进度综合控制方法（精选八篇）
进度综合控制方法 篇1
在确保工程质量安全的基础上，进度控制作为工程项目建设管理三大控制目标(质量、进度、投资)之一是十分重要的。土木工程投资大，建成后的效益也十分巨大。工程进度失控，必然导致人力、物力的浪费，甚至可能会影响到工程质量和安全。拖延工期后赶进度，工程的建设费用会增加，工程质量也容易出问题。如果工期大幅度拖延，工程不能按期投产，对土木工程这种损失也是巨大的，直接影响工程的投资效益。此外，延误工期固然会导致经济损失，盲目地、不协调地加快工程进度，同样是不可取的。控制建设工程进度，不仅能确保工程建设项目按预定的时间交付使用，及时发挥投资效益，而且有益于维持国家良好的经济秩序。
工程进度的影响因素众多，如何建立工程进度促进措施是一项庞大的系统工程，有鉴于此，本文提出建立工程进度的综合评价方法，管中窥豹，起到抛砖引玉的作用。
工程进度管理措施评价是个综合性技术问题，包括了业主、设计方、监理方以及施工方为加快工程进度所采取的多种措施，其评价是一个复杂的系统工程，涉及到多种因素的决策，而各因素的影响又难于用统一标准衡量，若忽略任一因素又常会影响合理评价。
因而如何正确的选取评价指标，解决评价过程中评价指标的定性定量化问题，以及采用何种综合评价方法，从而使评价结果更为连续、客观，并可以用来评价现有措施对工程进度的促进作用，这对于加快工程进度有较高的实用价值。
工程进度措施综合评价系统主要包括评价指标的设置、评价指标的度量方法以及评价方法的实现三部分。
1 综合评价指标的设置
评价指标是定量研究各种管理措施对工程进度促进作用的基础，其设置是否恰当，直接关系到最终的评价结论是否合理、可靠。评价指标包括底层评价指标、顶层评价指标和多层中间评价指标。
促进工程进度的各种管理措施是由建设过程中多个方面不同的管理措施共同反映的。因此，工程进度措施综合评价指标的设置应主要从项目建设过程以下四个方面来考虑，即:业主、设计、监理和承包商，而业主影响因素又可分为审批进度项、资金项、征地拆迁项、工程变更项等。
建立如图1所示综合评价指标框架，它是一个多层次、多项目的综合评价指标框架。在评价体系中，最终评价目标位于最顶层，基本评价信息位于最底层，呈现多层次递阶分析结构，其中上下层之间都有关联隶属关系，每一级都是上一级的评价指标，也是下一级的评价目标。如此逐级递归综合评价，最终得到工程进度措施的综合评价结果。由于评价指标设置问题的复杂性和较强的针对性，图1还需在实践过程中不断地进行检验、补充、删除等完善工作。
2 评价指标的度量方法
各种影响因素对工程进度起到的促进作用的确定原则:必须是在保证工程质量的前提下，否则即使此因素能极大提高工程进度，那么其促进作用的分值也要降低。也即，对加快工程进度措施的综合评价方法最大的限定条件为:不降低工程质量。
2.1 评价等级的划分
评价等级即评价指标所属等级的集合，是关于各种管理措施对工程进度促进作用“优”“劣”的描述。
对一实际工程进行评价时，如果发现现有的管理措施能够提前于进度计划完成建设，而又不降低工程质量，则认为现有管理措施能够起到促进工程进度的作用，可认为此管理措施是很合理的。如果发现现有的管理措施能够正好按照进度计划完成建设，而又不降低工程质量，可认为此管理措施一般，可对某些措施进行改进，以促进工程建设进度。如果发现现有的管理措施能够不按照进度计划完成建设，则认为现有管理措施是不合理的，需要进行改进，此时可利用优化算法对项目进行计算，并根据经验改进不适宜的管理措施。
目前这种“合理”“一般”“不合理”的评价标准还不是十分的健全，特别是量化指标还有待进一步完善。基于上述情况，从已有方法、人类心理活动以及实践经验角度出发[1,2]，多方位地对评价集进行了研究，提出将工程进度措施综合评价的等级数确定为五级，即:
2.2 定性指标的度量方法
在各个评价因素等级划分的过程中，首先将评价因素分成两大类:
第一类包括审批进度、进度管理体系、指挥协调能力等，这些因素因为无法直接量化，本文采用专家评价打分的方法进行取值，并且规定:分值采用百分制，其区间在[0,100]之间，85分以上(包括85)为优，75分以上(包括75)为良，60分以上(包括60)为合格，低于60分为不合格。
第二类因素包括进度计划和资金投入、供图计划等，因为这些因素在施工之前的目标值已经被量化，并且实际值也很容易得出，所以本文采用如下方法取值:
1)进度计划指标采用目标工期与实际工期的比值来衡量[3]，即为:
理论上说U1越大越好，但是我们从实际角度出发认为，假如实际工期还不到目标工期的50%，那么我们就认为这是不大合理的，工程建设存在问题。
这里将进度控制指标也分为四个等级，100分以上200分以下(包括100)为优等级，90分以上(包括90)为良，80分以上(包括80)为合格，低于80分为不合格。
2)资金投入指标采用目标费用和实际费用的比值来衡量，即为:
从实际角度出发投资控制指标也不是越大越好，我们认为假如实际费用还不到目标费用的50%，那么工程投资也是不合理的。
投资进度指标也分为四个等级，分别为100分以上200分以下(包括100)为优等级，90分以上(包括90)为良，80分以上(包括80)为合格，低于80分为不合格。
3 评价方法的实现
3.1 权重的确定
层次分析法(Analytic Hierarchy Process，简称AHP)是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家T.L.Saaty教授于20世纪70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。
人们在进行社会的、经济的以及科学管理领域问题的系统分析中，面临的常常是一个由相互关联、相互制约的众多因素构成的复杂而往往缺少定量数据的系统。
层次分析法为这类问题的决策和排序提供了一种新的、简洁而实用的建模方法。
运用层次分析法建模，大体上可按下面四个步骤进行:
1)建立递阶层次结构模型。
2)构造出各层次中的所有判断矩阵。
把参加评判的专家所给出的判断矩阵同等对待，认为每个专家的可信度相同。同时尝试采取接近多数为准的原则取值，即将7个数值进行比较，有相同的取相同数值较多的数值，无相同的在多数趋势数值中取中值。如:1/3,1/5,1/3,1/2,1/3,1/4,1/3则取1/3;1/2,1,1/3,2,1/5,1/7,1/4则取1/3。而后写入判断矩阵中，评分标准如表1所示。
3)层次单排序及一致性检验。
4)层次总排序及一致性检验。
3.2 综合评价方法
综合评价方法可采用模糊综合评价或者基于云模型的综合评价方法等，限于本文主题为介绍一种新的加快工程进度的管理方法，本部分不作为重点，不再详细阐述。
4 工程进度措施评价体系的实现
经过上述评价体系的建立，对实际工程进度措施进行评价，如果工程进度措施未起到促进作用，依据评价标准给出管理者合理的意见建议，以对各项措施进行改进，达到促进工程进度的作用。
5 结语
为了评价现有工程所采取的各种措施对加快工程进度的促进程度，本文引入了一种工程进度措施的综合评价系统，其可作为一般工程建设管理的一个方面，为促进工程进度作出贡献。由于在工程进度方面还是首次使用，未经过实践的检验，还需要不断地修正才能应用。
摘要：针对工程进度控制在建设项目管理中的重要性,提出一种工程进度措施的综合评价方法,重点就综合评价指标的设置、评价的一般步骤进行了论述,对加快建设项目工程进度起到重要作用。
关键词：工程进度,控制措施,综合评价方法
参考文献
[1]何金平,李珍照.大坝结构实测性态综合评价指标体系研究[J].大坝观测与土工测试,2000,24(6):20-22.
[2]何金平.大坝结构实测性态综合评价方法研究[D].武汉:武汉大学,1999.
进度综合控制方法 篇2
摘要: 在工程项目建设过程中，“安全、质量、进度”是建设单位项目管理风险控制的重要工作，一个项目成功是否，“安全、质量、进度”是关键，将“安全、质量、进度”三大控制”的管理抓好落实，就可以从很大程度上保证建设项目施工的顺利开展，进行直至交付使用。
关键词：安全、质量、进度、控制
在业务综合楼工程项目建设中，本人认真做好“安全、质量、进度”控制工作，按照“事前、事中、事后”控制原则要求施工单位、监理单位、材料供应商做好各自的安全、质量、进度工作。“业务综合楼项目开工建设以来，项目没有出现任何安全事故和质量问题，进度基本按施工总进度计划实施，现将在业务综合楼工程建设中“安全、质量、进度”风险控制总结如下：
一、安全风险控制措施
1、成立以施工单位项目经理为组长的安全生产领导小组，对业务综合楼现场安全文明施工进行统一协调管理。业务综合楼施工单位中除了总承包单位外，还有电梯安装公司、空调安装公司、光伏安装公司、智能安装公司、幕墙型材、钢材、玻璃、铝合金材料供应公司、无负压设备供应商、发电机组供应商共同参与业务综合楼工程项目建设，参建单位多，如没有一个统一管理机构对各单位进行沟通协调，容易出现安全隐患及出现安全事故。每一个单位进场后首先向区五建供应安全施工组织及项目机构名单，由总承包单位对各单位进行安全交底，提出具体的安全要求。在建设过程中，总承包单位安全员对施
工现场进行安全检查，发现存在的安全隐患马上向责任单位下达书面安全整改通知书，由责任单位在规定时间内进行整改。
2、在施工前由施工单位编制安全计划书，包括规划安全作业目标、安全技术措施等，在项目实施过程中不断调整和完善。对每一个新进场施工人员必须进行安全三级教育和上岗前的安全技术交底，让施工工人了解安全技术措施的具体内容和施工要求，确保安全措施落实到实处，总承包单位根据建设工程安全生产应急预案，组织了一次消防演习，取得很好的效果。
3、坚持施工安全验收制度。对各类脚手架、临时电气设施、施工塔吊、施工电梯、施工机械设备以及个人防护用品等，必须经过检查验收，经书面验收合格后，方可使用。施工塔吊、施工电梯由专业公司按照规范要求每月都进行保养，及时消除安全隐患，避免因物的因素造成的安全伤害。
4、在拆除外脚手架等存在安全隐患的作业时，施工单位除了进行安全技术交底外，还安排专人值班，在作业区域拉好警戒线。
5、坚持在例会制度，在每周举行的工地例会上都将施工现场存在的安全隐患提出来，由施工单位要求例会提出的安全隐患及时组织工人进行整改。
二、质量风险控制措施
1、严格做好质量事前控制的工作，主要是做好项目实施前的准备工作，一是根据施工合同的质量目标编制质量计划或施工组织设计，二是按质量计划对相应的准备工作进行控制。2013年业务综合楼项目的质量控制重点是幕墙的施工、电梯安装、空调的安装、天面施工、地下室地面地坪漆施工、水电施工、地下室排风系统、地板砖铺设、卫生间防水，楼梯扶手、栏杆施工等，施工及安装单位首先编制施工方案，经项目部项目技术负责人、项目经理审批后，报监理公司审核，由施工安装单位根据施工方案对施工队组进行技术交底。
2、加强对施工过程质量的控制。在施工过程中严格执行“三检”制度，每个检验批、分项工程必须经施工单位进行“三检”，“三检合格方报监理公司进行复检，检查合格后方可进入下道工序的施工，在业务综合楼幕墙施工过程中，首先进行型材、钢材的施工质量验收，验收合格后才能进入玻璃、石材安装的工序施工。施工单位质检员、监理公司监理工程师经常对施工工序进行巡视，对巡视检查出现的质量问题，由质检员或监理工程师下达质量整改通知书，施工单位整改合格报监理工程师进行验收。
3、加强对建筑原材料的控制。材料是工程施工的物质条件，材料设备质量是工程质量的基础，加强材料设备的质量控制，是提高工程质量的重要保证，是创造正常施工条件，实现投资、进度控制的前提。在施工项目质量控制中对材料设备质量控制应着重于以下工作：
(1)进行市场调研，掌握材料信息，优选供货厂家；(2)进行合理组织材料供应，确保施工正常进行;(3)加强材料设备的检查验收，严把材料设备质量关；(4)重视材料设备的使用认证，以防错用或使用不合格的材料设备。设备材料到场后，由工程技术部牵头组织施工单位、供货单位、监理公司共同参加，根据合同要求和装运清单，点验主体
及附件数量，检查设备外观质量、标识、使用说明书，调试运转.填写验证记录，办理交接手续。业务综合楼的材料供应主要有幕墙型材、钢材、石材、玻璃、铝合金、电梯、空调、光伏、无负压供水设备、发电机机组等材料、设备，工程技术部严格按照供货合同组织施工单位、供货单位、监理公司进行验收，杜绝不合格材料使用在业务综合楼工地上，确保工程质量。
三、进度风险控制措施
1、严格做好进度事前控制的工作，主要是明确业务综合楼的2013年的任务和计划，按照进度计划安排工作节点时间及材料采购及供货时间。由施工单位、电梯安装公司、空调安装公司编制施工进度计划，报监理公司及工程技术部进行审查，重点审查施工进度计划是否符合项目总进度计划和里程碑计划是否一致。
2、严格控制关键线路上的关键工序、关键的分部分项工程的工期，对整个进度计划进行动态管理，定期检查施工单位的实时进度是否与原定计划相符，特别是检查工程建设的实时进度能否保障里程碑计划的实现，存在较大偏离时，就要采取组织、技术、经济、合同等措施，消除产生偏离的各种因素，做好进度计划的协调和调整。
3、协调建设项目各参建方的计划安排，尽可能减少相互的干扰，努力实现各方的施工进度计划的实现。
三、结束语
浅谈施工项目进度控制的方法及措施 篇3
【关键词】进度控制原理
一、施工项目进度控制概述
（一）施工项目进度控制的概念
施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出切合实际的最优秀的施工进度计划，在执行该计划的施工过程中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。
（二）施工项目进度控制方法、措施和主要任务
1、施工项目进度控制方法
施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。
2、施工项目进度控制的措施
施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
组织措施是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对协作单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向指定单位报表提供比较报告。
3、施工项目进度控制的任务
施工项目进度控制的主要任务是编制施工总体进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划及季度、月（旬）作业计划，并控制其执行，完成规定的目标。
（三）影响施工项目进度的因素
由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，使施工进度尽可能按计划进行。其主要影响因素有：
1、相关单位的影响
施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。
2、施工条件的变化
施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都会对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。
3、技术失误
采用的技术措施不当，施工中发生技术事故应用新技术、新材料、新结构缺乏经验不能保证质量等都会影响施工进度。
4、施工组织管理不利
流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将会影响施工迸度计划的执行。
5、意外事件的出现
施工中如果出现意外的事件，如严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等也会影响进度控制。
二、施工项目进度控制原理
（一）动态控制原理
施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目施工开始，实际进度出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。如此周而复始，进行动态循环控制。
（二）系统原理
1、施工项目计划系统
为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的各种进度计划。其中有总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月（旬）作业计划，这些计划组成进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。
2、施工项目进度实施组织系统
施工项目实施全过程的各专业队伍都是遵照计划规定的目标去努力完成一个个任务的。项目经理和劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和完成各自的任务。
3、施工项目进度控制组织系统
为了保证施工项目进度实施還有一个项目进度的检查控制系统。自公司、项目部，一直到作业班组都设立专门职能部门或人员负责统计整理实际施工进度的资料，与计划进度比较分析并进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。
（三）信息反馈原理
信息反馈是施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，经过对其加工，将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。
（四）封闭循环原理
项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。
（五）网络计划技术原理
在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是施工项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。
三、结束语
进度综合控制方法 篇4
1 成本与进度在施工中的相互关系
工程项目的总成本由直接成本和间接成本构成, 直接成本和间接成本都会随工程进度的变化而变化。一般来说, 超常规加快工程进度, 会使直接成本增加;而工程进度的拖延, 则又会使间接成本增加。因此如何合理的均衡这两者之间的关系就成为我们控制的重点。
从以往项目的经验来看, 总成本和进度之间的关系曲线接近“U”形。如图1 所示。根据图形可以看出, 工程进度影响着工程成本, 最低成本所对应的工期, 是最优的工期。但是在实际工作中, 若只一味强调最低成本, 尽管总成本费用得到了有效的控制, 但可能使实际完成工期未能达到工期要求, 这将造成合同违约, 会影响到企业社会效益和生存发展。最终不得不加快完成剩余工程量, 投入更多的成本支出, 此时将会失去了原有的成本控制的意义和作用。
由此可见成本与进度之间有着相辅相成、又相互牵制的关系, 要在工程实施中反复衡量两者的利害关系, 用科学的控制方法加以实施, 就能使项目获得良好的收益, 。
2 成本与进度综合控制
以下介绍两种施工中较常采用的做法, 让我们对成本与进度的内在联系有更进一步了解, 以便更好的实施两者之间的综合控制, 达到预期的目标。
2. 1 成本—进度均衡考虑, 有效采取综合控制
“赶工”一词对施工企业来说并不陌生, 需要我们“赶工”的因素也较多。为避开冬、雨季施工而进行的赶工; 为获取业主丰厚的提前完工奖而进行的赶工等等。针对这些问题, 我们对成本- 进度进行综合平衡考虑, 来寻求最优的方案实施。指在不改变项目的关键线路的情况下, 压缩某一个或几个节点的时间以达到缩短整个项目工期的目的, 同时考虑时间缩短所带来的成本增加的影响, 两方面相结合, 制定出切实可行的方案, 达到施工要求。
现举个例子加以说明, 工程的计算工期为20 周, 总费用为200 万元, 合同工期为17 周。经现场调查分析正常施工工期及“赶工”将发生的费用等如下图:
根据上图得压缩的工期及压缩工期增加成本见下表:
通过分析上图及统计表, 选择压缩工期的顺序为: (1) 选择关键线路影响总工期的C、D工作, 因C工作增加压缩费用最小, 故先选择压缩C工作1 周, 费用增加5 万 (2) 压缩关键线路上的D工作, 可压缩1 周, 费用增加6 万 (3) 这时两条线路均成为关键线路, 工期均为18 天, 需同时压缩两条线路上工作才能满足要求, 因C工作已不能再压缩, 故选择同时压缩A、D两项工作1 周, 发生的费用最少, 共计6 + 6 = 12 万。这样总计压缩了3 周的工期, 满足了工期要求, 所发生的费用也是最少的即: 200 + 5 + 6 + ( 6 + 6) = 223 万元。
通过这个例子可以看出, 采用这种成本- 进度平衡是从压缩关键线路上的工作入手, 分析了进度加快而成本增加带来的互相影响, 优先选择发生费用较少的工作来压缩, 逐步进行, 直到满足施工要求为止。采用这个做法均衡了成本与进度之间互相牵制的关系, 选最优方案实施, 即可使发生的总费用最少, 又满足了合同工期要求, 为项目节约了成本。
2. 2 采用挣值分析, 寻找控制目标。
挣值分析是通过对原计划成本与实际发生成本相比较, 确定工程进度是否符合计划要求, 从而再确定工程费用是否与原计划费用存在偏差的一种做法。
采用挣值分析涉及参数和产生的两种偏差如下表所示:
从上表中两个偏差公式中, 可以看出结果为“ + ”表示费用节约、工期提前; 结果为“ - ”则表示费用超支、工期拖延。
这里举个例子来说明采用这种做法的优点和实用性。工程项目施工投资费用数据统计如下表:
根据表中数据绘出投资费用曲线如下图所示:
从图中可一目了然的看出工期滞后, 第4周后费用开始节约。
根据偏差计算公式, 可获得第6周开累产生的偏差如下:
进度偏差= (1) - (3) = 42 - 67 = - 25 万元即: 说明进度拖后了25万元。或进度偏差=【4 + ( 42 - 36) / ( 49 - 36) 】- 6 = - 1. 54 周, 进度拖后1. 54 周。费用偏差= (1) - (2) = 42 - 39 = 3 万元, 即: 说明成本费用节约3 万元。
通过图形观察和计算结果可以看出, 虽然实际成本支出得到了有效控制, 但现场施工进度不能满足工期要求。项目部要及时对影响工程施工进度的各种主要因素进行全面清查分析, 发现问题及时解决, 并根据现场实际情况重新合理安排新的施工计划, 及时纠偏, 使偏差越来越小。这种做法简单明了, 适合施工现场的成本与进度的综合控制工作, 明确了控制方向, 最终顺利完成施工任务。
3 结束语
综上所述, 在充分了解了成本与进度之间的相辅相成、对立统一的关系后, 采用科学的综合控制做法, 使进度与成本协调发展, 终究能够完成项目的预期目标, 使企业健康发展。
参考文献
[1]黄秋富.论如何加强工程项目成本管理[J].广西城镇建设, 2011 (10) :76-78.
进度综合控制方法 篇5
施工进度控制方法及保证工期措施
(一)D标段四级网络进度计划（详见后附图）(二)本工程的工期特点
工期紧、施工任务相对集中是本工程工期的一大特点。
本工程标段工程量大，而工期安排极为紧张。根据业主里程碑进度的总体安排，2010年10月15日点火冲管，目标工期之紧张是显而易见的。
(三)关键线路的分析及确定
为了保证施工组织更加科学合理，使得工序衔接得当、符合工艺流程，确保在要求的控制点保质保量完成工程建设任务，在施工的不同阶段必须确定与实际情况相符的关键线路。
基础施工阶段：
在该施工阶段主要以翻车机室及200#输煤廊道施工为关键线路。翻车机室工作量大，深度最深，持续时间长。因此在该阶段施工将翻车机室及施工作为关键线路。
上部主体施工阶段：
在该施工阶段主要以202#转运站、斗轮机、碎煤机室至煤仓间施工为关键线路。其施工质量、进度的好坏将直接影响工程的整体进度。因此在该施工阶段将转运站及地下输煤隧道施工作为关键线路来控制。
输煤栈桥吊装工期，也将作为重点控制对象。
其余附属构筑物，工期安排上相对较长，工作量不太集中，可随着关键线路施工而进行，即能满足要求。
(四)保证工期的组织管理措施
将建立以项目经理为首的进度控制领导小组，推行项目法施工，负责整个工程项目施工工程中的质量、工期、安全、文明施工等的组织协调和管理工作。在施工进度的控制上，项目经理部按照业主的一级网络计划将其进行分解，并将分解指标责任落实到人，定期进行检查，同时做好其他各方的协调配合工作，保证主要施工控制点目标的实现。
在施工中，不但要按计划施工，而且要严格按照正常的施工程序进行施工，且不为施工进度而违背科学的施工程序打乱仗，影响整体工程施工进度，遵循基建程序，合理组织施工，处理交叉施工事项，按以下原则安排：整体工程先建筑、后安装、再调试，合理划分施工区域、科学组织流水施工，充分利用空间和时间上的优势对所有资源实行动态管理，保证施工生产顺利进行。
在每天召开的生产调度会上，应通报当天工作量完成情况，并分析拖后或提前的原因，及时做出补救措施。每两周召开一次专门的工期专题会，做出进度计划的调整并制定实现进度的具体措施。 施工计划的编制
为保证国电宝鸡第二发电厂（2×660MW）扩建工程输煤系统建筑工程总体网络计划，我项目部将采用五级网络、四级计划，分级管理的大滚动、小流水的动态模式，整体施工安排和进度安排以满足安装要求为基本原则。
一级网络施工进度由业主进行编织和控制，主要为各单位工程最早开工时间，最迟开工时间，总时差，最早完工日期，最迟完工日期。是总体工程施工综合进度，作为现场领导全工程施工的指令性控制工期，控制点工期为最终工期。我单位无条件接受并严肃执行，不可调整。
二级网络施工进度由一公司工程部根据一级网络要求进行编制和控制，要符合一级网络节点要求，预留安装、调试等时间，二级网络需经业主认可。为土建施工综合进度，一般包含1000-1600个工序，作为土建施工的控制工期，主要单位工程交安控制点为最终工期，项目应严肃执行，不可随意调整。
三级网络施工进度由项目根据二级网络计划进行编制和管理，为季度性总体工程施工综合进度，该计划需经业主和一公司项目部认可，作为现场领导、组织本季度工程施工的实施控制进度，做为跨季度交安工程，控制点不变，跨季度工程调整需经业主和一公司项目部认可。
四级网络施工进度计划由项目工程部按三级网络计划的要求进行编制和管 理，为月工程施工进度计划，该计划需报甲方，作为现场领导本月工程施工的实施控制进度和业主控制工程进度及资金需求的规划。月计划调整需经项目经理认可。
五级网络施工进度计划由单位工程施工负责人根据月计划进行编制和管理，为周施工进度计划，该计划需项目工程科认可，并进行监控，月计划调整需经项目工程部认可。
按照周保月、月保季、季保年、年保总体计划的原则，通过关键分项工程保其它分项工程，分项工程保分部工程，分部工程保单位工程，单位工程保总体计划的分级管理，进行分级控制。
如果现场实际进度局部与计划有偏差时，项目将组织相关人员及时对偏差原因进行分析，并制定切实可行的具体措施，通过落实措施、合理调整施工工艺或施工工序将耽误的工期抢回来。在施工过程中允许计划在局部范围内进行调整，但不得影响主要控制点工期。
施工进度计划的管理
我方将以科学的管理来控制工程的进度。在本标段施工中，我方将建立计算机局域网系统，为承担本标段施工管理的人员配备专用网线，考虑将计算机服务器放在项目部的计算机室内，从此向业主和各使用单位引接网线，实现施工管理的网络化。
我方各施工班组根据各专业技术人员编制的周进度表和施工任务单安排施工，其他各部门也根据专业技术人员编制的施工进度表做好材料、机具、后勤管理以及各级协调工作，杜绝因准备不足而耽误工程的顺利进行。
(五)保证工期的技术措施
由于本工程工期要求相当紧张，我项目部将在本工程施工的全过程加大科技投入，以前期策划为先导，以提高技术手段为突破口，以改善施工工艺为依托，确保各控制点按照一级网络计划的要求完成。主要采取以下技术措施: 全场砼均在集中搅拌站搅拌，砼浇筑采用泵送砼施工工艺，这样可降低操作人员劳动强度，有效加快施工进度。
钢结构均在后台专用平台上进行加工、组装，减少施工现场的拼装工作 量，并在现场采用钢结构整体吊装技术，这样钢结构安装工期大约可提前30%，从而加快整体施工进度。
在本工程施工中，粗直径（ф22以上）竖向主筋均采用等强直螺纹套筒连接技术(设计有特殊要求者除外)。该技术的优点除能保证工程质量外，同时施工周期比其它钢筋连接方式大大缩短。
我们计划投入1000m2镜面模板，这不仅保证工程质量达到清水砼效果，同时省去了小块模板拼接工序多的时间，铺设快，可有效加快施工进度。 本工程楼板施工我们将采用钢管式快拆支撑体系，其主要特点是速度快、拆装方便、支撑牢固，可保证各层现浇楼板的施工进度。 现场设置7台计算机，并建立完善的MIS系统，配备先进的工程管理软件和办公软件，提高加工单编制的准确性，避免由此类失误而耽误施工生产的顺利进行。
从工程一开始就做好前期工程策划工作，在输煤栈桥应用清水砼施工技术，从原材料进场、砼配合比设计、砼供应、模板支设、砼浇筑到砼养护等各个环节做好控制，保证砼结构达到清水砼效果，可减少抹灰层施工这道工序，这则可大大缩短施工工期。
(六)保证工期的资源保障措施
为了保证施工生产的顺利进行，满足施工进度的总体要求，资源能否保障尤其重要。在本工程施工过程中在资源保障方面采取以下措施：
机械设备、人力、材料及资金等各种资源，必须按照施工进度计划的安排提前做好各自的计划，做到即满足工程需要又不产生浪费。 材料计划在编制时，应充分考虑其进场时间、数量。同时还必须保证材料质量，避免进场材料因不合格而耽误工程顺利进行。
机械设备不仅要保证按计划的工期进场，同时应考虑机械设备的性能、生产能力，所有进场的机械设备必须事先做好检查、调试，保证其处于完好状态。在使用过程中应加强对机械设备的保养，避免因机械设备损坏、不能正常工作而耽误施工进度。
人力资源控制主要是对作业队伍的控制。我公司将使用与我公司长期合 作、有实力、技术力量强、资质等级高、信誉好长期从事电力施工作业劳务队伍。并与之签订劳务合同，明确节假日不休息，保证每一日历天均为工作日。同时做好劳务储备，以备紧张时期随叫随到，以满足工程施工的需要。
本工程施工过程中资金实行专款专用，给工程施工提供一个良好的资金环境。
根据施工的不同阶段和侧重点不同，以资源管理实行动态管理，充分利用时间和空间上的优势，做到资源的合理利用。
(七)保证工期的现场协调措施
施工现场设专人负责全场的协调工作。加强同业主方、监理单位、设计院及安装单位的沟通，加快信息流通，保证一切可能加快工程进度的指令能迅速在施工现场得以体现。
待安装单位进场后，在技术接口、工序安排、现场合作、交叉施工等方面做好策划，避免因协作不顺利而使进度拖后。
质量与进度的协调：
质量和进度既相互矛盾又相互依存，离开质量的进度是肥皂泡的进度，离开进度的质量是无效的质量。因此在本工程中，我方将强化质量管理和质量保证措施，以优质的质量来保证施工进度的准点。在跟踪施工进度的同时加强现场质量检验人员的管理，针对不同专业的质量通病，制定对策措施，预防在先，以避免因质量问题而发生返工现象导致延误工期。
(八)保证进度的奖惩措施
我方在本工程施工中，将制定奖惩措施，保证施工进度的准点完成。 工程实施中制定施工进度考核办法，运用经济杠杆的调节作用，经济分配与进度完成情况挂钩，奖惩分明。鼓励开展队与队、班与班、组与组之间的劳动竞赛，对完成计划好的予以表扬和奖励，对完成差的给予批评和处罚，并限期予以整改，采取措施，在保证质量的前提下，加快施工进度。 我方还将执行施工任务单结算制度，在保证质量、安全的前提下，多劳多得、少劳不得，充分发挥作业人员的劳动积极性，从而有效地保证计划进度的实现。
(九)其他措施
在整个工程建设过程中，我方将服从领导，顾全大局，主动积极配合业主和监理、一公司，做好协调工作。
为确保施工进度，我方有能力并有责任配合业主和监理单位做好组织和协调工作。
在业主和监理单位、一公司统一指挥下，与有关施工单位密切配合，统筹兼顾，合理组织施工工序的交叉，为兄弟单位的施工创造条件。 制定切实可行的台风季节、雨季施工措施，配备充足的机具、材料，提前做好劳动力安排，保证工程施工正常进行。
对由于气候等特殊情况的发生而影响施工进度，我方将及时调整施工人员和工作时间，合理安排好后勤供应工作，尽最大努力来弥补被耽误的时间，确保里程碑进度的完成。
宝鸡市第一建筑工程有限公司：
进度综合控制方法 篇6
不管进度初始计划如何周密,会因为各种干扰因素和风险因素的存在和产生,在实施过程中而发生变化。进度控制人员只有运用动态控制原理,对计划执行过程中的实际进展情况不断进行检查,从实际情况与计划安排进行对比结果中找出产生偏差的原因,采取组织、合同、技术、经济等措施纠偏,确保项目按照预定时间交付使用,及时发挥投资效益。
1 测绘项目进度控制的目标和主要任务
项目进度控制是一项系统工程,它的总目标就是计划工期,既确保项目按预定的时间动工或提前交付使用。所以它的主要任务就是对系统的各个部分制定合理计划,并适时对项目实施的实际情况进行检查、分析、对比,从而对产生的偏差采取有效措施进行调整,保证总工期目标的实现。
在设计准备阶段控制人员应向建设单位提供有关工期的信息,协助建设单位合理确定总工期目标,并进行环境实施条件的调查分析。在项目设计和实施阶段,控制人员不仅要审查设计单位和实施单位提交的进度计划,更要编制监理进度计划,深入实际检查掌握进度计划的执行情况,组织协调各个方面的积极力量对产生的偏差采取有力措施纠偏,采用主动控制、事先控制、动态控制和全要素控制的思想展开工作确保总工期不被突破。
2 测绘项目进度控制的方法
由于各测绘企业内部控制流程不尽相同,测绘项目的专业性也在不断加强,为测绘项目作业的施工进度的控制和监测工作带来了困难[3]。为了实现测绘项目进度监理的最终目标,控制人员要科学地应用监理的基本方法和手段,这就是目标规划、动态控制、组织协调等。这些方法相互联系,相辅相成,这里就以动态控制这一进度控制最有效的方法为基础展开探讨。
动态控制就是在项目实施过程中,通过对进度目标的实际值和计划值进行适时对比分析,找出影响计划实施的进度偏差,通过偏差分析确定对进度目标的影响程度,有针对性地采取措施纠正,直到计划目标实现。动态控制的过程方法可以概括为四个环节:“P”(Plan),即策划,代表编制和建立目标;“D”(Do),即实施,代表按计划实施目标;“C”(Check),即检查,代表依据目标要求对实施情况进行监视测量,并报告结果;“A”(Action),即措施,代表采取措施补救调整以持续改进,它是按照P-D-C-A-P流程持续改进的动态循环。
2.1 利用横道图控制进度计划
横道图又叫甘特图,是20世纪20年代美国人甘特(Gantt)提出的,由左侧的工作过程名称、工作持续时间和右侧的横道线两部分构成。表示出了各项工作过程的划分、开始和完成时间、持续时间以及工作间的搭接关系,项目的开工完工时间和总工期在图上直观明了。可以看出这种表达方式绘图简易、每项工作过程的先后顺序表达准确、项目时空状态表达直观且容易理解,广泛应用于进度控制工作中。例如某数字测图项目横道进度计划图见表1。
横道图的缺点也显而易见:不能准确反映出工作过程间的组织和工艺关系,出现进度偏差时便不能利用它分析偏差对后续工作和总工期的影响程度,也就不能用于动态控制方法;不能从图上找出关键工作和关键线路,也就不能抓住进度控制的关键;不能反映出各工作的机动时间,也就无法进行最合理组织协调;无法利用它找出费用工期综合优化的途径,对已有计划进行资源优化处理,也就不能保证进度计划达到最优;所以利用横道图计划进行进度控制有着很大局限性,适合于规模小、工艺简单、流程短、工期要求不高的项目。
2.2 利用网络计划技术控制进度计划
网络计划技术诞生于20世纪50年代,可分为确定型和非确定型两大类。一般情况下测绘项目计划中各项工作及持续时间和各工作之间的相互关系都是确定的,所以应采用确定性计划,下面以双代号网络计划为例探讨。
双代号网络图是由箭线和节点组成,用来表示工作流程的有向、有序网状图形。以箭线及其两端节点的编号表示工作;同时节点表示工作的开始或结束以及工作之间的连接状态[2]。
如图1所示,和横道图相比网络计划在进度控制有着明显的优点:对各项工作之间的工艺关系和组织关系表达准确,这也是与横道图相区别的重要特征;能通过计算时间参数找出关键线路和关键工作就明确了进度控制工作的关键所在;明确了各工作过程的六时参数,准确的时差(机动时间)数值为支援关键工作的调度指挥和各种资源的网络图优化创造了条件;对复杂项目而言利用计算机进行计算优化大大降低了进度控制人员的工作量。网络计划最大的缺点就是不像横道计划那样直观明了,但可以通过绘制时标网络图得到改善。
3 测绘项目进度计划的动态调整
3.1 影响测绘项目进度的因素分析
影响测绘项目进度的不利因素有很多,从实践经验看人为因素始终是最大的不利干扰因素,从来源看来自业主方面的因素影响最大。具体的常见影响因素有:业主方面主要表现为提出的设计变更、项目规模和范围发生变化、业主不能及时提供基础资料或提供的基础资料有误、不能及时支付项目预付款和进度款、业主对平行发包的合同管理不善,导致互相干扰、业主方超出合同的不合理要求导致的索赔和争议等;技术方面主要有项目实施方案不合理或技术流程错误、不可靠技术盲目应用、新技术的学习培训滞后以及技术人员素质偏差等;社会环境方面现阶段主要是法律法规制度的变化、行业技术标准的变化和缺失等;自然环境方面主要有异常恶劣的气象条件、洪水、泥石流、台风、地震、项目区疫情影响等不可抗力、项目区交通不便工作人员生活条件差等极端的作业条件;组织管理方面主要有行政审批手续延误、合同表达存在歧义和遗漏条款、指挥失误使各单位和各工作过程之间交接配合上发生矛盾等;资金方面主要有有关方面拖欠资金、国家汇率波动、通货膨胀等。
3.2 进度计划的动态调整方法
测绘项目实施过程中,由于受到诸多内外部不利因素影响,所以进度控制人员必须及时对计划执行情况进行跟踪检查,对发现偏差的及时采取措施纠正。动态调整的流程见图2。
计划实施情况的动态跟踪检查在监测系统过程中是最重要的,通常采用实地检查、定期收集报表资料和召开现场调度会议的方法进行。其次要对获得的信息数据进行加工处理,可以采取横道图比较法、S曲线和香蕉曲线比较法、列表比较法、前锋线比较法等方法进行,最后经过对比分析得出进度超前还是滞后的结论和数据。其中横道图法适宜于局部偏差的比较,S曲线和香蕉曲线法适宜全过程比较,前锋线法适宜时标网络图和匀速进展的工作,列表比较法适宜非时标网络图。
如果出现偏差,就需要分析偏差对后续工作和总工期的影响,偏差的大小以及出现的位置对后续工作和总工期的影响是不同的,应按照表2方法判断。
3.3 纠偏措施
当实际偏差影响后续工作和总工期时计划调整方法有两种:要么改变某些工作间的组织关系,如将顺序进行的工作改为平行作业、搭接作业或流水作业;要么缩短某些工作的持续时间,通过采取增加资源投入、提高工作效率、加大奖励力度等措施加快进度。
采取的最有效措施有四类:第一类是组织措施,它是最有效也是经济成本最低的措施,如拓展现场工作面、组织更多的实施队伍、增加每天的施工时间、劳动力和设备的数量以及在合同允许的条件下将常规性和重复性高的工作进行分包等。第二类是技术措施,如采用更先进的方法和设备以减少实施环节的数量、改进工艺和技术以缩短工艺技术间歇时间等。第三类是经济措施,如实行包干奖励、提高奖金数额、对所采取的技术措施给予相应的经济补偿等。第四类是其他配套措施,如改善外部配合条件、改善劳动条件、实施强有力的调度等。
4 结语
在一定的约束条件下寻求质量控制、投资控制和进度控制三者的平衡关系是一项系统工程,作为测绘项目监理工作核心内容之一的进度控制,一直是监理工程师和业主高度关注的焦点问题,唯有采取科学的控制方法和手段,应用好动态控制的思想,采取主动控制和被动控制相结合的方法对影响进度计划的不利因素全面分析控制,才能实现总工期目标。
参考文献
[1]孔祥元主编,测绘工程监理学[M].武汉:武汉大学出版社,2011
[2]中国建设监理协会,建设工程进度控制[M].中国建筑工业出版社,2011
[3]李雪义,测绘项目施工进度监测方法的实现与应用研究[J].矿山测量,2015(1)10-12
进度综合控制方法 篇7
随着我国经济水平的迅速提高以及装备采购体制加速变革,航空企业面临的环境发生了剧烈的变化,用户需求瞬息万变,产品的生命周期越来越短,技术创新不断加速,市场竞争愈来愈激烈,此外更面临多阶段任务并行和多型号任务并举的复杂局面,航空企业急需提升科研生产管理的水平,从生产为导向转向以市场为导向,从粗放经营转向成本控制。
企业的科研生产管理进度优化及控制是企业管理中的重要内容,直接关系到科研生产的成本、质量和工期,是保证航空企业科研生产按期完成、节约成本以及合理安排和供应资源的重要措施。良好的进度控制可以实现在既定工期内编制出最优进度计划,在执行计划的过程中定期的检查科研生产管理的进度情况,并将其和计划进度进行比较,如果出现偏差,就分析这个偏差产生的原因以及对科研生产管理的影响程度,在此基础上修改原来的进度计划,如此循环直到实现合理的科研生产管理。本文优化航空企业科研生产管理的探讨从以下三个方面入手。
1 科研生产管理信息化建设
现在是世界处于信息化的时代,推进航空企业科研生产管理的信息化建设,有助于提高企业的竞争能力,促进航空企业的快速发展。
在企业管理的信息化建设中存在这样一些问题。第一,先进的信息技术手段尚且没有广泛而深入地运用到企业科研生产管理中去;第二,信息资源未做到有效地共享,存在信息孤岛现象;第三,科研生产管理的信息化建设顶层设计不合理,只关注于满足应急管理的需求。正是由于企业信息化建设中存在的这些问题,在航空科研生产管理方面凸显出以下这样四个问题,第一,科研生产的规范化、科学化、制度化管理相对不足,型号间和单位间的管理水平差异很大;第二,在科研生产的过程中跟踪和监控手段较落后,预防以及快速响应能力相对较弱;第三,在多种型号项目同时开展工作的状况下,型号之间的信息没有做到很好的共享与交流;第四,同一个型号项目的执行要素,如人财物和进度、质量等,在管理过程当中综合性体现的不强。
针对上述问题,科研生产管理信息化建设的思路在于充分的利用信息化手段来构建科研生产管理的一体化集成信息平台。一方面,增强对多型号项目集中控管能力,以保证企业总体目标的实现,另一方面,进一步规范并加强对单一型号的管理,提高精细化管理水平,切实利用好并努力实现人、财、物以及信息等各因素的有机结合,以保证各项科研生产的顺利完成。
信息化建设的方法对策主要有以下三个。第一,管理体系和工作流程。航空企业逐步建立起来的一整套科研生产管理制度通过两条指挥线组织指挥系统,推动和促进了我国航空科研项目的研制及发展。在传统的科研生产管理当中贯穿一系列的管理过程,主要包括有合同管理、技术状态管理、计划管理、质量可靠性管理、试验管理、风险管理、经费管理等。对于单一型号项目的科研管理模式已日趋成熟,为单一型号精细化管理提供了良好的条件。随着形势的发展和变化,急需引进多项目管理理念,来保证企业的整体目标的实现。现在企业应该不断地完善军品任务责任令以及军品综合调度的管理制度体系,真正的做好对科研生产任务的全阶段和全寿命周期的管理,实现全过程管控、信息化、规范化、多元化、系统化和全方位管理。管理体系要进一步细化为具体作业文件,实现复杂问题变得简单化,简单问题变得流程化,流程问题变得信息化。第二,信息系统集成方法。本方法是根据企业的科研生产管理的实际状况,通过集成开发来实现信息化的管理。基于面向服务架构的应用集成的开发方式可以解决传统集成方法的弊端和不能解决的问题,对于多个应用程序运行于不同平台上且必须互相通讯的状况,这种集成方法尤其适用。第三,是推进信息化建设工作。从大的方面来讲,首先必须克服的是由航空科研生产管理的难度大和复杂性高所带来的对信息化建设工作的畏惧情绪;其次是科学地推进企业组织变革,进一步地优化管理流程;最后是要结合科研生产管理的实际情况,充分论证需求、统筹策划和分布实施,以此稳步推进信息化建设。
努力将信息化作为推进技术和管理创新的科学手段,不断优化航空企业的科研生产管理,是航空企业履行强军富国使命的根本要求。
2 科研生产管理中的均衡生产
在航空企业科研生产管理中,均衡生产是非常重要的。均衡生产是在一定时期里,企业和各个生产环节都能够按照计划要求完成相等的或者数量递增的产品,各项工作均匀并且满负荷,未发生时松时紧的现象。均衡生产不但可以充分利用航空企业科研机构的人力资源和设备,避免因突击加班和赶工所造成的各种弊端,有利于降低成本、保障航空产品的质量,实现文明生产和安全生产。做到科研生产管理中的均衡生产就要处理好下面几个方面的关系。
2.1 不同型号间、基础建设与基础研究间、型号研制和预先研制间的关系
航空科研要统筹不同型号的研究生产工作,在分清主次和轻重,保重点型号的同时,又要兼顾到一般型号,处理好重点型号和一般型号与“高新工程”的关系,重点型号和重点任务的关系,型号研制和预先研制间的关系。同时基础建设与基础研究对型号的研制工作也有很大的作用,基础研究能够为航空科研生产积累经验,使航空型号研究少走弯路。同时型号研制需要先进的科研保障条件,只有条件改善了,整体的研究实力和水平才能提高。所以在统筹不同型号的研究生产工作的同时,要确定好不同型号的定位、型号研制与预先研制间的定位以及基础建设与基础研究间的定位,并做好人员匹配。做好型号预研,同时根据型号研究的进展情况和技改的实际需要来动态调整及配置人员,对不同型号和不同阶段合理配置专业人员,尽量避免人员分配不合理,以及因此而出现的忙闲不均的现象。做到各级人员权责明确、分工协作、定位准确。
2.2 重点任务与难点任务之间的关系
科研计划的制定是至关重要的,是科研生产的纲。因此在制定科研计划时要力求做到科学,从本企业的整体能力出发,要注重研制任务的层次性,通盘考虑,削减科研生产的高峰和低谷,做到均衡推进;同时制定科研计划时要坚持从顶层到细节进行层层分解,明确项目的实施重点和技术关键,确保科研计划的科学性和严肃性。全年的科研工作计划要突出重点,按照工程的重要程度和难度进行分类,规定各个节点的责任人和责任单位以及要完成的标准,对于重点任务要实行全程的跟踪,要按照完成标准进行验收,按照工作人员的业绩来兑现奖惩。
2.3 重、难点任务与人力资源间的关系
航空科研生产重、难点任务多,有效人力资源紧张,要处理好两者之间的矛盾,合理优化利用人财物和信息等资源,实行人才合理流动,在专业人员内实行交叉任职与工作,通过此种方法既能达到缓解人员紧张,实现技术和经验的共享,又能达到培养人才、提高能力的目的。在细化和分解任务时要将重点和难点任务和专业人员的个人能力统筹起来,做到人人有任务,避免出现人浮于事现象,均衡的规划好人才开发和利用。对人才要进行系列化开发,不断优化人才的质量,满足不同项目研发的需求;同时要把建设人才队伍当做事关航空科研发展的首要的战略性投资,大力的实施人才队伍安全性建设,紧紧抓住吸引、使用和培养这三个环节。
3 实现对科研生产管理的不确定性的定量化
要实现航空企业科研生产管理进度优化及控制还要对科研生产管理中的不确定性信息进行定量化分析研究。因为未知事物的复杂性,人们认识事物的渐进性和局限性和科技发展的阶段性,使得科研生产的对象、方法和结果产生了许多的不确定信息。这些不确定信息主要有三种形式,即随机信息、模糊信息、灰色信息。随机信息是未来事物的不确定性,模糊信息是人们对客观事物在客观认识上产生的不确定性,灰色信息是人们对客观事物在主观认识上产生的不确定性或者不完备性。这些不确定性的信息存在于科研生产管理中,只有将它们定量化,才能够为科研规划和评估奠定基础。下面我用数学方法对不确定信息进行定量化分析。
3.1 概率论及数理统计方法
随机性或随机现象是由事物因果关系的不明确造成的。概率论及数理统计方法就是揭示和研究随机性的统计规律的一种方法。随机事件发生的概率是随机事件在一次实验里发生的可能性大小的数,有的随机现象表示事物的随机变化过程,只能用多个随机变量来描述,这个是随机过程。比如,某航空企业某一天科研经费的到款额是一个随机变量,则一年当中每一天的科研经费到款额就组成了这一企业科研经费的到款额的随机过程。数理统计是研究各种数据资料的收集、分析、整理和推断的数学方法,这一方法在自然科学和社会科学中日益发挥重大作用。
3.2 模糊数学方法
模糊的含义是边界不清楚,在质上无确切含义,在量上也没有明确界限,这是事物的客观属性是有规律可循的,因此也是可以被描述的。1965年美国的查德提出模糊集合概念,模糊数学诞生,1970年别尔曼和查德提出模糊优化概念。从此模糊数学逐渐引起人们重视。模糊数学方法主要有三个特点:(1)能够定量处理种种影响分析和设计的模糊因素,使得设计的方案和分析的结果更符合实际,更优化合理;(2)能够充分的考虑事物中介过渡性质,浮动选取阀值,因此能够给出一系列的不同水平的设计方案和分析结果,使人们的选择余地更加广泛;(3)具备哲理方法论的特点,模糊数学方法是用精确方法来解决模糊问题的,精确与模糊这一范畴成为哲学界重要的现代研究课题。可以预见到,模糊数学会在科研管理生产的模糊评判、模糊决策、模糊优化、模糊识别以及模糊控制和类聚分析等方面有迅速发展。
3.3 灰色系统理论方法
灰色系统是对于黑箱概念的推广,代表部分信息未知、部分信息已知的这类系统。例如在科研生产管理系统中,计划、成果、实验条件、技术转让、学术交流、科研机构等都是影响科研生产管理的因素,但是却难以确定全部的影响因素,按照某种理性认识或者逻辑推理建立起的某种关系最多只能是原系统的同构,这种系统我们可以称之为本征灰色系统。我们用灰色数学来处理不确定量,实现定量化;充分利用已知的信息来寻找系统的运动规律;用灰色系统理论还能够处理信息不足的系统。科研生产管理本就是一个灰色系统,用灰色系统理论能够解决科研生产管理这一灰色系统的这些问题:灰色系统数学问题、灰色系统建模、灰色系统关联分析、灰色系统预测、灰色系统规划、灰色系统决策、灰色系统评估和分析、灰色系统优化与控制。
4 结束语
通过对科研生产管理的信息化建设、均衡生产以及对科研生产管理的不确定性的定量化这三个方法的改革和优化,来实现航空企业科研生产管理的进度优化和控制,只有从这些方面入手才能保证航空科研生产的高效运行,实现国家航空技术又好又快的发展。
摘要：航空技术是国家科技水平的一种象征,在世界飞速发展的今天,我们需要优化航空企业科研生产管理来保证我国航空技术的领先地位,主要从科研生产管理的信息化建设、科研生产管理中的均衡生产以及实现对科研生产管理的不确定性的定量化三个方面入手来实现航空企业科研生产管理的进度优化及控制。
关键词：科研生产管理,信息化,均衡生产,定量化
参考文献
[1]余国辉.航天企业科研生产管理信息化建设思考[J].合作经济与科技,2011(6).
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[3]李上福.航空科研管理中的均衡生产[J].研究探讨,2006(1).
软件项目管理中的进度控制方法研究 篇8
随着我国科学技术的不断发展及互联网的普及,软件项目的开发也成为我国科学技术方面一道靓丽的风景线。因此,如何做好软件项目管理中的进度控制工作就显得尤为重要,主要方式有强化硬件设备、加强监督管理以及在保证软件质量的同时控制成本等。
1 软件项目管理中的进度控制理念
1.1 软件项目管理的意义
软件项目管理中的进度控制是通过组织结构进行控制和调节,分析其软件项目计划是否具有可行性,根据最终目的实施管理,确保软件项目所规划和管理的时间、产品质量等都完全符合要求。使用计算机系统需要有两个相同的部分作为辅助,包括其文档和程序以及各种有用的数据。软件项目的管理就是保证可以在规定时间内完好无损地呈现出软件的设计效果,且必须在完成目标的前提下确保软件项目的成本、所需人力以及消耗的时间等因素是可控的。在软件项目管理前期就需要制定一份详细的实施计划,包括成本预算、人员规划和预计完成的日期,有准备地开展工作。只有这样才能有清晰的工作思路,否则就达不到项目成功的预期目的。最主要的成本需要仔细核算,在实现项目开发目标的前提下将其尽可能地降到最低。我国在进行软件项目的开发工作时,就规定了项目的生命周期,大多数都会具有以下特点。
(1)软件项目开发初期不需要太多的工作人员。随着软件项目开发工作越来越复杂,需要增添一些人手,相应的,资金成本也会增添。但当软件项目的开发工作进行到结尾时,需要的资金成本和人员也会相应减少,这时只需要专业人士进行一遍又一遍试验。大量的资金一旦投放进去,就很难收回,因此必须保证软件项目开发成功。然而软件项目的开发成功率往往较低,需要反复试验才能达到最终效果。在工作期间,需要有专业人员在旁边监督,以确保软件出现突发情况时,第一时间得到处理。
(2)在实施开发前期时,软件项目的成功率无法估计,存在很大的不确定性,但是如果项目开发坚持到后期时,其成功率的可能性会随着不断改进而增加。因此,这是一项需要不断冒险的工作,也最能磨炼一个人的耐心和信心。软件项目开发工作的压力非同一般。
(3)在软件项目开发实施前,需要做足准备工作。首先需要做一个初步计划书,包含成本预算、项目质量、完成日期等,还需要对相关的工作人员进行专业技术方面的考评。要完成一个难度较大的软件项目开发任务,需要足够的资金成本还有充足的人力,且工作人员必须要专业,否则工作很难顺利进行。如果相关工作人员的专业知识水平达不到专业级别,在出现比较棘手的突发情况时,工作人员就无法灵活应对。一个专业团队所打造出来的软件项目也是专业的,其成功率会很高。若是普通的队伍,不难想象其开发出的软件项目质量,不仅浪费成本,成功率也很低。针对软件项目管理中的进度控制工作是非常重要的,在不同的团队当中会呈现出不同的效果,起到不一样的作用,科学的控制可以有效提升软件项目成功率。
1.2 分析软件项目管理中的进度控制工作原理
对于软件项目开发管理来讲,包括以下3个方面,分别是对软件项目的开发管理进度控制、成本预算以及保证质量的成功率预估,这是对软件项目开发管理的进度控制的重要体现。在对软件项目管理实施进度控制时必须按照以下规定执行:
1.2.1 针对软件项目进行进度控制分析
软件项目开发的进度控制程度并不是一蹴而就,而是一个循环的可持续发展的过程。因此,在对软件项目进度动态控制时,需要注意可持续发展的循环意义,尽可能地降低开发的资金成本,达到节约的目的。
1.2.2 软件项目的管理控制程度
软件项目开发进度控制程度通常需要仔细观察,由于受到很多因素的影响,因而需要考虑多方面的内容。不过也可以按照以往的软件项目所积累的经验进行分析。管理控制产生的效果会直接影响到软件项目开发的成功率。因而在开发过程中要对目标进度不断确认,从而实现在工作中对进度控制的实时分析。
1.2.3 针对软件项目循环进度控制的实际情况
软件项目循环进度控制的开发不仅仅是控制软件的某个环节因素,而是从前期计划的实施,到对实施后可能会出现的环境进行分析调查,在这期间,全过程都离不开进度控制。实际上对软件项目开发管理进行进度控制是一项循环工作,在整个环节过程中都要采取相关的措施调整并修正计划以便更好地完成工作。
2 编制相关的软件开发项目进度规划
2.1 挑选相关的编制情况
2.1.1 甘特图的来源
甘特图是由一位美丽的发明家命名的,后来又被称之为横道图。其发明的作品具备创作和制作天分,同时也具有让人足够理解和一目了然的魔力。根据甘特图可以看出控制项目管理的整个进度和相关计划受到的启发,完成在软件项目管理中的进度控制工作。
2.1.2 网络计划
控制软件项目的发展进度,需要建立在分析的基础上,然后在整体的过程中安排活动顺序,并预测该项目的软件发展技术。软件项目由多个程序项目组成,网络可以针对各程序彼此之间的关系进行描述,进而有效地找出控制软件项目开发的重点内容,再实施进度控制,在确保工期和成本以及资源不变、质量不变的情况下实现最优化的计划,达到促进工作效率、缩短工期以及控制资金成本的效果。关键线路法包括单、双号的网络计划两种形式,可对软件项目开发进行程序管理和进度控制。
2.2 工作中常用的软件项目管理工具
微软办公软件Project 2007是一款具备多种功能的微软办公软件,在软件项目开发当中应用非常广泛,同时其还具备较强的灵活性和实用性,可以发挥强大的专业技术能力,是一款较为安全且全面的软件项目分析管理工具,还能够按照合理的方式更改软件功能,帮助工作人员快速完成大量的进度控制工作,有效提升和完善工作效率和质量。且该软件还设有意见反馈系统,用户有任何意见或是建议都可以在此系统中提出并得到反馈。
3 软件项目管理中的进度控制计划在工作中的实施
软件项目的管理进度控制计划在工作中可以成功实施,离不开专业技术人员的大力支持。当人员储备达到软件项目开发的要求后,就可以让工作人员按照规划开展基础的工作,从而一步步推进工作。相关的专业技术人员在整个开发工程中都需要时时查看,以防软件项目中出现问题,并且在发现问题后及时采取解决措施,不能出现任何失误。
3.1 实现软件项目开发管理的计划
在实施软件项目开发管理计划时,安全和质量的保障是必不可少且绝不能忽视的。按照科学的控制体系组织结构,观察监控软件项目的进度,并做好相关的记录报告,对监控软件项目实施的全过程进行分析,及时调整工作方向,在保证软件项目的工作进度的同时还要确保工作质量。
3.2 进度控制对软件项目管理的工作意义
无论做什么事情都需要事先做好一份计划,软件项目开发不例外,并且要求计划更周密,但一些意外的情况也会对软件项目管理造成影响。一个周密的计划对软件项目的科学管理起到很大作用。软件项目的进度控制工作就是为了保证项目可以成功实现最终的目标。在实施过程中,软件项目各个环节的结构观察和分析工作都是不可缺少的。在工作中必须定期或者不定期地进行监控和检查,以便在出现任何可疑的情况时,可以及时采取有效措施。同时需要不断地进行调整和创新,确保软件项目开发的进度,以保障操作能达到最高成功率。因为软件项目中不确定的因素有很多种,所以实际完成的情况,对比计划而言,差异也是存在的。
4 结语
综合上述分析可得知,软件项目管理中的进度控制工作,对解决项目开发中出现的问题非常关键。文中提到的一些方法和工具,介绍得也非常详细,这对软件项目管理中的进度控制也非常重要。总而言之,进度控制是整个软件项目开发工作中不可缺少的重要组成部分。
摘要：做好软件项目管理的进度控制对项目成功实施非常重要,因为只有这样才能确保软件项目的顺利实施。文章对如何做好软件项目管理中的进度控制工作进行了详细分析,并提出了几点建议,希望能够有效促进软件项目管理工作的开展,提升工作效率。
关键词：软件项目,进度控制,管理分析
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