高校后勤改革

高校后勤改革（精选十篇）

高校后勤改革 篇1

(一) 思想观念落后于社会变革

一直以来, 高校由于受计划经济观念的束缚和高校办社会模式的影响, 在以市场经济为特征的后勤社会化改革面前, 显得很不适应。在社会经济迅猛发展的今天, 仍然有很多高校后勤集团企业缺乏现代企业管理制度和竞争意识, 没有服务取胜、质量取胜的经营理念。就高校而言, 从思想上还未将后勤集团企业当作真正的自主经营公司, 仍然习惯于将后勤集团企业作为高校的职能部门, 由高校直接任命后勤集团企业的干部, 由高校确定后勤企业干部的行政级别, 并经常对后勤集团企业的具体管理事务进行行政化处理;就后勤集团企业而言, 对高校后勤社会化存在着片面的理解与认识, “等、靠、要”的思想比较严重, 独立能力不强, 在经营管理过程中遇到困难就找高校解决。有些后勤集团企业甚至以稳定为借口, 向高校提出这样或那样的要求, 也影响了高校后勤社会化的进展。

(二) 后勤改革落后于高校发展

高校后勤要完成从计划经济到市场经济的转型, 必须考虑后勤集团企业、宏观经济环境、高校内部改革环境三个方面的因素, 充分认识和处理好高校后勤社会化改革和高校发展的关系。就高校而言, 各个高校之间在办学规模、教学科研等方面都存在着各自的差别, 关键是各高校的发展目标也不相同, 这给高校后勤社会化改革提出了不同的要求。现在, 各高校发展迅速, 教学、科研等主要方面都取得很大发展。如果各个方面的发展存在明显不平衡, 就意味着在客观条件下两种体制、两种机制并存, 运行中的矛盾、问题必然很多, 对教学和生活秩序产生不良影响也就在所难免, 而且不好控制。为了高校和社会的稳定, 就放慢了脚步, 这也是现在很多高校后勤社会化改革由早期的“大张旗鼓”, 改为现在“降低调门”现象的现实反映。

(三) 管理制度建设落后于后勤改革发展

目前, 全国绝大部分高校后勤集团企业都没有进行真正意义上的产权制度改革, 没有真正建立起科学的法人治理结构。后勤集团企业大多数是校内模拟企业化管理, 按照“自主经营、独立核算、自负盈亏”的原则, 高校与后勤集团企业实行甲、乙双方合同关系, 由后勤管理部门代表高校对后勤集团企业实施合同管理, 从“高校办社会”走向“高校办校内企业”过渡。许多高校的通行做法是每年初根据上年的情况, 核定支付后勤集团企业协议款项, 然后年终根据实际情况进行调整。因此, 需要有一套完善的制度作保证, 才能实现其既健康有序又高效地运行。但是许多老的制度不适应新情况, 新的制度又不是由专门统一的部门组织起草, 而是由各行政主管部门负责, 各自为阵, 部门思维的考虑往往十分较多。

二、高校后勤社会化改革的目标、任务

(一) 高校后勤社会化改革目标

高校后勤社会化改革的主要目的, 就是使高校摆脱办后勤的负担, 将精力、物力、资金集中到教学科研方面, 专心抓教学抓科研, 提高教学科研水平, 提高人才培养质量。与此同时, 既要降低后勤运行成本, 又要能获得更好的后勤保障服务。高校后勤社会化改革的基本思路是通过管理体制和运行机制的转变, 逐步取消高校办后勤的职能, 建立起校内后勤服务市场, 并融入到国家统一市场体系之中, 利用市场机制作用实现后勤资源的优化配置。最终目标是建立起“市场提供服务, 学校自主选择, 政府宏观调控, 行业自律管理, 职能部门监管”的新型高校后勤保障体系。

(二) 高校后勤社会化改革的任务

一是逐步开放校内后勤服务市场。从我国社会主义市场经济的发展情况看, 很大一部分社会市场主体已基本具备了为高校提供各种服务的能力, 部分高校后勤实体也具备了为其他高校提供服务的能力。在此条件下, 高校应逐步打破垄断, 开放市场, 引入优质社会资源和其他高校后勤服务资源, 建立起有序竞争的高校后勤服务市场体系。二是彻底剥离高校办后勤的职能。剥离高校后勤服务经营职能主要是为建立规范的后勤服务市场创造条件, 并使高校规避办企业的风险。“剥离”的基本操作形式可以多样, 可采取转岗、交给服务企业等适当方式消化后勤正式职工, 直接将后勤市场面向社会开放, 也可以在开放市场的同时, 彻底分离后勤服务实体, 按照现代产业制度的要求, 使其真正独立于高校、融人社会, 使学校的后勤服务经营职能真正脱离学校。三是建立健全校内后勤服务市场监管体系。必须建立并不断完善行政执法、行业自律、学校规范、舆论监督、师生参与相结合的高校后勤服务市场监管体系。高校还要积极争取、主动配合政府市场管理部门对校内后勤服市场进行监管。学校作为被服务方, 要对服务提供方的履约情况进行监督, 各高校可设立专门管理部门, 代表学校归口负责学校后勤服务市场的监控、协调等工作, 既要保证监督到位, 又要避免越位和不规范行为, 监管必须规范、透明。四是加强政府的主导作用, 建立健全后勤行业管理体制。要通过职能转变, 建立高校后勤行业协会, 将后勤服务企业的管理职能交给后勤行业协会。从而进一步加强对服务企业的管理, 同时使政府能够集中精力主导、推进改革, 不断完善相关配套政策, 保证相关政策的落实。

三、高校后勤改革应解决问题

(一) 在组织结构上坚持因校制宜

高校后勤实体在构建自己的组织结构时一定要坚持实事求是、因校制宜的原则, 选择适合自己发展的组织结构。对于经济实力较强、规模较大、社会化改革时间较长的高校, 较为理想的是选择产品或服务型 (事业部) 组织结构;对于经济实力较弱、规模较小、社会化改革时间较短的高校, 应选择按照各中心建制的“科层”组织结构。但无论是选择何种组织结构, 在后勤实体的经营中都应是“独立核算、自负盈亏、自主经营”的经济组织, 都应按照“企业化”的模式去经营实体。

(二) 在运行机制上实行两权分离

所谓“两权”是指后勤资产的学校所有权和服务产业实体的经营权。所谓“分离”就是明确资产所有者和资产经营者各自的权利和责任。按照现代企业制度的要求, 实行“两权分离”后, 学校按照投人服务产业实体的资本享有所有者权益, 对实体的债务承担有限责任;理想模式是在国有独资或股份控股的前提下, 通过董事会和监事会来监督实体的运营、考核和任免实体主要负责人。而后勤实体必须坚持为学校教学、科研、师生员工生活服务的宗旨和“三个有利于”, 按照现代企业的制度、经营机制和市场规律去管理、运作学校授权的资本, 不断地发展和壮大教育服务产业。后勤实体内部则应真正建立起独立经营、自负盈亏、面向市场、灵活运作、自我积累、不断壮大的良性发展机制。

(三) 在人力资源上实施“腾笼换鸟”

所谓“腾笼”就是按照“老人老办法”的规则, 通过提前退休、转岗就业、适当保留、相对集中等方式加快实体内部人力资源的更新速度。所谓“换鸟”就是采用“新人新办法”的模式, 通过面向校内外公开招聘和适当选留应届本科以上毕业生的方式, 逐步调整实体内部的人力资源结构, 建立一支动态稳定的高素质实体经营者队伍。同时, 通过社会招工、内部转制、加大培训力度、完善劳动合同等方式, 逐步规范现有合同制工人和外来劳务工的管理, 不断提高其思想和业务素质, 建立一支相对稳定的技术职工队伍。使这两支队伍能适应企业化运作、产业化发展的要求。

(四) 在产业规划上做到有所为有所不为

高校后勤实体要根据本校的实际情况及各自产业的发展趋势, 确定自身发展的支柱和重点产业及方向, 制定科学的产业规划, 优先发展自己的强项。在不影响学校稳定的情况下, 要依托社区经济, 把那些办不了、办不好、效益低的项目逐步交由社区承办。要勇于放弃自己的弱项, 不能再搞“小而全”, 这样才能将实体搞活, 摆脱困境, 走上超越自我, 完善自我发展的道路, 做到有所为, 有所不为。

(五) 在发展方向上增加科技含量

组建的新型后勤服务实体, 必须充分利用立足高校的科技优势, 不断提升传统服务领域中的科技含量。要依托现代信息技术和计算机构建多项目的管理平台, 以此提升物业管理和其他各项管理的档次和水平;要结合基础设施建设和设备与技术的升级改造, 改善服务环境与条件, 降低劳动成本和强度, 提高经济效益和服务水平;同时, 依靠高校教学、科研的雄厚科技优势和实力, 扩充发展科技产业, 走产学研联合发展的道路, 争取在科技产业有所突破, 积极开发新的经营与服务领域, 开拓校外市场, 与社会服务产业相对抗, 在激烈的竟争中占得先机。

(六) 在内部管理上实施“标准化和规范化”

强化科学管理、实现规范服务是高校后勤实体社会化改革的生存之本。一方面在高校后勤实体内部要借助于ISO9000 (2000版) 的贯标和认证, 实施“标准化和规范化”战略, 推动实体的内部管理全面上水平。通过ISO9000 (2000版) 的贯标和认证, 在实体内部的管理上做到:制定宏观目标、完善微观标准、强化过程控制、落实全员承诺、树立服务品牌。另一方面要通过科学的评估体系, 及时了解和发现高校后勤实体在经营和服务中的优点和不足, 使高校后勤实体在生存和发展中形成和保持持续不断的创新和核心竞争力, 保持高校后勤实体的持续发展。

(七) 在实体发展中要以提高服务质量降低经营成本为中心

在高校后勤实体今后的发展中, 一切要素都应围绕着服务质量不断提高、经营成本逐渐下降这个中心, 要把不断提高服务质量、降低经营成本作为高校后勤实体的自觉行动。质量是高校后勤实体走向市场的通行证, 质量要过硬, 价格要合理, 只有同样的质量价格低于同行, 同样的价格质量高于同行, 才能在越来越激烈的竞争中立于不败之地。为此一定要强化成本意识, 严格控制经营成本, 建立和健全监督和约束机制, 要“斤斤计较”, 从小处着眼、为大处着想, 通过降低经营成本来降低服务价格, 提高服务质量的性价比, 从而取得学校领导的认可、消费者的认同, 在社会效益和经济效益上获得双丰收, 使高校后勤实体在发展中壮大成长。

摘要：目前, 高校后勤社会改革按照市场经济体制的要求, 不仅尚未完成, 而且还面临着许多亟待解决的问题。应从组织结构、体制机制等几方面进行创新, 循序渐进地推进后勤社会化改革。

高校后勤管理改革思考论文 篇2

摘要：供给侧改革是一种通过增加社会供给来拉动经济发展的新型路径，需求侧管理和供给侧管理改革对于如何促进经济增长具有不同的思路。需求侧管理认为产出量不足的主要原因是需求量不足，所以需要刺激消费来提高经济增长。供给侧管理认为市场可以自动调节需求平衡，不需要人为的刺激消费来调节市场需求，需要提高社会生产力来提高经济增长，根本因素是提高全要素生产力。在供给侧改革开展的同时，越来越多的高校进行后勤管理的探索。高校后勤是高校重要的保障性服务部门，在高校后勤改革的不断推进下，提高高校后勤的服务质量是改革的发展趋势。因此，努力创新经营机制，提高后勤保障能力，以学生群体为核心，不断拓宽服务市场，与时俱进，深化改革，提升高校后勤保障能力，便成为后勤保障部门的一项根本性任务。

关键词：供给侧;高校后勤管理改革;新型管理模式制度

随着经济的快速发展，为了保障高校师生的生活和教学质量，越来越多的高校后勤管理在不断加强改革，在改革中建立新的系统，摸索出合适的方法。然而，由于老式的高校后勤管理的运行方式，在后续改革的过程中涌现出各式问题。例如，后勤员工的整体水平不高，运行程序不适合，管理方式不先进等问题。这些问题在无形中不断影响后勤管理的改革进度及服务质量，阻碍改革的推进，造成一定程度的困扰。因此，不断促进高校后勤管理的改革，建立新型的工作体系，提升后勤管理的服务质量是现阶段高校后勤管理工作的主要目标。

高校后勤改革社会化初探 篇3

一、 树立科学的后勤管理观念

1.更新本质观。必须通过学习、讨论，提高人们对高校后勤管理本质的认识。充分认识到高校后勤管理的本质是为教学和科研服务，为全体师生员工服务。为教学和科研服务就要求高校后勤管理部门与管理人员主动地、经常地与教学科研部门保持联系，切实保证教学科研工作的物质需要。为师生员工服务就要求后勤管理部門和管理人员从方便师生员工生活的角度出发，增加服务内容，扩大服务范围，提高服务质量。

2.更新价值观。我们应该进一步认识到，受服务方就应该提供服务的费用，遵循有偿性的高校后勤管理的要求，即要将高校后勤管理的价值观从计划调配、无偿服务转向市场经济体制的等价交换、有偿服务。实现后勤服务的市场化转变，有利于增加后勤服务的竞争性，提高后勤服务的质量与效率。

3.更新质量观。新的质量观要求高校后勤管理部门既要重视服务的量，也要重视质的问题。要把质与量看成一个统一体。这就要求高校后勤管理既要提高优质的服务，又要拓宽服务的范围。只有高质量的后勤服务，才能满足师生不断增长的需要，保障师生的后勤生活。

4. 更新对象观。高校后勤管理的对象应该是后勤管理部门的下属管理组织、管理人员、服务人员以及资金物资等，学校的师生员工以及科研、教学工作只是后勤管理部门服务的对象，后勤管理机构和师生员工之间是服务与被服务的关系，而不是管理与被管理的关系。只有从本质上认识到后勤服务的性质，让这种服务的思想融入到管理组织内，才能不断促进员工更好地提高服务质量与效率。

二、 调整现行的后勤管理结构

根据社会化的要求，高校后勤管理结构应成立高校后勤服务股份有限公司，高校后勤服务股份有限公司是为了适应社会主义市场经济和后勤社会化的改革方向而建立的。公司的目标是创建“政府主导、教育部门主管、社会参与、高校联办”的具有中国特色社会主义大学的后勤保障体系。公司既是高校后勤通过企业化、产业化、集约化、集团化，由“准社会化”走向社会化的实现途径之一，也是高校后勤走向社会化的载体。

三、采取有效的模式后勤社会化改革

1.构成要素。高校后勤管理模式就是指在一定高校后勤管理思想的支配下建立起来的，有关设计和调控后勤管理活动全过程的理论模型和操作程序。（1）管理现念：人们对高校后勤管理作用认识就构成了高校后勤管理的价值观。从观念上认识到后勤服务的重要性，是提高管理质量的根本。（2）管理结构：高校后勤管理结构是指高校后勤管理系统的构成以及彼此之间的联系方式。一个精简的管理结构，有利于管理层最快的掌握最近的底层信息，也有利于工作理念的快速传达。正确设计高校后勤管理结构，是有效地进行高校后勤管理的重要保证。（3）管理体制：高校后勤管理体制就是高效后勤管理机构与一定的管理规范的结合体或统一体。认识到后勤管理的体制，才能使管理人员更好地去调配员工的工作，提高管理的效率。

2.模式选择。（1）社会化模式：社会化模式即高校后勤服务的基础设施、生活服务项目、管理运作全部由社会承担。实现后勤社会化，高校后勤服务工作的主体是政府、社会，社会化需要社会抓，从社会和学校的实际情况出发，本着先易后难，按照行业，充分利用社会资源，引进社会服务企业或力量为学校服务，使学校少投资或不投资。（2）社校联合模式：社校联合模式即吸引社会力量，实行联建、联办形式。高校后勤社会化改革要在整体上取得成功，必须要有政府的宏观统筹。政策主导是改革成功的重要保证。同时，营造较好的外部环境，相关单位给予强有力的配套支持。（3）校际联合模式：通过树立开放的社会化经营观念，利用社会上丰富的商品资源和高校很大的生活消费市场，组织高校间专项配货经营，形成采购上的规模效益。（4）服务实体模式：服务实体模式即由教育部门牵头，组建高校后勤服务实体或由高校本身成立后勤集团，可以采取并入、托管、独立、联办、连锁等方式，使各高校后勤部门与学校规范分离，成为独立经济实体。

四 、建立与社会主义市场经济相适应的高校后勤管理体制

多年来，在计划经济体制下，我国高校实际上还在承担着政府“办社会”的职能，提供社会公共产品，诸如医疗、住房、交通、通讯等各种福利保障和生活设施，变成了一个萎缩的政府。由于高校财力有限，后勤部门缺乏足够的市场竞争和激励机制，直接导致高校运行成本长期居高不下。因此，必须实行两权分离（所有权和经营权），事企分开，明确所有者、管理者、经营者的关系，也就是要明确学校、后勤和经营者的关系。同时，尽快出台与现代企业制度相适应的后勤管理体制和国有资产管理体制，逐步建立和形成资产多元化、经营服务多样化、服务管理企业化、消费市场内外一体化的新体系。

1.领导体制。在市场经济条件下的领导体制宜采用“董事会领导下的总经理负责制”。从机构上来看，后勤集团应设立董事会，并由董事会来聘任总经理。董事会成员由学校分管后勤工作的有关人员、国有资产管理部门负责人、社会上的投资者、总经理组成。董事会对后勤集团行使经营服务决策权，决定后勤集团的经营服务方向。

2.执行体制。从制度上来看，应分别制定相应的规章制度来督促总公司、分公司以及其中的员工来执行。良好的规章制度是提高效率，督促员工工作的准则。让员工以此为基准，才能有效地规范其工作行为，实现其工作的标准化，也强化了上层的管理政策。

3.咨询体制。高校后勤集团应建立由校领导、教师、学生、后勤职工、家长、社会各界人士等组成的咨询机构，并保证机构的相对独立性和权威性，使之真正成为高校后勤集团的领导层，定期或不定期地对后勤的重大事务进行讨论，提出意见和建议，供高校后勤集团的领导决策时参考。

4.监督反馈体制。关于监督反馈体制，设立监督委员会，由学校领导、纪检、监察、审计部门有关人员和高校师生代表组成，对后勤集团的经营服务活动实行全面监督，并且定期提供反馈信息。此外，还应根据各分公司行使的职能，分别聘请有关人员组成各分公司的监督委员会分会，负责对各分公司进行监督并提供反馈信息。

5. 健全高效的后勤管理机制。（1） 导向机制：我国高校后勤管理应导向竞争，遵循优胜劣汰原则，构建现代企业制度为目标的企业化自主经营、自负盈亏的市场化运作机制，即通过引进社会企业进校，用竞争手段激活高校后勤的积极性和创造性。实践证明，只有将高校后勤管理导向竞争，后勤发展才会有动力。（2） 激励机制：激励是指激发员工的行为动机，也就是，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力完成组织任务和目标。（3）制约机制：制约机制就是要通过一定的制约手段来规范后勤职工的服务行为，使他们更好地为师生员工服务。一般来说制约机制主要包括制度制约、监督制约、评估制约、道德制约。

总之，高校后勤管理是高校教育管理的重要组成部分，随着社会主义市场经济的确立，原有的后勤管理模式已经成为制约高校发展的重要因素之一。本文主要分析了高校后勤社会改革的现实意义，提出了高校后勤社会化改革的方式与手段，只有不断提高后勤企业的自身素质，建立三位一体的系统模式和科学的现代企业制度，才能保证社会化改革的有效落实。

高校后勤餐饮管理改革初探 篇4

一、高校学生餐饮的管理现状

随着高校的进一步发展壮大,随着社会主义市场经济体制的建立和不断完善,随着教育体制改革的不断深化,随着人民生活水平的不断提高,高校包办餐饮的弊端就日益明显:1.缺乏经济管理机制。餐饮的服务质量和经济效益没有同部门和个人挂钩,这种管理机制上依靠单纯的行政方法和计划方法,根本谈不上生机和活力。2.不讲究经济核算。高校样样包下来,在服务上只强调保障供给,必然形成“小而全”的小社会。不仅没有效益,而且会加重高校负担。3.不管经济效益、只管完成任务的操作模式,造成了高校包餐饮、餐饮吃高校“大锅饭”、师生吃餐饮的“大锅饭”、个人工资福利待遇与服务质量工作效益没有直接联系的怪状,职工的积极性因此不能得以充分发挥,这样一来,高校餐饮在人、财、物等方面均造成了浪费。

二、高校学生餐饮改革的措施

1. 创新高校餐饮的运行机制。

高校学生餐饮体制的改革应引入市场机制,从高校实际出发,按照现代企业制度的要求,创造条件,逐步把学生餐饮从高校事业管理中分离出来,组建一支自主经营、独立核算、自负盈亏的餐饮服务实体,从而将学生餐饮由高校直管与统管转变为企业管理。在人事劳动用工方面,要打破原有的僵化体制,实行双向选择。在运行机制上,要实现竞争机制、激励机制和用工聘任制的有机结合。在激励机制上,要建立健全职工考核、评估和奖惩制度,按岗位在公开、公平、公正的条件下竞争上岗。只有优化人员素质,并在管理方法上实现科学化,在管理资源上实现社会化,在管理手段上实现现代化,才能形成“小管理——大服务”的模式,从而打破传统的旧的管理体制,建立与之相适应的新的高校学生餐饮管理体制和运行机制。高校餐饮曾是“一放就乱,一管就死”的状况,许多高校在从计划经济向市场经济的转型时期,一度将学生餐饮承包给个人经营,高校收取一定的管理费。结果是一些承包人唯利是图,使饭菜质次价高,引起就餐师生的不满。教育部发展规划司副司长张泰青曾在中国政府网在线访谈时说,“稳定学生餐饮饭菜价格的重点是保证中低档菜供应,特别是要保证适当数量的低价菜供应,满足家庭经济困难学生的需求。”因此,学生餐饮的管理不能简单地以包代管。在餐饮服务实体下,可采取“集中管理,分组核算,按分取酬”的运行模式。在集中管理的模式下,一是餐饮核算实行小核算单位,按作业组核算,使餐饮内部的作业组之间展开竞争。在分配时,按照岗位要求和个人技术核定个人分值,依各组业绩定值效,每月按个人分值和所属作业组值效拿酬金;二是将餐饮分散采购改为规模采购,大宗采购公开招标,到生产基地采购,双人以上,购买、验收、付款、分配四分离;三是通过“前后控死,中间放活”的手段,做到统而不死,活而不乱。控制原材料和销售价格,放活餐饮的中间环节。

2. 规范管理,加强监督。

除了规范管理体制和优化运行机制,高校学生餐饮的改革还要切实加强监控,以确保餐饮改革与高校发展相适应。高职院校学生餐饮实行企业管理后,高校仍需要高标准的后勤管理人员,因为计划、组织、协调等工作必须由高校完成。学生餐饮改革越是深入,对服务质量的监控越是重要。因此,建立监控机构,实行科学监管和民主监管,进一步完善规章制度在高校学生餐饮改革中是必不可少的。其一是建立以内行专家为主的监控机构,并在学校的指导下,开展监控检查尤其是检查合同履行情况。因为合同履行的情况关系到学生餐饮工作社会化服务的成败,关系到对全校学生服务的质量层次,关系到全校学生的身体健康。学生餐饮工作是培养人才的基础,监控机构是学生餐饮工作能否真正起到作用的有力保障。

3. 以人为本,创建和谐饮食文化。

高校的学生餐饮虽然设施较为陈旧,但空间一般都比较大,改造装修时,留给设计师发挥的空间也比较大。如何运用建筑语言,如何依托原有建筑空间的特性,如何选用合适的风格形式、恰当的设计语言,去把握空间尺度,从而充分体现空间的特性,把空间重新塑造优化。将建筑设计的特点深化延续,这是改造装修时所要考虑的首要问题。另外,人有亲近自然的本能,学生餐饮设计时还应充分考虑到这一点。比如在餐饮设计中运用绿色设计理论,将餐饮空间与自然环境紧密结合,从而建立新的建筑空间生态观,使室内环境除了满足就餐功能外,还能满足精神方面的需要。只有按照学生活动规律,协调人工环境与自然环境的关系,创造健康、安全、舒适的就餐环境,比如在餐饮空间中引入阳光、通风、绿化、水等自然要素,充分发挥自然要素的作用,大力改善餐饮的环境品质,切实营造出令人轻松愉悦的就餐环境,使大学生们能够感受到餐饮空间的亲和性,从而缓解校园学习生活的压力,这才是真正意义上的“以人为本”。

上海高校后勤社会化改革总结 篇5

来源： 日期：2006-12-11 15:55:56 人气：2327 标签：

高校后勤社会化改革是我国高等教育适应社会主义市场经济体制的要求，通过整合社会资源，优化教育资源，改变高校后勤在计划经济体制下低效运作的体制和机制，构建新型的高校后勤保障体系，从而打破后勤对高校发展的瓶颈制约，为高校发展和转变办学模式创造更有利条件的一项系统工程。它是实现高等教育跨越式发展的有力保障，是提高办学效益与教学质量的历史性选择。

在国务院和上海市委市政府的大力支持下，在各高校行政和后勤部门的共同努力下，1999年以来，上海高校后勤社会改革取得了明显进展和有目共睹的社会效益与经济效益，为上海高等教育的新一轮发展起到了积极的推动作用。可用三句话概括当前上海高校后勤社会化改革的形势：1）方向正确、推进有序，阶段性目标基本实现；2）前途光明、道路艰难，深化改革面临新问题3）解放思想、转变观念，推动改革需要新思路。

一、上海高校后勤社会改革的主要进展与成就

（一）通过推进后勤部门与学校行政系统的规范分离，初步建立了事企分开的管理体制

为了推进改革，上海成立了高校后勤服务中心与发展中心两个改革载体，从学校行政系统分离出来的后勤实体，分别通过并入、托管等形式进入两个市后勤中心，学校则相应建立了代表学校进行后勤管理的甲方部门。经过两年多的时间，上海全市30多所普通全日制高校基本完成了分离转制工作。转制后，各高校的后勤管理部门（甲方）与后勤服务部门（乙方）根据服务的内容和要求建立了平等基础上的民事契约关系。甲方代表学校充当管理、监控与协调的主体，后勤实体则根据学校的要求提供优质的服务。后勤服务也逐步从原来的拨款制转变为按服务项目和内容支付的付费制，学校实现了从“办后勤”到“选后勤”、“管后勤”的转变，后勤服务部门逐步从教学科研等事业型的行政系统中分离出来，成为按照企业化运作的独立经济实体。这一根本性的转变符合市场经济体制的要求，并初步体现了制度优势。

（二）后勤实体积极改革，适应市场经济要求的企业化运行机制初步形成 从学校行政系统中规范分离出来的后勤部门积极转变思想，深化改革，按照现代企业制度的要求转变内部运行机制，规范服务和管理，使高校后勤的服务水平显著提高。改革着重在以下几个方面进行：

1、人事制度改革。各高校后勤部门完成转制之后，均按照 “老人老办法，赋予新含义；新人新办法，全部进中心”和“公开招聘、双向选择、竞争上岗、择优录用”原则建立了新的人事管理制度。

2、分配制度改革。多数高校实行了“以岗定责、以责定薪、以绩定奖”的办法，将职工酬劳与经营业绩和风险挂钩，并适当拉开分配差距。新的工资序列由基础工资、职务（岗位）工资和绩效奖励工资三部分组成。工资制度改革大大促进后勤职工的积极性、主动性与创造性。

3、财务管理制度改革。作为自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体，各高校后勤实体在学校实行服务付费制度之后，也建立了相应的财务管理制度，比如化小核算单位，强化成本意识，建立内部竞争机制等等，市后勤中心还对下属的分中心实行会计委派制等。通过财务制度的改革，后勤系统的服务意识、质量意识、成本意识都有很大的提高，运行效益也明显提高。

（三）体现教育特性的专业服务公司逐渐兴起、壮大

上海高校后勤服务中心与发展中心针对高校后勤服务市场的特殊需求，或以校园市场为依托，成立具有教育特性的专业公司，打造自己的后勤品牌；或以实力为后盾，继续做强已经成熟的专业公司，走出校园，服务社会；或以资产为纽带，联合组建、经营专业公司，实现优势互补。各专业公司在改革中逐步发展壮大。

1、教育超市。上海教育超市目前已经发展到102家，遍布全市所有高校。2003年，教育超市的总营业额超过1.32亿元，并且做到了总体物价低于华联和联华超市的水平。教育超市的建立改变了学校小商品市场脏、乱、差的购物环境，保证了商品质量，规范了校内市场，维护了师生利益，成为上海高校后勤社会化改革的一面旗帜。

2、连锁餐厅。1999年，上海高校后勤服务中心和发展中心分别以“生乐”和“新世纪”为品牌在各高校开办了多家连锁餐厅。目前两个品牌的连锁餐厅已经发展到了近50家，良好的就餐环境、规范的管理和优质的服务改变了传统的学生餐饮理念，提升了上海高校学生餐饮的整体水平。

3、生乐物业。上海高校后勤服务中心下属的生乐物业管理公司充分发挥专业优势，以管理学校、事业单位为主攻方向，兼而参与社会物业管理的竞争，形成了一套较为完整的管理体系。生乐物业管理有限公司本着“以人为本、规范管理、服务教育”的宗旨和“同舟共济、奋发有为、海纳百川”的精神，从只有十名员工，不到十万平方米的管理量，发展到拥有637名员工的服务队伍，150万平方米的管理量。2002生乐物业在上海2600多家物业管理公司中，排名第35位。同时，生乐以抓好物业管理质量为核心，部分小区物业管理通过了ISO9001(2000版)的质量认证，使小区达标、创优工作有了操作规范，使各项业务工作上了一个新的台阶。

4、配货中心。上海高校后勤配货管理中心是上海高校后勤服务中心所属的分支机构。配货管理中心坚持“公开、公正、公平”的原则，遵循“市场统筹、项目分担、统一结算、按股分红”的经营思路，与社会大中型企业联合建立了主副食品、燃料、豆制品等10个集中配货基地，确保把质优价廉、服务上乘的商品引进高校。经过六年的实践，已经初步建立了招商、采购、配送、服务、监控一条龙的配货体系。目前全市90%的高校后勤进入集中采购行列，主副食品集中配货比例占总需求量的35%。六年累计为高校后勤组织、提供餐饮物品13万6千吨，金额3.99亿元。通过公开招标，团体采购，各类商品的价格比原来学校单独采购平均下降8％。集中配货不仅体现了集约化经营的规模经济效益，同时在应对“非典”、“禽流感”与物价上涨等突发事件时，体现出统筹规划、宏观调控的管理优势。

（四）通过多元投资建造学校基础设施，上海高校跨越式发展的瓶颈基本打破

1、利用新机制，学生公寓与食堂建设基本满足学校发展的需求

从1999年到2003年，上海在基本没有政府投资的情况下共新建学生公寓180多万平方米，改造旧学生宿舍近50万平方米。五年的建设规模相当于建国后近48年间上海利用政府投资建设的学生公寓总数的2倍。学生公寓的建设不仅打破了高等教育发展的瓶颈制约，满足了高校大幅度扩招的需要，而且大大改善了学生的住宿条件。从1999年到2003年，上海高校在校生数净增近20万人，由于有了社会化建设学生公寓的新机制，不但这些新增大学生的住宿问题得到了很好解决，而且大多数学校的学生住宿已经从原来设施简陋的6-8人一间宿舍的拥挤状况，改善为四人一间的宽敞明亮、设施齐全的学生公寓。

同时通过多元投资2000年至2003年上海高校新建食堂220723.7平方米，改建旧食堂82757平方米，基本满足了高校扩招学生的需要。而且多数校园餐饮服务实现了“一卡通”，服务效率和服务水平都有了明显的提高。

2、借鉴高校后勤社会化改革的创新思路，大学园区与高校新校区建设迅速发展

高校后勤社会化改革的经验表明，利用社会力量是加快高等教育发展的重要途径。上海利用社会力量建设学生公寓的成功经验，为高校扩展新的办学空间，实现跨越式发展提供了启示。许多大学园区和高校新校区在新的投资与管理体制下，获得飞速发展。这些大学园区或新校区的建设大多采取了地方政府支持、多元化筹资建设、社会化后勤服务的改革思路。比如，松江大学园区、南汇科教园区、闵行紫竹园区、杨浦高教园区以及浦东等地大学新校区在很短的时间内迅速崛起。通过多元化的筹资手段，总投资额达100多亿元，这在仅靠政府投资的情况下是不可想象的。新的大学园区在投资体制，管理机制、办学模式、资源共享等方面的新突破，不仅对上海高等教育布局结构调整和管理体制改革具有重要意义，而且对地方经济与社会发展带来了契机。

（五）以提高效益为目标，有序竞争的校内服务市场初步形成

上海各大学按照从“办后勤”向“管后勤”转变的工作思路，积极引进竞争、构建校内市场。复旦大学目前校内餐饮服务和物业管理市场分别有4家社会公司参与服务竞争，校外企业占据的市场份额已分别占到总营业额的55%和70%。学校后勤管理部门则集中精力通过规范、科学的办法，加强对校内后勤服务市场的管理，取得了很好的效果。他们对校内后勤实体和引进的社会企业采取一视同仁的态度，比如在餐饮市场上做到五个统一，即统一起点、统一采购、统一补贴、统一职责、统一评估。规范的竞争机制的建立，使后勤服务水平和质量都有了大幅度提高，也为将来后勤服务真正实现社会化打下了基础。华东师范大学、上海大学等高校也在营造学校后勤服务市场方面进行了有益的探索。各高校通过有序引进社会企业竞争校内服务市场，不仅激活了后勤实体，广大师生也在竞争中享受到了质优价廉的后勤服务。

（六）发挥“高校后勤”的品牌优势，做强、做大后勤实体

高校后勤集团以其特有的品牌优势在竞争校园后勤服务市场时体现出明显的比较优势。交通大学后勤集团和同济后勤产业发展有限公司通过塑造既体现教育特性又体现经济规律的管理与经营机制，以其良好的信誉与优质的服务以及雄厚的综合实力和对教育规律的理解，赢得了学校和银行的信任。同济后勤产业发展公司赢得了同济嘉定新校区的后勤服务市场，而上海应用技术学院将其后勤整建制地托管给交大后勤集团，并成立了“上海交大后勤集团应用技术学院后勤服务总公司”，这是上海市高校后勤改革中的一种全新模式。上海交大和同济大学后勤集团以及其他高校还分别通过新建后勤行业专业公司，改造重组原有后勤公司，开拓新型后勤产业，加强资本运作，投资新型领域，增强企业自我积累和自我发展的能力，在改革中不断发展、壮大。

（七）高校后勤社会化改革理论研究不断创新

上海在推进高校后勤社会化改革的过程中，不断完善后勤管理和研究的组织队伍，同时积极组织力量进行理论探索，取得了一定的成果。在这几年间，我们依托上海高校后勤研究中心和各高校的力量，先后开展了《高校后勤社会化改革战略研究》、《新型高校后勤服务产业研究》、以及《21世纪新型高校后勤保障体系研究》以及《高校后勤质量管理体系建设研究》等课题，出版了一些专著，并向领导提供了相关研究报告，有的已经形成了工作方案。在研究的基础上，我们先后颁发了一系列的指导文件，包括《上海市高校后勤社会化改革方案（试行稿）》、《上海高校后勤社会化改革三年规划（2000-2002）》、《上海市教委关于加强高校副食品集中采购的通知》、《上海市教育委员会关于加强学生公寓管理的通知》以及《上海市教委关于推进高校后勤质量管理体系建设的若干意见》等。同时市教委还组织了多次高校甲、乙方负责人的座谈会和针对市内高校的调研工作，并对西安、武汉、广东、北京等地高校后勤社会化改革进行了考察。这些调研工作对我市的后勤改革工作有重要的启示意义。

二、上海高校后勤社会化改革的经验与特色。

（一）“政府主导、学校主体、社会参与”的立体式改革模式

上海高校后勤社会改革体现出政府主导，整体推进的特色。在改革初期，上海市委市政府根据中央和国务院的统一部署，大力推进高校后勤实体剥离和分离转制工作，并且配合改革推进出台了有关人事、劳动、税收等的优惠政策与办法。同时，在这场改革过程中，各学校充分发挥主体作用，根据各自的特点大胆探索各具特色的改革模式，创造了许多有益的经验。另外，政府部门在改革推进过程中的充分发挥了宏观指导、统筹规划，协调督办的作用，鼓励和引导社会企业和有关部门积极参与后勤社会化改革，形成了合力。高校后勤社会化改革是一项系统工程，它涉及到社会安定与学校的稳定，涉及到高等教育的发展大局和后勤职工的根本利益，必须发挥各方面的力量和积极性。

（二）“适度开放、有序竞争、依法管理”的校园市场管理模式

在高校后勤社会化改革过程中，许多高校大胆引进社会企业参与校内服务市场的竞争，同时通过契约规范校内市场的管理和监督，建立起了有序竞争的市场机制。高校后勤服务市场是带有一定公益性的特殊服务市场，而由于体制限制，高校后勤实体还缺乏全面融入市场的竞争能力，因此上海高校在开放市场的过程坚持了有序开放、适度竞争、依法管理的原则。上海市高校根据市教委的工作要求，参照有关行业标准，相应制定了学校后勤的准入制度和严密的监控办法，形成了“公开、公平、公正”的市场竞争体系和制度化、规范化的约束机制，从而确保了高校后勤市场的稳定与持续发展。

（三）“因地、因校、因事制宜”的多元化改革模式

由于各个学校的改革的基础不同，改革的力度与措施也存在较大差异，因此高校后勤社会化改革不应只有一种模式，不能一刀切。上海在推进改革的过程中，坚持了“因地、因校、因事制宜”的多元化改革模式，在基本改革原则确定，基本方向与最终目标一致的前提下，鼓励各个高校根据自己的情况大胆探索，积极创新。在上海的改革实践中，出现了三种各有特点的改革模式。第一种，着眼于后勤实体的发展壮大，如交大、同济等高校。后勤服务实体在推进改革的过程中迅速壮大起来，管理水平不断提高，不但越来越好地保证了校内后勤服务工作，还走向社会承担了其他学校、机关、医院的服务工作。第二种，着眼于校内服务市场的构建，如复旦、华师大等高校。着重引进社会力量参与后勤服务和经营工作，同时规范对校内市场的管理和监督，建立起了有序竞争的市场机制。第三种，在后勤实体发展壮大的同时积极构建校内市场，如财大、上外等高校。在鼓励和扶持后勤服务集团拓展校外市场、实现发展壮大的同时，兼顾校内市场的构建，对部分后勤服务项目采取对外公开招标的办法，引进社会竞争，效果十分明显。其他一些规模较小、老人负担较轻或新建校区也各自根据自身的特点和优势实现了后勤社会化与市场化。

（四）理论研究与大胆实践相互促进的改革策略

上海在推进高校后勤社会化改革的过程中十分注重理论研究，为此我们成立了上海高校后勤社会化改革研究中心，并依托高校的力量开展了大量的理论研究和情况调查，这些理论研究和调查对于确保上海高校后勤社会化改革坚持正确方向和策略起到了重要作用，许多理论研究成果转化成推进改革的文件与措施。另外一方面，上海还非常重视实践探索作用，我们鼓励各高校根据自己的具体情况大胆实践，通过改革实践摸索最有效和最适合的改革模式，也取得了明显成效。复旦大学、东华大学、华东师范大学等高校都在深化改革方面进行了很有特色的探索，取得了显著成效，对其他学校的改革也有启示意义。为了推广先进经验，探索改革道路，上海市教委联合职能部门开展了“双月座谈”和“季度论坛”，组织甲、乙方负责人研讨阶段性改革和管理工作，同时邀请理论界和政府决策部门的专家讲授宏观经济形势和改革政策、思路，为下一步改革打好了理论基础。

三、上海高校后勤社会化改革面临的新问题

高校后勤社会化改革是一项系统工程，涉及方方面面的复杂因素，而且也是一场利益的重新分配与调整的过程，因此必然会引发许多问题与矛盾。上海高校社会改革中所遇到的问题具有自身的独特性，主要表现在以下几个方面：

（一）不同层面的利益群体对后勤社会化改革目的的认识有显著分歧，影响了改革的进程

高校后勤社会化改革最终目标是建立高等教育新型后勤保障体系。但不同利益群体在建构高校新型后勤保障体系的进程中抱有不同的目的：国家主导高校后勤社会化改革是从整个高等教育发展的大局来考虑的，目的是为了突破高校后勤对我国高等教育发展的瓶颈制约，满足高等教育连续扩招后对后勤的需求。而有些学校则希望通过后勤社会化改革，利用市场机制，减少对后勤资产的投入，减少精力的投入，减轻负担，减轻责任，希望“花最少的钱，办最大的事”。而规范分离之后的后勤实体，则希望通过后勤社会化改革，转换管理体制与经营机制，争取更大的自主权，解决老人问题，轻松上阵，做大、做强，在服务学校的同时，走向市场，参与竞争。广大师生则希望通过后勤社会化改革，希望通过市场竞争机制，可以享受优质低价的服务。正是因为不同层面利益群体目的取向的不同，导致后勤社会化改革步履维艰，困难重重。

（二）后勤实体面临市场规律与教育规律的两难问题

尽管大多数的后勤实体还未注册为企业法人，但是规范分离出来的后勤集团有了自己独立的经济利益，进行独立的成本核算，而且，后勤职工的工资收益也直接与后勤的经济效益挂钩。这样，后勤实体将不可避免要追求利润最大化，以满足自身发展壮大和参与市场竞争的需要。然而，高校后勤有其自身的特殊性，它是高校发展的重要组成部分，必须坚持姓“教”的原则，必须体现出高校后勤“公益性”特点，为教学科研服务，为师生服务的宗旨始终不能改变。这就要求后勤在以师生为主要服务群体时，必须坚持保本微利经营。处在两难境地的后勤实体要进一步发展，急需明确后勤的公益性支出应当由谁“买单”的问题。而目前这方面的政策仍然很模糊。

（三）规范分离所遗留的责、权、利的不平衡问题

高校后勤管理体制和运行机制的改革尚远未到位，许多高校的后勤服务运营并未实现彻底分离，一校一户自办后勤的状况并未得到根本改变，距真正实现办学模式的转变还有很大距离。主要表现在以下几个方面：1）产权不清晰。高校后勤成立现代企业制度首要的是清晰产权。产权制度是现代企业制度的基础，产权清晰是现代企业制度的首要条件。企业法人作为独立的民事责任主体存在的基础和前提是必须拥有独立产权，这是法人享有民事权利和承担民事义务的物质基础。由于没有落实财产权，高校后勤作为市场经济主体的企业法人地位便不能确立，真正的企业化、市场化、社会化也就不可能实现。高校后勤要真正实现将原有行政事业型后勤改制为现代公司制企业型后勤，就必须要初始界定后勤企业的产权关系，使其有自我生存条件与自我发展能力。2）人事制度双轨制。由于后勤实体还不是独立法人，后勤员工与学校仅仅是有限分离。由于近几年学校教师的工资调整幅度较大，享受“老人老办法”的后勤职工的工资增长部分却难以落实，职工的思想情绪波动比较大。另外一方面，因为后勤实体不是独立法人，缺乏用人自主权，新人难以引进，“新人新办法”难以落实，后勤系统面临后继无人的窘境。3）学校承担无限责任。由于目前的教育管理体制的制约，领导一直强调，学校对学生而言永远是第一责任人。在这种状态下，学校领导在改革过程中总是心存疑虑，放不开手脚，这对于后勤服务市场的最终形成有很大的负面影响。

高校后勤社会化改革是一项复杂的系统工程，上海虽然在最近几年的后勤社会化改革过程中取得了一些进展，有了初步的成效，但是也面临许多问题和困难，这些问题和困难有的是思想观念上的，有的是体制环境上的，有的是政策条件上的，这些问题和困难必须在不断探索中加以解决和克服。

四、深化上海高校后勤社会化改革的新思路

（一）进一步明确高校后勤社会化改革的目标与方向

针对有些高校所提出的改革目标不明确，下一步不知道怎不做的疑问，我们需要进步一步明确后勤社会化改革的最终目标和阶段性目标。高校后勤社会化改革的最终目标是建立“政府宏观调控、市场提供服务、学校自主选择、行业自律管理、各方依法监督”相结合的后勤服务保障体系。其根本目的在于高校后勤通过改革逐步实现社会化、市场化、专业化、集约化，以提高后勤服务的质量与效益，为高等教育快速健康发展提供有效、有力的保障。上海具有高校集中，第三产业发达，改革基础较好，有快速发展的启动力特点。上海高校后勤社会化改革必须坚持高起点、高质量。本市高校系统在坚持根本目标和基本方向的前提下，可结合自身改革的阶段和特点，制定相应的阶段性目标，开展具有前瞻性的理论研究与实践，争取实现跨越式发展。

根据前五年全国高校后勤社会化改革经验和我国经济体制改革总趋势，当前的后勤改革必须坚持从实际出发，实现短期措施与长远目标相结合；整体推进全市高校改革与学校改革相结合；不断提高高校后勤服务市场化程度与采取特定手段相对稳定高校后勤服务市场相结合。高校后勤原事业编制人员剥离、后勤使用的学校资产分离、注册多元化股份公司等体制改革应符合国家宏观改革政策与法规，实行先试点后推广，先局部后全面的渐进式改革，着重加强高校后勤队伍建设、市场规范化建设、专业服务梯队建设以及后勤基础设施建设，夯实具有上海特色的高校后勤规模经营、集约管理基础平台，用三年时间完善本市高校后勤服务运行机制，即中心统筹组织、校后勤甲、乙方保证落实，专业公司提供服务，行业协会（上海学校生活后勤协会）协调监督，教育行政部门政策支持，进而创建实行公益性服务，受政策法规调控、基本符合市场经济规律，满足师生日益增长需求的高校后勤服务保障新体制。

（二）整合载体，打造后勤社会化改革的新航母

成立两个市中心作为高校后勤改革的载体是上海高校后勤社会化改革的标志之一。在实践中，这种模式也对改革起到了积极的推动作用。但是随着改革的深化与细化，以及高校后勤实体自身的发展与壮大，两个中心对学校后勤的承载能力与凝集力需要进一步得到加强。这就要求两个市后勤中心根据自身的性质、任务与特点，进一步明确其在后勤社会化改革中的功能定位。走“内联外争”的道路，通过发展增强自己的承载力与凝集力是一条有效的途径。

“内联”就是坚持“有所为，有所不为”的指导方针，充分发挥市中心的品牌与龙头作用，结合各高校有市场竞争优势的项目，与下属各高校后勤实体实现联合发展。包括三个方面：一是联合分散的高校市场，形成规模优势；二是联合资源，把各高校分散的人、财、物等市场资源集中起来，实现优化配置；三是联合发展。后勤企业之间尽可能按连锁、连办等多元投资方式取长补短，高校后勤行业内部则按出资、出市场、才人才的多少为标准来分配市场收益。通过“三联”，实现规模化、集约化，降低运营成本，提高运营效率。

“外争”就是针对社会企业逐步进入高校市场，中心企业也要立足高校，面向社会增强竞争力。要做到“三争”：一争社会支持。包括各级政府的政策支持，学校和人才市场的专业人才支持，社会企业的投资资金和优势项目的合作支持；二争市场份额。按照社会分工越来越细，市场份额朝专业化程度高的企业越来越集中的趋势，支持中心下属的专业公司积极拓展新的社会市场份额；三争投资效益。对外投资与合作主要“精、稳、高”，一定要确保投资效益。

两个市后勤中心要练好内功，规范管理，整合资源，充分发挥自己的品牌优势，开发、利用好“高校后勤”在社会上所形成的无形资产，以专业公司为支撑，打造高校后勤社会改革的航母，成为后勤社会化改革的新载体。

（三）明确规范，推进高校后勤质量管理体系建设

为了确保后勤服务质量不断提高，一方面要加强管理，通过检查、督促等方式，促进后勤不断强化管理意识，另一方面通过建立一系列的规范，使后勤服务向规范化发展。有些学校已经在后勤管理中引进了ISO质量认证体系，这些对后勤服务的规范化起到了很大的促进作用。上海市教委借鉴ISO质量管理体系的理念，在高校后勤系统大力推行质量管理体系建设。高校后勤质量管理体系是借鉴ISO9000质量管理体系的理念，针对上海高校后勤服务的要求和特点所建立的一系列后勤管理与服务规范及工作程序，其目的在于确保并促进高校后勤管理水平和服务质量不断提高。高校后勤质量管理体系建设不仅会成为后勤部门提高社会形象，实现持续发展的动力，而且可能成为一所学校乃至上海高校后勤工作的一个金字招牌，不断提升上海教育工作在全国范围内的影响力和示范性。

（四）成立协会，加强对后勤实体的协调与行业管理

党的十六届三中全会提出：“进一步调整各级政府机构设置，理顺职能分工，实现政府职责、机构和编制的法定化”，同时提出：“按市场化原则规范和发展各类行业协会、商会等自律性组织”。随着高校后勤社会化改革的进一步深入和高等教育管理体制改革的深化，教育主管部门必须进一步转变职能，体现政策导向和监管督促的作用。成立学校生活后勤协会，发挥协会的行业管理作用，将成为一项重要工作。拟成立的学校生活后勤协会，是各类学校后勤部门、学校后勤实体以及为学校提供后勤服务的各类企业组成的自律组织，它以行业服务、行业自律、行业代表、行业协调为基本职能，是政府与市场之间的中介。学校生活后勤协会的成立必将进一步促进政府职能转变，规范后勤管理，促进后勤行业的自律，成为加强后勤管理的新平台。要通过行业协会的形式，建立起符合上海教育后勤服务的一系列行业标准，发挥行业指导的作用，同时开展后勤人员培训、政策咨询、信息交流、检查评估等工作。

（五）探索、试点股份制，实现后勤股权多元化

随着社会主义市场经济体制的进一步确立和高校后勤社会化改革的进一步深化，高校后勤实体法人化和产权多元化的改革也必然要提上议事日程。推进后勤实体产权多元化改革，基本思路是依照“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度要求，建立学校国有资本、集体资本和非公有资本（即后勤企业管理者和骨干职工个人或社会民营资本）等参股的混合所有制企业。对一些非主营后勤服务项目实行产权多元化改革，有助于明确责任主体、利益主体和风险主体，减少行政干预，实现校企分开、事企分开。随着高校后勤的创业主体和运营主体，即后勤企业的管理者和骨干职工成为出资人，企业的生存发展与管理者的利益息息相关，必然会有效地调动他们创业积极性和创新的激情。

浅析高校后勤工作社会化改革 篇6

关键词：高校 后勤工作社会化 改革

中图分类号：G474文献标识码：A文章编号：1674-098X（2014）01（c）-0124-01

1 高校后勤工作社会化的含义

高校后勤社会化改革的内涵可包括以下几个方面[2]：（1）无偿服务变为有偿服务；（2）封闭式服务变为开放式服务；（3）单一化服务变为多元化服务；（4）内部化服务变为市场化服务；（5）学校服务变为后勤实体服务。

2 高校后勤工作社会化改革历程

1985年的《中共中央关于教育体制改革的决定》首次提出：“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行，极为重要。改革的方向是实行社会化。”1995年中共中央和国务院发布了《中国教育改革和发展纲要》，其中明确指出了：“学校的后勤工作应通过改革逐步实现社会化。”1999年11月3日国务院副总理李岚清同志在全国高校后勤社会化改革工作会议上讲到：“高校后勤工作必须彻底改革，不改革没有出路，不社会化没有前途。哪个高校改革得快，那个高校就能够掌握自身发展的主动权。”2000年1月14日，国务院办公厅转发了教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》，从此，我国高校后勤工作社会化改革全面启动。[3]

3 传统高校后勤工作中存在的普遍问题

3.1 缺乏创新，工作按部就班

高校后勤运行经费大多来自于国拨经费，投资主体单一，机制僵化，后勤服务工作按部就班，缺乏激励和挑战因素。长期的因循守旧造成后勤管理工作缺乏创新因素，只是根据学校规模的扩大进行简单的再生产，效率低下，经济效益增速明显低于投资增幅。

3.2 衣食住行大包大揽，费时费力

长期以来，高校都是搞封闭式的后勤，大包大揽，严重制约了办学水平的提高。从衣食住行再到服务科研，高校后勤实行一揽子工程，不论大小事宜皆能与后勤工作挂上钩，有些事情不能不管，但是管起来又费时费力。从学生到老师，习惯了什么事情都找后勤，造成了后勤管理机构和人员臃肿。

3.3 各部门形成各自职责范围，遇事可能推诿

在长期的服务工作中形成了明确分工，针对某一事件的处理有了相应的责任部门。但是如今各种事物关联复杂，并不是一個只能部门可以解决的。臃肿的机构有时候造成权责不清，对于一个可有多个部门处理的事情可能造成互相推诿的现象。

4 高校后勤工作社会化改革的优点

第一，高校后勤工作社会化改革有利于引进竞争机制，提高后勤服务的水平和质量。相比于高校传统后勤工作的高投入、高付出、低效率、低质量，后勤社会化改革有利于提高后勤产品的整体质量，降低服务的价格，让师生享受到更加优惠、品质更高的服务，这是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式[4]。

第二，高校后勤工作社会化改革有利于提高高校的办学质量和办学效益。目前高校后勤工作的发展相对滞后，已经成为制约高校建设的包袱，阻碍了高等教育的持续、健康发展。只有进行社会化改革，才能使后勤工作做得好，保证师生愉快地生活、工作和学习。

第三，高校后勤工作社会化改革是遵循市场规律，不断开拓市场，建立可持续发展的后勤保障体系的关键[5]。引入竞争机制的社会化改革，可以全面分析和把握师生的需求，增强后勤服务的态度和服务满意度，为师生提供更好的服务。

参考文献

[1]周义捐.岳麓区高校后勤社会化改革研究[D].长沙：国防科学技术大学，2004.

[2]张子元.关于后勤社会化的理论研究与实践探索[J].中国高校后勤研究，1997（1）.

[3]谢贵辉.社会化改革后高校后勤实体管理模式与经营策略研究[D].长沙：中南大学，2008.

[4]张庆.浅析高校后勤管理社会化及其创新[J].现代阅读，2012（11）.

高校后勤人事改革的思考 篇7

一、高校后勤职工队伍人事管理体制的现状

1.在我国发展的特殊轨迹下, 高校后勤的“老人老办法”也可以说是历史遗留问题, 所谓的“老人”是指在高校后勤职工内部, 以正式工身份、事业编制存在的职工, 这是一种特殊的人事管理体制, 用以稳定高校后勤职工队伍, 他们在校工作时间长, 工作经验丰富, 但由于高校后勤职工队伍构建之初遗留的历史和客观原因, 随着社会发展, 这些“老人”的技术水平、管理水平往往出现捉襟见肘的情况, 他们当中具有高学历和较高专业技术职称的干部较少, 工人亦是如此, 多数工人在岗期间未能经过专业技术培训和岗前岗位培训, 据调查显示“老人”中工人编制人员的比例基本在70%一85%, “正式工”50岁以上人员的比例在15%一3O%;职工中初中及以下文化人员的比例有的高校达到75%, 专业技术职称人员的比例总体上不足10%, 所谓的“老办法”就是在后勤改革中, 对在岗正式工的工资档案仍由高校人事部门统一管理, “五险一金”等各种副利保障制度仍按正式工形式发放, 并且在离岗、离休后有学校统一按正式工管理。可以说是“铁饭碗”, 正是由于这些原因, “老人”存在职业道德观念淡薄, 依赖思想重, 安于现状的情况, 所以他们很难适应因大学快速发展对后勤部门提出的快捷化、信息化、企业化的新形势。

2.大量的“临时工”队伍成为后勤实体中的“新人”。他们主要来源于农村剩余劳动力, 城市下岗职工或无职业者, 由后勤管理部门公开招聘的临时工作人员。因发展的需要, 他们在数量和比例上呈逐年上升趋势, 已占有主导位置。从调查的情况分析看, 从1998年到2004年临时工占到职工总数的比例从45%一50%上升到了6O%一8O%, 数量逐年递增, 而在对这只庞大的“新人”队伍采取的“新办法”则较为局限, 在招聘和录用的过程中尚无统一的, 规范化原则, 对这些“新人”仍然采用临时工的管理办法, 未能达到同工同酬, 他们工资低、待遇低, 各种福利等不到保障。这样就限制了临时工的素质和能力。

二、高校后勤实体人事制度改革的方法和途径

1.改变传统观念, 正确处理好“老人”问题。后勤实体中的“老人”, 其劳动人事关系与后勤实体是永久性的, 是计划经济体制下单位制的形式。身份上具有终身制的特殊性。作为高校后勤中的特殊群体, 他们无忧患意识, 缺乏竞争意识, 被深深印上“平均主义”的烙印。后勤机构臃肿是问题的关键。高校后勤实体首先要找到妥善安排好这些常年吃国家饭的正式工问题。在“老人老办法, 新人新办法”的策略指导高校人事改革体制下, 这些老人以内退和分流的防治, 被安置在相对劳动强度较小, 责任心较强的管理工作岗位。但在离岗之前, 对于高校发展仍是障碍。“老人”既要存在, 又不影响后勤的发展, 所以如何在改革中克服既得利益群体的障碍, 又能给年轻优秀人才更多的岗位空间是高校后勤实体发展面临的棘手问题。解决这一问题的基本对策就是在“老人老办法, 新人新办法”的基础上, 完成“老人”向“新人”的转化, 除对接近退休年龄的后勤老职工可采取“赎买内退”、“以补代养”、“正式工”实行“全部内退, 重新返聘”的政策, 竞聘上岗后再拿岗位工资, 择优录取, 淘汰落伍人员。这样一来使后勤实体中的人员工资成本与社会同类企业相当, 并便于管理, 为后勤实体独立于社会创造必要的条件;二是可以保证“老人”的基本利益, 妥善解决好“老人”的问题。

2.完善新人的政策, 壮大新人队伍。后勤实体聘用的“新人”作为改革中新生事物。高校后勤要想发展就要以高学历, 高素质, 懂管理的专业人才为主要推动力。“新人”由高校后勤实体聘用, 打破高校后勤系统用人的终身制。通过人事代理等的途径引进人才。根据发展需要在解决“老人”离退休的同时, 大量引进“新人”, 不能盲目引进, 既要保证数量又要保证质量。避免出现队伍断层及老龄化的问题。使“新人”成为队伍的中流砥柱, 实现后勤队伍从经验型管理向知识型管理的跨越。同时应对“新人”加强培训, 建立竞争机制, 大力培养, 放手使用, 让“新人”各显其能, 创造业绩, 避免走“大锅饭”的老路, 为高校后勤事业建功立业。

3.加快建立符合现代企业运行的“劳资关系”, 规范临时工管理, 临时工队伍在人数上占后勤实体员工的绝大多数, 是体力劳动的主要力量, 他们流动性强, 缺乏统一, 专业的培训, 所以要按照“劳动合同法”对临时工进行合法管理。用人单位对外来务工人员进行全面登记, 摸清情况;确定岗位条件, 合理确定待遇, 维护合法权益。加强岗位培训, 提高全面素质。

4.构建一种按企业化运行的管理机制, 加强高校后勤集团企业文化建设。体现同工同酬、多劳多得、不劳不得的原则。从基础工资+工龄工资+奖金的模式转为基本工资+岗位工资+效益工资, 这一制度的制定将员工个人利益与工作任务紧密捆绑在一起, 避免了不劳而获, 多劳少获的影响。岗位工资因技能不同而有所差异, 但在效益工资上却是一视同仁, 这体现了公平, 公正, 公开的竞争原则。同时高校后勤应该是一个团队, 营造一个良好的企业文化氛围, 建设一个具有高凝聚力的团队, 应通过集团文化的塑造, 形成一种靠环境、靠文化留人的意识。创造、总结和提炼企业文化;开展丰富多彩的群众性文体活动, 使员工在活动中增进彼此的了解, 形成一个团结互助的工作团队。

总之用科学发展观建立健全科学的管理体制和有效的激励机制是未来高校后勤发展的主导方向。使高校后勤能真正服务好高等教育事业。

参考文献

[1]高晓东.对高校后勤人事管理体制的思考[J].河西学院学报.2009, 4.

谈高校后勤管理的改革探讨 篇8

关键词：高校,后勤管理,改革探讨

我国解放之初, 高校管理体制基本上是学习苏联老大哥的那一套, 在特定的历史条件下, 这样做也发挥了一定的积极作用, 培养了一批又一批新中国自己的知识分子。高校后勤管理也基本上是学习苏联和沿袭我国建国前高校的一些做法。虽经若干改革, 但总的说来并末跳出计划经济下高校办社会的圈子。要适应型式发展的需要, 特别是与市场经济发展相适应, 与培养新世纪高素质人才相适应, 高校后勤必须改革, 这是唯一的出路。要以后勤的改革促进教学、科研和管理体制的改革。

1 高校后勤管理的改革必要性

后勤工作是先行工作, 它是各项工作的基础, 其地位十分重要。一所高等院校要办好, 办出特色, 要建设成为第一流的大学, 首先他的后勤工作必须是第一流。后勤工作上不去, 这所学校无论如何是办不好的。因此, 许多教育家、许多高校领导都把办好后勤作为学校的重要工作, 列入议事日程, 认真分析研究, 认真实施关于后勤方面的决定。在领导力量上也配得很强, 安排得力的领导主管后勤工作。因为在某种意义上可以说, 一所高等院校的教学科研和生活秩序要搞好, 关键在于教务处和后勤处, 前者保证课堂、后者保证食堂。后勤工作对于稳定教学科研和生活秩序, 对于学校的安定团结起着非常重要的作用。

加强高校后勤工作, 是稳定学校大局、全面贯彻党的教育方针的需要。高校后勤是学校的组成部分, 是学校育人大系统中的子系统, 根据系统学的观点, 只有每个子系统正常运转, 大系统的功能才能充分发挥, 具体地说, 只有后勤为教学科研提供基础设施和物质条件, 为师生员工提供生活保障, 并发挥其特殊育人功能。承担育人责任, 学校才能完成培养社会主义事业的建设者和接班人的重任, 同时, 还应看到, 后勤服务是学校工作中的敏感点, 优良的后勤服务对稳定学校的生活秩序、教学秩序, 保证安定团结的政治局面有着重要作用。

加强高校后勤工作, 是充分发挥服务育人功能的需要。如前所述, 高校后勤不单纯是为教学科研提供服务, 它还有育人功能, 起着其它育人环节不能替代的作用, 学校的后勤部门是青年学生认识社会的一个窗口, 是他们参加社会实践活动的一个大课堂, 后勤工作者的政治立场、思想意识、职业道德、劳动态度和工作作风等对学生起着潜移默化的作用, 可以说, 高校后勤职工是劳动者、管理者, 也是教育工作者、是不上讲台的老师。十几年后勤改革告诉我们, 要使后勤改革沿着正确道路健康深入地发展, 必须高举邓小平理论的伟大旗帜, 必须有一支政治思想坚定, 业务素质过硬, 富有改革开拓、创新精神的后勤队伍。必须花大力气, 加大改革力度, 进一步改好后勤工作, 更好地满足教学科研及师生员工的需要。

2 高校后勤改革存在的弊端

我国高校后勤的管理体制已不能适应我国教育事业发展的需要, 不能适应市场经济发展所需人才的培养, 在某种意义上说, 起着障碍作用。我国高校后勤包得过宽, 管得过细, 统得过死。柴米油盐、衣食住行、吃喝拉撒睡、面面俱到、事事要管。学生一踏进校门, 就进了“保险箱”, 学校什么都得管, 一手包起来。这样, 对学生的发展和成才是很不利的。高校后勤的“大锅饭”、“铁饭碗”, 平均主义等弊端, 也严重的阻碍广大后勤职工社会主义劳动积极性的发挥。这些弊端的存在, 学校领导有意见, 老师有意见, 学生有看法, 后勤职工本身也有想法。学校要扩大招生规模, 要发在, 首先要考虑的是有没有地方住宿, 有没有食堂供吃饭, 到哪洗澡等, 后勤方方面面都要考虑, 否则, 扩招、发展就是一句空话。高校后勤只有改革才有出路, 学校只有后勤改革才能发展。关于高校后勤改革, 上面有指示, 下面有呼声, 后勤职工本身有要求, 已是势在必行。

3 大学后勤管理改革的模式及其分析

改革开放以来, 我国高校后勤在社会化改革工作中摸索了多种改革模式.概括起来有三种:一是把原有行政管理模式转化为由学校自主经营、独立核算、自负盈亏的后勤实体进行管理的企业化模式;二是引进社会力量, 把后勤项目以委托、合作、或承包的形式进行管理的完全社会化管理模式;三是政府引导, 多所高校联合, 实行优势互补、资源共享办后勤的联合化管理模式。从实践的结果看, 每一种后勤管理模式的优劣和成本各不相同。

改革要有明确的思路, 而且要体现在学校牢牢掌握对后勤的控制权和主动服务上面。指导思想就是“三服务”, 提高效益, 提高管理水平, 提高服务质量。正确处理好国家、集体、个人三者利益的关系。

后勤改革必须放在学校整体改革之中, 要通盘考虑, 配套进行, 不能孤立地就后勤论后勤, 一方面责权利要统一, 另一方面, 充分地放权和严格监督要同步, 这也是改革中值得研究的带普遍性的问题。要搞好改革, 必须有一支训练有素的队伍。以上这些也就是我们高校多少年来进行改革的基本经验和体会, 无疑也给下一步进行深入改革奠定了基础, 提供了有益借鉴。

应该说前段的后勤改革是有成绩的, 但也存在许多不足, 深度和广度也不够。承包办法没有超出半企业化范围, “大锅饭”的程序还相当大;福利性掩盖了核算, 核算还做得很不够;既存在有宏观控制不严的现象, 也有微观搞得不活的情况, 科学管理跟不上, 基础工作薄弱, 特别是检查考核, 评估工作不全。重数量轻质量, 重奖轻罚的倾向。这些都是深化改革要注意解决的问题。

4 高校后勤改革要抓住根本

高校后勤深化改革, 必须抓住根本。就是要抓住高校后勤的思想政治工作和后勤队伍素质的提高这个根本。深化改革就是要深化所有权与经营权分离的体制改革和服务方向的改革。

4.1 把握好四个原则。

总的说来在高校后勤改革中要坚持四项基本原则, 加强精神文明建设, 坚持改革、开放、搞活。 (1) 坚持服务、管理、教育相结合的原则、三者结合统一于服务育人、管理育人, 这是后勤工作的目标和宗旨。每一位后勤工作者, 要时时想着知识分子, 想着后勤的每一项工作都要为培养高素质创新人才创造良好环境。以自已的优质服务和良好思想行为去感染学生, 真正做不上讲台的老师, 处处为人师表, 要指导学生的生活, 注重学生的养成教育; (2) 坚持精神文明、物质文明一齐抓; (3) 坚持增产节约, 增收节支。经济效益和社会效益一起抓的原则。也就是“双增双节”、“两个效益”一齐抓; (4) 坚持国家, 集体和个人利益三者兼顾的原则。

4.2 搞好四个配套。

实行所有权与经营权分开, 责权利配套, 落实到每个经营服务者身上。 (1) 体制、机构设置要配套; (2) 人事、用工制度要配套; (3) 财务、会计的配套改革; (4) 领导方法的配套改革。

4.3 处理好四个关系。

(1) 处理好高效益与高消费之间的关系; (2) 处理好节支与创收的关系; (3) 处理好放权与监控的关系; (4) 处理好服务与经营的关系。

总之, 要通过经济手段, 经济杠杆来解决好经济问题, 以保证改革充满活力, 良性循环。

参考文献

[1]王志平.谈高校后勤社会化改革与物业管理[J].潍坊学院学报, 2005 (3) .

高校后勤社会化改革再思考 篇9

1 目前高校后勤社会化改革存在的问题。

我国高校后勤社会化改革经过多年实践后, 在一些高校已没有了以前的热度, 有的甚至回到了原有的运行模式中, 其存在的问题主要表现如下。

1.1 高校后勤集团与高校的产权关系仍不明晰

在许多高校, 由于改革之初, 后勤集团的所有资产所有权或使用权都归属高校, 而后勤实体的服务对象基本上是校内师生群体。这样, 后勤实体对后勤资产至今只有经营权, 没有占有权、受益权和处置权, 许多后勤实体只有在运行模式上仿照社会企业的运营模式, 导致实体的社会化、企业化程度底, 其真正意义上的法人实体地位无法得到很好保证, 也因此难以形成积极、有效的管理体制和激励机制。

1.2 后勤集团服务市场发育不够完善, 保障监控体系缺失

目前, 我国许多高校的后勤服务市场的建设与培育还不到位, 表现为:高校特色的后勤市场规则不完善, 缺乏相应的法律法规和行业规章;各高校后勤服务实体在运行时并没有完全按照市场规律进行;高校后勤服务市场条块分割明显, 导致经营实体规模偏小;产权不清, 缺乏充分竞争, 致使后勤服务不够到位。

1.3 高校后勤社会化与学校服务公益性的结合点还没有很好的融合

一方面, 尽管高校后勤服务的公益性仍然很强, 除要考虑一定的经济效益外, 还要为学校的教学、科研、师生生活服务;另外一方面, 为提高高校后勤服务效率, 后勤实体又必须以市场配置为手段, 按照市场规律办事。就目前来看, 这是高校后勤改革的难点所在。如何把两者有机融合, 并行不悖, 许多学校仍在努力。

2 造成高校后勤社会化改革存在的问题解析

一是对高校后勤社会化改革的必要性和意义认识不够。高校后勤社会化改革是我国高等教育改革的重要组成部分。现在有的高校仅仅把后勤社会化简单的看成是为了减轻负担, 甩掉包袱, 并没有真正打算实现后勤实体的市场定位;有的则把后勤社会化与市场经济等同起来, 过于强调后勤的经济效益;有的认为, 高校后勤服务应该是纯公益性和福利性, 也有的担心后勤社会化影响正常的后勤保障, 对高校后勤社会化方向产生疑虑, 从而有意无意的阻扰后勤社会化改革。

二是利益分配机制划分不到位。政府、高校和后勤企业是高校后勤社会化改革的参与者和推动者, 也是高校后勤社会化改革利益的分享者。所以这三方面的利益分配机制在很大程度上影响着改革的进程和效果。目前, 在许多学校, 这个问题尚未得到很好的解决。高校虽主张后勤社会化, 但也不希望后勤实体脱离学校的控制, 以免后勤保障不力;而后勤部门员工对改革无强烈的愿望, 主要是担心改革后原有的福利和收入水平下降, 如果改革没有较高收益和理想前景的期待, 也不会积极参与其中。

三是政府机关对改革缺位, 造成相应管理体制没有理顺。

到目前为止, 作为政府层面, 对高校后勤社会化改革并没有给出具体的操作指南, 缺乏分类指导。有的地方政府认为这样的改革与其关系不大, 缺乏动力去推动改革。同时, 在改革进程中, 涉及的资产明晰、人员分流与安置等方面也无具体的政策安排。

3 深化和完善高校后勤社会化改革的对策

(1) 加强对相关部门和人员的宣传解释, 统一认识。要着力在高校内部让所有教职工和各管理部门认识改革的必要性和重要性;认识改革的渐进性和长期性, 使大家在改革中, 能够正确处理个人与集体、眼前利益与长远利益的关系, 树立改革的信心和决心。

(2) 正确处理政府、高校与后勤实体的关系, 建立起明晰的后勤资产关系。首先要理顺学校与后勤实体的关系, 明确高校后勤产权的性质和产权结构。高校是学校后勤国有资产的占有者, 理应行使资产的所有权, 对后勤社会化改革的收益也要分得相应的份额, 当然也要承担相应的责任和风险。同时, 后勤实体应按照市场化模式实现对资产的自主经营, 在兼顾社会效益的同时, 追求利益最大化, 以增强后勤实体发展的活力和后劲, 为高校改革和发展提供更为坚实的后勤保障。政府作为出资人要发挥在改革进程中的主导作用和统筹作用, 加强宏观指导、政策扶持, 下力气培育规范有序的市场环境。

(3) 实现高校后勤服务的社会效益和经济效益的有机统一。在实际操作中, 各方面既要考虑高校教育规律和发展现实, 又要遵循市场规律。政府要充分考虑后勤实体的公益性, 多出台一些诸如减免税费等方面的政策, 对高校后勤的公益性服务给予适当的补贴。学校既要为后勤实体提供公平、公正、开放的市场, 同时也要加强对后勤实体的具体指导和监控。后勤实体既要积极地以学校后勤保障为中心, 服务服从于学校大局, 又要按照价值规律, 减少成本, 实行资产的保值增值。

高校后勤改革 篇10

关键词：财务管理,社会化改革,多元化,多层次,利益相关者

自1999年以来,高校后勤社会化改革取得了较好的成绩,有力地支持了我国高等教育事业的快速发展。近几年来,我国整体经济形势不断走强,但是高校后勤社会化改革却出现许多新现象、新问题,其间不乏困惑、彷徨,成为深化改革的新“瓶颈”。

一、高校后勤社会化改革现状

经过十余年的改革实践,后勤社会化改革取得了一系列成就,无论是后勤的经营规模还是经济效益都有了很大的提升,改革思路越来越清晰,经营模式也逐渐成型,形成了如下几种基本经营模式。

第一种模式:后勤管理体制没有进行大幅度改革,基本仍保持原有的模式;第二种模式:社会化改革非常彻底、到位,后勤部门从学校剥离,基本实现后勤社会化;第三种模式:学校成立后勤管理部门作为校方代表称为甲方,原高校后勤部门成为乙方,每年甲乙双方以经济合同的方式保障后勤工作的顺利开展;第四种模式:学校解散后勤部门,转而委托社会企业为师生员工教学科研工作提供后勤服务;第五种模式:在第三种模式的基础上实行合并,一班人马,两块牌子,实际与第一种模式差别不大。

以上几种模式的形成,有它自身发展的历史原因,总体上可以说是高校通过十余年的后勤社会化改革实践,不断进行经验总结的结果。

二、当前主流财务管理目标对比分析

财务管理是企业管理的重要组成部分,财务管理的整体目标应该与企业的总体经营目标相一致。由于企业所处的理财环境各异、经营目标不同,因而不同企业或同一企业不同阶段的财务管理目标也有所差异。

1. 各种经营模式下,高校后勤的主流财务管理目标

上述几种经营模式实际上可以划分为3大类,第一类就是第一种模式,后勤集团实际上仍是高校的一个职能部门,其行为也是一种行政管理行为,以完成任务为首要经营目标,其次才是提高经营效率、降低经营成本等等;第二类包括第二种模式和第四种模式,无论是经过后勤部门社会化改制成的企业还是为高校提供后勤服务的社会企业,其主要的经营目标就是追求利润最大化,这是由资本的逐利性所决定的,当然有些企业在追求利润的同时,会考虑股东的利益,也有的企业会考虑银行、债权人、以及消费者等利益相关者的利益。这种类型的高校后勤的主流财务管理目标就是利润最大化,非主流财务管理目标是利益相关者利益最大化;第三类主要是指第三种模式,由甲方代表学校监督后勤集团经营使用国有资产为高校的教学科研提供后勤服务和保障。在经营过程中,一方面要完成后勤保障任务,另一方面还要努力实现国有资产的保值增值,这样后勤集团的经营目标、财务管理目标既要注重社会效益,还要关注出资人(国有资产)的经济利益等。在这种情况下,高校后勤的财务管理目标应该是利益相关者利益最大化。

还有一种情况,就是部分高校的后勤社会化改革以后,同时进行了股份制改革,已经发展成为股份有限公司(或上市公司)。在经营的过程中,往往会追求股东财富最大化或企业价值最大化,并以此作为财务管理目标。

2. 当前主流财务管理目标的对比

a.产值最大化,在传统的集权管理模式下,企业的财产所有权和经营权高度集中,企业的主要任务就是执行国家下达的总产值指标,企业把总产值作为生产经营的主要目标,把产值最大化作为财务管理的基本目标。

产值最大化的缺点:只讲产值,不讲效益;只求数量,不求质量;只重投入,不重挖潜。

显然,以产值最大化作为财务管理目标,不符合效率效益原则。但是仍然有部分尚未改制的高校后勤部门在有意无意中延用此指标作为财务管理目标。

b.利润最大化,是西方微观经济学的理论基础,西方经济学家以往都是以利润最大化这一指标来分析和评价企业行为和业绩的。

以利润最大化作为财务管理的目标,有其合理的一面。企业追求利润最大化,就必须讲求经济核算,加强管理,改进技术,提高劳动生产效率,降低产品生产成本。这些措施都有利于资源的合理配置,有利于经济效益的提高。

以利润最大化作为财务管理的目标也存在如下缺点:利润是按照权责发生制计算的,利润的质量有高有低,利润最大化没有考虑现金流量问题;利润最大化没有考虑利润实现的时间,没有考虑资金时间价值;没能有效地考虑风险问题,可能使后勤实体不顾风险去追求最多的利润;往往会使企业财务决策带有短期行为的倾向,只顾实现目前的最大利润,不顾企业的长远发展。

可见,利润最大化只是对经济效益的浅层次的认识,存在一定的片面性,所以,现代财务管理理论认为利润最大化并不是财务管理的最优目标。

c.股东财富最大化,是指通过财务上的合理运营,为股东带来最多的财富。在股份公司中,股东财富最大化演变为每股股票价值最大化,股票价格最高化等等。

与利润最大化相比,股东财富最大化目标有其积极的方面,这是因为:(1)股东财富最大化目标考虑了风险因素,因为风险的高低,会对股票价格产生重要影响;(2)在一定程度上能够克服企业追求利润上的短期行为,因为不仅目前的利润会影响股票价格,预期未来的利润对企业股票价格也会产生重要影响;(3)股东财富最大化目标比较容易量化,便于考核和奖惩。

股东财富最大化目标也存在一些缺点:(1)只适用于上市公司,对非上市公司则很难适用;(2)只强调股东的利益,而对企业其他关系人的利益重视不够;(3)股票价格受多种因素影响,并非都是公司所能控制的,把不可控因素引入理财目标是不合理的。

d.企业价值最大化,是指通过企业财务上的合理经营,采用最优的财务政策,充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。

该目标内容包括以下几个方面:(1)强调风险与报酬的平衡,将风险控制在企业可以承受的范围内;(2)创造与股东之间的利益协调关系;(3)关心本企业职工利益;(4)加强与债权人的联系,重大财务决策请债权人参加讨论;(5)关心客户的利益;(6)讲求信誉,注重企业形象;(7)关心政策的变化。

e.利益相关者利益最大化,是指企业财务管理应为所有利益相关者服务。它以利益相关者理论作为理论基础,以实务为导向,并将伦理、政治、社会关系等因素纳入财务管理目标的考虑范畴,旨在为企业的经理提供一个更为宽广的视角来分析和解决问题。

利益相关者是指任何能够影响企业目标实现或可能受到企业目标实现的影响的可辨认的组织和个人。包括:股东、债权人、员工、公众、政府、竞争者等。

财务管理目标从产值最大化发展到利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、利益相关者利益最大化,是财务管理理论的大发展,体现了现代财务管理理念的不断成熟和深入,更加符合当前的经济形势和理财环境。

三、高校后勤财务管理目标的选择依据及特性

1. 高校后勤财务管理目标的选择依据

财务管理目标是企业理财活动所希望实现的结果,是评价企业经营业绩的基本标准。直接反映理财环境的变化,并根据理财环境的变化做适当调整,是财务管理理论体系中的基本要素和行为导向,是财务管理实践中进行财务决策的出发点和归宿。财务管理目标决定了企业建立什么样的财务管理组织、遵循什么样的财务管理原则,运用什么样的财务管理方法和建立什么样的财务指标体系。财务管理目标是财务决策的基本准则,每一项财务管理活动都是为了实现财务管理目标。

高校后勤的财务管理目标同样也是高校后勤部门理财活动所希望实现的结果,直接反映高校后勤理财环境的变化,并根据理财环境的变化做出适当调整,是后勤部门财务管理理论体系中的基本要素和行为导向,是财务管理实践中进行财务决策的出发点和归宿。

高校后勤在选择和确定财务管理目标时,要依据如下几个因素:(1)高校后勤集团的整体经营目标;(2)高校后勤集团的理财环境,并根据理财环境的变化做出适当调整;(3)高校后勤集团的实际经营状况;(4)财务管理目标的特性。

2. 高校后勤财务管理目标特性

根据财务管理的一般原理可知,高校后勤财务管理目标具有如下特性:

(1)多元性。多元性是指财务管理目标不是单一的,而是适应多因素变化的综合目标群。现代财务管理是一个系统,其目标也是一个多元的有机构成体系。在这个体系中,有一个处于支配地位,起主导作用;其他一些处于被支配地位,对主导目标有配合作用。

(2)层次性。是指财务管理目标是由不同层次的系列目标所组成的目标体系。财务管理目标之所以具有层次性,主要是因为后勤集团的管理体系以及财务管理的具体内容可以划分为若干层次。例如,企业财务管理的基本内容可以划分为筹资管理、投资管理、营运资金管理等几个方面,而每一个方面又可以再进行细化。

(3)稳定性。任何一种财务管理目标的出现,都是一定的政治、经济环境的产物,随着环境因素的变化,财务管理目标也可能发生变化。但在一定时期或特定环境下,财务管理的目标是保持相对稳定的。

(4)效率性。目标本身就具有导向和激励的作用,要实现目标,就必须具有效率的特征,以调动高校后勤全体员工的积极性,高校后勤财务管理的目标也不例外。

(5)可操作性。高校后勤财务管理目标是实行高校后勤财务管理的前提,要起到组织协调的作用,据以制定经济指标并进行科学的绩效考核,就必须具有可操作性。

四、高校后勤财务管理目标体系构建

1. 高校后勤财务管理目标体系构建的基本思路

首先,根据高校后勤的总体经营目标以及高校后勤所处的理财环境,确定高校后勤的总体财务管理目标组合。组合后的财务管理目标必须有利于提升高校后勤的整体营运能力和服务保障能力,组合后的财务管理目标之间必须要有主次之分,以便克服各个财务管理目标之间的矛盾和冲突。

其次,根据各经济责任中心的经营目标、所处的理财环境确定各经济责任中心的财务管理目标组合。经济责任中心的财务管理目标组合要有利于提升该中心的盈利能力和服务保障能力;能够促进后勤集团整体财务管理目标的实现;财务管理目标之间也要有主次之分。

最后,根据财务管理的内容(经营活动、筹资活动、投资活动)对各经济责任中心的财务管理目标进行细化,形成财务管理指标体系,据以对各经济责任中心的运营结果进行考核,引导经济责任中心以及高校后勤集团高效运营,健康快速发展。

2. 高校后勤财务管理目标体系构建的具体方法——以LD大学为例

LD大学成立后勤管理处代表学校(称为甲方)对国有资产的经营使用情况进行管理和监督,后勤集团负责利用国有资产为学校的教学科研提供服务(称为乙方),甲乙双方以经济合同的形式确定每年的经营服务内容和绩效目标。

后勤集团下设5个经济责任中心:饮食服务中心、宿舍管理中心、校园物业中心、校园绿化中心、接待服务中心等。并将经济责任中心分为服务型、服务经营型、经营型三种类型。服务型经济责任中心的经营目标以服务为主,略有盈余;服务经营型经济责任中心的经营目标是服务与经营并重,既要社会效益又要经济效益;经营型经济责任中心的经营宗旨以盈利为目的。

通过对该高校后勤集团的整体经营目标及其理财环境的调查,以及对后勤各经济责任中心经营目标及其理财环境的详细了解,对该校后勤集团的总体财务管理目标,各经济责任中心的具体财务管理目标,财务管理指标进行了选择和取舍,编制完成了该高校后勤集团的财务管理目标体系。(详见下表)

在该体系中,将高校后勤集团的总体财务管理目标定位为利益相关者利益最大化,同时将国有资产保值增值的目标作为次要目标。在后勤各经济责任中心的财务管理目标定位时与后勤集团相一致,以利益相关者利益最大化作为主要财务管理目标,根据各中心的经营特点、性质、目标等因素,在考虑利益相关者利益的同时,饮食服务中心和宿舍管理中心(属于服务型经济责任中心)突出消费者(学生)的利益和资产保值增值的经营要求;校园物业中心和校园绿化中心(属于服务经营型经济责任中心)突出服务对象(客户)的利益和经营中成本费用效率要求;接待服务中心(属于经营型经济责任中心)突出出资人(股东)的利益诉求。在具体的财务管理指标体系构建中,针对各经济责任中心的财务管理目标定位,从可操作性和指标内涵出发,选择了有代表性的部分财务指标。如:顾客满意度、成本费用利润率、资产负债率、年末总资产、存货周转率、税后利润等等。用以引导和考核各经济责任中心的经营服务行为。

总结和展望

财务管理目标作为财务管理理论的逻辑起点,既是理论研究的出发点,也是企业财务活动的最终目的。在不同的财务管理目标观点之间,并不存在某种“非此即彼”的关系。我们应侧重于寻找或者完善某一较为合理的财务管理目标组合,构建合理的财务管理指标体系,并以此来推动理论研究和实务的发展。引导高校后勤集团在经营后勤资产的过程中,将各利益相关者的利益纳入决策的范畴,统筹协调各相关者的利益,谋求后勤集团的和谐健康快速发展,有力支持高等教育事业建设。

当然,随着高校后勤社会化改革进程的不断深入,财务管理目标体系也需要与时俱进,进一步发展完善。这是一个循序渐进的过程,需要财务管理专家、学者以及高校财务管理人员共同努力。

参考文献

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