项目经验（精选十篇）
项目经验 篇1
项目管理的灵魂无非包括时间节点、交付物和质量阀, 这不仅仅是对研究人员的要求, 物流启动管理团队的任务也非常艰巨。本文即将从通用体系的PROB新车型项目物流启动管理方总结出一些实践经验和理念建议。
一、GVDP的定义
通用汽车新车型开发流程 (V D P) 是汽车行业项目管理的圣经之一。VDP把整车开发分为AVDP (Advanced Vehicle Development Process) 和GVDP (Global Vehicle Development Process) 。AVDP着重于整车构架的决策和设计, 而GVDP关注的是整车构架的决策之后, 从设计、制造到推向市场的整个过程 (图1) 。
二、物流启动的定义
物流启动特指在新产品开发过程 (GVDP) 中, 为了使新产品能够顺利地进入正式投产 (SOP) 而进行的一系列物料组织、计划、人员培训、厂内制造等活动, 它既包括新产品的实质性物流启动, 也包括新产品设计过程中物流启动小组的前期参与。物流启动是新产品设计与新产品正常生产的一个过渡阶段, 经过这一阶段后整个新产品的开发流程也由以物流启动小组为主转变为以现场物流工段为主, 新产品开发顺利实现转交, 在加速阶段 (3个月) 结束后, 整个物流启动流程结束。
三、物流启动经理与项目管理组织机构
项目管理组织机构如下图 (图2) 所示, 物流启动经理归属平台采购经理管理, 并由后者向项目总监汇报。 (见图2)
四、物流启动的主要工作内容
物流启动主要负责新车型项目物流区域各项工作协调, 包括车型物流策略制定、预算编制、项目物料组织、造车协调、包装进度跟踪、专用件库房线旁规划跟踪、生产爬坡跟踪等。
在通用体系中, 物流启动的工作职责:
1.新车型项目物流策略组织讨论, 并最终制定。如包装设计原则、物流各环节运输方式、料箱料架投入方 (供应商或某整车厂) 、仓库和线旁MIN/MAX水平、SPS及排序策略、信息系统等;
2.新车型项目物流区域预算申请、内部审批通过并申报至项目组。预算费用主要包含:包装、工位器具、运输设备、人员、物流BU改造、系统、办公设施投入等;
3.组织项目物料按MRD及时到位、配送, 如有风险及时汇报。具体包括PR申请并到达采购、按MRD时间组织物料、借用件给出地址, 由需求方凭领料单到相应库房或线旁领取物料、统筹物料计划及接收、反馈物料到货计划及风险至需求方和项目组、物料到货完毕后, 及时通知需求方领取物料、、造车前安排备料;
4.协调项目造车。包括:造车通知发布、跟踪缺件并及时补送, 重点关注影响车辆下地的缺件、关注排序问题, 如排序专用件单独配送, 需提醒相应排序区域关注、安排物料上线签收及存档等;
5.项目库规划及改善, 所有项目的物料需按阶段分开存储, 各阶段物料不能混放, 料箱上粘贴专用标签, 库位规划便于备料;
6.项目剩余物料处理。
7.跟踪项目专用件的包装制定及制作完成, 跟踪库房和线旁规划、系统准备工作完成, 确保S阶段起正常生产的顺利启动;
8.跟踪新车型SOP后3个月的生产爬坡, 协调解决生产启动问题。包括:根据市场需求, 项目组将制定新车型的生产爬坡计划、关注供应商产能、质量问题、对供应商进行培训、排序及防错培训、物流区域停线问题的协调解决;
9.开展新供应商的物流评审, 在采购定点供应商前, 对供应商的物流综合能力进行评估, 得出“推荐”或“不推荐”的评审意见, 作为采购定点供应商的参考。
五、PROB项目背景
中国MPV市场尚处在孕育期, 但市场前景已被多数厂商认可, 预计容量在未来几年会维持15%左右的持续增长 (图3) , 一系列新产品即将上市。某整车厂PROA上市后 (2012) 迅速开创了“紧凑型商务车”新细分市场并获得了客户认可, 但是, 其在乘坐空间和驾乘舒适性方面尚未能满足客户需求, 故需启动PROA产品升级, 积极参与MPV市场的竞争以提升PRO平台产品的竞争力及满足PROA客户需求升级的需要。 (见图3)
以此可以看出, PROB项目的特点是:
依托PRO平台进行产品升级;
市场需求要求项目时间周期短;
乘用车产品质量要求高;
成本控制要求高
物流启动团队在此前提条件下, 采取的整体策略及其细分子计划方面都将有所调整。
六、PROB项目物流启动管理成功经验
(一) 物流策略:
基于PROA开发PROB具有以下有利条件
低成本的产品开发模式
低成本的制造经验
PRO平台价值最大化
因此, PROB的物流区域整体工作, 不是通常的“零件导入布置”, 而是需要在现有的物流条件下, 进行“嵌入式”完善。
1) 库位、线旁、包装规划, 拉动方式, 供应商管理, 配送等方面与现行运作模式相结合。
2) 推荐本地供应商在宝骏基地周边5公里内, 建立中转库或生产场地, 缩短响应时间。
3) 外地供应商进行LOC准入制, 库存存量参考以下标准 (见图4) :
(二) 项目管理:
1) 零件设计状态变更频繁, 物料到货周期过短, MRD无法保障, 零件备料、配送压力大。发明“彩虹清单”, 物流使用不同颜色区分零件信息分批次备料和配送, 有效地向下游客户传达物料信息。
2) 项目初期待验证零件以包裹形式邮寄到货, 无计划单、配送单。设立待入库物料区, 临时存放已实际到货但手续不全的物料, 每天下班前清点并通知计划员和PE确认物料, 补办签收手续。
3) 借用件和在用件的界定:凡是非本基地在用件, 一律由计划员重新下计划让供应商配送至本基地库房, 避免基地之间的物料拆借。
4) 因零件缺件而创立的造车策略会签制度, 并实时向计划员更新订单以据实增补数量。
5) 到货零件除支持造车外, 返修、零件验证、测试、替换等需求量较大, 影响零件供应。建立项目物料领料单, 项目负责人签字授权统一管理零件领用。并定期向计划员更新订单以据实增补数量。
6) 培训和防错工作从OTS开始做起, 然后在NS后期将项目库熟练员工分派到各个工段工作。放错培训现场目视化。
(三) 包装:
1) 零件保护优先:在评估包装设计方案时, 优先考虑对零件有良好保护的方案 (如隔衬设计等) ;
2) 包装设计与制作分离:入厂周转专用料架, 由某整车厂负责寻找有专业经验的物流器具设计公司设计料架方案;
3) 厂内周转料架:本地供应商的负责自行制作;进入LOC外地供应商的入厂周转料架由某整车厂负责;
4) 某整车厂设定料架制作质量标准, 严格控制料架制作质量, 同时具有某整车厂项目经验的专业制作商列入优先推荐表;
5) 大型料架自带脚轮设计, 提高厂内转运速度。
(四) 规划:
1) 针对目前宝骏总装在造车型多, PROB零件标签使用不同的颜色纸打印, 便于快速区分PROB专用件, 加快响应。同时, 对不同阶段的造车, 在标签上增加该造车阶段字段。以便到下一阶段造车时, 检查包装数据信息是否一致。
2) 库位规划按照工艺BOM使用配置, 按照生产计划产量预测。对同种零件不同配置的物料, 按照产量预测, 设置库位。库存设置更合理精益。
3) PAA支持零件多, 物流备料及配送响应压力大。通过设立专用目视板, 实施滚动更新PAA零件, 按照线路分开打印分配到对应员工, 让员工在最短时间内掌握自己配送的PAA零件。
4) 由于零件变化频繁, LOC库位规划时需经常调整, 后期改用流动库位, 只在集中翻包区做调整, 大大降低现场调整的频率和范围。
5) 部分车身物料料架过高, 配送过程倾倒、侧翻风险高。升降平台的投入使用, 解决安全隐患, 改善了人机工程。
(五) 断点控制
1) 借鉴历史项目经验, 建立PROB项目阶段CAB会议制度, 以EWO为依托, 根据PE/项目组的信息输入, 断点小组结合现场的实际操作提出建议, 合理组织断点, 保证工程更改顺利实施, 提高有效时间内的工作效率。
2) 根据PROA的经验教训, 建立《PROB项目阶段及S阶段零件断点控制管理办法》, 保证紧急工程更改有序执行, 避免项目阶段紧急工程更改跳跃流程实施, 影响物料拉动及反冲结算。
(六) 生产计划:
1) 前期对生产所涉及的VSN做好系统排产测试, 提前发现、解决系统数据维护方面的问题, 避免在造车时因为系统数据问题导致无法排产, 影响造车进度;
2) 排产月计划时, 根据PROB的爬坡进度与车间讨论确定排产方案, 并考虑爬坡损失, 准确排产, 保证月计划的完成;
3) 对于项目阶段, 总装BDC的放车指令由开始的经过物料、车间及项目组的确认后放车到后来统一接收项目发出的放车指令确认放车, 提高了效率, 保证了项目进度;
4) 对于SOP阶段, 针对车间对于天窗车的装配需求及物料供应需求, 提前与现场做好确认, 在排产时尽量根据需求均衡排产, 避免集中上线。
七、PROB项目物流启动管理问题及对策建议
(见表1)
八、结束语
汽车行业研发项目与其他行业的研发相比, 它是一个系统工程, 更看重过程的控制, 在项目时间节点内保证质量的零缺陷。物流启动更是作为保证零件质量执行和控制的先锋队伍。从物流方面实现质量一致性, 则需要从整条价值链的各个环节进行精益管理, 才能最终保证项目交付物按时按质按量的完成。
通过对整套物流系统的设计和梳理, PROB顺利按照项目计划节点正式投产。在此新车型项目中, 物流启动团队即收获了成功的实践经验, 也碰到了许多亟待改进的问题, 期待在下个挑战中探索有效的解决方案。
参考文献
项目经验 篇2
学籍管理系统
时间 2006/09--2006/11
责任描述：我在此项目中担任程序员，主要负责CS结构下的查询统计与定制报表部分，具体功能是对材料入库、出库、退货、库存盘点、计划等进行详细的查询，可以对不同权限的用户定制不同的查询方式，按月根据供应商、材料名称、规格等进行分类汇总，按月统计材料使用情况，单项核算材料名称、规格、单位、数量、单价等详细信息，根据汇总信息定制报表，打印，按不同票据规格进行套打等功能，项目后期负责BS结构下的的在线浏览和在线上报损耗的实现以及系统的调试，项目描述：本系统为郑州市自来水总公司营业处材料物资管理工作而定制开发的软件。能够对仓库材料的入库、出库等日常工作实施全面的信息化管理，及时反映各种材料的库存、使用情况，为货物调剂提供准确的参考依据。使管理部门能够及时掌握各种材料的使用情况及经费使用情况，从而提高企业信息化建设水平，有效增强企业内部管理，降低管理成本。
自来水公司营业处材料管理系统
时间 2007/9--2007/12
责任描述：我在此项目中担任程序员，主要负责CS结构下的查询统计与定制报表部分，具体功能是对材料入库、出库、退货、库存盘点、计划等进行详细的查询，可以对不同权限的用户定制不同的查询方式，按月根据供应商、材料名称、规格等进行分类汇总，按月统计材料使用情况，单项核算材料名称、规格、单位、数量、单价等详细信息，根据汇总信息定制报表，打印，按不同票据规格进行套打等功能，项目后期负责BS结构下的的在线浏览和在线上报损耗的实现以及系统的调试，项目描述：本系统为郑州市自来水总公司营业处材料物资管理工作而定制开发的软件。能够对仓库材料的入库、出库等日常工作实施全面的信息化管理，及时反映各种材料的库存、使用情况，为货物调剂提供准确的参考依据。使管理部门能够及时掌握各种材料的使用情况及经费使用情况，从而提高企业信息化建设水平，有效增强企业内部管理，降低管理成本。
自来水公司计量知识培训考核平台
时间 2008/04--2008/08
责任描述：我在此项目中担任程序员，前期主要协助项目经理负责项目流程设计，项目数据库设计，中期负责后台的部门管理和前台的在线考试等部分，后台部门管理主要包括部门的添加、删除、修改等基本操作，添加下属部门，添加下属员工等，登录的部门只能管理其直接下属部门和直接下属职工，没有越级权限，前台在线考试和在线练习，完全体现在线功能，随时根据选择的题目知识分类进行抽题练习，在线考试根据登录的用户判断用户进行的是哪个知识分类的考试，根据系统规定测试次数进行测试，最后自动将成绩记录到数据库中，后期负责项目调试工作，负责架设网站。
项目进度控制经验谈 篇3
传统的项目开发比较喜欢在实施阶段采用“抓”这个词，动辄“抓”是被动应付项目进度滞后的手段，往往要付出成本或质量的代价。尤其是项目实施阶段中设计、招标部分是单一的前后工作，几乎不存在交叉，不科学的压缩周期只能放弃质量。
实际上，由于工程技术的进步（施工机械化程度的提高、大规格模板和商品混凝土的广泛应用），定额工期已大大富余，但实际操作中却屡屡出现工期延误，除了施工企业素质不高以外，项目管理者的不合理操作也是原因之一。
招标过程中一般会要求投标单位在技术标提供施工计划和施工方案，但一般企业招标中技术标仅作为施工单位技术可行性的评价，对招标结果影响不大，所以质量普遍不高。尤其体现在计划缺乏弹性，风险应急预案不完备等，所以很少有施工企业按投标计划实施。于是就有很多项目从开工时又重新编制实施计划，但没多久就发现形象进度落后计划，再重新编制计划，“抓”了一次后不久又发现问题依旧，反复折腾之后还是不能按原计划完成，而且由于甲方多次要求赶工，反而产生了很多不必要的签证。“抓”打乱了质量管理体系的运作还会造成质量滑坡。
事后总结发现，工期延误产生的原因主要有以下几种：
1.材料、人工、机械进场不及时，一般钢筋、水泥、砂石等大宗材料施工单位自行组织，不会有什么问题，而门窗、外装饰材料、机电设备等甲供或甲方定牌的产品确认滞后往往是主要原因。
2.外立面、幕墙、景观等二次设计或施工招标不及时造成停工。
3.天气恶劣，如长期阴雨对土方、混凝土、防水的施工都有影响。
4.分包企业进场不及时，尤其是垄断企业甲方很难约束，造成配合企业窝工。
5.工程事故造成的抢险和返工，如基坑围护破坏、桩基缺陷等。
6.甲方针对市场变化的设计变更，尤其是市场不好的时候，变更几乎贯穿项目实施的整个过程。
7.拆迁滞后或施工扰民造成停工。
减少工期延误最有效的手段是对产生延误的原因主动干预，但主动干预不等于简单的把所有的工作往前移。工程实施时一般都是多项工作交叉进行，不是所有的工作都可以前移，也不是所有的延误都会造成总工期的延误，其中延误直接影响总工期一般称为关键工作，以关键工作串联起来的总工期称之为关键线路，非关键工作时间与相关关键工作时间的差值叫自由时差。
在工程开工前，应要求施工总包单位编制一个合理的施工计划和应急预案体系，对高风险工作的应急预案也应有工期计划。甲方应根据总包施工计划编制相应二次设计计划、甲供材料供应计划、分阶段验收计划、分包招标计划、销售文件确认计划等。
一般计划的编制为直观都采用横道图显示结果，缺点是不便于调整、不能显示关键工作，也不能确定自由时差，一旦发生某工作延误不能确定会对那些后续工作造成影响，不能及时发现工期隐患，“抓”后续工作也会很盲目。由于不能确认某些甲方的工作延误对总工期的影响，无法拒绝施工单位的工期签证，尤其令人郁闷的是到最后总工期延误后，工期签证一算竟然发现施工单位还是提前完成的。
应采用便于调整计算的网络计划，关键线路应尽可能绕开工程事故率较高或受外部因素影响较多的工作（如基坑挖土、桩基处理、垄断行业的外三通等）。对工作自由时差不足以消除工期延误风险的应予以调整，自由时差尽可能放在工作时间的后面（可能会造成施工企业资源分配不平衡），在计划阶段尽可能消除高风险工作对总工期的影响。
当出现不可避免的工作延误时，对照计划的关键线路，就能看到某项工作延误对相关工作的影响程度。如果影响到关键工作的展开，可以利用计算机强大的运算能力主动调整下阶段工作计划，有的放矢地“抓”，而不是发现形象进度延误再被动调整，对后续工作眉毛胡子一把的“抓”，避免不必要的赶工费用，某些甲方工作延误的签证也可以根据对关键线路的影响来确认。
浅谈世行贷款项目特点及经验 篇4
然而, 我们发现在实际工作中, 无论是借款单位、项目筹建单位还是设计院等相关单位, 对世行贷款项目还知之甚少, 对如何成功地操作世行贷款项目的经验更是缺少。撰写此文, 以期引起更多人对此类项目的重视并进行深入探讨, 使我国的城市建设迈向新台阶。
近几年来, 虽然我国在城市基础设施建设方面投入了大量的人力、物力和资金, 但其建设速度和水平还不能适应改革开放和经济发展的需要。在此情况下, 利用世行和亚行贷款为我们提供了千载难逢的好机会, 使得城市基础设施建设这种非创汇的项目利用外资成为现实。
在项目的实际操作过程中, 我们发现利用世行贷款的项目与利用国内资金的工程在前期准备阶段和招标阶段有着很大的差别, 在这里描述下我对世行贷款项目的认识:
一、世行贷款项目的特点
利用世行贷款项目的特点是建设周期长, 从项目确认开始一般需要4-10年;建设资金较大, 一般在亿元以上;建设项目的技术经济环境论证较为复杂, 一般规划期为3-10年, 要求预测数据确切可行。
以项目快结束的世行贷款辽宁省城市基础设施建设项目环境二期 (以下简称LMC2) 为例, 该项目自2004年起计划建设, 期间经历了可行性研究报告、环境影响评价报告、环评行动方案、移民动迁计划 (RAP) 、项目实施计划 (PIP) 等文件的编制及世行代表团对项目的预评估、评估等过程, 直至2007年12月, 贷款协议才正式签订生效。所以, 利用世行贷款要及早准备, 有长远打算, 需要项目短期内完成就不适用于世行贷款项目。
世行贷款的利率比较低, 一般是参考伦敦银行同业拆借利率, 还款期在20年左右, 有3-4年的还款宽限期仅还利息不还本。近些年来, 世行贷款没有承诺费了, 但还有贷款总额0.25%的先征费。贷款的币种有美元、欧元和日元可以选择, 鉴于人民币兑美元处于升值阶段, 选择美元对项目还款还息更有利。
二、项目实施的程序比较复杂
世行贷款项目实施的整个过程都必须接受世行和国内相关部门的监督和审批。除了前面所述的贷款协议签订前世行要求必须完成的工作, 在贷款协议签订后建设项目进入招标的实质性阶段, 此时, 标书的编制、评标报告、与承包人签订合同等等, 均要得到世行的不反对意见后方可进行下一步程序, 而报送世行之前又必须先经过国际咨询专家的审查。其中, 尤其以标书的审批时间长、往返次数多最为明显, 使项目的进展远远滞后于项目的实施计划。其次, 由于各种原因的影响, 项目都需要进行中期调整, 包括土建、货物等类别的调整、贷款额度的调整和子项目的增减。项目进行中期调整的程序很繁琐, 需要的时间很长, 一般约需1年。以LMC2为例, 该项目从2010年初开始计划中期调整到世行批准、贷款协定等文件修改完成的2013年12月, 耗时3年。流程如下:项目单位提要求→省发改委批复→国家发改委批复→国家财政部批复→世行批复。正常情况下该流程的各个环节都需要2-3个月, 个别的需要半年甚至更长。所以, 中期调整越简单越好, 这样可以加快进度。像LMC2, 由于子项目有14个, 中期调整时, 为了充分利用世行贷款, 新增加了2个子项目代替2个退出世行贷款的子项目, 这就增加了难度, 需要像新立项项目一样重走所有程序, 耽误了时间, 使其他子项目全都得等待, 耽误了LMC2项目的整体进度。
三、“低价中标”原则
世行明确规定招标采用“公平、公正、公开”的原则, 其中最主要的中标原则是“低价中标”。所谓“低价中标”即在所有投标人的报价中, 报价最低的获得第一优先谈判权, 即使他的报价低得别人难以置信, 如果没有十分充足的理由, 世行不会因为他的报价远远低于概算及其他投标人的报价而废掉他。“低价中标”之所以成为世行评标的原则是因为在国际招标市场上国外公司在投标时会通过认真核算成本来确定利润, 没有利润的项目绝不会去做, 因为公司是私有的, 因而谁报价低谁中标显得十分合理。而在国内却屡屡出现低价抢标的现象, 究其原因首先是投标人为了获得从事项目的业绩, 为今后能取得越来越多的世行项目的竞争打下基础。而且目前国内许多施工企业日子不好过, 与其闲着, 不如干着。其次, 投标人希望能从世行项目的变更中找回一些损失也是他们低价抢标的一个重要原因。
目前没有迹象表明世行在中国招标市场放弃“低价中标”原则, 而只有规范国内招标程序才能让“低价中标”受到业主的欢迎, 可国内招标市场的规范不是一朝一夕的事。因此, 我们只能对“低价中标”采取一些措施。对于“低价中标”问题, 采取了一些措施, 在合同签订前要求前三家投标人提供详细的单价分析, 并将履约保证金比例从10%提高到30%, 如有必要也可以更高。在施工过程中采取以下主要措施: (1) 加强施工合同的全过程管理;完善合同内容, 把预测的风险尽量在合同谈判时解决, 并把合同条款制定严密, 特别是确保工程质量部分;加强现场监督, 完善质量责任制, 做到层层把关, 人人负责;发挥监理公司和总工作用, 使他们在工程施工中切实负起责任, 把好质量关;设立管理合同的专门人员, 对合同的执行情况定期检查, 必要时应对合同实行法律公证;确实有明显问题的, 要本着实事求是的原则, 给予解决。 (2) 严把施工程序和工程质量, 强调的施工程序为:施工前实测——测量工程师复核——质检复核——监理审查——下道工序检查, 直至工程质量验收。 (3) 加强对施工现场的管理, 杜绝材料的流失和浪费。协调好永久占地和临时用地, 防止停工。 (4) 实施资格预审, 为防止不令人满意的投标人低价抢标, 扰乱价格竞争, 对一些十分重要的合同包实施资格预审, 通过制定严格的业绩及资质要求将没有实力的投标人淘汰。
四、具有政策导向性
世界银行与其他商业银行不同的一点是, 它要求借款人在项目计划、执行、评价、管理和运营等方面采用国际上通常的做法, 尤其强调在向借款人输入资金的同时, 要求借款人在机构加强、财务平衡和项目运行等方面满足世行的要求。世行认为只有采取企业管理, 独立核算, 才能保证贷款项目的经济效益和平稳运行。世行贷款倾向于能改善环境、基础设施建设和教育类的项目, 这正符合我国调整结构的经济发展战略。
公用事业企业化是发达国家的成功经验, 这也是我国机构改革的必然趋势。仅仅因为与世行签定了贷款协议从而对城市的一些机构进行改革不是十分现实的, 但这是世行贷款协议十分重要的内容。因此, 对贷款协议中涉及到的机构、财务等问题, 借款人一定要结合实际情况认真考虑, 不要为了得到贷款无条件接受贷款协议的内容, 必要时应该通过谈判拒理力争, 不要怕谈判时间拖得长、谈判次数多, 争取到对自己有利的贷款协议内容才是今后项目顺利实施及项目后评估的关键。当然, 能促进借款人吸取世界先进的管理经验是世行的初衷, 我们应该取其精华, 将其实实在在地运用到我们的项目及今后的工作中。
世行对项目涉及到的征地拆迁、移民安置十分关注。通常, 征地拆迁、移民安置也是贷款协议的一项重要内容。在财务管理方面, 对公用事业类项目中可以企业化运营的, 如供水公司、污水公司, 世行对其要求较高, 最基本要求公司财务能平衡, 能满足长期运营的需要。因为水费 (包含污水处理费) 是政府定价, 在公司运营亏损的情况下, 要求政府给予补贴, 满足公司运营的需要。
五、结论
针对世行贷款项目的以上特点, 在申请前要有长远规划、做足准备, 谈判时要认真详细, 在项目施工期加强监督, 加强业主单位和各主管部门及世行的沟通, 项目必会圆满成功。
参考文献
项目经验教训总结 篇5
对管理人员：管理人员配置要满足现场情况，一般单体工程土建需要4人(三大工长+1名质检员)才能做好创样板工地的各方面要求，或者每人一栋楼，分工不宜经常变换。必须从开工就按中建股份项目管理手册、八局项目管理手册及青岛公司项目管理手册严格进行标准化管理，从开工就按管理手册实施的工程绝对能达到公司样板工程。项目开工前对所有人员强调项目人员必须做到项目管理手册全部内容，磨刀不误砍柴工。白天80%上班时间在现场全程跟踪、检查、学习，每天晚上做好工作日志，技术复核资料，并提前做好第二天的验收资料，充分熟悉第二天的工作内容。
对施工队伍：一般邀请两家队伍，投标前先在现场施工一间暴露所有工序的样板间，质量好的作为主体阶段样板间，差的隐蔽作为装修阶段样板间，这样能催促所有材料提前定。每一道工序都要有样板参考。
知识渊博水平高才有威信。总工必须组织项目学习图集、规范及方案、交底，全员知道怎么做，怎么管。前提是总工必须懂得多才能教的多，指导的多。
一、投标阶段：
1、调查清楚水源点及管径、电源点及容量;(直接影响工程施工及措施费，西苑医院项目提前提出电容量不够用，3个月后才解决)
2、高空电线、四周居民楼高度及距离;(主要考虑塔吊布置，避开建筑物)
3、运输路线及交通状况了解;考虑大门设置、出土马道设置;(方便运输)
4、排污井分布情况;考虑临建厕所、食堂布置及雨水排污管线布置;(总平图)
5、勘察现场必须书面要求提供穿道路的、四周环境的及基坑内的地下管线图(考虑管线保护及开挖时地下障碍物、废旧管道影响)
6、投标方案一定要可行，请有施工经验的人参与投标，充分考虑实际施工中的变更进行不平衡报价;(结算时按投标施组算措施费)
二、临建建设阶段：
1、总体规划要合理：宿舍楼尽量集中，管理人员宿舍及办公区设置单独小院;厕所与食堂分开距离符合规范要求，食堂必须为一层房屋(房间布局须按要求设置)，降水管引至厕所冲水，有条件设一个蓄水池兼消防水池;施工区与办公区、宿舍区等用围挡板隔开;大门口必须设冲洗池，循环用水，排水沟不宜深，不宜宽，坡度合理。化粪池、隔油池位置合理，利用自然坡度排污水，避免提升泵。
2一般钢筋加工场25m长，15m宽，考虑无齿锯切割钢筋头位置，设置防砸棚;封闭木工加工棚10m长，6m宽，分内外间，内间放置丝杆等材料，外间加工棚;仓库10m长，6m宽，分内外间，内间住保管员，外间仓库;养护室6m长，3m宽，分内外间，外间操作间，办公桌整理台帐等资料，设置冷暖空调。
3、道路硬化前一定要控制标高，严格控制硬化厚度，一定要夯实基层，可以有效控制下沉、压裂等问题;
4、板房平面图详细规划，搭设要做详细的技术交底，立柱垂直度一定在过程中及时检查，偏差大时及时调整。四周地梁可以下挖浇筑，省去房心回填，但要保证地面高于道路50mm。
5、设多台塔吊时保证吊重2吨交圈，钢筋加工场塔吊吊重2吨全覆盖;塔吊基础方案提前定，提前做，能在外面不设里面，方便安拆，少穿楼板。塔吊一定要看到实物才放心。
6、基坑围挡直接设置基坑边线2。5m处，防护搭设一步到位，从根源杜绝基坑边堆放重物。防护与基坑边范围用每次剩余的混凝土硬化50mm厚。
7、四周围挡不低于2m，搭设一定要美观、结实，铁皮厚度不低于0。8mm。砌筑3皮砖基础，每3m设置一个角钢单元，6块挡板焊接平齐。按CI要求刷漆。建议一部分墙体砌砖，里侧可以做宣传质量知识和每日施工动态等，代替一部分宣传栏。
8、平面布置除了7板1图外，设置宣传栏、阅报栏、公示栏(工人工资发放等)、曝光栏、每日重大危险源公示栏、每日各段施工动态栏、长城杯标准牌、工程工艺做法上墙。
9、公司要求混凝土按照小票结算，在开工前就考虑挖坑放置地泵，地泵进料口略高于地面，可方便料斗测量搅拌站混凝土是否足方。设置一部半埋式地泵就足以威慑搅拌站足方供应混凝土。
三、工程实施阶段：
工程开工前必须详细策划可行的实施方案和成本计划，最好用3D或者BIM做出模型图，从挖土开始详细演示工程进展直到完工，可以提前发现所有问题并加以解决。图纸会审前让劳务队伍放样人员看图纸、提问题。
(一)同时进行提醒质量监督备案、安全监督备案、人防监督备案、节能材料与散装水泥备查表、档案馆备案等。
(二)分项方案实施
1、土方、护坡
1)支护桩到顶，先打桩，产生的水泥浆及桩身土由打桩单位外运，单独报价，如桩不到顶，合同中不提此事情，默认由土方单位外运。在土方合同里包含桩身土外运，考虑到综合单价中。坑底排水措施(排水沟加砾石、集水坑等，在挖土时考虑位置)一定要实施，合同约定此内容，但不要单独报价。有护坡桩时工作面要放大到1000mm，甚至更大(图纸会审时让设计院改可以要到工程量)。
2)基坑开挖阶段，安全防护包含在护坡合同里，防护距离坑边2m，设置时一步到位，
直到土方回填。排水沟最好远离基坑边，排水沟的水长时间渗漏后果也很严重。(土建合同里包含接收前期围挡)。
3)汽车坡道后开挖时，护坡合同范围增加包括肥槽回填部位。土钉墙压边800mm。
4)土方开挖合同明确按照开挖方案分步开挖施工，配合土建队清槽;边坡有异常、护坡需要时或者基坑内施工需要时，挖掘机无条件配合，费用含在综合单价中。
2、护坡出现砂层时不宜长时间暴露，可以先抹一层水泥浆再掏锚杆洞。有效避免砂层脱落。
3、卵石层需要用水锚杆时，水锚杆的水6m3/h，水量很大，必须有组织排出基坑(施工时必须落实，否则清槽阶段很麻烦)，招标报价中完善排水方案。
4、雨季施工方案一定要落实，水泵、沙袋、雨具等准备好。最好参加防汛预案演练，未雨绸缪成本最低。(消防预案演练，摔伤应急预案演练也是必须的，309是合作医院)
(二)结构阶段：
地下二层外墙绝对不允许有穿墙管，图纸会审时安装人员必须核实是否存在?如果有，必须改掉。后期防水是薄弱环节，而且渗水处理代价很大。
框架结构，如果首层还有回填土，地下室外墙必须吊模或者二次施工到室外地坪，留出防水卷材收头用的凹槽。
从开始就禁止施工队点焊主筋，禁止私自切割钢筋，否则最后无法控制现场钢筋点焊和切割，每个工程都发生此现象。要求施工队进场缴纳押金，以便于违规后扣除罚款。(罚款不是目的，但是必须的)
附属结构(地下连廊、汽车坡道等)与主体结构连接处的中埋式止水带要特别强调保护好，避免损坏，如果暴露时间经过雨季，还是直接用砖砌死保险，一方面防止雨水倒灌，另一方面保护好止水带。如果止水带损坏，漏水处理很复杂，代价很高。
测量控制是重点，尤其是钢结构工程，一旦出问题就是大问题，平面位置和标高都要控制重点监控，建筑物整体垂直度每层都要监测，如果整体偏移会影响整个机电安装、电梯、装修等，出现问题付出的代价太大。
森林抚育试点项目经验、问题及对策 篇6
关键词：森林抚育；试点项目；经验；问题；对策
丰都县三抚林场从2010年开始实施森林抚育项目，截止2013年，该场实施森林抚育试点项目任务达19000亩。通过近几年森林抚育的实施，该场积累了丰富的森林抚育实践、操作和管理经验，同时也发现了许多问题，亟待探讨和改善，以便进一步完善和加强，提高森林抚育质量和成效。
1 基本情况
丰都县三抚林场有林地面积5070.5公顷，林木总蓄积56.9万立方米。其中幼龄林1666.7公顷，占林地面积32.9%，蓄积5.9万立方米，占总蓄积10.4%；中龄林2066.7公顷，占林地面积40.8%，蓄积20.3万立方米，占总蓄积35.7%。中幼龄林均为上世纪80年代-90年代营造的长江防护林、多功能防护林、德援项目人工林，主要树种为杉木、柳杉、日本落叶松、油松、枫香等，初植密度每公顷3335株。由于1998年国家实施天然林保护工程后，林场进入了以木材生产为主向保护天然林、以生态公益林建设为主的林业建设转变时期。林场缺乏经济来源，因此林场中幼龄林未实施抚育。该场中龄林林分状况主要表现为林木较密，林分生长缓慢，林分郁闭度较大，林木个体十分纤细，林内光照不足，通风条件较差，林木养分之间竞争十分激烈，林内枯死木较多，林下植被很少或几乎没有，森林火灾、森林病虫害潜在威胁大；幼龄林林分状况主要表现为乔灌混杂，下木密集，藤灌杂草丛生，卫生状况不良，林内通风状况差，林木生长受环境影响较大，亟需进行抚育作业。
2010年-2012年，林场实施了森林抚育试点项目，作业面积19000亩，主要抚育方式有生长伐、生态疏伐、卫生伐等，主要抚育内容有修枝割灌、疏伐、定株抚育、抚育间伐等。根据林场实际情况有针对性的开展森林抚育和抚育后定期进行监测，经过抚育的林分质量有了明显改善，光照增强，林木个体生长加快，林下植被增多，通风状况改善，林分抗病虫害、火灾能力增强。
2 主要管理办法
2010年实施森林抚育以来，该场就在实践中不断总结经验和教训，并在实施前制定管理办法、作业技术规定、施工作业规程，实施后找出不足，不断完善管理办法，修正技术规定和规程，使森林抚育质量得到保证，森林抚育管理方法得到推广，森林抚育技术得到加强。
2.1 加强组织领导
主要措施有：（1）建立森林抚育领导小组，由场长负责全面工作，副场长、科长、成员层层落实任务，负责具体工作。（2）建立健全森林抚育规章制度，细化岗位职责，加强考核，落实责任和奖惩工作。（3）签订好森林抚育目标责任书，落实森林抚育工作报酬等具体实施任务。（4）做好森林抚育上报制度和档案整理、资料的收集工作。
3 加强项目管理
3.1 认真组织施工队伍
森林抚育试点工作时间紧，任务重，用工多。通过林场精心组织，解决林场富余职工就业的同时，采取多种措施，组织林场周围的劳动力，并对施工队伍进行组织和培训，制定详细的森林抚育方案和施工作业时间表，确保森林抚育任务保质保量完成。
3.2 加强质量监督
在整个森林抚育试点工作中，搞好事前指导、事中检查、事后验收的全过程管理，实行专业技术人员跟班作业，特别是施工作业过程中派出现场质量监督员开展全程质量监督，保证间伐后的郁闭度不低于0.6，确保森林抚育间伐量控制和抚育作业质量。
3.3 定期开展成效监测
抚育成效监测是对抚育后的林分林木生长状况、林分结构变化、森林土壤变化、林下植被变化等进行监测和调查。按照抚育方式不同设置监测固定样地，按照半年、1年、2年分别进行监测数据调查并进行对比。
3.4 加强档案管理
对森林抚育施工前、施工中、施工后各小班都建立影像资料，对项目文件、作业设计、调查表、动态表、公示表、目标责任书、影像资料等及时归档成册，由专人负责管理，以便查阅。
4 主要经验
主要经验有：（1）成立工作领导小组是森林抚育试点工作成功的前提。（2）加强领导，精心组织，周密部署，统筹安排是森林抚育试点工作成功的关键。（3）以职工承包为主，增加职工收入为目的，提高森林抚育质量。
5 存在的问题
5.1 任务下达时间每年都是十二月份，外业调查和施工难度特别大，气候环境恶劣，造成外业调查无法按时进行。
5.2 时间紧，任务重，质量要求高，用工人员多，造成施工管理难度大。
6 试点项目工作对策
6.1 不断总结和探索好的经验、办法，从内部管理、组织实施、监督、验收环节上下功夫，逐步建立一套适合本地、本场的管理办法、施工办法、验收办法及措施，保证森林抚育有条不紊、按质按量、按时完成。
电信运营企业ERP项目实施经验 篇7
什么是ERP?ERP英文为Enterprise Resource Planning,是建立在信息技术基础上的现代化企业管理解决方案,把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理,以求最大限度利用企业资源,实现企业经济效益最大化。
电信行业的特点决定了电信企业ERP系统是贯穿人、财、物、工业务流程的集成信息化平台,是比较复杂庞大的系统,涉及多个专业管理流程,涉及多个子系统协同交互,涉及企业内几乎所有的部门和众多的使用者,项目实施的工作量和难度都非常大。
2. 项目启动背景
电信行业经过融合重组后,企业内部管理流程亟待统一,通过ERP项目实施,可以落实集团整体战略,整合企业内部管理资源,打破部门壁垒,建立以业务流程为导向,实现跨专业跨部门的协同业务流程管理。
电信企业在3G通讯市场激烈竞争,同时面对机遇和挑战,必须以3G业务发展为引擎,加强企业内部管理创新,建立面向3G通讯市场发展的先进管理模式。
ERP系统的实施可以满足上述来自企业内外的管理创新需求,固化包括业务流程、系统方案、岗位职责、内部控制、管理制度在内的核心要素,覆盖计划建设、网络运维、市场营收、日常运营、人力资源、财务管理等企业核心业务主线的运营和支撑,实现统一业务流程、规范管理制度、整合一体化的企业信息管理平台。
3. 项目实施
3.1 ERP核心系统
3.1.1 ERP核心系统规划
ERP核心系统是最先规划实施的ERP系统,包括总帐模块、应收模块、应付模块、固定资产模块、采购模块、库存模块和项目会计模块等核心模块:
(1)总账模块提供对除营业款、应付账款、固定资产、在建工程、存货成本、收款、对外付款以外的所有核算业务。
(2)应收模块提供营业款上缴应收和核销等功能,对各收款渠道的营业款进行管理和稽核,并通过营业日报与银行回款相核销的手段,加强营业款结算管理,减少资金沉淀,加快资金回笼,确保资金安全。
(3)应付模块提供供应商管理、应付账款、预付款、付款等系统功能,满足财务应付发票和付款的过程控制和管理需求。
(4)固定资产模块提供工程项目转固资产自动增加、资产组件、资产调拨、资产报废、资产调整等系统功能,满足财务角度对资产价值管理的需求。
(5)采购模块提供供应商基础信息管理、合同基础信息、合同设备清单、采购订单等管理功能,满足以合同和订单为主线的项目预算、供应商送货、到货接受、付款跟踪的管理需求。
(6)库存模块提供采购入库、库存调拨、库存转移、库存盘点、领料出库、退库管理等管理功能,满足基于采购库存出入库管理和自动核算需求。
(7)项目会计模块提供项目维护、项目成本组定义、项目预算管理、项目成本归集、项目预转固、竣工转固等功能,满足工程项目核算和自动转固的管理需求。
3.1.2 ERP核心系统实施目标(1)业务目标
通过ERP核心系统建设,推进企业深度融合,建成后的系统将覆盖工程建设、网络运维、日常运营、市场营收、人力资源、财务管理等业务主线,同时实现对关键业务数据的集中统一管理。
(2)技术目标
完成ERP核心系统的基础架构搭建,建立集成的管理信息系统平台,在系统的定制开发中引入成熟的工作流产品,提供灵活的流程配置能力,提高个性化审批流程需求定制的响应速度。
3.1.3 ERP核心系统实施成果
经过近半年时间的项目实施,ERP核心系统上线,取得以下成果:
(1)全面梳理了企业内部业务管理流程,制定了统一业务管理规范和制度,基于业务流程设计了系统解决方案,初步按照前期规划完成了ERP核心系统对企业人、财、物、工的业务流程化管理;
(2)初步验证了集团的ERP整体业务方案,验证了ERP项目管理模式,为下一步ERP系统的深入应用和延伸建设打好了基础。
3.2 大ERP系统
3.2.1 大ERP系统规划
大ERP系统是ERP核心系统的深化和延伸,包含了多个ERP类的子系统,是系统群的概念,按照业务逻辑关系,形成以ERP核心系统为核心,以项目管理系统、采购管理系统、营销物资管理系统、合同管理系统、财务报账系统、预算管理系统、资金管理系统、人力资源管理系统为辅助专业系统的系统群。
3.2.2 大ERP系统实施上线目标
实现跨系统的业务管理流程支撑,ERP核心系统以财务管理为核心继续深化管理,各外围专业子系统以专业和流程管理为核心,弥补ERP核心系统中对特定业务过程管理的不足,共同协同ERP核心系统延伸和完善业务管理流程,组成统一的企业业务管理一体化综合信息平台。
3.2.3 大ERP系统实施成果
经过几个月的项目实施,大ERP系统上线,取得以下成果:
(1)实现了企业内部流程化和规范化管理,内部端到端业务处理流程由离散走向集成;
(2)为今后挖掘企业业务数据价值,快速高效展现流程数据和关键业务数据,为企业提供更加有效的决策支持打下了基础。
4. 项目实施经验
通过参与ERP项目实施以及后续服务支撑工作,对会影响到ERP项目实施成败的经验总结如下:
4.1 明确责任
ERP系统跨业务跨部门,从业务流程方案研讨、业务数据清理到系统培训和系统测试,涉及多个部门众多用户协同参与,要使项目能够按时保质完成,必须在项目实施工作启动前落实好组织架构,责任到人,相关部门真正重视并积极参与项目的实施工作,在遇到分歧时,能积极协调尽快解决推动项目向前。
4.2 项目管理制度
明确项目实施管理机制,如项目例会制和项目通报制,确保项目实施过程中出现的问题能够及时得到沟通和协调解决,对需要升级处理的疑难问题有相应流程让更高级别的项目管理者来及时做出决策。
4.3 培训
ERP系统在实施期间和上线后都要针对使用者分阶段组织进行多次的培训,包括业务数据清理操作、业务流程讲解、系统操作等培训,由于使用者来自不同专业的各个部门,水平参差不及,为了确保项目正常实施和系统上线后使用者能够正常使用系统,必须进行大量的培训工作,对重要知识点多次反复强调,让使用者在对系统进行实际操作,对参训人员严格考勤,每次培训后进行考试,对考勤和考试成绩进行通报。
4.4 厂家管理
ERP系统涉及的子系统较多,可能对应多个不同的实施厂家来一起协同工作,需要把各子系统作为ERP整体项目从属地位进行严格统一协调和管理,在项目实施中做好沟通协商,控制好各子系统的工作进度和质量按照整体项目计划协调一致向前推进。
4.5 服务支撑流程
ERP系统投入使用后,必须有规范和统一的服务支撑流程,支持多个不同专业的专家团队及时解决用户提出的问题,实现各子系统和跨系统问题的受理、处理、跟踪、归档,实现问题从提出到解决确认的闭环管理,对问题受理解流程设考评指标,定期进行考评和通报,对得到圆满解决的问题归档到知识库并共享,方便使用者查询借鉴。
4.6 系统优化
系统使用后会有系统优化完善需求,例如从最基本的操作界面友好优化到报表统计功能开发再到接口功能完善等,是一项长期工作,需要有定期的系统优化需求收集和处理机制,且由于系统的优化完善可能“牵一发而动全局”,因此必须要进行统一跨系统的管理,促进ERP系统不断完善。
5. 结束语
ERP系统是非常复杂和庞大的系统,在大型电信企业它涉及企业内部多个专业和众多使用部门,项目实施难度非常大,但是ERP系统在企业的成功应用可以为企业带来非常大的好处,所以应正视项目实施过程中的困难,积极创造条件规避风险有力推进项目成功建设。
摘要：ERP系统是融合先进管理思想帮助现代企业实现对人、财、物、工有效管理的工具和手段,能够帮助企业提高核心竞争力,争取更好的经济效益。文章从电信企业ERP系统实施的背景开始,介绍了ERP系统分阶段的项目实施情况,最后对项目实施经验作了总结。
资本项目可兑换的国际经验比较 篇8
一、资本项目可兑换概述
按照国际收支概念, 资本项目可兑换是指一种货币不仅在国际收支经常性往来中可以将本国货币兑换成其他国家货币, 而且在资本项目下也可以自由兑换。这意味着一国取消了对外汇收支的管制, 居民不仅可以通过经常账户交易, 也可以自由地通过资本账户交易获得外汇, 所获外汇既可以在外汇市场上出售, 也可以自行在国内或国外持有;国内外居民也可以将本币换成外币在国内外持有, 满足资产需求, 其实质就是实现货币在资本与金融账户中各交易项目的可兑换。资本项目可兑换的潜在利益主要有使各国获得由金融服务专业化带来的便利, 加强金融部门的活力, 改进资源从储蓄者手中到投资者手中的全球性中介活动效率, 方便企业的海外活动多元化, 使国内居民有机会在全球范围内实现资产多样化, 吸引外资等。
资本项目可兑换不等于实行完全自由汇率制, 不等于全面解除对跨境资本流动的各项管制。即使实现了资本项目可兑换并不意味着完全放弃合理的资本管制, 仍可以出于反洗钱、反恐融资、国家安全、宏观审慎管理等目的, 保留不同程度的资本管制。现在没有任何一个国家的资本项目是完全自由兑换, 只是管理的方式方法不同。
二、人民币资本项目可兑换的进程
实现人民币资本项目可兑换是我国外汇管理体制改革的重要环节, 也是为人民币国际化铺路。1994年中国外汇体制改革, 实行人民币经常项目有条件可兑换。自1996年起, 我国已实现了人民币经常项目可兑换。2003年10月, 党的十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》中提出了要“在有效防范风险的前提下, 有选择、分步骤放宽对跨境资本交易活动的限制, 逐步实现资本项目可兑换”。2010年, “十二五”规划纲要明确指出“扩大人民币跨境使用, 逐步实现人民币资本项目可兑换”, 温家宝总理在全国金融工作会议上也强调指出, 要在规范的基础上扩大人民币在跨境投资中的使用。2012年11月, 党的十八大报告中提出“稳步推进利率和汇率市场化改革, 逐步实现人民币资本项目可兑换”。
目前, 我国对资本项目实行有条件可兑换。2010年底, 按照国际货币基金组织 (IMF) 7大类40项的资本项目交易分类标准中, 人民币有17项实现部分可兑换, 8项基本可兑换, 5项完全可兑换, 占全部交易项目的75%。一直以来, 我国资本账户开放都在有序推进。比如, 在香港回归15周年之际, 深圳前海成立了资本项目可兑换先行实验区;监管部门拟再度提高RQFII的投资额度, 进一步加快了人民币资本账户可兑换。经过近阶段的改革, 较多限制和严格管制项目越来越少, 可以说人民币已实现了资本项目部分可兑换。
三、国际资本项目可兑换的历程
(一) 卢布资本项目可兑换历程
俄罗斯宏观经济形势稳定、外汇储备充足、财政保持盈余等方面与我国发展十分类似, 在资本项目可兑换问题上可以提供参考。
卢布可自由兑换历程并不顺利。由于前苏联的固定汇率制与经济发展要求相矛盾, 苏联解体前已经形成了多种汇率制度, 汇率不统一问题严重。苏联解体后, 俄罗斯走上了激进的经济改革之路, 卢布汇率形成机制也发生了彻底变革。1992年初, 俄罗斯开始实行卢布国家内部可兑换制度。同年7月俄实行卢布与美元的统一汇率, 该汇率可以自由浮动, 中央银行负责干预这一汇率。但由于俄罗斯经济的严重衰退, 卢布兑美元比价一跌再跌。1994年10月11日, 由于发生外汇抢购狂潮卢布兑美元的比价突然暴跌, 从2600:1跌到4000:1, 成为俄罗斯的“黑色星期二”。在激进改革引发的严重经济衰退和恶性通货膨胀刺激下, 导致卢布汇率大幅度下跌和严重资本外逃。
1995年7月, 俄中央银行和联邦政府共同确定了“外汇走廊”, 从此, 卢布汇率由中央银行根据外汇交易所和银行间外汇市场上卢布兑美元的比价, 预先规定一个上下浮动的范围, 1996年, 俄罗斯实现了卢布经常项目可兑换。“外汇走廊”制实行后的三年间, 卢布汇率相对平稳。而1998年金融危机使俄罗斯中央银行和政府无力对外汇市场进行干预, 被迫放弃“外汇走廊”制, 卢布汇率制度恢复到主要由外汇市场供求来决定的自由浮动汇率制。俄罗斯实施激进经济改革以来, 汇率制度几经演变, 从前苏联的多重汇率到自由浮动汇率, 再到“外汇走廊”, 最后又回到自由浮动汇率, 汇率波动幅度巨大, 市场动荡不安, 甚至几次遭遇严重的汇率危机。但不可否认的是, 汇率制度的改革和卢布内部可兑换为俄罗斯外贸体制自由化和外汇市场的发展创造了前提和条件。
2006年6月, 俄罗斯政府通过了外汇调节和外汇监督法的相应修正案, 该法案取消了对资本流动的所有限制。2006年7月, 俄罗斯宣布卢布成为可自由兑换货币, 标志着俄罗斯政府取消了对外汇市场最后一重管制, 外汇市场改革进入了一个新的发展阶段。
(二) 日元资本项目可兑换历程
20世纪70年代, 日本面临的经济形势与当前中国有相似之处, 包括持续的经济高速增长和资本管制, 对外开放的国内外压力。
二战后至1964年为日元的严格管制时期。战后日本国际收支严重恶化, 国内资本不足, 日本政府实行了严格的进口审查、外汇配额等外汇管制措施。为实现贸易和资本自由化, 1960年6月日本政府通过了《贸易汇兑自由化计划大纲》, 提出加入经合组织并达到IMF第八条成员国取消外汇管制的要求。1961年, 日本国内企业在海外发行外币计价的债券和股票。
1964~1980年为日元的逐步放松管制时期。1964年4月, 日本成为适用《国际货币基金组织协定》第八条的成员国, 经常项目下实现了自由化, 并于当年加入了经济合作与发展组织 (OECD) , 开始了资本交易自由化进程。1968~1969年, 日本外商直接投资和对外直接投资逐步自由化。1970年对外证券投资开始自由化进程, 允许非居民发放日元计价的外国债券。1973年, 日元汇率由固定汇率制变为自由浮动汇率制, 并大幅升值。1976年, 对外和对内投资实现完全自由化。1979年5月, 日本为满足非金融机构短期贷款及借款的需求, 开放了债券回购市场。
1980年12月, 日本政府修订了《外汇及对外贸易管理法》, 根据新法律, 居民在授权外汇交易的指定银行和证券公司可以自由购买和出售外汇资产, 从而使日元迈向完全自由化。1984年, 消除了日元兑换限制。1986年, 日本建立了东京离岸市场。1998年4月, 实施了《外汇和外贸法》对外汇和外贸管理制度进行了根本变革, 开放了剩下的两成受限制的资本项目交易, 实现了资本项目交易的完全自由化。
(三) 卢比资本项目可兑换历程及经验
印度是仅次于我国的第二大发展中国家, 同属亚洲人口和经济大国, 在历史、地域、发展进程等方面与我国有很多相似性, 上世纪90年代印度对资本项目可兑换进行了积极探索。1991年印度爆发了严重的国际收支危机, 为度过这场危机, 印度推出了渐进式资本项目可兑换等一揽子经济自由化改革方案, 取得了一定效果, 这对我国发展渐进式资本项目可兑换带来很大启发。
印度在推进资本项目可兑换进程中, 始终坚持控制对外开放进程的主动性, 立足本国实际情况和经济发展需要, 为资本项目可兑换创造良好的外部条件。同时, 稳步实施资本项目可兑换的各项政策, 于1997年提出了资本项目可兑换需要的条件包括财政赤字、通货膨胀率、银行不良资产率、外债占GDP比重等指标必须控制在一定范围内。印度积极调整利用外资结构, 将引资重点放在FDI、证券投资等非债务性资本方面, 通过偿还短期外债、严格控制短期债务增量、取消对非居民存款的优惠、对长期商业性外债以及银行对外债敞口施加上限约束等措施降低债务性资本对经济产生的风险。通过银行系统改革、实行灵活的有管理的浮动汇率制度以及完善金融监管体系等措施深化金融改革, 不断为资本项目可兑换创造条件。同时坚持必要时恢复管制的灵活性。
四、资本项目可兑换国际经验的比较
(一) 推进资本项目可兑换的模式选择
为缓解前苏联遗留的汇率严重不统一问题, 俄罗斯采用了激进模式推行资本项目可兑换, 但并未取得预定效果, 导致了俄罗斯经济严重衰退和恶性通货膨胀, 并且由此直接导致了金融危机。
日本资本项目可兑换改革经历了较多数国家更长的时间, 在推行资本项目可兑换改革方面采用了“走走停停”的渐进模式。通过根据不同国情来适当调节资本项目管制, 进行资本项目自由化变革。
印度是正在推行资本项目可兑换改革的国家中, 采用渐进模式的典型国家, 提出采取渐进审慎的方式推行资本项目可兑换, 取得了积极成效。
(二) 宏观经济环境
各国在实现资本项目可兑换前, 都营造了良好的宏观经济环境, 宏观经济稳定是满足实施资本项目可兑换的宏观经济条件。
(三) 金融机构稳健状况
资本项目开放后, 国际金融市场任何动向都可能给国内金融体系带来一定的冲击。面对国内外金融市场联动性增强, 如果国内金融机构体系缺乏足够的稳健性, 则难以抵御外来冲击。因此, 在实现资本项目可兑换前, 各国往往十分注重金融机构稳健状况。
(四) 外汇储备
俄罗斯2005年外汇储备为1 740亿美元, 2011年底大幅上升至4 412亿美元。
日本外汇储备2005年为8 469亿美元, 到2011年底升至12 213亿美元。
印度外汇储备2005年为1 372亿美元, 到2011年底升至2 629亿美元。近年来, 印度外汇储备状况有了显著改善, 强大的外汇储备为卢比可自由兑换政策的实施提供了必要的资金保障, 增加了印度政府开放资本项目的信心。
(五) 汇率及利率形成机制
俄罗斯在2006年宣布资本项目可兑换之前, 于1995年完成了利率市场化改革, 汇率仍是有管理的浮动制, 汇率浮动区间由俄罗斯中央银行预先确定。
日本于1984年宣布实现资本项目可兑换, 1997年完全实现利率市场化, 1998年开始汇率自由浮动。
印度于2011年完成利率市场化, 资本项目可兑换仍在进行。
(六) 外部经济环境
2006年世界经济正处在本世纪初以来发展的顶峰。俄罗斯在2006年7月宣布卢布可自由兑换时, 能源等国际大宗商品价格大幅上涨为严重依赖资源出口的俄罗斯提供了较好的外部经济环境。然而, 2008年美国次债危机爆发导致的资源品价格大幅下跌使俄罗斯推进资本项目可兑换成效差强人意。
1984年日本实施资本项目可兑换时, 全球经济危机已经结束, 世界经济开始复苏, 逐步进入到一个大发展时期。日本在经济高速增长时期推行资本项目可兑换最大程度分享了全球经济增长带来的红利。
1991年印度爆发了严重的国际收支危机, 为了尽早结束这场危机, 印度政府推出了一揽子经济自由化改革方案, 采取了渐进式推行资本项目可兑换的进程。
(七) 资本管制状况
俄罗斯2006年宣布实现资本项目可兑换, 根据IMF对资本项目交易分类标准统计, 其在直接投资清盘和房地产交易两大类实现了完全可自由兑换, 其余五大类、26个子项下均存在不同程度的资本管制。
日本1984年宣布资本项目可兑换时, 除了对外日元贷款、外汇期货交易和外国投资国内房地产有限制外, 其他项目基本上有保留的放开。
印度采取多种措施加强短期资本流动管制, 鼓励中长期外债, 限制短期外债, 减少了由短期投机性资本流出入对一国经济带来的冲击, 短期外债占比近年来持续下降。印度对房地产领域的资本管制也较为严格, 在外商投资、房地产交易等方面都有严格的控制。
俄罗斯、日本、印度等国家在宣布实现资本项目可兑换后, 仍然对许多关键领域和条件不成熟的项目实施管制, 其后视情况发展逐步放开管制。
五、国际经验对实现人民币资本项目可兑换的启示
(一) 渐进式的资本项目可兑换更具现实意义
由于发展中国家宏观金融监管能力不够完善, 金融体系不够健全, 贸然开放资本项目的管制风险较大, 采取像印度等国家的渐进式资本项目可兑换方式, 对发展中国家更具有现实的可操作性。尤其对新型经济体国家而言, 建立健全市场经济和相关设施都需要一个漫长的过程, 过于激进可能会导致经济陷入混乱。
(二) 实行资本项目可兑换具备的前提条件
从俄罗斯、日本、印度等国的成功经验来看, 一国开放资本项目必须具备较强的综合国力、稳定的宏观经济环境、健康的国内金融体系和健全的政府宏观调控手段等基本条件。只有保持经济健康稳定持续发展, 才有可能最大限度地趋利避害, 获取资本项目可兑换带来的利益。资本项目可兑换进程中没有统一标准, 纵使在体制接近的国家中, 开放资本项目仍然没有一个固定模式或程序, 资本项目可兑换必须结合本国国情, 并随着经济发展而适时进行政策调整。
(三) 深化金融体制改革, 创造良好外部条件
从国际经验可以看出, 健全的金融市场、充满活力的银行体系、较高的监管水平、充足的外汇储备、良好的宏观经济环境是资本项目可兑换的重要前提。通过深化金融体制改革, 实行灵活的、有管理的浮动汇率制度以及完善金融监管体系等措施, 不断为资本项目可兑换创造条件。
(四) 加强短期资本流动管制
EPC总承包项目管理经验探讨 篇9
EPC总承包项目主要为承包方依据合同规定, 完成有关设计管理、施工建设、服务管理以及采购任务等。同时对于承包项目的建设水平、可靠安全性、施工工期以及经费造价进行负责。基于设计采购、验收管理、施工建设等环节均由总承包方进行全面组织安排, 进而可简化管理层次, 使工作环节更加紧凑、衔接得当, 并可显著提升实践工作效率, 预防建设风险, 确保整体质量水平, 对投资进行有效控制, 实现良好的效益目标。
由国际大环境来讲, EPC总承包项目逐步变成了惯例。其市场产生了明显的变化, 更多应用一体化服务管理模式。较多大承包商突破了施工环节, 并在项目建设的整体工作中均发挥了更加重要的影响作用。
总承包模式下, 业主采用的参与管理方法与观念均应合理的更新改变。不应过多对总承包方进行干预影响, 同时不应令项目工程建设丧失控制。实践工作中只有不断的总结经验, 吸取教训, 方能达到事半功倍的管理效果, 实现综合效益目标。
二、EPC总承包项目管理经验
1. 做好投资控制, 协调工期目标
为良好的控制总承包项目工程投资经费, 应对设计方案进行认真审核。可组织专家进行细致的比选与全面的校验, 探究基础处理策略的科学性, 判断应用空冷方法或是循环水冷技术等, 优选配电以及管理系统, 合理的选择工艺系统。工程前期应明确总体工程量, 了解施工建设范围。确保工程量清单内的各个列项全面、不存在任何遗漏, 进而预防由于施工建设任务不清楚导致后续形成变更, 并导致索赔现象, 引发投资追加问题。另外应协调工期目标。选择总承包项目模式的过程中, 可促进设计环节以及采购管理、施工建设的合理交叉, 当明确合同工期之后, 应把握好具体的控制环节。对于施工进度可利用协调劳动力、管理机具应用量达到控制目标。采购环节涉及到丰富的物资类别, 工作任务较为复杂, 涉及到更多的供应方, 还受到设备进口工作的影响。如果其中一类物资无法按期到货, 则会对后续工序形成负面影响, 导致延误工期问题。因而, 应明确采购环节为影响EPC总承包项目工期进度的重要一环, 应严加防范, 进而为合同工期目标的实现提供完善保障。
2. 完善质量控制, 做好安全管理
应用EPC总承包项目建设模式, 需要负责现场较多专业的施工建设质量管理控制工作, 通过有效的协调管理, 可节省人力资源应用投入。因此对于参建方采用的质量保障系统应进行全面监督, 确保其合理运行。当然, 根据不同项目实施积累的经验我们不难看出, 基于总承包方、监理管理以及业主方存在不同的利益目标, 加之信用等级的差别, 导致施工环节质量管理工作较为欠缺, 会形成隐患问题。因而, 施工阶段中, 应依据进度规划合理的组织土建施工、安装工程、电气专业以及仪表工程师来到现场, 广泛的收集一手施工质量有关资料, 进而为经理人员提供优质的控制信息, 快速的对存在质量偏差的环节进行有效的纠正与协调管理。
EPC总承包项目实施应把握安全第一的工作原则, 不仅应依据行业规范、国家要求、企业安全守则做好协调管理、监督核查。同时应对分包队伍人力资源管理进行跟踪核查。基于总承包项目包含较多分包队伍, 现场工种类别以及用工总量会不断变化。加上人力资源素质水平存在较大差别, 一些员工没有受过正规的技能教育, 无法形成安全管理意识。为此, 对于员工进场与各类安全培训环节应全面把控, 不容有失, 进而营造良好的总承包项目安全施工建设环境。
3. 优化信息管理, 做好施工协调控制
EPC总承包项目通常需要投入庞大经费, 且涉及到总包方、施工单位、监理机构、监督部门等众多主体, 需要传递大量的信息数据。为此, 应积极采用现代信息技术手段创建可行性局域网系统, 便于参建主体快速的完成信息交流, 提升工作效率, 确保各环节的有效配合, 协同合作, 进而符合现代化信息管理工作的丰富需求。
另外应加强施工协调控制, 尤其注重分包单位的管理协调。可利用总包方同各个专业队伍直接签署合同的模式, 进而降低分包层次, 提升协调控制管理工作的直接性。还可利用合理管控手段确保工程款项的快速拨付, 合理的化解矛盾问题, 确保各环节工作的有序进行。
结语
总之, EPC总承包项目管理任务复杂, 难度较大, 实践工作中应不断的总结经验, 积极探索。根据市场发展特征与现实需求做到与时俱进, 不断更新, 做好投资控制、协调工期目标、优化信息管理、完善质量控制、做好安全管理以及施工控制, 方能达到事半功倍的工作效果, 推进EPC总承包项目管理模式实现又好又快的全面发展。
摘要：本文就EPC总承包项目内涵, 探讨了实践工作中的相关协调管理经验.对提升工程项目整体水平, 确保建设质量, 创设明显的经济效益与社会效益, 有重要的实践意义。
关键词：EPC,总承包项目,管理经验
参考文献
[1]中国工程项目管理知识体系.中国建筑业协会工程项目管理委员会[M].中国建筑工业出版社, 2011 (1) .
非洲某EPC铁路项目暖通设计经验 篇10
1项目概况
根据EPC总承包商与埃塞俄比亚铁路局签订的承包合同,位于埃塞俄比亚北部地区的某铁路项目为全部采用中国标准的标准轨距单线电气化客货混运铁路,线路总长度约215km。全线新建车站4个,预留会让车站8个。
1.1自然条件
埃塞俄比亚位于非洲大陆的最东端,地形多样,西北和东南为高地,有为数众多的山脉以及东非大裂谷切割高原,高原之间为阿尔法洼地。东非大裂谷穿越平原、草原以及半沙漠区,沿西南- 东北方向延伸。该铁路沿线地形整体南低北高,线路沿线依次经过高原丘陵区、盆地平原区、剥蚀丘陵区、侵蚀中低山区、高原浅丘区五大区域,相对高差数一般数米至上百米,沿线道路稀少,交通不便。地下水的赋存受地形、地貌、地质构造因素控制,同时受气象、水文因素影响。该铁路项目全线生产、生活水源均为城市自来水及铁路自建地下水水源。
1.2气候条件
埃塞俄比亚主导气候类型为热带季风气候,随地形变化很大。埃塞俄比亚境内以埃塞俄比亚高原为主,与其它离赤道距离相似的地区比,气候要凉爽得多。该铁路项目区域是热带东风带和赤道西风带之间收敛性的低压区,降雨量随季节分布,主要的雨季是6月到9月, 3月到4月有短期雨季。最热月份是5月,最冷月份是12月。每年气温由12月到1月的10℃到5月到6月超过40℃不等。
1.3站房设计概况
车站设计遵循以人为本、方便旅客的宗旨,突出“功能性、系统性、文化性、先进性、经济性”的设计理念。 车站功能布置充分体现铁路的安全、方便、快捷的特点, 以满足旅客的要求。车站建筑主要由具有多种功能、涵盖各相近专业的用房组成,满足各专业工艺布置要求。车站建筑造型结合城市规划及景观要求,凸现当地地域文化及民风民俗的特征,各站体现主题,统一母题,保持沿线建筑的特殊性、可识别性。
2暖通空调设计思路
开展设计工作之前,首先要明确设计依据。在境外开展EPC项目暖通空调设计的首要依据应是EPC承包商与业主双方签字认可的合同中的技术条款,它是具有的是法律效力。根据合同规定该铁路项目采用中国标准, 设计年度为近期2030年,远期2040年。暖通设计标准采用《采暖通风与空气调节设计规范》GB 50019-2003、 《民用建筑供暖通风与空气调节设计规范》GB 50736- 2012、《铁路房屋暖通空调设计标准》TB 10056-98。因项目所在地为非洲,在开展设计工作过程中应充分考虑当地经济水平及居民生活习惯。
2.1集中供热及采暖方式
根据沿线气象资料,考虑到全线全年气温水平,该铁路房屋不设置集中供热采暖。
2.2空调制冷方式及设置思路
空调调节设置全线通信、信号、信息及防灾安全监控设备机房等设机房专用空调。设置机房空调的场所机房空调的冗余台数按机房等级执行。牵引、电力变配电所主控制室设机房专用空调。全线其余对洁净度、温度、 湿度有要求的生产生活房间设空调,采用分体空调或多联机系统。制冷方式为机房专用空调、分体空调及多联机系统均采用风冷式。
2.3通风与防排烟设计思路
生产过程产生有害气体、粉尘的生产房屋设置局部净化、除尘通风设备或全面通风设备。热加工车间降温方式产生余热、余湿的生产房屋设置机械通风全面通风,排除室内余热、余湿。防排烟设计按《建筑设计防火规范》(GB 50016-2014)、《铁路工程设计防火规范》(2012年版)(TB 10063-2007)的规定,配设相应的防排烟设施。
2.4环保及节能措施
风机、水泵基础设组合式减振台座,水泵、风机进出口设柔性软接头。空调、风机选用低噪声设备。节约能源措施确定空调能效比,防止能源浪费。所有耗能设备均选用效率高、污染小、符合能源政策的设备,节约能源。对用能、用水建筑和设备均配置计量和控制仪表。
3海外铁路暖通设计经验
1)设计方案的确定要基于EPC承包商合同中的技术条款,如果条款确实不适用,应及时与项目负责人沟通,在与承包商口头沟通后,以正式形式将问题列清, 请承包商正式确认后,根据承包商意见执行,有条件的应与业主设计审核单位提前沟通,了解设计咨询单位对设计方案的意见建议,以便后期及时通过设计咨询方的审核。
2)国际EPC工程项目中的设计师所服务的对象是多面的,不仅要满足承包商的要求,同时要考虑当地业主的需求和设计咨询单位的要求。业主和总承包商作为合同甲、乙方,在很多方面存在着利益冲突,设计常常处于矛盾的焦点地位,要花费更多时间权衡双方利益, 进行多方案比选。
3)在开展设计工作时要与当地人文实际情况结合, 在选择设备负荷的时候应该考虑所在国国情,埃塞俄比亚是全球最贫穷的几个国家之一,当地大多数人未使用过空调和暖气,所以在设计的时候如果遇到可设可不设的情况时候建议不设,首先是符合当地的国情,其次是减少后期设备养护成本,因地制宜的开展设计工作。
4)在设备选型时要充分考虑项目所在国家长期承担日常维护保养和定期大修的可行性、便利性,并应优先选用在当地具备基本售后服务条件的优质产品。由于非洲大多数国家经济较为落后,设备选型时除要考虑技术先进性,同时应考虑经济性,应积极引入能够体现我国工程建设发展水平的新设备和新技术。因在非洲贫困地区的盗抢十分严重,在设备选型及布置时还应充分考虑设备防盗抢的问题。
5)设计应始终贯彻“绿色环保”的指导思想,对可能给环境造成重大影响的项目,应在设计方案评估阶段全面引入环境评价程序,结合当地实际条件妥善制订环保技术处理方案。
4结论
负责非洲EPC铁路项目暖通设计的工程师不仅对专业技术水平有较高要求,同时对工程师的沟通协调及风险控制等综合素质也有很高要求,在开展设计工作时应深入研究中外设计咨询工作方式方法的差异,转变理念和服务方式,因地制宜地开展工作,通过实践不断积累经验,为中国企业“走出去”做好技术支持。
参考文献
[1]陆耀庆.实用供热空调设计手册[M].北京:中国建筑工业出版社,2008.
[2]智宇琛.我国央企参与非洲交通基础设施建设的现状及特点[J].亚非纵横,2014(4):73-88.
[3]对外投资合作国别(地区)指南.埃塞俄比亚.北京:商务部国际贸易经济合作研究院,2015.