宽带薪酬制度（精选九篇）
宽带薪酬制度 篇1
一、宽带薪酬制度设计理念及考虑因素
(一) 宽带薪酬制度设计理念
随着市场化进程的加快, 传统薪酬管理模式的不利因素逐渐显现:其一, 薪酬分配不规范:有些企业员工的薪酬直接由管理者决定, 没有与绩效相挂钩, 绩效考核也流于形式。其二, 薪酬体系设计不合理:薪酬体系设计多以行政级别为依据, 学历、职位、工龄等成为衡量薪酬水平的决定性因素, 这种不合理的薪酬导向必然造成技术型人才的大量流失, 不利于企业的长期发展。其三:薪酬管理与企业发展脱节:全球市场经济的强烈变动使企业竞争愈演愈烈, 任何一个企业想要获得长期稳定的发展都要制定出科学的发展战略目标, 如果薪酬管理与企业战略目标脱节甚至背道而驰都必然阻碍企业的长期发展。在宽带薪酬制度体系中, 企业员工的角色和地位不再由职位决定, 而是由其所创造的效益和职业技能决定, 例如一个绩效突出的员工可以获得高出本职位的更高的薪酬, 从而巧妙绕过职位等级的限制, 使员工更加关注自己的价值。在制度设计过程中, 设计者应当意识到, 一个技术熟练的工人对企业的贡献并不亚于一个车间主任, 一个金牌销售员为企业创造的效益并不亚于一个管理人员, 也就是说, 员工的价值并不取决于其在企业中的行政级别, 而在于其在工作中创造的实际价值。在宽带薪酬制度下, 员工的薪酬水平则由其工作表现、技能水平、绩效等共同决定, 这也是宽带薪酬制度设计的基本理念。
(二) 宽带薪酬制度设计中应当考虑的因素
设计完成的宽带薪酬制度应当具备以下四个基本特征:公平性、竞争性、激励性、可操作性, 其中, 公平性和竞争性是首要考虑的两大基本要素。公平性是针对企业内部来讲的, 在设计薪酬管理制度时, 一定要考虑企业现有的级别系统是否合理, 必要时需要重新进行岗位评价从而设计出更加合理可行的级别体系。岗位评价一般是通过评价岗位责任和实际贡献来完成, 岗位责任越重大, 实际贡献越多, 相应的岗位级别也就越高。竞争性是针对整个外部市场来讲的, 在设计过程中应当考虑整个行业劳动市场动态和市场经济发展状况, 一般是通过市场调查的方式获知本企业的薪酬支付水平。
二、宽带薪酬制度设计具体步骤
宽带薪酬制度设计要围绕企业的管理基础展开, 具体包括以下几个步骤:
(一) 开展市场薪酬调查
从上文可以看出, 宽带薪酬制度设计不仅要考虑企业内部薪酬情况, 还要关注企业外部整个市场的薪酬水平, 要掌握最全面的市场动态信息, 最好的办法是开展市场薪酬调查, 调查内容应当包括但不限于本行业平均薪酬水平、工资结构、整体薪酬水平、其他薪酬形式等。
(二) 编制岗位说明书
岗位说明书即岗位职责说明书, 目的在于将岗位职务、责任、工作内容等用书面的形式确定下来, 责任越重大, 岗位级别也就越高, 企业在编制岗位说明书时, 应当以本企业的长期发展战略为核心, 对岗位职责进行如实、详细的描述, 使岗位说明书成为评价员工绩效薪酬的主要依据。
(三) 制定绩效评价体系
宽带薪酬实际上是绩效薪酬, 员工的薪酬水平直接由绩效决定。绩效所包含的内容比较广泛, 既包括量化指标也包括质化指标, 如技术素养、创新能力、工作态度、从业背景等。不恰当的绩效评价体系不仅会打击员工的工作积极性, 失去激励效果, 还会违背薪酬设计的公平性, 对企业发展造成不利影响。因此, 良好的宽带薪酬制度必须要有相配套的绩效评价体系作为基础。
(四) 确定宽带数量和浮动范围
宽带数量和浮动范围的设计是整个宽带薪酬制度设计的核心部分, 虽然关于宽带数量并没有既定的标准, 但大多数实行宽带薪酬制度的企业都设计4个以上的薪酬宽带。在确定宽带数量时, 企业应当考虑发展战略及长期目标, 此外, 还要对每一个薪酬宽带进行量化规范。根据员工工作性质不同可以设计出不同的薪酬宽带, 如管理人员和技术人员可以分开考虑。宽带薪酬浮动范围指某一宽带内薪酬水平的可变区间, 在宽带数量确定完毕后, 下一步是确定工资带之间的分界点, 两个分界点之间的区间即是宽带薪酬的浮动范围。分界点的确定不能凭主观想象, 而应当结合调查报告的宏观数据来确定, 不同工资带应当反映相应员工对企业的不同贡献。对于宽带薪酬浮动范围的下限, 可以将最低工资等级作为基准, 上限可以取最高工资等级。
三、宽带薪酬制度应用问题分析
(一) 宽带薪酬制度应用效果
从国内外企业的应用实践可以看出, 宽带薪酬制度对企业发展所作出的贡献还是比较突出的, 具体体现在以下几个方面:第一, 薪酬体系更加灵活。宽带薪酬制度与传统薪酬模式相比, 最大的优势在于其强大的灵活性, 应用该制度的企业也深深地体会到了这一点, 在人力资源管理中能够开创性地将薪酬制度和管理结合起来, 便于部门主管人员根据员工的业绩及时对薪酬作出调整。第二, 员工积极性更强。薪酬等级减少的同时等级内的薪酬浮动范围更大, 每个宽带范围内都会对员工的工作目标、技能素养、培训教育提出了更加明确具体的要求, 这样可以促使员工养成积极进取精神, 激发员工的学习热情, 为企业发展注入更加鲜活的生命力。第三, 员工更加注重个人业绩。上文提到宽带薪酬即绩效薪酬, 员工个人的薪酬水平直接由业绩决定, 如此一来, 员工在工作中会更加注重个人业绩, 职位等级观念被逐渐淡化, 员工发展也不再受到职位等级的限制。宽带薪酬制度在电力、通信等国有企业中的应用有力地反映了这一效果。宽带薪酬制度的诸多优点使其不仅适用于企业, 也同样适用于非企业单位, 宽带薪酬制度在欧美发达国家许多大学中的应用对于我国高等学校薪酬制度改革具有借鉴意义。
(二) 宽带薪酬制度应用问题
虽然宽带薪酬的应用效果是显而易见的, 但是企业在应用时仍需注意以下几个问题:第一, 宽带薪酬制度的应用要结合企业当前的发展现状和人力资源管理基础, 不能盲目导入。第二, 宽带薪酬制度的应用应当结合企业的战略目标和发展阶段。第三, 宽带薪酬制度的导入并不意味原有薪酬制度的摒弃, 新旧制度可以配合使用。第四, 宽带薪酬制度导入的关键在于作出正确的岗位分析, 明确适用宽带薪酬管理模式的职位。
四、结语
宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式, 在我国的起步时间较晚, 即使是在欧美发达国家其应用时间也不过十几年, 因此在制度设计及实际应用中仍然存在诸多问题, 许多方面都有待完善。对于有意引进宽带薪酬制度的企业, 可以先在内部开展局部试点, 在积累足够的经验后再不断扩大应用范围, 这样对企业发展更加有利。
参考文献
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宽带薪酬学习总结 篇2
一、宽带薪酬的概念
宽带薪酬也可叫宽波段型薪酬结构体系，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
二、宽带薪酬的特点：
1、压缩级别
将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
2、级别薪酬范围变动率较大，上下级有较大交叠。
每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到100％－300％，而且上下层级之间有一定交叠。而传统的薪酬结构通常超过20个等级，每个等级的区间变动比率可能只有40％－50％。
三、宽带薪酬的优劣势：
1、优势：①有利于职位轮换与员工职业生涯发展；②有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高；③有利于推动工作绩效；④有利于适应企业战略动态调整的需要。
2劣势：①晋升困难：在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此；②成本增加：在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
四、宽带薪酬的设计：
1、确定宽带的数量；
2、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
3、确定宽带内的薪酬浮动范围
4、宽带内横向职位轮换
5、做好任职资格及工资评级工作
五、个人总结
一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。决定员工在企业中的角色的不是职位而是员工创造的绩效和所拥有的技能。
宽带薪酬与我们公司先行的双轨制有一定的异曲同工之处，在传统薪酬制度中，人和薪酬是通过职位联系起来的，职位的级别决定了薪酬的级别，而且每一个级别内部变化是很小的甚至没有变化。员工要想突破原先的薪酬级别，唯一的途径就是在职位上的提升，但更高级别的职位总是有限的，而且随着组织结构的变革，高级职位还会越来越少。这样带来的直接弊端就是员工被固定在某一职位上，而被固定在某一职位上员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，干得再差，也不可能遭到大幅度的降薪。员工个人薪酬水平的长期固化与员工之间薪酬水平的平均化并存，使薪酬结构设计彻底失去了对员工的激励作用。宽带薪酬的实质就是从原来注重职位薪酬转变为注重绩效薪酬。
薪酬体系：走“宽带”设计模型 篇3
基于宽带的薪酬体系设计模型
所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下地传播。一个来自基层的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。
引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
有利于职位轮换，促进那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时，宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。
以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是：削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织；强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理；通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效(见图1)。
基于宽带的薪酬体系设计流程
1、确定企业的人力资源战略
确定企业的人力资源战略必须从企业的战略和核心价值观入手。支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、制定切合于企业需要的薪酬战略
企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点是制定切合于企业需要的薪酬战略的依据。如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度（见表1）。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题（见表2）。
企业的组织结构特点及工作性质决定了运用宽带技术的职务或层级系列。在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
3、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系
第一、确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带I为例进行说明。（见表3）
根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
第二、确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性, 促成宽带内横向职位轮换，提高员工多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
4、做好任职资格及工资评级工作
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
微软的薪酬体制和绩效体制
企业的薪酬体制和绩效体制是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。
它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。
这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，“大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。
绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。
宽带薪酬制度 篇4
一、宽带薪酬理论简析
20世纪末, 扁平化的组织结构取代传统多层次等级化的组织结构, 一种新型的薪酬管理制度———宽带薪酬由此产生。为了能够快速地预见变化或者应对变化, 现代组织尤其是那些强调协作、公平和沟通文化的组织形式经历着重大转变, 由原来的垂直职能部门组织架构转变为横向的以流程为基础的组织架构, 衍生组织结构的“扁平化”。其所带来的行政职位级别的减少, 必然致使员工晋升机会的减少, 而在传统的基于职位的薪酬设计体系下, 只有职位级别的提升才能获得薪酬水平的提高, 容易打击许多组织成员的积极性;这样, 传统的基于职位的薪酬体系和现有组织结构不再能相互匹配。因此, 组织必然要求建立与“扁平化”组织结构相配套的薪酬体系, 而宽带薪酬体系恰能很好地适应“扁平化”组织的这一要求。提倡职业发展和成长的宽带薪酬不在于强调资历, 如果员工工作绩效突出, 在较低的薪酬等级条件下同样能获得较高的薪酬水平。从而在根本上规避了组织“扁平化”对员工工作积极性的消极影响。
美国薪酬管理学会定义的宽带薪酬是指“对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围”。具体而言, 所谓宽带薪酬, 是“把在传统的工资结构中分为十几个甚至几十个工资级别的工作划分到同一工资级别中, 同时拉大同一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围, 取消原来狭窄的工资级别带来的工作之间明显的等级差别, 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程”。这样, 某一岗位级别的薪酬不再是“一薪”或者一个定数, 而是一个工资范围, 其间含有多个薪酬等级, 也称之为“一岗数薪”。宽带薪酬是公务员薪酬制度改革的发展趋势之一, 是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪资结构的一种改进或者替代。宽带薪酬结构通过低级别职位的高档级工资标准与高级别职位的低档工资标准的适当重叠, 打消了传统工资级别所带来的森严等级观念, 增添了同一岗位级别个体的薪酬激励空间, 达到“同岗可不同薪, 标准适度交叉, 不同岗也可同薪, 不升职也可增资”的理想效果。
二、我国公务员薪酬制度的演进
(一) 我国公务员薪酬制度的发展历程
我国国家公务员薪酬制度基本上是在1956年工资制度改革时与事业单位工作人员薪酬制度融为一体所建立起来的。从新中国成立初期至今, 我国经历了1956年、1985年、1993年以及2006年四次大的薪酬制度改革, 先后实行过供给制、职务等级制和结构工资制。由于我国一直实行的是低工资制度, 这三次薪酬改革中公务员工资水平增幅并不大, 工资不能反映公务员的劳动价值, 而仅仅是满足其生存的基本需要。
1956年第一次薪酬改革实行职务等级工资制度, 规定级别是领取工资的唯一依据。根据工作人员的职务、德才和资历, 将国家机关工作人员分别归入不同的级别, 定什么级别拿什么工资, 一般是“一职数级、上下交叉”。各种职务由高到低共分30个等级, 其中, 最高职务的国家主席、总理月工资为404.8元, 而一般工人的工资是最低的, 为25.15元, 高低相差16倍。在政策的实施过程当中, 由于没有建立正常的晋级制度, 职务等级薪酬制度逐步演变成了属人工资制度, 出现了管理高度集中、职级不符、机制僵化、劳酬脱节和功能单一的弊端, 导致行政机关效率低下、人才流失严重。
1985年中共中央决定进行第二次工资改革, 开始实施以职务工资为主要内容的结构工资制度, 薪酬包括标准工资、副食补贴及行政费节支奖, 按工资的不同职能分基础工资、职务工资、工龄津贴和奖励工资四个组成部分。每个部分分别发挥不同的功能, 工作人员工资的多少主要取决于职务的高低。“基础工资按工作人员本人生活费确定, 六类地区每人每月40元。职务工资按职务高低、责任大小、工作繁简和业务水平确定, 一个职务设几个等级的工资标准, 上下职务的工资适当交叉。国家主席和总理是办事员工资的10倍。每人按担任的实际职务及级别领取职务工资。
1993年, 根据党的十四大提出的“要加快工资制度改革, 逐步建立起符合企业、事业单位和机关各自特点的工资制度与正常的工资增长机制”的要求, 在总结我国40多年来实行的职务等级工资制与以职务工资为主的结构工资制的经验教训并吸收了国外公务员工资制的长处的基础上, 进行了新中国成立以来的第三次工资制度改革。随着《国家公务员暂行条例》的颁布, 实施以职级工资制 (即职务级别工资制) 为核心的公务员薪酬制度, 按工资不同职能设立职务工资、级别工资、基础工资和工龄工资四个部分。
2005年4月第十届全国人大常委会审议通过的《中华人民共和国公务员法》中关于公务员薪酬制度方面的规定, 为公务员薪酬制度的规范化奠定了法律基础。2006年5月26日, 中共中央总书记胡锦涛主持政治局会议, 研究改革收入分配制度和规范收入分配秩序的问题。此番决策公务员工资调整事项的会议规格由国务院上升为政治局。会上, 在2006年政府工作报告中出现的原则被再次重申, 即“着力提高低收入者收入水平, 扩大中等收入者比重, 有效调节过高收入, 取缔非法收入, 努力缓解地区之间和部分社会成员之间收入分配差距扩大的趋势”。同时, 会议“要求各部门各地区按照《中华人民共和国公务员法》规定实行国家统一的职务与级别相结合的公务员工资制度的要求, 深化公务员工资制度改革, 建立科学完善的公务员薪酬制度, 努力解决当前公务员收入分配领域存在的突出问题, 逐步缩小地区间收入差距, 适当向基层倾斜”。
(二) 我国现行公务员薪酬制度改革的成就
2006年7月1日, 我国公务员开始实行新的薪酬制度, 这是我国自新中国成立以来经历的第四次大的薪酬制度改革。在我国, 每一次公务员薪酬制度改革或调整都会不同程度地引起整个社会的关注, 此次国家公务员薪酬制度的改革也呈现出它引入注目的成就。
1. 改革了收入分配制度。
此次公务员薪酬制度改革绝对不是单纯的涨工资, 而是国家为全面调整宏观收入分配政策而采取的重要举措之一。此次公务员薪酬制度改革不是单兵突进, 也非仅为了通过刺激消费来促进经济增长, 而是我国政府为改革收入分配制度、规范收入分配秩序、构建科学合理和公平公正的社会收入分配体系而采取的重要举措之一。除了公务员的工资制度改革之外, 国家还同时加大了对具有垄断性质的国有企业的收入分配水平的监控以及注意提高城市低保人员的生活水平等其他方面的问题。
2. 建立了科学工资制度。
此次公务员薪酬制度改革是贯彻落实《公务员法》的需要, 其主要目的在于建立科学、完善的公务员工资制度, 解决当前公务员收入分配领域存在的突出矛盾, 尤其是努力实现公务员队伍收入分配的内部公平性, 同时严格规范各种津贴、补贴制度。此次公务员薪酬制度改革就是根据公务员法的要求, 改革公务员职级工资制, 建立国家统一的职务与级别相结合的公务员工资制度;进一步加大清理规范津贴补贴的力度, 研究地区附加津贴制度;完善艰苦边远地区津贴制度, 提高艰苦边远地区津贴标准, 适当扩大实施范围。可见, 这次改革的重要目的就在于坚决遏制津贴补贴发放混乱的现象, 严格规范工资分配秩序, 做到基本统一同一地区不同单位的公务员收入水平, 使地区之间公务员收入差距控制在一个合理的范围内。
3. 加大了级别工资级数。
此次公务员工资制度改革加大了基层公务员适用的级别工资级数, 为基层公务员的工资增长提供了更为广阔的空间。此次的公务员薪酬制度改革的一个特点是将职务和级别的晋升分别独立进行, 终结工龄工资和基础工资长达十多年的历史使命。
三、我国现行公务员薪酬制度存在的问题
我国现行的公务员薪酬制度是伴随着我国公务员制度的建立, 在由计划经济体制向社会主义市场经济体制过渡过程中确立起来的。历经10余年的运行, 公务员薪酬制度中诸多不完善的地方已经暴露出来, 使得公务员薪酬制度问题日益受到人们的关注。自1993年以来, 我国共经历了多次加薪, 但都没有触及到现行公务员薪酬制度的根本问题。纵观整个薪酬制度, 其存在的主要问题如下:公务员薪酬整体水平偏低;地区间公务员收入差距过大;公务员津贴补贴福利制度混乱;薪酬制度激励功能失效;平均主义倾向;个人绩效等级与其贡献率不对应人为因素左右考核。
公务员薪酬制度建设既是一个微观、个体、经济层面的问题, 同时也是一个宏观、社会、政治层面的问题。我国可以吸取和借鉴先进理念及经验, 制定符合我国国情的完善的公务员薪酬制度。
摘要：国外公务员的薪酬制度建立的相对较早, 并在不断改革和完善中日趋成熟。具有代表性的为美国的宽带薪酬理论。通过了解此种理论可以从中吸取经验, 借鉴有利于我国公务员薪酬制度改革的方法, 深入分析我国公务员制度的现状和存在的问题, 从而完善符合我国现状的公务员薪酬制度。
关键词：宽带薪酬理论,公务员,薪酬制度
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宽带薪酬制度 篇5
1 与企业发展战略的关系
传统型薪酬战略与企业发展战略难以配套。一般而言, 传统薪酬战略大都是激励和吸引员工, 保持组织的稳定性, 从而推进组织的正常运行。为了实现这个目标, 常采用的战略就是按市场行情支付一份有竞争力的薪资。可是, 每个企业的经营状况、经营战略各不相同, 因此, 传统薪酬的目标无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源战略的直接延伸。这一特点决定了它不能根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略, 无论组织的财务结果、产品或服务、客户、市场份额、营销以及质量方面的特定战备目标如何, 是否有所变化, 组织的薪酬结构是不变的。传统薪酬战略局限性明显, 因为人事管理中, 无论是加薪的广度或幅度上几乎接近人的生活成本, 且激励需要按规章办事, 逐层报批, 于是就出现了激励的灵活性较差、激励强度不够等, 激励效果不明显。更不能对企业发展战略起到支持作用。宽带薪酬战略与企业的发展战略是很容易配套的。宽带薪酬战略实际上是企业经营战略、财务战略、以及组织文化的一种延伸, 它强调薪酬管理是与组织的战略联系在一起的, 宽带薪酬的一个级别的薪酬变动范围可达到200%~300%, 具有灵活性、激励性、创新性的特点。宽带薪酬通过制定关于结果、产品或服务、客户、市场份额、营销以及质量方面的特定战略目标, 成为企业指定薪酬方案以及实行薪酬沟通的重要基础。宽带薪酬可以支持企业的经营战略, 与企业的文化相容, 并且具有对外界的压力做出迅速反应的能力。
2 与劳动力市场的关系
我们讲的宽带薪酬结构是以市场行情为向导的, 通过宽带薪酬结构, 各级员工可以重新审视本工种的市场价值, 从而更注重个人自身的发展。内部公平固然是一个问题, 实际上每个人每个岗位的薪资水平都是市场上已有的数据来确定的, 却不是哪一个企业主来事先设定。这又必将促使企业主做好市场调查, 及时把握市场的变化, 不停地调整薪资水平, 以适应市场的竞争。而且, 更为重要的是某些职位的薪酬因为市场原因出现突然大幅度提高或降低时, 企业可以在不破坏原有薪酬体系和框架范围内适应这种变化。传统薪酬结构把劳动力市场放在第二位。由于实行国家统一的薪酬结构, 企业基本上没有自主的弹性, 在缺乏弹性和竞争力的工资结构下, 企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面显得束手无策。如果市场薪酬水平大幅度变化, 传统薪酬结构则不能做出及时有效的反应, 而且, 若是在传统薪酬下进行工资调整, 单单调整某一部门的基本薪酬是不够的, 而且还要考虑到员工对职位级别的固有认识, 以及企业内部的薪酬公平性问题, 因此, 不得不调整整个企业的薪酬级别和结构。
3 直线经理的参与程度
传统薪酬结构中, 直线经理是几乎没有参与的。传统的薪酬体系强调的是内部一致性, 职位等级细分, 薪酬等级分明, 员工按照严格的等级次序在薪酬等级中循序渐进地攀升, 绩效奖励或风险性薪酬的比重很小。基本上是机械套用薪酬级别, 而且其薪酬结构薪酬等级都是确定的而且薪酬变动范围也很少, 企业的薪酬体系、薪酬形式、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理政策等都是固定的, 因此直线经理的参与及其发挥的作用也不很有限。直线管理人员即使是知道哪些员工的能力较强, 业绩好, 也无法向这些员工提供有效的薪酬奖励, 因为不同薪酬之间有着严明的等级, 实行宽带薪酬的企业, 直线经理有更多的参与。在宽带薪酬结构设计的情况下, 即使是在同一薪酬宽带当中, 由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100%, 因此对员工薪酬水平的界定就留有很大的空间。在这种情况下, 部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任, 可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。西门子传输系统公司在多年前就是用宽带薪酬体系, 人力资源经理深有感触, 他们发现:这种薪酬体系灵活多样, 更适应公司管理的需要, 和传统的薪酬结构相比幅度和范围都有了很多提升, 管理者可以针对具体人、事、岗位、贡献等作更大处置权限, 操作的空间也更大, 从而保企业证激励机制的有效运转, 留住更多应该留住的人才。
4 组织结构的特点
传统型薪酬组织结构的特点是层级多。一般有十几个甚至二十几个级别。薪酬变动范围窄, 而且级别一般是与职位相挂钩的。薪酬等级的大量设置, 不仅给人力资源管理工作带来了很多不便, 而且常常导致各级员工因调整级别, 精力和注意力的分散。尤其是进入20世纪90年代以后, 大量企业的组织结构纷纷从原来的金字塔状职能向扁平型结构转移, 强调灵活性和团队合作。由于传统薪酬战略仍呈金字塔型, 所有人的薪酬一般都是“所差无几”, 所在的职务也讲究平稳渐进晋升, 这显然是严重违背宽带薪酬策略的。宽带薪酬结构支持扁平型组织结构。宽带薪酬结构的薪酬等级尽量压缩, 压缩后又对每个级别的薪酬范围尽力拉大, 相邻两个薪酬等级之间有较大的叠幅。宽带薪酬结构打破了传统的薪酬结构所制定的官本位思想, 组织里级别差少了, 各级员工就可以平等参与竞争, 就可以提高工作效率, 缔造学习型的企业文化, 这对企业保持健康向上的活力意义重大。
5 与员工的工作表现的联系程度
传统型薪酬结构与员工的工作表现联系松散。在这样的企业里, 员工的大幅度加薪一般是通过晋升来实现, 晋升却又不是那么随意的, 同时, 员工不会因为工作能力强, 业绩突出, 短时间获得薪酬提高奖励, 而且同一职位等级内薪酬的变动幅度是很小的, 一般只有40%~50%, 如此小的加薪并不能起到预期的激励作用。可以说传统薪酬结构中, 员工的表现、薪酬的增加都是与职位的晋升密切联系的, 一方面, 员工会不再关注技术能力的提高, 而只关注如何升职;另一方面, 由于薪酬的调节乏力, 员工之间的差异只能通过职位来体现, 而某些时候职位的晋升也给企业与员工带来很多意想不到的麻烦。著明管理学家劳伦斯·彼得在1969年出版过一本书, 书名叫《彼得原理》, 他在书里特别强调, 很多企业都存在这样一个现象, 那就是企业对员工的期望值过高, 企业决策者喜欢对在岗的员工, 特别是在本职岗位上业绩突出的老员工盲目提拔, 让其晋升到更高一级的岗位上来, 本来此人在原先的岗位上很优秀, 但是不一定能够胜任更高一个级别的工作, 这就给该员工带来很大工作压力或者精神压力。企业决策者发现这个现象后已经晚了, 再降职已不可能, 如果将就着用, 则企业里又多了个蹩脚的管理者。同时, 该员工由于不能胜任更高级别的岗位, 工作压力大, 找不到工作的乐趣, 无法实现其自身价值而苦恼, 这样的员工在企业里表现失常, 有的呆在这个岗位上一直耗到退休, 有的不堪压力而辞职。对企业来说, 员工被不恰当地晋升到一个他们所不胜任的职位上, 一方面企业本来想在较高层次谋求一名管理者的愿望不能实现, 另一方面, 企业同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工, 因此, 企业也是这种不恰当晋升的受害者。
宽带型薪酬结构虽然有其弊病, 存在对员工的激励方法不够严谨、激励模式过于松散等问题, 但在激励形式上更为灵活, 薪酬激励弹性更大, 所以更容易企业各级员工所接受, 特别是企业管理者在进行薪酬管理时, 宽带型薪酬结构于企业于员工都是务实的, 它更体现的是一番耕耘一番收获, 从而避免了员工拼命晋升以提高薪资的做法。因为大多数员工在企业里大部分时间都处在同一个薪酬宽带中, 在这种工作环境下, 他们无论处在任何岗位, 只要做出了成绩, 同样可以获得比较高的薪酬, 反之, 无论出在哪个岗位上, 如果工作技能差, 工作积极性不够, 都一样得不到一份满意的薪酬, 甚至被淘汰。这样的一种薪酬结构, 公平合理, 又便于实际操作。
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实施宽带薪酬建设和谐企业 篇6
1 职位薪酬体系的缺点
(1)企业等级森严,缺乏灵活性和弹性在职位薪酬体系中,每个职位根据价值评估分数的高低被归入高低不同的等级,企业为成百上千的职位建立起了一个结构严密的“职位金字塔”。每个职位都有详细的职位说明书,每个员工据此知道自己应当对什么负责,但也知道自己无须对什么负责。这种森严的等级结构把员工固定在一个个职位上,员工很难有机会从事其他职位的工作。因为每个职位对知识、技能的要求是不一样的,员工职位的变化意味着其工资也要做出相应的变化,但是,职位的变化却并不一定意味着员工知识、技能的变化。这不仅造成一些员工因为收入原因而不得不从事自己不喜欢或不擅长的工作,致使其与自身不和谐,还进一步加剧了企业缺乏灵活性和弹性的现象,导致企业与环境的不和谐。
(2)不利于员工的职业发展在以职位为基础的薪酬体系中,管理类的职位常常在高工资等级区间,而其他类型工作的职位则一般难以进入高工资等级区间,这导致专业人员在工作了一定年限以后因工资等级到达了最高区间而出现工资增长停止的现象。在这种情况下,员工在考虑自己的职业发展时首先会选择管理职位,因为只有从事管理类工作,他们的工资才有进一步提高的可能。然而管理类职位毕竟有限,且不是任何人都适合做管理的,于是出现这样一种现象,员工们为了进入管理职系而勾心斗角,企业失去了许多优秀的专业人员,而多了许多无能的管理者,造成了人与人之间的不和谐以及人与职位间的不和谐。
(3)制约员工知识、技能提高在基于职位的薪酬体系中,职位说明书对员工的知识、技能和职责做了清晰、具体的规定,从而形成了层级节制的权力体系。如果在一线发生了问题,信息通常经过层层传递反馈到高层,高层决策后,解决方案再通过正式渠道下达到一线,一线人员根据上级的指示解决问题。这种通过正式渠道从上至下的决策方式,压抑了员工的积极性和创造性,引起了人与制度的不和谐。如果适当授权让他们解决问题,不仅可以提高解决问题的效率,还能够使员工的知识、技能在不断解决问题中得到提高。
2 实施宽带薪酬,建设和谐企业
在当今以人为本和构建和谐社会的大背景下,职位薪酬体系日益暴露出它的局限性。与传统的职位薪酬体系相比,宽带薪酬主要具有4个方面的优点:
(1)有助于企业战略目标的实现在传统的职位薪酬体系下,企业通常没有对员工进行绩效考核。一些企业即使对部门业绩实施考核,但由于考核指标不是企业战略目标的有机分解,因而也难以实现企业的战略目标。而在宽带薪酬体系下,一切靠绩效证明,年功、职级不再是薪酬的决定因素。只要业绩出色,新员工的薪酬就有可能超过资深员工;只要工作努力,一般员工的所得就有可能超过级别高于自己的上司。宽带薪酬从关注个人绩效到关注部门绩效,再到企业整体绩效,而且各级绩效指标均由企业战略目标分解而来,这样,宽带薪酬从制度安排上保证了企业战略的有效落实,从而确保了企业不断发展壮大。企业不断发展是企业和谐的基础,一个停滞不前甚至濒临倒闭的企业是无法实现和谐的。宽带薪酬对员工绩效的关注可以通过员工绩效考核来实现,科学的绩效考核既体现了公平,又促进了效率,是企业发展进步的动力机制。绩效考核的方法有很多种,企业的人力资源管理部门要根据企业的具体情况选择合适的考核方法,360度绩效考核方法对中国企业来说是一种较好的选择。因为360度绩效考核的思想与中国企业传统管理中的“走群众路线”、“从群众中来,到群众中去”等观点相吻合。360度绩效考核也称为全视角考核,是由被考核者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考核者本人担任考核者,从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的。它具有以下优点:第一,与传统的绩效考核方法相比它具有更多的信息渠道,与只有上级和员工介入的考核方法相比它更有可能发现问题或员工的优点,有助于考核效率的提高。第二,在传统的绩效考核方法中,只有上级对下级进行考核,员工有可能对得到的反馈信息持怀疑态度,因为它只是来自一个人的信息,而这个人很可能对某个员工存有偏见。在360度绩效考核中,如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息,那么这个信息是很难怀疑的,从而能够最大化地实现考核公平。第三,采用360度绩效考核系统,可以表明团队对员工的考核非常重视。团队中越来越多的工作是由团队而不是个人完成,个体更多地服从管理小组的管理,而不是单个管理者的管理。这样,员工的工作表现就不应只是由一名上级来考核,从而有利于人与人之间的和谐。第四,360度绩效考核还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的和谐组织气氛,从而促进组织中的团队建设。同时,360度绩效考核还能够增强组织的竞争优势,有助于强化组织的核心价值观,通过加强双向沟通和信息交流,建立更为和谐的工作关系,这样既能增加员工的参与度,也能帮助管理者发现和解决问题,提高组织绩效。第五,促进员工的个人发展。一般来说,在360度绩效考核的结果反馈中,均设有专门的职业生涯规划和指导,这些咨询意见和建议一旦被考核者接受,就能够改善个人的职业生涯规划,促进员工的个人发展,从而有助于人与职位的和谐[2]。
(2)有利于提高企业的运作效率和应变能力为了对外部环境的变化作出迅速的反应,越来越多的企业压缩了管理层级,使组织结构呈现出扁平化的趋势,而宽带薪酬能够有效地支持一个扁平的组织结构。它打破了职位薪酬体系所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,从而可以较大限度地减少员工因等级差别而引起的失落感,有助于人与自身的和谐以及人与制度的和谐。另外,它还有利于提高企业运作效率和创造学习型的企业文化,有助于企业保持和提高自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境变化的能力。
(3)有利于员工职位轮换和职业生涯发展宽带薪酬减少了薪酬等级数量,使以前许多不同薪酬等级的岗位现在处于同一薪酬等级之中,有利于员工的横向甚至向下调动。员工也愿意通过岗位轮换来丰富自己的工作经验,提高能力。此外,员工只要注重发展企业所需要的技能,创造佳绩,就可以获得相应的报酬,这有助于员工专注从事其所喜欢的工作,更好地发展自己的事业,同时也弱化了员工之间的晋升竞争,从而促进了人与职位之间、人与人之间的和谐。
(4)激励部门经理承担更多地管理责任在职位薪酬体系下,员工工资的增长基本是机械式地套级别工资,部门经理很少有机会参与员工薪酬决策。而在宽带薪酬体系下,即使是同一薪酬宽带,如何界定薪酬档级的空间都是很大的。因此,部门经理能够拥有较大的权力和责任对下级薪酬档级的确定给予较多的意见和建议。这不仅充分体现了企业内部的公平性,还能够促使部门经理主动配合人力资源部门的工作,有利于人与人之间、部门与部门之间的和谐。
3 实施宽带薪酬的注意事项
(1)要建立绩效导向的企业文化企业文化是薪酬管理系统设计和实施的前提,它为薪酬管理提供了一种道德约束和行为准则。宽带薪酬与传统薪酬体系的不同之处就在于由传统的“职位”薪酬转变为“绩效”薪酬,这就需要员工把注意力从职位转移到绩效成绩上来,收入分配和职务晋升的依据主要是业绩和能力,而不再是论资排辈。因此要实行宽带薪酬,首先要在企业内倡导并形成以业绩为导向的企业文化,在照顾原有企业文化的同时,通过宽带薪酬的应用和实施,逐步引导形成对企业发展更为有利的文化氛围,保证企业的和谐良好发展。但要注意的是,企业文化的形成和改变都非一日之功,需要通过长期不懈的引导才能达成,想在短期内就使员工改变那些根深蒂固的观念的想法是不符合人们认识事物的客观规律的,因而也是不现实的[3]。
(2)要建立起科学的绩效管理体系宽带薪酬由于自身的特点,其有效实施天生依赖于绩效考核。在宽带薪酬体系下,确定岗位级别的依据是员工所在岗位的岗位价值等因素,而确定同一薪酬宽带内岗位薪酬的依据则是员工的绩效。此外,每一个岗级薪酬中工资浮动的范围比较大,甚至同一岗位级别上不同员工之间的工资可能会有很大差别,尽管这是员工能力不同所致,但在中国这种“不患寡而患不均”的传统文化影响下,如果绩效管理做不到位,那些自认为能力不比别人差的员工就会对管理的公正性、公平性产生怀疑,从而打击员工的工作积极性和降低员工的组织承诺度[4]。美国心理学家亚当斯的公平理论认为,人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬,与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬进行比较,如果这两者之间的比值相等,双方就都有公平感。如果这两者的比值不相等,一方的比值大于另一方,另一方就会产生不公平感;反之亦然。不公平会引起员工以及员工之间的紧张焦虑。由于紧张焦虑是一种不愉快的情绪体验,因而人们会力图将其减弱至可容忍的水平。当一个人发觉自己的分配受到了不公平的待遇时,为了消除由此而产生的心理上的不和谐,他可能会以以下几种方式来消除不公平感:第一,谋求增加自己的报酬;第二,谋求降低他人的报酬;第三,设法降低自己的贡献;第四,设法增加他人的贡献;第五,另换一个报酬与贡献比值较低者作为比较对象。前四种谋求公平的行为方式,实际上是向有关方面施加压力,而后一种方式是属于心理上的自我安慰[5]。由此可以看出,宽带薪酬以绩效为实质内容和管理灵魂,绩效考核做得好与否从根本上决定了一个企业宽带薪酬体系的成败。
(3)要做好任职资格评级工作在引入宽带薪酬时,要及时构建相应的任职资格体系,把员工的技能指标进行量化,以便能够对员工所掌握的技能有一个客观的评价,员工也可以根据该指标有的放矢地进行自己的职业规划。这既鼓励了员工冒尖,拉大薪酬差距,又限制了平庸员工的薪酬上升,从整体上限制了薪酬的无限制上涨。
(4)要制定适度的薪酬范围在宽带薪酬中,由于层级变少,那么相应的每级的工资差别通常会超过100%,但这绝不是意味着工资的级差定得越大越好。宽带薪酬以人为本的设计理念要求充分考虑个体之间的差别,选择一个适合组织特点和员工特点的合理的薪酬范围。一般来说,在实施宽带薪酬的初期,可以考虑把同岗位级工资的上下限变动率定得低些。这不仅能够减轻企业在实施宽带薪酬中的变动压力,还可以把宽带薪酬薪酬中的以人为本的设计理念体现出来。
[编辑:郝志敏]
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宽带薪酬管理的创新模式研究 篇7
一、宽带薪酬概述
宽带薪酬主要是指将企业的多项薪酬等级以及变动范围整合到一起, 改变传统的工资级别, 与此同时, 再将薪酬变动范围扩大, 进而提出全新的薪酬管理和操作过程。宽带薪酬作为全新的薪酬管理模式, 其主要内容是缩小级别范围, 再扩大各个级别的薪酬范围, 这也是宽带薪酬的主要特征, 对参与激烈的市场竞争以及企业扩展业务具有积极作用。
宽带薪酬管理是企业走向成熟的必然选择。首先, 能够吸引人才, 确保企业拥有高素质人才, 提高企业的附加值;其次, 能够留住人才, 激励人才积极工作;最后, 是落实可持续发展原则的表现, 对优化人力资源起到了促进作用。在当今大环境的影响下, 企业采取宽带薪酬管理也是适应时代发展, 参与市场竞争的有效手段。
二、实现宽带薪酬管理创新的有效措施
(一) 正确运用宽带薪酬管理方法
宽带薪酬管理模式虽具有一定优势, 有利于企业的健康发展, 但是, 不是所有的企业都能够采取这种薪酬管理措施。通过研究可知, 宽带薪酬管理体制主要是针对以技术为主、创新为主的企业才能够发挥其有效价值。因此, 企业在采取宽带薪酬管理体制之前, 要充分了解企业的现状, 比如企业组织结构是否扁平化、企业发展战略是否需要产品、技术和管理创新;要充分了解员工的竞争与创新意识强烈程度、公司骨干员工稳定程度及获得技能及能力提升的途径等, 综合考虑是否采取宽带薪酬管理体制, 以确保企业的健康、稳定发展, 防止因措施不当, 阻碍企业的发展。
(二) 制定切合实际薪酬战略
根据企业的人力资源战略、所在行业的特点制定切合实际的薪酬战略。薪酬战略一方面要体现充分发挥其激励作用, 合理的薪酬结构不仅有利于员工积极性调动, 而且能够加快实现企业目标。另一方面薪酬战略又与企业所在行业相关。制造业和服务业两种行业薪酬战略是不同的。宽带薪酬是以市场为导向的, 通过广泛收集同行业薪酬信息, 适时调整具有竞争性的薪酬, 吸引优秀的人员到企业来工作, 才能够增强企业的核心竞争力。因此, 为了保障企业的顺利发展, 就要将薪酬与市场机制有机结合发挥调控作用。另外, 宽带薪酬还要考虑到国家政策法规、经济环境以及所处地区的经济水平等因素, 企业员工的薪酬结构才能更加合理。
企业根据的实际情况对薪酬适当对其进行调整, 是确保经营效益最大化的有效手段。宽带薪酬的实施, 使得员工都期望能通过良好的业绩让薪酬在同一级别中不断上升, 这就有可能造成薪酬大幅增加企业的经营成本。因此, 企业薪酬战略要与企业发展阶段、效益等实际状况相一致。
(三) 建立基于职位和绩效的薪酬体系
宽带薪酬是员工发挥潜能为企业创造价值, 同时凭借个人技能水平的提高获得高额薪酬的管理模式, 是企业和员工双赢的薪酬管理模式。职位分析和评价是保障薪酬体系科学性、合理性的有效途径, 其中职位分析是通过收集、分析职位的相关信息, 明晰职位的职责、任务及职位应具有的知识和技能。职位评价是依据各职位对企业经营目标的价值予以综合评价。通过职位分析和评价, 能够建立一个完善的职位结构, 从而使宽带薪酬管理体系的实施更加科学、合理, 并且被员工接受、认可。
通过整合企业各种类型职位确定宽带薪酬的级别, 每一个级别又被细分成若干个小等级, 对同一宽带内不同员工, 根据其专业能力水平的高低, 将其归入不同的小等级, 给予相应的薪酬, 保证薪酬在企业内部客观公正性实施。在宽带薪酬体系设计中, 要特别注重职位之间的差异性、趋同性和联系性, 差异性便于明确职位之间的界限, 趋同性和联系性有利于不同职位之间的分组和归类。同时还要关注职位之间的价值阶梯跨度空间, 这不仅能够确保企业建立连续性的等级, 同时也为职位构建了薪酬标准。
(四) 健全宽带薪酬的相关机制
完善绩效考核体系。宽带薪酬实质就是绩效薪酬, 绩效水平决定薪酬水平。因此, 宽带薪酬的实施必须有与之相配套的绩效考核体系作为基础。企业可以通过完善绩效考核制度, 对不同的绩效指标选择合适的绩效评价方法, 调整绩效管理实施方式, 促进绩效考核制度发挥作用。公正客观的绩效考核, 员工不用再过多地考虑所处的职位, 而应着重考虑自己在公司所处的角色、为公司创造的价值。绩效考核的结果用于薪酬的调整和员工的培训和开发, 晋升等与之对应的决策提供可靠的依据, 这样在绩效和薪酬之间建立一种明确的相关关系, 使薪酬制度真正能发挥到激励的作用。
完善绩效考核信息反馈机制。绩效考核是否发挥其作用, 主要是通过绩效考核的回馈信息来衡量的。企业将绩效考核结果反馈给员工, 为员工规范工作行为、提升能力提供依据。同时也为企业实行奖惩激励等措施提供依据, 为企业持续发展奠定良好了基础。
健全职业生涯规划。我国大多企业员工职务晋升的机会主要是通过推荐以及直接任命, 而薪酬的增长取决于职务提升, 员工即使能力达到了很高的水平, 仍然可能不能获得较高的薪酬, 这在一定程度上导致企业中真正具有高素质、高能力的员工怀才不遇。宽带薪酬从根本上打破了传统等级观念, 减少了员工晋升的机会, 更注重增强企业团队凝聚力与员工能力, 引导员工将注意力转移到个人发展方面和为公司创造价值方面, 从而使员工工作的着眼点于个人发展、参与市场竞争等方面来。宽带薪酬管理体系下的将员工的职业生涯规划和目标作为重点, 促使员工投入工作, 确保员工保持工作积极性。因此, 制定并落实个人职业发展计划是必要的。
编制员工培训规划。企业为核心员工设计个人职业生涯并为其提供支持与平台, 需要编制培训规划。通过对重要员工进行专业知识、企业规章制度、管理方法等内容的培训, 提高员工的专业技能与职业道德素质, 确保主要员工能够胜任更加具有难度的工作, 并且能够配合管理者更好的管理企业, 为企业打造具有高素质、高技能的队伍, 从而提高企业的经营效益, 增强市场竞争力。
根据上文所述, 通过对宽带薪酬管理体制的认识, 了解到宽带薪酬体系中虽然具有很强的优势, 但也存在一定的局限性。企业要想更好的促进其发挥作用, 就要不断地完善宽带薪酬管理体系, 进而确保企业能够健康发展。
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基于宽带薪酬的高校绩效工资研究 篇8
关键词：高校,宽带薪酬,绩效工资,绩效考核,改革
一、引言
2006年, 国家人事部、财政部等部门联合下发了《关于印发事业单位工作人员收入分配改革方案的通知》和《事业单位工作人员收入分配改革实施办法》等一系列关于事业单位收入分配改革的文件, 标志着我国最新的事业单位工资收入分配改革拉开了序幕。高校作为事业单位的重要组成部分, 也是此次改造的重中之重。文件规定从2006年7月份开始由岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴等四个部分组成当前我国事业单位的工资结构。其中, 对于高校有自主分配权的绩效工资, 是现阶段高校工作人员的主要收入, 工资收入分配改革的重中之重, 也是目前高校进行以岗位聘任和绩效考评为基础的绩效工资制改革的主体部分, 其目的主要是为了形成完善的收入分配激励机制, 克服教职员工收入差距和分配不公问题, 调动高校各类人员工作的主动性和创造性, 提高高校的核心竞争力。对此, 笔者基于宽带薪酬的视角, 探讨我国高校绩效工资改革的实施对充分发挥薪酬的激励效果, 对保证多劳多得, 增强各级各类人员的积极性与创新性, 进一步提升高校整体办学水平, 具有十分深远的意义。
二、绩效工资改革实施前高校现行薪酬制度存在的主要问题
绩效工资实施前, 大部分高校薪酬结构是一个以职务等级工资制度为核心的多元结构工资制, 主要包括国家工资、省级补贴、地方性津 (补) 贴、校内岗位津贴 (高校自主分配部分) 和改革性补贴 (包括住房补贴、住房公积金、车贴等) , 构成了国家、省级补贴制度与地方物价补贴、校内岗位业绩津贴互补并存的工资分配结构。另外, 有些高校为了引进所需的高层次人才, 另外设立了诸如“长江学者”特聘教授岗位, 实行特殊的薪酬制度。据统计, 在我国高校教职工薪酬中, 国家工资约占30.6%, 校内岗位津贴约占33.8%, 地方性津补贴约占25%, 福利收入约占10.6%。虽然各高校会因地区主管部门及地区经济差异的不同, 在分配时教职工的工资结构中的相同部分所占比例有所不同, 但共同之处是, 高校拥有自主分配权的部分 (校内岗位业绩津贴) 均占有相当比例。这也为各高校在现行国家政策环境下, 自主制定各自的绩效工资分配制度提供了有利的条件。
2006年事业单位工资制度改革文件出台后, 作为2006年7月开始执行的国家基本工资部分 (岗位工资和薪级工资) 各高校已完成工改后的实施兑现工作。2010年1月1日起, 我国高校开始实施了基于岗位聘任制、岗位绩效考核的绩效工资改革, 此次改革的目标是打破传统的绩效分配中的重职务 (职称) 、资历, 转向重工作能力、岗位业绩, 由“身份管理”向“岗位管理”转变, 建立与岗位职责、工作能力、实际贡献紧密联系, 以绩效水平为导向的绩效工资分配体系, 主要涉及建立岗位绩效工资制度 (岗位绩效工资包含岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴) 、实行新的工资分类管理办法 (岗位划分为专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位) 、完善工资正常调整机制、实施高层次人才分配的激励约束机制、健全收入分配宏观调控机制等内容。对于高校有自主分配权占高校工作人员的主要收入的绩效工资, 体现了国家关于高校单位分类改革的核心内容。绩效工资改革实施前, 根据目前各省市高校工资制度改革实施的进程来看, 大部分高校仅将基本工资部分根据国家文件规定的标准执行, 对于绩效工资实施细则缺乏深入考虑, 基至还使用过去的校内岗位工资分配办法。可见, 绩效工资分配体系作为高校新一轮工资制度的重要部分, 其设计仍处在缓慢的酝酿阶段。一些高校绩效工资分配依据还无法摆脱传统的行政职务、专业技术职务 (职称) 、任职资历、工作年限等因素限制, 等级较多, 变动幅度偏小, 不能充分体现教职工的能力、业绩和贡献等因素, 已严重影响着高校工资分配制度的优越性。
三、构建基于宽带薪酬理论的高校绩效工资分配制度的优势分析
宽带薪酬始于20世纪90年代, 是由美国的艾德华提出的, 它是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。所谓宽带薪酬, 主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽, 在薪酬设计上不再实行传统薪酬中的一岗一薪 (传统的薪酬设计重视职位的重要性, 薪酬的多少与职位基本成正比关系) , 而是对多个薪酬等级和薪酬的变动范围进行重新组合, 从而薪酬等级变少, 减少职位的等级数, 而每个薪酬等级的薪酬变动幅度变大, 拉大不同级别薪酬的浮动范围, 并且将相邻岗位的薪酬分配部门重叠。基于宽带薪酬理念的高校绩效工资分配制度符合现阶段高校绩效工资改革的要求, 通过宽带薪酬设计可以使聘任在较低岗位的教师能够通过完成较多的工作量, 取得更多的业绩从而得到更多收入, 能为岗位低、业绩高的教师提供与岗位高的教师同等的获取报酬的机会, 从而激发其工作积极性。目前高校绩效工资改革中构建宽带绩效工资分配体系的优势分析如下:
1. 抑制高校全部岗位教职工工资总额的整体性的刚性增长。
在现行的高校工资分配制度下, 工资总额因为社会经济的发展、物价水平的不断攀升具有持续提高的刚性要求, 即工资总额有持续向上增长的要求。正是工资总额持续增长趋势的现象, 高校的工资激励就会进入一种恶性循环:为了补贴不同地区物价的增长, 各高校就会定期或不定期按一定标准或幅度进行工资总额的普调, 但教职工在一段时间之后习惯了工资的持续增长, 为了再强化激励, 学校只有在较高的工资标准基础上另行增资, 时间一长, 就会出现工资总额持续增长, 还经常会突破上级主管部门核定的工资总额, 导致作为工资重要组成部分的绩效工资分配就无法达到激励的作用。然而, 通过引入宽带薪酬的绩效工资分配改革后, 在同一个岗位级别之中, 绩效工资可以在平均水平不变的情况下增加变动幅度, 按其考核的岗位业绩水平在其所处的岗位绩效分配之中不断地浮动, 使同一岗位的教职工可以根据岗位绩效考核水平充分拉开绩效工资分配差距。高校可以在上级主管部门核定绩效工资总量下, 根据科学合理的绩效考核指标体系计算出教职工的绩效水平, 从而确定同一个岗位级别中的不同业绩教职工的绩效工资水平, 而不是同一岗位的教职工均取得相同的绩效工资水平。这样既可以体现出“多劳多得、优劳优酬、奖勤罚懒”的分配原则, 又能够有效激发教职工的工作主动性、积极性和创造性, 还能够迅速缓解目前学校工资总额不断攀升的压力。
2. 弱化单纯追求职级提升, 拓宽绩效工资增长途径, 稳定高校师资队伍。
现行的高校绩效工资分配制度下, 高校各类人员工资收入的增加只是依靠提升相应的职务 (职称) , 而不是单纯的岗位业绩的提高, 导致教职工只有通过职称 (职务) 的提升来提高绩效工资水平, 在一定程度上增加了教职工之间的职务 (职称) 晋升的竞争压力。根据高校岗位设置的要求, 管理人员、专业技术人员、工勤技能人员分类纳入相应岗位管理, 还要实行最高等级数量、结构比例控制。如果聘任完成后各个岗位达到了核定的比例界限, 在高一职级岗位的教职工如果没有退休、调离等情况下, 低一职级的教职工将无法向上晋升职务, 即使达到了岗位条件的要求, 也难以得到绩效工资的增长 (除非各高校普调绩效工资标准) , 为了得到更高的工资收入, 这部分人员只能选择跳槽到能够聘任其到高一级岗位的高校或其他单位, 将加剧高校教师的流动, 不利于稳定高校师资队伍。通过宽带薪酬理论改革高校绩效工资分配制度后, 同一个岗位级别的绩效工资水平都有较大的变动幅度, 即使无法聘任在高一级的职务 (职称) , 也能通过岗位业绩的提高来获得较大的绩效工资增长空间。这样可以有效避免教职工因岗位数量限制无法晋升而影响绩效工资分配水平, 高校绩效工资的兑现将会出现“晋升不一定会加薪, 不晋升也不一定会低薪”的良性循环, 有利于弱化教职工单纯追求职级提升, 从而稳定高校师资队伍。
3. 促进各类岗位教职工个人发展, 提升高校整体绩效水平。
在现行的高校绩效工资分配制度下, 教职工为了增加自己的绩效工资收入水平, 唯一的途径就是追求在自己所在的岗位系列中通过提升岗位等级。这样一来, 就会出现有些教职工聘任在高一级的岗位后因其学识、能力无法胜任, 导致绩效考核不合格等情况, 进而陷入“彼得效应”的陷阱。而宽带薪酬能够支持扁平化的组织管理架构, 针对各类教职工的不同能力特点, 可以为教职工的横向发展提供更多机会, 教职工工资收入的增加不用只依靠职务 (职称) 等级垂直的向上增加, 打通多条通道为教职工职业生涯发展提供机会。特别是在管理岗位与专业技术岗位, 管理岗位与工勤技能岗位, 不同专业技术岗位之间打开通道以后, 更有利于促进教职工的个人发展, 充分发掘教职工的个人价值。
基于宽带薪酬理念设计的高校绩效工资体系中各类岗位教职工的绩效工资水平能够增加同等级岗位内教职工绩效工资变动幅度, 减少不同级别岗位工资的差距, 使得教职工的绩效工资水平与他的能力和岗位工作业绩相关, 高等级岗位教职工的绩效工资可能比低一级岗位教职工的少, 就能够引导教职工从单纯追求职务 (职称) 的晋升转移到提高岗位业绩水平上来。由于宽带薪酬的同一岗位等级绩效工资的浮动幅度比传统的绩效工资分配办法要大的多, 可以弱化职务 (职称) 的差异, 而根据实际岗位业绩兑现绩效工资, 这种通过弱化教职工之间的职称 (职称) 晋升竞争而更多地强调互相协作, 能更好地培育各类岗位人员的团队精神, 提高高校在教学、科研、服务地方经济的整体实力, 达到提高学校整体绩效的目的。
四、基于宽带薪酬的高校绩效工资改革应注重的几个环节
1. 实施前充分调研, 依据岗位分析和岗位测评科学设置“宽带”。
根据学校办学层次、办学理念和目标定位, 科学挑选几所兄弟院校开展绩效工资水平调研, 进而获知兄弟院校绩效工资总体水平和有关各类岗位的平均绩效工资水平。依照岗位设置管理工作的要求, 对学校现有的各系列岗位进行工作分析和岗位测评, 岗位测评应重视工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性和联系性, 且应关注岗位之间的价值差异。可根据现在的高校岗位设置分类办法对三个岗位系列 (即管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位, 其中专业技术岗位还可根据学科不同设置多个系列) 分别确立“带”的数量, 各系列的“带”通常不超过五个。立足学校实际状况 (未来规划、主管部门确定的绩效工资总量、财务预算等) 、教职工整体水平 (学术成果、主要贡献、综合能力等) 及调研分析出的兄弟院校绩效工资水平等来设定带宽, 须考虑院校、个人、外部等多类别因素, 即不仅要思量内部的施行难度, 而且要适宜外部的竞争环境。依据绩效工资水平调研和岗位测评结果, 分析得出各个宽带相应的浮动范围, 其变动幅度由各岗位对院校的贡献度来确定。
2. 设计绩效考核体系, 强化绩效考评。
绩效考核指标体系设置的科学与否, 直接关系到高校绩效工资改革能否得到顺利的实施和推进。绩效考核指标体系要以科学性、可操作性、定量与定性相结合为原则, 考核标准要与高校未来的目标规划和未来发展战略相适应, 与教职工个人工作实绩、个人能力以及个人对院校的贡献程度密切相关, 为宽带薪酬下的绩效工资分配方案顺利实施提供保证。绩效考评工作是保证高校绩效工资顺利实施的关键环节, 而高校各类岗位工作人员岗位业绩水平的定性与定量统计是绩效考评的依据。高校可根据不同岗位类别人员工作特点, 按管理人员、教学人员、科研人员、工勤人员分类设置指标进行考评。具体为: (1) 管理人员。对于管理人员的绩效考评因其工作难以量化, 主要通过定性的办法进行考评, 对他们进行绩效工资的设置时, 他们的基础性绩效占总绩效的比例可高一些, 如70%~80%;奖励性绩效可主要分三类指标来考评:一是平时工作的主管领导考评, 二是年终领导、同事、服务对象的综合考评;二是对其结合本职所做的管理研究或管理创新的考评。 (2) 教学人员。基础性绩效的考评可依据教师必须完成的、合格以上的额定教学工作量;奖励性绩效的考评, 可按超过基本工作量以外的课时数和教学质量、以及可以转化为基本工作量以外的其他工作 (如科研、教学研究、实验室建设、学生工作) 来进行考核。 (3) 科研人员。基础性绩效的考核具体可化解为申请的立项项目及到位科研经费等;奖励性绩效, 可参照团队绩效考核模式来确定, 具体可以依据团队所获得的科研项目、科研成果奖、到位科研经费等等。 (4) 工勤人员。基础性绩效考核, 主要考核教职工日常工作表现及履行岗位职责情况;奖励性绩效, 可通过年终综合评定或完成技术改进和革新的情况来考核。
3. 考虑自身发展特色, 调整与完善分配体系。
高校宽带绩效工资改革尚处于发展的探索阶段, 这也为各高校宽带薪酬设计提供一个过渡期, 但真正施行宽带绩效工资分配体系时, 各高校既要考虑其具有普通高校的共性, 又要思量学校自身发展上的一些特色。在构建宽带绩效工资分配体系时, 不仅要遵循高等教育发展规律、高校各类岗位教职工职业特点, 而且要照顾到教育产品 (学生) 的特殊性, 即在宽带绩效工资改革时, 力求做到建设与发展相结合, 统筹兼顾, 服务全局, 协调各方, 灵活运用, 有效规避宽带薪酬制度引起的弊端。事物均有两面性, 有利必有弊, 高校宽带绩效工资亦如此。高校在不同发展阶段 (有建校初期、成长、成熟和衰退等四个阶段) 的战略就应有所不同, 这要求制定与之相适应的宽带绩效工资分配体系作支撑。宽带绩效工资分配体系不是固定的、一成不变, 高校需要根据高校战略的改变而适时加以调整。例如, 可以根据年度或某一定时间段为周期, 依据教职工当期岗位绩效工作完成情况的考核结果, 在设置的岗位绩效工资水平变动范围内来结算教职工应得工资。运用宽带薪酬理念来设置绩效工资的分配, 还需要建立科学、高效的信息反馈机制, 根据教职工对绩效工资设计方案的意见和各阶段出现的新情况、新问题和新矛盾, 适时对分配方案加以调整, 确保绩效工资分配方案的科学性和可行性。
五、结语
高校绩效工资改革绝非简单增加工资, 而是要突破传统薪酬分配模式的束缚, 构建以能力与绩效为核心的全新的绩效工资分配模式, 激励教职工在管理、教学、科研、服务上不断地创新与提高, 促进学校持续、快速、高效地发展。基于宽带薪酬的高校绩效工资分配制度, 符合目前高校绩效工资分配制度改革的要求, 它能够激发中高级人才创新发展, 充分发挥高校在教育教学、科学研究、服务社会经济等方面的优势的同时, 也能够让一些初级岗位的教职工以完成较多的工作量, 获取较高的绩效工资收入, 还为一些知识和技能较强, 但岗位较低的教职工提供了持续发展的激励。应当说, 通过这种动态柔性的工资设计, 开放各种类型的绩效工资增长通道, 可以使不同岗位教职工有更平等获取报酬的机会, 有利于激发高校教职工高度的工作责任心、主动性和创造性。
参考文献
[1].刘朝晖.构建高校激励型宽带薪酬模式的探析[J].当代教育科学, 2010 (9)
[2].谢新伟.宽带薪酬:创新地方高校绩效工资分配体系[J].人才开发, 2010 (6)
[3].李朝仙, 李佳宁, 李振林.高等院校绩效工资改革探索[J].现代商业, 2010 (5)
宽带薪酬制度 篇9
关键词：宽带薪酬,模糊综合分析法,绩效
薪酬是一个令人非常敏感的话题, 薪酬模式直接影响着企业的生存与发展。随着市场经济的不断深入, 企业开始思考新的模式来求得员工的进一步发展, 进而为企业创造更多的利润。而宽带薪酬模式正好顺应了社会发展的潮流, 它将会被引入到更多的企业中。笔者尝试运用模糊综合评价模型进行宽带薪酬设计, 以期能更好体现宽带薪酬的激励功能, 从而为企业创造良好的学习型组织文化氛围, 提高企业员工的忠诚度, 为打造出色的公司绩效提供更多的帮助。
一、宽带薪酬与宽带薪酬设计
(一) 宽带薪酬
所谓“宽带薪酬”, 就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围, 将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别, 取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别, 但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程[1]。 与传统的等级薪酬模式相比, 宽带薪酬模式打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念;引导员工重视个人技能的增长和能力的提高;有利于职位轮换, 培育那些新组织的跨职能成长;有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
宽带薪酬结构实质是对传统薪酬结构的一种创新, 将传统的金字塔型的薪酬结构拉平成扁平化的组织结构, 从而扩大每个带宽的浮动范围, 即职位等级变少了, 薪酬幅度变宽[2]。其主要依据是能力和绩效为导向的工资结构, 对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排, 体现了公平性和竞争性的原则要求。
(二) 宽带薪酬设计
1.宽带薪酬设计的基础——构建企业人力资源薪酬战略
企业通过建立人力资源战略, 将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标, 并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为, 增强企业的战略实施能力, 有力地促进企业战略目标的实现。人力资源管理体系不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案, 它更应是将企业战略及文化转化为具体行动及支持员工实施这些行动的管理流程。
2.宽带设计薪酬结构的具体流程
设计宽带薪酬结构的具体流程如图1所示。
(1) 导入宽带薪酬结构前期工作。
在宽带结构下, 薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。为了有效地控制人力成本, 抑制宽带薪酬模式的缺点, 在建立宽带薪酬体系的同时, 还必须构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
(2) 选定代表职位, 进行职位评价。
职务评价就是根据各个岗位对于企业经营发展的功能, 找出各种职务的相对重要的付酬因素进行比较, 根据一定的评价方法, 按照每项职务对企业的贡献大小, 确定企业职务的相对价值[3]。其目的是保证各项职务的报酬之间有合理、公平、适当的内部关系。
(3) 确定宽带薪酬结构的水平。
宽带薪酬是传统薪酬结构的一种再创新, 它体现在设计其结构水平时一些因素的重新划分, 将原先的薪等划分成扁平结构下的程度等分, 将对应的薪酬区间拉大宽幅范围, 确定薪酬浮动范围和交叉重合度, 再按照员工的绩效考评结构决定升降等级, 给予员工相应的激励方案。
(4) 基于宽带薪酬结构下的薪酬评定。
薪酬结构主要依据固定工资和浮动工资的变动比例的不同而设定, 将宽带薪酬结构设计导入到企业中, 弱化了职位等级的森严, 将一岗一薪的职位等级, 转变为职位层级的拉宽, 形成一个薪酬宽带, 再对每个薪酬的层级划分为不同的梯度, 以能力和绩效为导向进行薪酬设计, 判定出员工的具体浮动标准和固定标准[4]。
二、模糊综合评价模型的构建
笔者采用模糊综合分析法构建绩效薪酬宽带评价模型。
(1) 设参加评价的人数为X;因素集U={U1, U2, U3, U4} , Ui代表评价不同的人所赋予的权重因素, 主要从知能、技术、协调能力、责任出发来评判;评价集V={V1, V2, V3, V4, V5};又设对各因素的权重分配为U上的模糊子集A, A={α1, α2, α3, α4} , 式中αi为第i个因素Ui对应值的权重。
(2) 设模糊矩阵
(3) 设模糊综合评价结果B, 则:
(4) 如果∑Bj≠1, 则要对B进行归一化处理, 变成模糊行向量D, 则D={d1, d2, d3, d4}, 其中, undefined
(5) 设综合评价值C, 则:=B×TT=b1b2b3b4b5×4321。
三、基于模糊综合评价的宽带薪酬设计
(1) 以人力资源管理岗位为例, 选取十位人力资源专家对基层从事人力资源管理工作的员工甲进行评定, 结果统计如下表1。
从表1可以看出这十位人力资源专家评定员工甲的评价因素为:
undefined
同理对人力资源岗位的其他人员也依次被评定, 得到如下结果:
undefined
undefined
undefined
(2) 人力资源专家对这四个评价方面做重要性程度的排列 (见表2) 。
(3) 综合评价结果B为:
undefined
undefined
undefined
(4) 因为∑Bj≠1, 则对B进行归一化处理, 变成模糊行向量D, 则:D={d1, d2, d3, d4}, 其中, undefined。
undefined
undefined
undefined
undefined
undefined
即可知C2>C3>C4>C1。
(6) 将绩效考核结果应用于宽带薪酬设计, 模糊综合评判法可以评定出员工的升降以及计算出具体的工资水平。
以人力资源主管的工资来说明, 工资总额由固定工资、浮动工资和福利三部分构成, 固定工资和福利不动, 浮动工资的计算根据其所在薪酬层级设定的宽带。若现在其绩效评价等级降低一级, 预示着其浮动工资部分在薪酬宽带内往下降一个梯级, 从而使工资总额减少。采用这种薪酬评价分配方式, 有利于使员工有更多的竞争压力, 可能职位低于本岗位的员工最后所得工资总额因宽带浮动部分比本岗位工资还高, 从而充分调动员工的工作积极性, 激发员工的潜能。既为组织创造了高绩效, 也为员工自己带来了高收入。
四、基于模糊综合评价的宽带薪酬设计保障措施
(一) 明确企业的人力资源战略
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理与开发, 从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的企业首先应该系统的梳理企业战略, 分析企业的核心竞争能力, 明晰企业的核心价值观, 然后将它们量化为指标, 在此基础上建立人力资源战略, 这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性。
(二) 实施全面激励
“薪酬不是万能的, 如果我们把它作为一个完全引导员工行为的事来做, 我们就等于在退步” 。“加薪就像抗生素, 会产生副作用”。尤其是对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工, 薪酬的激励作用会发生边际递减现象, 因此要辅以其它激励手段, 如实施工作内容丰富化或根据其意向让其参加管理工作等隐形激励措施, 从而达到全面激励的效果[5]。
(三) 考核要做到“三公”
由于宽带薪酬主要基于员工对企业的绩效, 绩效管理就成为企业人力资源管理的重要方面, 而且绩效管理应与宽带薪酬相匹配。如果考核工作不能做到“公开、公平、公正”, 会使员工产生不公平感, 从而缺乏改善绩效的动力。如果员工工资大起大落, 会给员工的心理造成极强的不稳定感, 从而缺少对企业的归属感, 降低对企业忠诚度。因此需要有完善客观的绩效考核办法, 做好绩效考评工作。
(四) 控制薪酬成本支出
在宽带薪酬体系中, 员工的职位轮换、岗前培训机会增多, 但企业用于这方面的支出也会扩大, 如何控制这笔人工成本支出和增强其使用效益需要企业管理人员慎重考虑。控制薪酬成本的目的是为了提高薪酬使用的效果, 而非减少薪酬支出。控制薪酬成本要做好以下几方面:
(1) 合理制定薪酬成本要有个过程、要多方征求意见 (自上而下、自下而上) ;
(2) 注意评估薪酬结构各部分 (固定部分、浮动部分、福利) 的功能效果;
(3) 随时注意进行合理的薪酬调整;
(4) 合理进行新员工工资控制 (先低后高和高弹性) 。
(五) 宣传与沟通
在宽带薪酬设计与实施中, 要注意与各类员工的沟通, 及时让他们认识到宽带薪酬的特点, 明确他们可以获得的利益。对薪酬方案进行有效的沟通是整个薪酬管理中十分重要的组成部分, 沟通得好, 员工对薪酬方案就更易接受, 薪酬的正面作用就发挥得好;反之亦然。 美国的薪酬管理专家John A.Rubino在对企业薪酬沟通实践进行深入研究的基础上, 提出了一种进行薪酬方案沟通的系统性方法, 即确定目标—获取信息—开发策略—决定媒介—召开会议—评价方案, 可以大大提高沟通效果。
(六) 建立健全薪酬管理体系, 注意薪酬调整适应企业激励发展需要
薪酬管理是一项复杂而系统的工作, 涉及的方面很多。强化薪酬管理, 能够保证薪酬方案的有效实施。首先要做好薪酬预算, 以便在未来一段时间的支出得到一定程度的控制。其次, 要注意总量控制, 及时修正。薪酬是企业必须负担的一项费用, 但企业的支付能力是有限的, 薪酬增长不能超过企业的承受能力。因此, 在衡量人工成本时, 可以根据实际情况计算出不同的指标, 每种指标可以提供各自不同的功用。
参考文献
[1]孙剑平.薪酬体系与机制设计[M].上海:上海交通大学出版社, 2006.
[2]周迪生.宽带薪酬在我国企业的适用性分析[J].人口与经济, 2004 (1) .
[3]霍静.宽带薪酬的弊端与导入对策[J].人才资源开发, 2005 (8) .
[4]李怀祖.管理研究方法论[M].西安:西安交通大学出版社, 2007.