进度管理电力工程（精选十篇）
进度管理电力工程 篇1
1 电力工程中进度管理的基本概念
1.1 进度管理的概念
电力工程中的进度管理主要指通过制定计划来管理电力工程各个项目的具体工作内容、工作持续时间、程序、衔接关系等, 优化各项资源配置, 保证工程按计划的进度施工。在工程施工时, 还要定时查看工程实际施工进度, 检查其是否符合规定计划。如果工程进度出现偏差, 要及时分析、调整, 确保电力工程能够按时竣工、交付。
1.2 进度管理的意义
通过进度管理, 管理人员能更好地掌握工程建设情况, 控制电力工程建设进度, 从而保证电力工程有序施工, 让工程能够保质保量的按时竣工。同时, 当工程建设出现问题时, 进度管理能够帮助管理人员及时发现问题产生的原因, 找到解决办法。
1.3 影响进度管理的重要因素
影响电力工程进度管理的几个重要因素有:材料因素、设备因素、设计方案因素和人为因素。
1) 材料因素。材料是工程建设的基础, 电力工程非常复杂, 如果电力工程建设时所用的材料质量不合格, 将会严重影响到工程质量。
2) 设备因素。工程建设周期比较长, 难免会有设备损坏、丢失的情况发生, 特别是一些精密设备仪器比如送电设备, 安装、操作都必须严格遵守相应标准, 否则会影响设备的使用, 延长工期, 严重时可能会损坏设备, 带来巨大的经济损失。
3) 设计方案因素。电力工程在施工时, 有时会受各方面原因的影响调整设计方案。设计方案的合理直接关系着工程的施工进度。有的工程会为了缩短工期擅自更改施工方案, 不按设计施工, 导致工程质量出现问题。
4) 人为因素。施工人员和管理人员素质的参差不齐给工程进度管理带来很多不确定因素。管理人员的决策失误和施工人员的操作失误都会给工程进度造成巨大的影响。
2 进度管理效果分析
2.1 给电力工程建设夯实基础
进度管理给电力工程建设制定了一个严格的合同, 其中包括了对施工所用设备、材料, 施工人员以及管理人员的控制。通过严格遵守合同, 电力工程的施工进度得到了有效保障, 促使电力工程按时完成预期目标。
2.2 提高电力工程管理的有效性
电力工程中的安全管理、投资管理和质量管理都更倾向于外部环境的管理而进度管理则是对内部条件的控制。进度管理要求电力工程在施工之前要制定出一个科学的、完整的、可行性高的施工方案, 发现施工时可能会出现的潜在问题, 拟定解决方案。这样, 工程建设出现问题时, 就能够及时应对, 继而提高电力工程管理的有效性。
2.3 细化电力工程项目, 便于工程管理
电力工程建设技术复杂, 周期长, 管理起来比较复杂。为了便于管理和监督, 进度管理会根据工程建设周期、工程项目等, 将电力工程细分为不同的阶段。
2.4 促进工程管理制度的落实
进度管理细化了电力工程建设的不同阶段, 在工程管理时就能更方便地掌握工程建设和施工人员的工作情况, 再根据工程项目不同和建设阶段的不同落实各项管理制度, 做到责任到人。同时也能提高施工人员的工作积极性。
3 加强进度管理的实践
管理人员可以从加强行政干预、完善现场协调制度、细化目标管理三个方面来具体实施进度管理。
有些电力工程项目比较大, 需要多个施工单位共同作业, 这时上层领导可以通过行政干预来指导和协调进度管理工作。另外, 也可以用行政手段建立监督、奖励机制, 督促施工人员认真作业, 激发施工人员的工作积极性, 保证各个施工单位和谐交接、作业, 避免不必要的矛盾发生。
电力企业要组织包括业主、监理单位、施工单位等各方人员定期召开现场协调会, 完善现场协调制度, 总结工程建设现状, 制定电力工程建设应急预案, 提高各方单位的合作意识, 保证电力工程整体进度的有序性。
进度管理需要将电力工程划分为不同的建设阶段, 管理人员可以根据不同施工阶段, 找到进度控制的关键点, 紧紧抓住关键点将施工目标再细化成各个小目标。这些容易实现的小目标能够激发施工人员的工作热情, 有效提高工程施工效率。
4 总结
进度管理提高了电力工程管理的有效性, 细化电力工程项目使工程管理更加方便、快捷, 促进工程管理制度的落实, 给电力工程建设打下了夯实基础。受材料、设备、设计方案、人为等因素的影响, 电力工程的进度管理可能会出现各种问题。因此, 管理人员一定要加强行政干预、完善现场协调制度、细化目标管理, 充分发挥出进度管理的优势, 促进电力工程建设效率的提高。
参考文献
[1]王振华.项目管理软件在电力建设工程进度管理中的应用研究[D].天津大学, 2004.
[2]吉超.进度管理在电力工程管理中的应用研究[J].广东科技, 2014, 22:39+31.
[3]何旭文.电力工程管理中进度管理若干问题的探讨[J].机电信息, 2015, 09:168-169.
四、工程进度管理 篇2
4.1项目工程总控计划：
序号 1 节点名称 地下室工程（含春节放假）主体施工（含春节放假）现场样板房施工、开放（设第三层）中间结构验收 1
2013.7.8
俞良
中间结构验收最后完成时间 264 2011.12.1-2012.11.30
俞良
± 0.00以下结构工程完成的时间 从正负零结构施工开始，到结构封顶185
2012.12.1-2013.6.8
俞良 的时间（含春节30天休息，2013年
2月10日年初一）
2013.3-2013.5.10
邬强
5月10日开放 天数
工
期
责任人
控制节点任务说明 3 5 室内安装工程完成消防、暖通、电梯、给排水、强240 2013.4.29-2013.12.29 俞乃岳
（含春节假）弱电、防排烟等工程安装的时间 幕墙施工 公共部位精装修 屋面景观土吊运 外架拆除 单体竣工验收150 2013.6.18-2013.11.18
章琦
幕墙施工完成
从室外装饰开始到完成公共部位精
装修的时间
屋面景观土吊运完成 外架（垂直运输机械）拆除 经过政府主管部门验收后批准的单
体竣工时间 室外配套管网、回填土与主体施工尽
量穿插同步实施 竣工备案证上的签发时间
交付（入伙）完成 6 7 180 2013.6.28-2013.12.28 俞良 9 30 300
2013.7.18-2013.8.18 2012.11.8-2013.9.8
俞良 俞良(室内安装工程调试完成)室外配套、景观施工 竣工备案 交付时间 1 2014.1.18 余寅春 15 16 180 25
2014.1.1-2014.6.30 2014.8.1-2014.9.25
俞良 俞良
2014.10.1-2014.12.28 余寅春
4.2工程进度控制管理总则：
（1）实行工期目标责任制，明确工期奖罚办法，在各自的责任范围内按质量、进度与奖罚挂钩，充分调动总包单位的积极性。（2）以“纵向到底，横向到边”的原则进行目标分解。坚持“以日保周，周保月，月保总任务”的原则，坚持例会制度，搞好现场协调工作。
（3）正确处理进度与质量的关系，确保分项工程一次验收合格。（4）坚持天天碰头会，每周召开例会，解决各种工程存在的问题。4.3工程进度控制具体措施： 4.3.1总包施工进度计划审核
施工合同签订后，项目开工前，总包单位根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。
监理公司审核总包单位《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。
工程部着重审核总包单位《项目总施工进度计划》与《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应由具体的安排。
对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总包单位按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。
4.3.2 施工过程中施工进度计划审核
施工总包单位按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。在实际施工过程中
4.3.3 总包施工协调管理
对于甲方直接分包工程和甲供材料，总包单位按合同规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方直接分包工程和甲供材料的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按进度计划及结合现场实际情况组织工程分包单位和甲供材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。
工程部负责协调和监督总包和甲方直接分包工程和甲供材料供应商的关系。
4.3.4奖惩机制
除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：完成至±0.00、配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。
4.3.5甲方直接分包工程施工进度计划控制
各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照总包进度计划就相关要求编制《施工进度计划》，并上报《施工组织设计》，工程部及监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。
4.3.6工程部内部计划协调
工程部、成本部、设计部、销售部沟通顺畅，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总控制计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：
◆ 《总施工进度计划》
◆ 《招标考察计划》
◆ 《分包队伍进场计划》
◆ 《甲供材料进场计划》
◆ 《样板确认计划》
◆ 《出图计划》
当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程专题协调会，在不影响公司《项目总控计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目总控计划》关键目标的，应上报公司总经理层。
工程部将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总包单位，总包单位相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。4.3.7 总包计划控制
总包单位按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。
每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包单位查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。
每月总包单位提交《工程月报》，工程部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报工程部存档。
4.3.8对外协调工作
工程项目进度管理思索 篇3
关键词：建筑工程项目进度管理措施
1.概述
工程项目进度管理是对工程项目各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在进度计划实施过程中，定时检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施的过程。进度目标能否顺利实现，关系到建设各方的切身利益，尤其对业主来说，工程按期或提前交工，可以提前发挥经济效益，有利于后续各项工作的顺利展开。那么，如何实现项目的进度目标，不仅关系到项目管理的成败，也极大地影响着项目建成后的效益问题。
2.进度管理在建筑工程项目中的重要性
项目进度管理同质量管理和成本管理，构成了项目管理的三个主要内容，三者相互促进，相互制约。工程项目能否按时完工，直接影响着项目的经济效益，因为如果建设工期延长，就会大大增加工程管理的费用，工程的延期也会带来直接利益损失，也可能造成投资机会的丧失。因此，进度管理在项目管理中起着主导作用，处于核心地位。
只有处理好工程项目进度管理与质量及成本间的关系，运用项目进度计划和管理的相关理论，指导进度管理的实施，最大化发挥进度管理在其中的关键作用，才能提高工程项目的管理效率和水平，才能提高工程项目的经济效益，保证工程项目按的按时完成。
3.工程项目的影响因素
影响工程进度的单位不仅有施工承包单位，事实上，只要是与工程项目有关的单位，如物资供应单位、资金贷款单位、政府有关部门、业主、设计单位以及运输、通讯、供电等部门，其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。
（1）物资供应。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合相关标准的要求，都会对施工进度产生影响。
（2）资金。工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说资金的影响主要来自建设单位，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响施工进度。
（3）设计变更。在施工过程中，设计单位图纸不及时或有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。设计变更影响到工程的计划安排进而影响工程进度。
（4）施工环境。在施工过程中，工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等，都会影响到施工进度。通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。
（5）工程承包单位自身管理水平。施工现场的情况千变万化，如果承包单位的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程的施工进度。
4.工程进度管理中存在的主要问题及原因
（1）责任划分不够明确。人员配备方面重关系、轻能力现象严重，导致执行力差，管理组织上不能保障进度目标的实施，人浮于事。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的责任人，有任务无人负责完成。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来。
（2）计划可实施性不强，不够完善。如果施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策，项目招标设计粗略，施工中设计变更多、变化大，或者缺乏对各种影响因素的全面考虑，使得实际与计划严重脱离，丧失了计划的指导性和控制性作用，也给后续工作带来很大的困难和风险。
（3）进度、成本、质量之间的关系把握不好。工程进度与质量、成本之间是相互联系对立统一的关系，如果业主对工程项目的使用功能、安全、美观等质量方面有较高的要求，那么就要投入较多的资金和较长的建设时间；若要加快施工速度，缩短工期，资源的投入就会增加，相应费用就会增加，质量有可能降低。可是，在实际的施工进程中，承包商们并没有仔细去思考怎么使这三者之间的关系达到一种均衡，没有把这三者综合考虑。
（4）项目内外部组织协调不好。工程项目复杂性的特点决定了需要多方参与协调才能完成实5施。在实践中，由于分包商不能按进度计划施工，影响到其他单位的施工进度；由于供应商不能按期、保质、保量地供应材料，导致现场无法正常作业或暂停施工；由于几家单位共用一台机械设备，而他们之间又没有划分合理的使用时间段，相互争抢，影响了工程进度；如果项目部的配备不力，项目经理的组织能力不强，项目各部门和员工之间缺少沟通和协调、信息不畅、各行其是等等，都将严重影响项目的进度管理。
5.问题对策
（1）进行项目管理人才的培养。在美国，作为项目管理的PMP考试及资格证书，已经非常成熟并得到人们的认可。而在我国由于实行工程项目管理起步较晚，在人才培养方面还很不足。目前通过大学教育、资格管理、证书管理等一套体系来激励和培养管理人才，确实是一种良好的办法。因为没有人才的存在，对项目管理的进一步发展就全部是空谈。竞争的形式无论是什么样子的，后续人才的培养总属于关键的一个竞争环节。需要我们的管理者加大继续教育的力度，多给年轻人学习、锻炼的机会。在我们这个项目部成立之初就制定了一套学习计划，并根据每个人的特点给分配相应的工作，并对其工作的完成情况进行跟踪检查，从而有效地促进了大伙的学习积极性，把主动与被动学习相结合，从而提高人员自身素质。
（2）加强信息化管理 。对工程项目管理非常重要。在国外的工程项目管理中，对信息化的使用程度已经非常先进和成熟，工程项目管理公司都有一套项目信息管理平台是很有必要，它可以基于互联网来和外界、内部成员进行沟通交流。而这在我国的项目管理发展中，很大部分企业尚未实现。目前像一些大的工程有的项目公司推行了PAP以及MIS系统也取得了一定的效果，但执行的情况总体不是太好。究其原因各家单位对人员进行专业、系统培训还不到位。
（3）工程项目管理的范围要进一步的扩展、加深。在工程项目管理中要加大对工程前期的项目决策及后期的项目管理的跟踪以及工程评价等，都可以纳入到项目管理中。这样通过对项目管理过程的链条延长，有利于组建一个比较稳定的管理团队，并且扩大项目管理的全寿命周期。当具有了稳定的团队和较长的全寿命周期之后，项目管理的综合实力才有可能向纵深发展。
（4）工程进度管。与进度款的支付是密不可分，如何把工程款的支付作为推进工程进度的实现，是一门艺术。工程的实现其实就是一个把钱转变成实物的过程，就和买东西一样，只有把钱花出去了才能买到东西。工程也是一样只有把钱支付出去了，工程才能实现。但在现实情况中，拖欠工程款情况经常出现。或者是要求工程实施单位进行垫资，这种现象不利于工程进度的控制，也对工程的质量、投资控制不利。
6.工程管理的具体案例
（1）在同煤大唐热电2×300MW电厂建设工程中，项目中中青年人员比例较高，在工程管理中很多工作都往前提。在工程进度计划的管理中采取业主代表、监理、施工单位共同讨论本月的施工计划并与工程里程碑计划对比，要求施工单位必须完成到相应进度并根据这个进度去组织人力、物力。并采取正式文件的方式下发到各施工单位，并附上项目的奖罚措施，从而有力的保证了当月工程进度完成还不偏离里程碑计划。并在工程施工高峰期采用一种叫“走动式”的管理办法，早上开工前所有管理人员一起集合对施工现场施工情况巡视、跟踪。促进了工地开工时间以及存在问题现场解决有效性。把工程管理整体向前移，从而有力的促进工程的进度。
（2）质量控制中采用了一种措施叫样板工艺，就是在每道工序开工前先制作好样板经验收合格并达到优质工程的标准后方可进行下步施工。并要求施工单位在每个单项工程树立一样板工艺展示牌，把样
板照以及相应的质量标准附上。从而要求施工单位严格按此施工，达到干活的一线工人知道质量要求。从而很好的保证工程质量。在每月底对施工质量进行评比，分出精品工程、优质工程、一般工程、不合格工程。并按照工程之初发布的《质量工艺管理办法》进行奖励、考核，从而有力的保证了工程质量。
7.结束语
对工程项目进行管理，通常情况下，在质量、安全、进度及成本等方面，要求项目经营者对施工项目进行正规化、标准化管理，进而在一定程度上，对施工项目进行全方位的管理，确保各项工作有条不紊、安全顺利地进行。对施工项目进行成功的管理，一方面对项目、对企业产生良好的经济效益，另一方面对国家产生良好的社会效益。对于建筑工程项目管理者来说，需要不断创新、总结经验，不断摸索、实践，才能创造出一条施工项目管理的成功之路。
参考文献：
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[6]白思俊. 现代项目管理（中册）[M]. 北京：机械工业出版社，2002.
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工程进度管理浅析 篇4
一、影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素, 一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等。而在诸多因素中, 人的因素是最主要的干扰因素, 常见的有以下几种情况:
一是对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难, 导致在施工过程中需要重新论证并采取必要的补救措施, 而这必然会要求投资的增加和工期的延长。二是项目参加单位 (人员) 的工作失误。如设计人员工作拖拉, 不能如期交图, 施工单位对各作业队伍的管理不力或选择失误, 而导致返工造成工期的拖延;施工单位对施工材料、施工机械组织的不完善导致停工待料 (机械) 的情况发生;对政府各相关部门的沟通及协调不够, 导致了相关手续审批时间的拖延。
二、项目进度管理需要做的工作
1. 建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目, 必然有一个成功的管理团队, 一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标, 并需在管理团队内部实现信息共享和实时的信息交换。
2. 建立一个严密的合同网络体系。一个工程, 是由很多的参建方参加的共同体, 这就需要有一个严密的合同体系, 调动大家的积极性, 从而避免相互的拆台、扯皮。
3. 制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作, 更重要的是要包含建设方的工作、设计单位的工作、监理单位的工作, 以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4. 加强对设计单位设计质量、速度的检查、评审, 并与之充分协调、沟通。
5. 充分发挥监理单位在项目管理中的作用, 使其严格按工作职责对工程施工过程中的各环节进行监督和管理, 并承担由此产生的相应责任。
6. 工程前期及施工过程中政府相关主管部门手续的办理以及市政配套工程的安排, 必须吻合工程进度计划并适当提前。
三、建立三级计划进度管理体系
1. 建立三级计划进度管理体系的人员架构。
所有相关单位, 主要包括建设、设计、监理、施工各级承包单位, 必须设立明确的进度管理架构, 由各单位 (项目) 负责人任计划员, 使之能对施工进度动向在各方角度提前做出预测并趋于合理, 以及交由责任单位 (人) 负责实施, 并配置相应资源, 使之能够完成 (落实) 。
2. 完善三级计划进度管理体系的途径。
首先, 完善例会制度。每周至少召开一次有各单位负责人参加的生产调度例会;施工单位项目部每周召开至少一次本部门的生产调度例会;有必要时要召开有关进度问题的专题会议。其次, 建立沟通渠道。一是建立要求各单位生产负责人工作时间必须在岗, 如临时外出需通知其他相关成员, 并做出相应安排;二是建立各单位 (部门) 相互通告本单位 (部门) 内的进度管理体系架构, 制订本工程进度管理体系成员的联系总表;三是各相关单位 (部门) 之间, 需建立纵向、横向联系。各级生产负责人 (计划员) 之间, 应及时进行督促、反馈、预警、建议等工作交流。
3. 规划三级计划进度管理体系的工作流程。
首先, 第一级计划——总控制进度计划。此计划为项目指出最终进度目标, 为各主要分部、分项工程指出明确的开工、完工时间, 并能充分反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系, 以及各分部、分项工程中的关键路线。其次, 第二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。二级计划的制订是保证一级计划的有效落实, 因此须有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。再次, 第三级计划——周计划。周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中, 是最基本的操作性计划, 应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。
四、建立进度完成情况检查制度
各单位 (项目) 负责人应汇同各自内部的责任人对进度完成情况进行检查, 并对不能按进度计划完成的原因进行分析, 进而找出相应的责任部门 (人) , 以保证进度控制目标的实现, 为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。
工程进度控制管理概念 篇5
(2007-11-13)
工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。
工程项目进度管理的探讨 篇6
关键词:工程项目 影响因素 进度管理 有效控制
工程项目进度管理是对工程项目各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施,在进度计划实施过程中,定时检查实际进度是否按计划进行,并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施的过程。进度目标能否顺利实现,关系到建设各方的切身利益,尤其对业主来说,工程按期或提前交工,可以提前发挥经济效益,有利于后续各项工作的顺利展开。那么,如何实现项目的进度目标,不仅关系到项目管理的成败,也极大地影响着项目建成后的效益问题。
一、工程项目的影响因素
工程进度管理的影响因素众多而复杂,工程建设相关单位的影响是主要的影响因素。影响工程进度的单位不仅有施工承包单位,事实上,只要是与工程项目有关的单位,如物资供应单位、资金贷款单位、政府有关部门、业主、设计单位以及运输、通讯、供电等部门,其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。
1.物资供应。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合相关标准的要求,都会对施工进度产生影响。
2.资金。工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说资金的影响主要来自建设单位,或者是由于没有及时给足工程预付款,或者是由于拖欠了工程进度款,这些都会影响到承包单位流动资金的周转,进而影响施工进度。
3.设计变更。在施工过程中,设计单位图纸不及时或有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。设计变更影响到工程的计划安排进而影响工程进度。
4.施工环境。在施工过程中,工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等,都会影响到施工进度。通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。
5.工程承包单位自身管理水平。施工现场的情况千变万化,如果承包单位的施工方案不当,计划不周,管理不善,解决问题不及时等,都会影响工程的施工进度。
二、工程进度管理中存在的主要问题及原因
1.责任划分不够明确。人员配备方面重关系、轻能力现象严重,导致执行力差,管理组织上不能保障进度目标的实施,人浮于事。缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下,找不到直接的责任人,有任务无人负责完成。由于没有明确的责任,又缺乏合作精神,项目成员的积极性调动不起来。
2.计划可实施性不强,不够完善。如果施工组织准备不充分,策划不细致,出现问题缺少应对之策,项目招标设计粗略,施工中设计变更多、变化大,或者缺乏对各种影响因素的全面考虑,使得实际与计划严重脱离,丧失了计划的指导性和控制性作用,也给后续工作带来很大的困难和风险。
3.进度、成本、质量之间的关系把握不好。工程进度与质量、成本之间是相互联系对立统一的关系,如果业主对工程项目的使用功能、安全、美观等质量方面有较高的要求,那么就要投入较多的资金和较长的建设时间;若要加快施工速度,缩短工期,资源的投入就会增加,相应费用就会增加,质量有可能降低。可是,在实际的施工进程中,承包商们并没有仔细去思考怎么使这三者之间的关系达到一种均衡,没有把这三者综合考虑。
4.项目内外部组织协调不好。工程项目复杂性的特点决定了需要多方参与协调才能完成实施。在实践中,由于分包商不能按進度计划施工,影响到其他单位的施工进度;由于供应商不能按期、保质、保量地供应材料,导致现场无法正常作业或暂停施工;由于几家单位共用一台机械设备,而他们之间又没有划分合理的使用时间段,相互争抢,影响了工程进度;如果项目部的配备不力,项目经理的组织能力不强,项目各部门和员工之间缺少沟通和协调、信息不畅、各行其是等等,都将严重影响项目的进度管理。
三、工程进度管理的途径
1.人员组织措施。一个项目能否顺利实施,能否实现预定的工期、质量、安全及成本控制目标,与是否有一个强有力的项目管理班子密不可分。现代社会的竞争主要是人才的竞争,项目经理也不例外,要做到人尽其才,加强人员配备的公平公正,加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队力量。要建立项目目标奖惩制度,对重点节点工期进行奖罚,对负责人的工作业绩也进行奖罚,制定严格的考核体系,对成员进行有效激励,调动起大家的工作积极性。
2.注重进度计划的编制工作。项目进度计划前期策划对项目施工进度影响很大,因此合理安排进度的工期十分重要。可以通过分析同类或者相似工程项目的实际工期资料,并根据工程自身的特点推算。在使用这些资料时应该核查在当前项目条件下的适应性,并调整估计值。
3.进度计划的实施遵循预控为主、跟踪检查为辅的原则。必须对计划的执行进行跟踪、检查、对比、分析、协调和控制。实施进度计划要尽量减少事后的补救和调整,侧重预见和预警性的控制和现场协调。针对工程进度管理中可能出现的脱节、干扰等相互制约因素,提前做好计划,拿出解决方案,做到未雨绸缪,防患于未然。
4.加强建设各方的协调。工程项目的顺利完工并不是业主方、承包商或者其他建设相关方所能够独立完成的,而是需要各方之间的相互配合。具体来讲,施工总承包单位的项目经理部要对工程的进度工期负责,对业主负责;因为它是与业主直接签订工程承包合同的,而其他的分包商、供应商、租赁商都与总承包商签订相应的合同,各方所站的利益角度是不同的,在具体施工过程中就难免发生一些冲突。因此对施工总承包商来说,要协调好各方面的利益关系,加强与其他建设相关方之间的合作,相互之间积极配合,减少冲突,以达到使各方取得共赢的目的。
进度管理电力工程 篇7
关键词：电力工程,进度管理,措施
0引言
当前,我国的电力工程建设水平越来越 高,并已取得 了非常大的成就。然而,在电力工程建设发展的过程中仍然存在着一定的问题。电力工程管理主要包括安全管理、投资 管理、质量管理、进度管理4个方面,目前电力工程建设过程普遍重 视前3个方面的管理工作,却在一定程度上忽视了进度管理。通过对电力工程管理的分析,我们可以发现,进度管理在电力 工程管理中是一个非常关键的环节,会对全局产生重要影响。因此在具体的电力工程管理中必须充分重视进度管理,充分发挥其效果。
1进度管理在电力工程管理中的重要作用
在电力工程管理中,所谓的进度管理就是对电力工程项目中的各个阶段的衔接关系、程序、持续时间以及工作内容等 实施有针对性的计划,并确保计划能够真正得到落实。在电力工程管理当中必须严格地执行制定的进度计划,一旦出现偏 差,就要分析和总结导致偏差的原因,并对偏差进行及时修改,从而保证在预定的轨道中有序地开展工程。实施进度管理的 最终目标就是将既定的预期目标保质保量地完成。
2进度管理的影响因素
在电力工程管理当中,有很多因素会影 响到进度 管理,其中主要包括以下几个方面:
2.1人员因素
在制定各项进度以及最终将各项进度付诸实践的过程中,电力项目的工作人员发挥着重要作用,如果施工人员在施工管理中没有严格地按照规范进行操作,或者没有完全依照图纸开展施工,都会严重影响电力工程的施工安全,同时也会影响到施工进度。因此,进度管理在很大程度上受到人员因素的影响[1]。
2.2设计因素
在具体的电力工程当中一旦出现设计方面的变化,就会严重影响进度管理,在某些情况下设计问题还会导致停工,最终使得整体的施工进度受到影响。一些施工企业在具体的 工程施工中经常由于不合理的施工设计或者施工方案而导致停工,施工进度受到严重影响,使施工时间越来越紧张。
2.3设备因素
在电力工程中,经常会出现电力工程设 备丢失、损坏 以及设备跟不上的情况,这些情况都会严重影响整体的施工进 度。在电力建设工程中的施工设备往往是大型机械,而且主要的施工对象又是大型的水电工程或者火电工程。因此,如果在施工的过程中机械设备出现问题,就会严重影响施工进度。除此之外,送电设备之类的精密设备仪器极易受到自身使用性能的影响,因此在具体的安装过程中需要保证操作的安全性和灵敏度符合电力工程的要求,否则也会影响电力工程的进度[2]。
2.4其他因素
进度管理或多或少都会受到自然环境、地质、资金、材料以及不可抗力因素的影响。作为一项复杂、庞大的工 程,电力工程涉及的内容非常广泛,进度管理会受到很多因素的影 响,因此在开展进度管理的过程中必须对这些因素的影响予以充分的考虑。
3进度管理的效果
3.1进度管理可以为电力工程奠定扎实的基础
在电力工程管理中需要考虑很多内容。首先,管理工作的开展必须根据合同内容,绝不能脱离合同;其次,要充分考虑施工过程中的安全和质量,切实保障工程质量和施工人员的人身安全;最后,要充分考 虑施工中 所需要的 人员、资金以 及材料等。在电力工程管理中必须考虑以上问题,以合同为根据制定相关的进度,并在进度管理中全面考虑各种因 素。这样一来,在电力工程施工的 过程中根 据预期进 度,合理地安 排质量管理、安全管理、人员管理以及资金管理等工作,最终有效地完成预期目标[3]。
3.2进度管理是电力工程顺利进行的有效保障
在实施电力工程管理之前,首先要制 定科学的 施工方案,并保证方案具有较高的可行性、针对性以及科学性。只有具备了一套科学的方案,在实施电力工程施工的过程中一旦遇到各种问题或者突发状况,才能够根据可靠的标准调整问题。这样即使出现意外情况,也不会使电力工程的整体工期受到严重的影响。因此,笔者认为科学合理的进度管理能够有效地保障电力工程的顺利进行。
3.3进度管理能够使各项制度得到有效落实
在具体的电力工程施工中,由于电力 工程自身 的复杂性,施工方要有效地掌握各项数据,就必须采用完善的进度 管理。与此同时,采用完善的进度管理还可以更好地落实各项 制度。除此之外,采用科学合理的进度管理还可以充分调动各部门的积极主动性,对各个部门进行问责和奖励。
3.4进度管理可以有效地细化各项目标
电力工程具有较广的涉及面以及较长的周期,强化进度管理可以更好地细化电力工程管理。细化好各项工作之后,在具体的电力工程中才能够更好地实施控制和监督管理,最终保障电力工程管理的有序进行[4]。
4实施进度管理的具体措施
4.1采取行政干预
在具体的施工管理过程中,本单位的监督领导和上级直管领导可以发布施工进度指令,有效地考核、协调和指导电力 建设工程的进度管理,运用督促、监督、激励等手段有效地控制进度管理。相对于其他电力建设工程进度管理而言,行政干预更多地强调了各参建单位的协调管理,这种方法更适用于电力工程各施工工序的交接管理以及各施工单位的交叉作业。
4.2建立现场协调制度
要定期或者不定期地组织设计方、施工方、监理方和业主,在现场召开协调会,通过现场协调会从根本上解决电力施工中的问题。除此之外,现场协调 会还可以 有效地加 强各方的 联系,充分保障电力工程的整体进度。
4.3实施有效的目标管理
在具体的电力工程管理中需要分解管理目标,采用分阶段的进度管理对小目标实施管理,使进度管理更加符合工程的实际情况,还可以充分调动工作人员的积极主动性,保证总体 工程目标的完成。
4.4建立例会制度
在电力工程施工过程中要定期召开例会,例会的参与人员包括设计方、施工方、监理方和业主等。在具体的例 会中要致力于不断加强工程进度调度工作,同时还要对照进度分析施工中出现的偏差,对其进行及时的总结和有效的调整,从而保证下一阶段的进度管理工作能够顺利实施。
5结语
工程项目进度管理 篇8
关键词：工程项目,进度管理
工程项目进度管理是工程项目管理的重要组成部分, 也是工程项目管理工作中矛盾比较突出的问题。一项工程能否在预定的竣工日期建成, 对实现业主的财务计划关系极大。若工程项目按规定工期提前投产使用, 会给业主带来很大的经济效益。因此, 工程项目的进度和工期是业主迫切关心的问题。
1 工程项目进度管理的地位与作用
项目进度控制作为工程项目建设监理中的三大控制目标 (投资、进度、质量) 之一, 是十分重要的。工程项目进度控制是将工程的实际进度通过控制手段, 使之符合计划进度的要求, 即每隔一定时间 (两周) 将进度的实际值与进度的计划值作比较, 若发现实际进度偏离了计划进度, 就应采取措施, 纠正偏差, 调整进度, 使之按合同工期完成工程项目。工程进度失控, 必然导致人力、物力的浪费, 甚至可能影响工程质量和安全。拖延工期后赶进度, 建设的直接费用将会增加, 工程质量也易出现问题。在关键时刻赶不上工期, 错过有利的施工机会, 将会造成重大损失。如果工期大幅度拖延, 工程不能按期投产受益, 这种损失将是巨大的, 直接影响工程的投资效益。延误工期固然会导致经济损失, 盲目地、不协调地加快工程进度, 同样也是片面的, 也会增加大量的非生产性支出。工程建设各部位的施工进度统一步调, 与资金投入、设备供应、材料供应以及移民征地等方面协调一致, 并适应现场气候、水文、气象等自然规律, 才能取得良好的经济效果。因此, 进度控制就是以周密、合理的进度计划为指导, 对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与控制。
2 影响工程项目进度管理的因素分析
为做到对工程进度计划的主动控制, 就要分析影响工程进度的因素。诸如气象条件、水文条件、地质条件、工地条件、技术力量、人力、设备、材料和资金的供应、组织协调、特殊风险等都会影响工程进度。
⑴承包商的原因, 包括:承包商未在合同规定的时间内向监理工程师提出符合要求的施工进度计划;承包商未按监理工程师的要求进行修订和调整, 实际进度偏离了计划进度;承包商违约或违反合同而引起停工或进度缓慢, 影响了施工进度。
⑵业主的原因, 包括业主未按施工进度计划的规定向承包商提供施工所需要的条件, 使承包商的施工进度计划难以实现;业主未能按合同规定的期限向承包商支付工程费用, 造成承包商暂停施工或减慢施工进度。
⑶管理过程中的失误, 包括 (1) 计划部门与实施者之间, 总分包商之间, 业主与施工企业之间缺少沟通。 (2) 工程实施者缺乏工期意识, 拖延了工程进度.如管理者拖延了图纸的供应和批准, 任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实。 (3) 项目参加单位对各个活动之间的关系没有清楚的了解, 下达任务时, 也没有作详细的解释, 对活动的必要的前提条件准备不足, 各单位之间缺少协调和信息沟通。 (4) 其他方面未完成项目计划, 如材料供应不及时、质量检查拖延、业主不果断处理问题等。
⑷其他特殊原因:由于设计原因或地质原因增加了额外的工作量;在工程现场挖掘出化石和文物, 在移动前应立即通知监理工程师, 并执行监理工程师关于处理上述物品的指示;施工过程中遇到异常恶劣气候的影响等无法预测和防范的任何自然力的作用等都会影响施工进度。
3 工程项目进度管理方法研究
3.1 横道图法
横道图也叫甘特图或条形图, 是以横线来表示每项活动的起止时间。。第一次世界大战期间美国法兰克福兵工厂的H.Gantt安排生产和进行计划管理时, 首先使用了横道图。横道图简单明了, 容易控制, 所以至今仍被广泛应用。它用线条标出各项作业和工序的起、止时间和延续时间。横道图适用于工程规模小、工序简单、工期短的项目, 对于大型复杂的工程项目就明显不适用。然而, 当工程项目实际进度与原计划有偏差, 采用横道图法也难以进行重新调整安排。
3.2 CPM网路计划技术
50年代以后, 随着科学技术和生产力的迅速发展, 生产社会化达到了一个新的水平, 市场竞争和国际军事竞争日益激烈, 这就促使人们进行计划管理方法上的变革, 网络计划技术在这种形势下应运而生, 开发了一种面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划的方法, 即现在广泛应用CPM法。我国于20世纪60年代在某些领域开始应用这一先进技术。年代初开始在工业与民用建筑、水利水电、交通运输等工程项目上推广网络计划技术。特别是在大型水利水电枢纽工程上, 由于工程庞大复杂, 项目繁多, 并受水文、气象、地质等自然条件和社会条件的约束比较突出, 网络计划技术得到越来越广泛的应用, 且经济效益也日益显著。
CPM技术存在以下的缺陷: (1) CPM以里程碑方式来评估绩效, 由此造成项目经理着眼于局部效益, 以完成各个活动为项目管理的最终目标, 而未能把项目全局目标置于正确的位置; (2) CPM具有局部最优的思想, 它认为只要做好每一个活动, 就能很好地完成整个项目。在这种思想指导下, 项目执行者缺乏全局的观念; (3) CPM假设资源无限, 只考虑在资源不受限下的活动间的时间序关系, 一旦资源冲突存在, 根据CPM/PERT技术计划出的关键路径就失去存在价值。
3.3 动态目标管理技术
横道图法、CPM网络计划法这两种技术主要用于制定项目进度计划, 动态目标管理技术是主要用于利用计划进行有效的项目进度管理。项目进度管理跨越整个项目, 涉及的因素相当多, 任何一个因素发生变化都可能影响项目进度, 因此管理工作较为复杂。
项目动态目标管理技术的目标就是确保项目在合同规定的工期内完成合同规定的所有工作任务。项目经理在项目合同签定前, 已经掌握了项目的各方面情况, 包括项目勘察设计、项目环境、技术难度、设计深度、施工进度、各兄弟施工单位的配合度等, 并依据项目进度计划初次形成目标体系。在工期目标确定后, 项目经理与项目团队成员通过开会或者其他方式进行充分沟通, 对可能使原来的某一个目标不能按计划完整的情况及时地进行偏差调整, 重新进行估算, 修改原定计划, 保证项目进度不受影响或者影响降到最低。
3.4 项目进度管理方法比较分析
通过甘特图, 可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时, 也考虑它们的先后顺序。但各项活动之间的关系却没有充分表示出来, 同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此, 对于复杂的项目来说, 甘特图就显得不合适。
CPM网络计划技术用网络图来表示项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系, 并在此基础上, 进行网络分析, 计算网络中各项活动时间, 确定关键活动与关键路线, 利用时差不断地调整与优化网络, 以求得最短周期。这种方法不仅考虑时间, 还考虑费用, 重点在于费用和成本的控制, 但是, CPM需要把每个活动都加以分析, 如果活动的数量较多, 还需用计算机求出总工期和关键路线, 因此花费的时间和费用将更多。
4 完善项目三级计划进度管理体系
4.1 完善三级计划进度管理体系的人员架构
所有相关单位, 包括业主、设计、监理、施工各级承包单位, 必须设立明确的进度管理架构, 设置专职计划员, 计划员需具备一定生产安排经验。目前, 我国项目管理过程中缺少职业化程度较高的项目经理;缺乏对专业有深刻理解并有丰富职业经验的专业工程师;缺少具有良好职业素养的计划经理、合同经理等。缺少熟悉国际和当地税收政策、海关、进出口业务、银行、保险等业务的各个系列的职业化人才。由于缺少符合要求的各专业人才, 不能够给予项目进度制定提供有力的技术支持, 制约了项目对进度和成本实施有效控制。由于缺少精通当地法律、税务、金融、海关、保险业务的专家型人才, 使得项目在这些环节经常发生大的工期延误。解决人力资源的问题, 关键要靠加强培训满足对人力资源的需求, 并提升管理人员和专业工程师的职业技能, 加强与国外知名石油工程公司在项目管理方面的合作, 聘请有经验的高级管理人员参与公司的项目管理, 并担当重要岗位的工作, 既可以降低项目进度风险, 又可以使我方人员尽快从他们身上学到西方先进的项目管理以及项目进度管理经验和方法。
4.2 完善三级计划进度管理体系工作流程
这一工作流程不仅要包含施工单位的工作, 更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作, 以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划, 合理拟定现场工程项目总计划, 再反馈各方实施, 并及时听取各方意见, 及时调整。在施工过程中, 要及时做好项目进度计划的检查和评价, 对实际进度与计划进度出现的偏差必须采取措施予以纠正, 通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查, 发现问题后, 及时采取措施加以解决。
4.3 建立例会制度, 完善沟通渠道
每周召开至少一次由各单位负责人参加的生产调度例会;各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;建立沟通渠道。各单位生产负责人工作时间需临时外出须通知其他相关成员, 并做出相应安排;完善各单位相互通告进度管理体系架构, 建立本工程进度管理体系成员的联系总表, 加强指导、反馈、预警、建议等工作交流。
4.4 调动一切积极因素, 实现项目全过程的进度控制与资源管理
使施工进度计划与其它资源计划管理手段有机结合起来, 总体控制计划宏观指导、协调和安排各类资源, 达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益使各形成各时间层、各专业层、各组织层的进度计划体系, 下一级计划能以上一级计划的关键点为控制目标, 确保上一级计划的按期完成;使各项工作在组织得当、协作配合、科学有序的基础上更好更多地承揽施工任务。●
参考文献
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进度管理电力工程 篇9
1进度管理在电力工程管理中的含义
对电力工程建设进行进度控制其实是为了进一步确保电力工程建设项目的各个阶段工作都能够正常运行, 如果说在实际的建设过程当中出现了问题, 就要及时的予以修改和完善, 先找出问题的成因, 从而保证电力工程建设的正常运行, 对电力工程进行进度管理主要是为了能够在质量保障的前提下完成工程期限内的建设目标。进度管理有利于发挥电力工程的投资效益, 提高电力企业经济份额。
2影响进度管理的相关因素
2.1设备因素
在电力工程建设中所运用的设备大部分都是大型的机械设备, 只要是机械设备, 在使用的过程当中必定会出现损坏或者是丢失的情况, 这些情况都会对电力工程的整体进度产生影响, 所以在电力工程每次施工之前, 都要对施工设备进行检修, 制定规范使用条例, 定期对机械设备进行保养, 以此来进一步的确保设备的正常使用。
2.2材料因素
在电力工程的建设中, 建设材料是工程建设的基础, 但是材料受地理环境的影响偏大, 在电力工程建设中所使用的材料非常的广泛, 如果我们在建设电力工程的时候选择了质量不过关的材料的话, 那么将会严重的影响到整个电力工程的进度, 所以我们要严格把好材料选购这一关, 这样才能够确保电力工程的建设进度和建设质量。
2.3人为因素
人为因素也是影响电力工程进度管理的关键性因素, 在电力工程的建设中, 不管是制定怎样完美的进度, 最终的执行工作还需要我们的工作人员来完成, 如果在施工的过程当中, 施工人员没有按照相应的规范进行施工的话, 那么就很有可能会给施工造成一定的安全隐患, 而且对整个电力工程的施工进度也会产生影响, 所以我们在提高施工进度之前, 要先提高施工人员的整体素质, 除此之外, 电力工程的进度还会受到自然环境以及地质条件等因素的影响。所以在对电力工程进行管理的时候还要综合考虑更方面因素对电力工程施工带来的影响。
3电力工程管理中进度管理的作用
3.1是提高电力工程建设的基础
我们在对电力工程进行建设的时候需要考虑多方面的问题, 比如说, 一切实际操作都要按照合体进行, 不可脱离合同;对电力工程施工中的质量问题要进行重点考虑;将电力工程的工作人员、安全、资金以及质量等因素都结合在一起, 才可以完成预期的目标。
3.2能够落实电力工程建设制度
由于受到电力工程自身特点的影响, 进度管理比较方便统计工作人员掌握电力工程建设中的各部分数据, 而且也能够将各项规章制度落实到实处, 而且进度管理还可以在一定程度上调动电力工程各个部门的工作积极性。
3.3能够进一步的细化目标
电力工程的施工周期长, 涉及面广, 而进度管理可以对电力工程管理进行科学有效的细化, 在细化之后, 就可以对电力工程施工进行更为合理的控制, 而且也能够对工程进行监督管理, 从而进一步的保证了电力工程管理的正常运行。
3.4进度管理的相关措施
对电力工程进行进度管理主要是为了保障电力工程的施工质量和速度, 所以在精度管理当中要做好以下几点: (1) 在电力工程企业中建设例会制度, 电力工程的施工需要的设备是非常多的, 而且施工工程非常的复杂, 各个部门都需要协调好, 因此我们在电力工程的建设过程当中定期的召开例会, 例会参加人员由监理、业主、施工方和设计方组成, 并根据实际情况对工程的进度进行适当的调整, 如果在电力工程的实际施工中出现了偏差, 就要及时的停止施工, 找出偏差的原因, 并进行分析, 从而为下一步的进度管理工作奠定经验基础。 (2) 制定好管理目标, 在电力工程的施工管理过程当中, 我们要对施工的目标进行详细的划分, 将施工目标细化为小的目标, 并对这些小的目标进行进度管理, 从而让进度管理能够更加的贴近实际。 (3) 做好电力工程施工的后勤保障工作, 在电力工程施工完结之后, 后勤工作的执行也是为了更好的保证电力工程进度管理可以顺利进行的先决条件。
4结语
对电力工程进行进度管理可以在很大程度上提高电力工程建设的社会效益和经济效益, 而且对工程周围的环境保护也是起到了非常大的作用, 由于电力工程的进度管理是一个系统性的工作, 它并不是一个人活着是一个部门就可以完成的, 在整个电力工程的建设施工过程当中, 只有电力工程企业以及工程的工作人员对进度工程提起重视, 丰富自身的知识储备, 提高自我管理意识, 认真执行电力工程施工中的相关规定和制度, 只有这样才能够进一步的保证电力工程施工的整体质量。
摘要：我国的电力工程在社会经济飞速发展的大环境下不断的扩大自己, 而且人们的生产生活也已经离不开电, 电力工程发展的好坏将会直接影响到人们的生活质量, 所以说在电力工程的建设过程当中, 做好相应的管理工作是非常关键的, 目前电力工程建设管理主要包括安全、投资、质量和进度管理, 我国的电力工程管理对安全、投资和质量关注的比较多, 但是对进度管理重视程度还是有所不足的, 该文主要针对进度管理在电力工程管理中的应用进行相应的分析和研究。
关键词：电力工程,进度管理,应用,分析,研究,对策
参考文献
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探讨电力基建工程项目进度管理 篇10
关键词：探讨,电力基建工程,项目,进度管理,定义,改进
引言
电力基建工程项目的建设与发展直接影响到我国的经济发展, 因此, 需要我们在电力基建工程项目上做出相应的努力, 使得我国的电力工程可以跟上经济发展的脚步。电力基建项目的进度管理作为我国电力事业管理的主要部分, 需要有关部门在质量管理、安全管理和投资管理工作的共同协助下完成对电力基建项目进度管理, 促使我国的电力事业在激烈的国际竞争中处于不败之地。
1 电力基建工程项目进度管理的定义和重要意义
通常来说, 电力基建工程项目进度管理是一个对计划进行具体实施的过程, 需要我们对工程项目建设的各个环节进行重点的把握, 将工作的主要内容、程序、持续的时间以及衔接关系进行具体的分析、整合, 找出各项工作的衔接点, 理清思路, 制定相应的进度计划, 最后再对制定出的进度计划进行具体的实施。不仅如此, 在工程项目进度管理计划实施的过程当中, 也需要将进度管理的实际进度与计划进度相比较, 如果存在相应的偏差, 那么, 就需要我们对产生偏差的原因进行分析, 并要找到相应的解决方案或者处理方法。从而可以保障电力基建工程项目进度管理的有序进行, 完成相应的进度目标。
电力基建工程项目进度管理的重要意义在于对我国电力事业发展的影响。只有按时按量的完成电力基建工程项目, 才能够保障电力的正常运行, 促使我国电力事业的平稳发展。
2 电力基建工程项目进度管理流程图以及影响工程项目进度管理的重要因素
2.1 电力基建工程项目进度管理流程图
2.2 影响电力基建工程项目进度管理的重要因素
电力基建工程项目进度管理作为电力工程项目的重要环节, 它的影响因素必然会有很多。在施工管理方面主要受施工人员、施工材料以及施工技术的影响, 同时还需要机械设备以及构建配与各个施工环节的配合。在其他方面主要受项目资金、地理位置以及气候条件的影响。工程项目管理人员在对电力基建工程项目进行进度管理的时候, 要注重分析任何一个可能的影响因素, 并且还要注重施工的各个过程, 只有保证任何过程都是合格的万无一失的, 才能真正的做到提高电力基建工程项目的进度管理水平以及工程项目的施工质量。
3 对我国电力基建工程项目进度管理现状的分析
近年来, 由于我国国民经济的不断发展, 为了跟上发展的步伐, 我国的电力事业也在不断地努力跟进, 当然目前的电力基建工程项目的进度管理并不够完善, 这也是不争的事实, 具体主要包括以下几个方面:
3.1 电力基建工程项目进度管理的程序繁多
与以往不用, 现在电力基建工程项目进度管理的最大的特点就是项目进度管理的程序越来越多, 工艺也也越来越复杂, 不得不说为更加加深了电力基建工程项目进度管理的难度。也是因为这一点, 使得原本就容易发生突发事故的工作, 变得更加容易, 越来越多的不确定因素使得相应的管理人员很难对项目的整体进行把握, 做好相应的施工工作。不仅如此, 因为在施工过程中还需要对出现的参数进行分析与计算, 如果相应的管理人员对此没有正确的认识, 就会很难发现当中的具体问题, 对以后的工作造成了很大的麻烦, 所以在关键的时候还需要我们认真的对待其中的每一个环节, 不仅要善于发现问题, 还要努力去解决问题。
3.2 电力基建工程项目进度管理的方法尚不完善
作为电力基建工程项目进度管理的重要内容, 管理方法在某种程度上对电力基建工程项目进度的总体管理水平会产生直接的影响。因此, 在管理方法的选择上要对其产生足够的重视才行。尽管如此, 但是现有的管理方法仍然无法满足对现在电力基建工程项目进度的管理。当今的电力事业常用的几种管理方法主要有:关键线路法、甘特图法以及计划评审法等。由于每一种方法都有其自身的局限性, 所以很难对发生的每种状况进行正确及时的变更与调整, 以至于对于整个工程的施工进度都产生巨大的影响。对于以上三种方法的优缺点比较如表1所示。
3.3 影响电力基建工程项目进度管理的因素具有不可预知性
对影响电力基建工程项目进度管理的原因一般来讲很难进行通过猜测提前得到, 所以这就大大增加了工程项目进度管理的工作的难度。因为施工技术因素、人为因素以及施工材料设备因素都是工程项目施工过程中不可以缺少的因素, 因此, 假如有其中一种因素不能满足施工的需要, 那么整个工程项目都不能按照预定的进度准时完成。
4 改进电力基建工程项目进度管理的方法
4.1 抓住电力基建工程项目进度管理的关键点
对电力基建工程项目进行进度管理时, 我们要学会抓住其中的关键点, 然后逐渐将问题简单化。因为项目工程的实施包含了很多的环节, 每一个环节都是非常重要的, 需要我们对问题的重点进行准确地分析, 把握住全局, 但是不放松局部。实事求是的对施工现场的具体情况进行分析、归纳, 然后总结出问题的主要影响因素。最后对整个项目工程施工的现场进行严格的管理, 制定出相应的计划, 使得每一个环节都是有迹可循的。
4.2 对电力基建工程项目的进度管理进行强化控制
为了保障工程项目的顺利施工, 需要我们加强对项目进度的管理控制, 来提高工程项目施工的进度。我们应该在进行人性化的管理, 作为管理人员应该时刻的关心着施工人员的人身安全以及他们的心理情感, 及时发现表现异常的施工人员, 并进行相应的心理辅导, 因为施工人员的状态对施工项目的质量有非常重要的影响。
4.3 工程项目进度管理目标的定位要准确
基于施工程序之繁琐, 项目工程之庞大的原因, 需要我们要准确地定位工程项目进度管理的目标, 使得相关的管理人员可以根据具体的目标来完成各项管理工作。
5 结束语
总而言之, 根据我国现在的发展现状, 电力事业的发展与壮大是必然的趋势。我们要想使电力事业的发展可以跟得上我国经济发展的需要, 就必须按时保质保量的完成电力基建工程项目的工作。与此同时, 要想保障电力事业的快速发展, 就必须首先保障电力工程项目可以顺利的进行, 这就需要我们在电力基建工程项目进度管理的工作上共同做出努力。
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