人力资本”。他还认为“经济发展的核心是实际知识以及智能的发展和传播”，“人类的未来要由人类的知识发展来决定。”因此从微观的角度来看，企业发展的核心业即企业竞争力的核心是企业所拥有的企业知识、人力资本。二战以来，人力资本在经济发展中的地位和作用日益突出，已经成为现代经济增长的主要源泉。普拉哈拉德和哈默（1990）指出今天企业的竞争优势在于它所具有的核心竞争力，而核心竞争力的基础则是企业所拥有的人力资本和他们的能力水平。

企业核心竞争力就其构成要素来看，表现为某一方面的知识、技能（核心技术）。获取知识技能的途径就是构建核心竞争力的途径，因此某种程度上学习能力就是核心竞争力。威廉姆森就认为，特异性主要表现为企业真正的核心竞争力——知识，也即知识（技术创新）能力是企业核心竞争力的核心。

企业人力资本是指是体现在劳动者身上的资本，也即是对劳动者进行普通教育、职业培训、继续教育等支出（直接成本）和其在接受教育时放弃的工作收入（机会成本）等价值在劳动者身上的凝固，它的表现形式就是蕴含于人自身中的各种生产知识、劳动技能和健康素质的存量的总和。它主要包括企业员工的劳动素质、生产技能和科技水平。企业人力资本有以下几个特征：一是收益递增性。收益递增亦称动态规模经济，指的是生产率的提高与产出规模之间的正相关关系。二是外在性。卢卡斯指出，每一个人力资本的提高都直接引起了产出的提高，同时也引起社会平均的人力资本水平的提高，而社会平均的人力资本水平决定了社会平均的运作效率，总体效率的提高反过来又使每个企业和个人从中受益。三是时效性。人力资本是以人口自身的再生产为存在方式的，由于人的生命周期的有限性，人力资本如果不能及时地被利用，或者是不能适时适当地被利用，就会随着时间的流逝而降低或丧失其作用。四是累积性。每一个人的人力资本存量一般都不是由一次投资而形成的，在通常的情况下它是不断地进行多次投资的结果，这也是由其载体的特点所决定的。一般情况下，人力资本的累积可以被认为是已有的人力资本存量的线性函数。

三、企业人力资本的监督和激励

1． 人力资本的企业产权激励。既然我们称人力资本为资本，那么人力资本的收益就不应该仅仅是工资（这只是劳动报酬），资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中应该拥有产权，只有让人力资本拥有企业产权，人力资本才有激励。过去很长一段时间里我们有这样一个思想，那就是“谁出资谁拥有产权”，然而这个提法现在已经过时了，因为有的人没有出资，但是他却拥有产权，这就是人力资本。激励企业人力资本全身心投入创新是现代企业制度安排所要解决的主要问题，而对企业人力资本所有者具有有效和长期激励作用的最佳制度安排，就是让人力资本所有者将同物力资本所有者共同拥有企业的所有权。

2． 人力资本的企业地位激励。其实就是经济学中的位置消费。人力资本的地位激励最早源于西方的一些企业，他们通过设立CEO、CFO、CKO、战略决策委员等职位来提高人力资本拥有者的企业地位，使其获得优越的位置消费。CEO不是董事长、不是总经理，但权力非常大。自从企业设立了CEO这一职位，董事会也就变成了一个小董事会，董事会的功能已经不再是对企业重大决策拍板，仅只是选择、考评和决定首席执行官的薪酬。当然近些年出现的独立董事，也不是企业的出资人，与企业没有什么利害关系，但它的投票权却跟出资的董事一样是极为重要的，这也属于人力资本。

3． 人力资本的企业文化激励。企业文化的涵义是—种价值观念，和社会道德是同一范畴，属于企业制度的组成部分。著名经济学家魏杰指出：法律有失效的时候，这是靠的是社会道德约束。而企业也一样，制度不是万能的，制度失效的时候只能靠企业文化来约束。西方不同的大企业有不同的表述方式，有5点是一样的：（1）强调等级、下级对上级忠诚和团队精神。（2）能力的差异决定你在企业中的分工。（3）能力大小、分工不同在企业中获利方式不同，有人是资本收益(人力资本)，有人是劳动收益（一般工人）。同样是劳动收益和资本收益是没有可比性。（4）强调企业中差距大是正常的，没有差距是不正常的。（5）强调效率，效率高收益高，不强调公平。公平不是企业的原则。是社会的原则，政府的功能是公平。

在激励人力资本的同时，企业应采取一些防范措施对人力资本行为进行监督：包括对人力资本所有者的信息保密；企业与人力资本所有者分享企业收益；设置合约到期一次性支付条款；职位和权利的提升；企业内部约束和法律约束等。面对激烈的市场竞争，企业应当不断提升其竞争优势，而这一竞争优势只能靠对人力资本的合理运营来实现。加强对企业人力资本的激励和监督可以更好地享受人力资本给企业带来的巨大利润，从而增强企业核心竞争力。

参考文献：

1．Robert Lucas．On the Mechanics of Economic Development．Jownal of Monetary Economics，Vol.22.1988.

2．C.K Parahald, Gary Hamel. The core competence of the corporation. Harvard Business Review，1990，May-June,79～90.

3．Leonard-Barton, D.．核心能力和核心硬度：新产品发展中的管理矛盾．Strategic Management Journal,1992, Vol,13 pp.111-125．

4．魏杰. 人力资本激励约束是关键．来源: 北京人才网，2001-08-10．

作者简介：江苏移动通讯有限公司网络部总经理、高级工程师。

人力资本与企业核心竞争力 篇4

企业核心竞争力是企业竞争力的核心部分, 是知识经济时代企业竞争能力的集中体现, 成为企业参与激烈竞争的有力武器和竞争取胜的源泉。

人力资本是人们通过对人的劳动力进行投资而凝结在人体内的, 能够带来更大收益的知识、技术和管理能力的总和。它是一种兼有资本和劳动特征的资源, 它凭借着其在价值创造中的主体性、稀缺性和独特的功能成为了知识经济时代的核心资源。这种企业中的核心资源对企业的发展具有决定性的作用。换句话说, 人力资本决定着企业能否成功地塑造核心竞争力, 并确保在激烈的竞争中取得持续的竞争优势。

二、人力资本的价值性、稀缺性、差异性决定着核心竞争力的独特性和不可模仿性

学术界认为企业核心竞争力有三个基本特征:企业核心竞争力应当对最终产品价值作出关键贡献;企业核心竞争力应当是企业独有的、竞争对手难以模仿的能力。这一特征表明核心竞争力的稀缺性和持久性。

企业核心竞争力的特征来源于人力资本。首先, 人力资本具有价值性。一方面人力资本是高级劳动力的产物, 是人们通过大量的投资而形成的, 它自然比普通劳动力具有更大的价值量。其次, 人力资本具有稀缺性。人力资本的稀缺性是指这种资源相对于物质资本更加稀缺, 由于人力资本在价值创造中贡献大, 成为物质资本追逐的对象。而人力资本的供给又受到自己规律的制约, 所以人力资本的稀缺性日益凸现。再次人力资本具有异质性。由于人力资本的形成环境及途径存在着差异, 人力资本载体的劳动者又千差万别, 使人力资源在类型上、发挥作用的效率上, 对价值创造的贡献上都存在很大区别。

人力资本的价值性是核心竞争力价值性的源泉。人力资本的稀缺性、异质性, 对应着核心竞争力难以模仿的独特性。证明了人力资本是形成核心竞争力的关键资源。

三、核心竞争力的技术力, 文化力和管理力均来源于知识型的人力资本

1. 在企业的能力体系中企业的文化力、企业的技术力和企业的管理力构成企业核心竞争力。

企业文化是企业在一定时期经济、社会、文化背景下, 在长期的生产经营活动中逐步形成和培育起来的, 为员工共同遵守的企业精神、价值理念、经营哲学、基本知识技能等。企业技术力主要是企业技术研究和技术的创新能力以及技术的转化和技术的运用能力。企业的管理力是对企业以系统进行计划、组织、协调和控制, 达到企业预期目标的能力。

企业文化力、企业技术力和企业管理力三者之间的相互作用和运动推动着核心竞争力的形成和提升, 技术力是企业发展的关键要素, 但技术力的产生和发展需要一定的文化基础, 同时, 技术的运用和创新需要管理来配合。反过来, 技术的力量可以更新和提高企业管理的手段和效率, 最后技术和管理推动着企业文化的发展, 企业文化为技术和管理提供原动力。企业核心竞争力体系三要素之间相互支撑和相互运动推动着核心竞争力的形成, 三者的协调运动过程也就是核心竞争力形成和发挥作用的过程。

2. 人力资本是企业核心竞争力三要素的源泉。

知识型人力资本是人力资本的基础性内容和重要的表现形式, 它是凝结于人体内可以服务于生产经营活动的知识存量。这里的知识是企业基础性的知识, 是一般性的知识, 不包括具体的执行层面的技术力和管理力的专用性知识。核心竞争力要素中企业文化这种不直接服务于生产经营的知识正是源自于知识型人力资本。

技术型人力资本是指企业拥有的存在于员工身上的有关产品及其它业务的技术资源、技术开发创新和技术转化和运用的能力总和。它是核心竞争力的要素技术力的基础, 企业的技术能力最终来自于企业技术能力型人力资本的存量整合。

管理型人力资本是指存在于员工身上的可以利用组织赋予的资源和权利来对企业的相关生产经营活动进行系统的计划、组织、协调和控制的一系列工作的能力总和。管理型人力资本是企业核心竞争力要素管理力的创造者、管理的发起者和执行者。也就是说核心竞争力的管理力要素是由管理能力型人力资本创造的。

企业核心竞争力三要素分别源自于知识型人力资本、技术型人力资本和管理型人力资本。知识型人力资本不仅是企业文化的源泉, 也是技术力和管理力的基础。相反企业文化的提升在反作用于知识型人力资本的同时, 也有助于技术型人力资本和管理能力型人力资本的发展。

企业核心竞争力作为知识经济时代企业竞争能力的集中体现, 它是企业参与竞争, 并在竞争中取得持续竞争优势的源泉。这种企业的核心能力是以人力资本为资源基础的, 人力资本的特征是企业核心竞争力特征的基础, 人力资本的特性是核心竞争力体系构成要素的源泉。所以企业成功塑造核心竞争力的关键在于人力资本, 在于企业内部形成一定的人力资本积累, 并不断进行培训和深造, 使之不断融入技术力、文化力和管理力, 有效提升企业核力竞争力。

四、人力资本开发管理创新与提高企业核心竞争力

1. 树立人力资本的理念。

人才不仅是可持续资源, 而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中, 人才是一种无法估量的资本, 一种能给企业带来巨大效益的资本, 要破除单纯的资源观, 实现“人才就是资源”向“人才就是资本”的认识转变。

有的国有企业为什么搞不好?其中一个很重要的原因, 可能是不承认人力资本的存在。国有企业中有的人在经营方面非常出色, 确实作为人力资本而存在, 但是却不承认他们是人力资本, 仅仅给一点点工资, 更谈不上使他们拥有企业的产权。

2. 人力资本决定财力资本。

道理很简单, 财力资本靠人力资本来推动并实现保值增值, 没有人力资本或人力资本素质不佳, 财力资本不会发展甚至会丧失殆尽。现在国际上人力资本在企业中所拥有的产权数量, 已经达到了企业总产权数量的38%左右, 也就是说现代企业的产权数量中的38%左右已经成为并没有出资的人力资本所拥有。无数的事实已经证明:人力资本在企业发展中将越来越占据主要动力源的位置。

3. 用好人才是提升企业核心竞争力的关键。

现实严重的问题是, 一些单位选人时求贤若渴, 人才到手后却束之高阁。我们很多企业现在是到处招聘人才, 广告满天飞, 到头来却是招而不用, 最后招聘人才成了收藏人才。所以, 我们要采取一切手段, 把好人才选进来, 要感情留人, 待遇留人、事业留人, 最大限度地发挥人的潜能, 努力提高企业核心竞争力。

4. 用企业文化的核心力量提升企业核心竞争力。

一个企业的竞争力主要表现为商品力、销售力、扩张力、文化力、形象力、管理力等多种力量, 企业文化力是唯一可以渗透到其他各种力中的核心力量, 是企业竞争力的核心。需要说明的是这里的企业文化不是指在企业中搞文化活动, 不是我们所说的娱乐活动。企业文化是一种价值理念。好的企业文化可以把大家团结在一起, 发挥出团队作战优势, 以提升企业核心竞争力。

5. 树立以人为本的开发与管理理念。

从人力成本到人力资本 篇5

长期以来，理论界习惯于用经营权和所有权的分离作为现代企业的重要标志，在这个标准上更倾向于认为家族企业不符合现代企业的特征。然而，以美国为例，目前家族企业创造的价值占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。

我并不是想辨析家族企业和现代企业哪个更好，因为不管是什么制度的企业通常会被分为两类：好的企业和不好的企业。而好企业赢得尊重不是靠企业的经营制度，而是凭借自己对于社会责任的履行度。

在中国有个非常有趣的现象，人们习惯于用企业或者企业家花钱的方式衡量他们是否履行了社会责任，而不是赚钱的方式。于是，一个悖论出现了，当我们热衷于对一些企业的慈善捐赠编制排行榜的时候，却每每能看到其中一些企业因“骗保门”、“裁员门”上了热点新闻排行榜；当我们在谈论上市公司的现代企业制度的时候，三聚氰胺、瘦肉精、紫砂煲、财务报表注水造假等问题却成了全民声讨的对象，

试问，一个花了大量宣传费用展示品牌慈善形象或者以现代企业形象出现获得消费者好感的企业，如果它们正在用极其不道德的方式盘剥员工、欺诈消费者来赚取利润，这样的“现代企业”能受人尊重吗？

企业最大的社会责任不是慈善，也不是成为一个非家族制企业，而是通过合法的经营，创造利润和发展，提供更多的税收贡献，为员工提供更多的福利，为社会创造更多的就业机会，这是企业存在的根本使命。如果一个企业在履行这样的社会责任的时候，能够表现、倡导、实践更多的道德性，那它就是一家令人尊敬的企业。

不过很可惜的是，现代企业往往成为精英阶层的游戏，现代企业的运营管理制度成为经营者和所有者之间的游戏规则，唯股东利益至上，而员工利益被忽视，对这一块社会责任的履行大打折扣。

从人力成本到人力资本 篇6

长期以来，理论界习惯于用经营权和所有权的分离作为现代企业的重要标志，在这个标准上更倾向于认为家族企业不符合现代企业的特征。然而，以美国为例，目前家族企业创造的价值占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。

我并不是想辨析家族企业和现代企业哪个更好，因为不管是什么制度的企业通常会被分为两类：好的企业和不好的企业。而好企业赢得尊重不是靠企业的经营制度，而是凭借自己对于社会责任的履行度。

在中国有个非常有趣的現象，人们习惯于用企业或者企业家花钱的方式衡量他们是否履行了社会责任，而不是赚钱的方式。于是，一个悖论出现了，当我们热衷于对一些企业的慈善捐赠编制排行榜的时候，却每每能看到其中一些企业因“骗保门”、“裁员门”上了热点新闻排行榜；当我们在谈论上市公司的现代企业制度的时候，三聚氰胺、瘦肉精、紫砂煲、财务报表注水造假等问题却成了全民声讨的对象。

试问，一个花了大量宣传费用展示品牌慈善形象或者以现代企业形象出现获得消费者好感的企业，如果它们正在用极其不道德的方式盘剥员工、欺诈消费者来赚取利润，这样的“现代企业”能受人尊重吗？

企业最大的社会责任不是慈善，也不是成为一个非家族制企业，而是通过合法的经营，创造利润和发展，提供更多的税收贡献，为员工提供更多的福利，为社会创造更多的就业机会，这是企业存在的根本使命。如果一个企业在履行这样的社会责任的时候，能够表现、倡导、实践更多的道德性，那它就是一家令人尊敬的企业。

不过很可惜的是，现代企业往往成为精英阶层的游戏，现代企业的运营管理制度成为经营者和所有者之间的游戏规则，唯股东利益至上，而员工利益被忽视，对这一块社会责任的履行大打折扣。

现代企业（包括家族企业）必须将员工的利益作为自己的核心利益之一。除了在制度上重视和保障员工利益外，也要让企业文化发挥越来越的作用。

在这一方面，格兰仕不一定是最优秀的，却是一个30多年来身体力行的实践者和推动者。我可以分享三个典型事例。

第一个是无差异化办公。格兰仕的管理干部从科长到部长都是和普通员工在一个办公区，无差异化办公的，一个管理上万人的总经理是没有独立办公室的，甚至副总裁也没有独立办公室，职能部门的副总裁也和六七个同事一起办公。办公室不是一个标注等级的地方，而是和团队成员一起工作的地方，在格兰仕的管理概念里首先不是“干部”，而是“干事”。我们倡导无差异化办公，去职业化，去等级化，更近地倾听员工的声音，更快速地解决问题，最大程度消除管理者和员工的隔阂，营造一个更为和谐的家庭化企业文化。

第二个是无座次化会议。很多大型企业正变得越来越官僚，越来越注重形式，如果企业的管理者每次走进会场都在关注座次和排名，他们会有多少意愿服务于团队，关注团队沟通面对的目标和责任？所以格兰仕的会议永远是无座次的会议，老板的身边可以是部长，也可以是科长，管理高层并不总在会场中心的位置，更多的时候他们和一群普通管理者交叉坐在一起，大家随便坐。开会的目的是什么？是团队成员一起解决问题，而不是不断提醒同事，这是一个有管理级别的企业。

第三个是人力资本化概念。对格兰仕而言，人力资源首先是人力资本，这是我们的第一生产力。经营好企业首先要经营好人，企业的责任就是把人力成本转变为人力资本。2008年以来的经济危机，很多企业多次通过大规模裁员来满足投资者对于利润的要求，员工成为弃子，产业合作伙伴被牺牲。格兰仕不仅没有裁员，反而更加努力地通过自己的发展创造新的就业岗位。前不久，格兰仕发起“全球大招聘”，特别是在中国市场，我们到市场一线主动招聘。事实证明，这些被很多企业大规模裁撤的人员，其实是一线经验丰富的人员，他们没有输给市场，却成为错误战略和企业政治的牺牲品，这些行业内外的新生力量不仅为格兰仕带来了新的商业机遇，而且带来了新的管理和营销思想。当我们有能力不断地把各种人才聚集到一起的时候，其实我们就是在创造发展的机会。市场竞争首先是人才的竞争，道理谁都知道，问题是你是一个实践者吗？

现在消费市场的动力正在阶段性和周期性地衰减，当我们更多地谈论企业制度和研究各种营销技术的时候，我想我们更要关注我们的员工，一起创造和分享。智慧不在书本上，在每个普通员工的头脑里，只有激情和共同的目标才能把它激发出来，成为企业不断发展的动力！

核心人力资本 篇7

1 体育人力资本及其核心价值

在对体育人力资源进行人力资本投资的活动中形成了体育人力资本,它是体育人力资源在体育活动中所拥有的知识、技能、经验及健康水平等体育素质所包含的价值。一方面,它既具有一般人力资本投资的普遍属性,首先,体育人力资本投资也是为了获取回报与收益,即是为了在一定时期的投资累计之后实现一定时点的价值结果最大化,如好的体育竞赛成绩的取得;其次,体育人力资本的价值结果也表现为一定的体育知识、体育技能、体育经验和体育健康水平的价值体现。

但是在另一方面,由于体育作为一项有别于其他社会活动的以实践和应用为显著特征的社会活动,其核心特征在于其专属性,这也决定了体育人力资本有着区别于其他类型人力资本的特殊属性。即由于体育所从事的领域是特殊的,而其从业者——体育人力资本的载体——在具有所有人力资本的共同属性的同时也具有其他社会成员所不具有的专有技能与素质,更为重要的是这类特殊技能与素质的掌握与具备,是以个体所具有的天赋性体育才能与理念以及后天长时间的专业训练与学习为基础产生的,换句话说,它不是任何人想有就能有的技能与素质,而是以天赋和时间为基础累积的以专有素质为核心的价值体现。故而,本文可以认为体育人力资本的核心价值在于其所具有的专属素质,包含体育理念、体育知识、体育才能与技能以及体育经验和体质等。

2 体育人力资本的核心价值序列

投资的可选择内容是多样的,但由于资源的有限性,全面投资是缺乏可行性的,因此明确投资的重点与方向是任何一个投资项目都应考虑的首要问题。体育人力资本投资应以何者为重,这是个投资方向的选择问题,也是投资活动须首先明确的问题。要回答这一问题就需知晓体育人力资本的核心价值序列,亦即体育人力资本的核心价值的差异组合所在。

开发体育人力资源,投资体育人力资本从目标上讲,就是要通过投资体育人力资源的知识和才能、技能等的开发与提升以及从业经验的丰富与扩展,进而实现体育事业的发展与进步。但是一个问题却常常被人们忽视,即体育是一个社会门类的统称,其内部存在多种具体差异的类型,如我们从区域上划分,体育至少可分为城镇体育和农村体育,从实践领域上可分为竞技体育、体育教育、社会体育、体育管理、体育科技与体育产业经营等多种形式,而每一类体育领域所要求的体育人力资本的价值组合及其侧重又是有着显著差异的,可以说体育自身的复杂性决定了一套放之四海而皆准的所谓体育人力资本投资模式是不可能存在的,故而针对不同类型体育人力资源的自有特征及其差异,有区别、有重点地进行体育人力资本投资分析,明确其人力资本核心价值序列的差异是解决体育人力资源长远发展问题的前提所在。本文从体育活动领域的差异角度对不同类别体育人力资本的核心价值序列差异进行分析,具体如下:

2.1 竞技体育类体育人力资本的核心价值序列

随着我国经济社会的发展进步,竞技体育运动在我国发展十分迅速,成果也非常显著,故而运动员也成了很多社会成员关注和向往的一种职业,但是运动员的体育人力资本价值序列何在呢?相比较于其他类型的体育活动,竞技体育从结果上强调的是要在各类体育赛事中拿名次、出成绩、得冠军,可以说,成绩是竞技体育相比较于其他体育活动最显著的特征,而实践证明,体育成绩的获得,良好的天赋条件、实践的参与、技能的提升、经验的积累是其最重要的途径。故而对于竞技体育类体育人力资本的核心价值序列而言,体育运动的天赋才能与技能是第一位的,它是优异成绩取得的前提与基础;而竞技运动与比赛经验是第二位的,它是成绩获取的重要保障;相对而言体育运动知识也是非常必要的,但其相对重要性却不如前者。

2.2 体育教育类体育人力资本的核心价值序列

体育作为五育之一,其本身就是教育的一个重要的方面,特别是在今天,社会的进步要求社会成员素质的全面发展,当前国家也特别重视国民素质的整体而全面提升,故而体育教育的重要性也达到了前所未有的高度,因而体育教育人力资源也成了社会发展的一类重要推动力量。相对于其他类型的体育活动而言,体育教育的主要特征在于“育”,即是要将一定的体育理念与知识以及体育运动技能与训练方法等通过教授与训练的方法传授给被教育对象,尤其是在校的大中小学生,已实现教育的全面发展,在这一过程中,它本身并不要求体育教育的主体,即体育教师与教练自身有如同竞技体育运动员那么高的竞技运动技能水平,而是要求他们有相对系统而且比较全面的体育运动知识体系和先进的体育理念,已达到教育他人,影响学生行为的目的。故而体育教育类体育人力资本的核心价值序列在于,体育运动知识应该是第一位的,它是实施体育教育活动的基础;而体育运动的理念是第二位的,它会影响教育的成效;而竞技运动才能与技能以及比赛经验等则相对不如前者重要。

2.3 社会体育类体育人力资本的核心价值序列

社会发展的实践证明,体育不仅仅是部分社会成员的专有权利和义务,为了社会的全面进步,体育也应当成为全体社会成员的共有权利和普遍行为,故而在当代,社会体育,亦即群众体育也成了体育活动中的一个非常重要的领域,而从事社会体育的从业者,即社会体育工作者,其工作任务相比于其他类别的体育人力资源而言有其自身的显著特征,即强调帮助、指导、协调社会公众积极参加各类社会体育活动,以全面提升社会体育水平,进而实现社会的整体进步。因此,社会体育类体育人力资本的核心价值序列在于,现代体育理念应是第一位的,它是影响社会公众参加社会体育活动的思想基石;而相应的体育运动与训练的知识是非常重要的,是第二位的,它是社会体育活动能够得以顺利进行的重要保障;而社会体育指导经验也是实现社会体育发展进步的重要条件,是第三位的;相对而言社会体育工作者则对竞技运动才能与技能的要求并不高。

2.4 体育管理类体育人力资本的核心价值序列

在我国举国体育的体制下,体育管理是促使体育事业向前健康发展的一项重要保证,而在当代的知识经济背景下,人力资源是经济社会发展不可或缺的第一资源,尤其是组织的管理者更是保证组织目标实现的重要引导者与维护者。因此,在体育事业发展中,尤其是在我国的体育运作体制中,体育管理者的素质状况将深刻影响体育活动的效果,而从体育管理者的人力资本价值构成来看,其管理理念的恰当与否将是影响体育事业发展的第一位要素;而其个人的行业管理知识与技能将是重要的管理效果保证,是第二位的;而适当的管理经验将是体育管理效果的有效催化剂,是第三位的。

2.5 体育科技类体育人力资本的核心价值序列

2008是我国的奥运年,也是我国体育事业取得巨大历史成就的一年,而我国体育健儿之所以能在历史性的29届奥运会上取得如此显著的成绩是与体育科技的发展与进步密不可分的,这也是“科技奥运”的本质意义。在“科学技术是第一生产力”的论断中,我们不可忽视科技工作者是科技发展与进步的根本推动者,在体育事业的发展与进步中,体育科技工作者的价值也是非常重要的,他们是保证体育事业科学发展与进步的基本保证,是不可或缺的体育事业推动力量,而作为体育科技工作者,其人力资本价值的核心在于其相关知识与技能的极化,这是第一位的;再者是必要的科研经验的积累,这是第二位的;还有就是科研灵感的激发,这是第三位的。

2.6 体育产业类体育人力资本的核心价值序列

随着市场经济的快速发展,以及竞技体育、体育教育和社会体育事业的全面发展,为满足新兴的社会需求,新兴的体育产业也在当今社会得以快速发展,正如社会发展的基本规律所揭示的,一个产业的发展需要相应的人力资源作为支柱来进行推动,尤其是关键的产业经营人才。故而体育产业从业人力资源,尤其是体育产业经营人才在现代体育产业的发展中起着至关重要的作用,相比较于其他类别的体育人力资源而言,体育产业人力资源与其他经济产业的从业人员更具有相似性,故而体育产业人力资本其核心价值序列应为,体育产业经营所需的经营与管理知识、技能和运作经验是第一位的,而体育运动的相关素质是其次的,甚至不是必须的。

3 结论与探讨

3.1 基本结论

综上所述,由于不同类别的体育人力资源有着不同的活动要求,有着不同的历史使命,故而根据体育活动性质的差异也就决定了不同组合的体育人力资本核心价值序列,形成了不同的体育人力资本素质结构。归结起来,如表1所示:

3.2 基于核心价值序列的体育人力资本投资分析

在明确了体育人力资本核心价值的序列差异之后,即意味着基本明确了体育人力资本投资的方向与重点,因此,我们应当针对于不同的体育人力资源类型,有分别、有重点地进行体育人力资本投资,以实现投资的意图——体育人力资本价值及价值创造的最大化,进而实现相应体育领域的发展与进步。

3.2.1 体育人力资本投资的一般模式

按照西方经典人力资本投资理论,人力资本投资的基本途径有教育投资、培训投资、流动投资与保健投资等基本类别。这些基本投资形式也同样适用于体育人力资本的投资活动,将有助于提升体育人力资源的核心资本价值。

其中,保健投资,即通过对医疗、卫生、营养、保健等服务的提供来维持和改善提高人的健康水平,进而提高人的劳动能力,保健投资是其他人力资本投资的重要基础。教育投资,即以一定的成本支出来获得在各种学校里系统地接受初等、中等、高等知识文化教育的机会,这样一种长期智力投资活动,它是整个人力投资中最核心的组成部分。培训投资,主要是在实践中就生产技术的熟悉、学习和掌握新的工作技能等而提供的短期教育与培训,与教育投资不同,培训投资强调在短期内通过提高培训支出来提高未来收益。流动投资,亦即人力资源迁移投资,即通过花费一定的成本支出来实现劳动力在地域或产业间的迁移与流动,变更就业领域,在更好地满足自身的偏好的同时,获取更高的收入并积累丰富的从业经验。

3.2.2 基于核心价值序列的体育人力资本投资简析

体育人力资本投资,一方面要遵循基本的人力资本投资规律,把握基本的投资形式与途径,但是如前所述,作为实践性、专属性很强的体育活动而言,仅仅采用同一模式对不同类别体育人力资本进行投资必将会迷失重点,从而造成不必要的投资浪费,甚至是得不偿失,南辕北辙。而基于核心价值序列进行体育人力资本投资将会有效地避免这种局面的出现,例如以对于竞技类体育人力资本投资而言,由于体育运动才能与技能是第一位的,竞技运动与比赛经验是第二位的,而体育运动知识虽然也是非常必要的,但其相对重要性却不如前者,因此在人力资本投资中就应当以体育技能的提升和经验的积累为首要投资对象,即要着力加强训练的投资投入,同时提供各种必要的条件,如鼓励参加各类赛事以积累竞技经验,而在完成上述主要投资项目的同时,也可以通过学校短期教育或短期培训班等形式就运动员、教练员的体育理论与相关知识进行更新与补充,以有助于其竞技运动素质的全面提升。

摘要：体育人力资本状况是影响体育事业向前发展的根本推动力量,但是体育作为一种统称又包含了众多的体育活动类别,而且体育自身及其各类别的特性又决定了体育人力资本的发展难以采用同一种投资模式。本文从体育及其各具体类别自身的差异入手就体育人力资本的核心价值序列进行了分析,并在此基础上就体育人力资本投资的特点进行了探讨。

关键词：体育,人力资本,价值序列,投资

参考文献

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[2]徐元康.人力资本理论评述及其借鉴意义分析[J].中共山西省委党校学报,2008,31(1):105-107.

[3]王晓东.中外竞技体育人才培养及利益分配研究[J].体育文化导刊,2007,(9):79-82.

核心人力资本 篇8

从上个世纪一直到21世纪以来, 能在激烈的市场竞争中立于不败之地的企业都具备自己的核心竞争力。这些企业的核心竞争力或者是其独特的技术, 或者是其独有的管理, 或者是其特殊的产品等等;而对于大企业来说, 由于其庞大的规模和雄厚的资金实力, 其更有可能成功构建属于自己的核心竞争力, 从而为其带来市场竞争优势。但对于中小企业而言, 由于实力的限制, 不可能像大企业一样来构建核心竞争力, 但是如果想要成功生存下来并获得快速发展, 核心竞争力的构建是不可避免的。

通过对很多具备核心竞争力的企业分析可以发现, 不管是具备了何种的核心竞争力, 这种核心竞争力的形成都是由企业的人力资源促成的。从对公司高管的全球调查, 85%以上的高层管理者认为人才对提高公司的竞争能力至关重要, 人才会对公司的业绩产生重大影响。而对于中小企业来讲, 若想成功构建出独特而又不可复制的核心竞争力, 人力资本开发是其最重要的一个环节。

二、中小企业人力资本开发过程分析

本文认为人力资本是非先天形成的, 而是由于后天通过长期的学习、培训、工作而不断获得的知识、技术、经验等能力的集合给个人带来的用货币以及非货币反映的收益。

与其他资本相比, 人力资本也是为了获得相关收益的, 但是它具有自己的特点。首先, 人力资本具有独一无二的特性。每一个人的成长以及积累过程都是不一样的, 这就决定了由其最终形成的人力资本也是独特的, 而每个企业的人力资本自然也是不一样的。其次, 人力资本是无法复制的。这一点事实上是由其独一无二的特性决定的, 企业的其他资本都有可能通过某种途径获得, 但是人力资本很难在其他企业复制。第三, 人力资本是企业所有价值创造的源泉。企业的物质资本、社会资本、知识资本等可能给企业创造价值的资源, 其都是由企业的人员创造或形成的。人力资本的这些特点决定了人力资本开发是企业构建核心竞争力的基础以及关键所在。

中小企业除了在规模上与大企业有较大差距外, 在市场竞争中占有的市场份额相对较低, 其所拥有的资源能力相对有限, 而且中小企业的经营管理权与所有权往往集于一体, 其所有者通常也是企业的经营管理者, 这些特点使得中小企业在进行人力资源开发时与大企业有一定的区别。

(一) 完善制度, 变革组织

很多中小企业在成立之初其实就已经认识到人才的重要性, 但是如何真正地聘任以至留住合适的人才却是企业在开发人力资本时遭遇的最大实践问题。大多中小企业尤其是成立不久的小企业通常没有完整的组织架构, 也没有完善的规章制度, 这严重地影响了这些企业的发展。随着中小企业的成长, 企业必须及时引入现代管理, 建立现代企业组织结构, 同时制定完善的制度来取代企业混乱的管理, 让制度来决定企业人员的升迁而不是由人来决定。

(二) 寻找合适的人才

人力资本的开发一切要从招聘开始。当前有很多中小企业在人力资源招聘时采取大企业的作法, 喜欢进入著名的高校来寻找人才, 但是由于声誉以及实力的限制, 中小企业不可能在这些群体范围里面招聘到优秀的人才, 最终只能招到以其为“跳板”的不是那么优秀的人员。事实上, 中小企业完全可以在一些并不是非常有名的高校里面招聘到更加合适而且相对具备一定忠诚度的人员, 或者是与专业的学校合作开发适用于本企业的人员。

(三) 建立有效的激励机制

对于中小企业来说, 最难的不是寻找到合适的人才, 而是如何把这些人才长久地保留在企业内部。人才流失是中小企业面临的最严重问题, 其中的一个主要原因就是中小企业的激励与约束机制不够健全, 工作人员在这里不能满足需求。中小企业需要不断地完善其人力资源的激励体制, 这需要从两个层面入手:物质激励和精神激励, 对于不同的群体要实施不同的激励, 而且要进行长期不间断的持续激励。在物质激励层面, 从企业的薪酬体系开始, 最大可能地把员工的绩效与工资联系起来, 同时要对员工进行全方位的培训以及职业规划, 向其展示出一个可以达到的目标;在精神激励层面, 则要把以人为本等口号落到实处, 而不仅仅只是喊口号。要真正把企业的人员当成能够给企业创造价值的资本, 更多地关注员工的精神状态, 从而从根本上培养员工对企业的忠诚度。

三、中小企业核心竞争力形成过程分析

一个企业的核心竞争力通常是其独特的其他企业很难模仿的资源或资源带来的能力, 这种资源或能力是大多数中小企业缺乏的。企业通常可以通过外部和内部来获得核心竞争力。通过外部获得核心竞争力的方法一般是建立知识联盟或企业兼并, 其中企业兼并这种方法并不适用于中小企业, 因为兼并成功并且整合成功对于企业的资源实力要求比较高, 而中小企业在这一方面往往先天不足, 因此这一方法并不适用于中小企业。与其他的企业建立知识联盟, 双方通过互相学习和优势互补更加适用于中小企业。

企业从内部培育独特的核心竞争力往往需要较长的时间, 需要经历三个阶段:认知挖掘;提升整合;维持创新阶段。

(一) 认知挖掘阶段

任何一家企业能够在激烈的市场竞争中占据一席之地, 那么它一定具备某种竞争优势, 这种竞争优势可能是绝对的也可能是相对的, 企业在创造自己的核心竞争力时, 首先要对其现有的竞争优势有一个充分的认知了解, 从中分析挖掘出有可能培育成为企业核心竞争力的某些优势, 让企业的人员对这些优势有充分的认知, 从中挑选出最关键的竞争优势, 将其作为企业将要培育的核心竞争能力。

(二) 提升整合阶段

通过对企业竞争优势的充分认知挖掘, 确定了企业将要培育的竞争优势后, 企业需要充分利用其拥有的各种各样的资源以及能力来提升企业的这一竞争优势, 使其慢慢转化成企业的核心竞争力。在这个提升转化的过程中, 企业要投入大量资源来形成其核心竞争力的构成要素, 并且从组织上下各个方面促进其转化成功, 只有实现了成功转化, 企业才有可能获得核心竞争能力。一个企业的核心竞争能力不能只取决于其某一个方面, 如果其他方面的能力不足, 那么企业的核心竞争能力就不能发挥作用。这就好比某一个企业在技术研发方面拥有了核心竞争能力, 但是产品的质量管理方面有所缺失, 这就会使得其研发出来的产品很有可能因为质量方面的问题而导致其核心竞争能力的丧失。在这种情况下, 企业必须协同整合企业的方方面面使其核心竞争能力更加地系统化, 而不会因为企业其他方面的原因损害其核心竞争能力, 这一点对中小企业尤为关键, 因为中小企业通常在企业管理的某些方面更容易存在短板。中小企业在提升整合阶段需要重点关注其核心竞争优势以及其可能会产生瓶颈的方面。

(三) 维持创新阶段

市场是动态变化的, 企业处在这样的竞争环境中, 若想始终保有其独特而且不能被竞争对手模仿的核心竞争能力, 就必须确保自己的核心竞争能力也是动态可持续的, 即在不同的市场形势下, 企业的核心竞争能力可以根据市场的变化而有所创新, 从而持续保有这一核心竞争能力继续帮助企业获得竞争优势。对于中小企业而言, 过于依赖原来建立的核心竞争能力有可能会导致其被市场淘汰, 这一点在很多著名的大企业身上已经得到了验证, 因此小企业要充分地发挥其灵活的应变能力, 根据市场变化持续调整创造新的核心竞争能力, 保持企业的活力发展。这一点是企业长期良性发展的关键所在。

从上面对这三个阶段的分析来看, 可以发现这三个阶段事实上是一个不断循环的过程, 企业通过对当前市场形势以及企业自身的分析, 构建核心竞争能力, 当市场形势变化时, 企业则需要再一次地重复这样一个构建核心竞争力的流程, 重新适应市场, 促进自身发展。

四、基于人力资本开发构建中小企业核心竞争力

通过以上针对中小企业人力资本的形成以及核心竞争能力的构建过程的分析, 可以发现企业核心竞争力的构建需要经历重复循环的三个阶段, 而企业核心竞争力无论是由企业哪个方面的竞争优势构成的, 人在其中都有着不可忽视的作用, 企业的人员构成了企业的人力资本, 人力资本从各个方面影响着企业核心竞争力的构建, 而如何有效地开发企业的人力资本并使得其能够成功地构建企业核心竞争力, 本文认为一般要从以下几个方面入手。

(一) 组织变更

中小企业构建核心竞争力的最大阻碍通常来自于组织内部, 或者是混乱无序的组织架构, 或者是僵化无效的组织架构。一个能够成功构建核心竞争力的中小企业必须首先从企业内部, 从领导层开始, 全方面的对组织架构进行变更改革, 使其更加灵活, 同时更加有效, 而那些可能会耗费资源而又无助于企业构建核心竞争力的部门则需要进行调整甚至是整个部门的裁撤。另外, 这个新的组织必须是一个学习型组织, 企业的核心竞争力的构建过程是一个不断循环的三阶段过程, 它的不断循环是由于市场环境的变化而引起的, 若想形成这样的核心竞争力, 企业从生产到销售的各个职能部门必须具备持续的长期学习能力。通过学习, 组织的人力资本会更加充裕, 知识在组织中的传播与应用也就会更加广泛, 而对市场的变化也会更敏感, 企业也就更有可能做出正确的应对决策。因此, 组织变更是企业构建核心竞争力的第一步, 也是关键一步。

(二) 建立强有力的企业文化

大多数中国的中小企业都具有一个明显的特点, 它们往往不具有明确的企业文化, 企业从上到下没有明确的行为准则及行为方式, 企业的员工和管理者的行为缺少文化的约束。而一个企业核心竞争力的建立必须要有强有力的企业文化作为支撑, 缺少强有力的企业文化, 企业的员工就缺少对企业的认可和忠诚度, 仅仅靠物质激励长期保留住企业的人才往往是无效的。中小企业如果想要建立独特的核心竞争力, 就必须拥有较多的人才, 而保留住这些人才则必须首先建立强有力且有吸引力的企业文化。强有力的企业文化有助于提高企业的工作效率, 有吸引力的企业文化则有助于激励企业员工并长久留住他们。企业文化的塑造需要企业全体员工的参与, 并得到所有员工的认可。

(三) 资源整合

与大企业相比, 中小企业的资源实力一般不太雄厚, 这些资源通常包括资金、人员、知识以及社会资本等, 这就会出现企业内部各个部门争抢资源的现象, 而这对于企业针对其重点竞争优势来构建核心竞争力是不利的。企业需要整合企业内外的所有资源, 并尽可能地加大资源投入而不是不断地压缩成本, 通过对资源的整合掌握资源的控制和分配权利, 在资源的分配时有重点地向企业最重要的竞争优势倾斜, 确保企业在构建核心竞争力时能够得到充分的资源投入支持。从企业外部考虑, 中小企业有必要大力寻求外部资源的支持, 与其他企业建立合作关系以弥补自身不足。

(四) 人力资源管理

从人力资本的角度出发来构建企业核心竞争力, 人力资源管理对企业核心竞争力能否成功构建有着至关重要的作用。而中小企业尤其是一些小企业甚至没有人力资源管理部门, 其人力资源管理松散不规范, 员工流动率居高不下, 企业留不住人才, 缺少人才, 这样的企业就不可能成功构建核心竞争力。因此, 中小企业如果想要成功构建独特的核心竞争力, 就必须重视人力资源管理。首先, 中小企业必须完善其招聘工作, 通过不同的渠道招聘到企业所需要的且具有不同知识结构层次的人员, 逐步建立起具有一定规模, 具备多种知识和能力的人才队伍, 形成企业的人力资本系统。其次, 中小企业需要建立有效的薪酬体制, 其薪酬体制应该对企业员工有较大的吸引力, 同时给予精神激励, 从而确保其人力资本系统的稳定性。此外, 中小企业应该采用职业经理人进行管理, 企业的所有者应尽可能少地干预企业的经营管理工作。最后, 企业内部需要建立一个畅通有效的职业发展通道, 根据员工的工作绩效决定升迁, 并且对员工的职业发展进行规划, 从而吸引保留住企业员工, 并激励员工努力奋斗。

五、小结

通过本文的分析可以发现, 与大企业相比, 中小企业构建企业核心竞争力更加不易获得成功, 企业人力资本的形成对企业核心竞争力的构建有着十分重要的影响, 因此, 中小企业需要扬长避短, 根据自身的实际情况, 加强人力资源管理, 形成人力资本, 加大资源投入, 变革组织架构, 建立企业文化, 从而促进中小企业构建出独特的核心竞争力, 推动企业发展。

摘要：中小企业在激烈的市场竞争中面临着巨大的风险, 若想在市场中占有一席之地, 就必须构建其独特的核心竞争力。本文从人力资本开发出发, 主要分析了中小企业通过人力资本开发来构建核心竞争力的方法, 有且于中小企业借鉴和参考。

关键词：人力资本开发,中小企业,核心竞争力

参考文献

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[2]王铁男, 马春芳.中国企业核心竞争力分析[J].管理世界, 2001, (02) .

[3]孔辉.加强人力资源管理, 提升企业核心竞争力[J].科技信息, 2010, (11) .

[4]张亚佩.浅析我国民营企业人力资本开发[J].黑龙江对外经贸, 2006, (03) .

[5]叶小玲, 叶晓倩.我国企业竞争力现状分析及核心竞争力的培育[J].管理世界, 2003, (05) .

基于人力资本理论的高校人力资本 篇9

被誉为人力资本之父的美国经济学家诺贝尔奖得主舒尔茨认为, 人力资本是体现在劳动者身上的非物质资本, 以劳动者的数量和质量表示, 是劳动者知识、技能、健康等综合的价值存量, 是经济增长的主要原动力。

微观层面上, 从会计学角度对人力资本的计量更多地借鉴了人力资源的计量模式和方法, 其成本包括为取得、开发、使用和保障人力资产的使用价值而发生的费用总额, 而对其价值的测定则一般采用个人价值模式与群体价值模式的两种方式。

二、高校人力资本的特点

1. 存量丰富, 层次较高

作为国家高等教育和科技创新主要基地的高校在人力资本方面具有得天独厚的优势。据报道, 截至2005年, 全国高校教师105万人, 其中34.8%拥有研究生学历;38%取得了正、副高级专业技术职务。高校中的中科院院士296人, 工程院院士257人, 分别占总数的41.9%和36.6%。高校人力资本可谓储量丰富, 品质上乘。

2. 创造性潜能及开发价值巨大

蕴含丰富知识底蕴的高校人力资本在适宜的环境和条件下一旦被激活, 他们体内的潜能将“喷薄而出”, 创造出巨大的价值。1995—2000年度, 我国高校的职务发明专利总数占全国务行业的26.3%。2006年度国家科学技术奖励大会上, 高校获自然科学奖、科技进步奖、技术发明奖三大奖的比例均超过50%。

3. 开发利用的主动性和“价值自我实现”的流动性

算外资金管理的决定》等) 。当前有关公共财政框架的建立以及财政支出方面的改革, 如财政国库集中支付、部门预算、政府采购等, 无一不对事业单位的会计核算产生重大影响。从本质上看, 我国国有事业单位会计是以财政资金管理为核心的, 事业单位会计制度今后仍将与《预算法》及相关法律法规保持一致。事业支出作为政府预算支出的一个重要组成部分, 不宜从政府会计中划出。因此, 我国的国有事业单位会计应归属于政府会计。

把民办非企业单位会计作为民间非营利组织会计的原因如下:

1998年与《事业单位登记管理暂行条例》一同出台的还有《民办非企业单位登记暂行条例》。其中, 第二条指出:“民办非企业组织是指事业单位、社会团体和其它社会力量以及公民个人利用非国有资产举办的, 从事非营利性社会服务活动的社会组织。”这部法规的出台。意味着那些具备民间性、自治性、志愿性等典型非营利组织特征的社会组织, 在法律上被赋予了特定的名称———民办非企业单位。毫无疑问, 我国的民办非企业单位才是真正意义上的非营利组织。2004年8月18日, 财政部发布了《民间非营利组织会计制度》, 自2005年1月1日起在全国适用的民间非营利组织范围内实施。《民间非营利组织会计制

高校人力资本作为人力资本结构中一个极为活跃的部分, 对其价值的开发利用具有更为积极的主动性。他们总是在市场机制这只无形的手的作用下, 自发地寻求价值自我实现的市场, 从而呈现出较强的流动性态势。据1997年1月国家教委公布的数字, 80年代以来, 中国出国留学生累计突破27万, 仅9万余人学成归国, 其中高校人才外流现象最为严重。

三、高校人力资本的现状及存在的问题

1. 存量较多, 但是创新型拔尖人才相对不足

现代社会的竞争, 从某种意义上说就是人才的竞争, 尤其是高层次一流人才的竞争。清华人学老校长梅贻琦先生曾说:“大学者, 非大楼之谓也, 乃人师之谓也。”高校的人力资本存量虽较为丰富, 但真正能脱颖而出, 引领科技和学术领域发展前沿, 在国际舞台占有一席之地的创新型领军人才却寥若晨星。具有创造性构想和战略性思维的大师级人力资本的相对匮乏已成为制约高校学科建设和科研自主创新发展的一个“瓶颈”。

2. 创造性潜能发挥不足, 开发利用效率较低

由于诸多因素的影响, 高校人力资本的维持和使用处于低效运行状态。据抽样调查, 高校中约有35%的人才对自己作用的发挥程度不甚满意, 自我价值实现满足感普遍偏低, 人力资本的利用率仅为6成, 浪费现象较为严重, 人力资本的价值没有充分展现出来。

3. 人力资本流失形势严峻

在国际竞争日趋白热化的今天, 对高价值人力资本的争夺已经成为竞争的焦点。作为高价值人力资本聚集

度》的发布意义重大, 有利于促进民间非营利组织加强内部管理, 完善各项规章制度, 规范民间非营利组织的会计核算行为, 使各项经济业务的处理有章可循、有法可依;有利于提高民间非营利组织的会计信息质量和透明度, 从而提升民间非营利组织在社会各界的诚信度, 促进民间非营利组织健康、规范发展;有利于重塑我国预算会计的组成体系, 使民间非营利组织会计合理合法地作为我国预算会计的一个重要组成部分。

综上所述, 将我国现行的预算会计体系重塑为政府会计和民间非营利组织会计使我国预算会计的组成体系更加科学合理, 使我国预算会计与国外的政府会计和非营利组织会计更具有可比性, 有利于我国政府会计和民间非营利组织会计的国际化发展。

参考文献

1、何巧白, 黄惠青.企业与非营利组织会计准则“殊途同归”趋势分析.财务与会计导刊.2005 (1)

2、朱雪峰.对我国政府会计改革的探讨.中国会计网.

3、郭磊.事业单位与非营利组织辨析.预算管理会计月刊.2005 (5)

责任编辑:郇良勋地的高校, 人才流失也越来越呈现出流量增大, 流速加快, 流向“国际化”的趋势, 比国有资产的流失更加难以控制。2005年3月, 兰州大学校长李发伸就在“两会”上忧心忡忡地说, 过去的10年间, 兰大流失的高水平人才可再办一所同水平大学。据调查, 山西全省高校“九五”期间硕士生以上的人才流失达1500多人, 这些流失的人才相当于两所现代化大学的师资。流失的人才中, 占相当大比重的是各高校的学术带头人和教学科研骨干。他们大多是既积累了丰富的知识和经验又在实际工作中能够独当一面的精英人才。这部分人才的大量流失无疑给高校带来了巨大的损失:学术水平下降, 学科建设停滞, 科研项目和科技成果随之流失, 人才队伍出现断层……高校如何才能在这场没有硝烟的“人才争夺战”中坚守阵地, 留住人才, 进而绝地反击, 攻城略地, 吸引人才已成为无法回避且必须直面解决的难题。

四、高校人力资本问题的原因分析

1. 人力资本的投入明显不足

作为世界第一大经济强国的美国同时也是人力资本的第一大富国。美国每年投资于高等教育的资金达2000多亿美元, 拥有高校近3600所、大量优秀的人才以及众多一流的实验室和先进的科研设备, 每年产生的科技成果数量占全球总量的60%, 主导着世界高新技术产业的发展进程和方向。相比之下因为种种原因, 我国对高校人力资本的投入明显不足:国家财政性教育投入经费占国民生产总值的比例不足3%, 不仅远远落后于美、日等发达国家, 甚至低于世界平均水平, 而高等教育经费只占教育总投入的20%左右, 比例很低。投入不足, 经费短缺带来了一系列的问题:其一, 实验场地匮乏、设备短缺落后、工作环境低劣致使科技原创力不足, 科技成果难以产生和转化, 严重影响了人力资本价值的发挥;其二, 研究创新缺乏支持, 培训与开发不到位, 人力资本知识更新不及时, 同外界学术研究与交流渠道不畅、氛围不浓也一定程度上阻碍了拔尖人才脱颖而出;其三, 高价值人力资本的薪福待遇不高, 回报过低, 无法与其价值和贡献相匹配, 直接影响到其生活水平和质量的提升。他们作为“理性经济人”为追求自身利益, 寻求自我实现的市场而人心思走, 于是人力资本“出逃”, 人才流失便无法避免。

2. 人力资本的运行机制存在明显缺陷

目前, 我国高校的人力资本观念以及运行机制仍然残留着计划经济时代的痕迹:人才的选拔常常是以学历、职称、职位、资历论英雄, 论资排辈现象严重;人才的使用也往往是“能上不能下, 能进不能出”, 效率低下, 搭便车等机会主义行为屡见不鲜;人才的考评更是缺乏科学的标准, 先进的手段。在这种不甚完善的运行机制下, 优秀人才被埋没扼杀;人力资本的积极性、主动性遭压制, 创造性才能难以发挥;对自我价值实现的强烈渴望也导致部分精英人才无奈地选择离开, 到外面的世界去寻找机会更多、更能施展自身才华, 实现自己理想和抱负的“舞台”。

3. 人力资本的激励机制不够完善

我国高校现行的酬不符劳的“大锅饭”式的分配方式;人才的选拔、任用、业绩考评中公平、公正、竞争机制的匮乏, 乃至于整个社会对人力资本创造性价值认识的不足都将会使这种“主动资产”产权“封闭”、价值“残缺”甚至“荡然无存”。这种“缺失”的激励机制严重挫伤了人力资本的积极性, 阻碍了其作用的发挥。一些具有创造性潜质的优秀人才有的因原创动力不足, 在渐渐熄灭了其创造激情之火后归于平淡;有的则不甘平庸, 不愿长困“厩槽”之中, 为了一展“千里马”的雄姿而流失海外。

五、解决高校人力资本问题的几点建议

1. 加大对人力资本的投资力度

人力资本理论认为, 人力资本的价值是内生与外生价值的统一体, 投资是其价值增值的主要手段。投资提升了人力资本的素质, 增大了其载体的生产能力, 有较高的投资回报率。增加成本, 加大投资一般情况下都能获得收益的增加, 而且投资越多, 边际收益也将越多。1999年的美国就以占GDP7.7%的教育投入成为世界上教育经费支出最高的国家, 从而为其成为世界上人力资本的第一强国奠定了坚实的物质基础。他山之石, 可以攻玉, 借鉴西方国家的成功经验, 我们也应在以下方面加大对人力资本的投资力度: (1) 设立人才引进等专项资金, 推行“长江学者奖励计划”等举措增加人力资本招募、选拔、录用、安置等取得成本, 广纳天下英才为我所用。 (2) 在科技发展日新月异, 知识的折旧率逐步提高, 更新速度不断加快的今天, 增大人力资本的教育、培训等开发成本, 创造条件, 提供出国深造、学术交流等学习提高的机会, 使人力资本的价值得以保值并不断增值。 (3) 提高人力资本的工薪、奖励、保障等维持成本, 对拔尖人才重点奖励、重点扶持, 实行“特岗特薪”制, 在分配政策上予以倾斜, 为其工作、生活提供良好的条件, 解除其后顾之忧。不仅“引得进, 留得住”, 而且能够最大限度地挖掘其潜能, 发挥其作用。

2. 营造良好的外部环境, 创新激励机制

人力资本是在个人价值之上的组织资源, 当政策机制、组织结构、管理方式等外部环境与其价值体现相匹配时, 人力资本会“爆发出”创造性的价值, 个人价值得到充分发挥的同时, 整体价值也将随之达到最大;否则, “会在无意间表现出与预期价值不符的低产出”, 从而影响和牵制了其整体价值的发挥。基于此, 我们应加快教育立法, 依法治教, 制定与实施各项人才政策, 优化组织结构, 讲求管理艺术, 以人为本, 倾听其心声, 了解其需求, 满足其需要。在生活待遇、工作条件上予以照顾和倾斜的同时逐步建立科学、规范的人才选拔、培养、使用机制, 努力营造一个最适宜于人力资本潜能发挥的人尽其才, 才尽其用的宽松、和谐的外部环境, 在使人力资本的个人目标与组织目标自觉趋同的过程中, 达到个人价值与整体价值的最大化。

人力资本是一种不同于其他资产的“主动资产”, 天然属于个人, 并且只能由其天然的所有人控制着这种资产的启动、开发和利用。人力资本价值的发挥需要激励, 适当的激励能激发其巨大的创造激情和潜能。高校人力资本作为一个具有较高文化素养和精神追求的智慧群体, 激励则显得尤为重要。为充分调动其积极性, 发挥其创造性, 我们应从以下方面进行全方位的机制设计和创新: (1) 创新物质激励机制。彻底打破“大锅饭”式的分配方式, 设计一套完善的适应市场经济的, 与其业绩、贡献相匹配的薪酬制度。根据“重点扶持, 兼顾一般”的原则, 按需设岗, 拉开收入差距, 在工薪、福利、保障、住房等方面向做出突出贡献的顶尖人才倾斜。设立优秀人才奖励基金, 推行特聘教授计划, 以优厚的生活待遇和工作条件吸引并且留住人才。 (2) 创新精神激励机制: (1) 在政府行为和舆论导向上, 实施“科教兴国”战略, 营造“尊重知识, 尊重人才”的氛围, 使高校人力资本得到社会的承认与尊重, 提高其地位, 满足其价值认同感和成就感。 (2) 在人力资本的选拔、任用、评价等制度建设上, 摈弃论资排辈的观念,

高校建立固定资产折旧制度的探讨

朱蓉

(南通大学, 江苏南通, 226007)

固定资产折旧是指固定资产在使用过程中由于磨损或技术进步而转移到它所服务对象的那部分价值。它的目的在于积累资金、调节损益、收回投资、进行成本核算、优化发展。它是加强经济核算、完善物资管理、提高资产使用效率的有效措施。长期以来, 高校一直沿用事业单位财会制度, 固定资产不提折旧, 使得应计入教育成本的固定资产年折旧额难以确定, 造成高校固定资产价值失真, 有悖于新形势下的强化高校教育成本管理的要求。

一、高校固定资产不提折旧的弊端

1、不能如实反映固定资产的真实价值

在现行高等学校财务会计制度中, 对固定资产的核算主要是通过设置“固定资产”、“固定基金”两个会计科目进行的, 反映固定资产原值的增减变动情况。高校在购入固定资产时一次性列支入账, 除了固定资产的清理或报废以外, 固定资产的账面价值入账后一直保持不变, 由于固定资产使用在一年以上, 该种处理方法显然违背收益与成本对等原则, 再加上有的高校为了提升办学层次或迎接评估和检查, 为满足相关指标的需要, 对应报废的资产不予报废;有的高校放任固定资产使用部门自行将

破除学历、职称、职务、资历等条框束缚, 引入优胜劣汰的竞争机制, 设置科学、客观的评价指标, 看能力、论业绩、比贡献, 加大破格力度, 不拘一格选拔和使用人才, 合理配置高校人力资本, 体现其对公平、公正精神的追求。 (3) 在人力资本的教育、培训上, 构建终身教育体系, 提供专项资金, 除开展国内进修、培训外、还定期选派优秀人才出国学习深造, 参加国际会议, 开展学术交流, 不断更新知识、提升能力, 适应其自我完善和发展的需要。

3. 放眼海外, 大力引进优秀人才

人力资本是一个动态、开放的系统, 它可以通过流动迁徙、信息获取等方式在与外界环境持续的物质、能量、信息的交换过程中获得整体价值的增进。美国不惜重金延揽国外人才的成功战略堪称典范。在美国的114名诺贝尔奖得主中, 引进的有40名, 占总数的35%, 631名科学院院士中, 外来141人, 占总数的22%。二战以后20年间, 美国引进人才40多万, 目前仍以每年万余人的速度递增。大规模的人才引进, 使得美国不仅节约了巨额培养成本, 坐收教育红利而且从中获得巨大收益。美国获奖的百项高新技术产品的52%是外籍人才开发的, 其大量先进的科技成果背后都凝聚着引进人才的心血和智慧。可以说, 美国一跃成为当今世界无可争议的头号经济强国, 其引进的人才功不可没。美国的经验无疑对我国高校放眼海外, 大力引进优秀人才, 提升人力资本质量, 提高办学水平颇有启发。

高校引进的海外专家、学者中的大部分在国外著名学府和一流实验室学习、工作过。他们视野开阔, 知识面广, 创造性思维活跃, 工作能力强, 引领着基础研究和高新技术研究的前沿。长期的国外生活经历使他们与海外固定资产报废处理, 财务部门却仍然挂账。这种账务处理方法既不能正确反映高校固定资产的新旧程度, 也使固定资产的账面价值与实际价值严重背离, 并使资产负债表中的固定资产账面余额不能反映其实际情况, 导致会计信息严重失真。

2、不能科学合理的对固定资产进行更新

目前高等学校固定资产原值和净值合一, 不计提固定资产折旧, 无法反映固定资产的新旧程度, 固定资产是否更新缺乏可供参考的资料, 随着科技迅猛发展, 高校固定资产更新周期将不断缩短, 部分院校的教学设备陈旧老化, 在一定程度上制约了学校的发展。其次, 虽然按现行制度规定, 一般高校目前已计提了相关的修购基金用于固定资产的维修和购置, 但计提依据却为事业收入和经营收入, 事实上修购基金与事业收入和经营收入并无直接因果关系, 仅依靠事业收入和经营收入提取形成的修购基金远远满足不了高校扩大办学规模的需要, 为解决高校固定资产更新资金的紧张问题, 应对同定资产计提折旧。

3、不能准确计量人才培养成本

联系广泛, 信息灵敏, 成为联系中外学术交流、科学研究和人才培养的纽带。因此, 为加快人才引进步伐, 特别是加大对海外一流人才的引进力度, 打造高层次创造性人才高地, 我们应在以下方面有所作为:

(1) 政策支持。从实际出发, 根据高校自身发展需要制定并实施人才引进政策。对于引进的人才, 在生活待遇、工作安排、科研启动方面给足政策, 予以优惠进行倾斜。

(2) 资金扶持。筹集资金, 设立人才引进专项基金, 加大经费投入力度, “筑巢引凤”, 以高薪吸引归国人员, 妥善解决其住房、配偶及子女安排问题, 免除其后顾之忧。鼓励他们科研立项, 简化其审报程序, 为其提供科研启动资金, 争取经费, 配备研究助手和工作秘书。

(3) 放手使用。给他们压担子, 让他们挑大梁, 明确其目标和任务: (1) 设立精品课程, 打造重点学科, 创建博士点, 发挥学科带头人和领军人物的作用。 (2) 参与人才培养计划, 举办专题讲座, 与师生交流学术新动态、科研新成果, 指导青年教师和研究生的研究工作和论文写作, 组建创新团队, 打造人才梯队。 (3) 作为桥梁和纽带, 与国外大学签署校际合作与交流协议, 开展广泛的学术交流和科学研究, 联系青年教师作为访问学者出国考察学习, 充分发挥引进人才在学科建设、人才培养、国际交流等方面的推动作用。

参考文献

[1]、段兴民, 张志宏主编.中国人力资本定价研究.西安:西安交通大学出版社.2005

人力资本与人力资本产权界定 篇10

人力资本即投资于人的价值。舒尔茨1960年在题为《人力资本的投资》的演讲中提出“人口质量和知识投资在很大程度上决定了人类未来的前景”。贝克尔将人力资本定义为“所有用于增加人的资源并影响其未来货币收入的消费的投资所形成的凝结于体内的多方面的能力”。舒尔茨和贝克尔之后, 经济学界对于人力资本的研究不断深入, 人力资本的定义也更加全面。人力资本的提出和发展解答了现代经济增长之谜、个人收入分配平均化之谜、列昂惕夫之谜等一系列凯恩斯理论无法解释的难题, 并引发了经济增长理论、管理视角的人力资本外延、人力资源产权界定与交易补偿、制度政策对人力资本发展的影响等各个领域的探究与思考。

二人力资本特性再探讨

基于人力资本的概念, 我们进一步讨论它的几个特殊性质。 (1) 人力资本需要投资形成。 (2) 凝结于人体内与载体不可分离。 (3) 通过有效劳动并创造价值来体现。 (4) 人力资本与物质资本一样能够参与市场交易。 (5) 人力资本投资收益率大于一般物质投资收益率。 (6) 人力资本的有效供给受承载者主观意志影响。 (7) 人力资本具有正的外部性。 (8) 社会人力资本总量边际效用递增。从宏观看, 由于正的外部性, 个体间的融合往往能创造新的价值或者说存在乘数效用, 边际递增的效果明显。而对于微观的个体, 其人力资本的外部性往往使除自身外的其他个体受益, 造成自身应得效用的流失。所以对个体而言, 存在一个投资极限使其边际效用达到最大, 之后将出现边际效用递减。

三人力资本之问

根据科斯定理, 产权的界定对于优化资源配置、提高经济效率是必要的。我们对于物质资本的产权界定由来已久, 那么我们如何对个性独特的人力资本进行产权界定?

财务管理对于物质资本的计量有多重方法, 人力资本是否存在一种估价方法, 能够量化其价值、规避价格扭曲、优化对人力资源的利用?

市场可以调节资源的优化配置, 达到帕累托最优。那么, 我国应当如何完善人力资本市场, 实现不同产业、不同地区人力资源的合理流动、交换和配置, 以减少人力资本的流失和浪费?

四人力资本产权界定前的比较

1. 人力资本产权定义争论的比较。

产权经济学家德姆塞茨认为:产权是一种社会工具, 其重要性在于帮助一个人形成与他人进行交易时的合理预期, 规定人们在经济活动中如何受益, 如何受损, 如何补偿。李建民教授认为:人力资本产权就是人力资本所有关系、占有关系、支配关系、利得关系和处置关系。黄乾教授从产权的可交易角度定义为:市场交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一切权利的总和。学界的争论多是将人力资本产权归属为所有权、使用权、占有权等。或者将所有权的定义扩大化, 认为其他占有、使用、支配等权利均是由所有权分化而来。

2. 谁拥有、谁受益与谁投资、谁受益的比较。

一部分学者认为人力资本凝结于人体内, 拥有者可以主观控制甚至垄断其自有资本, 其收益应当由其所有者拥有。另一种看法是:人力资本作为一种资本, 必须由投资完成, 所以产权应当界定给投资主体, 而投资主体往往具有多元化, 产权归属也具有多元化。进行产权界定的目的是为了交易分配, 基于比较优势通过交易可以使得双方都受益, 交易双方都具有受益权。所以将人力资本在市场上的交易定义为受益权的交易。比如一名工人人力资本参与的初次分配方有:工人作为人力资本所有者因为付出的受益权、企业的受益权、政府提供服务的受益权。工人据其受益权取得的人力资本报酬后再分配:载体自身、家庭付出、政府付出等多元的投资方。

3. 人力资本交易特性分析。

与物质资本一样, 人力资本同样可以在市场中进行交易。但其交易具有明显区别于物质资本的特征: (1) 交易的客体不是人力资本载体, 而是人力资本发挥的功能。 (2) 交易对象的个性化、多样化。 (3) 人力资本载体对交易有极强的主观作用和客观影响。主观方面:人力资本具有隐藏信息优势, 且其行为难以度量。客观方面:人力资本无法离开载体单独存在, 那么载体的健康直接影响资本的运用。这使得人力资本的交易和履行始终存在不确定性。 (4) 计量的困难。人力资本中的许多要素比如习性、行为、潜力、适应能力、忠诚度等, 这些都是货币指标无法揭示的, 甚至连非货币性的分析和评价也无法反映。所以人力资本货币计量困难、甚至价格扭曲具有其必然性。

五人力资本产权界定原则

基于以上我们讨论的人力资本及其产权的特性, 在界定其产权时, 应当遵循以下原则:

1. 产权界定应调动各投资主体对人力资本投资的积极性。

我们知道人力资本由投资而产生, 如果产权的界定对投资各方不具有激励作用, 那么会引起投资不足, 进而使得人力资本的倒退。然而资本存量的增加不仅是企业和经济组织发展的需要, 更关系到国家和民族的兴衰。因此我们必须保护好、维护好投资各方的利益, 调动并提高投资各方对人力资本投资的积极性。

2. 尤其保护好人力资本承载者的利益。

由于人力资本无法与承载者分开而独立存在, 而且人力资本的发展受到其承载者主观意志的直接约束, 人力资本使用权、处置权的实现有赖于人力资本承载者的意志, 所以对于人力资本处置权应在保证各方利益并着重考虑人力资本承载者本人意愿的前提下协商确定。

3. 产权界定必须有利于人力资本效能的发挥。

产权界定应当为人力资本效用的发挥提供好的环境, 使得其使用者、承载者、受益者、投资者等各方的利益在界定的制度下得到合理分配和保障。改革开放以来, 科学技术全球交流日益激烈, 我国人力资本迅速增长充分显示了发展中国家的后发优势, 然而针对于人力资本的分配制度、产权界定等方面并不完善。如何深化企业改革, 完善收入分配, 促进人力资本合理流动和健康发展等一系列问题将摆在我们面前。

参考文献

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