国有企业全面预算管理

国有企业全面预算管理（精选十篇）

国有企业全面预算管理 篇1

一、国有企业实施全面预算的必要性

(一) 实施全面预算管理是监管部门对国有企业的要求

财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合下发了《企业内部控制基本规范》, 要求自2009年7月1日起在上市公司范围内施行, 鼓励非上市的大中型企业执行, 内部控制制度体系中对全面预算作了明确规定。按五部委的要求, 中央企业与省属国有企业即使没有上市也应当尽早执行相关政策。

2011年11月国资委出台了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》, 要求央企推进全面预算管理;之后各省国资委先后出台了“省属企业全面预算管理暂行办法”, 办法要求国有企业应执行全面预算管理, 将全面预算管理纳入国有企业考核体系之中, 实施全面预算管理是国有企业的不二选择。

(二) 实施全面预算管理是国有企业应对复杂经济环境、实现发展战略目标的需要

“凡事预则立, 不预则废。”全面预算管理是现代企业内部管理控制的一种主要方法, 以实现企业战略目标为出发点, 对销售收入、生产成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策, 通过业务、资金、信息、人才的整合, 实施适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等, 来实现企业的资源合理配置并真实地反映出企业的实际需要, 进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。国有企业要想在风云变幻市场中及时把握机会、赢得主动, 需要改变传统的管理方法、创新管理思维, 引入适应新的管理手段, 实施全面预算管理成为国有企业的必然选择。

二、国有企业全面预算管理中存在的问题

(一) 对全面预算认识不到位

在全面预算实施过程中, 部分国有企业对全面预算管理的认识还存在一定的偏差, 有的认为全面预算是财务部门的事情, 领导重视程度不够, 没有实现全员参与, 未能实现各部门协同运作;有的认为全面预算是母公司的事, 分、子公司只须按指令执行就可以了, 未能发挥分、子公司的积极主动性;有的认为全面预算与战略关系不大, 未能发挥全面预算的资源配置作用, 缺乏长远规划;有的认为全面预算就是工作计划, 预算编制流程保留着浓重的计划经济指令性色彩, 预算编制方法不科学, 使得全面预算流于形式;有的不重视对执行结果的运用, 未能与绩效考核之次薪酬挂钩, 使得全面预算执行效果不佳。

(二) 全面预算管理体系不健全

国有企业应当制定符合本单位实际的全面预算管理制度, 建立完善的预算管理体系, 明确本企业的预算领导机构、责任部门与责任人, 结合本企业所处行业、规模等实际情况, 制定科学、合理的预算管理指标体系。实务中, 一些国有企业预算管理体系不完善, 责任不明确, 预算管理目标与负责人员的职责不匹配, 相关部门多按照有利于自己的方向安排, 在指标设计上未能有效避免“本位主义”及“经验主义”, 没有按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行, 有些目标设定过低, 基本上不需要努力就能够完成。

(三) 预算执行不严格, 预算调整具有随意性

企业内部难免出现总公司与子、分公司相互博弈的现象, 尤其是合资子公司等, 存在与企业总体利益不一致的现象, 本位主义表现更为明显, 导致不按照母公司统一要求执行全面预算, 致使全面预算执行不力。预算执行过程中串用、挪用预算及超预算等现象时有发生, 使得全面预算管理流于形式, 致使整体效益低下。有些国有企业对预算调整表现出较大的随意性, 调整程序不严格, 调整条件要求不高。

(四) 预算执行情况分析不深入, 结果运用不合理

有些国有企业未能在充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面信息资料的基础上, 根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法, 从定量与定性两个层面充分反映预算执行现状、发展趋势及其存在的潜力。未能有效地对预算分析流程和方法实施控制, 以确保预算分析结果准确、合理。有些国有企业忽视了预算偏差纠正这个重点环节, 降低了全面预算的作用。部分国有企业对预算考评的结果运用不合理, 未能把考核结果与预算执行单位管理者、相关员工的薪酬挂钩, 对全面预算考核结果不能有效兑现或及时兑现。

三、国有企业改进全面预算管理的措施

(一) 提高对全面预算管理的认识

全面预算管理需要企业高层管理者重视, 并推动全面预算的实施, 也需要各部门相互配合、协调动作及全体员工的积极参与。为保证全面预算能够得到有效实施, 需要加大对全体员工的宣传与教育, 使他们能够正确认识全面预算。全面预算管理部门应将预算指标层层分解, 并逐步将指标细化落实到每一位员工, 使员工个人的利益与预算指标相挂钩, 让全员明白各自日常活动产生的财务效应, 个别行为对企业整体效果的影响, 激发和调动全体员工的积极性, 积极参与全面预算管理。

(二) 健全全面预算管理体系

全面预算管理的效率取决于预算组织结构的合理性、责任层次与责任界限的明晰性。全面预算管理体系一般包含三个层次, 分别是预算管理委员会、预算管理办公室和预算执行单位。预算管理委员会由董事会直接领导, 对董事会负责, 是全面预算的最高决策和管理机构, 负责企业预算目标、预算政策、预算程序的制定;审查预算草案并提交董事会审核批准;负责预算方案的下达、实施、考核、修订及考评等;预算管理办公室隶属于预算管理委员会, 是预算管理的日常办事机构, 对预算管理委员会负责, 负责协调预算管理过程中出现的各种问题;预算执行单位按照预算管理管理委员会的要求组织全面预算的具体实施。

(三) 实现全面预算管理真正“全面”

全面预算管理的核心体现在“全面”上, 它具有“全员、全额、全程”的特点, 涵盖了企业一切经济活动, 涉及企业的人、财、物各个方面, 供、产、销各个环节。所谓“全员”就是企业全体员工通过对预算过程的参与, 把各部门的作业计划和企业资源用透明的程序进行配比, 实现企业资源高效配置;所谓“全额”是指预算金额的总体性, 包括生产经营活动、投资活动、筹资活动, 真实地反映企业所有业务活动;所谓“全程”是指通过预算的制定、执行、监控、考核与评价, 实现对企业经营活动的全面计划、组织、协调和控制。

(四) 提升信息化管理水平

全面预算管理是一项复杂的系统工程, 涉及数据量大、结构复杂, 特别是一些特大型国有企业, 其所属子、分公司众多, 且多跨行业、跨地域经营, 管理难度大。为有效实施全面预算管理, 国有企业应加强标准化建设, 完善信息化管理体系, 以信息管理手段改进提升全面预算管理效率和质量, 完善各种控制标准和控制程序, 防止下属子、分公司私自更改预算或不按预算执行。

(五) 规范预算调整程序, 注重分析与纠偏

预算调整必须执行规定的程序, 严格界定调整范围及条件, 明确规定除国家政策调整、企业改革重组、不可抗力等客观原因致使原有预算编制基础发生重大变化外, 一律不得进行调整。预算调整权限属预算管理委员会。预算管理办公室定期对预算执行情况进行分析、评估, 找出差异, 不论是有利差异还是不利差异, 都要认真分析并提出改进措施。实务中应避免分析就是找剔除因素, 重点关注偏差的改进措施, 及时纠正偏差。

(六) 加强执行结果考核运用, 促进全面预算管理水平提升

企业全面预算管理论文 篇2

预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。

一、委托代理理论

传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。

自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用CEO或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。

代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。

预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。

二、战略管理理论

管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。

战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。

首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。

其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。

最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。

由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。

三、全面预算管理实施的基础环境

实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。

1.树立正确的企业管理理念

树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。

树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。

树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。

2.企业高层领导的支持

预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。

3.企业全体员工的积极参与

企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。

4.扎实的基础管理工作

扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。

5.完善的制度体系和组织结构

国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。

浅析企业全面预算管理 篇3

关键词：全面预算管理；问题；解决思路

全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

一、全面预算管理内涵

全面预算管理是以目标制定、过程监控和绩效评价为主要内容的新型管理体系。其以业务活动为起点，集合企业的战略管理、财务管理、投资管理、人力资源管理、业务管理，将企业的经营计划与预算紧密结合，通过有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标，是一个需要全员参与、全方位管理、全过程跟踪监控的系统工程。它强调指标制定的前瞻性，经营过程的安全和健康及资源配置的优化性，是涵盖事前目标制订、事中过程监控、事后绩效评价的全流程管理。预算编制和执行时必须保证诚信，维护预算的严肃性。

二、推行全面预算管理的必要性

1.市场经济的不确定性和复杂性需要全面的预算管理。尤其在当前复杂多变的市场环境下，企业的战略风险、经营风险、财务风险都在加大。全面预算管理作为管控的重要工具，通过过程监控，增强自身抗风险能力。

2.公司制企业的批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。作为出资人，为了实现资产的保值增值，全面预算管理成为其首选的管理工具。

3.现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。企业预算实际上是企业向出资人的经营承诺，完善企业预算制度也是完善法人治理结构的体现，同时预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证。

三、全面预算管理在集团管控中的作用

集团企业全面预算管理以其战略目标为依据，对未来的经营活动和经营成果作出预测，通过有效地过程管控和分析，提升企业管理和战略目标的实现。

1.全面预算管理是企业战略与日常经营有机联系的桥梁。集团企业通过对企业中长期战略的分析，制定企业的发展战略，根据发展战略规划企业未来3-5年的发展目标及第二年的经营计划。按照经营计划，企业进行预算实施，最终进行预算评价。通过预算，将集团企业的战略目标、经营计划层层分解、落实；通过预算，实现了业务协同、管理协同；通过预算的执行，查找差异原因，反馈调整，不断完善预算管理功能。

2.全面预算管理可以实现资源的最佳配置，不仅体现在预算编制过程中，更体现在预算执行过程中。资源配置要向高回报业务倾斜，同时在跟进预算执行过程中，结合经营活动特点，适时调整资源配置，以实现投入产出最大化。

3.全面预算管理是经营监控最有力的手段，通过对经营活动的管控，一方面及时发现问题，查找差异原因，以保证预算的顺利执行；另一方面通过关注经济活动运行特点，研判未来发展规律，为经营决策提供依据。

4.全面预算管理为企业业绩考核提供科学依据，它是考核各级预算执行企业“一把手”和员工经营成果的重要依据，强化了预算目标的激励约束效果。

四、全面预算管理中存在的问题

全面预算管理的推行，部分企业取得了较明显的成效，但仍有一部分企业在推行过程中出现问题，距离“全面预算”还有一定的差距，其原因还是存在一些主观和客观方面的原因。

1.对全面预算管理的理解和认识不到位。全面预算管理是全员性的，预算的具体编制应采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总的形式。但是目前存在单纯为编制预算而编制预算，把预算的重点放在具体的数字计划上，从而使预算编制流于形式，没有与企业的发展目标紧密结合。问题的出现，主要在于对全面预算管理理解浮浅，没有把预算作为一种管理工具加以运用，这也体现出企业对全面预算管认识上的局限性。

2.预算管理組织体系不健全。全面预算是集业务预算、费用预算、投资预算、资金预算等于一体的综合预算体系，需要生产、采购、销售、财务等多部门共同参与的。不健全的组织体系不利于全面预算的推行，同时也不利于预算的执行以及后期预算的科学制定。

3.市场调研预测的粗放。在当前市场环境变幻莫测，企业间竞争压力加大，利润空间透明化、缩小化的情况下，企业业务人员如果还停留在以前对市场的调研方式，不深入，不细致，势必导致预算的制定与市场环境脱钩，导致预算无法执行。

4.预算执行不到位。多数企业对预算编制比较重视，但在预算执行环节缺乏到位的监控手段，使预算流于形式，同时对预算执行情况缺乏深入的分析，就事论事，一方面挑战预算的权威性，另一面影响企业整体预算的完成。

5.考核体系不完善。由于预算评价环节缺乏控制，形成预算考评与业绩考核脱钩，而业绩考核因为指标体系的不完整，使得激励约束效果难以体现。

五、提高全面预算管理的思路

（一）建立健全全面预算管理体系

对于集团企业必须要强化“一把手”工程定位，这样才能树立预算管理权威性，充分发挥组织协调作用。围绕“全员、全方位、全过程”，构建预算组织体系、目标指标体系、编制体系、反馈报告体系、监控体系以及预算考核评价体系的全面预算管理体系，预算组织可以保障全面预算管理的顺利推进；目标指标作为预算监控的重点，贯穿预算执行、预算反馈和预算调整的全过程；反馈报告可以满足过程监控的信息需要；监控可以保证预算管理的规范运行；预算考核与业绩考核紧密相连，促进企业发展目标的实现。

论企业全面预算管理 篇4

全面预算管理就是企业在科学地对内部、外部环境进行分析和预测的基础上, 对企业未来生产经营及财务成果等情况进行预测并控制的管理行为, 具有全面控制力和约束力。是企业管理的核心内容之一, 也是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段。它通常以企业目标利润为预算目标, 以销售前景为预算的编制基础, 综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。

1. 编制预算应遵循的原则:

(1) 明确经营方向、经营目标及利润目标, 体现一致性原则; (2) 设计各类表格应考虑周详、全面、完整, 体现出可控性原则; (3) 预算决策目标要积极可靠, 留有余地, 体现可靠性原则; (4) 积极适应市场需求开发新产品, 体现科学创新原则。

2. 编制预算的基本程序:

(1) 企业集团董事会根据长期规划, 提出一定时期的总目标, 并下达规划目标; (2) 企业集团内部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算; (3) 综合部门协调、平衡各级预算, 汇总出企业的总预算; (4) 总预算经过预算委员会讨论批准, 并报告董事会讨论通过后形成集团公司的执行预算, 下达给各部门控制执行。

3. 编制预算的基本方法:

预算包括预测和计划。一个好的预算, 不是依据实际报表进行简单的数字调整, 也不是凭空想象的数字安排, 而是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础, 多次上下往返讨论而决定的。只有这样编制出的预算, 才能指导业务, 才能对企业有真正的意义, 如果没有科学的业务预测和计划, 那么花费很多精力所编制的预算与简单的工作计划在本质上就没有什么区别。正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提, 预算编制的方法很多, 如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有优缺点, 在具体应用中往往结合使用。例如, 在费用预算的编制中应尽量采用零基预算, 以挖掘降低费用的潜力。

二、全面预算管理控制的内容

全面预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场, 一头连着企业内部, 而不同的市场环境和不同的企业规模与组织, 其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。

1. 经营预算管理。

经营预算管理是经营决策的具体化, 是以货币、数量双重计量形式来表示生产销售经营计划的综合说明, 是全面预算管理的重要组成部分, 包括销售预算、生产预算、成本和费用预算等。其预算管理模式主要有两种: (1) 以销售为起点的预算管理模式。为了实施市场竞争营销战略, 提供全方位的管理支持, 预算编制的指导思想是:以市场为依托, “以销定产”为原则, 以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时, 应根据过去和现在的已有资料, 运用一定的科学手段和方法, 对各种现象未来的发展趋势, 做出事先的估计和推断, 以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上, 确定销售目标和销售价格, 然后分解到各营销网点, 形成营销网络点的销售目标; (2) 以成本为起点的预算管理模式。企业利润实现的高低, 不完全取决于定价策略, 而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面, 通过成本控制, 对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理, 可以发现与预定的目标成本之间的差异, 及时采取一定的措施加以纠正。以成本为起点的预算管理模式, 就是强调通过预算成本的控制, 最终实现企业集团的目标利润。

2. 投资预算管理。

投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业面临的投资风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出, 使现金流量为负数;二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性。投资的高风险, 使得新产品开发及与其相关资本投入需要慎重决策。这时, 投资预算管理以资本预算为重点, 它具有更广泛的含义, 包括: (1) 从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; (2) 对项目的可行性进行分析决策; (3) 在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; (4) 研究筹资方式, 制定筹资预算, 保证项目资本支出需要; (5) 确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大、风险也大, 因此必须十分重视决策科学化, 在科学理论的指导下, 进行科学分析、论证, 使所选择的投资方案达到最优化。

3. 现金流量预算管理。

以现金流量为起点的预算管理模式, 是确定企业在一定时期内全部货币资金流入和流出数额, 并加以平衡的预测。在市场经济条件下, 企业是否能保持现金平衡, 对企业的信誉和成败有很大影响。目前企业筹集所需资金中, 相当一部分需要依靠外来资金, 银行借款是资金来源的主要渠道, 所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险, 扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析, 采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率, 并据以编制现金流量预算, 具有十分重要的意义。现金流量预算涉及面广, 应根据生产、销售、供应、劳资、投资等部门提供的资料加以平衡汇总, 并结合其他预算进行编制。现金流量预算是企业控制货币资金的收支, 组织财务活动, 平衡调度资金的直接依据, 离开了现金流量预算管理, 也就失去了管理的依据和管理重心。

三、全面预算管理的考核落实

预算的编制仅仅是预算管理的开始, 为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性, 必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核, 预算就会流于形式, 失去控制力。反之, 如果考核没有预算做基础, 考核也是无的放矢, 既无说服力也无效果。全面预算管理要求企业围绕实绩效益, 考核预算结果, 兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相结合 (内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏) , 考核可实行月度预考核, 季度兑现, 年度清算的办法, 清算结果坚决奖惩到位, 使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时, 预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素, 适时提出纠正预算偏差的对策, 必要时可调整个别期间的预算方案。

四、全面预算管理存在的问题及改善对策

1. 全面预算管理存在的问题。

实施企业全面预算管理经历了思想认识由感性到理性, 成效由一般到显著的发展过程。但就现状而言, 企业全面预算管理还存在一些问题: (1) 有些企业对预算管理的概念不清, 还将计划管理与预算管理混为一谈, 以为只要将各个时期的经营计划安排好, 就是做好了预算管理。而实践证明, 计划管理与预算管理有着本质的区别:预算管理是企业对所有资源进行最合理的配置, 涵盖了企业经营活动的各个方面, 我们通常意义上的计划管理 (生产技术财务计划) 已全部包含于预算管理之中; (2) 有些企业没有完全建立推行两级预算制度的组织, 致使企业实行预算管理的目标编制、考核与监督都不能落到实处, 预算管理的作用得不到真正发挥; (3) 企业内部的预算管理还不到位, 部分企业尽管已经实行预算管理, 但没有以科学求实的态度认真编制, 而是流于形式; (4) 预算目标考核不力, 具体表现是考核部门不明确, 考核内容不具体, 考核不能形成制度化, 考核标准随意性强, 致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

2. 改善全面预算管理的对策。

企业如何推行全面预算管理 篇5

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员，

预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

建筑企业全面预算管理分析 篇6

摘要：全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。本文主要对建筑业全面预算管理特点及提升全面预算管理水平建议分析。

关键词：建筑业；预算管理

一、相关概述

当前，不少国内外著名企业都将全向预算管理作为企业管理的重要内容，并日益强调全向预算管理在推动企业发展中的积极作用。在我国，伴随着市场经济体制的日益成熟和经济一体化的进一步推进，建筑企业所处的经营环境也随之发生了重大变化，建筑企业所向临的不确定因素及经营风险也越来越多，强化企业管理能力，构建适应市场经济需求的现代化管理模式，强化全向预算职能也越来越被我国建筑企业管理者所认可。作为一种现代企业管理制度，全向预算管理在建筑企业的运用越来越广泛，建筑企业对全向预算管理的关注也越来越高，预算管理的范围也越来越大，进一步推进并改善全向预算管理在我国建筑企业中的有效应用具有重要的现实意义。

全向预算管理是一种战略化、集成化、系统化、人本化的现代企业管理里模式，也是企业进行内部控制的重要内容，对于推动建筑企业实现战略目标及短期经营目标具有积极意义，全向预算管理是企业管理者依靠自身经验和历史数据，对于企业未来存续期内的生产经营活动、投资活动以及财务活动等进行科学合理预期，并对相关过程加以控制的过程，全向预算管理需要建筑企业全体成员的共同参与，它包含了建筑企业的经营活动、投资活动以及财务活动等全过程，是全方位的、全过程的、集成化的。

二、全面预算管理的特点

全向預算管理是企业为了实现自身的经营目标及战略规划对预期的筹资活动、投资活动及经营活动等通过全向预算的方式来进行科学合理的预计、规划、描述或者测算，并且将预算指标作为标准，对整个实施过程和执行过程进行结果的计量、核算、调整、分析、考评、报告、奖惩等一系列相关管理活动的总称，是一个系统化的过程，需要管理者统筹协调。

全向预算管理的实施是将建筑企业的整体占了目标作为基础，在实施中充分考虑到建筑企业的短期目标、经营目标等相关因素，并将建筑企业预算进行分解落实到每个具体的部门和员工，利用考核、控制等技术手段建立一整套指标控制和评价体系，正是基于此，建筑企业全向预算管理具有以下几个方向的特点：首先是战略性。战略性是建筑企业全向预算管理的要要特点，企业的整体战略是导向，只有符合企业战略的全向预算才会对企业发展具有积极意义，相反不符合企业战略的全向预算则不利于企业发展。

其次是全员性_建筑企业全湘预算的实施需要企业全体员工的参与，将预算指标进行分解落实到每一个具体的部门和个人，这样才能增强预算执行力，实现资源有效利用及合理配置。

再次是全程性。全程性指的是建筑企业全向预算管理不能够仅仅停留在企业预算指标的制定和卜达上，同时还应当重视预算的编制、汇总，而且还更应当关注企业预算的监管和执行情况，并且还要关注预算指标的分析和调整、预算的编制和评价，以此真正发挥企业全向预算管理的权威作用，切实加强全向预算管理对于管理的提升意义

三、建筑企业全面预算管理内容分析

企业的日常经营管理都是将盘利作为根本目标，经济效益也就成为对一切经济活动进行衡量的综合性指标。因此，建筑企业需要有效发挥预算管理职能，合理预期经营成本，有效降低企业的各项成产成本，确保以最小的消耗和资源，生产更多的产品和劳务。

建筑企业积极落实全向预算管理，并将现代成本管理融合到全向预算管理之中，企业积极强化供应过程的成本管理，以此强化物资采购成本管理预算、物资筹集资本预算，做好供应成本的控制及核算，落实好采购成本管理；同时建筑企业也加强了生产过程的成本管理，注重在生产过程中的规模经济效应，做好生产成本预算，并有效降低了生产成本。销售过程中的成本预算也是企业很重视的环节，建筑企业通过强化销售管理，积极研究销售途径、销售手段、销售区域等一系列因素，尽量减少劳动耗损，完成相关成本预算指标。

建筑企业在进行全向预算管理时，逐步将关注的重点由原先的经营结果即利润预算向经营过程即资金预算和业务预算倾斜，并力争向经营成本、费用等相关核算进行追溯，尤其关注资产的形成过程，强调事中及事前的控制环节，通过管理收入、成本控制以及利润的形成整个过程来实现企业的生产经营目标。在这一过程中企业的效益也不断提升，因此，全向预算管理不仅仅是能够实现提升经济效益和完成经营目标的一般性的管理工具，同时也是非常重要的管理手段。建筑企业正是基J飞这一点，强化了全向预算管理在企业管理中的重要性地位，刁有效提升了企业的营业收入及盘利水平。

建筑企业在编制预算时将预算目标值的可靠性及合理性作为预算编制工作的重点，设置科学合理的企业预算目标值来作为衡量企业经济效益的重要指数标尺，企业管理者不仅仅将预算管理指标作为经济效益的参考值，同时在实际生产运营中及时根据预算的执行情况不断进行优化和修正.以此来确保企业的经济效益及经济手段的落实更为全向，充分发挥了全向预算管理在企业管理中的事中控制作用以及纠偏作用。

建筑企业的全向预算管理中不仅仅包含了收入部分，同时也包含了企业的成本及费用部分，将实际收入、费用、成本值跟预算目标值相比较，管理者就可以发现企业运营中存在的问题并及时进行纠正和改善。当建筑企业的收入以及成本费用水平与原先的预算指标发生偏差时，企业管理这就需要结合建筑企业自身特点及管理报告中所反映的相关问题采取必要的纠正措施，以此来进行改进纠正偏差。同时建筑企业还考虑了成本跟费用之间的配比关系，使得两者之间具有较强的关联性，这样就能够为企业收入水平增加情况先有效节约成本提供支持。

建筑企业管理者积极结合企业实际生产特点，根据预算执行情况，分析影响预算执行的相关因素，并配合以相关的奖惩措施，合理有效地调配和使用资金，科学进行成本开支的控制，确保企业的各项成本费用按照预期目标执行。

总之，建筑企业在全向推行全向预算管理的过程中积极结合企业自身的生产实际，将预算指标细化并具体到各个环节中，使得企业的收入、费用、利润都处于预算管理的管控范围之内，并意识到全向预算管理跟增强企业效益之间的关联关系，实现全向预算管理跟企业相关管理工作之间的有效整合。

四、提升建筑企业全面预算管理水平的建议

首先，进一步优化全向预算管理跟建筑企业发展战略两者的结合。

作为建筑企业来说，其战略管理中很重要的一项内容就是企业预算管理，建筑企业应当按照自身定位和战略规划，积极培育在市场中的竟争能力及竟争优势，努力满足客户及市场需求，以此获取市场地位，并积极履行责任义务。当前，不少建筑企业在编制企业全向预算时，并没有将建筑企业自身的整体战略目标作为出发点和支撑，也没有将企业全向预算管理当做是实现自身战略目标的重要途径来加以对待，预算管理跟企业自身战略规划衔接上比较差，往往只重视短期目标而忽视了建筑企业的中长期战略目标，这种情况下建筑企业的全向预算管理很难贯彻执行企业的战略意图，企业的预算管理跟企业自身战略之间存在脱竹，建筑企业全向预算管理往往难以实现预期目标，因此，企业在设立预算目标时应当区分短期目标跟中长期目标之间关系，准确把握企业的战略发展目标，明确企业短期目标应当关注近期的日常管理活动，并且要具体、明确、全向，切实提高建筑企业的短期经营活动业绩；而长期目标则要着眼于企业未来长期时间内的发展，做到宏观向上的有效管控。

其次，将建筑企业的所有收支活动纳入到预算管理中。

企业全面预算管理探究 篇7

一、全面预算管理体系的建立

(一) 全面预算管理制度的建立

一项好的管理办法, 必然要求有与之相配套的管理制度。全面预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 在预算执行过程中落实经营策略, 强化管理, 将“全面预算、全额预算、全员预算”原则贯穿于企业管理的全过程, 与企业生产经营中的各个环节紧密相关。因此, 应积极建立健全与全面预算管理相配套的管理制度, 提高预算的控制力和约束力。

1.从拟定《全面预算管理制度》入手, 从制度层面对公司预算的组织机构、预算管控体系、预算项目编码规则及说明、预算编制程序、编制方法和依据及预算的发布、调整、执行、考评等预算管控流程进行详细说明和规范, 明确预算实施全过程中的相应职责。同时建立健全预算编制和分析的辅助表格体系;并将预算执行偏差率作为企业各预算责任主体绩效考核的一项指标, 纳入预算管理制度中。制度本身的规范性、全面性和可操作性确保了企业总体战略规划及年度经营计划的实现。

2.因地制宜选择预算编制方法。预算编制的方法较多, 如固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算、定期预算等, 不同的预算编制方法适用的范围有所不同, 企业在编制预算时应根据企业自身的特点选择一种或多种合适的预算编制方法, 预算方法的正确选择既有利于预算工作的开展, 又能通过预算对企业的经营管理行为进行有效评价。如定期预算使预算期间与会计年度相配合, 便于考核和评价预算的执行结果, 适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制, 但周期长, 具有一定的盲目性和滞后性。滚动预算保持了预算的完整性、持续性, 从动态预算中把握企业的未来, 同时由于预算不断修整, 使预算与实际情况更相适应, 有利于充分群发挥预算的指导和控制作用, 适用于规模较大, 时间较长的工程类和大型设备采购项目的预算, 但操作复杂, 工作量大、耗时。

(二) 全面预算的编制审核

预算一经确定, 在企业内部应具有“法律效力”, 各预算责任主体在生产营销及相关的各项活动中必须严格执行。全面预算管理制度的编制只是实施预算管理的第一步, 预算管理能不能落实才是关键。预算管理落实的第一步是预算编制工作, 在预算编制过程中, 各预算责任主体首先编制各自的业务预算、资本预算、财务预算等, 并交相应的管理部门进行初审、复审, 协调和平衡, 汇总编制企业整体预算。建立由业务预算、资本预算驱动财务预算的模型, 预算编制的初审、复审、汇总平衡提高了全面预算在编制之初就能从企业从全局出发, 统筹兼顾, 为完成公司的经营目标而努力。

(三) 全面预算的执行、控制和分析

预算具有事前、事中、事后控制的作用, 通常, 预算编制属于预算的事前控制、预算执行过程的控制属于事中控制, 预算执行后的分析属于事后控制。

预算执行过程中的控制一般通过预算审批流程达到控制的目标, 预算执行控制的审批流程直接影响预算责任主体的运作效率, 故应充分考虑重要性和成本效益原则, 以免应控制出现工作效率低下的后果。故对于预算内事项应执行正常的简化流程进行控制, 超预算事项应根据企业事先规定的授权审批额度分析审核审批, 预算外事项应执行严格的审批控制。

预算执行结果与预算偏差分析是对预算执行情况的定期跟踪和检查, 及时发现问题, 找出原因、分清责任, 及时提出相应的对策措施, 加以改进修正。所以企业应定期召开预算偏差分析报告会, 要求各预算责任主体对上期改进建议执行情况的追踪、本期关键指标的完成情况、影响指标完成情况的内外部因素分析、分析差异的改进建议及相应对策、根据变动情况预测其趋势及规律等进行分析, 以达到从预算分析扩展至经营层面的经营分析, 从而对企业经营管理决策提供决策依据。

二、企业在实施全面预算管理中存在的问题

(一) 预算意识方面

1.全员参与全面预算管理的意识不强, 缺乏积极主动性;同时认为企业内外部环境变化较大, 难以准确预测, 市场因素不断的变化, 可能会使预算流于形式。

2.大多数人认为预算费时费力, 参与预算的人员更是怨声载道, 存在一定的抵触情绪。

3.由于大家参与预算管理的意识不强, 各预算管理部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿, 致使预算的编制、分析等一系列工作不能按时完成。

(二) 预算目标方面

1.制定明确的未来战略规划是企业开展全面预算管理的基础, 大部分企业一般只有每年的年度经营计划, 没有对未来至少3-5年的中期战略及发展目标的规划, 使全面预算管理存在短期效应。

2.年度经营目标是企业编制预算的基础, 大部分企业在制定年度经营目标时缺乏科学的定量分析, 导致公司制定的年度经营目标不够准确。

(三) 预算编制、监控与分析方面

1.各预算责任主体虽然根据全面预算管理的要求编制了业务预算、资本支出预算及现金预算, 但在实际执行情况过程中发现, 各预算责任主体编制的现金预算存在较大偏差, 未达到企业根据现金预算进行资金统筹调配的作用。

2.公司进行预算编制时所需的各类表格体系, 一般是通过EXCEL表格进行, 缺乏足够的预算管理软件的支持, 手工输入, 工作量大;这也造成预算监控仅以手工审批为主, 缺乏有效的工具和手段以支持动态过程监控;并难以实现实时在线分析。

三、完善企业全面预算管理的建议

(一) 预算是以经营目标为起点, 以投入产出为目的, 以价值为计量单位, 对企业未来的活动进行规划, 是企业平衡各项资源的有效方法。通过实施全面预算, 可能使企业的长期战略和年度行动紧密结合起来, 使企业的目标和各级单位的具体行动相结合, 从而实现“化战略为行动”。所以预算是一种先进的管理方式, 实施全面预算势在必行, 故应从思想上消除大家的抵触情绪, 积极行动起来控索一条适合本企业发展的预算管理模式。

(二) 任何企业都是在持续不断的经营中发展起来的, 而不是一蹴而就形成的。从企业战略实施的角度来看, 全面预算是实现企业长短期目标的重要工具, 通过全面预算管理的实施, 实现企业战略的“着陆”。为确保企业保持正确的发展方向, 维持在一定的轨道上发展, 并保持所有工作的持续性和一致性, 企业应根据对自身所处的外部商业环境和内部的能力进行评估和分析, 通过战略计划制定出未来3-5年每年的经营目标, 为企业全面预算的实施提供方向和基础, 不再为简单的完成编制预算工作而工作。

(三) 预算管理的一个作用就是对企业以货币计价的一切内部资源进行发散配置, 为企业提高资金的使用效益服务, 企业如果未对资金预算进行准确编制, 就会使预算的作用大打折扣, 所以企业在编制业务预算、投资预算预算的同时应通过资金预算这根线将将企业的采购、生产、销售等相关部门 (或单位) 围绕资金流实现有效联动, 资金得到整合, 在保障公司资金流的同时提高经济效益。

(四) 企业部分人员抵制全面预算的一个重要原因就是, 实施全面预算增加了实际操作人员的工作量, 因此为了提高预算编制的效率, 并达到在线实时分析, 动态监督的目的, 建议公司能引入先进的预算管理软件, 使各层管理人员摆脱大量手工录入数据的工作量, 将更多的精力投入在预算分析上。

企业全面预算管理浅析 篇8

一、企业实施全面预算管理的原则

企业实施全面预算管理制度必须遵循以下原则：

（一）量入为出，综合平衡。

即必须在对市场需求进行科学预测的基础上，首先从销售预算着手，再考虑其他预算安排。

（二）全面预算，系统规划。

即预算必须完整、全面，凡与企业的经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，同时注意各预算之间的协调。

（三）科学合理，实事求是。

即在预算编制中既要考虑到行业的先进水平，同时也要结合本企业的实际情况和本地区的经济发展状况，使确定的预算目标通过努力可以达到。

（四）归口管理，权责结合。

即将确定的预算指标层层分解，责任落实到部门，落实到具体执行的每个岗位和人员，最终形成预算责任制，同时赋予履行职责的权限，使岗位责任制度和全面预算管理制度有机结合，确保预算目标的完成。

（五）指标与措施同步。

即在确定预算指标的同时，明确达到目标拟采用的措施和方法。

二、企业实施全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理的认识不足

目前，我国企业普遍采用的是传统的生产经营计划，它是以生产为导向的全面预算，而预算管理则是市场经济的产物。预算管理一边连接着市场，一边连接着企业内部。它是企业为了适应竞争日趋激烈的市场环境建立起的一种现代企业管理模式。

（二）预算编制的依据缺乏科学性、可操作性

企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。在企业实施全面预算管理过程中，预算的编制与审核是非常重要的。不少企业在编制预算时大都参考历史指标值，却忽略了或未对企业未来经营活动开展评估，对行业未来市场的大方向未进行判断，故而这样的预算往往缺乏科学性和可操作性，对员工几个部门进行考核时也就缺乏相关依据。

（三）预算管理的组织机构设置不到位

目前我国不少企业在全面预算管理的组织机构设置上很不到位，特别是对企业全面预算管理负责的最高管理机构——很少设置企业预算管理委员会。

（四）预算的执行力度不强

当前企业的预算负责机构大多只在预算编制过程中发挥其作用，但在预算执行过程中起到的作用不大，特别是预算的执行差异分析和控制通常只是对预算执行的结果进行分析，而却较少顾及到预算执行过程中发生的问题。

（五）缺乏有效的考核激励机制

在企业全面预算管理中，对预算执行结果的考评与激励是非常重要的一环，而事实却表明不少企业未把预算的考核当成一项重要的事项列入全面预算管理的议程，故而导致职工的积极性不高。

三、企业加强全面预算管理的几个核心环节

（一）全面预算制定

1. 经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。

经营计划是预算编制的先导和基础;预算是经营计划的量化体现;保障计划是经营计划的有效支撑并引导预算资源的合理配置，着力解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔接、相辅相成，必须协调好相互间的关系。

2. 经营计划及预算质询机制。

经营计划的可行性和预算的合理性是经营目标达成的基础和前提。为确保下属机构经营策略与公司战略及年度目标任务有机契合，并与预算资源有效匹配，企业应当建立自上而下的经营计划及预算质询机制。全面预算管理委员会专门组织年度经营计划及预算质询会，由上级领导班子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询，其他机构班子成员全程参与，共同分析内外形势，沟通经营策略，就计划任务和预算目标达成共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全面预算模式得以切实贯彻，同时领导亲自质询、机构广泛参与保障了计划预算的严肃性、公允性和透明度。

3.“两下一上”的预算编制流程。

为提高全面预算编制效率，优化目标确定机制，企业应当实行“两下一上”预算编制流程。即：企业通过多维度对标分析测算，提出各部门预算目标指导区间，设置高、中、低档目标方案，匹配不同的预算资源配置方案，配套不同的绩效考核基准值及计分规则，引导各部门结合自身实际合理确定预算目标，鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益;各部门参照企业目标指导区间，结合当地经营环境、自身优劣势和经营计划策略，进行目标方案选择，提出预算目标草案上报企业审批;企业进行整体评估与平衡后，将审核通过的最终预算方案批复部门执行。该预算编制流程较为有效地避免了企业内部在预算目标确定上的博弈与讨价还价。

4. 多维度对标分析与测算。

为提高预算目标确定的科学性与合理性，推行多维度对标分析机制。一是面向内部，开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比部门等多方面的综合分析和对标测算，深入分析业务目标可行性并匹配相应的资源。二是面向市场，开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析，有针对性地提出经营策略和应对预案，提高预算目标的合理性。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作，将成本定额成果应用于资源配置决策过程，提高预算的科学性和精益化水平。

（二）预算执行分析与控制

1.实行定期生产经营分析制度，建立关键业绩指标预警机制。企业应当定期召开生产经营分析会议等，及时通报该段时间的经营情况，对生产经营情况进行跟踪分析和实时总结，以对比存在的偏差，采取关键业绩指标的实时预警，并深入剖析其偏差成因，以便适时调整好经营策略，进而采取科学有效的解决措施，及时调整和纠正偏差，确保企业实际的经营活动不偏离预定的轨道。

2.建立健全预算执行保障机制。第一建立过程性指导机制，即加强对预算执行的管控，以便企业对预算执行过程中问题比较严重的部门及时进行重点跟踪和指导，促进其查找原因和解决问题。第二，建立企业动态资源调配机制。企业要定期分析各部门预算执行的进度，建立起预算资源的动态调配机制，不断增强总部的控制力，以确保企业整体目标的实现。

3.建立清晰的前后台关系和联动机制。企业要充分发挥全面预算的统筹协调作用，确保前台面向市场及客户，明晰营销与产品策略，明确收入保障支撑要求;后台强化资源协同与管理协同，为前台提供全方位的支撑保障。通过全面预算，建立面向市场的前后台联动机制，将企业的管理重点集中到以全面预算为依托的生产经营主线上来。

（三）经营业绩考核评价

1.建立“三结合”经营业绩考评制度。一是建立绩效评价和目标考核相结合的经营业绩管理模式。二是建立了奖惩机制和考评结果相挂钩的激励约束模式。三是建立任期考评和年度考评相结合的考核评价模式。

2.强化正向引导和激励机制。采取“综合业绩考评+专项激励”的模式，完善经营业绩管理体系。围绕“创新发展”主题，突出价值导向和现金流管理，发挥专项奖励办法的正向激励作用，建立创新发展奖励、价值贡献奖励、资产经营专项奖励等激励制度，促进业绩目标实现和经营管理水平提升。

3.完善经营业绩考评执行机制。设立季度、半年度、年度的阶段性预算目标，实行“季度考核、季度兑现”的考评激励方式，建立对各部门季度经营计划、保障计划及预算执行的问责制，有效发挥经营业绩考评对业绩目标的保障功能。

四、结束语

小议企业全面预算管理 篇9

(一) 全面预算文化支持

全面预算管理的核心在于“全面”二字上, 具有全面性、全员性及全程性的特点。它的全面性是指它既能反映企业日常经济活动的预算, 也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算;全员性是指它需要上下配合、全员参与;全程性是指对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核。企业应积极促进预算观念变革, 一方面需要管理层的重视和支持, 另一方面需要各个部门积极配合和参与, 为全面预算管理的实施创造良好的条件, 以确保认识到位、思路统一、态度支持及方法对路。

(二) 做好基础管理支持

企业应当通过优化和改进管理基础, 为全面预算管理的顺利运行创造有利条件。预算管理基础改进主要包括权责、控制程序、控制标准、定额、内部定价、计量等方面。

(三) 组织支持落实到实处

不管企业人员数量和规模的大小, 都有赖于组织来促成有效的合作和支撑预算功能的发挥。预算管理组织体系一般由管理委员会、办公室及预算责任单位构成。管理委员会及办公室承担预算管理的组织及考评职能, 而责任单位承担预算管理的执行职能。管理委员会直接对董事会负责, 而办公室负责协助监控及考评。主要职责包括:制定长期计划、短期经营目标以及年度预算目标, 并提交董事会审核;审议有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件;下达年度预算编制的方案和政策;审查整体预算方案及各预算责任单位编制的预算草案;对预算执行过程中出现的问题或矛盾进行调解或仲裁;审议预算期内的预测及任何变动;在预算组织体系中, 制定考评与奖励标准及具体评分等级的方法。

(四) 提高信息技术支持水平

努力提高企业管理信息化水平, 是适应市场竞争, 满足管理现代化的必然要求。目前流行的预算软件按功能可以大体分为四类:

a、通用电子表格工具──EXCEL。电子表格的优点是使用方便、灵活、价格便宜。

b、基于二维数据模型的预算软件。

c、大型ERP软件的预算管理模块, 它与财务、业务数据紧密集成, 预算控制能力强大。d、基于多维数据模型的预算软件。

(五) 完善全面的制度及流程支持

全面预算管理制度及流程括如下几方面。

a、预算基本制度。对预算的目的、预算政策、预算时间安排、预算范围和预算总体流程等方面进行规范, 是全面预算管理在企业实施的基本制度保障。

b、预算组织制度。包括预算组织的构成、权限、组织成员和职责分工等方面内容。

c、预算编制方法。对企业预算编制的原则、内容、预算起点的选择、预算信息传递和预算编制程序进行规范。

d、预算执行控制办法。包括预算控制和预算追加、调整、仲裁等方面程序规范。

e、预算分析管理办法。提出预算分析要求, 明确预算分析方法, 对预算执行情况及时反馈, 及时发现预算实施中的问题, 通并寻求解决问题的有效途径。

f、预算考评管理办法。对预算考评原则、考评周期、考评内容、考评对象、考评程序和方法进行规范, 通过预算考评, 促进预算的执行。

g、预算改进工作管理办法。预算改进包括预算程序方法的改进, 以及促进预算改进工作的相关奖惩等。

h、预算管理基础规范办法。

(六) 科学的预算表格支持

表格是内容的载体, 预算管理还要根据本企业的实际情况, 设计具有自身特色的表格体系。企业应规范预算表格, 增强可操作性。

二、如何做好编制预算及预算的调整

(一) 预算编制要注意的问题

在预算管理中, 人的因素比会计技术更为重要, 因此, 要保障预算管理实施下相关员工的接受度。当企业员工的目标与组织的目标一致时, 就会产生积极的行为, 就有动力去实现目标。编制预算的一个要点是要制定出合理的, 实际的目标, 切忌过高或过低。预算标准过高, 不能充分调动执行者的工作积极性和发挥其潜力, 会使执行者失去信心, 甚至放弃应做的努力;预算标准过低, 即使使执行者完成预算目标, 并取得奖励, 但“整体利益”并未得到真正实现。全面预算管理是为企业战略执行服务的, 同时应注意个体目标与企业整体目标的一致与协调。

(二) 编制的方式及方法

预算编制程序有“自上而下式”和“自下而上式”, 它们分别适用不同的企业环境和管理风格。“自上而下式”适用集权模式, 总部编制, 分部执行, 能保证公司的整体利益, 但不利于人本管理, 不能发挥执行者管理主动性和创造性。“自下而上式”适用分权模式, 分部编制, 总部与分部共同讨论, 总部汇总, 体现民主参与思想, 提高执行者的主动性, 体现分权经营和人本管理。

预算的编制方法除了通常采用的固定预算方法外, 还可以选用弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等方法。各种预算编制方法各有所长, 企业应该根据自身的业务特点和需要, 选择适当的方法进行预算编制, 特别应该注意各种方法的结合应用, 其中, 零基预算运用较广。

零基预算是在编制预算时, 对预算支出均以零为基础, 从实际情况出发, 逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小, 从而确定预算成本费用的一种预算方法。具有以下优点:合理, 有效地进行资源分配;有助于企业内部的沟通、协调;目标明确, 可区分方案的轻重缓急;有助于提高管理人员的投入产出意识;能克服资金浪费的缺点。以费用预算为例, 用零基预算方法, 程序包括:

a、确定费用项目。根据目标分析评价:作业的目的, 无此作业将产生的后果, 可选择的途径等。以此为基础确定必要作业及相应的费用项目, 并预算数额。

b、排列费用项目开支的先后顺序。

c、分配资源, 落实预算。

(三) 预算的调整

a、预算追加。为增加预算对环境的适应性, 企业应建立预算追加机制, 原则上企业要求责任中心各项费用开支不得超过预算额度, 如超预算的项目支出, 必须履行追加报批手续。

b、预算调整。由于出现预算调整因素, 致使预算与实际发生较大偏差, 这时可以由预算执行单位根据环境或政策变化, 以及预算分析等资料提出预算调整申请, 经过预算管理办公室和预算管理委员会审批后, 对预算目标进行修订、变更。

三、预算控制、分析及考核

(一) 预算控制方式

为保证预算的顺利运行, 企业可以采用多种途径的综合控制, 主要举措如下。 (1) 控制流程要点, 包括:预算申请控制, 即预算获得须先按规定程序申请;预算审核控制, 即预算获得批准之前需经相应权限部门的审核;预算批准控制, 即预算获得须在申请和审核的基础上, 经过批准;预算扣除, 即预算超支须用以后的预算节余弥补。 (2) 控制事前要点, 包括:业务合理性审核;业务真实性审核;业务必要性审核;业务度量审核;现金需求审核。

(二) 预算分析

为全面、及时了解企业的预算运行情况, 应建立定期 (月度) 分析和专题调研相结合的预算分析体系, 以及时发现问题, 寻求对策。例如:在预算执行过程中, 要及时检查, 追踪预算的执行情况, 制定预算反馈报告, 报告的内容如下。 (1) 预算额、本期及去年同期实际发生额、本期及去年同期差异额、累计预算额、累计实际发生额 (本年及去年) 和累计差异额 (本年及去年) 。 (2) 对差异额进行分析。 (3) 找出产生差异的原因、责任归属和改进措施。

(三) 预算考评

预算考核作为预算管理的重要一环, 也是预算系统非常重要的一部分, 在整个预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。预算考评基本程序: (1) 收集资料:预算考评资料包括有关预算目标及执行情况的资料, 用以确定差异; (2) 比较实际与目标, 确定差异性质; (3) 分析差异原因, 结合奖惩制度规定, 实施奖惩。考核指标:利润完成率, 毛利完成率, 纯利完成率, 成本/费用下降率, 上述指标与去年对比改善率。销售量完成率, 销售收入完成率, 成本/费用下降率, 上述指标与去年对比改善率。生产部生产效率, 生产废品率, 成本/费用下降率等。

综上所述, 完善预算管理, 应在组织、制度及流程各方面努力, 科学实施、有序推进, 推进预算管理精细化, 进而促进企业战略目标的实现。

参考文献

[1]王化成.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

企业全面预算管理研究 篇10

1 企业全面预算概述

1.1 企业全面预算管理的定义

所谓企业全面预算管理, 指的是预算编制工作人员以企业战略目标作为编制依据, 运用较为科学的编制方法, 结合一定的实际经营结果来合理预测企业在未来某一时期内的经营结果, 最直接的成果是编制完成的预算, 然后使用编制完成的预算来指导、调整企业内部相关部门的工作, 并作出评价。企业全面预算管理有利于实现资源的高度整合, 协调部门之间更高效地进行工作, 促进企业价值稳步增长。

1.2 企业实施全面预算管理的意义

1.2.1 促使企业更为灵活地应对环境变化的风险

全面预算管理能够使得企业事先作出较为可靠的风险预测, 并制订备用方案, 在面临突发的内外部环境变化时, 获取更多的反应时间, 增强其解决危机的能力。通常由于全面预算的编制要依赖于以前年度经营的数据, 所以企业在使用过去的经营数据, 总结规律时, 能够有效地预测可能发生的内外部环境变化, 提前预知风险发生的概率与可能。

1.2.2 有利于企业更好地把握全局, 控制整体的经济活动运行

企业全面预算管理设立责任中心, 规定每一个责任中心都相应负责一定的工作内容, 要求其分别落实各自的经济运行目标。全面预算管理中的各个责任中心以编制的预算金额来作为实际执行经济活动时的参考标准, 在执行过程中, 要不断地比较预算与实际之间出现的差异, 并及时地分析差异出现的原因, 反馈给相应的预算编制部门, 由其采用必要的措施来调整预算的合理性, 并针对实行过程中的薄弱环节加强管理与控制, 以确保责任中心的预算目标能够顺利地实现。在预算期末阶段, 各个责任中心应当总结自己的经济活动经营结果, 并出具相应的经营业绩报告, 列明预算数与实际支出数, 算出差额, 详细列明超支或者节约的经济活动项目, 以此来作为考核业绩的重要依据。企业管理层只要检查每一个责任中心的预算实施报告情况, 就能够全面地了解整个企业的经济活动运行情况, 并通过预算差额来实施针对性的控制与调整, 提高管理的效率。

1.2.3 促进企业各分散部门之间的信息沟通与工作协调

全面预算管理相比于传统的预算管理, 最大的特点就是其能够与企业的整体经营目标有效地结合起来, 考虑到了企业整体运行的方方面面, 制定的预算不仅考虑了各个部门要完成的经济活动成果, 还考虑了各个部门之间、部门与企业整体之间的各方面关系, 所以全面预算管理的执行, 有利于改善各个部门之间各自为政的情况, 加强部门运行过程中工作的协调与合作。

通过企业全面预算, 企业将各方面的工作都统一整合到了一个整体的计划中去, 并且在计划制定时就理顺了各部门之间以及上级与下级之间的各类职能关系, 使企业各个部门的员工都事先明确自己在工作中需要达到的具体目标, 促使业务流程更加合理, 达到供、产、销环节的顺利衔接, 避免部门之间整体目标不明确而各自为政带来的损失与无效。

1.2.4 使企业能够针对各个责任中心进行独立的考核, 增加了考核结果的准确性

编制的预算中各个需要达到的财务指标不仅是企业实际经营的目标所指, 更是考核部门业绩时的重要标准和基本尺度。在全面预算的考核工作中, 考核小组要对比各个责任中心的实际执行结果与预算之间的差距, 考核各个财务预算指标的完成情况, 分析出现超支与节约的原因, 明确责任承担者, 按照预先的规定落实惩罚与奖励政策。全面预算管理将企业分为独立的责任中心, 在考核与评价时, 更容易确认每一个责任中心的优势与劣势所在, 在认定责任时也更具有明确性, 可以针对性地进行处罚与改善。

2 目前我国企业实施全面预算管理存在的不足

2.1 企业全面预算管理的组织体系有待进一步完善

企业全面预算管理的组织体系包括预算编制、预算执行与管理、预算监督与评价等相关的组织体系。目前大部分企业尽管都成立了预算管理委员会, 但是并没有严格规范该组织的工作职责与应遵守的规章制度, 使得预算管理委员会在执行预算管理工作时常常无章可循。而预算监督与评价机构则很多情况下形同虚设, 抵抗不过领导的个人偏好, 企业内部很难按照预算来严格执行。目前, 企业的财务部门基本包揽了预算相关的所有工作, 大部分企业的预算工作仅仅是财务工作的补充, 还没有被充分重视, 预算管理的部门之间也存在着相互推诿、扯皮等低效的工作情况, 严重影响全面预算管理优势的发挥。

2.2 目前我国企业对全面预算的编制内容存在一定的认识偏差

目前我国企业中高层领导对于全面预算管理十分重视, 但是企业工作人员中大部分人还没深刻认识到全面预算管理的意义所在, 在实施和执行方面也有所懈怠, 全面预算管理的作用没有真正得到发挥。企业工作人员对于预算管理的理解还停留在传统预算管理的基础上, 认为预算指标仅仅是用于约束企业支出行为, 而没有将企业全面预算管理与组织结构、业务管理、企业战略政策等紧密结合起来, 所以当市场环境不断变化, 出现突发性影响因素时, 企业的预算容易成为摆设, 无法真正起到应有的作用。企业全面预算管理若不被全员认可与学习使用, 则会导致预算管理在实施过程中缺乏自觉性和主动性, 无法最大化其管理效益。

2.3 全面预算的编制方法过于传统, 缺乏科学性

目前我国部分企业在编制预算时依然采取的是较为传统的增量预算的编制方法, 这种编制方法容易导致预算管理的目标被模糊化。传统的增量预算编制方法通常以上期的实际经济活动结果作为基础, 考虑可能影响预算变动的各个情况, 在以前结果的基础上进行增减变动, 来得出新的预算财务指标。实行这种预算编制方法实际上就是承认了前期预算编制的合理性, 而事实往往是许多单位的预算往往多年来不曾修改或修订, 其实前期预算与前期的实际发生额之间出入很大, 日积月累, 预算偏离实际就越来越远, 预算误导企业经营的负面影响也会越来越严重。

2.4 企业对于全面预算执行过程的监控和执行结果的考核不到位

目前企业的管理制度尚未完善, 管理的手段也依然较为传统, 对于预算执行过程的监控主要还是依赖于每半年一次的分析工作, 而对于预算执行中的各个步骤则缺乏明确的事中监控, 主要还是以事后控制为主, 这极大地减小了及时发现问题的机会, 更容易导致企业产生较大甚至是不可挽回的损失。半年一次的分析工作往往仅限于对财务数据的对比, 而很少让业务部门参与进来, 缺乏业务人员参与最直接导致的结果就是无法对预算执行的结果做出准确、合理的分析, 导致改进方案出现较大的困难。

从预算考核上来看, 具体的考核并没有落实到每一个责任中心, 所以各考核单位内部缺乏业绩意识, 预算考核成为摆设, 不能够起到很好的激励作用。另外, 在我国企业中业绩考核多注重的是外部客观因素带来的影响, 而有意忽略主观方面带来的影响, 使得预算考核在某些方面存在考核死角, 或者是考核方不能做到公平公正, 在财务评价指标上存在着人为调整的情况, 不利于激励政策发挥应有的效果。

3 改善企业全面预算管理的措施

针对以上问题, 我们提出了相应的改善措施, 如下文所述。

3.1 企业要积极建立全面的预算管理制度

全面预算管理制度是保证预算得到有效推行的前提, 所以企业应当针对自身真实情况, 制定并完善相应的全面预算管理制度, 尤其要注重制定预算管理原则、预算编制基础、预算编制内容、预算编制程序、预算执行与监督、预算执行结果考评等方面的制度, 以保证全面预算管理有章可循。

3.2 要树立企业上下全员预算的意识, 培养全面预算管理的企业财务文化

企业全面预算具有“全面性”, 涉及企业生产经营活动的各个流程、各个方面, 这些工作都是由企业内部不同部门、不能个人共同承担, 协作完成的。所以全面预算管理的执行效果不仅需要领导层的支持, 还需要全企业上下所有员工的参与和支持。全面预算中包含有销售预算、生产预算、投资预算、利润分配预算等各个方面, 每一个预算都需要实务专业人员的参与, 才能保证预算制定合理与执行完全, 因此调动全体员工积极参与编制预算、执行预算、考核与评价预算十分重要, 他们才是全面预算的最佳编制者。

3.3 企业应科学选择全面预算的编制方法

企业应该改变原来使用的简单增量或减量预算编制方法, 而是应该在结合企业实际的情况下选择使用零基预算、弹性预算和滚动预算这些较为新型的预算编制方法, 灵活使用这些预算, 可以显著提高预算编制的合理性、科学性, 使预算更容易被科学地执行。例如在企业编制管理预算时, 为了更加贴合实际, 积极压缩各项不必要的支出, 企业可以在编制某些可控费用预算时采取零基预算编制方法, 以此来遏制滥用资金情况的发生。例如在企业不能够较为准确地预测下期的业务量时, 可以总结以前年度业务量与成本、利润之间的规律, 以此作为基础来编制弹性预算。

3.4 企业应设置权、责、利分明的全面预算管理机构

企业全面预算管理达到应有效率的关键在于预算管理机构设置是否合理、机构的权责利的划分是否界限明晰, 这也是全面预算管理得到落实的组织保障。本文认为, 企业预算管理机构应该采取委员会制度, 即设立的预算管理委员会作为预算管理工作中的最高权力机构, 同时要设置预算申报部门、预算执行管理部门、预算监督部门等作为补充机构, 来全面协助预算管理工作的展开。

参考文献

[1]彭艳容.企业全面预算管理研究[D].中南林业科技大学, 2014.

[2]蔡俊英.安徽省H集团全面预算管理应用研究[D].安徽大学, 2014