企业预算与内部控制

企业预算与内部控制（精选十篇）

企业预算与内部控制 篇1

关键词：企业,内部控制,预算

预算是在科学预测与决策生产经营基础上, 用现金和实物等各种价值形态反映企业未来一定时期内的生产经营状况及财务成果等, 是针对预测结果而采用的一种风险补救及防御系统的系列计划和规划。随着市场经济的发展, 市场风险变大, 对企业预算及内部控制管理水平的要求也越来越高。

1. 企业内部控制与全面预算管理的概念与内容

企业内部控制是由企业董事会、经理层以及其他员工共同实施的, 旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可信可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程。

预算管理作为一种价值管理, 是以企业价值最大化为目标。2002年4月我国财政部印发的《关于企业实现预算管理的指导意见》将全面预算界定为利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标, 并指出, 财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

预算管理作为内部控制的一部分, 加强预算管理是保证内部控制有效实施的有力手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施, 而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响预算管理的水平。

对企业而言, 由于存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和会计信息不对称等治理结构问题, 企业集团内部容易造成经营者损害所有者权益的现象, 而通过预算管理可以约束集团经营者的行为, 确保企业价值最大化。

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法, 是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。随着全面预算管理的推行, 高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上。

2. 全面预算管理在企业内部控制中的作用

凡事“预则立, 不预则废”, 作为企业日常运营的工具, 全面预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色。

(1) 实施预算管理, 合理配置资源。

一个企业所拥有的资源总是有限的, 对有限的资源的各种不同用途的配置预先做出合理规划, 与涉及企业目标利润的经济活动连接, 使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能, 这就要求企业管理者在确定目标利润时, 必须把握市场动向, 着眼企业全局, 科学预测, 剔除企业过去浪费或低效率的部分, 选出最佳的预算方案, 减少决策的盲目性, 降低决策的风险, 合理地挖掘现有资源潜力, 努力使决策达到科学化, 使企业的行为符合市场的客观需求, 更进一步地提高企业的综合盈利能力。

(2) 实行预算管理, 协调各部门的经济活动。

随着企业规模的扩大, 企业的组织机构也会变得庞大起来, 这些组织机构的业务内容都相对独立, 必须协调一致, 才能保证目标利润的实现。同时, 预算的编制过程需要自上而下、自下而上的循环, 预算编制前要做好调查研究, 认真考虑和仔细分析各机构提出的预算项目, 本着“从大局出发, 量力而行”的原则, 按轻重缓急程度综合平衡;在预算编制过程中, 确保数据准确可靠, 以利于今后预算的贯彻执行。

(3) 实行预算管理, 保证目标利润的实现。

预算本身不是目的, 而是为了实施以目标利润为导向的企业内部控制。内部控制贯穿于预算管理的全过程, 认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。通过预算将企业的总体奋斗目标分解到各职能部门, 并延伸细化到每一位员工, 这些目标也就成为他们在特定阶段的具体工作目标。预算管理是涉及企业方方面面的目标体系, 是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制。通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流, 完成企业的内部控制活动, 能够使预算主体明确工作目标及其所得利益, 起到自我约束和自我激励的作用。在此基础上, 建立和完善全面预算管理信息系统, 使预算管理成为母公司强化财务管理的重要机制。

3. 全面预算管理的实施

全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具, 通过寻找经营活动实际结果与预算的差距, 可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制可以降低公司日常的经营风险。

(1) 设置预算管理委员会。

预算管理委员会由公司董事会、监事会和高层管理人员以及各个职能部门经理组成, 是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构, 其设置不仅可以满足企业内部监控的需要, 也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便, 从而保证预算编制基本目标的一致性, 预算各方的利益才能得到制度保障。各部门对部门预算负责, 管理层对企业总体预算负责, 分别形成管理层与各部门的考核标准。

(2) 预算目标的确定及预算的编制。

预算目标是企业战略的具体体现, 其可以是财务指标, 也可以是财务指标和非财务指标的结合, 不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。

目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制。预算编制是预算目标的具体落实, 即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础, 尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项, 均应通过预算加以反映, 并要注意各项预算之间的协调平衡, 以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行, 进而实现对企业经营活动的内部控制。

(3) 预算的执行与监控。

预算编制好以后, 企业的各项经营活动都应根据预算进行, 在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用, 充分调动员工积极参与企业控制管理;同时, 预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录, 进行有关预算信息的收集与反馈。

预算的事中控制主要体现在两方面:一是运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制, 保证一切活动严格按预算执行。二是如果企业外部环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时应进行预算调整。

(4) 预算的修订与考评。

企业必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范, 既不能僵化也不能稍有变化就调整。一般将预算调整分为目标调整和内部调整。目标调整应规定严格的限制条件, 除了突发的特殊事项外, 一般每年只调整一次;而内部调整属于企业内部资源的调整, 并不影响企业的经营目标, 可根据实际经营状况调整。

预算的事后控制是对内部控制绩效的考评, 建立考评和监控措施才能保证全面预算管理方案的实施。任何好的方案, 如果缺乏有效的监管, 就很难达到预期目的。因此, 对全面预算管理而言, 应采取有力的监督手段和保障措施, 保证全面预算的顺利实施。

4. 结论和启示

综上所述, 预算管理是强化企业管理控制的一种有效方法。

(1) 科学把握全面预算管理的内涵是顺利实施全面预算的前提。

财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据, 是推行公司内部管理规范化和科学化的基础, 也是促进公司各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。有了全面预算, 企业就可能按照预算体系进行经营管理, 而不再凭主观臆断随心所欲。

(2) 合理完善的预算管理组织机构是预算编制真实可靠的基础。

企业法人应对预算工作负全面责任, 企业内部各职能部门应具体负责本部门业务涉及方面的预算的编制、执行、分析、控制等, 并配合财务部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。

(3) 应采取不同的预算编制策略和技巧。

预算是全面预算管理的工具, 预算是否准确、可靠, 会直接影响预算管理的效果, 预算不仅要涉及企业经营管理的方方面面, 还必须进行详细的调查研究, 细分预算对象, 考虑各种影响因素, 掌握足够的信息量, 针对不同的业务内容和特点采取不同的编制方法。

(4) 应根据企业内部控制的特征制定合适的预算管理系统。

在实际工作中, 应根据企业自身的特征对内部控制体系进行创新, 激励自明, 约束有形, 做到激励与约束相统一, 使管理者与被管理者的责权利对等, 以促进企业整体的协同发展, 取得最大的控制效率。此外, 应根据企业内部控制的要求, 在遵循预算管理基本规律的前提下, 以成本效益为原则, 抓住企业预算管理的重点环节, 形成最适合自身的预算管理系统。

企业预算与内部控制 篇2

The analysis and thought of budget adjustment and control referring to enterprise budget management [摘要] 文章对企业预算调整的前提条件、总体原则、基本流程进行了论述，着重对调整过程中应实施的调整范围、调整程序、调整权限、调整日常控制、调整时间及次数、调整时候分析等相关控制做了详细分析。

[abstract] The article discusses about the premise, general principle and basic flow of enterprise budget adjustment.Besides, it particularly provides detailed analysis of the adjustment scope, adjustment procedure, adjustment authority, adjustment daily control, adjustment time and frequency, when to make an adjustment and other relevant control issues.[关键词] 预算管理；调整控制；分析

[key words]budget management;adjustment and control;analysis

预算管理是企业为实现既定的战略目标，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面收入、支出的总体计划和安排，主要包括了预算的编制、审批、调整、执行和考核等管理行为，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。但常言道，计划没有变化快，现如今企业面对的是多元化的竞争环境，企业经营环境变化加快，在预算执行过程中，当实践情况超过了预算条件能够承受的范围时，预算调整就成为必然。预算调整是指当企业内外经济环境或自然条件发生变化及预算出现较大偏差时，原制定的预算已不再适宜，企业对预算指标、考核控制方式等进行的调整。在预算管理的执行过程中，企业需要根据实际情况不断的修正与调整预算，否则预算将无法指导实际的经营工作，就违背了企业选择预算管理制度作为企业管理系统的本意。因此，为了保证预算的科学性、适应性、可操作性及预算控制的有效性，在预算管理制度中必须建立合理的预算调节机制。本文就在企业预算管理中如何有序、适时的实施预算调整做了简要分析： 预算调整的前提条件

为了保证预算管理的权威性，企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。只有当受到重大不可控因素影响，或单位预算管理部门和单位决策机构认可的其他重大原因，才允许调整预算。应当注意的是，不同行业、不同规模的企业对于“重大”有不同的理解，所以各个企业还应当对“重大”进行量上的界定。企业应明确只有发生以下情况时方可进行预算调整：

1、公司年度经济目标进行了重大调整，与原先的预算口径不可比；

2、国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，对公司在剩余预算执行期中的收入、成本费用、税费负担等影响重大；

3、公司对产业投资结构进行重大调整，市场策略发生重大变化；

4、公司年度预算编制基础所依赖的市场环境发生重大变化，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；

5、其他足以影响到预算控制与指导作用发挥的不可预见因素的发生，如：发生重大自然灾害、企业主要管理经营人员变动等。预算调整的总体原则分析

企业在进行预算调整决策时，应当保证调整事项符合企业发展战略、经济上的最优以及属于关键性的差异等。预算调整应遵循以下三项总体原则：

1、预算调整事项应当符合企业发展战略和年度生产经营目标；

2、预算调整方案应当客观、可行，即在经济上能够实现最优化；

3、预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

预算调整的基本流程分析

根据预算调整的范围、幅度及影响的重要程度，预算调整可以分为预算目标调整和预算内部调整，对预算目标的调整会影响到企业的战略目标，而预算内部调整则属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标。因此，相应的预算调整流程则应分别遵循自上而下，自下而上的原则。

预算目标调整应当采用自上而下的预算调整流程，其流程一般如下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化时，由董事会和经理层协商一致后，提出预算目标调整意向，经营分析部门编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，提交董事会审批。董事会批准预算调整申请，再由经营分析部门下达（编写预算调整通知书）。各相关部门根据预算调整通知书填写预算调整表。

预算内部调整应当采用自下而上的预算调整流程，其流程一般如下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，根据预算分析分析报告及总经理例会预算调整决议，由各责任部门提出预算调整申请。由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报经营分析部预算审核；经营分析部审核后，提出调整建议，上报总经理例会审议批准。审议批准后交由经营分析部编写并下达预算调整通知书。预算调整中实施相关控制的分析

1、实施必要的调整范围控制。为了保证预算管理的权威性及严肃性，预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。如果企业经营环境仅仅是暂时性的、非根本性的改变，则预算指标轻易不要发生改变。当内外环境向着劣势方向变化，影响预算执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补情况下，才能提出预算调整申请。当内外环境向着有利方向变化，且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高时，应主动提出预算调整申请。这样才可避免许多企业在执行预算时所经常出现的“下面天天打报告，上面天天调预算，预算跟着报告跑”的现象。

2、实施必要的调整程序控制。预算是企业在预算期间进行执行与控制的标准，保证其稳定性能够使企业的业务目标连续、一致，并且有利于员工的理解和执行。因此预算调整必须经过规定的程序，不得随意更改，否则会前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也应是刚性的，只有这样才能保持预算控制的高度权威性。预算调整审批与年度总预算审批程序和要求应保持一致性，维持预算自始至终的严肃性。因此，预算调整的申请、上报、审批、下达等流程应与预算编制的流程相同。在预算调整批准之前，应当按原预算行事，杜绝先奏后斩的情况发生。在调整预算时，应当由预算执行单位逐级向预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况。各单位的相关职能部门可根据预算中未规定的事项、超过预算限额的事项以及执行预算差异较大的事项和客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等情况，对提出的申请进行审议并提出预算的调整幅度。预算委员会应当对经过审议后的预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交单位最高决策机构审议批准，然后下达执行。

3、实施必要的调整权限控制。由于预算调整属于非正常事项，并且牵扯面广，对相关部门也会产生影响，还可能会引起一系列变化，要从严把握，特别应将调整权限进行严格的控制，建立适当的授权机制，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。遵循调整权集中性的原则，以避免调整的无序和多头状态。同时，为了避免由经营管理层负责人（总经理）总揽一切权力所形成的“内部人控制”现象，保证预算管理的权威性，预算委员会或单位最高决策机构应作为预算管理的最高权力机构，所有预算调整的审批权限应归属预算委员会或单位最高决策机构，统一行使预算标准的制定、审核，预算调整的审批等权力。在强调预算调整权集中的同时，也应考虑预算调整权力的适当下放，以保证预算调整具有相应的灵活性。对于大型集团公司中的分公司或子公司的预算调整，笔者认为，利润预算、现金流量预算、费用预算等业务预算调整如不突破年度预算，可由各单位所属的预算管理部门审批；超过年度预算的利润预算、现金流量预算、费用预算调整、资本性支出预算调整以及资本性支出预算增减项目调整，由基层单位预算管理部门提出申请，报集团公司预算管理委员会和公司决策机构审核后决定是否批准。

4、实施必要的调整日常控制。预算调整的日常控制应遵循适时、积极调整原则，保证外部环境和内部条件发生重大变化时，相关职能部门能积极主动并及时提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。预算调整的日常控制，应着重从预算执行者和预算管理者两个方面进行：（1）预算执行者应密切关注影响本部门预算项目的内外部环境的变化，对预算的执行情况进行日常检查，定期向预算管理部门报送预算执行计划进度，以便预算管理部门能及时采取相应的措施，必要时对预算加以调整。（2）预算的日常管理部门应当及时和生产、销售、采购、供应等业务部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控分析，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

5、实施必要的调整时间及次数控制。为强调预算调整的严肃性，预算调整的次数应当固化，调整频率不宜太快。除企业外部环境、内部条件等方面发生突然有重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请外，对于企业的预算内部调整应规定调整的时间或次数（调整频率可以考虑每季度一次）。企业可根据其生产经营周期、业务规模、发展速度等自身实际情况，采取定期由经营管理层负责人（总经理）组织相关职能部门参加预算分析协调会的方式，全面掌握预算的执行情况，讨论预算调整事宜。

6、实施必要的调整事后审核分析控制。为确保预算调整的规范性，准确评价预算调整的功效，有利于日后更好实施预算调整，应对预算调整事项进事后的审核分析。一方面应审核预算调整的是否符合规定的程序，是否按程序执行；预算调整的范围是否恰当，预算调整有无确需调整的原因及明确的调整项目、数额、措施和有关说明；另一方面应分析评价预算调整事项是否符合企业发展战略和年度生产经营目标；对于预算执行中暴露出来的问题能否及时发现并做出恰当的调整；预算管理是否随着企业经营外部环境的变化而调整，预算调整是否及时有效；预算调整方案是否可行；预算调整幅度的制定是否恰当；预算控制的是否适度，是否处理好预算的灵活性与权威性的关系。

综上所述，企业实行预算管理制度本质上是主动掌握未来的变化，适应未来的市场和环境，而不是束缚自己的手脚，将预算演变成“计划”。未来必然存在许多不确定的因素，环境是运动的，是永远变化的，预算调整关键在于对变化的把握。对变化的把握，实际上就是对风险和机遇的把握。企业只有在预算管理体系中建立相应的预算调整配套制度，只有对调整原则、调整范围、调整权限、调整程序以及日常控制等进行了严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样，预算调整才不会削弱预算控制的力度，从而促使各执行单位认真、负责的执行预算，保证预算管理既具有刚性但又不僵化，既具有灵活性而又不失控，保证预算的顺利执行并完成预期目标，使预算管理对进一步提高企业的管理水平，实现企业发展战略发挥更大的作用。

参考文献：

1、史习民，《全面预算管理》，立信会计出版社，出版社所在地：上海市中山西路2230号，出版时间：2004年1月

2、陈长春，《全面预算管理策划与实践：兖矿集团有限公司全面预算管理研究报告》，中国经济出版社，出版社所在地：北京市西城区百万庄北街3号，出版时间：2006年1月

3、财政部颁布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，资料来源：财政部财企〔2002〕102号文件，颁布日期：2002年4月10日

企业集团内部控制与全面预算管理 篇3

关键词：企业集团；内部控制；全面预算管理

一、 关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究的现状

1.企业集团中全面预算管理实施的现状

预算管理是以企业价值的最大化为目标的一种价值管理。价值和行动的双重管理是管理目标和過程的统一，表现在预算管理的全部过程中。双重管理首先要求预算管理渗透进公司平时的经营管理的每个环节的活动中，其次是要求公司在合理预算的条件下进行适当的全面预算。 预算管理是由财务预算、筹资预算、资本预算、业务预算共同组成的，它为了有效的协调、组织企业的生产经营活动利用预算对企业内各种财务、非财务进行控制、考核、分类，这出自2002年发布的《关于企业实行预算管理的知道意见》。

2.企业集团的定义

企业的集团化已经成为一种世界潮流。然而，世界各国的法律对企业集团的界定各不相同，我国的理论界对企业集团的本质也有不同的认识。企业集团是两个或两个以上具有独立法律地位的企业，以资本和合同为主要连接纽带而形成的具有控制关系的一种稳定的企业联合。其经济上和法律上的特征密切相关。

3.企业集团和集团公司的区别

现代企业的高级组织形式是企业集团，它的和核心是一个或多个实力强大具有投资中心功能的大型企业以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。

集团公司内部主要是采取“金字塔型”和“围绕型”结构，前者又可以称为持股型结构，是标准的产权控制模式。后者是若干个“金字塔型”集团重组的形式。

企业集团不具有企业法人资格。企业集团的主体是主要联结纽带的母子公司，一定规模的企业法人联合体是以公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的。

母公司、子公司、参股公司和其他成员单位组建成企业集团。企业集团的成员包括事业单位法人、社会团体法人。应当是依法登记注册取得企业法人资格的控股的企业是企业集团中的母公司。

二.企业集团实行全面预算管理的必要性

企业集团的必然选择是这种先进的、科学的全面预算管理手段。因为企业集团在管理上的复杂性，导致它在经营上集制造、流通、科研、贸易和资本合成为一个整体。企业集团的优势是具有规模，有跨区域、跨行业、不同产业组合等等。

1.集团企业法人治理结构的必然选择是全面预算管理

所有权对经营权的控制的一种手段是全面预算。它有利于解决一些弊端，如企业集团出现的地代理效率问题与搞代理成本问题、由于激励和约束不相容而引起的经营者短期的行为、股权过度集中而导致的经营权的过度干预等等

2.企业集团财务治理结构的必然选择是全面预算管理

企业集团法人治理的主要问题是财务治理。集团内部造成的经营者损害所有者利益的经济现象，是由于股权集中引起的过度干预和董事会约束力弱化、委托人与代理人财务目标不一致和信息不对称和企业集团治理结构中存在两权分离等一系列因素。以至于解决集团财务治理结构问题至关重要。下面的一些措施有利于解决集团财务治理问题：提高企业的科学管理水平，优化企业集团财权配置，将全面预算管理引入，建立、健全实施有效的财务治理结构，扩大企业集团财务治理范围、提高企业集团财务治理效率通过预先安排企业集团的财权约束经营活动的行为。

我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在

1.管理的最重要、最关键的指标是资本的增长、企业经营的经济利润、净资产的利润、总资产报酬率和周转率等这些价值量指标。企业集团的全面预算管理在组织体系上将责任中心划分为资产经营、产品经营、资本经营、商品经营等这些责任中心、，其中最高标准、最主要的责任中心是资本经营责任中心；在预算目标体系上预算管理的最重要、最关键的指标是总资产报酬率、总资产周转率、资本增值、经济利润、净资产收益率等；在预算编制体系上财务预算目标的要求是以资本预算、经营预算都要相符合，并且以财务预算为向导和中心；在预算报告体系由财务会计报告和管理会计报告组成的，且中心是会计财务报告系统。预算报告系统的组成部分是经营雨雾预算报告，它是对会计报告的补充和说明，也是对各业务的预算执行情况；在预算评价体系上以价值量反映效率指标和效果指标，它的依据是价值量的指标；在预算激励体系上为使股东价值增加与经营者报酬成正比，必须将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系。

三.启示

全面预算管理与企业内部控制研究 篇4

1.全面预算管理是企业内部控制的手段。全面预算管理是保证企业内部控制有效实施的一个有力手段。通过实施全面预算, 企业可以分解、落实经营目标, 明确各部门的任务、责任和利益, 从而更好地实现对各部门的监督、控制和考核。全面预算可以帮助企业识别和预测内部控制中的薄弱环节, 对企业风险进行评估并发出预警。企业管理者为了加强内部控制, 可以通过预算的形式将管理系统整合, 实现对企业的全面控制, 完成企业的战略目标。

2.企业内部控制是全面预算管理的有效保证。全面预算各环节均存在风险, 如预算编制不合理、预算数据不准确;预算执行不到位、缺乏有效监控;预算考核不严格不合理等。企业要避免预算管理流于形式, 必须通过采用完善的内部控制制度才能够有效地遏制全面预算编制、执行和考核过程中面临的各种风险, 并使预算资金得到合理的安排和利用, 防止预算用于预算外支出。预算管理需要借助于内部控制中的职责分工、授权批准等控制程序, 来健全预算管理制度、提高全面预算的执行力, 保证企业全面预算管理的顺利实施。

二、全面预算管理对加强企业内部控制的意义

全面预算管理对加强企业内部控制具有十分重要的意义, 具体体现在以下几个方面。

1.加强内部沟通, 提升战略管理能力。全面预算管理不只涉及一个部门, 需要各个环节之间的协调, 而各个环节都与企业战略紧密结合, 需要多个部门之间的有效沟通才能实现。预算目标的确定和预算编制是对企业战略目标的固化和量化, 预算的执行过程是企业战略目标的实现过程, 预算的控制是企业战略目标的有效保障手段, 预算分析是企业战略调整的重要信息参考。提升企业战略管理能力离不开全面预算管理。

2.有效进行监控与考核, 高效使用企业资源。实施全面预算管理有利于企业对经营情况进行有效的监控与考核。预算的编制结果和预算的执行结果, 在企业中通常会分别成为其业绩考核指标的设定依据和评定依据, 预算的执行分析是企业监控生产经营情况的重要手段之一。通过预算计划可以使企业高效使用资源, 企业可以了解各预算管理单位对资源的需求情况, 在全面预算的编制过程中, 企业资源被统筹调度、合理安排, 有效地避免资源的无效或低效使用。

3.有效管理经营风险, 提高企业收入并节约成本。通过全面预算, 企业可以初步发现年度经营中潜在的风险, 对可能出现的问题提前做好防范预案, 有效地规避或化解部分经营风险。在全面预算的编制环节, 预算管理单位在分析内外部影响因素的基础上, 对增加收入和节约成本费用提出切实可行的计划;在预算执行控制环节里, 收入与成本历来是重要的监测指标, 预算管理单位不得不提高应变能力, 对他们的变化作出迅速反应;在预算考核评价阶段, 收入成本经常被作为利润等基本指标的辅助参考指标, 与业绩考核结果甚至薪酬计划相关联, 激励预算管理单位追求增加收入、控制成本。

三、企业内部控制中全面预算管理存在的问题

1.预算管理的组织机构不健全。在企业内部控制中, 如果缺乏设置健全的全面预算管理组织机构, 企业对其预算管理工作的管控力度就难以满足需要。长久以来, 有很多企业片面地认为全面预算是财务部门的工作, 忽视完整的全面预算组织机构设置, 使得全面预算形同虚设, 预算分析的工作时效难以保证, 分析缺乏深度, 对后续一系列改进提高工作带来不利影响, 破坏了整个预算管理循环的流畅性。最终将会影响企业的正常有序运行。特别是在引入经济增加值后的价值管理时代, 预算管理工作量成倍增加, 更加需要一个机构完善、反应迅速的预算管理体系。

2.预算编制工作缺乏科学有效性。预算编制是整个预算管理的关键环节。由于有些企业将预算管理仅仅作为成本控制的技术手段, 所使用的预算编制方法比较陈旧, 仅仅在上一年的基础上做适量的增减, 增减的幅度依靠编制人员的主观臆断。比如现金流量的预测, 尤其是现金流入预测对业务人员来说具有一定难度, 在实际操作中容易受到抵制。编制一个年度的现金流量都较为困难, 要预测中长期现金流则难度更大, 不能起到提高企业内部控制水平的作用。

3.预算分析工作不够深入。预算差异分析是一种对历史资料的事后分析, 只有及时而又经常地进行, 才能发挥其对生产经营业务的指导作用。目前很多企业对差异原因的分析不够深入, 仅仅将预算与上年同期数进行差异对比, 差异原因解释的也不够清晰。预算分析不到位, 直接导致企业无法及时发现预算执行过程中的问题。有的企业的预算分析仅仅停留在财务数据的分析上, 不但没有挖掘深层次问题原因, 更没有改进措施, 使分析结论不科学, 后续的解决办法不得力。

4.预算考核评价机制亟待完善。企业通常只对预算执行情况进行评价, 却往往忽视预算项目的最终完成效果, 对企业的经济效益和社会效益缺乏科学有效的评估与反馈机制。此外, 由于缺乏应有的奖惩机制, 在预算制度建设、预算编制方法选择、预算执行监督等环节中, 企业各部门作出的努力和贡献各不相同, 但考核上却难以做到区别对待, 这就影响了企业员工工作的积极性, 也使得考核工作流于形式。全面预算的考核失衡, 会使企业内部控制中全面预算管理不能取得应有的效果。

四、企业内部控制中全面预算管理的改进措施

1.建立完善的预算组织机构。建立完善的预算组织机构可以为全面预算管理的有效运行提供保障, 预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构, 其成员包括企业高管和各职能部门负责人, 各部门对部门预算负责, 管理层对企业总体预算负责, 分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样, 预算各方的利益才能得到制度保障。预算管理委员会的设立淡化了财务部门对预算管理工作的主办地位, 让各部门发挥更直接有效的业务预算的统筹和管理作用, 不仅可以满足企业内部监控的需要, 也可以使各部门之间的信息交流更为顺畅, 保证预算编制基本目标的一致性, 进而改善全面预算管理组织体系。

2. 规范全面预算编制流程和制度。预算编制是企业内部控制中事前控制的过程。完善全面预算编制制度, 可以提高企业内部控制中全面预算管理水平。预算的编制应以企业的预算目标为基础, 尽量做到全面、系统、完整。预算编制流程主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种基本类型。自上而下式预算编制中的预算目标由上级制定, 下级是预算的被动执行单位。自下而上式预算编制中, 预算目标的确定和预算编制过程由下级主导, 上级仅进行监督。上下结合式预算编制, 则结合上述两种方法的优点, 使预算目标保持上下一致。企业应该结合自身情况和特点, 选择适合自己的预算编制流程。建立和完善预算编制制度, 需要明确编制依据、编制方法、编制程序等内容, 确保预算编制依据合理、方法科学、程序适当, 避免预算指标过高或过低。

3.提高企业全面预算分析水平。企业的内部会计控制贯穿于企业预算整个执行过程, 对于出现差异的情况应该及时地进行分析并找出原因。预算差异主要是由外部环境因素变化和企业内部自身经营效率两方面因素造成的, 在分析中应区别对待。由于外部环境因素产生的预算差异如果太大, 使预算的编制基础发生了变化, 则需要对预算目标进行调整。由于企业内部自身经营效率造成的预算差异, 在进行预算分析时应重点发掘差异原因, 分清责任归属, 确定整改措施。要提高企业的预算分析水平, 还应在分析方法上进行更多的探索, 力求充分体现业务特点, 紧密联系生产经营实际。在通常采用的对比分析、比率分析和趋势分析的基础上, 结合业务特点和分析指标的计算公式, 探索结构分析、多维分析、平衡分析和数据挖掘分析等方法, 从定性和定量两个层面进行分析, 充分说明预算的执行情况和主要问题。

4.健全全面预算考核评价机制。为了保障和落实全面预算管理, 必须实施科学合理的预算考核评价, 突出权威性、严肃性与客观性, 并与激励措施有机结合, 提高预算控制的有效性, 完善内部控制环境。为全面反映预算执行单位及相关责任人的预算编制水平和执行效率, 预算考核评价指标应兼顾财务指标和非财务指标、定性指标和定量指标。同时, 将预算考核评价与薪酬计划挂钩, 综合运用长期激励和短期奖励, 可以增强预算考评的效力, 更好地保障预算目标的实现。

参考文献

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[2]林曦.企业内部控制中全面预算管理运用探析.北方经贸, 2013 (2)

[3]林鑫.基于全面预算管理的企业内部控制研究.当代经济, 2013 (16)

制药企业的预算管理与控制分析论文 篇5

摘要：在制药企业发展的过程中，预算管理是非常重要的一个环节，预算管理质量将会直接影响到企业经济效益，实现制药企业的长远稳定发展，必须高度重视加强制药企业的预算管控。本文针对制药企业预算管理，首先概述了预算管理相关概念以及在制药企业内部实施预算管理的重要性，并深入分析了预算管理原则要求以及在制药企业内部实施中的常见问题，最后就加强制药企业预算管理进行了详细论述。

关键词：制药企业;预算管理;内部管理;经济效益

在企业内部预算管理方面，主要是采取全面预算管理的模式。具体来讲，也就是以企业的战略发展目标作为核心目标，将预算方案涵盖到企业生产经营的各个流程，在具体实施过程中，主要是运用科学合理的方法对企业预算期间各种各样的经营、投资以及财务活动等开展的预测计划，并对预算具体执行过程进行全程有效控制，对企业的预算结果进行必要的调整、分析以及考核评价等，通过全面预算管理实施，进一步强化企业的内部控制活动，促进企业经营绩效的提升。

1、预算管理主要内容

1.1企业的业务预算

企业的业务预算主要是对预算期间内企业各项生产经营活动的具体详细的安排，业务预算是企业全面预算编制的起点工作，业务预算内容主要包括了企业的生产活动预算、销售预算、营业收入预算、生产制造费用预算、产品成本预算、采购成本预算、营业成本预算以及期间费用预算等几项预算内容。

1.2企业的资本预算

企业的资本预算主要是在预算期间内开展的各类资本性的投资活动的预算，在内容上主要包括了企业的固定资产投资预算、债券投资预算以及权益性资本投资预算，在资本预算管理方面，一般要求企业的资本预算必须与企业的资金预算实现匹配。

1.3企业的资金预算

资金预算主要是企业预算期间内与现金流量相关的各项预算，在资金预算内容上主要是与企业的业务、资本和预算关联的各项日常资金收支以及筹资预算等，资金预算管理的关键是确保实现预算期内的资金收支平衡。

1.4企业的财务预算

财务预算则主要是企业预算期间内汇总的各项关系企业的现金收支、经营成果以及财务状况的预算，重点是通过预计现金流量表、预计利润表以及预计资产负债表等形式进行反映。

2、制药企业内部实施预算管理的重要性

2.1全面预算管理是确保制药企业战略目标实现的重要保障

现阶段，随着医疗行业市场的不断发展变化，制药企业的市场竞争压力不断增加，作为制药企业扩大发展规模、实现效益全面提升，面临着巨大的市场风险。在这种形势下，对于制药企业来说更有必要改进强化制药企业内部的.全面预算管理，尤其是按照企业既定的战略发展目标，层层进行细化分解，进而以全面预算管理目标作为依据，在制药企业内部建立具有预算、控制、协调以及评估等在内的管理体系，这可以有效提高制药企业的内部管理效率，对于制药企业的战略目标实现具有重要意义。

2.2全面预算管理是促进制药企业管理工作提升的关键

全面预算管理是一项系统复杂的工作，涉及到制药企业经营管理的各个方面，包括企业生产经营活动的各个环节、各个部门以及各个岗位。在企业内部开展全面预算管理，能够紧紧围绕制药企业的资金收支两部分内容，依靠预算的规划和约束作用，对企业内部的各类资源尤其是财务资源进行有效整合和合理的调整分配，同时通过预算的责任落实与考核，激励制药企业内部各个部门严格按照预算规定强化内部管理，进而促进企业管理水平的提高。

2.3全面预算管理可以有效提升制药企业的财务风险应对能力

与一般企业有着很大的不同，制药企业在生产经营过程中存在着较多的长期投资项目，除了必要的生产设备、原材料以及固定资产投资之外，同时制药企业还需要在产品研发方面投入大量的资金。由于这些长期投资具有投资总量规模相对较大、投资回收时间相对较长以及投资风险较大等一系列的特点，因而制药企业在经营发展的各个阶段同样面临着较为严重的财务风险问题。在这种形势下，在制药企业内部实施全面预算管理，可以综合考虑制药企业生产经营过程中的收益和风险，进而以企业的经济效益为重点，以制药企业的效益最大化为目标，对制药企业生产经营活动各个阶段的现金流进行控制，进而优化企业资金流向，降低制药企业的生产经营风险。

3、当前制药企业预算管理中出现的常见问题

3.1制药企业预算管理的组织结构不够健全

确保制药企业全面预算管理的有效开展实施，必须在制药企业内部建立系统完善的全面预算管理组织机构。但是目前，不少企业在预算管理的组织开展方面存在着较多的薄弱环节。有的制药企业规模虽然相对较大，但是仍然没有整合力量设立全面预算管理委员会，仅仅是由企业内部的财务部门开展全面预算管理工作，但是财务部门由于综合性、专门性以及权威性等多方面的限制，因而有时难以牵头落实全面预算管理目标，造成了企业的全面预算管理的一些目标任务在制药企业没有有效地落实到位。

3.2制药企业的全面预算编制与战略目标结合不紧密

在企业内部实施全面预算管理，非常重要的一方面原因就是确保企业战略发展目标的顺利实现。但现阶段，一些制药企业在全面预算管理目标的确定上，没有结合企业的战略发展实际进行确定，而且预算目标在制定的过程中也没有动员企业内部各个部门共同参与到其中，一定程度上出现了企业的全面预算管理目标与企业的经营发展实际脱节的情况，造成了企业的全面预算管理可操作性差，难以真正执行到位。

3.3制药企业的全面预算编制不够科学

预算编制工作是整个全面预算管理工作的起点，预算编制对于制藥企业预算的有效性有着直接的影响。目前制药企业在全面预算编制方面还存在着较多的问题，企业的全面预算编制内容非常单一且不够细化，在预算编制方法上也相对较为单一，没有针对不同的预算项目选择更加科学合理的预算编制方法，而且整个预算编制过程中没有与预算落实责任主体进行良好的沟通反馈，以致于预算编制完成后可行性不高。

3.4制药企业的全面预算执行不到位

很多制药企业在全面预算管理方面存在的突出问题就是没有对全面预算管理进行完善的责任分解落实，因而难以充分调动企业内部各个部门各个岗位参与到预算管理工作中的积极性。同时，在企业全面预算管理的开展实施过程中，对于全面预算管理的具体执行缺少必要的跟踪分析，对于预算执行过程中脱离预算目标的现象，没有及时进行预算调整，造成制药企业的全面预算管理效果不明显，全面预算管理执行存在随意性的问题。

3.5制药企业的全面预算考评体系不完善

保证企业全面预算管理目标的顺利实现，必须结合制药企业的实际情况，在制药企业内部建立完善的预算绩效考评体系，但这正是不少制药企业在全面预算管理实施过程中所缺乏的。有的即便在预算管理方面建立了考评体系，但是考评指标主要集中在财务指标方面，非财务指标缺少，造成了全面预算管理绩效考评机构不够准确，难以准确真实的掌握全面预算实际执行情况，这同样会对全面预算管理目标的实现产生不利影响。

4、改进提高制药企业预算管理的措施

4.1以战略目标为指导构建企业全面预算管理体系

在制药企业内部建立完善的全面预算管理体系，是强化医药企业全面预算管理的首要工作和基础环节。具体实施过程中，首先应该根据企业的实际情况，建立完善制药企业的全面预算管理委员会，可以由制药企业的董事长负责，企业内部各个部门负责人作为全面预算管理委员会成员，共同负责全面预算管理工作，定期分析预算管理活动开展过程中出现的各类问题，确保全面预算管理工作顺利推进实施。其次，应该进一步明确企业全面预算管理部门的工作职责，对制药企业的全面预算进行全面的分析、计划、管理、督促以及考核，在全面预算管理的具体负责部门方面，可以根据企业的实际情况，单独成立预算管理责任部门或者是由制药企业的财务部门牵头负责。在全面预算管理职责任务方面，重点是完善全面预算的编制汇总以及上报下达，并开展预算计划实施的执行、跟踪和控制，按照预算执行实际情况进行预算方案的调整，督促各部门严格按照预算责任落实预算计划，同时对预算绩效进行相关的信息收集和考评分析。

4.2构建科学有效的全面预算管理制度

增强制药企业全面预算管理的有效性，还应该注重根据制药企业的实际情况，进一步落实制药企业内部各个层级各个部门在全面预算管理方面的责任，并充实完善全面预算管理的相应制度。具体来说，制药企业的全面预算管理制度在内容方面应该重点包括以下几方面：建立完善收入预算责任管理制度，重点是对销售部门完善收入预算管理，确保制药企业销售目标的实现，保证各项销售货款的回收，同时防范坏账问题的发生。建立完善成本预算管理制度，尤其是对于不存在收入、不形成利润的部门等，应该充分通过预算管理制度促进提升资金使用效果。建立完善费用预算管理制度，强化对费用支出的管控，以预算促进提升费用使用效率。建立完善资金预算管理制度，进一步强化资金产生领域和流通领域的预算管理，确保制药企业内部各部门资金占用合理、周转顺畅。建立完善投资预算管理制度，依靠投资预算管理制度，确保投资过程中经营权和决策权的有效履行。

4.3改进优化制药企业预算编制工作

在制药企业的预算管理方面，应该把提高预算编制的精准性科学性水平作为关键内容。预算的编制应以制药企业的预算目标为基础，结合企业自身情况和特点，选择适合的预算编制流程，并建立和完善预算编制制度，明确制药企业预算编制的基本依据、编制方法、编制程序，确保预算编制做到全面、系统、完整。

首先，应该根据企业内部治理结构进一步理顺预算的编制流程，一般来说，企业的预算管理委员会应该按照企业的战略发展实际情况，细化明确企业全面预算编制的基本原则和要求，进而由企业预算管理部门或者是财务部门组织制药企业的生产、经营、销售、管理、采购、仓储等部门编制企业的全面预算管理草案，然后由制药企业的全面预算管理部门进行汇总审核以后，上报制药企业的全面预算管理部门审核调整并经过批准以后，对全面预算方案进行分解落实，明确全面预算管理执行的责任划分。

其次，在企业的预算编制过程中，应该注重选择科学合理的预算编制方法。对于在预算期内费用支出与业务量关系不大的或者是整体相对稳定的预算项目，比如制药企业的人员工资、职工教育经费、工会费以及差旅费等，可以采用固定预算的编制方法。对于与企业的业务量有着密切联系的预算项目，比如生产制造费用等可以采取弹性预算的编制方法。对于不确定因素相对较多，预算期间不长的预算项目则可以采取滚动预算的编制方法，在一个阶段预算编制完成后补充编制另一个相应阶段的预算。

总之，在预算的编制过程中，应该注重根据不同的预算编制项目，选择最为科学合理的预算编制方法。

4.4强化制药企业预算控制活动执行

确保制药企业全面预算目标的顺利实现，关键还应该进一步强化全面预算的执行过程控制。

一方面，应该重点提高制药企业全面预算分析水平，准确地掌握全面预算的执行动态。重点是通过预算执行、分析等，对照预算收支任务，对于预算执行过程中出现差异的情况，准确及时分析原因。一般来说，制药企业全面预算执行过程中出现差异问题，通常是由外部客观环境因素变化和企业内部自身经营管理等方面因素所导致的，应该根据不同的项目，区别分析对待，明确造成预算差异分析的主要原因。在预算差异分析方法的选择上，按照现阶段制药企业的生产经营实际，较多的是在对比分析、比率分析和趋势分析的基础上，结合制药企业业务特点和分析指标确定计算公式，采取结构分析、多维分析、平衡分析和数据挖掘分析等方法，从定性和定量两个层面进行分析，准确地掌握分析制药企业全面预算执行过程情况以及出现的问题和原因。

另一方面，应该注重做好制药企业全面预算的调整。通常来说，为了为确保制药企业预算对于财务管理的严肃性和权威性，强化预算的执行力和约束力，预算在经过主管部门的批准下达后，应尽可能地避免进行调整。对于企业的预算责任主体，在预算执行中由于整个医药行业环境市场出现的变化或者是由于有关的政策发生重大调整，再或者是其他的不可抗力等因素，导致预算编制基础发生根本性变化的，在经过预算管理部門的研究后可以进行预算调整。对于预算的调整，应该坚持预算调整事项不能偏离制药企业总体的发展战略规划;制药企业的预算调整方案应当在符合制药企业的经济实际情况基础上实现最优化;制药企业的预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要、非正常、不符合常规的关键性差异方面。在形成预算调整方案以后，还应当经过层层审批后进行预算的分解落实。

4.5建立预算绩效考评和激励机制

为了进一步提升企业全面预算管理的有效性，还应该进一步健全完善制药企业的全面预算考核体系，对预算执行情况进行全面的评价分析。首先，制药企业应该结合自身实际建立全面预算管理考核体系，可以根据制药企业生产经营活动开展以及内部组织结构等，从财务维度、客户维度、运营维度等几方面选择预算衡量指标体系，既应该包含财务指标也应该包含非财务指标，对全面预算管理推进实施具体情况进行系统全面的信息归集和评价分析，掌握关键指标的具体落实情况。其次，应该健全完善制药企业的全面预算考核评价机制，突出权威性、严肃性与客观性，并与激励措施有机结合，实施科学合理的预算考核评价，提高预算控制的有效性。重点是应该将预算考核作为企业综合考核体系的重要组成部分，纳入企业经营业绩和员工绩效考核范围，与薪酬计划挂钩，并综合运用长期激励和短期奖励，进一步增强预算考评的效力，更好地保障预算目标的实现。

5、结束语

预算管理对于制药企业的生产经营发展具有非常关键的作用，在制药企业全面预算管理推进实施过程中，关键应该针对预算组织、编制、执行、分析以及考核等几项关键环节，有针对性地制定管理完善措施，进而促进制药企业全面预算管理的有效开展，确保预算目标的顺利实现。

参考文献：

[1] 马海玲.生物制药企业全面预算管理存在的问题及提升路径[J].企业改革与管理，(1)：122- 123.

[2] 郑丽丽.加强企业全面预算管理，提高企业财务内部控制[J].时代金融，(3)：289- 290.

[3] 靳江.企业全面预算管理要点分析[J].财经界(学术版)，2013(17)：113- 114.

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[5] 张爱洁.浅议生物医药企业预算管理存在的问题及对策分析[J].企业导报，，(5)：49- 50.

[6] 马洁.基于战略导向的高新技术企业全面预算管理研究[J].财会通讯，2012(17)：100- 101.

企业强化费用预算与控制的探讨 篇6

【关键词】　费用 预算与控制 问题及对策

费用预算控制是企业内部控制的一项重要内容，费用控制对企业的经济效益有着举足轻重的影响。随着经济体制改革的逐步深入，传统的经营管理体制格局发生了深刻的变化。为了更好地增强企业的市场竞争力、盈利能力和抗风险能力，抓好费用预算与控制对于企业提高效益，具有十分重要的现实意义和积极作用。现就预算与控制谈谈自己的看法。

1.　费用预算和控制存在的问题

近几年来勘探局在管理上逐步采用了一系列新的管理手段，财务收支两条线的运行、板块专业化管理模式的推开，使企业管理上有了长足的进步，费用预算控制创造了许多有利条件，但我院在“精心经营，精细管理”的还存在一些问题，如在费用管理上标准不够先进、管理不够简约、手段比较落后、工作未落实到位等等，究其原因主要有以下几个方面：

1.1认识有误。对于加强企业的管理工作，尤其是加强费用预算和控制，部分管理者还缺乏必要的认识，在工作中往往重經营、轻管理，而经营之重又仅仅表现在“量”的追求上，认为费用预算和控制仅仅是财务一条线的事，甚至认为费用预算的控制影响了他们正常地开展经营工作，制约太多。

1.2方法简单。缺乏必要的预算控制分析，在制定费用方案和进行预算控制时，只将费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用实行弹性预算控制，对固定费用采取定额控制，即在上一年实际费用执行的结果上加以适当的调整。这种以过去的水平为基础的调整，实际就是对过去费用执行的承认，即上一年无论费用执行如何都认为是合理的，这种不加分析、不加改进、因循沿袭的做法，容易造成预算的不足或者是安于现状，造成费用预算浪费或失控。

1.3控制滞后。费用预算不能适应实时控制的需要，费用控制滞后。财务部门的费用预算是按期制定的，费用控制也是对规定时期内的费用实行控制，财务部门对于日常费用在发生前实行控制往往很难做到，预算往往不能在费用发生之前发挥事前控制的作用，而要在费用发生之后，待经办人持费用单据到财务部门办理结算手续时，财务部门才能将实际发生的费用与预算相对照，检查其是否超过预算。从中可看出按照这种程序操作的控制的滞后性和被动性，使超预算开支成为不可避免的事实。在这种情况下，财务部门只有把超支费用推到下一个结算期。这种不在预算执行上下功夫，而是随意违反会计确认及变动会计结算时间，“凑预算”的做法，使预算指导作用大打折扣。

1.4考核不严。预算考核只注重费用节约额，未考虑其它综合因素。费用预算管理的主要目的就是通过预算控制费用，在这种指导思想下，对费用实行包干有其一定的合理性。在预算考核中只注重费用节约额而不考虑其它综合因素导致的结果就是有些经营部门为节约费用、得到相应的利益，往往会削减一些必要的经营活动。如为节约修理费用，故意推迟必要的修理项目，甚至不修理，能过则过。

2.　费用预算和控制的原则

2.1费用预算要为经营目标服务。

费用预算要符合经营目标的实际需求，必需把握好一个度，既不能一味追求大，也不能片面强调小。费用预算不是孤立存在的，必须综合分析完成经营目标可能发生的相关费用，把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来，充分考虑费用的必要性、合理性。

2.2强化预算费用的控制。

要对费用实行动态的预算控制，应以费用发生的动因即业务活动作为费用控制水准，而不是以时间为基准。对大多数发生的费用来说，应根据事先设定的费用预算水准，根据业务的活动量来调整预算水平。即随业务的发生，不断地调整其允许正常开支的费用数额，实现科学的费用动态预算和控制，并且在每笔费用发生前将可能发生的费用与控制相比较，以此决定费用可否发生，应发生多少。

2.3严格执行与监督。

做到费用预算与控制，成败与否的关键是看预算能否得到有效的执行。要使费用得到有效的控制，需要有专门的部门负责对费用预算及控制情况进行监督，同时科学、合理地建立预算考核体系，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，以达到企业利润最大化的目的，调动基层员工的积极性。

3.　加强企业费用预算与控制的措施

企业的预算决策，要靠基层经济主体去落实、执行。为切实解决费用预算控制中存在的问题，强化企业费用的预算和控制，使企业费用开支预算科学、控制合理，操作规范，应采取以下几个方面的措施：

3.1营造良好的管理环境。多途径开展宣传教育，阐明费用预算管理的严肃性和重要性。教育提高干部员工的费用预算及控制的意识，提高执行的自觉性，适应新的管理。要企业领导要带头参与降本减费，带头树立过紧日子的思想，坚持用“所有支出费用都有优化的空间”先进理念引导员工，谋开源渠道，算节流空间，形成“大账管细、小账算精”习惯，营造“人人关注成本、时时控制消耗”氛围，全力推进全员成本管理。通过宣传教育、树立典型，在企业各部门中营造一个良好的预算管理工作环境。同时要鼓励员工积极主动地参与预算、接受预算、执行预算，实现降本增效。

3.2积极改进预算编制方法。针对不同类型的费用要采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，对企业的各项费用要加以分析、分解。预算编制时，结合年度生产经营计划，充分发挥各部门职能，深化成本精细化管理，各科室整理上报预算情况时，细化到每一个成本项目：差旅费、办公费、水电费、修理费、材料费等。财务科本着做准做实的原则，在各单位工作量基础上测算，上下结合，进行汇总编制，并分解下达到各单位。机关及职能部门费用指标按人数实行定额包干，专项费用由相关部门责任控制。

例如：各科室成本控制要点是差旅费、业务费及材料费等支出，通过分析以往差旅费、业务费及材料费等的合理性，再结合反闯市场情况，测算出差旅费、业务费及材料费控制额。向各科室分解成本指标时，结合该科室发展规划，以此计算出科室年度总的费用支出。

作为企业的预算，要在参考历史及同行的先进水平时，尽量推行零基预算。

3.3改善预算控制点。要实现有效的费用预算控制，必须把控制设置在业务发生之前的审批环节，将费用预算控制点前移，做到先审批，后开支，按照内控业务流程及关键控制点的要求实施内控管理，达到控制费用支出的目的。未经审批，业务经办人不得办理业务开支费用，保证每一笔费用的发生都在有效的预算控制之内。

3.4建立全面、合理的考核体系。建立企业内部经济责任制，严格实行月度考核和过程预警控制。依托办公自动化信息系统建立台账，在内部网上及时公布，确保预算开支的公开、透明，费用考核的公平、公正。一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应当适当掌握预算控制度，使预算具有一定的灵活性，达到原则性与灵活性的统一。实行预算控制时，首先要看其经营活动是否保质保量完成，只有在完成或超额完成经营任务下节约费用才会获得适当的奖励，使经营活动和节约费用相互统一。

总之，随着内部控制制度的推行，企业在管理上存在的原则规定多、具体规定少，政策导向多、程序规定少，定性规定多、定量规定少的情况逐步得到改善，在预算管理控制上形成明制度、守权责、树形象、求规范、负责任的良好氛围。在企业全体员工的共同努力下，加强费用预算与控制，最终实现企业效益最大化，促进企业良性发展的目标。

现代企业全面预算管理与控制 篇7

关键词：全面预算管理,全面预算管理体系

企业全面预算管理是在企业战略目标的指引下,通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动,全面提高企业管理水平和经营效率,实现企业价值最大化的一种管理方法。全面预算管理作为发达国家多年积累的先进管理经验,是企业进行战略实施和管理控制的主要手段,对企业发展起着举足轻重的作用。企业管理者只有广泛采用现代管理观念,充分认识全面预算管理的重要意义,懂得如何科学地编制全面预算,并且善于运用全面预算管理,才能使企业不断提高管理水平,真正成为管理先进的现代企业。

一、正确理解全面预算管理的含义

全面预算管理作为现代企业管理中的重要组成部分,是企业实施战略目标管理的重要手段。它以充分研究市场需求和科学预测为前提,以销售预算为起点,进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本支出预算等。全面预算管理也是企业内部管理控制的一种主要方法,是实现企业资源优化配置,提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。

那么,什么是全面预算(Co mpr ehensive Budget)呢?——全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)内的全部生产、经营活动的财务计划,它以实现企业的目标利润为目的,以收入(销售)预测为起点,进而对生产、成本、投融资以及现金收支等进行预测,并编制预计损益表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的整体财务状况和经营成果。因此,实施全面预算管理,是把企业的经济运行看成一个整体,以企业的目标利润为主线,使整个预算管理活动围绕目标利润展开。其意义在于,明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据,为企业的经营成功提供保证。

全面预算管理不同于单纯的预算管理,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或者过程的总称,体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。这一点,是预算管理难以达到的。因此,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点:

(1)总部作为战略筹划者,根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标;

(2)采用上下结合式预算编制模式,强化预算审批权;

(3)重点审核各子公司及二级单位的业务预算,对获准通过的业务预算进行全方位监控;

(4)加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核;

(5)注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

二、正确认识全面预算管理体系

首先,必须要明确,公司全面预算管理体系在整个运营管理体系中的定位,即:预算本身并不是最终目的,而是充当衔接公司战略和绩效管理之间的工具。全面预算管理体系与公司战略管理体系和绩效管理体系之间存在着承上启下的关系。一方面,全面预算管理需要解决与战略的接口问题。通过将战略规划中的本年目标具体化为当年的经营预算计划,全面预算体现为公司战略的细化和量化,从而实现与战略规划的紧密联系;另一方面,全面预算也是形成公司及部门关键绩效考核指标的主要来源。科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用。

其次,完整的全面预算管理体系应包括以下六个主要部分,前后衔接,相辅相成:

1、组织保证:全面预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。对于集团企业,必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。同时,需要下设两级核心组织架构:预算管理办公室和预算责任网络,前者处理全面预算管理的日常事务,而后者则要明确各部门、各单位在全面预算管理体系中的的工作划分。

2、预算编制:全面预算编制的基本内容包括—一资本性支出预算、业务预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。预算的编制应采取上下结合、横向协调的W型沟通机制,体现出分权与集权的统一。

3、预算执行:全面预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。预算经预算管理委员会审批后,将下达到各子公司、二级单位执行。同时,为了加大这种监督的力度,并保持审计工作的独立性,公司审计委员会不宜参与预算的编制工作,只负责对预算执行过程与结果的监督,并直接对公司总经理负责。

4、预算调整:预算结果一经确定,一般不作调整。根据变化的需要,确实要进行调整时,应由相关部门、单位提出申请,依照相应的规程进行审批。所以说,全面预算结果的调整要有严格的权限与流程。预算调整应遵循的原则是:不能偏离企业发展战略和年度预算目标;调整方案应当在经济上能够实现最优化;调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、不符合常规的关键性差异方面,是预算内的调整。

5、反馈报告:预算的信息反馈报告系统,是全面预算管理实现企业资源整合的关键所在。信息反馈报告系统应主要包括以下内容:定期召开的预算执行分析会议、日常性的预算执行情况分析、定期组织的预算审计以及预算报告与考核制度。而预算报告则主要分为以下四种形式:成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。各种不同的预算报告形式,其预算报告的频率也是有所区别的。

6、预算分析:预算分析是寻找预算产生差异的重要环节,是影响全面预算管理改进的关键因素。预算管理委员会对预算执行情况要按季度和年度进行分析和评估,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其原因,写明拟采取的改进措施。因此,预算分析和评估的重点是研究形成差异的原因并提出相应的改进措施。

三、当前企业实施全面预算管理存在的困难和问题

(一)对全面预算管理缺乏正确的认识。不少企业的干部、职工对是否有必要实行全面预算管理存在疑惑,特别是难以接受预算中的精细化程度。因重视不够,有的企业仅仅根据目前的实际状况来编制预算,而不能从整个公司发展的角度,对经营思路、经营方式、管理模式等进行大胆的尝试和创新,这种情况下实施的全面预算管理很难得到好的效果。

(二)预算与企业的发展战略脱节的现象比较普遍。这种现象的存在极大削弱了全面预算管理的实施效果,甚至有可能产生预算拉公司战略目标实现的后腿。从本质上讲,全面预算管理是对公司未来的一种管理,是对战略目标与方案的财务数量描述,应该对企业战略起到全方位的支持作用。可以说“没有战略的预算是没有目标的预算,而没有预算的战略则是空洞的战略”。因此,全面预算管理必须服务于公司战略发展,以战略为导向。

(三)全面预算编制工作往往缺乏统一、有效的领导机构组织实施,很多时候存在预算被分割编制的情况。譬如:主管投资的部门负责编制投资预算;主管市场的部门则负责收入预算;财务部门只负责成本和资金预算等等。而各相关部门之间又缺乏协调和沟通机制,这就容易导致预算编制结果不科学、不实际,甚至在各部门之间经常会发生资源分配的冲突。另外,即便预算不脱离实际,没有基层人员参与预算的编制,在预算执行过程中也会遇到很大的执行阻力。

(四)预算执行的监控和分析力度不足,往往容易导致预算管理流于形式。首先,“重编制、轻执行”已经成为目前企业预算管理中存在的重要问题。许多企业在预算编制完成以后,就如释重负地似乎完成了所有的预算工作,对于以后的预算执行及其执行结果漠不关心。殊不知,本末倒置,预算的控制过程才是整个预算体系的重中之重,是影响预算管理效果的重要环节。其次,许多企业在分析预算执行情况时,仅仅将预算结果同执行情况进行简单比较,不对预算差异进行深入、定量的分析和挖掘,也就难以找到预算产生差异背后的根本原因,更谈不上对问题的解决了。然而,发现问题的根本目的在于解决问题。这种差异虽然为企业拉响了“警报”,但如果不能分析找到差异产生的原因,就无法把预算执行情况与企业经营状况有机联系在一起。全面预算管理也就容易流于形式了。

(五)对全面预算管理缺乏行之有效的考核与激励机制。考核与奖惩是全面预算管理的生命线,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。科学的做法是,企业在对预算执行结果科学评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定取得的成绩,找出存在的问题,提出改进的建议,并根据考核结果制定和实施合理的奖惩制度。而目前的情况大多是,由于考核体系不健全,考核方法不完善,使得以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果来执行奖惩时,被考核方往往会过多地强调客观因素对绩效的不利影响,故意回避主观方面存在的原因,从而降低了考核结果的可信性;另外,考核方则常常在考核中参杂个人情感,使考核在“有色眼镜”下进行,或者是考核结果没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使得考核往往流于形式。

四、改进措施

如何成功实施全面预算管理呢?笔者针对上述存在的困难和问题提出以下几点改进措施,供大家商榷。

(一)营造良好的预算管理氛围和共识。全面预算管理需要企业高层和全体员工的支持、参与。1、企业高层管理者应加强战略研究,只有正确的企业战略才能为企业的全面预算工作指明方向。2、要建立法人治理结构,实现观念转变,培育企业文化,为企业各项战略意图的实现做好体制、机制和文化等方面的准备。3、广泛宣传全面预算管理知识,使全体员工对实施全面预算管理的重要性达成共识。因为,预算的编制、执行和监督,都有一套严密运行的系统和规程,这对员工的职业素质、专业能力和团队精神都提出了更高的要求。

(二)建立和健全预算管理组织体系。为了有效地推行全面预算管理工作,企业有必要建立和健全预算管理组织体系,包括预算管理决策机构、预算管理机构、预算编制机构、预算执行机构和预算反馈机构。要明确各机构在预算管理中的职责,并且予以制度化。

(三)提高预算编制的质量。1、确定“上下结合、动态平衡”的预算编制流程。2、预算编制的方法以部门和岗位的工作计划为依据,采用零基预算法编制,少数项目辅以固定预算法。可建立一套科学合理的表格,使数据条理化、系统化。3、预算指标的设置要突出关健控制指标,应从企业战略发展需要出发,针对业务管理中存在的薄弱环节,对不同业务设置不同的控制点。4.预算编制要注意精细化。例如,在确定收入、成本指标时,不能只粗略地计算各业务总收入和总成本费用,应对它们的构成进一步细化。

(四)要监控预算的执行。1.对于预算内的资本支出可以考虑实行责任人限额审批制度。例如,对于公司制的企业,限额以内的资本支出由财务总监审批;限额以上的资本支出可实行总经理和财务总监双签制度;预算外的支出必须提交董事会预算管理委员会审议。2、建立责任报告体系。在每月末或者中期和年末,通过预算实际完成数与预算目标进行对比,及时发现、揭露实际脱离预算的差异并分析其原因,将预算执行情况和改进建议反馈给各预算责任中心。3、预算指标确定后,一般不轻易进行调整。但是在外部环境发生重大变化、企业战略决策和业务经营类别发生重大调整时,可由预算责任中心提出申请,经企业领导审批后,进行调整。

(五)完善预算绩效评估体系。在激励方案中,应根据行业的特点和不同的考核重点,对定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标,应根据预算执行情况进行奖罚,偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标,应对工作中表现优异的员工进行奖赏,偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学,可对不同预算完成情境进行模拟测算,以便事先了解方案最终奖罚程度,避免估计不足而导致的风险。考核责任书应由总经理和各预算责任人签字确认。

(六)建立网络财务系统。企业应在实行会计电算化的基础上,实现财务系统和业务系统的互联,通过业务与财务信息的集成化、协同化以及预算管理系统、财务分析系统和决策支持系统的建立和完善,实现全面预算管理、资金集中控制和对企业财务、业务信息的实时控制。

(七)健全相关管理制度。对预算的组织机构、流程、预算的编制、执行、调整、考评等方面都需要作出原则性的规定。由于预算是按照“谁负责谁承担”的原则来编制的,这也就对授权审批制度、费用报销制度、固定资产管理制度、合同管理制度等的完善提出了更高的要求。

参考文献

[1]、刘俊勇著：《全面预算管理》中国税务出版社。

[2]、《全面预算管理体系和实施》，博锐管理在线(http：//www．boraid．com)。

[3]、李宏伟：《构建有效的全面预算管理体系》，中国信息产业网(http：// www．cnii．com．cn)，2006年6月30日。

企业预算管理与成本控制 篇8

一、建立完善的成本管控体系

1、完善成本费用预算管理模式。

根据公司实际情况和成本费用属性将成本费用分为责任成本和非责任成本。责任成本是指车间可以控制的成本;非责任成本是按照相关制度直接计提发生的车间无法控制的成本, 如折旧费。责任成本又分为独立责任成本和共同责任成本。独立责任成本是指仅由车间负责的成本, 如车间的原材料费用;共同责任成本是职能部室与车间共同负责的成本费用, 包括制造费用中的修理费、办公费、差旅费以及各项人工成本等。

独立责任成本由车间控制, 将车间列为被考核主体;共同责任成本由职能部室和车间共同控制, 将这两个部门列为被考核主体。按照公司全面预算管理办法的要求, 对成本费用实行归口管理。职能部室既是成本费用的执行者, 又是成本费用的归口管理者。成本归口管理突出了部室在公司成本费用管理中的职能属性, 如修理费归口机动处、低值易耗品费用归口生产处、劳动保护费归口安全环保部。

2、完善目标成本分解体系。

目标成本管理是现代成本管理的新发展, 目标成本管理要求企业以目标利润为出发点, 在现行生产技术水平下考虑技术进步以及生产要素的变化, 制定预算年度的目标成本。目标成本制定以后, 应根据成本项目进行细化并分解。

目标成本按照项目可分为原材料、人工、动力、制造费用。将成本项目按照生产作业流程进一步细化, 缩小成本核算单位。分析生产流程中的资源耗费及动因, 按照生产步骤将整个工艺流程划分为不同的作业中心, 做到生产链与价值链相结合。作业中心设置作为生产工艺中的一个步骤, 成本费用相对独立。将目标成本的不同项目分解到各作业中心, 各作业中心的成本之和即为产品总成本。

3、建立信息化成本管理及预算管理系统。

管理行为能否奏效, 与成本信息质量的好坏有直接的联系, 如何向管理工作提供高质量的成本信息是提高成本管理水平的重要问题。

成本数据纷繁复杂, 稍有不慎就会产生不准确的信息, 对决策造成误导。此外, 如果没有计算机信息系统, 就很容易出现基层人员虚报、隐瞒数据的情况。全面预算管理是庞大的管理体系, 预算的编制、执行、反馈、分析、考核均涉及大量信息的传递、加工和处理, 建立信息化的预算管理体系也是提高预算管理水平的重要手段。

建立信息化的成本管理及预算管理系统, 就是要实现成本信息和预算信息的无缝链接, 将成本控制和预算管理融合在一起。信息化管理可以实现数据同源, 降低管理成本, 充分保证数据的真实性。

二、落实全面预算的全过程管理

1、预算编制。

预算编制是预算管理工作的起点, 同时也是预算管理工作的重点和难点。编制的预算应适合企业战略目标, 并且能够得到切实执行。目前, 企业预算编制中存在的突出问题是预算编制与生产运行联系不够紧密, 造成预算和生产实际不符。具体体现在以下两个方面:一是生产计划与成本预算编制存在脱节现象;二是成本预算指标制定与业务脱节, 管理部门闭门造车, 编制的预算不被生产部门所接受和理解。

全面预算的编制需要上下结合, N上N下的反复进行。通常企业的第一版预算需要由基层部门先报, 即生产部门以产能的最大利用为基础, 提出生产预算, 财务部门提出成本预算, 同时销售部门依据市场预测和企业产能提出销售预算。企业预算管理委员会对销售预算和生产预算予以平衡, 在扩大产能和提高销售之间做出平衡。成本预算依据生产预算的变化及时调整, 并对利润进行测算。生产部门根据测算利润与目标利润的差异, 提出降低成本的措施, 并调整生产预算。

成本预算不仅要保证企业的目标利润, 而且要与生产紧密结合。成本预算应体现全面预算管理全员、全过程、全方位的原则, 每个企业职工都要参与预算的制定, 并提出各自的建议。这样, 不但能提高职工参与预算的积极性, 充分挖掘降低成本的潜力, 而且有利于预算的执行, 使预算真正成为企业行动的纲领。

成本预算的编制应以技术测定为基础, 而不是简单地将往年的数据摘抄过来。历史数据具有一定的参考价值, 但往往受惯性思维的影响, 不利于成本的持续改进。成本预算的编制应由财务部门牵头, 以生产车间为主, 技术部门、管理部门全面参与。

编制预算时, 由生产部门编制生产预算, 技术部门审核生产工艺, 制定原材料及动力消耗定额, 人力资源部门制定人工费用预算。制造费用项目较多, 企业应重点控制, 可采用总额控制和分项控制相结合的方法。企业依据生产预算及历史数据确定制造费用预算总额。先将制造费用项目分为非责任成本和共同责任成本。非责任成本, 如折旧由于相对固定, 预算编制比较容易;共同责任成本, 应先垂直分解预算样表到各车间, 由其填制计划。归口管理部门审核平衡各车间填制的计划, 财务部门汇总归口管理部门所控制的费用预算, 并提出调整建议, 最终保证制造费用各项目预算之和控制在预算总额之内。

生产车间在提出本部门预算时, 应依据从下到上的原则, 由各作业中心首先提出本中心资源消耗计划, 车间会同技术部门进行汇总平衡。成本预算最后分解到各作业中心, 企业、生产车间、作业中心均有预算指标和工作目标。

2、预算执行。

预算执行是预算管理中的核心环节, 其执行情况直接决定预算管理的效果。目前, 大部分企业将预算管理重点放在制定指标与考核上, 上下级之间是垂直的行政管理模式, 处于预算对立面, 预算执行不顺畅。企业必须充分发挥预算执行者的主观能动性, 变传统的被动考核为主动参与, 才能获得较好的预算管理效果。

成本预算编制时, 已将各项指标逐级分配到各作业中心, 作业中心在日常生产中, 在保证生产质量的前提下, 紧盯成本指标。成本控制作为作业中心的工作业绩, 其在生产过程中会主动去挖掘成本降低的潜力, 养成节约的习惯。作业中心成本指标的完成意味着车间成本预算的实现, 由此形成由作业中心保证生产车间, 生产车间保证企业的层层保证体系。

预算执行一方面需要员工的主动参与, 另一方面需要预算运行程序规范生产行为。年度预算是纲领, 月度生产情况可能会与年初的预计不同, 如果始终以年度预算作为考核和控制的依据, 就会使预算管理变得僵化而失去实际的控制作用。企业在月末编制下月的月度预算和滚动的全年预算。月度预算是下月预算控制的依据, 原材料领用等应严格按照月度预算执行。滚动年度预算的编制是预算执行中的重点内容。每月的生产情况有可能发生变化, 从而使月度预算偏离年度预算。通过滚动年度预算的编制, 能够使企业始终对未来有清楚地规划。企业根据已执行月份的实际以及未来月份的预算, 编制滚动的全年预算。如果与年初预算存在较大差异, 就必须重新规划未来月份的预算, 保证年度目标不变。

3、预算评价。

预算评价是预算管理的保障体系, 预算管理就是使企业经营沿着预定的轨道运行, 预算评价通过对员工行为的约束, 保障企业经营目标的实现。

预算管理是对企业资源的规划, 为企业各级人员指明方向。员工完成预算指标后, 必须对其进行科学合理的评价, 并给予相应的激励。客观公正的评价体系、有效的激励机制是预算评价的重点。

客观公正的评价体系必须坚持公平、公开、公正的原则。企业应将预算标准向执行单位公布, 同时预算执行的结果也要公开透明。如前所述, 信息化管理系统有利于信息共享, 各作业中心执行预算的结果应及时公开, 如作业中心的成本实际完成情况应实时录入系统, 成本降低额在工作完成后立刻可以算出, 作业中心的成本控制结果随时可以查询。预算执行结果应由专业管理部门进行核实。

有效的激励机制必须保证奖惩分明, 并且应贯彻个人和企业双赢的思想。成本降低的弹性比较大, 企业应充分调动员工降低成本的积极性。对于成本降低的, 企业可考虑将成本降低的收益由企业和员工共享。例如, 将成本降低额的一定比例分配给职工。只有职工在成本降低的同时享受到工作的成果, 才会充分提高员工降低成本的热情。

摘要：本文提出了完善成本管控体系的思路, 探讨了将成本控制与全面预算管理相结合控制企业成本的方法。

关键词：成本控制,全面预算管理,信息化

参考文献

[1]杨蓉.公司成本管理[M].上海:上海财经大学出版社, 2009.

[2]孙续元.现代成本管理[M].上海:上海财经大学出版社, 2007.

[3]张先治.预算控制系统设计的内容与方法[J].新理财, 2004.9.

企业预算管理与控制问题分析 篇9

预算管理与控制是企业进行内部控制的最主要现代管理方法之一。对企业实行预算管理与控制, 就是以市场为导向, 以计划配置内部资源为重要手段, 在企业内部实行监督与激励、约束机制, 来严格、周密控制企业经营活动, 最终达到提高企业效益的目的, 它具有制定计划、协调组织活动、提高业绩评价水平、激励员工以及增强企业活动预见性等优势。管理学教授戴维·奥利斯提出, “预算管理与控制是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。因此, 预算管理与控制又被称作“实现管理控制和评价分部经营业绩的有效方法”。对企业预算管理与控制问题分析是我国企业长期思考和关注的主要课题。

二、预算编制方面存在的问题

1、预算制定未树立企业全局观念

编制预算是企业预算相关部门全体参与的过程, 但在实施过程中, 企业往往只有高层管理者参与, 由领导的主观意识作出的判断, 职工只能是“门外汉”, 不能了解预算管理与控制的意义和方法, 造成员工机械地完成任务的局面, 并缺乏集体认同感与归属感, 极不利于激发他们的积极性, 从而影响了预算的质量与效率。可见, 编制预算最重要的一点就是为企业上下提供共同努力的方向, 即将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标, 使生产经营目标进一步具体化, 并落实到企业的各个部门。因此, 预算制定不应该是财务总监等单个人的管理行为, 而应该是各个部门积极参与和密切配合的全面计划。

2、企业缺乏对预算编制起点的把握

预算编制起点是任何预算编制机构首先应当解决的问题。企业在进行编制预算的实际操作之前要明确编制起点, 是以销售还是目标利润为起点, 企业应该结合自身情况给予多方位综合考虑。例如, 成长期的企业和成长期的市场适合以销售作为预算编制的起点, 意味着企业将以销售预算的结果出发, 以销售收入为主导指标, 以利润和现金回收为辅助指标, 分别来编制成本预算、生产预算、销售预算、利润预算以及现金预算。由于影响企业经营活动的变量因素错综复杂, 企业整个预算编制起点不能简单地局限于单项因素, 而现阶段不少企业往往以目标利润为起点来编制企业预算, 只顾追求高额利润而忽视企业长期发展, 增加了财务和经营风险, 是极不科学的预算编制。

三、预算管理与控制执行方面存在的问题

1、企业对预算管理与控制工作认识模糊

目前, 许多企业对预算管理与控制不够重视, 未把企业财务预算作为企业管理的重中之重环节抓好, 甚至不能分清企业预算管理与经营计划的区别, 以为规划好了各个时间的企业经济活动, 就是完成企业预算工作。部分企业存在着预算信息缺乏真实性, 出于部门利益的考量, 预算比较宽松, 目的是较容易完成某项计划取得应有的奖励;有的故意提高预算能力, 以获得某种申请资格, 造成企业预算管理信息严重失真, 不利于企业通过正确的信息做出经济决策, 往往看到表面乐观虚假经济现象而不顾实际进行投资。另外, 一些企业把预算管理与控制等同于财务行为, 这是对预算管理认识不到位的典型误区。一些企业把预算管理与控制与财务行为划等号, 将预算的制定和控制以及资金支出的计划和实施直接由财务部门负责, 这种认识和做法是非常狭隘的。

预算管理与控制是涉及资金、业务、信息、财务、人力资源等全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统, 尽管它是财务收支预算平台上的延伸和发展, 其表现形式最终可归为财务预算, 但由于预算管理与控制涵盖成本预算、销售预算、现金预算以及资本预算等, 内容广泛、操作过程复杂, 再加上有效的预算管理是建立在企业实际情况以及对企业各单位部门的运营状况进行探索及在科学的生产经营预测和决策的基础之上, 因此, 企业不能由财务部门单独承担这一责任, 而应以财务的角度将企业视为一个整体, 为董事会、财务部门、业务部门、人力资源部门等各个部门提供预算管理与控制的原则和方法, 使他们在预算中担任好各自的角色、履行好具体职责, 如此, 才能更好地实施财务预算与管理。

2、对预算管理和控制监督不力

为保证预算管理规范有效地执行, 强化对预算的保障作用, 企业不仅需要建立实施预算的组织机构、完善预算管理控制体系, 还应采取有力的监督手段和保障措施。目前, 许多企业在预算中, 缺乏与相应部门的配合联系, 出现仅仅是财务部门进行预算工作的情况, 预算缺乏有效监督。一方面, 现代监督设备有待于完善。由于信息技术的提高, 财务管理中篡改数据, 隐瞒或者虚报等舞弊手段越来越先进, 企业在预算监督和管理中应适当引进现代监督设备作为监督手段。二是企业内部控制中未形成有效监督机制。没有健全的监督机制是企业腐败滋生的主要原因。审计部门是进行企业外部监督的重要部门之一, 内部控制制度缺乏有效监督, 直接造成了内控制度的不健全, 内部审计作为内部监督的重要执行机构, 企业若不能使其监督功能得以真正发挥, 则审计部门无法独立检查、评价经济管理活动的真实性, 以及财务管理行为的安全性。

3、预算审批不到位

企业预算审批是企业提交预算计划后的关键环节, 然而, 在预算审批中, 普遍存在形式主义, 预算仅仅是以管理层的满意程度为依据, 缺乏预算管理的客观性和不符合市场规律, 容易造成腐败现象的滋生, 企业预算应该根据预算的本质要求进行, 预算事关企业的长远发展, 关系企业能否可持续发展, 因此在审批预算中应秉持公正、合理、客观的原则。

4、预算考核制度不健全

一是很多企业预算管理未起到根本的作用。目前, 许多企业预算仅仅是停留在摁手印、责任签名, 通过文字形式代替预算控制, 通过包办形式代替预算管理这种形式化的预算管理模式比比皆是, 预算不考虑企业自身生产经营状况, 不分析市场动态, 预算方案呈现静态化。静态化的预算方案将直接导致对相关部门的考核不力, 预算考核制度缺乏制度化, 考核内容、部门、标准模糊。二是预算考核制度实行力度不够。有的企业虽然建立了预算考核制度, 但在具体实施中却缺乏客观性、科学性。目前, 一些家族式或私人企业在预算管理考核中, 常常带有强烈的主观个人因素, 考核过程缺乏公平公正甚至出现舞弊现象, 最终使考核流于形式, 缺乏实质性结果, 违背了考核初衷。三是预算考核与奖惩制度脱节现象严重。对预算实行合理化考核还要将考评结果与奖惩制衔接, 其关键点就是衔接标准的可实现性与合理性。将考核结果和奖惩制度挂钩, 才能在企业内部形成动力, 充分发挥预算的激励作用, 企业可通过在企业内部预算制度中形成明确的预算执行的奖励、惩罚措施, 激励员工为实现企业预算目标发挥自己的潜能。

四、强化企业预算管理与控制策略

加强企业预算管理与控制, 对于改善企业财务运作水平, 提升企业竞争力, 促进企业生存发展有着举足轻重的作用, 针对上述预算管理与控制中存在的问题分析, 企业有必要采取可行性策略来加强预算管理与控制, 才能提升企业的管理水平, 实现预算管理与控制的科学性和高效率。

1、树立企业预算管理与控制新理念

企业是组织社会化大生产的营利组织, 是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展, 企业必须打破传统职能管理的界限, 牢固树立全局观念, 把财务预算管理与控制作为企业财务管理的中心环节, 建立健全各级预算管理组织机构, 形成强有力的组织保障。例如, 企业可通过对企业员工预算知识的培训, 来强化每个员工的财务预算意识, 提高他们参与预算管理的积极性和责任感。

2、做好预算科学编制

企业应严格按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行编制预算, 坚持量入为出、实事求是、零基预算以及部门预算等原则, 做好制定年度、目标下达、预算说明会、预算协调会以及预算确认和下达等各个环节的工作, 根据企业实际情况, 可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等科学化、合理化方法进行编制。

3、做好预算管理与控制执行工作

首先, 加强财务管理预算相关培训, 提高预算控制意识。企业预算管理应视为企业中心管理任务常抓不懈, 加强对财务预算管理知识的专业培训学习和深入研究, 并及时反馈预算中出现的问题, 杜绝预算中的滥用现象, 从而形成可以为科学统筹企业工作提供及时的反馈信息的运行灵活的预算系统。其次, 完善预算管理考核、奖励机制, 加大预算的执行力。企业要树立预算全员参与意识, 提高企业员工的参与热情, 为预算管理营造良好的环境, 建立相关考核和奖惩制度, 对考核优先者进行奖励, 并作为晋升、评审、考核的重要依据。再次, 加大企业预算的执行力。例如, 有的企业实行事前预算, 打破事后预算的传统模式, 杜绝超预算, 对大型投资项目的预算要进行事前、事中、事后的全程跟踪监控, 及时掌握数额较大的项目资金的去向和数额, 以保证企业足够的支付能力和资金回笼能力, 形成透明的资金链反馈信息, 以保证企业资金正常的循环运转。最后, 严格财务审批, 做好审批监督也是保证预算管理和执行工作有效实现的保证。企业可在内部成立预算管理委员会, 由相关部门专业人士进行提问, 制作好预算PPT进行预算现场答辩, 最终实行预算投票制度, 通过管理委员会的投票, 决定预算是否批准执行, 通过管理委员会的公平、合理、科学决策, 达到严格、科学进行财务审批程序, 切实落实好财务审批监督工作。

五、结语

综上所述, 预算管理与控制作为企业进行内部控制的主要现代管理方法之一, 是企业经营管理工作中至关重要的环节, 目前, 我国不少企业主要在预算编制和预算管理与控制执行这两方面存在许多具体问题, 因此, 企业有必要针对预算管理与控制中出现的问题采取措施, 才能为企业经济的稳定可持续发展提供有力保障。

参考文献

[1]刘广瑞、旷彩芬:浅谈中小企业预算控制[J].财会通讯, 2008 (4) .

[2]王鹏:论如何有效加强企业预算控制工作[J].现代商业, 2011 (4) .

企业预算与内部控制 篇10

在企业管理过程中,一提到预算管理,就会想到究竟控制得怎么样,有无形同虚设。而提到内部控制,又会想到是否超预算。归纳地说,预算管理与内部控制的关系从它们具有目标一致性,作用相互性、效应协同性的特征中一目了然。预算管理是企业管理比较核心的一个组成部分,它不仅是一种高效的管理工具,还更是一种有力的内部控制手段。预算管理作为企业内部进行有效控制的重要措施, 它能够清晰地反映企业内部控制的需求, 为完善企业内部控制制度提供了支持。 通过预算管理可以帮助企业量化地制定战略目标,有了明确可行的战略目标企业才能正常地持续经营下去,才能最终实现战略目标。

( 一) 企业预算管理对内部控制的基础性作用

就企业内部控制来说,预算管理工作的开展,对它具备着基础性作用,主要表现在以下方面,比如:1) 预算管理直接展现的是企业的控制环境。通过预算管理,在编制、执行预算管理的过程中倡导一种良好的控制环境,充分调动全体员工的工作积极性,使员工自觉控制成本费用,做到预算内控人人有责。2) 预算管理是风险评估的参考依据。企业要发展就要投资要举债,管理层必须提前识别预测风险的可能性,可容忍性,必须要有合理的方法预测,这直接体现在企业的预算管理当中。预算的编制必须以风险评估为前提。3) 预算管理是内部控制活动的综合体现。控制活动在企业内部的各个阶层和职能之间都会出现,这主要包括:高层经理人员对企业绩效进行分析、对信息处理的控制、实体控制、绩效指标的比较、分工等。这些企业内部控制活动综合后,就是我们说的预算管理,它一般经过编制、 执行、控制及考核,对每一项预算都在控制中完成,在适当时须经审批后调整。4) 预算管理是信息传递的输送纽带。预算管理通过建立预算工作小组,将企业有关的财务或非财务信息加以识别、占有,并及时、有序地传递给预算管理委员会,供企业高层决策者进行正确的经营管理决策。 5) 检查和评估离不开预算管理。检查和评估是为保证内部控制的适当性和有效性而进行的日常和定期监督、检查。显然, 预算管理指标为这种检查和评估提供了科学的参照依据。离开预算管理,企业将很难有效界定检查和评估中发现的管理责任,也无法进行奖罚措施。

( 二) 预算管理对内部控制的执行性作用

企业预算管理对内部控制执行性作用主要体现在企业具体的内部控制工作中,其很多具体的管理工作和内容都需要依靠预算管理来进行执行落实,尤其是对于笔者看到的一些有几十多个子公司以及多个分支机构等比较复杂的企业内部控制管理工作来说,其更是需要依靠这种预算管理来进行相应的执行。只有预算执行好了,相应的内控工作也会跟着上去,当然内部控制作用的发挥,还需要依托具体的管理制度平台,俗话说“无以规矩,不成方圆”,只有融于管理制度之中,用制度来管人,才能发挥其在企业管理中的控制作用。

( 三) 预算管理有利于内部控制的提升与健全

我们常一听到预算管理就与财务联系起来,的确预算管理与财务管理息息相关。以预算管理作为财务管理的核心,也强化了财务管理在企业整个管理体系中的重要地位。1) 制定科学的财务战略和经营战略,加强投资管理、融资管理、股权与收益管理、资本预算等传统的财务管理工作。2) 加强成本管理与控制、财务分析与评价、绩效管理与激励、纳税筹划与管理、资产管理等管理会计工作。3) 健全会计核算、内部控制与内部审计。内部控制的提升与健全,这特别对已经上市或者正在筹备上市的企业来说,尤其重要, 深有体会。

二、企业预算管理对加强企业内部控制的重要作用

曾有公司下属有多个业务单位,在初次进行全面预算的过程中,出现的问题总是预算政策迟迟无法落地,业务与财务看法有诸多不一致,从而影响了每月预算执行情况的及时分析。不难看出,出现这种情况应该说企业的内部控制有待改进, 没有制度的需要重新建立,有的制度需要执行。后来企业也看到了存在的以上情形,在加强内控的同时进一步严格实施预算管理,补充了相应的一些如应收帐款管理,个人借款、预付帐款管理等重要制度,针对各业务单位不同经营方式及范围明确了更多不同的考核指标,避免了年终部门之间相互扯皮,后几年的工作有了明显的改观。

所以说,企业经营管理中预算管理与内部控制相协调非常重要。只有在预算管理与内部控制协调一致的前提下,企业才有可能按照既定目标有条不紊落实实施, 最终为目标实现提供了可靠的保障,二者相辅相成。因而从一定程度上来说,预算管理与内部控制的协调程度,能够体现出企业的管理水平到了怎么样的程度。所以,加强预算管理,提高内部控制职能作用,对增强企业管理水平,提高企业市场竞争力有着非常大的作用。

三、在企业内部控制中进一步强化预算管理工作的途径

( 一) 整合管理体系,建立科学合理的预算和内部控制机制

在市场经济条件下,企业的经营管理将面临越来越多的不确定性,企业生存的环境也是不断变化的。如何强化企业预算的控制职能,只有将内部控制建立在全面预算的平台上,在有效的内部控制环境下编制预算,两者融为一体,从而构建以全面预算管理为基础的内控体系。将财务预算与业务预算相衔接、长期规划与年度预算相结合,才能实现预算管理导向清晰、 调控有力,进一步完善预算管理体系,融合整个管理体系。

( 二) 建立企业全员参与预算的机制, 改变预算只是财务一个部门的工作的想法

不管是何种模式的预算,只有全体员工积极参与预算的制订,预算管理工作的开展才能有广泛的群众基础,光靠财务一个部门闭门造车绝非能行。特别是在现代企业管理中,经济环境日益复杂,竞争日趋激烈,企业管理者只有使企业预算和内部控制逐渐形成预算管理,并全员、全过程控制的机制,才能使企业在不断变化的环境中得到生存及发展。

( 三) 加强预算管理执行的监督和考核,形成完整的报告体系

只有编制、下达的预算不是真正的预算管理,只有在控制中执行,在执行中控制并且考核的预算才谈得上是预算管理。 在内部控制的执行过程中,要确保预算能够顺畅准确地得到执行,就必须建立起公平、合理、严格的考评和奖惩体系,以免考核流于形式、预算管理成了摆设。要注意的是,预算指标只是内部控制考核中的一个主要指标,而不是唯一指标,不能完全凭预算指标的完成评价决定公司和个人的业绩。对实际执行中存在的问题和经验应该进行分析、总结,并与预算进行对比,及时发现差异或作出调整,及时掌握业务计划完成情况,帮助业务部门及时的研究解决存在的问题,也可以作为监督考核的依据。只有这样,从编制到考核评价的预算才能形成一个完整的报告体系。

四、结语

由上述的浅析可知,预算管理强化了内部控制的重要性,内部控制又为预算管理能否顺利开展创造了条件,二者相互促进,但全面预算地位高于内部控制。强化了预算管理这一核心体,为我们传统的财务管理实现共享管理,从财务领域向生产经营过程全覆盖发展打下坚实的基础。就拿时下“营改增”政策的全面实施来说, 相关企业须做好经营意识、财务会计、管理体系、税收策划、成本投入方面的应对,同时应该积极完善会计控制,创造有利的制度环境,从而发挥部门协同效应, 让预算管理内部控制有效深入到所有部门,理解透各类财政税收政策,真正为企业管理服务。

参考文献