中小学校长领导力

中小学校长领导力（精选十篇）

中小学校长领导力 篇1

2014年3月至7月,为了进一步促进教育综合改革项目的深化发展,在由中国教育科学研究院与浙江省宁波市鄞州区政府共建的鄞州教育综合改革实验区,专家组围绕校长科研、培训与自主办学等方面现状开展了调查研究。该研究以鄞州实验区中小学校长为调查对象,通过问卷调查和访谈的方法,选取小学、初中和高中的正职校长进行抽样调查,共发放问卷150份,回收有效问卷123份,回收率82.0%。其中,男校长109名,女校长14名,分别占样本总量的88.6%和11.4%。具有高级职称者65人,占样本总量的53.3%。具有本科以上学历者108人,占样本总量的87.8%,其中具有研究生学历者2人,占样本总量的1.6%。在对回收的问卷进行数据录入后,本研究对调查结果进行了科学的统计分析。

阅读量高于国民人均,科研水平有待提升

校长每年图书阅读量调查表明,有13.8%的校长每年图书阅读量为1至3本,有43.1%的校长每年图书阅读量为4至6本,有13.8%的校长每年阅读量为7至9本,有29.3%的校长每年阅读量为10本以上。总体而言,有近八成的校长年阅读量在我国国民人均阅读量以上———2013年全国国民纸质图书阅读量为4.77本。校长在阅读的书籍类别中,位列前三位的分别是教育类、管理类、文史哲类,分别占样本总量的91.1%、67.5%、56.1%,这说明,校长所阅读的书籍类别与其教育领导者的身份具有紧密的相关性。校长需要进行更多的阅读,但阅读的同时也需要进行反思与研究,校长的科研水平较阅读情况来说,其整体水平有待提升。在校长的学术研究成果调查中,有9.8%的校长出版过专著,有74.6%的校长公开发表过论文,有63.9%的校长有区级以上获奖论文。在主持科研课题情况的调查中,有1/3的校长没有主持过课题,有1/2的校长没有参与过各类课题。访谈中,有校长指出,“自己作为小学校长,整天忙于各种杂事,很少能够静下心来做点研究,有时自己可能会写点东西,但由于写出来的大都是经验总结性的,杂志根本不予发表,久而久之,也就没有搞研究的欲望和动力了。”也有校长指出,“对于课题研究自己很迷茫,不知道怎么选题、怎么撰写文本,尤其是不知道在实践中怎么开展课题研究。”

校长培训项目多,培训形式有待改进创新

校长培训是校长终身学习和职业发展的重要环节。对校长开展不同类型、不同形式的培训,对校长的成长与发展具有重要意义。校长接受过的培训调查显示,接受校长任职资格培训的占54.1%,接受在职校长提高培训的占78.7%,接受骨干校长高级研修培训的占50%,接受专项、专题培训的占62.3%,另外还有7.4%的校长接受了其他形式的培训。这表明,全区校长接受培训的类型是多样化的,但通常主要是以专家讲座与小组讨论相结合的形式进行的,这种培训形式的实效性受到了一定程度的质疑,需要在培训形式上不断改进与创新。访谈中,有校长指出,“现在培训项目较多,但培训形式较为陈旧,虽然自己参加了很多培训,感觉收获不是很大。”关于校长最喜欢的培训形式调查显示,依校长的喜欢程度从高到低依次是案例分析与经验交流研讨相结合、国内外参观考察、异校跟岗学习、课题研究与学校改进相结合、专家理论讲座、读书交流,其百分比分别为76.4%、60.2%、46.3%、37.4%、34.1%、22.8%。

学校工作受干扰多,办学自主权有待加强

学校是一个系统,会受到校内外很多因素的影响。在关于经常干扰学校正常工作较为突出因素的调查中,有88.6%的校长认为是各类检查评比,后面依次是各种会议、各种调研、各种社会事务等,百分比分别是44.7%、37.4%、31.7%。的确,频繁的各类检查评比会影响学校的正常工作秩序,这无疑也隐含着校长缺乏足够的办学自主权问题。在关于实现校长办学理想还需要什么条件的调查中,有80.5%的校长认为需要更科学和更创新的评价制度,有69.1%的校长认为需要更多的人事权,有61.8%的校长认为需要更少的行政干预,另有30.1%的校长认为需要有更多的财权等。在关于办学自主性受限制的调查中,限制因素由高到低依次是自主决策、教师管理、人才选拔与任用、生源、办学经费、培养人才规格及教材,百分比分别是65.3% 、48.8% 、44.6% 、43% 、28.1% 、21.5%、20.7%。访谈中,有校长指出,“自己几乎没有什么自主权,比如在人事权上,自己想要的人要不到,不想要的人也没有办法处理;在财权上也是如此,绩效工资实施后,几乎没有可以支配的经费,学校的激励机制受到很大的影响。”由此看来,校长的办学自主权的确有待加强。

提升校长综合素养,扩大校长办学自主权

美国当代教育管理学家萨乔万尼指出:“在任何学校,校长在很多方面是最重要、最有影响力的人……正是由于他的领导,才确立了学校的风气、学习氛围、专业化水准、教师的精神面貌以及对于学生可能成为或不可能成为什么样的人的关系程度。”为此,我们针对调查情况,建议做好如下工作。

第一,加大对校长培训的力度,创新培训形式,进一步提升校长综合素养。

调查显示,宁波市鄞州区开展对校长进行培训的项目已经很多了,包括校长任职资格培训、在职校长提高培训、骨干校长高级研修培训以及专项专题培训等。尽管如此,很多校长还是反映培训的效果和质量水平并不是很高,他们提出要进一步提升自身的学校规划能力、顶层设计能力、文化领导能力、课程领导能力、教学领导能力、人际领导能力等。比如,关于校长希望自己哪些方面的素质得到进一步提高的调查显示,有的校长指出:“对于教育、教学的前沿理论知识还需进一步提高;对于师生管理中‘人’的问题还需进一步提高。”有校长指出:“在学校规划的综合能力和学校资源整合方面的能力还需进一步加强,以便能给学校一个更加科学合理的发展方向。”有校长指出:“自己的课程领导力、文化领导力还需进一步提高。”上述调查均表明,校长的教育科研素养不是很高。看来,创新校长培训形式,进一步提升校长综合素养已成为教育行政部门应该解决的一个重要问题。研究者认为,随着全区经济、社会及教育发展水平的不断提升,应着重强化校长的文化领导力、课程领导力、教学领导力等素养的逐步提高,从而使校长能够真正按照教育发展的规律以及学生身心的发展规律而不是借助于外在行政权力的推进来办教育。

第二,加快现代学校制度建设进度,进一步扩大校长的办学自主权。

中小学“校长领导力”个案研究 篇2

作者：蓝添元

单位：深圳宝安区宝城小学

【内容摘要】一个好学校必然有一个好校长，一个好校长必然有好“领导力”，一个好“领导力”必然会培育出一个好学校。校长领导力是创设远景，制定战略，凝聚人才资源，实现共同价值，为执行力明确方位与导向的一种核心力量。校长领导力重点体现在理念规划领导力、课程教学领导力、学校发展领导力、机制创新领导力、文化引领领导力等。校长领导力需要拥有人格魅力和公众威信才得以实施，同时又是在实施中不断得以提升，两者互为影响，相互促进，相得益彰。

【关键词】好校长

校长领导力

理念规划领导力

课程教学领导力

学校发展领导力

机制创新领导力文化引领领导力个案研究

前

言

作为一个从事兼职督学8年的督学，在长期的现代教育督导过程中，我查阅了大量的教育教学档案资料，详细研读了上百份学校评估报告，深入课堂听课数百节，观察比照几十所校园文化，访谈过学校行政、教师、学生及家长数百人，对几千个教师、学生、家长进行过调查问卷及实地访谈取证，获取了大量的教育教学相关信息，撰写过十多万字相关教育评估材料。在长期的观察诊断问题，剖析研究问题，深入解决问题的实践历练中，我逐渐形成了这样的观点：即使在许多人眼中认为是最糟糕的学校，它也有自己的教育教学闪光点。如果我们没有找到，证明我们未能深入细察探究而已。因此，我私下里特别注重教育教学“亮点”资料的积累、分析、运用等。我甚至对某私立学校学生上学时间学生因事因病因公等离开学校的“放行纸条”的签名设计也很感兴趣。别看一张小纸条，设计执行得好，就能明确家长和学校、教师的安全监护作用，偶尔的疏忽就有可能对学校的管理造成很大的影响。

8年来的现代评估督导，我特别专注于观察一校之长的“领导力”，在长期的观察比较思索过程中，我深深体会到：一个好学校必然有一个好校长，一个好校长必然有好“领导力”，一个好“领导力”必然会培育出一个好学校。我到宝安振兴、冠华育才等私立学校和学校董事长交谈时，他们多次深有感触甚至痛心疾首地说：“办学难，最难的就是找到一个好校长，一个有领导力的好校长。从前招聘过一两个专制或者说是固执的校长，简直就把我给气死了，学校也弄得乌烟瘴气，一个甚至半个学期下来，就有几十个教师闹着要辞职。学校管理松散，人心涣散，校长与教师关系紧张，小的安全事故不断„„”在我从教二十多年的教学生涯中，曾目睹或经历过几个校长在一年时间之内把一个管理松散且内部矛盾突出的学校培育成当地社区公认的名校，也曾目睹或经历过几个平庸无能的校长经营一所名校时间不长内部管理就出现了滑坡松散外部评价倒退现象，这充分说明校长是一校之“魂”，究其原因是“校长领导力”的问题。我参加深圳市义务教育阶段学校办学水平评估，在一年多来的评估观察思考及对《深圳市义务教育阶段学校办学水平评估督学用书》的仔细研读领悟过程中，我终于明白了《深圳市义务教育阶段学校办学水平评估》把“校长领导力”放在一级指标“领导与管理”体系中首屈一指的位置的深层次原因。

正

文

校长是什么？！可能“当”了一阵子、“忙”了十几年、“累”了半辈子的不少“校长”到现在仍然没有弄明白。因此，首先要厘清这样一个问题——校长的角色定位。校长是什么？！一是单位的行政首长，具有领导地位；二是学校的当家人，具有管理地位；三是学校的首席教师，具有教育地位；四是学校发展的设计师，具有改革地位；五是学校科研的带头人，具有学术地位；六是学校师生的服务员，具有公仆地位；七是学校的对外联络者，具有法人地位。简而言之，校长至少有三个职业角色定位：领导者、教育者和管理者。

什么是校长领导力？！深圳某教育机构做过一个调查结果显示，竟有60%以上的校长不知什么是“校长领导力”，更谈不上理解“校长领导力”的实质内涵了。其实，简而言之，校长领导力就是校长实现学校理念规划目标，推动学校发展过程中影响协调推动全校师生员工和以家长为代表的利益相关者的能力，以及与全校师生员工和以家长为代表的利益相关者之间的相互作用。校长领导力是创设远景，制定战略，凝聚人才资源，实现共同价值，为执行力明确方位与导向的一种核心力量。校长领导力重点体现在理念规划领导力、课程教学领导力、学校发展领导力、机制创新领导力、文化引领领导力等。校长领导力需要拥有人格魅力和公众威信才得以实施，同时又是在实施中不断得以提升，两者互为影响，相互促进，相得益彰。

怎样提升校长的领导力呢？下面我选取了深圳市某学校的“校长领导力”个案，采用观察比较、问卷调查、实地访谈等方法，尝试作一个粗浅的案例分析比照研究。

案例

一、广东省名校长——彭锻华的校长领导力

彭锻华，参加工作32年，为特级教师，广东省劳动模范，是深圳市政府特殊津贴专家XX年被广东省教育厅授予“广东省名校长”称号。彭锻华是在全国范围内第一位倡导“生存教育”的校长，他主持教育部“十五”规划课题，研究成果被登记为国家科技成果。他主编的《初中生公共安全教育读本》被教育部推广使用，主编的《应急避险教程》作为省立项教材全省推广使用。

我们知道，像宝安中学这样一所办学制度比较健全，教师队伍学历高、职称高、业务素质较高的广东省“国家级示范性普通高中”，一般环境下行之有效的物质刺激已经很难激发工作的积极性，必须从凝聚学校精神入手，注重塑造教师的灵魂，同时开展各种形式的管理创新，激发他们成才、成名、成功的成就动机。

为了激发教师的成就动机，打造团队精神，彭锻华想了很多“招数”。由于学校规模庞大，他创造性地实行层级扁平式管理模式，即校级领导、下属行政、年级组长、骨干教师等组成年级管理团队，负责本年级管理。他创设各种舞台进行榜样激励。在宝安中学，每年每学期都有各种评选、评比活动，如“宝中名师（首席教师）”、“师德标兵”、“课堂教学最富魅力的教师”、“作业批改最认真的老师”、“辅导最认真的老师”等。有意思的是，宝中特别注重设立团队奖。用彭校长的话说，这叫“捆绑评价”，其良苦用心正是为了打造出宝中教师的团队精神。“考核的时候，我们主要是考核整个团体、备课组、班级的情况，是捆绑式的评价，这样避免了教师之间的恶性竞争，整个团体就会有一种内在的需求，形成一种自然合作的文化。”彭校长如是说。

彭校长特别注意在生活上关心教师。宝中的老师生日，总能收到校长的祝福和鲜花，毕业班工作时间紧，彭校长就每个月给当月生日的老师集体过一次生日；每年的中秋节，举家团圆的日子，彭校长却留在学校，他要与学校的单身教师一起度过，因为学校也是他的家，是他和老师们共同的家；职工退休，他不满足于发几百块“安慰费”，而是给每位退休教师做一块木牌匾，上面写着：“桃李芬芳——××教师执教××周年纪念”。这些看似不起眼的措施让宝中的教师紧紧团结在一起。到宝中以来，彭锻华校长与教职工没发生过摩擦，没有红过一次脸。】（注：以上文字材料摘自XX年5月21日《中广教育》中的《大悟悟教——访深圳市宝安中学校长彭锻华》通讯员杨军）

个案观察：我们可以从大量的媒体权威报道、深圳市教育局每年公布的中高考成绩光荣榜、宝安教育网等媒介了解到：XX年至今，彭锻华带领宝中人拼搏奋进，推动宝安中学向全国迈进，向世界进军，继承并缔造了新一轮的“宝中速度”，本科上线率更是年年创新高，社会声誉越来越高，年年跻身深圳市名校前列。自1999年以来，宝安中学学生实现100％上大学，几乎每年都有省、市状元。XX年10月，宝安中学被接纳为“联合国教科文组织教师教育教席联席学校”。XX年10月，被评为广东省普通高中教学水平优秀学校。出一个高考“状元”，也许是教育的偶然，但这些年来，深圳市宝安中学几乎是年年出“状元”。XX年高考，宝安中学更是一举拿下省、市三个状元。

个案分析：我们不难发现，宝中十多年来一系列的辉煌并非偶然，而是跟彭锻华校长的理念规划领导力、课程教学领导力、学校发展领导力、机制创新领导力息息相关。我们通过学生访谈、家长访谈、部分教师电访等手段调查发现：宝中人都很自觉，都很上进，都很“搏命”，而这一切，都很自然。我认为，彭校长的学校发展领导力尤其是激励教师发展这方面可谓发挥到了极致：他不是简单地提高待遇，而是创造性地实行“责、权、利”捆绑的层级扁平式管理模式把自己从繁琐的日常管理事务中解放出来，把主要精力放在理解教师、尊重教师，唤醒教师、激励教师、鼓舞教师上，让教师实现自我管理、自我发展、自主发展。校长努力发挥“课程教学领导力”，充分发挥个人示范榜样引领作用，彭校长常常说，“有本事就以最快的速度做出成绩来证明自己的实力，而不是炫耀自己过去的辉煌。”——从副校长到普通老师，再到校长，彭锻华校长的个人标准已经成为全校标准。他努力自修，主编《初中生公共安全教育读本》及《应急避险教程》等教材，同时积极扮演好旗手、带路人、引导者角色，引领教师教育教学水平的提高，从而成就教师、成就学生、发展学校，以此提高教师的成就感、自豪感及幸福感。

个案感悟：教育的最高境界是对灵魂的感召。彭校长领悟到了，也逐步把它变成了现实。从彭校长成功的案例中，我们可以领悟到：校长领导力的艺术就是激励人的艺术。在体制机制健全的基础上，校长充分发挥“学校发展领导力”，充分调动人的主观能动性、积极性、创造性，就能引领学校全面发展、自主发展、内涵发展，实现学校的大发展、大繁荣、大跨越。

案例

二、“南粤优秀校长”——张希怀的校长领导力

张希怀，男，1948年出生，广东兴宁人，曾任兴宁市宁江中学副校长。1987年调入深圳，中学高级职称，历任罗湖区滨河小学、螺岭小学、翠竹小学校长，罗湖区政协委员、中国教育学会教育实验研究会会员。先后被评为“罗湖区优秀党员”、“罗湖区十佳校长”、“深圳市优秀校长”、“深圳市名校长”、“南粤优秀校长”、“全国千名骨干校长”。XX年3月至XX年任翠竹小学校长。XX年退休后被拥有4000多位师生的享誉珠三角的私立名校——深圳富源学校高薪返聘为校长。

XX年3月张希怀调到翠竹小学任校长，带领师生开始了翠竹小学的二次创业。张校长认真总结以往的办学经验，科学分析当前教育改革的趋势和特点，提出“新世纪、新起点、新目标、新打算”，确立“创造适合每一个学生的教育”的办学思想，制定“将翠竹小学建设成全国一流名牌学校”的办学目标，对学校进行大刀阔斧的改造。首先，按照深圳市教育现代化标准重新规划校园布局，全面装修教学楼和各功能室，建设校园教育信息网络，更新教育教学设备，绿化美化校园，营造浓郁的校园文化氛围；其次，他在反复调研、评估的基础上，带领大家修改、新建了一系列学校管理制度，努力做到依法治校、民主治校和以德治校。最后，他根据学校的特点和时代发展的潮流，以培养学生自主发展、终身学习为目标，主持制定了“翠竹小学三维可持续发展教育行动计划”，努力探索创新式的现代学校办学模式。通过一个多学期的实践，他的改革初步取得了可喜的成果，翠竹小学师生参加各级各类竞赛和考试，成绩均居深圳市前列。

张希怀是个永不满足的人。他不断学习，不断充实自己。在繁忙的工作之余，他深入研究探索，坚持写作教育教学论文，至今已有20多篇论文在各级专业刊物上发表，成为在罗湖区颇有名气的“学者校长”。展望未来，张希怀校长豪情满怀，他主持制定了“翠竹小学五年发展规划”，并在向社会公布的《翠竹小学办学质量承诺书》中宣布了新的奋斗目标：翠竹小学要在罗湖区率先实现教育现代化，成为全国一流的创新式现代名校，为深圳教育再创辉煌。】（注：以上文字材料摘自《教育部全国中小学教师继续教育网校长风采栏目《深圳市翠竹小学张希怀校长》

个案观察：我们从现实中调查当地家长、访谈当地师生及从媒体的相关报道中得知：目前，螺岭小学（已更名为螺岭外国语实验学校）、翠竹小学（已更名为翠竹外国语实验学校）、深圳富源学校发展势头良好，持续发挥着深圳市现代化名校的旗帜示范引领作用。我们从社会媒体、翠竹教师、家长校友的访谈交流等多个渠道了解到，张希怀校长的机制创新领导力（修订新建完善的学校内部工作机制、教师发展激励机制、学生发展的可持续机制、教学质量监控机制和评价机制等）至今仍在这三个学校发挥着深远的影响力。

个案分析：众所周知，张希怀校长工作过的学校，一步一个台阶，成果显著。在他的努力下，滨河小学、螺岭小学、翠竹小学等相继成为广东省一级学校和现代化示范名校。我们不难发现：张希怀校长有一种依法治校、追求卓越、不断开拓创新的精神，他大胆地将使世界上一些著名企业走上成功之路的cI战略导入学校管理，开展了一系列教育教学改革。他充分发挥校长“理念规划领导力”的引领作用，带领全校师生确立办学思想，制定切合实际的学校发展规划，个人积极自修，为全校师生树立榜样；我们不难发现：张希怀校长最大的成功在于充分发挥了校长的“机制创新领导力”，在反复调研、评估、研讨的基础上，带领大家修订、新建、完善了学校内部工作机制、教师发展激励机制、学生发展的可持续机制、教学质量监控机制和评价机制等，努力做到依法治校、民主治校和以德治校。有了“规则”，校长的领导力就纲举目张、条分缕析、井然有序了。

个案感悟：如果一个学校没有“规矩”或者不完善执行不到位，确实校长感到“领导”太难。看看张校长走过的路，我们不难明白：“修订、新建、完善”规则，即充分发挥校长的“机制创新领导力”是成就好学校的头等大事。一个校长，退休了仍被高薪返聘，更是无形中证明的张希怀的“校长领导力”的魅力所在。

案例三、一位新任“名“校长——李化春的校长领导力

李化春，原布吉中学副校长，现龙岗南湾学校校长一个刚刚入职三年的校长，龙岗区小有名气的新校长，竞争上岗中多次名列第一的“名校长”。他带领南湾学校由刚创办之处的36个教学班发展到如今的56个；学生从近1000人到发展2800多人；专业教师由70余人到167多人。学校XX年入学的七年级学生，入学前的语文成绩在全区排名倒数，而今已在全区20多所学校中综合成绩位居第五。其他年级各项综合指标进步十分明显！在全市中小学举行的“百校扶百校”大型帮扶活动中，与深圳中学结成帮扶学校，资源优势互补，并取得了实质性的进步发展。在全市“百校扶百校”活动质量评估检查中，以95.5分的好成绩，排名深圳市第二。（注：以上文字材料摘自《南湾学校深圳市办学水平评估报告》

个案观察：我们从现实中调查当地家长、评估访谈当地师生及从媒体的相关报道中得知：在他引领下，南湾学校工期紧张、功能室严重不足、家长期望值高等背景下艰难起步到规范办学，逐渐走上了优质发展的道路。学校的《南湾有效课堂研究》《国学进课堂综合实践研究》《家长义工组织研究》国家级三大课题已初见成效。XX年学校被评为“中国教育学会十一五规划课题研究先进单位”、XX年被评为“教育部课题研究先进单位”、“深圳市龙岗区课程改革特色学校”等。

个案分析：我们发现：李化春校长有深厚的文化理论基础，有明确的办学思想，有菩萨心肠及现代管理理念，为他充分发挥自己的“校长文化领导力”打下了厚实的根基。他主张以思想来引领办学，以文化来塑造学校，以特色来成就品牌。因此，南湾学校办学之初就坚持办有文化、有品位、有档次的教育，坚持尝试走文化之路、特色之路、品牌之路！李校长提出“厚道笃学和而不同”的办学思想。他充分发挥了“课程教学领导力”的作用，强调教学贵在立足课堂，把课堂作为第一观测点，让学生真正学懂会用。为此学校积极引导教师潜心做“五个研究”（研究学生、研究文本、研究策略、研究过程、研究评价），指导教师在“三同”（同课同构、同课异构、同班异构）中实施有效教学，打造优质高效优效的课堂。学校老师们一丝不苟地践行着“五个研究”与“三同”教学，并在此基础上不断地完善与丰富，使得学校发展在短短三年里有了显著的提升。（以上部分文字表述引用《南湾学校深圳市办学水平评估报告》）

个案感悟：校长是一校之“魂”，校长的高度决定了办学的深度、广度和效度。校长加强个人文化品味、个人魅力、个人道德修养，就能充分发挥“校长文化引领领导力”的作用，同样能够推动学校快速发展、自主发展、内涵发展。像福田区碧海小学刘云凤校长一样，多年来一直担任毕业班数学，像普通教师一样参与各项教研活动，充分发挥校长的“课程教学领导力”，不言而喻，学校绝大部分教师都能在刘云凤校长的引领下兢兢业业地工作，这样的学校，想不好都难。

总之，在8年来的现代教育督导过程中，我深深地体悟到：评估校长的“领导力”至关重要。首先，要监督检查核实学校决策和决策执行程序及办学行为是否合法民主规范？学校的经费使用及招生程序是否合法规范透明？教师代表大会制度、学校工会组织、家长委员会等组织是否合法履行职位、职能、职责？其次，为了培育提升校长的“领导力”，我们的教育行政部门尽量减少各种不必要的回忆，减少各种不必要的检查评比评估等。例如，今后的各种专项的评估检查，比如“阳光体育运动评估”“德育绩效评估”“健康促进学校评估”“依法治校示范校”等单项评估检查是否可以统一归总到“深圳市办学水平评估”之中。

作为今后综合性、诊断性、发展性的现代教育督导——深圳市义务教育阶段办学水平评估，必须着重关注以下几个方面：一是学校被“评估”后必须强调关注具体的改进措施。在全面分析被督导学校优劣势的基础上，要求当地教育部门督促培训提升校长的“理念规划领导力”，制定出详细的具有本校特色的改进措施并按措施分阶段逐步推进，同时必须派相关的督导人员定期和不定期检查落实情况。二是学校被“评估”后要求当地教育部门督促培训提升校长的“学校发展领导力”和“课程教学领导力”必须强调关注学困生、处境不利的学生以及有特殊才能的学生，敦促学校制定相关帮扶制度，减少学生间的差距。三是学校被“评估”后要求当地教育部门督促培训提升校长的“机制创新领导力”，关注家长的反馈意见，完善家长委员会、家长网上议事厅、家校互联系统、社会观察员制度等机制体制，让广大家长切实参与到教育督导活动中，在发展与改进中更关注学生与家长的利益，充分发挥广大家长及社会团体力量的聪明才智。

同时，我们是否也必须关注这样个别的教育乱象：某些极个别的校长沉溺于打麻将、斗地主、混日子等而不思进取不学无术甚至胡作非为以代法、以权压法、徇私枉法等，对于上级安排的培训会议、业务学习及专业讲座等，往往安排中层干部或骨干教师代会而独自逍遥，对于学校的办学理念发展规划总结计划讲话稿等，一律都由办公室人员或秘书代劳，更为离奇的是，一些规模很小的校长竟然违规私自提拔校长助理、学校教育发展中心主任等许多名目繁多的坐吃皇粮的特殊“国家干部”。试想，一个小小的校长，连讲点小话写点小编点小材料都需要“女秘书”、助理或办公室人员代劳，这样不动脑子的校长还有资格站在全校师生的面前充当教育领路人吗？跟这样的“校长”们奢谈“校长领导力”更无异与痴人说梦、对牛弹琴、自欺欺人。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”作为一个普通的兼职督学，我认为：尽管通过立法规范办学、建立“现代学校制度”及现代教育督导来提升培养成就校长的“理念规划领导力、课程教学领导力、学校发展领导力、机制创新领导力、文化引领领导力”任重而道远，但我坚信：明天的太阳总会升起。我国的现代教育督导评估一定会迎来灿烂而光明的未来。

参考文献：

1.张榕明《加强教育督导落实科教兴省》《中国教育报》

2.郭振有《关于发展和完善有中国特色的教育督导制度的思考》《XX年全国教育督导工作会议上的讲话》

3.《依法治校，建立现代学校制度实施纲要》XX年6月5日国家教育部颁布

4.《深圳市义务教育阶段办学水平评估督学用书》

5.《深圳市教育发展“十二五”规划》

中小学校长教学领导力提升之道 篇3

一、校长应努力成为教学的能手

苏霍姆林斯基曾说：“如果你想成为一位好校长，那么首先就得成为一名出色的教师。”有人认为校长还应该成为“教师的教师”。这就对中小学校长的业务水平提出了更高的要求。校长要领导教学，自己首先必须懂教学，还必须是教学的能手，成为专家型的领导。因此，校长必须不断参与培训，不断加强学习，提高自身的教育教学专业理论基础知识，提升自身的教育教学水平。校长要想成为教学能手，首先不能以校长的身份自居，自认为高于教师一等，要有“闻道有先后，术业有专攻”的观念，不耻下问，经常与一线教师共同备课、说课、评课。要能开放自己的课堂，多让教师听自己的课，点评自己的课，并能广纳他们宝贵的意见和建议。还要多听优质课、示范课，汲取更多教师的闪光点，丰富自己的教学思想。当然，我们也不能奢望校长成为每门学科的行家，但最起码要在自己的专业课上成为学校的权威。校长在教学领域研究的深度和高度，决定了他在教师心目中的地位。

二、校长应努力让校园文化体现以教学为中心

一是打造良好的育人环境。校长要统筹协调，实现校园文化建设项目化、具体化，明确职责分工，充分发挥少先队、职代会、学生会及校园文化社团组织的作用，形成落实合力。精心布置校园的每个角落，让校园的每个区域都会说话，给师生创造一种幽雅、宁静的氛围，一个健康有序，蓬勃向上，明朗和谐的校园环境。近年来，很多学校都设立了独具特色的校园文化长廊，围绕学校办学理念，设定了家庭教育区、学生荣誉区、传统国学文化区，不断更新文化长廊的内容。开辟独具特色的“墙壁文化”，发挥其独特的育人功能。

二是进行精细化科学管理。创设公正、和谐、上进的工作氛围。校长对每一位教职员工，在工作上要严格要求，在制度上要一视同仁。要把教师当作主人、当作朋友、当作亲人对待，努力创设一个情感融洽、环境宽松、气氛和谐的工作氛围，让在学校工作的教师不仅有使命感、责任感，更有成就感、幸福感。学校行政领导一定要分工明确，责任到人，确保各项教学管理制度、教学奖惩机制、教学管理措施的贯彻落实，确保将教学工作的组织、引领、督查、评价等工作环节抓严、抓细、抓实，把主要精力用在教学上，把主要心思放在教学上，把个人的才华施展在教学上。德育管理要先行。强化学生日常行为习惯养成教育，营造良好的班级与校园教育氛围，探索并逐步形成“全员育人、人文德育、内涵德育”的学校德育特色。从校长到每一位教职工都要树立“人人是德育工作者，处处是德育工作阵地，事事是德育工作内容”和“校园无空地，处处可育人;校园无小事，事事可育人;教师无小节，时时可育人”的育人观，坚定不移地把学校德育工作放在首位，重视学生文明礼仪、学习生活习惯的养成，落实教书育人、服务育人、管理育人的全员德育模式，用爱心、热心、诚心、耐心，开创德育工作的新局面。推行小班化的教学与管理。山区的教育资源，更有利于开展小班化教学。小班化的管理，能让教师关注到每一个学生的思想动态与学习情况，不放弃任何一个学生。学生有了明确学习的目的，增强学习的动力，成绩自然也会有所提高。

三是开展丰富的主题活动。开展“我们的节日”系列活动，让学生的品德在活动中得到升华。我校开展的主题活动有：开学第一课“知恩感恩”;传统节日感恩教育。如父亲节为家人洗一次脚，给家人一个拥抱，陪家人散一次步，购一次物，制作礼物送家人，给爸爸妈妈过集体生日，为父母作时光影集;传统节日“元宵节非遗图片展”“端午粽情深”“中秋盼团圆”等，让学生在活动中传承中华文化。班会活动与时俱进、常开常新。如“温暖三月——学雷锋，洁家园”;“缤纷四月——怀先烈，瞻遗迹”;“多彩五月——念母恩，当自强”;“快乐六月——毕业季，道珍重”。班会活动真正起到了熏陶、启发、教育学生的作用。

三、教学工作的主阵地 ——课堂，应成为校长工作的落脚点

当今社会现状，校长像是救火队员，哪里需要哪里搬。校长日常事务繁忙，经常出席各种会议，参加各种活动，以致在大多数情况下，已安排好的校长进课堂听课常常被打乱，教师的公开课或优质课评选，不再奢望有校长的亲自参与，能有分管副校长参与就深感有幸了。这方面笔者深有体会。前些年，我校“一周一校一教研”活动开展得如火如荼，得益于原来的老校长对教研工作抓得紧。每周的教研活动从备课、上课到听课、评课，校长都亲自参与，亲自主持，亲自提名教师参与评课。教研工作抓得细且非常扎实，所有参与的教师不敢敷衍了事，从上课到评课都提前精心做好准备，令人赞赏。目前，有些学校因为校长事务繁忙无法亲自参与课堂活动，渐渐地，开课的教师感觉得不到领导的重视，评课的教师觉得评点得再好也无法得到校长的赏识。虽然一周一教研活动也在一板一眼地开展，但无论是开课的教师还是评课的教师都激情不再，更多地沦为了形式，只当作完成一件任务而已。虽然在目前情况下，我们要求校长都上课不太现实，但校长应尽可能多地挤出时间去听课和评课，并不仅仅是考察教师的教学水平或是促进教研活动的开展，更是为了把那些优秀教师的个人经验变成全体教师的共同财富。只有校长对课堂深入了解，把握一堂好课的精髓，才能采取切实有效的措施，转化为本校教师的共识，并在日常教学工作中得到贯彻落实。这样课堂教学改革才不至于成为空谈。

总之，中小学校长的教学领导力是其核心领导力，也是各个学校之间的核心竞争力因素之一，它已成为影响和制约广大校长职业发展和学校教学质量进一步提升的关键。中小学校长应秉承先进的教育教学理念，提升自己的教学领导力，才能有效提高学校的教育教学水平。

中小学校长领导力研究综述 篇4

快速发展的时代, 纷繁复杂的学校变革和学校管理的发展趋势无不凸显了中小学校长作为学校的灵魂人物、学校发展的领航者的地位和重要性。陶行知先生早就说过, 校长是学校的灵魂, 校长对学校的“灵魂”作用, 取决于他的领导力。校长的领导力, 直接关系到学校的生存与发展、成功与失败, 而教学工作是学校的中心工作, 教学领导力则是校长领导力中最为重要的核心能力, 它不仅是校长职业区别于其他管理工作的根本, 也是衡量校长专业化水平提升的根本性指标。提升中小学校长教学领导力是中国基础教育进入内涵发展的新的历史阶段的客观要求, 是当前国际教育改革与发展的共同要求。基于此, 笔者拟对该课题的研究进行综述。

2. 国内外研究进展与现状

(1) 国外

在国外, 有许多专家学者和不同组织的领导者对领导力进行了深入的研究, 成果颇丰。就笔者视野所及, 将国外相关研究成果大致分为以下几类:

第一类研究主要侧重于领导力 (Leadership) 理论的探讨。有关资料表明, 国外学术界已经对领导力问题进行了长达近百年的研究。如今领导力理论的研究和发展已经经历了一个逐渐清晰化的过程。1911年, 美国工程师泰勒发表了《科学管理原理》一书, 标志着现代管理思想以及管理科学的逐步形成, 后来一些西方学者又出版了一系列管理学著作, 如彼得·德鲁克的《有效的管理者》、伦西斯·利克特《管理的新模式》、道格拉斯·麦格雷戈的《管理的哲学》等, 这些管理学著作都或多或少涉及到领导力理论。

弗莱希曼 (Fleishman) 等人在1991年就曾指出, 在过去的50年里, 大约发展形成了65种不同的体系, 这些体系都试图对“领导力”这一理念做解释。如美国著名学者詹姆斯·库泽斯 (Jame K-ouzes) 、巴里·波斯纳 (Barry Posner) 认为, “领导力, 是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力;”[1]美国学者Chapman和o’neil认为, “一个经典的领导力模式应该包括六个要素, 即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。还给出了领导力公式, 领导力是前五个要素的和与第六个要素的乘积;”[2]Stogdill对领导特质理论进行调查研究的结论表明, “领导者必须具备六个方面的能力或素质, 即成就、韧性、洞察力、主动性、自信心、责任感、协调能力、宽容、影响力和社交能力;”[3]约翰·加德纳 (John W.Gardner) 认为, “领导力是领导者个人 (或领导团队) 为实现领导者自己及其追随者的共同目标, 而通过说服或榜样作用激励某个群体的过程。而领导力的核心是领导与下属的相互影响, 领导力的发展是终身的任务;[4]魅力型领导理论的代表人物Horse认为, “魅力型领导力主要包括支配欲、强烈的影响欲、自信心和强烈的道德价值观等;”美国领导学学者Cashman认为, 领导是由内向外的, 领导不是一个人所做的事情, 它源自个体内部的某个地方。一个人可以通过七种路径实现由内至外的领导, 这七种路径分别是目标控制、变化控制、入际控制、本质控制、平衡控制、行动控制和个人控制。实际上, Cashman提出的这七条路径正是领导者所具备的七种能力。[5]

第二类研究主要侧重于教育领域内校长领导力理论的探讨。领导力问题源于企业管理理论, 在企业界发起了对领导力的重视和研究兴趣之后, 教育领域很快有了回应。美国等一些国家的教育研究者借鉴管理理论、人力资源理论、社会学理论、哲学理论的研究成果, 将现代的领导力的理论引入到学校。校长领导力研究获得重视正是遵循了这条路经。肯尼思·利恩伍德 (KennethLeit.hwood) 指出, “学校领导者必须专注于需要并为个体工作人员提供针对个人的关心, 尤其是那些看起来好像被遗漏的成员 (个别关怀) 。有效的学校管理者必须帮助工作人员以新的方式思考老问题 (智力激发) 。有效的学校管理者必须向教师和学生等传达较高的期望 (鼓舞动机) 。最后, 通过个人的成绩和优秀的品质, 有效的校长必须为教师的行为提供榜样 (偶像影响) 。”[6]

(2) 国内

在我国, 领导力作为一门科学产生于20世纪60年代中期。国内领导力的研究经历了与领导科学理论同步发展的过程。我国当代社会正在不断加速迈向现代化的征程, 其变化的广度、深度和速度也日益渗透到教育领域的各个层面, 在这种教育环境的动态特征中, 校长领导力研究成为了热点问题之一, 越来越引发教育学者、研究者和政策制定者的关注和重视。对于我国学校而言, 现代学校管理起步较晚, 理论研究也相对落后, 但由于校长领导力在学校管理中的重要地位, 尤其是教学领导力作为校长领导力中最为重要的核心能力, 引起许多专家、学者以及教育工作者都不约而同地涉足该领域, 并有一批专著和论文问世。就笔者视野所及, 将我国相关研究成果大致分为以下几类:

第一类研究主要侧重于对国外领导力、校长领导力理论和经验的介绍。主要包括一些译著, 如由詹姆斯·库洋斯所著的《领导力》, 电子工业出版社2004年出版;迈克尔·威廉姆斯所著的《领导力创新的第一本书》, 汕头大学出版社2004年出版;全美数学教师理事会所著的《美国学校教育的原则和标准》, 人民教育出版社2004年出版;约翰·加德纳所著的《论领导力》, 中信出版社2007年出版;欧文斯·罗伯特·G所著的《教育组织行为学:适应型领导与学校改革》, 中国人民大学出版社2007年出版;博恩·崔西所著的《卓越领导人的领导力》, 重庆出版社2010年出版;阿川和罗瑟尔著, 郑晓明, 赵子倩译的《卓越领导力:理论、应用与技能开发》, 清华大学出版社2010年出版;Shirley M·Hord主编的《学习型学校变革》等, 为我国的校长领导学的科学发展奠定了一定的基础, 提供了有利的借鉴。

第二类研究主要侧重于学校、校长领导力理论的构建和研讨。例如, 张爽综合了领导、领导力的理论观点, 探讨了校长领导力的背景、内涵及实践;[7]王磊则从校长的专业化发展入手, 来界定校长领导力的内涵和要素;[8]陈明燕从领导威信、人格魅力、创新意识三大方面讨论了中小学校长的领导力;[9]毕恩明和路书红从区域教育发展的愿景、校本管理的制度变革和校长专业生活方式的改变三个维度上来探究中小学校长领导力的提升;[10]何冲从校本行动和区域行动两个方面讨论了校长领导力提升的策略;[11]石中英从价值角度切入, 研究中小学校长的价值领导力;[12]孙祯祥从学校信息化系统的规划与建设、人力资源建设、教学与管理、经验与总结、校园文化建设五个方面入手, 讨论校长信息化领导力的构成与模型;[13]武艳霞从学校领导力和校长领导力的关系切入, 讨论校长领导力的实践途径。[14]这些理论的构建和研讨, 是我国经济现代化发展的实际需求, 它不仅给我国基础教育、学校管理改革带来了积极、深远的影响, 而且有利于进一步改善校长生存、生活、工作与发展的环境, 提升校长的领导力, 推进学校的深层次的变革, 并且为中小学校长实际工作层面开创了理论的基础。

第三类研究主要侧重于校长教学领导力 (instructional leadership) 这一实际层面的研讨。例如, 赵茜和刘景采用量化和质性研究相结合的方法, 构建我国校长教学领导力模型, 包括四类教学领导力行为、八个情景因素及其作用;[15]赵德成从新课程与素质教育切入, 探究了校长教学领导力领导什么和怎么领导的问题;[16]许培军以听评课为依托, 研究了校长教学领导力提升的方法;[17]丁玉祥从进一步规范办学深入实施素质教育方面入手, 探讨了如何提高教学校长的教学领导力;[18]师晓星从课程改革的实施切入, 分析了校长课程领导力的内涵和课程领导力提升的主要策略;[19]王越明从新课改的要求入手, 分析了校长课程领导力存在的问题、原因及提升校长课程领导力的有效对策和措施;[20]杜萍等人从课程改革切入分析了校长的高绩效的课程领导能力。[21]

他们认为, 中小学校长在领导角色上已经有了明显的改变, 从以前的传统行政领导者, 转化为如今的现代教学领导者。中小学校长作为学校的CEO, 不仅仅只具备行政领导的特征, 更应该关注学校的核心工作——教学工作, 也更应该具备校长领导力的首要能力、核心能力——教学领导力。校长教学领导力的内涵是多元的, 它所包含的多项行为之间的关系也是复杂的, 它是一系列有关教学行为能力的组合, 而由哪些教学行为能力则要看在哪一个层面上。

第四类研究主要侧重于社会机构或者媒体的调查和评论。专家和校长们结合专业理论和自身的实际经验, 从素质教育、学校管理、学校竞争力、校长领导力、教学领导力等不同层面和角度, 对校长领导力、教学领导力的内涵, 提高校长的领导能力和素养, 促进中小学教育教学与学校管理质量的全面提高, 推动学校科学和谐发展等方面做了深入、细致的研讨。

3. 未来展望

通过以上文献综述, 不难发现:中小学校长教学领导力的重要性在逐渐的加重。校长教学领导力的理论革新了“校长”的内涵, 教学领导力有能力帮助校长提高领导力、执行力和竞争力。国内外对校长教学领导力的研究也在不断的增加。虽然绝大多数学者都认同校长教学领导力, 并认为校长教学领导力是由各种领导能力或领导知识体系构成的, 但他们对校长教学领导力构成要素的认知存在很大分歧。这就为我们研究校长教学领导力理论留下了很大的空间。校长教学领导力理论研究在我国尚属起步阶段, 对其研究还不甚深入, 中国知网中搜索到的校长领导力相关论文不到30篇, 其中真正讨论校长教学领导力的更不足10篇, 可以说, 这些研究未曾搭建起校长教学领导力的理论体系和架构。

中小学校长领导力 篇5

摘要:校长课程领导力是学校特色发展不可或缺的资源。但在当前的课程领导中，农村薄弱中小学校长课程领导力不足，主要表现为课程领导意识不，课程开发铜佛不，课程校本化实施水平不高，课程资源整合力不强等。提升农村薄弱中小学校长的课程领导力、并积极提升校长的课程领导素养、优化课程资源配置，最终形成特色的课程文化。关键词：农村

中小学校长

课程领导力

实践研究

一、问题的提出

（一）时代背景

1999年６月《中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》第二部分第１４条规定“调整和改革课程体系、结构、内容建立新的基础教育课程体系，试行国家课程、地方课程和学校课程。改变课程过分强调学科体系、脱离时代和社会发展以及学生实际的状况。”由此，我国构建“三级课程体系”改革的帷幕全面拉开。2001年，随着教育部《基础教育课程改革纲要（试行）》的分布以及义务教育阶段各学科课程标准的制定，我国基础教育课程体系开始重新进入“纲要”与“标准”所代表的国家课程体系阶段。最重要的是“实行国家、地方和学校三级课程管理”的规定，从政策层面让地方、学校重新具有了课程开发的权力。对于这个权力的规定是这样的：“学校在执行国家课程和地方课程的同时，应视当地社会、经济发展的具体情况，结合本校的传统和优势、学生的兴趣和需要，开发或选用适合本校的课程。” 2003年《普通高中课程方案（实验）》更加明确地提出，赋予学校合理而充分的课程自主权，为学校创造性地实施国家课程、因地制宜地开发学校课程，为学生有效选择课程提供保证。最重要的是“实行国家、地方和学校三级课程管理”的规定，让地方、学校重新具有了课程开发的权力。

《国家中期教育改革与发展规划纲要（2010—2020）》明确指出：“要继续深入推进课程改革、全面落实课程方案”“全面、深入、持续的变革是我国培养创新人才、加速实现民族振兴的重要路径”。

随着新课程改革的全面推进，课程结构在纵向层面发生了很大变化，由国家课程一统天下变为国家课程、地方课程和校本课程三足鼎立。这种背景，尤其是校本课程的繁盛兴起，对农村薄弱中小学校长课程领导力提出了越来越高的要求。

（二）农村薄弱中小学梦笔生花课程领导力的现状

校长课程领导力对学校课程改革的成败所具有的核心意义已成为教育理论和实践界的共识。有关教育革新的研究报告指出：“学校教育革新实施之际，起关键的是校长。受校长支持和教师理解的考试革新，远比不支持、不理解的教育革新容易实施。”史密斯等人在研究中也发现，即使在最佳的教师领导模式中，也必须靠校长不断地提供必需的领导才可能发挥最大的效用。我国此次课程改革使学校的课程权利日益明晰并不断加强，这必须强调诉诸学校发展负有教育整体责任的校长，必须走出传统课程管理的范式，从忙于行政事务性工作回归课程与教学；从以往的“行政权威”走向“专业权威”，从课程领导的角度推进和实施课程改革。

中小学校长领导力 篇6

关键词：中小学校长；信息化领导力；调查分析

中图分类号：G434文献标识码：A文章编号：1673-8454（2009）06-0020-05

一、问题的提出

近年来，校长信息化领导力（Technology Leadership）的议题成为国内外学者的研究热点之一。研究指出，校长信息化领导力对学校信息化水平的提高起到至关重要的作用。那么在现实中，校长信息化领导力实施情况怎么样？校长的信息化理念如何？是否领导学校所有成员制定信息化发展规划？是否竭力为师生创建信息化教学支持环境？是否建立并执行一定的技术使用目标和规章制度？是否与相关人士进行沟通从而有效地促进技术在学校各个方面应用？这一系列问题都与教育信息化发展乃至基础教育的可持续发展息息相关，所以开展中小学校长信息化领导力的实证研究迫在眉睫。徐州市的教育和经济水平在全国都有一定代表性，选其为个案，有一定普遍性和说服力。

二、调查内容和方式

1.调查目的

以徐州地区为着眼点，分析中小学校长信息化领导力的实施现况，挖掘其中的问题，找出制约学校信息化发展的的掣肘因素。从而提出提高中小学校长领导力的可行性建议，进而推动徐州地区教育信息化的可持续发展。

2.调查对象

确定了两类调查对象：一类是中小学教师，在2008年5月到9月期间，利用中小学教师函授、教育硕士面授、徐州地区中小学骨干教师培训及市级公开课这四次机会，共发放问卷600份；另一类是中小学校长，通过分层次筛选，选择有代表性的16所学校进行实地访谈。

3.调查内容

本调查采用自编问卷，在参考、借鉴国外及港台地区有关校长信息化领导力评价指标的基础上，结合我国《中小学教师教育技术能力标准》（管理者版），确定了问卷的五个维度：（1）校长信息素养与信息化理念；（2）信息化规划与软、硬件及技术支持；（3）信息化资源利用与管理；（4）信息化评估、评价与教师专业发展；（5）人际关系与沟通技巧。为提高调查的信度与效度，在正式调查之前进行了预测，根据参与预测的教师提出的建议，加以整合与修改。最后确定题目26个，除最后一题为开放性题目外，其余都是封闭性题目。

校长访谈包括有关信息化学校校长理念、现况（包括软硬件及资源建设情况、课堂教学信息化、信息技术课程发展、面向信息化的教师专业发展、教育管理信息化等）、问题（如资源取得、规划实施、资金、教师或者学生的接受程度、技术支持、人际沟通等）、策略、特色等，除此还涉及校长及其学校的一些基本情况。

4.调查方法

（1）问卷调查法。问卷采用当面发放的形式，发放问卷600份，回收问卷600份，回收率100%。剔除非徐州地区问卷315份，相当于发放问卷285份，其中有效问卷264份，有效率为93%。通过问卷调查，了解教师对校长信息化领导力的知觉，从而获得校长信息化领导力现状。

（2）访谈法。访谈对象大都是全面负责校内工作的正校长，有三所学校是具体负责信息化建设的副校长，还有一所小学经过校长推荐，访谈的是负责信息化建设的教导处主任。通过实地访谈，更深入地了解中小学校长信息化领导力的实施状况。

三、调查数据与分析

1.校长信息素养与信息化理念

（1）肯定学校信息化工作的重要性，建设目的较明确

访谈中所有的校长都肯定了信息化建设在学校工作中的重要角色，认为教育信息化对于学校的发展影响深远。同时，有56%的被调查者认为建设学校信息化的目的是为了促进教师的专业发展及学生的全面发展。

（2）大部分校长有模范意识，但信息技术水平不高

在被调查的264名教师中，有68%的教师认为校长有率先在教育、教学或者学校管理中应用信息技术的意识。但是，这其中有58%的教师认为校长虽有带头意识，但信息技术水平有限；只有10%的教师认为校长能起到模范带头作用；另外，32%的教师认为校长有一定的信息技术应用能力。

2.信息化规划与软硬件及技术支持

对于信息化建设，学校层面应该设置专人负责，同时授权于不同成员构成的信息化建设团队，制订并努力实施信息化发展规划，为全校师生提供信息化软硬件及技术支持。 具体调查结果见表1。

（1）多数学校设有专有部门领导信息化建设，工作满意度不高

69%的学校有专人领导信息化建设，63%的学校设立了信息化建设专有部门，但只有16%的教师承认该部门工作的重要性和必要性；有30%的教师认为该部门不能满足教学实际的需要；另外有22%的教师认为需要在管理方面做调整。

（2）硬件支持不尽人意，资金渠道单一

有67%的教师表示对学校提供的硬件设施感到很差或不太满意。对于这种情况，校长也有苦衷：“按照江苏省标准，我们的硬件上是不达标的。但（硬件）都是有装备站统一给配的，我们是公办学校，并且是义务教育，所有经费都来自上级部门，（没有经费）我们也很无奈。” 实地调查得知，中小学信息化建设资金来源主要是自筹和上级划拨两种渠道，而大部分学校自筹经费存在困难。在这种情况下，有些校长甚至认为信息化硬件配置一定程度上是政府行为。只有22%的校长能够积极地寻找外部的资金来源，以充实学校信息化建设。

（3）数字化教学资源参差不齐，出现两极分化

调查发现，在学校开发数字资源上面，出现了严重的两极分化，有的校长谈到“教材几乎年年都变，购买的及资源库下载的资料几乎都跟不上步伐……本校信息化建设的最大问题是资源匮乏”，但有的校长却讲到“我们的特色和优势就是注重资源的积累与开发，我们学校开发的联合教育资源网，现在不但惠及全校师生及本市其它兄弟学校，而且向周围市县辐射。”深层次调查发现，这种“两重天”现象跟学校领导层对数字资源认识及倡导有直接关系。

（4）信息化规划不完善，有“重硬轻软”的思想

信息化规划为本校的信息化发展提供蓝图，只有系统完善的规划，才能给学校信息化的可持续发展提供依据。调查结果显示，有91%的学校有信息化发展规划，但只有9%是很完善和系统的，高达82%是很零碎或不是很完善的。深入学校调查发现，造成信息化规划不完善的很大因素是学校信息化领导人缺乏规划能力。

从规划内容上看，有硬件规划的学校跟有软件及技术规划的学校分别占61%和37%，可见，学校还存在一定的“重硬轻软”的思想。

3.信息化资源利用与管理

在信息化资源利用与管理方面，学校应该根据现有的教育技术装备，制订出明确的信息技术应用目标，并且向全校师生清楚地说明该目标，制定出完善的规章制度，并采取一定的激励措施，来鼓励全校师生合理地应用信息技术，从而促进课堂教学信息化和学校管理信息化。同时，做好信息化资源的管理工作。具体调查结果见表2。

（1）信息化规章制度不健全

“学校的考核评比规章制度是算分的，上级部门要检查，所以，规章制度我们是有的，但是我们不一定能做到。”可见，制定信息化规章制度是为了应付上级的考评，而不是为了学校的发展。调查结果显示，仅有26%的学校信息化规章制度有一定的可行性或较完善。

（2）提倡合理利用信息技术

访谈中，有位校长这样说：“信息技术给教育教学带来了很大的便利，但不能放大它的功能，因为教育毕竟是做人的工作，所以现在要合理利用，并且讲究与课程的深层次整合。” 基于这种理念，学校内的激励措施是从有到无的过程，“因为一开始信息技术还是新事物，采取一定的激励措施是为了让大家快速熟悉，现在合理利用信息技术已经成为正常教学行为了，不需要什么激励措施了。”有无激励措施的学校比例基本持平，分别为44%和45%。可见，校长对于信息技术在课堂中的运用越来越冷静。

（3）校本资源管理松散，共享程度不高

多数学校（62%）有专门的信息化资源管理部门，但只有11%的教师表示用起来比较方便。对于校本资源的共享，有的学校的办法是：“直接找这个教研组的教师去拷贝”，有的是“鼓励教师挂到学校网站上”，对于共享程度不高，学校领导曾感觉束手无策：“虽然我们学校提倡的是‘共建、共享、共成长’，但毕竟这些校本资源是教师们的心血。”

（4）学校管理信息化总体水平不错

大部分学校有财务管理信息系统、办公自动化系统、档案管理信息系统、教务管理信息系统、数字图书馆系统等一系列管理信息系统。调查结果显示61%的学校管理信息化水平一般，水平较强和很强的只有25%。

4.评估、评价与教师专业发展

作为信息化领导，校长必须对学校信息化的成本和效益进行考量；对教师信息素养和教育技术能力水平进行合理评价；必须考虑面向信息化的教师专业发展问题。相关情况见表3。

（1）教师信息技术应用水平影响切身利益

在学校层面上，为了督促教师跟上时代步伐，信息技术应用水平逐渐成为学校职称评定、评先树优的一个很重要的参考点。调查显示，有67%的学校教师的信息技术应用水平与职称评定直接挂钩。但具体到怎么衡量教师的信息技术水平，很多校长表示“只有通过是否拿到了某项证书来衡量”。

（2）校级培训受重视，但培训内容需改善

教师学习教育技术知识的渠道繁多（如图1），问卷调查显示，只有0.5%的学校没有组织过校级培训。

如图2所示，校级培训的内容虽然存在多样性，但着重点还是偏重于技术操作层面。对于这种情况，校长说：“我们也意识到了这一点，但教师的基础水平不同，再加上年龄差异，在培训内容上很难统一，所以每次几乎都要从基础的开始。”（3）校长关注成本大于关注效益

信息化建设成本已成为校长关注的焦点，只有少数校长（40%）考虑到信息化效益，只有12%的校长能积极思考成本与效益，并寻找平衡点。

（4）以教科研为支撑，促进教师个人专业发展

在调查的教师中，多数教师（61%）参与过教育教学的课题研究，而在参加课题的目的上是为了个人专业发展的人数最多（48%）（如图3）。

访谈中，几乎所有校长都强调了科研对于教师个人专业发展的重要性，同时，有90%的教师认为本校信息化建设形成的文化氛围对于教师专业发展有促进作用（含有很大作用）。

5.人际关系与沟通技巧

校长应有效地与教师交流信息化方面的议题，与学生家长就信息化问题保持频繁的交流。与校外的团体保持正面关系，以支持本校的信息化发展。

（1）大部分校长对教师的信息化需求了解不深

对于教师的信息技术需求，有70%的校长通过相关部门进行了解或与教师有一定沟通，但这些了解都不够深入；25%的校长对于教师的需要表示漠不关心；只有不到7%的校长与教师经常沟通，对教师的信息技术需求非常了解。

（2）与校外人员沟通不多

只有25%的学校有校外团体（如科研机构、高校、企业）支持本校的信息化建设。很多校长表示“曾经尝试寻求外部的支持，但都不成功。”

校长一般通过“家校通（通过电子信箱、电话，甚至书信交流）”的形式与家长沟通，但交流不频繁，只有5%的校长经常与家长就信息化问题进行交流，高达60%的校长没有跟学生家长交流过。

四、建议

通过以上分析，提出以下建议：

1.校长定位及自我发展

（1）更正角色定位

校长多年来一直遵循着行政领导的角色，执行上级主管部门命令的观念已经根深蒂固。面对建设学校信息化这一挑战，校长不再仅仅是执行上级教育政策和教育行政命令的被动管理者，而是更多担负着塑造学校、经营学校的领导者，需要更多依靠自己的力量进行战略规划和决策。校长只有在观念上进行转变，给自己正确定位，才能更好地促进学校信息化的发展。

（2）提高信息素养

校长是学校信息化的领头羊，必须具备良好的信息素养。很难想象，作为一个不具有基本信息技术或对教育信息化的意义和作用机制还没有一个清晰认识的校长，该如何带领全校师生实现教育信息化。所以作为学校的领导，需以身作则，不断提高自身的信息素养，并且主动参与信息技术在各个层面的运用。

2.提高校内信息化领导绩效

（1）学习企业经验，制定信息化建设规划

我国教育信息化开展时间还不长，校长没有现成的经验可以学习，针对信息化建设规划能力的缺乏，校长可以采取“移花接木”的方式，学习国内外从事高科技的企业的经验，这些企业拥有专业的信息技术规划职务（CIO）及相应的能力，然后结合本校的信息化情况，制订出适应本校发展的信息化建设规划。

（2）采取措施，促进领导团队身份多样化

大部分学校设置了专门部门来实施全校信息化建设的规划，但一般学校信息化部门的成员是该校的信息技术教师，他们往往身兼数职，为了提高信息化领导力的有效性，要吸纳不同身份的成员加入信息化领导团队，同时可以把信息化领导权力分散给教师、学生，甚至家长，使学校利益相关者都承担一定的领导责任。

（3）拓宽信息化建设资金来源渠道

由于建设经费来源过于单一造成了资金的短缺，致使很多学校的信息化建设计划无法实施。学校领导要积极寻找其他方法来获得足量的信息化投入，比如政府出面担保的分批付款或者学校与商业机构联合投资。

（4）改善校本培训内容，实行分层次培训

教育技术培训最本质的目的是提高一线教师的信息技术课堂应用能力及解决实际教学问题的能力。校本培训可以有针对性地把重点转移到信息技术与课程整合原理与策略、信息化教学设计和教学实施能力、现代教育理念和教学实际能力等方面上来。对于教师基础水平与接受程度的差异，采取分层次培训的方式，比如可以分成精英层的培训、骨干层的培训及普通层培训，让教师们根据自己的实际情况，各取所需。

（5）鼓励全员开发、共享数字化校本资源

在学校层面上，应该开发一套适合本校师生的数字化资源，但庞大的工作不是某一个人或某几个人能完成的。学校在做好骨干教师、优秀教师的模范带头的基础上，制订一套可行的激励措施来吸引全体教师都参与进来，让教师开发、共享优秀资源有一种荣誉感和成就感。

参考文献：

[1]教师[2004]9号文件，“教育部关于印发‘中小学教师教育技术能力标准’（试行）的通知”[Z].

[2]张奕华.学校科技领导与管理理论与实务[M].台湾:高等教育出版，2007（6）.

[3]ISTE.National Educational Technology Standard for Administrators(NETS•A)[DB/OL]. http：//cnets.iste.org/

administrators/index.html.

[4]Joan E.Hughes（2005).School technology leadership:theory to practice (ERIC).

[5]Kristen C.kozloski (2006).Principal leadership for technology integration:a study of principal technology leadership.

中小学校长个人领导力的研究 篇7

1. 校长领导力的诠释

1.1 校长领导力

“领导力”一词最早出现在管理学领域，现代理论认为领导的领导力并非产生于领导者对下属单向的“影响力”，而是来源于领导者与下属之间双向的、交互的相互作用。我国大多数的学者认为：领导力是在实现组织目标的过程中，领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力，以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用。[1]在这个概念中的相互作用可以理解为四种相互作用力：人伦相互作用力、交感相互作用、弱相互作用及强相互作用。具体而言，即：(1)领导者与下属之间的相互关爱，产生的人伦相互作用力;(2)领导与下属之间的相互赞扬、肯定、认同产生的交感相互作用力;(3)领导与下属之间或给予“位”或造成一种“势”，产生的趋势力;(4)领导与下属之间或赏或罚产生的强制力。只有当这四种相互作用所产生的人伦力、交感力(激励)、位势力和强制力妥善运用时，领导者与下属之间才能够形成完整的系统动力，即领导力。

校长领导力既包括校长的领导能力，又包括校长发挥领导与施加影响的过程。我认为可以用以下几点对校长领导力做一个简要的说明：⑴校长领导力是领导者在领导实践过程中或者可以说是在处理学校内、外部事物时所具备的所有能力，包括校长决策能力、执行能力、沟通能力、团队建设能力等;(2)领导力是支配力与影响力的统一，职务权威与自然权威的统一，知识、态度与能力的统一;(3)校长领导力主要来自于个人的经历与经验，并且是可以通过后天的努力习得的。[2]

1.2 校长领导力的表现形式

1.2.1 校长领导力首先表现为一种决策、设计学校发展的能力。

科学合理的策划是学校发展与建设成功的一半。高明的学校领导者必定能以战略的眼光对学校的发展进行设计和规划，一个好的决策可以带领学校长远的发展。具有这方面领导力的校长能科学合理地利用显现资源和隐性资源制定可行的学校发展规划和工作计划，预见未来可能出现的种种问题和机遇，勇于应对复杂多变的形势。

1.2.2 校长领导力中最重要的是校长的执行力。

对于一校之长而言，执行力是将学校的发展规划，发展战略一步步落到实处的能力，简言之就是把简化变为现实操作的能力。校长要以身作则，切实执行好学校的发展、决策规划等。要提供良好的软硬件条件以支持目标的执行，并且要妥善协调和激励领导团队，师生一起为此目标而努力，带领领导团队共创领导力文化。

1.2.3 校长领导力表现为沟通、协调的能力。

校长在平时的工作中要能充分尊重、信任、关爱学校成员。其一，要特别关注领导班子中的其他成员。敢于放权，让班子成员可以大胆工作，大显身手。其二，关心师生员工的发展，使其有归属感。师生员工是学校的主人，有了教师的发展才有学生的发展，才有学校的发展。其三，要正确处理好当地政府上级教育行政部门的关系，处理好社会、家长之间的关系。只有一个良性的校园环境才可以使得学习逐步走上正轨。

1.2.4 校长领导力表现为团队建设能力。

学校的治理与发展全部放在校长一个人的身上是远远不够的, 要形成一个支持和辅助校长的智囊团显得至关重要。因此校长在进行组织管理时还要关注并且善于发挥非正式组织的作用，使非正式组织也成为促进学校发展的积极力量。校长作为一个学校的中心人物，一定要凝聚一个学校的全部力量，建立起一个巩固的、友好合作的领导团队。学校领导团队的建立能够更好地帮助校长执行决策，从而使得学校工作更好、更快地完成。

2. 如何更好地提升校长领导力

2.1 校长领导力的开发

2.1.1 决策能力的开发。

校长的决策往往影响到一个学校未来的发展前景，在对一个学校进行发展规划时，要求校长要能把握大局大势，在参考其他优秀学校办学治学的各种成果上可以因地制宜地找出本校发展的途径。决策能力是一个校长具有的基本能力，也是一个校长指挥学校发展的指挥棒，所以在作出每一个决策时，校长要多掌握捕捉相关关键问题，注重调查研究，多多听取他人意见。

2.1.2 执行能力的开发。

执行能力是校长领导力最重要的核心环节，所有决策的产生都需要依靠执行能力来实现，因此校长执行能力的开发显得至关重要。执行力具体表现在：一要相信群众、依靠群众，二要重用干部。校长在开发执行能力的时候要培养三种意识：大局意识、责任意识和服务意识。校长在对待执行能力开发时有一点是十分重要的，就是要以身作则，创造条件，坚决维护学校的决策正确、正常地实行。

2.1.3 沟通能力的开发。

沟通是桥梁，真正的好校长是十分重视与学校人员沟通会话的。一方面，一个决策的作出需要沟通的桥梁来使全校师生明了，另一方面，学校中存在的问题，教职员工的想法等也需要沟通这个桥梁来搭建。我认为真诚地对待每一位教职员工是校长沟通能力开发的前提。比如，要抱着认真处理事情的态度与教职员工交流, 在进行沟通时尽量选择教师或其他人员空闲时候。校长还可以通过参看其他相关帮助沟通书籍来提高沟通能力，一定不能害怕耽误时间而减少与学校教职工沟通交流的时间。

2.1.4 团队建设能力的开发。

最近，开始有学者呼吁要从“个力”走向“合力”。首先，领导者要与全校师生员工共同制定本校的长、中、短期发展规划，让它成为指引全校师生前进的一盏明灯。其次，逐步加强领导团队的协作能力和凝聚力，形成良好的领导文化和团队文化。最后，注意领导人员的分配，要让合适的人在合适的位置上。校长一方面要善于发现人才，提升整个团队的素质，让自己的领导团队更好地发挥作用，另一方面要调离不合适的人离开，确实做到每个人都能在其位谋其职。

2.2 校长个人素质的提升

2.2.1 明确自身职责，注重自身发展。

中小学校长自身素质的提升关系到一个学校的发展，简言之，我认为校长要提升三种修养：(1)自身修养，严格要求自己，不断提高自身素质。(2)教育学修养，了解重要的教育研究成果，关注教育学术进展，创新教育实践。(3)管理学修养，懂得学会如何管理学校，积极处理学校事物。我深信领导力是可以通过后天培养和学习提高的。[3]因此这就要求校长在工作之余要挤出时间学习，不断充实自己的知识与基本技能，通过大量阅读政治、法律、心理学、社会学、管理学、教育学等各方面的书籍来丰富自己的理论知识，提高自身修养。在学校实践中, 校长要认真地、持续不断地总结办学经验, 反思以往的工作, 敢于批判、否定自己, 才可能在新的平台上实现自我超越。[4]

2.2.2 参加校长培训，理论联系实际。

校长培训成为中小学校长能力提升的一个十分有效的渠道。培训的方式可以多种多样，如可以通过组织校长进行进修学习;邀请有关专家讲学授课;校长之间的研讨交流、经验介绍;参观访问办学优异的学校等方式来提升校长领导能力。在进行培训的同时，我们要明确一点就是任何形式的改革都要立足于本校，理论联系实际，校长在构建理论基础的同时也要不断与本学校的实际形势联系在一起，找到适合自己学校发展的思路与出路，创办具有鲜明特色的学校。

2.2.3 领导带领教师, 共同学习成长。

校长除了进行日常学校内外管理外，另一个工作重心就是要带动教师共同发展学习。教师在某一方面也可以成为校长的老师。在现代学校中，校长要让教师更多地分享学校决策，参与管理，让教师成为学校的主人。校长要树立服务理念，必须具备三种境界：其一，我是你的知音(朋友);其二，我和你一起趟过生命之河(成就教师);其三，你我一起趟过生命之河(共同成长)。[1]这就要求校长要鼓励教师发展，唤醒教师的工作热情和智慧。只有校长与教师共同学习，相互促进，才能紧促校长与教师的可持续发展，才可以促进学校的发展与创新。

参考文献

[1][5]张祥明.校长领导力的提升与学校改进.福建教育学院.

[2]郑金洲.学校内涵发展与校长领导力.华东师范大学教育学系.

[3]吴华.校长领导力:认识与培养.浙江大学民办学校研究中心.

[4]郁益民, 周明星.浅论小学校长领导力的提升途径.上海教育科研, 2009, (3) .

中小学校长教学领导力及实施途径 篇8

校长教学领导力的内涵

校长教学领导力是指为了实现学校的教育、教学目标, 校长作为学校领导者通过一系列领导行为, 如制定教学发展规划, 研制课程标准, 管理课程和教学, 视导和评估教学, 促进教师专业成长和学生学习进步, 提供教学支持系统和建设校园文化。教学领导力的实施是为了实现学校的有效管理, 提升教师的教学能力, 提高学生的学习效果, 使学校教育效能得到持续提升。

校长教学领导力的基本特征

1.专业权威和道德权威是校长教学领导力的基础

教学是学校的中心工作, 它是学校实现育人使命的重要载体。教学领导力是校长专业领导力的一种表现, 它呼唤校长的教育家精神。良好的教学领导建立在校长个人的教育理论素养和个性化教育思想的基础之上, 如果校长没有自己的教育思想, 就很难真正帮助教师改进教学。

校长教学领导力的发挥在很大程度上依赖于非权力影响力。非权力影响力表现为校长的品格、才能、知识和情感。校长不仅是教学思想的引领者, 也是伦理道德的示范者和践行者。作为一名有效的教学领导者, 校长要关注自身领导行为的诚信、公正、正直, 倡导和力行道德领导, 针对每位教师和学生的特点, 给予个别化和有针对性的关怀和帮助。由此可见, 校长教学领导在一定程度上就是价值观念的领导。

2.校长要充分尊重教师的专业自主权

校长教学领导建立在尊重教师专业自主权的基础之上, 更多地扮演一种支持者、帮助者和服务者的角色。他们鼓励教师创造性地开展教学, 支持教师的各项教学工作, 并协助教师改进教学。

校长的有效教学领导行为表现为:为教师教学提供中肯的建议;支持教师之间的合作;开展专业对话:为教师提供专业发展的机会;让教师参与教学决策;树立良好的教学典型, 等等。所有这些领导行为都体现了对教师专业自主的尊重和支持。

3.校长教学领导是直接领导与间接领导的统一

直接的教学领导就是指校长直接协助教师教学和促进学生学习方面的专业性活动, 主要包括:制定学校教学计划;管理课程与教学;视导和评价教学;督促学生学习;促进教师专业发展:帮助教师解决问题与困难;提供教学资源, 等等。直接的教学领导要求校长具有一定的教学理论和专业知能, 以帮助教师解决教学问题, 给予专业性的建议和帮助。

间接的教学领导主要是指校长通过创建良好的学校氛围, 寻求其他专业力量或行政支持教学的方式帮助教师改进教学, 增强学习效能, 主要包括:开展学校之间的合作与交流, 发展支持性环境, 塑造优良的教学文化, 大学与中小学合作以及行政支持和保障教学等方面。

校长教学领导力的主要实施途径

1.引领教育的价值方向, 创建共同的愿景

校长教学领导的首要工作是引领教育的价值方向, 创立学校发展的愿景。作为领导者的校长一定要努力将教育理念转化为学校发展的愿景, 制定切实可行的教育教学发展规划。

在教学领导力的实施过程中, 校长需经常追问一些根本性的问题:如教育本质是什么?我们要把学生培养成什么样的人?如何有效发挥教师的主体地位?

康德曾经指出, 对孩子们的教育不应以人类的当前状况, 而应以人类将来可能的更佳状况为标准。对教育思想的领导不能通过行政命令的办法解决, 而是要将其变成全体师生的行动。这就需要让好的办学理念和教育思想在课堂中扎根, 这样共同愿景才能具有生命力。如有的学校课程建设总体目标明确提出:以人文教育为基础, 推进多元和谐教育;在倡导自主发展的基础上, 培养学生人文情怀和理性精神, 不断拓宽学生的国际视野, 提高学生的文化融通能力。

教育的价值观念决定教师的教育行为。教师行为模式的转变是一项长期任务。只有教师的行为模式发生转变, 教育改革才能取得实效。教育不仅要关注学生的近期发展, 还要关注学生的终身发展;不仅要使学生在学科知识与能力上达到优秀标准, 还应当体现对学生的终生关怀。引导学生学会做人, 归根结底是让学生学会正确对待生活、正确对待职业、正确对待社会、正确对待人生。因此, 学校应当构建以生活教育、职业教育、公民教育和生命教育为基本内容的教育价值体系, 实现全面育人。

2.关注课程和校本课程开发发, 注重课程文化建设

课程领导对学校发展具有重要影响。学校课程发展是一项合作的事业, 需要校长、教师、专家、学生、家长和社区各方面力量的参与。构建课程领导共同体, 让课程参与者共同承担课程领导的责任, 分享共同的价值观, 是学校课程变革的必然要求。

3.校长教学领导的切入点是关注课堂

校长是学校教学改革的引领者, 应该掌握师生课堂教学的真实情况, 这样才能更好地履行自己的教学领导职责。

听评课是校长了解与改进教学、提升自身教学领导力的重要途径。苏霍姆林斯基说:“经验证明, 听课和分析课是校长一项极为重要的工作。有许多东西——教师集体和学生集体的智力生活是否丰富, 教师的教学技巧是否高明, 学生的需要和兴趣是否多样和广泛——都取决于校长的听课和分析课是否有高度的科学水平。如果校长能够对课堂教学进行深思熟虑的分析, 使之得到不断的改进, 那么整个学校的教育水平就能提高。”

教学领导者的角色要求校长要主动带头研究课堂教学, 这并不是要求所有的校长都必须成为课堂教学的专家和榜样。校长听评课绝不是为了评价和鉴定教师, 而是为了帮助教师改进教学。而且, “校长去听课和分析课, 不只是为了给教师一些东西, 提出建议而已。学校是个教育实验室, 在那里, 教师在进行着创造性的工作, 相互之间在进行精神的交往。对那些有经验的教师, 校长应当多去听他们的课, 为的是把他们个人创造的一切有价值的东西都吸取过来, 变为全体教师的共同财富。” (苏霍姆林斯基) 总结和发现独特的教学法和教学经验, 和其他教师一起研究和分析课堂教学的成功经验和教学风格, 将个体教师的经验变为集体的财富等, 是校长教学领导的重要内容。

4.促进教师的专业成长

校长的使命就在于使每个教师都成为善于思考、勤于钻研的研究者。真正的教育创造应当是对自己的工作进行不断地研究和创造性总结。

校长作为教学领导者应该主动关心教师的专业成长, 让教师的教学理念、专业精神和素养不断得到提升:构建良好的专业学习生态场, 通过成立各种各样的专业组织和开展多种形式的学习活动, 为教师的成长提供有力的专业支持;帮助教师确立个人的专业成长目标, 目标确立对专业成长的意义重大, 因而规划和实施教师人力资源开发项目是教学领导者的重要职责。

教师专业成长的根本动力来自于教师自身对教学不断地研究和持续地探索。充分调动教师的积极性和主动性, 才能帮助教师成为教学的研究者。

校长的教学领导力是校长的核心领导力, 它是一所学校能走多远的关键。一个校长只有对教育充满理想和追求, 持续不断地关注学校教育创新、教学发展、教师进步、学生成长, 学校的教育教学效能才能得到有效提升。

中小学校长领导力 篇9

本调查从三个维度展开:第一, 校长对课程领导的基本认识, 即校长“应然”的课程观和课程领导观, 涉及校长对学校课程目标、课程领导的理解, 对国家课程及国家课程二次开发的认识, 以及对校本课程开发的看法;第二, 当下校长课程领导的“实然”状态, 包括学校课程目标建设、课程整体规划、国家课程校本化实施和学校课程开发、课程资源建设、课程监控和评价等基本内容, 从中透视校长课程领导能力的实际状态;第三, 校长行使课程领导的有利条件和制约因素考察, 主要从国家教育政策、教育行政部门管理、社会环境、学校自身因素 (包括师生因素) 等层面来调查。

课题组通过不同层次、不同地域、不同类别的校长培训班、校长研修班、校长论坛等途径, 向中小学校长发放调查问卷1600份, 回收问卷1533份, 其中有效问卷1400份。调查对象分布于我国东、中、西部地区的13个省份, 包括京、浙、鲁、辽、吉、粤、豫、湘、渝、川、滇、甘、桂等。调查对象在学校类型、年龄、性别、教龄、任职年限上都有有效分布。课题组在统计处理时, 除了运用频数和百分比等描述统计外, 还运用了卡方检验、方差分析等推断统计方法, 分析了校长课程领导在各因素上的差异状况。

现状篇校长如何理解与实践课程领导

(一) 校长对课程与课程领导的理解情况

调查发现, 在“学校是否应该有自己的教育目标”认识上, 51.3%的校长认为国家制定的教育目标需要学校根据具体情况进行具体化;46.1%的校长认为学校最重要的目的是育人, 因此可根据自己的育人思想制定学校的教育目标。两者的比例加起来达到97.4%。相反, 仅2.6%的校长认为教育目标国家已规定, 不需要学校考虑, 学校要一丝不苟地执行。从数据来看, 几乎所有校长对学校课程目标的性质都有着比较清晰的认识。

在“对于国家课程, 学校应该的做法”问题的回答中, 78.3%的校长选择“根据学校实际情况做好二次开发”;67.4%的认为国家课程二次开发要综合考虑学生、教师和学校环境的具体情况。与此相关, 在对“校本课程对学校的作用”问题的认识上, 94.2%的校长站在了“是学校不可或缺的部分, 是对国家和地方课程的有机补充”的立场上。这反映了校长比较成熟的课程思想。

在调查校长对课程领导的理解上, 在对“校长课程领导最为重要的任务”认识上, 63.5%的校长认为“引领全体教师制定并达成学校课程目标”;23.1%的认为“引领全体教师做好课程实施工作”;7.7%的认为“引领全体教师开发校本课程”;5.7%的认为“做好教学管理”。绝大多数校长认为, 校长进行课程领导最为重要的任务是“引领全体教师制定并达成学校课程目标”。在对“校长课程领导最为重要的作用”的认识上, 74.1%的认为“根据国家政策创造性地建立学校课程体系, 提升学校教育质量”;23.6%的认为“强化学校管理, 使学校管理制度化, 提升学校教育效能”;1.7%的认为“开发校本课程”;0.5%的认为“一个新名词, 没有什么作用”。

(二) 校长课程领导能力的实际状态

校长课程领导的“实然”状态是本调查的重点。课题组从学校课程目标建设、课程整体规划、国家课程校本化实施和学校课程开发、课程资源建设、课程监控和评价等方面来调查分析校长课程领导的实际情况。

调查中, 校长对于“学生在学校获得什么样的成长”有异常清晰认识的占63.3%;有点感觉, 但是还不清晰的占26.0%;按照惯性做下去, 学生就可以获得很好的成长的占10.7%。在“学校未来的发展方向”的认识上, 17.4%的校长回答“我自己很清楚, 但是教师们理解不了”;12.3%的回答“目前还不清晰”;70.3%的回答“是我和教师们一起建立起来的, 得到了大家的认同”。

对于学校课程体系建设的具体情况, 调查反映出的情况是, 校长选择“已经按照国家和教育主管部门的要求开足、开齐课程”的占48.9%;选择“虽然尝试对各类课程进行整合, 但是还不知道如何做”的占21.2%;选择“国家课程、地方课程和校本课程, 已经围绕着学校的教育理念形成了一个整体”的占29.9%。经卡方检验, 不同的学校在课程体系建设的具体情况上存在显著差异, 也就是说, 当下, 我国中小学在学校课程体系建设上存在着这样三种形态。

在对校本课程开发能力和学校可以利用开发课程的资源认识上, 校长明显地反映出不自信。校长认为“本校教师完全有能力开发校本课程”的仅占8.3%;认为“有一定的课程开发能力, 但还需要付出巨大努力”的占72.9%;认为“学校老师校本课程开发的能力十分匮乏”的占18.9%。对学校可以利用的课程资源的认识, 7.8%的校长认为“自己学校的课程资源实在太匮乏了, 无法进行课程建设”;64.8%的认为“自己学校虽然有一定的课程资源, 但是还远远不够”;27.4%的认为“自己能够发现很多可以利用的课程资源, 可以用它们有效地开发课程”。

课程改革有效实施的关键在于什么?问卷给出4个选项。校长在4个选项上所占的比例分别为15.9%、23.9%、35.9%、24.4%, 校长在4个选项上的比例相对均匀, 没有哪一项很突出。在与课程实施相关的学校内在能力认识方面, 校长的自信度也不高。30%的校长认为“自己完全有能力带领教师做好课程实施”;58.1%的认为“国家课程实施比较好办, 但是校本课程实施起来难度很大”;8.3%的认为“教师素质和学生素质不行, 课程实施难度很大”;3.6%的认为“课程实施要求太高, 教师根本达不到”。

“对于你自己学校课程实施的监控情况, 你觉得如何”的问题, 6.9%的校长认为“太过复杂, 学校很难全面监控”;16.2%的认为“学校有能力监控, 按要求全面实现目标”;22.1%的认为“应该给教师赋权, 自我监控与他人监控相结合”;54.8%的认为“应该给教师和学生赋权, 人人都是课程实施的监控者”。与此相关, 校长“对于课程评价, 你觉得自己如何”问题的认识, 22.6%的校长认为“具有丰富的课程评价经验”;6.0%的认为“从来没有做过, 不知道怎么做”;39.9%的认为“做过一些, 但是很麻烦”;31.5%的认为“自己虽然不能做, 但是可以利用各种力量把它做好”。

(三) 校长进行课程领导的制约因素或希望得到的支持

课题组从国家教育政策、教育行政部门管理、社会环境、学校自身因素等几方面, 调查了校长进行课程领导的比较大的制约因素, 或者校长希望在哪些方面得到支持。

关于“在校本课程开发中, 你认为国家政策提供的最重要支持是什么”这一问题, 问卷给出4个选项, 调查结果显示, 校长选择“给学校一定的课程开发权力”的占24.3%;选择“给学校一定的课程实施空间”的占31.6%;选择“给学校提供课程资源支持”的占39.9%;选择“对学校没多大帮助”的占4.2%。与此相对应的一个问题是, “你认为国家政策对于学校课程建设最为重要的制约因素是什么”, 校长选择“对学校赋权不够”的占20.0%;选择“强制性课时太多, 学校没有发挥空间”的占53.6%;选择“对国家课程实施督导十分机械, 学校不敢做出改变”的占26.4%。

对“在校本课程开发中, 你认为教育行政部门提供的最重要的支持是什么”问题, 问卷给出4个选项。调查结果显示, 校长认为教育行政部门“对学校提供课程资源以及其他物质支持”的占44.7%;认为“对学校校本课程开发和实施进行监督”的占15.5%;认为“为学校提供专家支持”的占24.6%;认为“对学校进行激励”的占9.5%;认为“对学校没多大帮助”的占5.6%。通过学校类型的卡方差异显著性检验, 小学、初中、高中不同学校类型的校长在教育行政部门对学校提供最为重要的支持的4个反映变量上没有显著性差异。

那么, 教育行政部门对于学校课程建设最为主要的阻碍因素是什么?校长认为“行政事务太多, 让学校忙不过来”的占62.2%;认为“行政干预太多, 学校动辄得咎”的占23.6%;认为“行政不懂教育, 瞎指挥”的占6.4%;认为“行政监控严, 学校不敢改变”的占7.7%。

在“对教师在学校课程建设中提供的最大帮助”的看法中, 校长认为是“教师的高素质”的占10.4%;认为是“教师的工作责任心和热情”的占46.9%;认为是“教师的服从和勤劳”的占3.6%;认为是“教师的课程实施能力”的占39.1%。因此, 校长对教师在学校课程建设中提供最大的帮助的看法, 主要集中在“教师工作责任心和热情”方面, 其次是教师的课程实施能力。教师对于学校课程建设最为主要的阻碍因素是什么?校长选择“教师思维僵化, 不愿意改变”的占62.9%;选择“教师能力太低, 无法进行有效的课程开发和实施”的占35.3%;选择“教师太懒了, 不愿意多付出”的占16.9%。通过对不同学校类型校长在最主要的阻碍因素三个反应变量上进行卡方差异显著性检验, 至少有一个选项的次数百分比之间存在差异, 经过比较显示出, 高中校长和小学校长在认为“教师思维僵化, 不愿意改变”的看法上存在显著差异, 高中校长对此的看法要明显强于小学校长的看法。

课题组还从评价制度、学校文化、学生条件三方面对学校课程建设产生的阻碍因素、对校长的认识态度进行调查。针对“你认为我国的评价制度对于学校课程建设最为主要的阻碍因素是”这一问题, 在3个选项中, 校长选择“评价方式过于刚硬, 学校不敢做出改变”的占17.7%;选择“社会对高考等评价十分看重, 学校不敢出错”的占50.8%;选择“评价主体过于单一, 学校不敢做出改变”的占31.5%。从数据可以看出, 社会的压力而非评价的方式是学校不敢做出改革的重要原因。

学校文化对于学校课程建设最为主要的阻碍因素是什么?在问卷给出的3个选项中, 校长选择“学校文化具有太强的稳定性, 教师的价值观和思维方式改变不易”的占77.0%;选择“学校文化中具有太多的消极因素, 大家不愿意改变”的占15.9%;选择“学校文化中具有太多消极因素, 大家不愿意做事情”的占7.1%。从数据上来看, 校长更多地看到学校文化自身的共有特性, 而没有看出自己学校文化的具体特性。

在“你认为学生条件对于学校课程建设最为主要的阻碍因素是”这一问题中, 校长在4个选项上的选择情况分别是, 选择“学生基础差, 只能学最基本的东西”的占23.5%;选择“学生家庭条件不好, 无法开展一些校本活动”的占17.6%;选择“学生对于新鲜事物接受太慢”的占12.8%;选择“学生家长对学校改变不支持”的占46.1%。经卡方检验, 校长在对学生条件对于学校课程建设最为主要的阻碍因素四个水平的认识上, 存在显著差异, 校长认为“学生家长对学校改变不支持”的较为普遍, 接近一半。也就是说, 近半校长认为家长不支持学校变革是来自于学生方面最为主要的阻碍因素, 其次才是学生能力不足的问题。

分析篇校长对课程领导认识到位, 但实战能力不足

调查数据基本上可以显示出校长在学校课程领导上的思想和能力现状, 以及校长行使学校课程领导的有利和阻碍因素。通过对学校课程领导有关理论的回顾, 笔者提出了进一步研究和改进实践的建议。

(一) 绝大多数校长都拥有正确的课程观和课程领导观

从调查数据可以看出, 绝大多数校长对学校教育的目的, 对课程目标、课程领导的目标, 对校本课程的意义以及国家课程的实施问题, 都有比较清晰的认识, 这种认识与课程改革所倡导的主流方向是一致的。这充分说明, 新课程改革在很大程度上提升了中小学校长的课程观与课程领导, 或者说校长并不缺乏正确的课程观与课程领导观。具体表现在:

1. 绝大多数校长认为校长最重要的任务在于引领全体教师制定并达成校本课程目标, 而不是像过去那样认为主要目标在于实施国家课程。这说明校长们已经有了学校课程领导的目标和方向意识。

2. 大多数校长认为学校课程领导最为重要的作用就在于依据国家政策创造性地建立学校课程体系, 提升学校教育质量, 能够站在学校本位看到课程领导的作用, 无疑是一个巨大的进步。

3. 绝大多数校长或者认为国家制定教育目标需要学校根据具体情况具体化, 或者认为学校最重要的目的在于培养人, 可根据自己的育人思想制定学校的教育目标, 说明校长持一种相互调适的课程实施观, 同时把目光聚焦到学校的具体情况上, 聚焦到学生的发展上。

4. 大多数校长认为需要依据学校实际情况对国家课程进行二次开发, 且在开发时会综合考虑学生、教师和学校的情况, 并不只考虑单一的因素, 这说明他们思想比较成熟, 考虑比较全面。

5. 校长对校本课程意义的认识是非常到位的, 认为校本课程是学校不可或缺的部分, 是对国家和地方课程的有机补充。

当然, 笔者还是可以看到校长的思想中有一些矛盾的地方, 一方面他们相信学校的课程应该关注学生的成长, 应该依据学生的成长进行调整;另一方面他们又不敢对国家课程采取一种更加灵活的态度, 说明校长对国家课程“刚性”地位的触动还有所顾忌。

(二) 与正确的课程领导观相比, 校长课程领导能力明显不足

调查同时反映出, 校长对课程和课程领导更多停留在思想意识层面, 绝大多数校长拥有正确的“应然”的课程观和课程领导观。相反, 校长课程领导的“实然”状态方面, 并不如校长在课程观与课程领导观上乐观。在这里, 笔者看到了比较矛盾的现象。

一方面, 校长在学校课程建设方向的把握和引领上自认为做得很不错, 比如多数校长相信自己对学生在学校中获得的成长是有着清晰认识的, 他们实际上能够依据学生的成长来做好学校课程建设工作;多数校长在思考学校未来发展方向时, 能够让教师共同参与, 得到教师的认可;多数校长认为学校文化建设最重要的作用首先是重建教师和学生都认同的价值观和思维, 其次是构建富有特色的课程;大多数校长都认为国家课程有种种不足, 教师可对其识别和修改, 对教师课程能力很有信心;多数校长认为, 在课程实施的评价上要给教师和学生赋权, 人人都是课程实施的监控者。

另一方面, 在实际的学校课程建设行动上, 校长们所做的并不是那么突出, 有不少人把按照政府要求开足开齐课程看作是学校课程体系建设最为主要的内容, 对国家、地方、校本课程围绕学校教育理念形成一个整体并不认可;虽然认为教师课程能力比较强, 学校有课程开发能力, 但是校长表示教师需要付出巨大的努力, 同时埋怨课程资源严重不足;只有不到一半的校长认为学校形成了符合教学理念的教学模式。更奇怪的是, 有相当多的校长认为他人开发的国家课程好实施, 而自己开发的校本课程难以实施。在课程建设和课程实施的监控评价上, 多数校长的反映并不自信。

上述矛盾表明, 校长对课程领导更多停留在思想层面, 经过大量的理论培训, 他们的课程领导意识已经得到了强化, 但是这些课程领导意识转化为具体的课程领导能力、解决现实中具体课程问题的能力, 还需要一个过程。校本课程资源的开发能力、国家课程二次开发的能力、学校整体课程规划能力、学校课程思想落实到课堂中的能力、课程监控评价能力等, 对校长来说, 都还有待大幅度提升。

(三) 校长在课程领导中的阻碍因素是多方面的

调查数据反映出, 校长认为, 在进行课程领导过程中, 受到阻碍的因素是多方面的, 既有来自国家教育政策方面的, 也有来自教育行政部门管理方面的, 还有学校文化以及社会环境方面的。这些阻碍因素包括强制性课时太多、学校没有发挥空间;学校行政事务多、忙不过来;教师具有太强的稳定性、价值观与思维方式不易改变;社会对高考评价十分看重、不敢出错;同时, 还有学生家长对学校改革不支持。

分析这些阻碍因素, 可以发现, 在校长们的认识中, 真正阻碍校长行使课程领导的, 更多的是教育体制机制上的原因, 同时还有社会环境看重升学考试、教师思想保守。在这种情况下, 如何从学校作为教育变革和育人的主体出发, 充分发挥自身的自主性、主动性和创造性等主体意识与能力, 是校长需要深入思考的问题。

中小学校长领导力 篇10

当今社会, 信息技术飞速发展。以教育信息化实现学校跨越式发展, 已经成为现代学校发展的必然选择。很多学校的信息化基础设施和资源建设都已经初具规模, 学校接受过信息技术基本技能培训的教师也越来越多。如何将这些人力、物力的投入转化为实实在在的教育效益, 真正发挥信息技术在学校教学和管理中的作用, 成为了学校领导者当前必须考虑的问题。学校的信息化发展如航船, 校长要同船长一样, 既要高瞻远瞩, 明晰方向, 系统规划, 指引前行, 又要统筹兼顾, 协调各方关系, 确保各项工作环节优质高效。

2 0 0 7年, 我杂志社申报的课题“信息技术环境下中小学校长领导力的研究”被中央电教馆正式确定为“十一五”全国教育技术研究重点课题, 其初衷正是为了帮助校长认清自身在学校信息化进程中的地位和作用, 帮助校长利用信息化手段提升管理效能。在经历了课题准备、实验、阶段小结、课题总结等过程, 日前该课题已顺利进入结题阶段。总课题组的课题研究报告获得中央电教馆专家组的一致肯定, 并获得了综合评价A级。

三年来, 在各级领导的关心和支持下, 全体课题组成员不懈努力, 将理论研究与实践探索相结合、行动研究和案例分析相结合, 获得信息技术环境下校长领导力建设的四个方面、五个策略、七项关键领导行为等一系列丰富的研究成果。这些研究成果有些已经转化成课题学校的实践成果, 运用于学校的整体管理领域。三年来, 各子课题校校长踏实研究, 从自身需求出发, 更新观念, 认真分析问题, 专注提高自身管理能力。在研究过程中, 涌现了一批“用信息化引领教育现代化”的学校典型和校长典型;有些子课题校建立了适合本校实际情况的、科学的教育信息化管理方案。

信息化环境下校长领导能力和管理策略的研究一直为我刊所关注。本次课题研究进一步丰富充实了相关领域的理论和实践成果, 形成体系, 发现问题, 提出建议, 积淀经验。本期专题, 我们围绕着该课题研究, 以综述的形式回顾课题研究历程、分享研究所得, 同时展示部分子课题校独树一帜的研究成果, 以飨读者。