高校教师绩效管理

高校教师绩效管理（精选十篇）

高校教师绩效管理 篇1

高校教师绩效管理是指高校为了实现自身目标,通过持续开放的沟通过程,促进高校教师不断提高自身素质和能力,形成高校所期望的利益和产出的过程。即高校通过持续的沟通与规范化的管理不断提高高校教师的绩效,并促进高校教师能力和素质提升的过程。

对于高校教师绩效管理的内涵,本文认为应主要包括以下几个方面:确定高校的整体绩效目标;做好高校教师岗位分析,明晰职责范围;制订高校教师绩效计划;高校教师绩效的实施和辅导;进行高校教师绩效考核;搞好高校教师绩效反馈与沟通;高校教师绩效结果的合理实施。

二、高校教师绩效管理的特殊性

目前,绩效管理在企业管理过程中已经得到了广泛的运用。在将绩效管理引入到高校人力资源管理的过程中,一定要根据高校教师的职业特殊性,分析出高校教师绩效管理不同于企业绩效管理的独特性。

(一)以高校教师绩效为管理的核心

绩效,简而言之,就是有效的成绩。绩效体现了组织成员对组织目标的贡献力。对于组织成员来说,既要努力在组织规定的期限内完成组织下达的任务,同时更要对结果的完成质量负责,要做出有良好效果的成绩。

高校教师绩效管理的目的就是要通过提高高校教师的绩效,来促进高校组织目标的实现。对高校教师进行绩效管理,当然要围绕着高校教师的绩效展开管理。高校教师的主要工作职责应该包括教学、科研、服务社会三个方面。高校一定要根据自身学校的定位以及高校教师不同的职称、能力等,制定出符合高校教师特点的个性化绩效考核指标,并进一步完善针对个人和组织的绩效管理体系。

(二)高校教师绩效考核指标大多难以量化

由于高校教师所从事工作的特殊性,与其工作成果相应的绩效衡量标准、绩效指标体系、绩效考核方法等并没有形成统一而科学的建立标准。尤其是针对高校教师绩效考核的指标,大多难以量化。

高校教师的工作内容主要包括教学、科研、服务社会三个方面。首先,就教学来说,学生在课堂上所获得的能力发展是个漫长而难以精确测量的东西。高校教师在日常教学过程中,通过知识的传授和对学生综合能力的培养,有助于学生的成长和未来在工作中取得成就。但是,这一指标体系的考核过于复杂而难以有效量化。而平时大多数高校对于教师出勤率和教学工作量的考核,看似是可以量化的考核,但是这对教学质量的衡量意义不大。毕竟高校教师“出工不出力”的现象并不鲜见。其次,在科研方面,目前高校对此不是缺乏量化而是量化过了头。将高校教师的学术水平简单与发表论文和申请课题的数量相挂钩,未能有效尊重不同学科的特点。对于高校教师学术水平的评价,一定要通过相关专家的专业评价,这样才能对其学术成果有个客观而权威的鉴定。最后,在高校教师服务社会方面,目前的考核大多流于形式,走过场居多。虽然服务社会也是一个难以量化的考核指标,但这并不代表考核就无从下手。既然是服务社会,那么对于高校教师在服务过程中的具体表现如何评价呢?在笔者看来,可以通过服务单位的定性评价以及量化的服务成果来进行综合评价。

(三)高校教师绩效考核主体存在争议

我国高校教师绩效考核主体的选择存在着争议,尚缺乏统一标准。目前,在大多数高校中,对高校教师进行绩效考核,其主体主要包括学校领导、同事、学生、教师本人等。

在笔者看来,高校并不应该将学校领导列为绩效考核的主体之一。因为学校领导对于高校教师绩效考核结果通常起着决定性作用,这在不同程度上也滋生了高校的官僚主义气息。高校,作为学术的殿堂,理应将学术摆在核心地位。可是,在当下我国高度行政化的高校内部,官本位的意识太浓。高校教师干得好不好,最终是由高校领导拍板决定的。一方面,高校教师都有着自己特定的研究领域,即使是在学术上小有成就的领导也不一定样样都通,也有着自己的研究盲点。因此,在绩效考核的过程中,只有同行的鉴定评价才更准确更有说服力。高校教授委员会和学术委员会才应该是高校教师绩效考核主体中的核心。其次才应该是同事、学生、教师本人、社会服务单位等。

三、高校教师绩效管理的作用

高校教师绩效管理是一个系统化的完整过程。高校以及高校教师在这一过程中,是可以通过相互合作实现双赢的。

(一)有利于高校组织战略和组织目标的实现,提高高校的核心竞争力

将战略与绩效管理联系起来,是目前实现绩效管理高效化的显著表现。战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要依靠组织的所有成员按照一定的职责和绩效要求,通过持续努力和发挥创造性来实现。绩效管理的有效推进,有助于组织战略的实施,是实现组织目标的重要管理工具和手段,同时,对组织提升核心竞争力也起着重要的促进作用。

就高校来说,不同层次的高校有着不同的组织战略,同时高校也会根据自身的实际情况确定自己的组织目标。高校在对教师绩效管理的过程中,通过将教师的绩效考核指标与高校的组织战略和目标紧密联系起来,实现高校和教师的共同发展。高校之间的竞争,说到底就是人才的竞争,高水平师资队伍的竞争。高校教师水平的高低,直接影响着高校核心竞争力的强弱。因此,随着高校教师绩效水平的提升,高校的核心竞争力也会得到显著增强。

(二)有利于提高高校管理水平,推动高校人力资源管理其他工作的展开

人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训开发管理、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等部分。绩效管理是人力资源管理的核心内容,同时也是人力资源管理的难点,它对于人力资源管理其他部分的工作起着极其重要的衔接作用。

对于高校来说,教师绩效管理工作的有效实施,有利于推动高校教师职业生涯规划、高校教师招聘、高校教师培训、高校教师薪酬管理等高校教师人力资源管理其他工作的顺利展开。例如,在高校教师绩效管理的过程中,通过对绩效考核指标体系的恰当设计,有利于对其他人力资源管理活动产生重要的示范和引导作用。同时,对于高校管理水平的提升,也有着显著的促进作用。

(三)有利于提升高校教师胜任力,促进教师个人职业发展

高校教师胜任力体现了高校教师目前的综合能力和未来的发展潜力。在高校教师绩效管理的过程中,通过将高校教师在胜任力方面存在的不足之处及时反馈给教师本人,让其对于自身目前工作状况有个全面、清晰的认识,从而有利于促进其下一阶段及时改进和进行有针对性的培训与学习深造等。

因为绩效管理是个全面的促进个人职业发展的完整体系,对于在绩效实施与考核中所发现问题的后续追踪反馈是十分重视的,因此,高校也可以通过力所能及的引导和帮助,来促进高校教师绩效的改进以及其个人职业发展。

四、高校教师绩效管理工作的基本原则

在高校教师绩效管理实施的过程中,高校一定要遵循客观与公正、科学性、全面性、制度化与弹性化并重、以人为本这五大原则。

(一)客观、公正的原则

管理工作的顺利展开,需要得到被管理者的拥护和支持。坚持客观与公正的原则,是进行绩效管理的前提。制度的贯彻和执行一定要有统一的标准,任何人违反制度都应该平等地接受惩罚。在高校教师绩效管理的过程中,不管是制度的建立和完善,还是教师职称的晋升,亦或是福利的发放,都要本着公开、公正、公平的原则,并敢于接受高校教师的质疑。尊重客观事实,切实维护每一个高校教师的应得利益。

(二)科学性的原则

管理的科学性主要体现在过程的科学性和方法的科学性。对于高校教师绩效管理来说,一定要通过科学的管理过程和科学的管理手段,来提高高校教师绩效管理的效率和效果。

(三)全面性的原则

由于绩效管理工作是个复杂的综合体系,因此,在绩效管理的过程中一定要坚持全面性的原则,保证绩效管理的完整性和系统性。在对高校教师绩效考评指标体系的设计中,一定要对高校教师工作有个全面的认识,同时也要切实做好高校教师绩效管理整个过程的全面梳理,力求毫无遗漏、保质保量完成绩效管理工作。

(四)制度化与弹性化并重的原则

制度是管理之本。没有规矩,不成方圆。通过坚持制度化的原则可以让高校教师绩效管理工作建立起良性循环的完整系统,并且有序地展开各项工作。同时,在硬性管理的前提下,也可以针对意外特殊情况,采取适当的柔性化管理,增加适当的弹性。总之,在高校教师绩效管理的过程中,需要坚持制度化与弹性化并重的原则。

(五)以人为本的原则

以人为本的核心就是尊重人,尊重人的特性和人的本质。人是管理的核心和动力,能否调动人的积极性,发挥人的创造性和主动性,是管理活动成败的关键。以人为本,是顺应现代管理潮流的大趋势。作为高校来说,一定要根据高校教师的不同特点与需要,通过激发其主动性和创造性,来实现高校教师的全面、自主发展。在绩效管理过程中,高校一定要本着以人为本的原则,针对老教师和中青年教师不同的发展目标,设计出适合各自特点和需要的绩效考核指标体系。

五、推进我国高校教师绩效管理改革的意义

我国高校迫切需要进行高校教师人力资源管理体制的改革,而其重点突破口就是要推进高校教师的绩效管理改革。

(一)有利于改变目前高校僵化的内部管理体制,顺应高校去行政化的改革要求

通过对高校进行绩效管理改革,在高校树立起学术本位而不是官本位的绩效理念,进一步完善以学术和教学为主的绩效考核指标体系,引导高校一切活动都能围绕着学术和教学而展开,遏制高校官本位的浮躁气息,这也顺应了高校去行政化的改革要求。

(二)有利于提高高校管理效率和效益,降低管理成本

高校教师绩效管理工作的顺利展开,有利于高校本着经济、效率、效能的价值导向,不断提高高校管理的效率和效益,降低管理成本。在高校教师绩效管理的过程中,高校可以通过科学的管理体系和管理技术,实现管理成本最小化而管理效益最大化。

(三)有利于吸收和消化西方先进的高校管理理念,建立适应市场经济和社会发展需要的现代大学制度

在西方许多著名高校,私营部门绩效管理的相关理论和技术都已经在高校得到了广泛应用。并且,西方高校根据各自高校自身特点以及教学、科研等工作内容的规律,建立起了适合高校长远发展的高校教师绩效管理体系,凝结成了十分先进的高校管理理念。

我国高校要想实现跨越式发展,尽快赶超西方一流高校的发展水平,就必须要大胆借鉴西方著名高校发展的有益成果,并通过本土化的过程,进一步消化和吸收。同时,为了与高校绩效管理发展趋势相适应,高校必须要顺应市场经济和社会发展的要求,建立起现代大学制度。

参考文献

[1]付亚和,许玉林.绩效管理(第二版)[M].上海:复旦大学出版社,2008

[2]胡君辰,宋源.绩效管理[M].四川:四川人民出版社,2008

[3]胡四能.美国教师绩效工资改革述评——以20世纪80年代以来的改革为对象[J].现代教育论丛,2004(6)

高校教师绩效考核方式探究 篇2

摘要：绩效考核是高校完善教师收入分配激励体系的基础性工作。本文介绍目前高校绩效考核的基本做法，从理论和实践两个层面对考核中存在的主要问题进行分析，以期为广大高校人力资源理论和实践工作者提供借鉴和参考。

随着高校人事制度改革特别是绩效工资的实施，考核作为人力资源管理中的重要环节，其提法也由原来传统意义上的教师考核向现代管理意义上的绩效考核转变。从理论层面，学术界对高校教师绩效考核的相关问题展开了广泛而深入的研究，产生了丰富的研究成果，通过中国知网文献检索平台，以“高校教师绩效考核”为篇名共搜索到950余篇文献。从实践层面，结合岗位设置改革，高校教师考核的内容、时间、方式等方面都发生了变化，考核逐步将“岗位”和“绩效”结合起来，突出了岗位管理，体现了优绩优酬。本文将从做法和问题两个方面对高校绩效考核工作进行论述，以期为广大高校人力资源理论和实践工作者提供借鉴和参考。

1.高校教师绩效考核的基本做法

目前高校教师绩效考核按照考核期限长短可以分为两种，分别是考核和聘期考核。

1.1考核

教职工考核一般每年12月份开展，考核期间，学校成立考核领导组，主要职责是制定考核实施方案，下达各单位考核优秀人员指标数，审核各单位确定的考核等次和受理个人关于考核结果的申诉等，各二级单位成立考核工作组，具体负责本单位教职工的考核工作。考核内容为教职工本的德、能、勤、绩等各方面的总体情况，主要有政治思想表现、思想品德、职业道德、敬业精神、遵守劳动纪律情况，以及学术（业务）水平和工作能力情况，岗位职责的完成情况，重点考核履行职责和岗位绩效情况。考核的程序分为个人总结、个人述职、单位考核、学校审核、结果反馈五个步骤。考核等次分为优秀、合格、不合格三个等次。个人考核结果作为津贴分配和岗位聘用的重要依据。考核不合格者，不予正常增加薪级工资，不发奖励性津贴，情节严重者将调整岗位或低聘，连续两年考核不合格者，将予以待聘或辞退处理。

1.2聘期考核

教职工聘期考核一般每三年组织一次，考核的依据是教学科研等系列各级的岗位职责，考核方式采取校院两级组织，以二级单位考核为主体。考核期间，学校成立岗位聘期考核工作组，工作组主要负责组织协调、监督抽查、审定结果及处理有关申诉等。各二级单位成立岗位聘期考核小组，负责制订聘期考核实施细则，组织实施本单位聘期考核工作，提出各类人员聘期考核结果意见，接受学校工作组抽查。考核的程序分为个人总结、单位考核、结果公示、学校审核、结果反馈五个步骤，其中很重要的环节就是结果公示，各二级单位应将参加考核人员的个人业绩成果、测评结果、考核结果等在单位公告栏或网站进行公示。考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等次。考核合格者可以续聘上岗，在下一轮分级聘任中可以参加高一级岗位的应聘。对于考核不合格者，将停发所聘岗位相关津贴，不得参加高一级岗位的应聘，学校将根据岗位空缺情况决定是否缓聘或低聘。

2.高校教师绩效考核存在的主要问题

从理论和实践两个层面对高校教师绩效考核存在的主要问题进行分析。

2.1理论层面

2.1.1缺乏对高校教师“绩效”概念的深刻理解。绩效一词源于英文performance(原意是性能、能力、成绩、工作成果等)。[1]目前，高校对于教师绩效的理解受到企业员工绩效概念的影响，认为内容主要为教学工作量、授课课程数、科研项目论文数量和级别等教师工作中可量化部分，这样的理解不仅契合绩效原意，更为有利的是操作性强。不难想象，这样理解的不足也很明显，因为教师的职责不仅仅是教学、科研工作量，还有更重要的方面，即“育人”，教师的职业道德以及教学科研工作产生的育人效果，都应纳入教师考核内容。所以，高校在实施教师绩效考核中，首先遇到的理论问题就是教师绩效是什么，从现实来看，这一问题在很多高校都没有得到很好解决，高校管理者和广大教师均没有对其深刻思考和理解。

2.1.2理论研究与实践操作的脱节。从笔者搜集到的950余篇高校教师绩效考核文献的内容看，可以发现一个显著的问题，即理论研究与实践操作的脱节，主要表现在三个方面，一是对教师绩效考核相关理论问题没有做深入系统的研究，如上文中提到的教师绩效概念，特别是高校教师绩效与企业员工绩效之间的区别，大部分论文都没有理论概念问题分析的内容，主要篇幅用于对操作方面的问题进行阐述，重复性研究较多。二是在研究中，“教师绩效考核过多移植企业绩效考核办法”[2]，并没有考虑到教师的工作特点和职责，研究缺乏针对性，所以借鉴意义不大。三是论文中提及的考核前准备、考核方法选择、指标体系设计和绩效反馈等步骤都十分复杂，操作性不强，很多都停留在理论研究的层面。

2.2操作层面

2.2.1考核主体方面。目前，高校对教师绩效考核还是自上而下的，教师的教学科研工作量计算办法、考核标准和方法等都由学校职能部门如教学处、科研处、人事处等制定，考核主体和客体界定很明确，考核的行政性很明显，考核方案、标准、指标等制定过程中教师很少或者根本不参与，这样就导致教师对于绩效考核工作的不理解，甚至产生抵触情绪，要改变这一现状，应首先从考核主体方面去思考和改革，第一，高校教师绩效考核工作应改变原来的行政管理的模式，建立考核者和被考核者之间更加开放的关系，教师应更多的参与考核的整个过程，以提高其对于考核的接受度。第二，高校应加强学术权力在绩效考核中的应用，即充分发挥教师协会、教授和学术委员会的作用。第三，教师绩效考核应采取360度考核方法，即考核主体应包括领导、同事、学生、自己等，这样考核信息和数据的来源会更加全面。

2.2.2考核内容方面。基于对绩效概念的狭义理解，绝大多数高校教师绩效考核的内容主要为教学和科研工作量，有些高校还将工作量换算成分数，以分数为标准来设置各级专业技术职务的职责和考核内容，这样的做法可能会存在一些问题，一是弱化师德的因素，教师的职业道德具有典型的育人功能，教师通过自身的道德和人格潜移默化的影响着学生，在塑造学生价值观中发挥着一定的作用，但考核中片面强调教师的教学和科研工作的量，将使学校忽视对教师师德的关注和培养，也引导教师忽视道德的自省。二是容易造成教师浮躁的心理，由于考核的引导，教师会从量的方面追求教学和科研方面优秀，而忽视质方面的提高，从而产生浮躁心理，而不利于其教学水平和科研能力的进步和成长。三是缺乏对教师不同群体的区分，一方面，很多高校对同一专业技术职务的教师采取相同的考核标准，没有区分不同学科，另一方面，对于不同层次的教师也应从考核期限上加以区别，如对于青年教师的考核应一年一次，主要从量的角度去考核，引导青年教师完成教学和科研方面量的积累，而对于骨干教师特别是高职称科研型教师，应考虑其科研的周期性，以目标管理为主，考核期应以3-5年为宜。

高校教师绩效管理问题及对策研究 篇3

关键词：高校；绩效管理；绩效考核；存在问题；对策

0.引言

随着我国教育事业的进一步深化改革，教育投入不断增长，规模迅速扩大，建立与完善适应当前教育发展新形势的教师绩效管理评价体系，已成为当前提高办学质量，促进教育可持续发展的关键因素。绩效管理对教师的聘用、培养、使用和晋升起着重要作用，直接影响教师对教育教学和学术研究的精力投入与价值取向，对教师个人职业生涯规划、学校发展战略的实现意义重大。

1.绩效管理的定义

随着全球化和信息时代的到来，实践证明，无论何种方法的绩效考核，都只是在绩效出现问题后提供一个改善的机会，并不能从根本上解决问题。在此基础上，研究者拓展了绩效的内涵，在总结绩效考核不足的情况下，在20世纪70年代提出绩效管理的概念。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，所以这不仅仅是一个测量与评估的过程，更是管理者与员工之间相互理解的途径。它坚持“以人为本”的思想，要求在各个环节中由管理者和员工共同参与。传统的绩效考核成为绩效管理各环节中的一个组成部分。

2.高校绩效管理存在的问题

根据笔者多年人力资源管理从业经验总结，高校绩效管理主要存在以下5方面问题：第一，概念不清，不懂绩效管理与绩效考核的区别；第二、教职员工未曾参与制定绩效计划，所以对绩效指标、考核标准等存在抵触情绪；第三、缺乏绩效沟通，大家普遍认为绩效管理即考核，而考核结果即是对以前工作的总结，起不到对未来的指导意义；第四、考核标准存在问题，缺乏针对性、科学性，不能很好的结合实际岗位内容设置考核指标；第五、考核结果的应用不完善，仅用于奖惩，没有起到提高教职员工现实绩效的目的。现笔者主要从以下两个方面展开分析：

2.1绩效考核标准、指标整齐划一，缺乏针对性、科学性

高校教育的产品是智力成本、是学生、是社会服务，但却难以量化，或者短期内并不会显示成效。教师的工作不仅仅是教书育人，还需承担“社会服务”、“专业建设”、“科学研究”等多项任务。如果学校的考核指标过于单一，根据绩效管理的杠杆原理，就会导致教师只重视个别工作，而非全面发展。同时，部分学校对教师的考核主要还是集中在教学质量上，过分强调结果，而忽视了过程考核。这就会导致教师不愿参与到教研活动、校企合作和其他需要承担的工作中去，需要配合完成的诸多工作难以得到有效落实。而且因为过分强调个体竞争，也会导致员工关系紧张。

2.2绩效考核结果的应用不完善

绩效考核结果应该是作为发现问题、查找原因、指出员工不良绩效、分析原因、持续改进的重要依据，并最终将结果应用于员工的发展和培养中去。但当前多数高校，只是将考核结果应用薪资兑现和岗位调整等方面，缺乏对教师发展的指导与帮助，只能阶段性刺激教师片面改进问题或隐瞒缺点，无法从根源上查找原因，进而改进工作绩效。由此可见，绩效考核的结果，成了“奖优罚劣”的“利剑”，而奖完优罚完劣，何时改、怎么改、改到什么程度，却无人问津。

3.高校绩效管理的改进措施

3.1厘清绩效管理与绩效考核之间的关系

斯潘根贝格（H.H.Spangengberg）指出传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等，而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。“绩效管理”理念由此产生。绩效考核只是绩效管理重要的组成部分，是检验绩效管理结果的一系列管理工具，但不能用考核代管理。而绩效管理主要包括以下三个阶段：事前计划阶段，用于商定绩效标准及完成目标，并做好绩效沟通与辅导工作；考核阶段，需制定考核方案、标准，并实施考核计划；总结整改阶段，在考核结果的基础上，致力于绩效的持续改进与提升。

3.2适当控制“结果性”考核指标的数量。关注过程管理

绩效考核指标就是考核因子或评价项目，指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或者评价，它要解决的是我们需要评价“什么”的问题。由此可见，考核指标的提炼、考核体系的构建，应以工作分析为基础，根据不同的岗位特点跟工作类型，针对性的设计考核指标，且不宜设计过多“结果指标”。如教师岗，如果考核指标多为“科研数量、论文质量、获奖情况”等，就会驱使教师以结果为导向，忽略专业的课程教学，转而投入到科研中去。同样，如果指标只考虑教学过程、学业情况，又会导致学校整体科研状况下降，亦不利于教师本人的未来发展。所以我们在设计考核指标时，需对此岗位进行专业分析，得出其核心胜任特征模型，在此基础上全面、综合的设计考核指标。如上文所提教师岗，可以从“部门评价、教科研成绩、授课情况”等三个维度设计考核指标，以此为基础构建此类人员的考核体系。

3.3完善的技术支持

随着行业专业性的不断加强，人力资源管理软件也日趋成熟。各大高校有足够的人才与智力支持，往往侧重于自行开发绩效管理软件。无论是市场购买亦或自行研发，笔者认为专业的技术支持应包含以下方面：第一，简洁友好的操作界面，工作人员在进行简单培训后即可熟练使用；第二，开放的管理权限，可以由使用单位根据现实情况灵活的调整部分功能；第三，严谨的运算系统，可以根据单位需求调整考核指标，并在个人打分后，匿名核算绩效得分；第四，实用的操作手册，便于使用者发现问题后自行解决；第五，良好的售后服务，协助使用单位处理在个性化系统的过程中出现的差异化问题，笔者认为良好的售后服务与系统自身的专业性、可操作性同样重要。

4.结束语

应用型地方高校教师绩效管理探析 篇4

应用型地方高校是为适应经济社会的发展和高等教育大众化进程而产生的,与经济生产、社会生活紧密联系并为之服务,侧重于人才学以致用和科技成果应用于服务地方经济的新建本科院校。与传统的教学研究型高校、高职高专类院校有所不同,教学研究型高校主要是培养综合性理论型人才,高职高专类院校培养行业技能型人才,而应用型地方高校培养的是高素质应用型人才。目前我国应用型大学本科专业在社会已占有主要地位。

以发达国家的应用型大学与国内部分应用型大学发展来看,应用型地方高校具有以下特征:一是学校与地方政府、企事业单位的联系较之教学研究型大学更为紧密,地方政府或企事业机构直接参加大学建设;二是学校在专业设置和人才培养上立足于服务地区经济和行业发展;三是注重科技在地方经济社会发展中的广泛应用;四是在科学研究、文化传承、知识应用与操作技能等多方面满足地方社会各方面的需求。[1]

二、应用型地方高校教师绩效管理现状与存在问题

(一)应用型地方高校教师绩效管理现状

1.少数高校改革进步的绩效管理

近年来,部分应用型地方高校在教师绩效管理方面进行了可贵的探索,取得了一定的成就。以北京联合大学为例:一是在教学方面,组织教师参加培训,在课程设置、教学内容、教学方式、实践教学环节等方面开展了一系列改革,并把调整后的教学计划纳入教师绩效考核指标体系中;二是开展“双师型”师资队伍建设,教师到地方企业事业单位挂职煅炼,处理实务,及时更新理论知识的应用性与操作性,提高自身的行业职业操作技能;三是教师的科研绩效目标除了发表学术文章以外,还要求教师通过产学研结合和校事企合作等培育和形成科研重点,一方面与地方合作研发实际科研项目、开发科研成果,为地方经济发展提供理论支持与协助,另一方面形成面向实践特色的机会,为学生提供更多实践与就业机会。[2]

2.多数应用型地方高校因循守旧的绩效管理

有许多转型为应用型的地方高校依旧延用过去的教师绩效管理方案,并没有因为办学定位与培养目标的变化而转变教师绩效管理的思路。这些高校中有的是完全没有改革意愿,没有把教师绩效管理与学校的战略发展结合起来;有的高校有改革意愿,却苦于一直未能找到正确的改革方向,于是一直固步自封,又或者想借鉴其他高校较之成功的经验却又在执行上未能彻底,最终都导致了教师绩效管理的陈旧与落后。

(二)应用型地方高校教师绩效管理存在的主要问题

1.重考核、轻管理,以偏概全

绩效管理是由五个步骤环环相扣所组成的一个循环的系统。而不少应用型地方高校教师绩效管理只有绩效考核这一环节,学校只重视对教师工作结果的考核,缺少完善的绩效管理计划,缺少对管理过程的追踪以及考核结果的应用。学校的这种重考核、轻管理的方式将绩效管理的作用限制于对教师的奖惩之中,忽视了绩效管理的激励发展功能,不利于教师与学校的共同发展。

2.社会评价主体缺失,方法陈旧,反馈机制匮乏

第一,教师绩效考核主体单一,且没有包含与社会评价相关的考核主体。目前大多高校教师绩效考核主体由人事部门、学院管理者、院系主任等组成,部分高校采用学生评教作为参考依据,但都属校内考核主体。应用型地方高校教师的主要工作除了教学和科研以外,还强调服务地方经济,教师绩效也理应与地方服务挂钩,因此在全面评估教师绩效时,应当把地方相关考核主体包含进去。第二,部分应用型地方高校教师绩效考核方法陈旧,甚至流于形式。部分高校是由人事部门与院系管理者根据教师个人年终总结报告,单方面得出考核结果,沟通机制匮乏,考核结果公信度欠缺。第三,考核过程缺乏公开的调研与讨论,缺乏考核主体与教师的双向沟通,其结果难以体现教师真实的绩效水平。而且,因为考核缺乏与教师的沟通与反馈,考核结果也未能得到充分的应用。

3.考核指标没有反映应用型的特征

应用型地方高校的教师绩效考核指标体系,应充分体现多元化社会发展对高校教师“应用性”的评估。目前大多高校仍然延用过去的教师绩效考核指标体系,未能涵盖针对应用型特征的生产实践、职业行业技术能力和社会服务等考核指标。虽然有部分高校已经进行绩效考核改革,但在确定应用型的考核指标时也难以做到准确完善,而且许多指标难以定量,例如要体现“双师型”这一考核“突现点”,在考核指标中往往只是表述为“是否有到地方挂职煅炼的经历”,而未能将教师实际的实践生产能力、行业技术能力等量化体现到考核指标中来。

三、应用型地方高校教师绩效管理的改进建议

(一)合理定位,建立有针对性的绩效管理方案和考核体系

1.紧紧围绕学校战略制定教师绩效计划与绩效管理方案

应用型地方高校的发展定位是培养应用型人才与服务地方经济社会发展,这就要求应用型地方高校教师是一支培养生产、技术、服务和管理等高素质应用型人才的优秀师资队伍。因此,应用型地方高校教师绩效管理应该围绕学校战略,将教师工作的全部内容系统的分解成个人绩效目标。做到教师绩效管理与高校师资队伍的建设、人才培养目标相适应,与学校的战略目标相一致。

2.个性化构建有应用性特征的教师绩效考核指标体系

教师绩效考核指标的确定应体现出生产实践、技术能力和社会服务等应用型的特征;考核指标应当描述简明、规范、具有可操作性,考核指标体系尽可能量化;考核方式应充分结合相关科学理论与技术方法,借助计算机技术提高考核结果的客观性。考核周期的设置应根据被考核教师自身的专业学科差异灵活确定;注重考核结果的反馈,引入沟通机制;将考核结果的运用与教师的奖惩、薪酬、聘任等激励机制相结合。

3.健全教师绩效管理的组织与制度建设

教师绩效管理除了合理的管理方案与科学的考核体系,还要健全教师绩效管理的组织与制度建设,包括指导方针与中心思想、管理原则与执行方法、流程内容及不同岗位的实施细则等;针对教师绩效管理中缺乏相应的配套和保障措施提出方案与对策;改革完善高校教师聘任制度,明确教师绩效考核奖励的具体分配、推进高校教师薪酬制度的改革,为教师绩效考核提供一系列人力资源管理保障。

(二)实现多元考核,建立多视角的高校教师绩效评价制度

1.实现教师绩效考核主体多元化

应用型地方高校教师绩效管理要改变以往考核主体单一化的现状,实现考核主体多元化,考核环节应当由学校管理者,地方单位代表、教师代表、学生与被考核者共同参与。在具体操作中成立专门的考核小组或绩效管理工作组,更加系统、规范的进行教师绩效考核和绩效管理其他环节的具体工作。

2.多视角进行教师绩效评价

在教师绩效管理过程中,教师绩效考核的方式在一定程度上具有重视结果、忽略过程的局限性,其固有的量化特征可能会疏漏掉某些难以量化的重要因素,因而还需要采取有效的措施加以弥补。因此,在不断完善教师绩效考核指标体系的同时,还需要结合对教师教学与科研工作动态过程的观察、教师个人素养的评估等多维度的评价,全面分析教师在日常工作中,影响教师绩效计划实施的各项主观因素和客观状况,才能更好地为教师实现绩效目标确定发展方向。

(三)转变管理观念,建立人性化的管理制度

1.以教师为主体的“人本管理”

教师绩效管理与考核体系的成功构建,不仅需要刚性制度的保障与规制,还需要柔性的人文关怀。现代人力资源管理主张以人为本,把个人发展视为组织发展的一个重要目标。高校教师绩效管理应当以教师为主体,围绕如何充分利用和开发教师的工作能力与个人潜力,把教师的个人发展与学校的战略目标相结合。

2.重视教师个人价值的实现

教师绩效管理要求实现绩效目标的同时还应重视教师的个人发展,尊重教师的个人价值;充分尊重教师对职业发展和个人规划的需求和意愿;制定有利于高校和教师双方共同发展的绩效计划;鼓励教师在绩效管理各环节中的参与和自我管理,达成个人目标与学校组织目标的一致实现。

3.建设激励性校园文化

管理大师彼特•德鲁克曾说过组织文化是管理的最高境界。组织文化是组织与个人共有的核心价值体系。在高校中塑造激励性校园文化,使教师通过组织文化感染树立起教师与学校共同成长的价值理念,对绩效计划的实现产生一种内在需求,转变观念,积极主动的投入到绩效计划的实施与绩效目标中的完成中来。[3]

(四)完善激励机制,实现发展性绩效

应用型地方高校教师绩效管理应摒除以往对教师重奖惩、轻发展的考核方式,充分引进并完善激励机制,消除被考核教师对绩效考核的防御感或排斥感,使被考核教师在心理上与学校拉近距离,实现教师绩效管理的发展功能。

1.合理的薪酬、公共福利等物质激励

在教师绩效管理中,应当根据教师绩效考核结果决定教师工资分配、奖金发放,另外,高校还可根据考核结果发放不同级别的公共福利,例如膳食、交通、通讯补助金等等。薪酬的增长可充分激发教师的个人潜能,可充调动教师的积极性与主动性。

2.积极的成就激励与能力激励

成就激励是将教师绩效考核结果与教师岗位聘任、职称评审、职务晋升等挂钩,并在考核结束后根据考核结果设置先进、优秀、十佳等带有荣誉称号性质的评定名额,作为学校评定被考核教师绩效卓越和岗位进阶的重要依据,更能激发教师工作的热情和向上的动力;能力激励是指在教师绩效管理中,可将考核结果作为教师获得外出进修培训、出国学习访问等机会的重要依据,为教师更好的胜任工作与自我提升创造条件。

3.良好的环境激励

环境激励包括政策环境激励与客观环境激励。政策环境激励包括学校良好的规章制度和管理制度,保证全校教师绩效管理的公平性,教师在一个平等、公平的政策环境中会减少由于不公产生的负面情绪,提高工作效率;客观环境激励包括适宜的工作环境,高校通过建立教学、科研场地,改善硬件设施设备,改进环境卫生、安全条件等可以提升教师的工作表现,帮助教师取得更好的工作成果。

(五)强调兼顾地方经济社会发展服务

应用型地方高校的发展定位决定了学校的战略部署应当需要紧贴地方经济社会发展的需要,以地方经济和文化建设为使命,致力于地方应用型人才的培养和输送,协助地方企业、事业单位进行生产、开发、研究与管理,并在协助满足其生产发展需求的同时,培育和形成科研重点,实现学科支撑与特色专业支撑,形成面向实践特色的机会,保证应用型人才的培养质量,提升自身生存和发展的空间。

第一,应用型地方高校为地方社会经济发展服务,首先需要为社会培养与输送大批高素质应用型、复合型人才。借鉴国外应用型高校“工学交替”的人才培养模式,以在校学习为主,实践操作为辅,构建校企双方“合作办学”模式,实现高校教师与行业专家“双向挂职”,使人才培养过程更多的在企业、事业单位进行,学生毕业成绩合格直接为企业、事业单位所用。

第二,应用型地方高校对社会的贡献还反映为高校指导和参与研发具有社会效益、经济效益的科技成果。开展产学研项目的研发、联合研究平台的合作。凸显地方行业特色,以产学研结合打开高校科学研究服务地方经济发展的瓶颈,实现高校科研成果的转化与应用,疏通成果转化与技术转移的实现渠道,推进科研成果的产业化发展,逐步形成校地企产学研合作战略联盟。

结语

科学的教师绩效管理制度是应用型地方高校实现应用型人才培养目标的重要途径。构建具有针对性的、科学系统的教师绩效考核指标体系,以绩效管理相关理论为基础,以本校实地调研为依据,合理运用统计分析工具,结合科学的考核方法,完善反馈机制并充分运用考核结果,才能客观反映本校教师绩效的真实水平,以便及时改进教师绩效管理方案,有针对性的提高教师的教学绩效与科研绩效,促进高校教师绩效管理的良性循环,最终实现学校战略。

摘要：应用型地方高校特有的战略目标与发展定位要求教师绩效管理适时改进与完善,以引导教师有效地开展教学与科研工作,实现高素质应用型人才的培养目标。建立有针对性的绩效考核指标体系,实现多元化主体考核,完善激励机制,强调服务地方社会经济发展,有利于高校推行科学化的教师绩效管理制度,最终引导高校适应当下社会经济的发展形势,进一步明确自身的办学定位和战略目标,不断实现自身服务社会经济的功能。

关键词：应用型,应用型地方高校,绩效管理,绩效考核

参考文献

[1]江小时,张妙弟.应用型大学有关概念和内涵问题的研究[J],北京教育,2007(3):50-52.

[2]潘懋元.应用型本科院校人才培养的理论与实践研究[M].厦门大学出版社,2011:220-233.

高校教师绩效管理 篇5

一、引言

随着社会经济的发展，高校人力资源管理在一定程度上对学校的整体发展和教师的个体发展以及大学生的全面发展发挥着导向作用。高校教师绩效评价作为其中的一项重要内容，反映出学校对教师工作表现和产出的评价，是关系到教师这一主体的人力资源管理和师资队伍建设的重要内容。具体而言，教师绩效评价即是通过运用现代教育评价理论，将教师工作中的实际表现与岗位职责要求进行比较，从而得出教师在多大程度上达到岗位要求的结论，进而指导教师对工作中存在的问题不断改进，获得自身的长远发展。

目前国内关于高校教师绩效评价所开展的研究中，大部分都是针对如何构建绩效评价指标体系和评价方法所进行的分析，而缺乏对高校教师绩效评价体系整体设计的相关研究，这其中不仅包括了评价主体和评价对象的选择、评价目的和评价内容的确定以及目前研究较多的评价方法的选择等多方面问题，还包括评价结果的应用等反馈机制的建立，这些问题也直接影响了教师绩效评价过程的规范性以及评价结果的合理性。因此，通过研究绩效评价的各个方面来设计高校教师绩效评价体系，对于指导高校开展教师绩效评价工作具有重大的现实意义。

二、高校教师绩效评价体系具体内容分析

目前，针对高校教师绩效评价体系进行的相关研究较多，但大多是从评价体系的某一方面进行分析，如开展对教师绩效评价目的、评价方法、评价内容和评价主体的有针对性的研究，具体包括：

（一）评价目的研究

一般来说，教师绩效评价的目的有两个：奖惩性评价与发展性评价。只有当高校教师评价是奖惩性评价与发展性评价相统一，并以发展性评价为主时，高校教师评价体系才能更好地协调教师的自身发展与学校的整体发展，推动高校教育管理事业的发展。目前，我国高校对教师的绩效评价主要是奖惩性评价，并且在评价时过于重视结果而忽视过程，因此，如何科学地确定绩效评价的目的成为构建高校教师绩效评价体系首先要解决的问题。

（二）评价方法研究

基于绩效评价理论的发展，对某一主体进行绩效评价的方法也日趋增多和完善。评价方法作为绩效评价的重要内容，它的选择不仅关系到最终的评价结果，也对评价对象后期的薪酬、福利水平和职位调动等以绩效评价结果为基础的相关管理活动产生重要的影响。然而，在对高校教师进行评价的过程中，却往往由行政管理部门来制定相关的评价指标体系，并组织相关人员为教师的工作结果进行打分，以此作为评价教师绩效的一种方法。在评价过程中，由于考评者和被考评者缺乏相应沟通，使得被评价教师处于被动局面，形成了评价者和被评价者之间关系不对等的制度。同时，在评价结束后，评价结果也不能及时地反馈给评价对象，而只是由相关管理部门依据这一结果对教师进行相应的人事管理，这样就不能起到引导教师改进工作绩效的作用，也在一定程度上挫伤了教师的工作积极性。

（三）评价内容研究

高校教师作为实施高等教育的主体，在评价其工作绩效水平时需要综合考虑多方面因素。由于高等教育学科门类繁多，而不同学科对教师工作也有不同的要求，加之教学岗和科研岗在工作内容上的差别，目前高校评价教师绩效水平时主要是从教师的教学和科研两方面进行评价，注重教师实际工作成果，如教师教学任务完成情况、发表学术论文质量以及科研水平等。但是，教师作为一种特殊的职业，其绩效评价内容不应仅仅局限于教学和科研的成果上，还应包括对产生这一结果的过程驱动因素进行评价，促使教师关注工作结果的同时也关注工作过程，以此实现教师奖惩性评价与发展性评价的统一，实现教师个人职业生涯的长远发展。

（四）评价主体研究

由于高校教师的工作绩效不易量化，目前往往通过学生和考评专家组对教师进行评价。然而，在对评价主体进行研究时，可以发现部分学生在对教师进行绩效评价时，出于自身利益的考虑，在打分时会给老师一个较为平均的分数，这样就使得上课效果有很大差别的老师们之间的绩效评分却拉不开档次。对考评专家组成员来说，虽然在进行评价时能从较为专业和理性的角度进行打分，但是由于对评价教师上课风格的不熟悉或者出于工作上的竞争性，在评价时也会产生相应的主观偏差。因此，在对评价主体进行选择时，必须要综合考虑各主体要素的特点，力求多渠道、全面的开展对教师的绩效评价。

三、改进高校教师绩效评价体系的建议

奖惩性教师评价和发展性教师评价作为教师绩效评价的不同发展方向，在指导教师评价过程中都有其优越性和局限性，它们并不是互相对立的，而是可以相互借鉴并进行有机整合的。前者强调了社会对教师发展的推动作用，后者则从教师自身出发，寻求其内在的发展动力。[4]我国应当结合具体国情，从本国的教育实践出发，探索出将两种教师评价取向进行整合的有效途径，从而形成既关注教师实际工作绩效，又注重教师这一主体的内在发展动力和需求的评价体系。结合前面对相关问题的分析，下面从绩效评价流程角度出发，针对如何改进教师绩效评价体系提出几点建议：

准备阶段

在决定对教师进行绩效评价时，需要首先进行绩效评价的准备工作，主要是针对即将要开展的绩效评价工作制定相应计划，包括如下内容：

（一）确定绩效评价目的绩效评价目的的选择，不仅对整个绩效评价工作的开展提供思路，也为后期评定绩效评价工作的效果提供了比较的基础。在对教师绩效进行评价时，首先要明确其目的既是为了监督检验教师的教学和科研成果，也是为了教师内在发展能力和需求进行评价，以此来对整个绩效评价工作制定相应安排。对于教师来说，通过对其工作结果进行检验，可以督促教师注重工作的完成效果。在对教师内在发展能力进行评价时，则关注教师个人能力的提高，只要其个人能力与之前相比有所进步，就能获得激励，这也使得教师个人发展与学校整体发展相互融合，从而实现学生发展的最终目的。

（二）选择绩效评价方法

随着高等教育事业的发展，针对高校教师绩效评价方法的研究日益受到了相关学者的重视，目前研究较为成熟的评价方法有：360度考核法（孙静，王蕴等，2007；秦亮生，2007；廖荣碧，2009；吕宜之，2010；曹江培，2010），模糊层次分析法（苏宁红，2007；成江晨，葛明明等，2009；黄晗，2010；），KPI评价法（唐玲，2009；王燕华，2009），平衡计分卡（郭彩琴，张正义，2006；易元红，2008；程芳，2009），DEA评价法（刘和旭，2006；韦晓英，陈军义，2008）。通过查阅相关文献，可以发现在对教师进行绩效评价之前，均需事先制定一个针对教师绩效评价的指标体系，在此基础上，通过运用不同的方法，从不同的角度对教师绩效进行评价。在制定评价指标体系问题上，应由相关学院的教研室和行政管理人员针对岗位的特点，通过被评价教师的自身参与，确定出有针对性的评价指标体系。在进行评价时，目前广泛采用的是双向沟通的方式，即通过“自上而下”和“自下而上”的双向方式来评价教师的工作绩效，同时将自评与他人评价相结合，提高评价的准确性。

（三）确定绩效评价内容

在确定教师绩效评价内容时，应制定多元化的评价指标体系，不仅关注教师教学和科研的工作结果，也要注重对导致教师工作结果的过程驱动因素进行分析。如对教师的教学工作进行分析时，应给出专业知识能力、道德素质、创新能力三个维度的评价指标，而不是只关注专业知识能力这一单一的评价维度。同时，在制定评价指标体系的过程中，应注意将定性指标和定量指标综合使用，在定性的基础上进行定量分析，以此来保证评价效果的有效性和准确性。

（四）筛选绩效评价主体

由于教师绩效评价工作的重要性，在对评价主体进行筛选的过程中，应着重选择那些与被评价教师没有直接利益关系的主体来进行评价。在确定好评价主体后，应对其进行全面系统的培训，使其了解教师绩效评价的目的和意义，掌握相关的评价内容和方法。此外，还应加大对被评价教师的动员力度，使他们理解绩效评价工作对他们实现长远发展的重要性，并了解整个绩效评价工作的流程，从而积极参与到评价工作中去。

（五）实施阶段

在教师绩效评价实施阶段，需要着力解决好评价主体在评价过程中产生的主观偏差的影响。作为个体，考评者会由于之前对被考评者的印象或者基于个人某一方面的主观认识，而对被评价教师的工作绩效给出不符合实际情况的结果，这将大大影响绩效评价工作的可信度。为了消除偏差，绩效评价管理部门应在评价工作开始之前，就对各评价主体进行相应的系统培训，使其认识到评价结果对教师和学校发展的重要性，从而保证绩效评价结果的信度和效度。同时，在绩效评价实施阶段，学校还应该营造一种和谐的工作氛围，保证评价工作的开展不会影响有关老师教学和科研等工作的开展。

（六）反馈阶段

绩效评价工作仅仅是对教师这一主体进行管理的手段，最终目的仍是提高教师的工作绩效，调动教师的工作积极性，实现教师个人和学校整体的长远发展。目前部分学校在对教师进行评价之后，就直接将结果封闭起来，而不与被评价教师进行相应的沟通交流，使得绩效评价工作流于形式，教师的绩效水平也没有得到有效地提高。绩效评价的反馈和结果的有效应用是提高被评价主体工作绩效的关键，学校在教师评价结果出来后，应通过绩效面谈，及时地将信息反馈给被评价教师，使其了解自身在教学和科研工作中的优势和不足，针对其存在的问题共同商讨出解决问题的对策，进而扬长避短，提高个人能力。同时，也可通过制定绩效改进计划，来对教师绩效水平的改进进行追踪，最终实现教师工作绩效的提升和个人综合能力的提高。

四、结语

高校教师绩效评价是一项长期的系统工作，需要高校主管部门和教师自身共同努力，以推动双方的共同发展，并最终实现我国高等教育事业的长远发展。从目前相关的研究来看，无论理论层面还是实践层面，都没能很好地解决现实中存在的问题。本文在分析教师绩效评价理论体系存在问题的基础上，提出了相应的改进建议，但仍需我们进行深入的研究，以推动我国高等教育体制的改革和发展。

【参考文献】

[1]杜栋，蒋亚东.高校教师绩效评价的业务流程再造[J].国家教育行政学院学报，2010（02）.[2]刘利，许秀川，王钊．高校教师绩效评估的误区及对策[J]．西南农业大学学报（社科版），2009（03）．

高校教师绩效管理 篇6

摘 要：高校教师绩效工资协同管理是高校管理信息化的核心方式之一。高校教师绩效工资协同管理系统通过校内各部门的协同工作，能够极大地提高办事效率，减少纸质浪费，并能够使得高校绩效工资管理过程透明化和公平化，这对于提升高校教育信息化水平具有一定的促进作用。

关键词：教师员工；绩效工资；协同管理

中图分类号：TP315 文献标志码：B 文章编号：1673-8454（2014）15-0056-05

高校教师绩效工资协同管理系统是一个关于高校教师工资的综合管理平台，是信息技术和管理技术的科学结合，将绩效工资管理过程采用具有协同办公特点的管理信息系统来实现，不但提高了高校教师绩效工资管理的科学高效性，降低了管理过程中繁琐的人工操作概率，而且还很好地体现了高校教师绩效工资管理的公平、公开和公正的原则以及绩效工资数据共享和管理过程的透明化。

一、系统功能特点

当前，大多数高校教师绩效工资的管理还处于理论层面，有的高校的教师绩效工资管理渗透到工资管理系统中，但这样会影响高校办公效率。随着高校工资改革地不断深入，对于教师绩效工资的管理也随之越来越繁琐，开发一个基于协同办公方式的高校教师绩效工资管理系统显得尤为重要，系统的功能特点如下。

1.采用协同办公的方式设计

协同办公平台的优越性体现在“协同”两个字上，当一个工作不是单独由一个管理员就能解决的时候，而是由多个管理员共同操作才能完成的时候，协同办公就显得尤为重要。高校内部的管理工作繁琐、分散，分设院系、人事处、科技处、财务处、教务处等许多部门，各个部门工作分散、独立，而采用协同办公的方式可以彻底消除由于高校内部各管理部门工作相互独立、数据信息不一致、各种信息共享程度低等缺点，从而进一步消除“信息孤岛”、“资源孤岛”。[1]

本系统设置三类用户，包括系统管理员、部门管理员和普通用户，各用户相互协作，共同办公。其中部门管理员之间的协同是高校协同办公的核心，部门管理员主要包括财务处管理员、教务处管理员、各级学院管理员、科技处管理员和人事处管理员等。各级学院负责对教师的教学工作量和科研工作量进行初步统计与核算；教务处根据各级学院统计的结果对教师员工进行审核，并设置相应的教学工作量绩效工资；人事处根据岗位设置岗位绩效工资；科技处根据科研奖励设置科研奖励绩效工资，三种绩效工资各自汇总，最终交由财务处汇总统计和财政拨款。这一过程体现了各部门协同办公的方式，各部门不用拿着各种文件、申请等工作流程审批在各部门之间跑来跑去，进行审批、签字和盖章等手续，而这些工作都可在网络上协同进行，本系统协同办公模型如图1所示。

2.采用前后台一致的界面设计

在登录本系统时，用户根据自身的角色来分别输入不同的用户名及密码，然后经过系统验证，从而经系统赋予不同的使用权限。但是，实际上，不同的用户登录后的界面是一个，而不同的是普通用户只能拥有最基本的浏览权限以及填写教师信息的权限；部门管理员拥有部门文档信息上传、各部门信息的核实与审核；系统管理员主要维护整个系统的正常运行，拥有用户管理、安全管理、资源整合等权限。当登录的角色不拥有更改某项功能的权限时，此项模块功能则不显示在页面上，从而有效地实现了一个界面，多个用户使用的效果。

3.采用三种不同的权限设计

在权限管理模块中，共有三种角色权限，即系统管理员、部门管理员和普通员工。超级管理员也称作系统管理员，可以对整个系统进行统一管理；各部门管理员又分为人事处管理员、科技处管理员、教务处管理员、财务处管理员以及各学院管理员则拥有对各个相应部门进行管理的权限；而普通员工即教师则拥有对管理系统中各种信息进行浏览以及员工任务申请、申诉的权限。本系统的权限设计既合理又全面，不同的角色拥有不同的权限，管理起来既方便又快捷。另外，也可以防止不同的部门干涉彼此的工作权限。

4.采用Web Service应用组件方式供其他系统调用

Web Service 是一种新的Web应用程序分支，可以通过Web调用。由于本系统是高校教师绩效工资管理系统，绩效工资只是教师工资的一部分，所以对绩效工资的管理只是工资管理的一部分。所以用Web Service应用组件方式在工资系统中方可引用绩效工资管理系统，从而提高高校工作效率。本系统生成文件Allowancewsshow1.0.jar包，即为本系统数据库中全部绩效工资数据文件，即run.bat文件，则其他系统可以通过相应借口实现对此数据的接收及应用。

二、系统结构与功能设计

本系统是在人力资本理论、公平理论、需求层次理论、效率薪酬理论等相关理论与技术的基础上，经过多层需求分析和设计，系统功能模块主要包括权限管理、员工管理、机构管理、岗位管理、绩效工资管理、信息管理、统计管理、安全管理等八个模块，如图2所示。

1.用户角色分析

根据高校办公人员在实际工作中的职责和工作任务的不同，在高校教师绩效工资管理系统中，可以把用户分为系统管理员、各部门管理员、普通员工三类用户。

系统管理员是高校教师绩效工资管理系统的维护者，承担着系统的总体更新、维护；各部门管理员根据高校的工作特点以及工作需求，将各部门管理员细分为人事处管理员、科技处管理员、教务处管理员、财务处管理员、各级学院管理员五类，各部门管理员主要对其本部门的工作负责，分别对管理系统的各部分功能进行管理等。具体来说，人事处的工作主要包括员工信息、进行岗位设置、岗位考核等，所以人事处管理员主要对人事处的系统工作进行管理；科技处的工作主要包括科研奖励津贴管理、科研信息管理等，科技处管理员主要对科技处的系统工作进行管理；教务处的工作主要包括教师工作业绩绩效考核、教务/教学信息管理等，教务处管理员主要对教务处的系统工作进行管理；财务处的工作主要包括绩效工资统计、财务信息发布等，财务处管理员主要对财务处的系统工作进行管理；各级学院的工作主要包括对教师员工的基本信息进行核对、教师的教学工作量绩效进行管理，各级学院管理员主要对各级学院系统的工作进行管理；普通员工是高校教师绩效工作管理系统的一线使用者，是系统的直接受益人，主要进行信息浏览、员工申诉、岗位聘任、参与员工留言板等操作。endprint

2.系统用例模型设计

在本系统中，共设权限管理、员工管理、岗位管理、绩效工资管理、统计管理、安全管理、机构管理以及信息管理等八个模块。超级管理员拥有管理这八个模块的权限；而科技处管理员、人事处管理员、财务处管理员、教务处管理员以及各学院管理员属于二级系统管理员，他们分别拥有不同的用户权限。人事处管理员主要对员工、岗位以及绩效工资中的岗位津贴进行管理，具体可以拥有岗位设置、设置岗位绩效工资、反馈员工申诉、修改员工信息等功能以及发布人事信息；科技处管理员是对科研奖励绩效工资、科研项目以及与科研相关的信息进行管理；教务处管理员是对教师教学工作量、教学业绩以及与教务教学相关的信息进行管理；财务处管理员是对教师绩效工资进行统计、对比、纳税换算、发放以及与财务相关的信息进行管理；而各学院管理员则主要是对教师教学业绩和工作业绩等进行初步考核与统计，系统用例模型如图3所示。

3.序列模型设计

员工在Web页面输入用户名以及密码后将登录信息发送给系统，然后通过数据库查询数据信息，数据库返回查询数据给系统，即验证员工信息正确，即可返回登录成功信息，接下来，员工即可按照系统提示进行相应的选择操作。员工在浏览信息时向系统请求信息，数据库按照员工请求返回相应信息，并展示在Web页面上。当员工操作完成后退出系统时发送退出请求，数据库自动清除会话信息，并返回退出确认信息，系统序列模型如图4所示。

4.协作模型设计

本系统是一个典型的多管理员协作办公系统，所以各个模块协作流程如下，当普通员工登录系统时，先向系统发出请求，系统返回相应操作提示，员工即可进行相应操作，如信息浏览、绩效工资查看等；系统管理员、部门管理员通过相应的模块功能操作请求系统给予反馈，系统根据请求返回相应操作数据，如请求岗位修改时，先向系统请求岗位修改信息，根据系统反馈，进行相应岗位修改操作；请求绩效工资设置时，系统根据用户请求的哪一种绩效工资，再进一步判断是哪个部门管理员的权限，如教务处设置教师工作量绩效工资，人事处设置岗位绩效工资，科技处设置科研奖励绩效工资等。所以说系统协作模型体现了系统与各类用户、管理员之间的一种协作关系。系统协作模型，如图5所示。

三、系统主要模块用例设计

本系统的详细模块采用用例模型进行说明，下面对本系统主要模块的用例模型进行简要说明。

1.权限管理模块设计

在权限管理模块中，共有三种角色权限，即系统管理员、部门管理员和普通员工。超级管理员也称作系统管理员，可以对整个系统进行统一管理；各部门管理员又分为人事处管理员、科技处管理员、教务处管理员、财务处管理员以及各学院管理员则拥有对各个相应部门进行管理的权限；而普通员工即教师则拥有对管理系统中各种信息进行浏览以及员工任务申请、申诉的权限，权限管理模块用例模型如图6所示。

2.绩效工资管理模块设计

在绩效工资管理模块中，普通员工可以对绩效工资信息进行查看，科技处管理员、人事处管理员、各级学院管理员可以查看、修改、删除相应的绩效工资，各级学院管理员设置教学工作量，并将教学工作量按时交于教务处审核，以此作为设置教学工作量工资的依据；人事处管理员根据岗位设置规定来设置岗位绩效工资；科技处管理员根据科研奖励的文件规定来设置科研奖励绩效工资，绩效工资管理用例模型如图7所示。

3.统计管理模块设计

统计模块属于管理员的操作权限，由于岗位绩效工资是由人事处来设置的，所以人事处管理员负责岗位绩效工资的汇总；教务处对教师工作量进行考核后，从而按照相应考核标准对教学工作量绩效进行相应评价，从而汇总教师工作量绩效工资；科技处则负责对科研奖励绩效的汇总。至此，三种绩效工资各自汇总，然后交由财务处审核，并进行初步统计，最终汇总，从而得出最终汇总结果予以公布。

四、系统开发环境及核心模块功能的实现

本系统采用通用性、平台移植性和安全性都较好的Java语言为开发语言，Myeclipse 8.6为开发工具来实现的。Myeclipse 8.6是一个十分优秀的用于开发Java、J2EE的Eclipse插件集合。数据库采用MySQL为开发管理工具，MySQL具有体积小、处理速度快、成本低等优点，并具有较好的可移植性以及支持多种操作系统、多种编程语言和线程。服务器采用Tomcat。Tomcat是一个轻量级的应用服务器，现如今被普遍运用于开发、调试Java、JSP等程序中。本系统主要功能模块包括员工登录验证、权限管理、员工管理、岗位管理、绩效工资管理和统计管理，下面以这岗位管理和绩效工资管理模块等核心功能模块为例，进一步对本系统的功能实现做一说明。

1.岗位管理模块实现

高校内部的岗位主要有三种：专业技术岗位、工勤技能岗位以及管理岗位。每一种岗位都有不同的级别，所以特设一个模块对高校内部岗位进行管理。岗位管理包括岗位浏览、岗位增加、岗位修改、岗位删除、岗位级别设置以及岗位津贴设置等。在岗位详情中可以具体了解本岗位的一些详细信息，比如岗位类型、专业要求及岗位技能等；级别详情中可以了解本级别的名称、可以修改本级别的岗位工资等。

2.绩效工资管理模块实现

教师绩效工资主要包括三部分，即岗位绩效工资、教学工作量绩效工资以及科研奖励绩效工资。岗位绩效工资是由于员工的岗位不同而设置的一种工资形式，所以具体由人事处来设置，不同的岗位设置不同的工资。教学工作量绩效工资是不同的教师超额完成工作量而设置的一种工资形式，具体由各级学院上报教务处进行设置。科研奖励绩效工资是由科研项目奖励而设置的工资形式，具体由科研处设置。所以本系统绩效工资设置功能主要有科研奖励绩效工资设置、岗位绩效工资设置以及教学工作量绩效工资设置。

岗位绩效工资设置关键代码如下：endprint

public String execute（）{

try {

if（page==null || "".equals（page））{

page="1"；

}

Return Data return Data=null；

If （id==null || "".equals（id））{

return Data=post Service .getPostLevels（Integer.parseInt（page））；

} else{

returnData=postService.getPostLevelsWithWhere（"postId="+id， Integer.parseInt（page））；

}

logger.info（"本页中的数据记录数（returnData）："+（returnData==null？" 为空！ "：returnData.getPageData（）.size（）））；

request.setAttribute（"returnData"， returnData）；

request.setAttribute（"currentPage"， new Integer（page））；

request.setAttribute（"postDecoder"， ToMap.getPostDecoder（decoderService.getDecoder（"Post"）））；

} catch （Exception e） {

e.printStackTrace（）；

}

return "success"；

五、系统应用

本系统于2010～2012年终试用于N大学岗位设置与教职工绩效工资发放中，初步实现了高校教师绩效工资管理系统的预想功能，各部门充分发挥了良好的协同办公能力，较好地解决了N大学在岗位设置与绩效工资发放等方面的问题，并且较大地提升了N大学工资管理的效率和N大学信息化管理水平。另外，本系统是一个复杂的高校内部人力资源管理协同办公平台，应用对象分为如下几种：教职员工、人事处、财务处、教务处等管理部门，所以本系统的实际运用要在较好地协调好各部门之间关系的基础上，才能充分发挥其作用。本系统的实际运用还处于初步阶段，要逐步发现问题、改正问题，使之为高校人力资源管理服务。

参考文献：

[1]吴卫丰，祝元法，孙星.高校激励型工资分配模式设计[J].理工高教研究，2007，2（1）：40-41.

[2]DFBeatte，FMKTamPoe. Human Resource Planning for ICL. Long Range Planning，1990：23.

[3]沈立宏.高校绩效工资研究-以N大学为例[D].华东师范大学硕士，2009，8：5.

[4]张艳军.高校教师绩效工资管理系统的设计与实现[D].山西师范大学师范大学硕士，2012.6.

[5]李建英，何学伟.关于高校实施绩效工资的思考[J].现代商业，2010，6：186.

[6]马跃如.高等学校教师激励研究[D].中南大学博士，2006，12：5，6，143.

[7]胡永新.教师人力资源管理[M].杭州：浙江大学出版社，2008，7：30，32.

[8]李群，关榆君.基于VB的津贴数据管理系统软件开发[J].科技信息，2009（3）：555.

[9]沙迪.试论我国高等院校工资制度改革[D].北京交通大学硕士，2003：23，25.

[10]郑礼.日本大学教师福利待遇[M].上海：教育发展研究，1997，3：99.

[11]崔金贵.高校岗位津贴激励机制研究[D].江苏大学硕士，2005，6：9，10.

[12]黎学平.美国高校的教师制度[J].杭州师范学院学报，1998，2：150.

高校教师绩效管理体系的构建与完善 篇7

随着高等教育的大众化, 传统的教师绩效考核体制已经不能满足新的需求, 逐渐体现出缺点和弊端, 通过查阅书籍和调查问卷, 将教师绩效考核中的突出问题归纳如下:

(一) 绩效考核等同于绩效管理。

在传统的高校教师绩效管理中, 往往将绩效考核与绩效管理的概念相混淆。但在实际中, 两者既有区别又有联系, 区别具体体现在:绩效考核是通过一套结构化的制度, 评价员工在工作中的行为和绩效。然而绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统, 它是一个完整的体系, 要求全体员工的共同参与与沟通, 并将绩效考核的结果及时有效地反馈给参与者。两者的联系体现在:绩效考核是绩效管理的重要部分, 绩效考核的成功取决于绩效管理实施的整个过程, 成功的绩效管理同样需要有效的绩效考核来支持。

(二) 考核模式单一化。

受实用性价值取向的影响, 相当一部分教师绩效考核的模式过于单一化。例如:英语老师按照四六级通过率, 计算机老师按计算机等级通过率来评价教师的绩效。这些考核往往只是通过学生的成绩这一方面来反映教师的教育水平, 具有极大的片面性, 无法真实有效地反映教师的教研水平。

同时, 许多学校的绩效考核与教师和学校的实际利益紧密挂钩, 迫使教师和学校过分地追求功利性和实用性, 不仅会影响教师绩效考核的公平公正, 影响教学的积极性, 而且会对优良的学术道德之风形成冲击, 成为非道德力量。

(三) 重科研轻教学。

高等教师的教学和科研能力, 是体现学校整体实力, 提升核心竞争力的重要方面。教学能力和科研能力对于一个高等教师来说同样重要, 缺一不可:教学能力是一个教师应具备的基本能力, 而科研能力有助于提高学生的实践能力。受传统教育观念的影响, 多数的高等教师绩效考核管理体系中, 往往过分注重教师的科研能力, 忽视对教学能力的评定, 以科研成果的多少评价一名教师的教学能力。这种做法使得教师的绩效考核机制有失公平, 无法科学客观地评价一个教师的各方面能力, 成为教师绩效考核中一个显著的弊端。

(四) 考核结果未能及时反馈。

高等教师的绩效考核作为推进建立高校教师绩效管理体系的重要一环, 目的在于建立一种激励体制, 实现教师队伍的优化组合, 增强学校的综合竞争力, 培养更多的高素质人才。因此, 完成对教师的绩效考核不能作为终结, 考核的结果应该及时反馈, 才能使绩效考核管理体系更加完善。

然而, 在传统的高校教师绩效管理体制中, 制度的制定者和执行者往往抱着一种走过场的思想, 把完成对教师的绩效考核当作整个绩效管理的最后一环, 使得绩效评价的结果没有被及时地统计、分析和反馈给教师和相关工作人员, 从而达不到绩效考核的目的。

二、高校教师绩效考核管理体系的改进办法

对高校教师绩效管理体系现状的研究表明, 传统的绩效考核存在很大的弊端, 通过对出现原因深入地分析与综合, 认为可以通过以下措施的实施来改善现行教师绩效管理体系的局限性:

(一) 合理借鉴国外成功经验。

国外高校的现行教育制度中, 有着对教师管理和考核等方面完善的体现, 通过归纳总结, 有以下几点值得我们借鉴:第一, 充分体现教师在教学中的主人翁地位, 让教师享有充分的自主权, 更好地发挥主体的积极性;第二, 在与学校发展目标相结合的条件下, 注重教师的个性化发展, 培养教师在教学和科研中的特色;第三, 为教师的科研提供设备和研究环境, 促进教师专业的发展, 增加对前沿科技的研究, 开拓新领域;第四, 学术权力与行政权力分离, 明确两者之间的界限, 使教师分工明确责任清晰, 避免行政权力的越位。

(二) 建立教师绩效管理系统。

传统教师绩效考核体制存在诸多问题和不足, 而绩效管理体制的优势日益显现, 积极推行绩效管理体系的建立, 可以实现从传统绩效考核到绩效管理的过渡。科学合理的教师绩效管理体系应包括四个主要部分:第一, 制定绩效计划, 与员工商定绩效考核的关键指标, 制定详细完善的绩效计划, 明确绩效管理的目标;第二, 教师和相关工作人员按照绩效计划开始工作, 根据具体情况调整相关计划, 同时保持在绩效实施过程中的有效沟通;第三, 保证考核的公平公正, 科学合理地划分考核层次, 根据不同层次不同教师的水平制定具体的考核内容;第四, 及时有效地反馈绩效考核结果, 充分体现绩效考核的作用, 为制定下期绩效考核计划提供参考数据。

(三) 制定合理的考核周期。

在以往的绩效考核系统中, 考核周期偏长, 使得考核结果无法及时有效地反馈给教师, 致使考核计划具有滞后性。因此, 应该制定合理的考核周期, 才能更好地发挥绩效考核管理体系的重要作用:第一, 根据不同层次的教师制定不同周期的考核计划, 考核对象的职位高低, 工作难易, 复杂程度等对考核周期都有一定的影响, 考核周期应根据教师的实际情况来确定, 不能制定一刀切的标准;第二, 根据考核的目的和用途来安排不同的考核周期, 课堂教学和指导毕业设计等教学任务在短时间内就可完成, 考核周期可以适当缩短, 而评定职称等则要根据大量的绩效考核来确定, 给予充分的考核时间能够保证行政管理任务的有序进行。

(四) 让多个角色充分参与进来。

高校教师绩效考核体系的参与者不仅仅是教师, 学生和管理者都可以参与进来, 充分发挥不同角色在绩效考核中的相应作用, 进一步完善绩效考核体系。一是学生是教师教学水平的直接受益者和体现者, 学生的成绩可以从一定程度上反映教师的科研和教育水平, 学生的评价更能够客观地体现教师的能力, 直接反馈教师的职业操守和绩效结果;二是管理者参与到绩效管理体系中来, 可以对绩效管理的整个过程进行有效的监督, 从而发现问题, 将问题进一步反馈, 及时调整绩效管理体系在实施过程中的不当之处。

三、结语

在高等教育国际化和市场化的发展形势下, 高校面临着前所未有的竞争压力, 高校如何在竞争中脱颖而出, 立于不败之地, 与教师的教育和科研水平密切相关。

本文通过归纳传统教师绩效考核机制的不足, 提出了建立高校教师绩效管理体系的建议, 将对教师的绩效考核环节完善为一个循环发展的教师绩效管理体系。包括制定绩效计划, 绩效有效实施与沟通, 绩效考核, 绩效考核结果反馈等重要环节。由于学术水平和研究方向的有限, 提出的问题和建议需要进一步分析完善, 另外, 很多具有研究价值和值得社会关注的问题没有涉及。比如, 制定合理的绩效考核计划应从哪些方面进行;如何具体利用高校教师绩效考核体系来完善对教师的绩效考核等等。建立合理完善的高校教师绩效考核体系是一个长期的过程, 任重而道远, 需要教师、学生、管理者的共同努力。笔者相信, 随着对推动和建立高校教师绩效考核体系有关课题的进一步研究, 会有更多优秀的绩效管理理论出现, 不断发展和完善现有的绩效考核体系, 实现对高校教师的有效管理。

摘要：社会对优秀人才的需求使得高等教育的地位越来越重要, 而如何提高对高校教师这一人力资源的管理与开发, 将直接关系到国家的教育质量。本文通过阐述目前教师绩效管理的局限性和不足, 提出了对传统教师绩效考核的改进意见, 推动建立高效合理的高校教师绩效管理体系, 促进高校教师资源的合理分配与运用, 增强高校的凝聚力, 推动和谐校园建设。

关键词：高校教师,绩效管理,绩效考核

参考文献

[1].王大南.岗位聘任制条件下高校教师管理的探讨[J].辽宁教育研究, 2006

[2].武传刚.高校教师绩效管理体制研究[D].山东大学, 2006

[3].王景英.教育评价理论与实践[M].哈尔滨:东北师范大学出版社, 2002

[4].赵涛.绩效考核与量化管理全方案 (成功金版) [M].上海:立信会计出版社, 2010

民办高校教师绩效管理体系构建探析 篇8

邓小平同志指出:“一个学校能不能为社会主义建设培养合格人才培养德、智、体全面发展, 有社会主义觉悟的有文化的劳动者, 关键在于教师。”师资队伍建设是提高教育教学质量的重要保障, 是制约高校发展的关键, 要建立一支高水平的师资队伍, 就必须拥有健全的教师绩效管理体系。

1.有利于提高教师工作满意度

高校教师作为一名高层次的知识分子, 在考虑经济利益的同时, 更注重追求事业上的成功和自我价值的体现。将教师绩效管理概念引入生涯设计, 完善的教师绩效管理体系, 健全教师评价、考核、奖惩、晋升和培养制度, 为教师提供一个不断上升和发展的平台与空间, 这种对精神和事业的高层次激励, 能够充分调动教师工作主动性, 提高教师工作满意度。

2.有利于学校师资队伍的稳定

当今社会是一个人才竞争激烈的时代, 职业生涯设计、开发和管理是吸引人才、培养人才、留住人才的一种有效方法。目前, 教师的稳定性差已成为制约民办高校师资队伍发展的重要因素之一。通过生涯发展教育, 引导教师立足于教育事业, 追求自我价值实现, 自觉将个人发展与组织目标的实现结合起来, 通过实现组织目标来满足个人需要, 实现学校人力资源需求与教师发展需求之间的平衡, 从而创造出高效的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。

3.有利于民办高校可持续发展

由于民办高校起步晚, 建校时间短, 大多数教师都是刚踏出大学校门的青年教师, 师资队伍建设已成为制约民办高校健康发展的瓶颈。合理有序地开展好教师绩效管理工作, 可以帮助青年教师尽快完成角色转换、教学能力的提高、知识结构的更新, 促进年轻教师专业化发展, 使他们已成为师资队伍建设和发展的生力军, 保持民办高校的可持续发展。

二、民办高校绩效管理体系的构建

教师绩效管理是通过教师绩效目标的设定和考核、反馈和认可等方面的管理, 使教师了解自身绩效及发展与组织发展之间的关系, 从而促进教师充分发挥自身潜能。它是一个目标分解、体系构建、实施沟通与反馈改进的循环过程, 主要目的是为了促进教师专业化发展。

(一) 确定教师绩效管理的原则

1. 定性与定量相结合原则

数量和质量是事物的两个方面, 他们相互依赖、共同作用。定性考评侧重从行为的质方面对人员进行考评, 定量考评侧重从行为的数量方面对员工进行考评, 定性和定量相结合的绩效考核方式, 有利于对员工的绩效做出全面、有效的考评。

2. 客观、科学、公正原则

对教师的绩效考核必须从客观、公正的原则出发, 建立科学、适用的绩效指标评价体系。这就要求制定绩效考核体系时多采用可以量化的客观尺度, 尽量减少个人主观臆断的影响, 要用事实说话, 切忌主观武断或主观意志。

3. 目标管理加过程控制原则

目标管理便于教师明确自己的职责分工, 并将个人利益和组织利益紧密联系起来, 是提高工作效率的有效手段。过程控制能够及时纠正组织活动中出现的偏差, 确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现, 是提高教师工作能力的重要途径。只有将两者有机结合, 才能确保组织目标的有效实现。

(二) 确定教师绩效考核的评价主体和方式

为提高绩效考核的效度和信度, 在评价主体的选择上, 我们采取以教师自评为主, 学生、同行、专家和领导共同参与的评价主体的多元化体系。教师作为教学职能的履行者, 参与到绩效考核过程中, 有助于发挥其主人翁精神, 加深其对自己职责的认识和理解, 并自觉规范和约束自己的教学行为。学生是教学活动最直接的受益者, 他们对教师课堂活动最有发言权, 能够精确的评价教师工作态度、教学思想等具体的教学表现。同行一般是由相同学科背景的人员组成, 让其参与到绩效考核体系中来, 能够实现同行之间的讨论、质询和反思, 有助于相互之间取长补短。专家有着丰富的教学经验和广泛的专业知识, 能够从专业角度一针见血的找出不足, 对教师工作的改进提供有价值的指导和帮助。领导评价是一种自上而下的评价, 通常能够全面掌握教师教学活动的总体情况。

(三) 教师绩效管理模型的确定

高等学校的主要任务是人才培养、科学研究和社会服务, 可归结为经济效益指标和社会效益指标。因此, 无论何种层次的高等学校, 其绩效管理工作都要围绕经济效益和社会效益两个方面进行, 它们之间差异仅仅表现在权重的不同上。高校教师管理工作是一项复杂而又繁琐的系统工程, 不适于采用对管理要求十分严格的管理模式, 而应当采用多种管理方式结合的管理模式。只有将多种模式和方法互相融合、取长补短, 才能建立起一套适应学校相对复杂的内、外部环境的绩效管理体系。

(四) 绩效考核结果的反馈和运用

反馈是绩效考核过程中一项非常重要的工作, 也是绩效管理的一条重要原则。通过反馈对绩效考核结果进行双向沟通, 并达成共识, 而且要分析绩效目标未达成的原因, 找到改进绩效的方向和措施, 从整体上鼓励先进、鞭策后进、促进员工增强责任感。因此, 我们在绩效管理过程中, 只有保持畅通的反馈渠道, 选择合适的反馈方式, 及时将结果反馈给被考核者, 才能使绩效管理真正发挥其激励、奖惩与培训功能。教师也可以根据反馈情况, 及时调整个人行为, 充分发挥个人最大的潜能。

将绩效评价结果作为学校对教师的合理使用、培养、调整、择优、薪酬发放、职务晋升和奖励惩罚的客观依据, 建立一种能上能下、能进能出的教师管理模式, 不仅可以规范和强化教师的职责和行为, 发挥教师绩效评价的导向功能, 而且能够完善学校的竞争、激励和淘汰机制, 促进教师专业化发展。

参考文献

[1]、李元元, 王光彦等.高等学校教师绩效评价指标研究[J].高等教育研究, 2007 (7) .

高校教师绩效管理 篇9

绩效管理是当前人力资源管理研究与实践的热点问题之一,也是一个组织内人力资源管理的重点和难点。因为绩效管理涉及战略、财务和各业务系统等诸多方面,超越了人力资源管理的范畴,所以其已进入到高校高层管理的视野。高校实施绩效管理的意义有以下几个方面。

1.1 绩效管理是高校组织战略落地的载体

不同的高校都有其战略目标,如何达成目标,战略的实施将是关键;战略目标必须依据组织的层次逐级向下分解到每个教职工,再通过发挥组织中人的作用来实现,而绩效管理恰好就承担了这一个实施的任务。

1.2 挖掘教职工潜力,提升其工作业绩

绩效管理能通过设定具有挑战性的目标来激发被管理者潜能,及时了解其工作过程,并进行辅导,同时将考核的结果进行反馈,使其认识到自身的优势和不足,从而促使绩效提升和个人能力的完善。

1.3 充分调动教职员工的主动性

绩效管理在实现学校发展战略目标的同时,提高各级教职工的满意度、成就感以及效能感,将考核结果与绩效工资、聘任、职位升迁以及职业能力开发等方面进行无缝衔接,以调动教职员工搞好本职工作的主动性和积极性,从而促进和引导教职员工实现关于个人、学校、学生和社会的目标,最终实现四者的共赢。

1.4 监控教师教学质量

随着高等教育大众化时代的到来和高校最近连续几年大规模扩招,高等教育的教学质量已被广泛质疑。对此,教师绩效管理成为教育主管部门和学校了解师资队伍状况、监控教师工作过程的重要手段之一。

2 高校绩效管理的现状

当前,一些高校还没有进行过业绩考核,而另一些高校虽然进行过业绩考核,但至今还没有建立起一套科学的绩效管理体系,还是采用半年小结、年度总结、民主评议等方式对教职工进行考核。有的学校没有给教职工事先设定好考核目标,到了考核时就发给大家一张考核表来填,在内容上主要是按教学和科研情况进行考核,且没有重点;考核结果一般分为上、中、下3等,并且对上、下等的人数规定了比例;考核的结果一般不公布,虽然会在工资上有所体现,但差别甚微。这样的绩效考核必然导致大家不重视考核的现象,无法对教职工进行激励,难以引导他们的行为,从而实现高校的目标。

3 高校绩效管理存在的误区

高校绩效考核的结果已成为教职工业绩工资、基本工资调整、职称评定、聘任、职业规划等决策的重要依据;教师绩效管理的有效性将直接影响到激励效果和学校管理的公平性,并对学校的管理和教师满意度产生重要影响。而在现实中,绩效管理的必要性和现实的困惑形成强烈反差,因此我们完全有必要对高校绩效管理中存在的迷失进行反思,从而构建科学的高校业绩管理体系。

3.1 绩效管理定位存在严重偏差

绩效管理定位的问题就是通过绩效管理解决什么的问题。绩效管理定位存在严重偏差主要表现在考核目的定位过于狭窄,仅仅是为了期末(或年末)发奖金,而不同的业绩相对应的奖金差别又很小,这样做的结果必然导致考核流于形式。这样的绩效管理已沦为奖金分配的唯一工具,而它在高校战略目标的实现、教职工业绩提升、多价值的分配等方面的功能完全没有得到发挥。

3.2 绩效管理与高校的战略目标严重脱节

教学、科研和社会服务是高校的三大永恒基本职能,不同的高校在三者之间必将有所侧重,对其发展战略目标也会在三者中进行选择和设置。我们发现在期末或年末的考核中,教职员工的绩效都非常好,可是学校的目标却没有实现多少,这就是典型的“战略稀释”现象。究其原因最主要的就是业绩目标的分解没有很好地与学校的目标进行衔接,不能够引导个人的目标趋向学校的目标。

3.3 绩效考核内容单一,标准一致

选择和确定什么样的绩效指标以及考核标准是绩效管理中一个既重要又很难解决的问题。有的高校按统一平均的思想对所有的人按一套表格、一个标准进行考核,也就是说对所有教师都按德、能、勤、绩4个维度进行考核,对不同职称的人按同一标准进行要求,这必然导致一部分人对考核认可度高,而另外的人对考核产生抵触情绪。一个职业院校的岗位多达上百个,少的也有几十个,每个岗位的工作性质不同,职责不同,任务也不同,即使同是教师,也有助教、讲师等职称的区别,对他们的要求也应是不同的,如果按同样的内容、同样的标准进行考核,当然是行不通的。

3.4 绩效管理缺乏教师的参与

绩效管理是一个强调全员参与的PDCA的管理闭环系统。参与和承诺是绩效管理的前提,根据社会心理学家的研究结果表明,人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素:一是他在形成这种态度时的程度,二是他是否为此进行了正式的承诺[4]。教师绩效目标的确定和最终的绩效改进计划制订,都要求教师的参与,并要与管理者达成共识,才能使教师对目标、改进计划等产生更高的认同。而目前高校的期末或年终考核基本上都缺乏教师的参与,业绩目标与考核标准的制定,基本上将被考核者排除在外,而由院系领导或临时抽调的教师骨干来进行,这样无法得到教师的认同,导致教师的抵触和反抗。

3.5 没有管理辅导和考核后的结果反馈

管理者辅导是衔接业绩计划和业绩评价的中间重要环节,没有这个环节,就没有绩效的提升,也就没有绩效管理的成功。同样,考核后的结果反馈和面谈也非常重要,因为面谈可以让教职工了解上一个考核周期内自己的不足以及如何去改进。而目前高校的绩效管理要么没有管理者对教师的辅导,要么没有深入、持续地沟通;有的高校在考核后居然还要对结果进行保密,教职员工根本无从知晓自己哪里需要改善,更谈不上如何改善。

4 高校教师绩效管理体系的重构

为了切实保障高校教师绩效管理的有效实施,针对绩效管理存在的误区和问题,笔者根据绩效管理的基本理论和多年绩效管理实操和咨询经验,认为应从以下几个方面来重构高校的绩效管理体系。

4.1 正确认识高校教师业绩管理的艰巨性和长期性

据《世界商业评论》对“中国企业面临问题”的调查,绩效管理位居当代企业管理的十大难题之首;因此,正确认识其艰巨性,对业绩管理体系的建立、过程的管理以及考核结果的应用,都会有更加全面合理的认识,也会更好地推进高校的业绩管理。

首先,教师劳动特点决定了其绩效评价的难度。教师属于知识型工作者,而根据管理大师彼德·德鲁克最早提出知识工作者的概念,知识型员工就是“为那些掌握、运用符号和概念,利用知识和信息工作的人”。知识型工作者作为一类特殊的群体,与一般工作者相比有自己鲜明的特点,包括高智力的创造性、较强的自主独立性、高成就需求、劳动过程难以监控、劳动成果难以衡量等,这些特点决定了对教师的业绩考核很难做到量化和科学合理。

其次,高校的业绩管理是从企业的业绩管理实践中嫁接过来的,而自从20世纪70年代业绩管理诞生以来[8],国内外有无数的企业在推行业绩管理,也有无数的专家学者在研究探索成功的业绩管理模式,但仍没有找到完全成功的普遍适用的业绩管理模式,且不同的企业有不同的业绩管理方式,没有2个完全相同的业绩管理模式,所以作为推行业绩管理没有几年的高校,要想在短期内把业绩管理做得很好是不现实的,需要在实践中进行长期的探索和不断完善。

4.2 构建系统的绩效管理体系

我们强调不能把业绩管理等同于业绩考核,考核评价只是业绩管理当中的重要一环。要实现高校的战略与管理目标,必须建立一个强调管理者责任和教师参与的业绩管理循环体系(见图1)。该循环体系由制定绩效计划、执行与辅导、绩效考核、绩效诊断与面谈等4部分组成。

作为业绩管理的起点,绩效计划是该系统最为重要的一环。制定绩效计划是指学校管理者和教师共同讨论以确定在考核期内教师应达到的业绩目标以及在达到的过程中所表现出来的行为和态度。学校管理者根据各学校发展要求和教师个人实际,通过与教师协商,将学校的战略目标分解到各个教师岗位,从而制定与学校使命、战略和核心价值观相关的教学、科研等绩效计划和目标。

绩效辅导是衔接绩效计划和绩效评价的中间环节,是耗时最长、最关键的一个环节;做好绩效辅导,需要管理者现场听课,向学生、督导了解情况,然后管理者和教师就教师出现的(或潜在的)障碍和问题、可能的解决措施进行持续的绩效沟通,以帮助教师达到目标。

绩效考核是管理者依绩效计划阶段所确立的绩效计划和评价标准,参照收集的业绩信息对教师进行评价。要做好对教师的合理评价工作,应清楚评价过程中的误区(如晕轮效应、近因效应、刻板印象等)和相应的改进方法。

绩效诊断与面谈是指将考核结果反馈给教师,同时管理者和教师双方合作,共同寻找导致绩效高效或低效的原因,并帮助教师提高未来绩效。其主要目的是为了不断提升教师和组织的绩效水平,提高教师的技能水平。

4.3 衔接高校使命与战略,制定教师绩效管理目标和业绩计划

Bevans和Thompson认为绩效管理的主要目的是“促进人力资源管理不同组成部分的整合,并使它们与公司的经营目标紧密联系在一起”。高校教师绩效管理的目标:一是为高校组织的发展服务,支撑高校使命和战略的实现;二是满足教师个人需要及其职业发展。

高校教师的业绩目标设定应以高校使命、战略和总体目标为前提,并有效承接其目标的分解。高校使命是在社会实践中所承担的角色与社会责任,是从总体上描述高校存在理由与价值以及高校区别于其他类型组织而存在的原因或目的。高校的存在是因为社会的需要,是因为高校能够给社会提供其他组织所不能提供的功能——培养高素质人才、科学研究、服务社会等,这是高校使命的共性。但由于每所高校办学的历史、条件等不同,所以它们都有着不同的价值观以及在此基础上建立起来的大学精神、理念和校训等,即个性。在人才培养模式上,研究型、综合型大学主要培养具有发散思维能力的创新型人才,以适应精英教育之需要;高职院校主要培养应用型、操作型的技能型人才,以适应大众化、分层化的需要。正是这些高校在科研、人才培养等方面的定位不同,决定了业绩管理的定位不同。即,大学(特别是研究型大学)就要求教师在某专业领域具备扎实的理论基础,并具备强大的科研能力,把主要精力用在科研上;高职院校则要求教师不仅要有一定的理论基础,更要有丰富的实践经验,把主要精力用在实用型人才的培养上。

从教师个人角度看,绩效考核的目标可分为以3个方面:一是利益目标,根据绩效考核的结果得到相应的价值分配(不仅涉及业绩工资,更涉及教师职称评定、职位晋升、岗位变动、学习和培训计划等);二是发展性目标,通过绩效考核可以发现自身的优势和劣势,为高校教师的培训和潜能开发以及教师职业生涯规划设计提供客观依据;三是通过考核的手段提高自身的工作业绩、职业能力和职业态度。

通过对业绩管理的合理定位,有效衔接高校使命和战略目标,达成高校和个人目标的有机统一,同时通过对教师考核体系的合理设计,把考核结果与教师的价值分配紧密结合,将会促进大学使命和战略实现,促进教师进步,最终实现大学组织和教师个人共同发展。

4.4 建立分层分类的业绩考核指标(KPI,key per-formance index)体系以及相应的评估标准

建立一套科学的绩效指标体系是教师绩效管理的重点和难点。一个高校有众多的岗位,由于学科的特点不同,各个专业的建设起点不同,不同岗位有不同的职责要求,各岗位的工作任务也不同,因此对不同的岗位也就有不同的考核指标。不同职称的教职工(如讲师和教授),即使考核指标完全相同,他们的考核标准也应是不同的。因此,要对每位教师的绩效水平作出合理的、符合实际的评价,就要充分发扬民主,让教师参与标准的制定,要先对高校教职工各岗位进行工作分析(JA,Job Analysis),再对高校的岗位进行合理的分层分类,分别设定个性化的绩效考评指标及绩效标准,以提高考核的科学性和有效性。

4.5 进行持续不断的绩效辅导与绩效改进

在绩效计划执行的过程中,各院(系)领导或教研室主任应依据绩效计划对教师的工作进行监督和检查,发现问题及时解决,让绩效计划得到及时调整。在整个绩效管理期间,高校管理者必须不断地进行指导和反馈,即进行持续不断的绩效沟通,使教师了解学校对自己的期望,认识自己有待改进的方面,而教师则可以提出自己完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导和帮助。这种沟通是一个双方跟踪工作进展情况的过程,它能保证管理者与教师共同努力,及时清除影响绩效的障碍,修订工作职责,增进了解与联络感情,从而保证绩效实施的过程能够顺利进行。

绩效管理并不只是绩效考核,更不是打一个分数、评个等级就能了事的,高校管理者要通过对教职工绩效考核结果的计算,准确地了解每位教师的工作绩效,在此基础上进行绩效障碍分析(见图2),并制定绩效面谈计划。

在绩效反馈面谈中,不仅要反馈教职工的业绩结果,告知其优点和缺点,更重要的是要共同制定业绩改进计划(PIP,performance improvement plan)。PIP包括个人发展计划与培训计划(教师的培训内容可以包括教师学历的提升、教学技能的培训和高等教育心理学等内容),其将被带入到下一个绩效循环的业绩计划中,这样就能将高校教师单一的绩效考核过程打造为一个不断提升的循环系统。

5 结语

随着对绩效评估认识的提高与实践的深入,高校教师绩效管理已从单一的绩效考核环节发展完善为一个完整的绩效管理系统,从而使教师业绩与高校使命和战略目标紧密结合,教师利益与责任、贡献紧密结合,以利于高校在大众化教育时代里求得稳定的教师队伍和最佳的管理效能。同时,随着高校人事制度的改革,聘任制度和业绩工资制度的实施,提高高校教师绩效管理的水平就具有深远的历史意义。

参考文献

[1]张建国,徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京:北京工业大学出版社,2003.

[2]涂云.上海高职院校绩效管理系统的设计与开发[J].教育与职业, 2006(9):32-34.

[3]李军.高校教师绩效管理体系的构建[J].高等教育研究,2007 (1):154-158.

[4]陈菲.知识型员工的绩效管理探析[J].技术与市场,2008(10): 51-52.

[5]宋小平,朱健.基于高校教师劳动特征的绩效管理[J].煤炭高等教育,2009(3):82-84.

[6]余慧.中国式绩效管理[J].经营管理者,2005(10):34-35.

[7]BE VAN S,THOMPSON M.Performance Management at the crossroads[J].Personnel Management,1991(11):36-39.

[8]卢晓中.高等教育概论[M].北京:高等教育出版社,2009(7): 31.

高校教师绩效管理 篇10

一、当前高校绩效管理存在的问题

一般来说, 绩效的基本含义就是指一个组织的成员完成某种任务及完成该项任务的效率与效能, 是效率与效益的总和。在高校, 效率可包括教学效率和科研管理效率等, 效益则包括经济效益、社会效益, 指工作或管理的结果和价值。 (1) 教师绩效评价是指高校用来衡量和评鉴教师某一时段的工作表现和工作质量, 进而协助教师成长的一个过程, 亦即对教师角色活动现实的或潜在的价值进行评价的活动。这种评价活动应在正确的教师评价理念和原则指导下, 根据学校规定的任务和目标, 按照规定的程序, 运用科学的方法, 借助现代技术广泛收集评价信息, 对教师的工作数量和质量进行价值判断。但现有的高校教师绩效管理的情况并不令人满意, 存在许多待解决的问题。 (2)

首先, 绩效管理的考核标准不够明确。德鲁克在管理学的奠基之作《管理的实践》一书中提出三个经典问题:我们的事业是什么, 我们的事业将是什么, 我们的事业究竟应该是什么。高校绩效管理的根本目的, 就是为了提高高校教师的绩效, 目前, 高校教师绩效管理应着力于鼓励先进教师, 奖励优秀教学人才, 提高教师对教学工作的光荣感、使命感和责任感;帮助教师发现教学工作中存在的问题, 尽快改进教学方法, 达到提高教学质量的目的。但当前高校教师绩效考评还没有制定一个比较客观的考评标准, 比如仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面进行考核。有的高校管理者对绩效管理制度的运行机理及其如何体现教师的绩效成绩不清楚, 在绩效考核的时间、方法、目的、内容等方面都存在一定程度的问题, 使绩效考核难以实行。

其次, 绩效管理的考核手段不够科学。高校教师绩效管理中指标的设定在整个管理体系中意义重大, 它将牵引着全体教师围绕着指标体系运转。指标设定的是否科学合理公正直接影响绩效管理的效果。当前各高校试图量化各岗位的工作, 定量化的考核在某种程度上能避免人为的因素, 相对来说比较公平。但教学、科研如果仅仅追求数量, 质量就会受到影响。应该警觉的是目前普遍实行的学生评课制度, 虽然弥补了绩效考核中非量化性的因素。但学生在给教师打分时不一定公平合理, 情绪化及功利性倾向一定程度上影响了对教师的综合评价, 进而失去了科学的公正性, 可能会导致教师去讨好学生而丧失原则的庸俗化现象产生。

再次, 缺乏考核结果的反馈机制。一直以来, 我国高校实行的是传统的人事管理体制, 为鼓励教师努力工作, 以更好地完成学校交给的任务, 往往实行“奖惩性评价”, 即达到目标要求者予以奖励, 达不到目标要求者则予以一定的惩罚。 (3) 而绩效考核结果通常在考核以后就直接交给人事部门保管, 教师很少知道自己的考核结果, 即使知道考核结果, 由于相关主管领导或人事部门并没有就相关考核结果及时与被考核者沟通, 导致了诸多体制转轨中隐蔽性问题的发生。教师有时并不能通过考核后的沟通知道自己在工作上的优势与不足, 当然也就不可能进行分析总结。甚至有些教师会对绩效考核的公正性产生怀疑, 在工作上产生抵触情绪, 从而影响到工作的效果。

二、高校绩效管理的实现路径

绩效管理是一种过程管理, 能够激励教师不断地追求卓越, 走向自我完善。“制定教师绩效评价指标的目的, 并不是为了全面评价一个人, 而是根据学校和国家的需要, 为了在某些方向上给教师一个明确的指导, 引导教师把个人的自觉期望纳入到学校或国家的大目标中来”。 (4) 绩效管理是一项全新的管理手段, 没有现成的模式和既定的方法, 它需要我们在工作中不断探索, 勇于创新, 力求使高校的管理水平得到全面提升, 实现高校的发展目标。要实现这一目标应做到以下几点:

第一, 用现代科学的人力资源管理的理论完善教师绩效管理体系。首先, 建立科学的考核体系。科学的考核体系建设需要深入调查研究, 针对不同的类型分门别类地制定考核分支体系。高校教师的工作因岗位、专业的不同而产生一定差别, 从事应用型专业的教师或科研人员相对容易出成果, 而基础学科的教师就相对难一些, 分类考核就要充分考虑这些因素, 对考核指标作更细的分类, 从而提高考核的科学度。学校与教师签订岗位聘任合同后, 将对岗位职责进行详细说明, 岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用。根据岗位聘任合同, 不同岗位设定不同薪酬, 真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义和大锅饭现象。其次, 将考核结果作为确定教师绩效考核工资的重要依据。高校要充分发挥考核的作用, 把考核结果与教师的薪酬挂钩。体现多劳多得、按劳取酬的分配原则。对于能够真正做到教书育人、管理育人、服务育人的教师给予更多的物质和精神奖励。在考核教师对高校的价值贡献时, 综合考虑, 起到鼓励先进、激励后进的绩效考核作用。再次, 健全福利制度, 激发教师潜能。福利是教师收入的间接组成部分, 福利在某种意义上对于教师更具价值。要按照法定福利和校定福利来支付。法定福利是根据国家的相关法律法规要求, 向教师提供的福利, 如养老保险、医疗保险、住房公积金等政府明文规定的福利制度, 而校定福利则是高校根据自身情况设置的福利。福利内容可包括购房资助、购车资助、节日奖金、旅游资助等。

第二, 建立有效的考核结果反馈机制和积极的沟通交流系统。首先, 建立有效的考核结果反馈机制。管理者应把绩效评估看作“是一种师资管理过程, 既是师资规划、作用、培养、晋升等的补充, 又是对这些管理过程的检查” (5) 。绩效考评的一个重要内容就是绩效反馈。绩效考评结果正确会促进教师的信心和对绩效考评工作的重视, 使教师自觉地朝绩效提高方向发展, 反之就会挫伤教师的积极性。高校要在教师提职晋升、薪酬调整、岗位调配、激励、培训、人力资源规划与开发等过程中充分运用绩效考评的结果, 形成良性循环的用人机制。在教师的使用上, 建立科学的晋升机制, 营造人尽其才的氛围。在做好竞聘上岗和严格岗位绩效考评的基础上, 推行薪酬分配制度的配套改革, 彻底打破平均主义的薪酬体制。要在薪酬分配问题上切实体现绩优者薪酬也优厚。应根据年度绩效考评的不同档次, 在不同职称的分配系数基础上, 再加上不同的权数, 按贡献大小、绩效好坏来确定每个教师的实际经济待遇, 充分发挥薪酬分配的激励导向作用, 鼓励冒尖和创新, 以调动起大家的工作积极性和创造性。其次, 建立积极的绩效沟通系统。绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果, 绩效沟通尤为重要。为提高管理绩效, 有必要建立一个开放式的绩效沟通网络, 使被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、其他的行政部门之间实现全方位的沟通。无论是在绩效考核标准制定前, 还是制定实施过程中, 包括实施结束后, 都要通过绩效沟通网络或者其他方式, 让广大教师参与到绩效考核的过程中, 及时发现问题、了解问题、解决问题, 使大家清楚地知道标准的制定与执行是在大家共同参与的过程中完成的。进而达到互通有无, 信息畅通, 资源共享, 心情舒畅, 沟通及时的目的。

总之, 高校是培养社会主义接班人和建设者的主阵地, 只有充分遵循高校管理的规律, 实施科学合理的绩效管理, 方能真正达到提高高校教师的业务水平和创新能力的目的。新的绩效管理体制的运行过程, 应以绩效沟通为绩效管理的核心, 以激励机制为手段, 实施持续改进的绩效问责, 以期使高校绩效管理朝着健康、科学的方向发展, 达到充分调动教师积极性、主动性、创造性的目的, 从而为全社会培养出大量的合格的四有人才。

参考文献

[1]陈达云.落实科学发展观, 推行高校绩效改革[J].教育与管理, 2006, (2) :25-28

[2]庞鹤峰.我国高校教师绩效评价研究现状初探[J].中国高校师资研究, 2006 (06) :32-37

[3]黄骏.人力资源视野中的高校教师绩效考评[J].教育探索, 2003 (10) :93-95

[4]李军.高校教师绩效管理体系的构建[J].高等教育研究, 2007 (01) :54-58