运输企业

运输企业（精选十篇）

运输企业 篇1

关键词：现代物流,传统物流,优势,劣势,对策

现代物流就像桥梁与纽带一样, 连接着企业与社会。传统的运输企业运营的空间有限, 只是单纯的依照合同来完成货物从发送地到接收地的运输, 在此过程中, 基本上不考虑物流过程的系统和协调要求。传统的运输型企业效率低下, 长久下去必将被行业所淘汰。因此, 传统运输行业为求长存和发展就必须努力提高企业的核心竞争力, 努力向现代物流企业转型。现在物流企业要求从供应链的角度来探究整个的物流环节, 物流的设计、组织和协调都必须从宏观和科学的角度切入, 要高度重视整体物流方案的设计, 执行严格统一的服务标准, 引入严格的质量管理制度, 以信息技术和网络贯穿整个物流服务过程。

一、现代物流企业概述

1) 现代物流企业概述。现代物流企业是指以运输、配送、库存、装卸、仓储等等物流活动作为经营主业, 并能够按照客户的具体物流需求对物流基本功能进行组织和管理, 灵活运用现代化物流信息管理系统, 自负盈亏的企业组织。现在物流企业的关键就是大规模地使用了网络化的计算机的硬件以及软件系统, 从而向信息化、智能化、系统化, 社会化进行了更新, 既能够减少企业的库存资金占用、提高资金的周转效率, 又能同时大规模地提高物流的效率。

2) 现代物流企业与传统交通运输企业的区别。传统的物流活动跟现代意义的物流活动, 有极大的区别, 传统物流功能比较单一, 物流活动基本局限在交通运输和仓储领域, 经营被动, 而且效率低下。随着时代的发展, 传统交通运输已经不能适应现代社会的物流需求, 社会需求迫切要求传统物流向现代物流转型。现代物流企业并不是车辆、道路、桥梁、港口、货场、仓库等物流环节的普通连结, 而是从整体上审视各功能之间的内在联系和功能上的互补性, 最终的目的是使所有的普通物流环节有机结合形成一个整体的物流系统, 这个系统中的所有零件彼此配合、相互协调使得整个物流系统最大程度上发挥效力。

二、传统交通运输企业战略升级的SWOT分析

1) 传统交通运输企业的优势。不可否认的是, 传统物流企业在过去发挥了重要的作用, 这些企业积累了丰富的经验, 他们非常了解中国社会的物流运转状况, 他们的经验可以供今天的物流企业借鉴。其次, 传统交通运输企业积累了丰富的管理经验和企业信誉, 对外有着较为广泛的社会人脉资源和客户群体, 不应当被遗弃。再次, 传统交通运输企业有能力整合物流资源, 要知道物流并不是零散的、个别的节点或者设备, 如果每个企业单打独斗, 就会造成巨大的浪费。

2) 传统交通运输企业的劣势。传统交通运输企业毕竟是一种脱胎于经济时代的产物, 随着时代的发展, 他们的弊端渐渐显现出来, 虽然他们的优势依然可以发挥作用, 但是逐渐的弊端越来越多, 超过了优势。首先, 传统交通运输公司的经营模式过于单一和僵化, 没有太多的附加值产品, 使得企业利润来源有限。其次, 老牌的交通运输企业尤其是规模较大的国有企业, 往往具备国有企业的诸多弊端, 大而全小而全, 官僚主义、思想僵化, 很难适应现代物流的发展需要。很多老牌国有企业的物流从业人员, 文化层次不高, 对物流的认识停留在较低的层面, 认为物流仅仅只是普通的看管货物、搬运货物, 没有从思想上真正认识物流的重要性, 严重影响了企业的客户体验。

3) 物流行业良好的发展机遇。宏观经济大环境的发展为物流产业提供了最好的机遇。中国近几年的国民经济继续保持快速增长态势, 社会生产和消费两旺, 充沛的物资需求为物流发展提供了广阔的市场空间。科学发展观要求经济增长方式由粗放型向集约型转变, 避免资源浪费、环境污染和无序经营。当前, 物流业已成为世界现代流通领域的重要组成部分, 也是加快城市经济循环, 提高流通效益的重要环节。现代物流席卷全球, 在中国已形成物流热。现代物流受到政府部门的高度关注。我国各地政府为了发展当地经济, 缩小与发达地区的差距, 尽管受区位劣势等因素的影响, 但热情不减。

4) 传统交通运输企业面对的威胁。a.中国物流市场的竞争更趋激烈。随着中国加入WTO, 大型跨国物流企业迅速地抢占中国物流市场。b.我国目前尚未形成有利于物流企业发展的政策法规环境。物流市场运行缺乏统一规范的行业规则, 容易诱发恶性循环的无序竞争。c.我国物流市场的有效需求不足, 致使我国物流发展缺乏动力。国内企业的自营物流仍占据整个物流市场规模一半以上, 这种分散经营的物资流通布局不仅阻碍了我国物流的发展, 而且造成大量资源的闲置和资金的浪费, 物流效率低下。

三、传统交通运输企业如何转变为现代物流

1) 统一进行物流管理与科学规划。我国物流业行政管理分散, 主管部门间缺乏协调统一, 应该加快相关物流系统的规划建设。同时, 物流发展可操作层面的政策尚不明确, 政府和企业界的多数人员对现代物流的内涵和作用认识不清, 国家及省市相关的配套政策未能及时出台, 物流活动存在着体制、政策的障碍, 在产业的指导与扶持方面缺乏力度, 操作性不强。

2) 加快物流基础设施建设, 完善物流产业体系。我国物流节点布局混乱, 缺乏科学规划。目前我国真正意义上的现代化的物流企业依然很少, 运力结构不合理, 能耗大、效率低、成本高。

3) 提高区域物流的组织化水平。我国东部地区和华南沿海的物流行业相对较为发达, 中西部地区则比较落后。地区之间的区域物流活动还基本处于自发状态, 物流成本较高、效率较差, 区域物流的组织化水平普遍偏低。

4) 提高物流企业的社会化、专业化、现代化水平。大多数物流企业只能提供简单的运输服务, 无法提供一体化的运输、储存、搬运、包装、配送、信息处理等综合物流服务, 无法满足现代物流业发展的需要。物流企业在深层次的配送、信息等物流服务很少涉及, 物流标准化程度低。

5) 大力提高员工素质, 创造企业可持续发展的动力源。目前我国物流业从业人员大多没有受过专业物流教育。物流企业必须重视对现有员工进行综合的培训、组织与调配, 从资金和时间上为员工学习提升提供便利, 提高员工的物流专业技能。另外, 企业也需要要从思想上重视物流人才的培养和引入, 优化人力资源结构, 让公司未来的发展进入一个良性的轨道。

参考文献

[1]张苏, 詹荷生.企业物流的战略发展.北方交通大学学报.

[2]王欣欣.中国物流产业发展现状及改进措施.北财经大学.

[3]李辉来.最新物资百科全书.石油工业出版社, 2007.

运输企业 篇2

根据《营业税暂行条例实施细则》（财政部、国家税务总局令2008年第52号）

第六条规定：“一项销售行为如果既涉及应税劳务又涉及货物，为混合销售行为。除本细则第七条的规定外，从事货物的生产、批发或者零售的企业、企业性单位和个体工商户的混合销售行为，视为销售货物，不缴纳营业税；其他单位和个人的混合销售行为，视为提供应税劳务，缴纳营业税。”第二十八规定：“本细则自2009年1月1日起施行。”因此，自2009年1月1日起，从事运输业务的单位与个人，发生销售货物并负责运输所售货物的混合销售行为，视为提供应税劳务，缴纳营业税。

《增值税暂行条例实施细则》第五条规定：“ 一项销售行为如果既涉及货物又涉及非增值税应税劳务，为混合销售行为。从事货物的生产、批发或者零售的企业、企业性单位和个体工商户的混合销售行为，视为销售货物，应当缴纳增值税；其他单位和个人的混合销售行为，视为销售非增值税应税劳务，不缴纳增值税。本条第一款所称非增值税应税劳务，是指属于应缴营业税的交通运输业、建筑业、金融保险业、邮电通信业、文化体育业、娱乐业、服务业税目征收范围的劳务。本条第一款所称从事货物的生产、批发或者零售的企业、企业性单位和个体工商户，包括以从事货物的生产、批发或者零售为主，并兼营非增值税应税劳务的单位和个体工商户在内。”

如何界定从事货物的生产、批发或者零售的企业？目前尚无明确税法规定。参照《增值税暂行条例实施细则》第二十八条规定：第二十八条条例第十一条所称小规模纳税人的标准为：

（一）从事货物生产或者提供应税劳务的纳税人，以及以从事货物生产或者提供应税劳务为主，并兼营货物批发或者零售的纳税人，年应征增值税销售额（以下简称应税销售额）在50万元以下（含本数，下同）的；

企业家的企业与企业的企业家 篇3

像联想、华为，这些世界级企业其实都曾经历过很大的波折，都经历过生死磨难，但是他们为什么能够起死回生，就在于具有老鹰般自我革命的勇气。同时，企业家的变革创新精神与直面问题的勇气，不光是在企业的危难关头凸显，最难得的是在顺境之中体现。在危难关头能够绝地反击的企业家很多，但是真正在企业发展最顺利的时候，敢于直面问题、自我变革的企业家太少。危机意识是与生俱来的，发展越好的时候，危机意识就越强。不难发现，在企业发展最顺利的时候，自我变革最难但变革的成本是最低的，正如IBM前CEO彭明盛所言：变革当趁好时光。

变革与转型的关键，在于如何实现从企业家的企业到企业的企业家的转变，其中有几个方面值得注意。

从“是我的”向“是我们的”转变

这是从所有权的角度来解读企业家对待企业财富的认识，回答企业属于谁的问题。从企业家的企业这个角度来说，企业家的潜意识里，企业就是属于我的；而在企业的企业家意识中，虽然我是创始人、大股东，但企业不完全属于我，是社会的、大家的、组织的。

企业家的企业往往将企业当成是自己的家产，员工是家奴，追求的是自我价值最大化，追求自我价值感觉，企业是个人化或家庭化的组织；而对企业的企业家而言，他已经超越了自我的意识，并不完全把企业当成自己的，即使将企业当成家，也是符合现代企业制度的非家族式家族企业。不管是哪一种企业家，他都把企业当成自己生命和生活中一个重要的组成部分，把经营企业当成自己毕生的追求。正如柳传志所言：我为企业而生，为企业卖命并奋斗终生，这是企业家的共性。

两种企业家不一样的地方在于，企业的企业家更追求相关利益者价值平衡，为了组织的整体利益可以暂时牺牲私利，对财富和权利善于分享。任正非、柳传志、王石、马云在企业所占的股权都不大，但仍能实现对企业的有效控制，靠的不是所有权，而是其对企业利益大于一切价值观的恪守，靠的是信念追求的感召，博大胸怀对各类人才的包容，以及利益分享精神的对人价值创造的激活。

从老板文化向组织文化转变

从组织文化的角度看，企业家的企业，内部文化就是企业家个性风格的化身，整个企业文化的氛围和个性是依据企业家个人的领导风格和行为个性而塑，是完全融为一体的。

比如老板喜欢骂人，那这个企业就有“骂人文化”；老板喜欢负向激励就是负向激励文化；老板喜欢玩虚的，那整个企业就是虚文化；老板低讽调务实，企业也低调不玩虚；老板信佛，整个企业都成佛……

而企业的企业家，企业文化既有创始企业家的个人烙印，但又不完全是，是一个多种文化个性的融合。其文化更具包容性、开放性和创新性。老板个人价值诉求和个性风格虽然对企业有深刻影响，但客观来讲，影响是有边界的。企业家的企业的文化是相对封闭的，空降人才往往难以存活，多元文化难以融合；而企业的企业家中的企业，个人文化已上升为组织文化、封闭文化让位于开放包容文化，空降人才有存活的土壤，跨文化在组织中能够融合并得到相互尊重。

从主观评价向客观评价转变

从价值评价体系的角度看，企业家的企业少有客观公正的价值评价体系与用人标准，价值评价以企业家个人为核心，老板是唯一的裁判，且评价完全依据个人好恶。

有些老板郁闷的是，待遇越提越高，员工却越来越不满意，普遍存在应得心态、缺乏感恩心态，钱发出去冤。原因就在于这类老板可随意许诺，员工升官发财往往凭自己情绪好坏，情绪是晴天就多给点，情绪是阴雨天就少给点。所以会办事的人事总监在上报人事任免及奖金分配方案时，往往挑老板情绪好的时候上报，因为批得快。慢慢地，老板身边会出现一些天天琢磨老板心思而不干实事的人。企业家往往听信谗言，人事决策依据小道消息，而不是实际能力与贡献。

企业的企业家，对于“谁干得好，谁干得坏”有客观公正的评价体系，在价值创造、价值评价、价值分配上是形成了一体化价值管理系统的，人才就能够通过组织系统脱颖而出。

有人问任正非，如何用几个字概括他在华为的主要角色，任正非回答两个字：分钱。舍得分钱并将钱分好，对于企业家和企业而言，是一个世界级难题。华为人力资源最具特色和最有效的，我认为就是建立了一套科学合理的价值评价体系，主要要素有：岗位价值评价、能力要素评价、价值观认同与态度评价、绩效价值评价。依据价值评价结果进行机会、职权、股权、工资、奖金等利益的分配。分钱分权有依据，老板分出去的钱、让出去的权就有价值并最终为他带来更多的人力投资回报。

从个人规则敬畏向组织规则敬畏转变

对创始企业家而言，其骨子里流淌着敢于打破常规、不按常理出牌的天性，而且中国众多企业的创业发展史就是一部野蛮生存、漠视阳光规则、善打法律与政策擦边球的发展史。因此企业家的企业的规则是基于企业家个人，而不是组织共识上的规则，制度往往只针对别人不针对自己，只约束别人不约束自已，且朝令夕改，老板个人可以凌驾于组织规则之上，别人都在规则制度之下。整个组织缺乏对规则的敬畏感。

相比之下，企业的企业家不一样，企业家将个人置于组织规则之下，既是组织规则制度的倡导者、制定者，又是率先践行者。规则一旦制定就要遵守，个人不可能凌驾于组织之上，更不能随意改规则。在潜规则盛行的中国房地产产业，万科为什么能持续做到中国第一并成为世界级企业，我认为原因在于作为创始人的王石始终坚持建立阳光体制，按规则治企，按职业化行为要求自己和职业经理人。

王石最让中国其他企业家难以企及的是在成就企业的同时，也成就了个人精彩而丰富的人生。许多中国创始企业家，由于企业没有组织规则和组织能力，要么企业做大了，人进了监狱；要么企业做大了，家庭和身体做没了。总之，中国许多企业为什么组织化不起来，就是因为普遍缺乏规则意识、违规成本低、老板不敬畏规则，以及无意识地个人凌驾于组织之上，不将自己看成是组织中的人，渴望企业有家法，但对自己有豁免权。

从个人能力向群体能力转变

企业家的企业是靠老板个人能力与个人智慧而发展，老板个人的能力大于组织能力，个人品牌大于组织品牌。企业家往往大权独揽、独断专行，企业的决策与责任重心在上而不在下，企业家是企业成长的唯一驱动力，企业决策是机会导向，个人独断。往往是机会来临，老板不顾一切，生拉硬拽着企业前行。在某种意义上，老板既是决策者也是执行层面的超级业务经理。如此导致企业的命运往往系于企业家个人而不是团队与组织能力。

企业的企业家则不是靠老板个人打天下，既要靠企业家个人的智慧与能力，也要靠组织智慧与能力，虽然娃哈哈的宗庆后等创始企业给外界的印象很专制，个人独断，宗庆后还说过，在中国做企业不专制不成事，但我认为宗庆后善于听取各方意见，吸纳众人智慧。正如娃哈哈杜建英对宗庆后的评价：他是形式上的专制，实质上的民主。他每年花200天在市场上，倾听一线和消费者的心声，在做决策前一定会听取员工、客户、专家的意见，只是在拍板的一刹那，个人独断，敢于承担责任。

企业家个人能力再大，也要受时间与精力所限。一天不睡觉，也只有二十四小时，企业家个人智慧再高，也要受新产业、新领域知识的限制。小企业、单一产业靠个人智慧与能力；大企业靠团队，老板不再是超级大业务经理，而是团队领航者，善于激发群体智慧，善于授权，驾驭比自已更能干的人。这就需要企业家有更高的追求，更宽广的胸怀，更高的境界。

从对老板负责向对组织负责转变

企业家的企业是对老板负责，祟尚对老板绝对忠诚，要求员工愚忠，同时企业的责任重心在上，老板是责任与权利中心，没有建立全员责任系统，企业只有领导权威而没有流程与专家权威。企业的企业家不是仅对老板负责，更要对组织负责，对客户负责，企业的责任与权利重心在下，企业建立了全员责任体系，不仅有领导权威，而且有流程与专家权威，一出问题，全员自动担责并协同解决问题。

一个企业最大的危机有时来自责任的缺失，如果大家都不担责，一出问题找借口不讲解决方法，在位不作为，企业很容易垮。为什么许多中国民营企业做不大呢？大家都认为是对老板负责，而不是向客户与市场负责，眼睛朝上，所以不是真正的建立组织责任体系，所谓对企业忠诚是对老板忠诚，而不是对客户、组织忠诚，从某种意义上来说，是一个团伙而不是一个团队，是一拨人而不是一个组织。

从做生意向做事业转变

企业家的企业，老板本质上只是一个生意人，以养家糊口、发家致富，获取并拥有财富为人生目标；企业的企业家并不将财富的获取与拥有作为终极目标，而是以经营企业为终生职业，以将企业做大、做强、做长为人生价值目标，既追求财富又不沉溺于财富的享受。

所谓上帝赋予企业家的使命就是：拼命挣钱，有节制地花钱，拼命捐钱。正如巴菲特的境界：挣了350亿美元，一把扔给盖茨的慈善基金，连名字都不留，而他自己时常到麦当劳吃快餐，享受平民生活，玩的就是企业家追求财富的过程，最终回馈社会。企业的企业家是以做大事业为重，以过程为快乐，他不再是一个生意人，而是具有强烈的使命感，能为社会创造特殊财富的人。

企业家的企业与企业的企业家没有对错之分，创业时期必须是企业家的企业，要靠企业家来牵引，力量才能聚焦、决策才有速度、资源才能有效配置。但当企业解决了基本生存问题，要持续做大做强时，就必须实现从企业家的企业到企业的企业家的转型，谁能超越谁就成功。

为什么真正能超越的大企业就那么几个，百分之八九十都被淘汰掉了，就是因为要实现超越很难。对一个成功的企业家来说，最大的敌人不是市场，不是竞争对手，而是他自己，自己最大的敌人是成功的逻辑和习惯。如果是真正的企业家就一定能战胜自我，实现从企业家的企业到企业的企业家的转型。企业和个人的命运，其实都掌握在自已手上。

[编辑 张若夫]

运输企业 篇4

一、传统运输企业存在的劣势和优势

我国传统运输企业是计划经济的产物, 带有明显的计划经济色彩。主要职能是为生产企业和销售企业提供原材料和产、成品的运输和装卸等物流环节服务。随着我们市场经济的深入, 传统运输企业无论从体制上还是从机制上, 都已经无法适应市场经济的发展, 人员素质相对低下, 经营缺乏活力, 缺乏创新机制、竞争机制, 严惩影响了运输企业的生产经营。另外, 传统运输企业缺乏整体物流规划, 物流人才贫乏, 物流信息严重缺失, 服务规程杂乱, 企业设施设备落后。

虽然在当今市场经济大潮中, 传统运输企业已经显示出与市场经济的储多不适之处, 但是, 它们毕竟有着多年经营实践的历史, 也具有一定的优势。传统运输企业经过多年的发展, 积累了较丰富的管理经验, 形成了适合企业自身要求的管理制度, 在业内具有一定的信誉, 已经形成了一定的品牌优势。特别是传统运输企业大都与客户之间建立了良好稳定的合作关系, 并且多数客户基于降低自身的搜寻成本和转移成本的考虑, 希望能在继续保持现在客户关系的基础上, 不断建立新的合作关系。此外, 传统运输企业之间在多年的经营过程中, 或多或少地建立了一定的业务协作关系, 因此, 对于企业之间整合物流资源, 提供现代物流服务, 具有先天优势。

二、传统运输企业为什么要走现代物流之路

为了适应市场的变化, 提高企业在市场中的竞争力, 传统运输企业必须向物流企业方向发展, 如果只停留在为用户提供简单运输服务上, 已远远不能满足现在市场的要求。特别是我国加入WTO后, 为了迎接国际物流企业的挑战, 传统运输企业必须加快经济体制改革步伐, 扩大经营范围, 从只提供货物运输服务向提供全面的物流服务方向转化。从运输企业自身生存发展方面看, 为了提高运输企业的生存能力, 运输企业必须走物流服务专业化道路, 这也是社会分工逐步细化的必然结果。专门物流企业可以提高效率, 降低成本, 提高服务质量, 从而提高顾客的满意度, 因此, 传统的运输企业必须承担起专门的物流服务, 才能在激烈的市场竞争中生存下去。

我国生产企业中存在着巨大的潜在物流需求。由于市场竞争激烈, 生产企业需要降低产品成本, 有降低运输成本、提高运输效率的欲望, 因此, 在“共赢”的原则下, 只要物流企业能够提高服务能力和服务水平, 物流企业是有很大发展空间的。

在我国运输市场完全放开之前, 传统运输企业必须完成自身的结构调整和转型, 否则将难以参与市场的激烈竞争。而传统运输企业转型物流企业是提升运输行业层次和运输企业做大做强的重要手段。物流具有创造需求的功能, 不仅因为物流可以降低成本, 使生产商和销售商的商品价格降低, 更重要的是物流业提供了优质高效的服务。为了适应市场环境的变化, 传统运输企业必须转变经营观念, 扩大经营范围, 提高服务水平, 逐步向现代物流企业发展。

三、现代物流与传统运输的不同之处

在经营理念上, 传统运输企业着重强调“以我为主”, 未体现客户至上的理念, 缺乏服务的规范性和时效性。相对传统运输企业, 现代物流企业着重确立方便快捷的经营理念, 在服务的规范性、运输工具和运输线路的选择上体现了优质高效的特点。由传统的“点到点”运作方式转变为“门到门”的运输方式, 着重强调一切从客户出发、方便客户的经营理念。

传统运输企业在计划体制下, 服务和质量意识较差, 野蛮装卸、野蛮作业, 货差货损时有发生。作为服务性行业的交通运输企业, 服务质量的好坏直接对企业生产经营产生决定性影响。因此, 运输企业在传统运输的基础上必须向客户提供更方便、更快捷、更优质和更符合实际的服务方式, 现代物流企业通过强化“以客户为中心”的理念, 提升了服务质量意识。

传统运输企业运作模式僵化, 缺乏应有的灵活性, 运输效率低。现代物流企业的运作模式更灵活, 大都在经营中采取了信息化、网络化运作平台, 这种运作平台能够向客户提供更加优质的运输路线和运输效率。通过企业自身或协作的网络使客户在低成本运作中取得效益。客户小批量、多批次、多流向、高时效的要求, 成为交通运输企业开展现代物流运作的强有力支持。

在市场定位上, 传统交通运输企业靠上级指令下达计划, 缺少市场营销的意识, 吃着国家的“大锅饭”坐等客户上门。随着市场经济的逐步发展, 生产企业和销售商对运输的需求也在不断变化, 物流企业把经营重点放在不拘批量大小, 不论批次多少的客户需求上, 为客户提供安全性和时效性更强的运输服务, 赢得客户, 占领市场。

目前, 传统运输企业很少有不亏损的, 面前的路越走越窄, 许多企业都到了难以为继的地步。而现代物流企业发展前景广阔, 特别是我国加入WTO后, 各地生产原材料和产成品流动加快, 必将刺激物流业的强力发展, 这也为交通运输企业向物流企业的转型打下了良好的基础。

四、传统运输企业向现代物流转化的措施及对策

1. 转变和更新观念。

充分认识现代物流对企业生存与发展的重要作用, 用现代物流理论来构筑新经济时代下的企业物流文化氛围。在企业内, 从总经理到普通员工, 从决策层到具体操作者, 从物流职能部门到非职能部门, 都要心系物流, 心系市场, 坚定不移地将物流作为现代企业生产经营的重要支持系统。

2. 正确把握市场定位。

目前国内物流需求的特点是, 生产企业的平均物流量和物流费用大于商业企业, 而未来增长率较高的行业将是物流业公司主要服务对象, 如家电、日用品、电子、食品等行业。这些行业品牌产品的价值需要第三方物流企业的品牌物流服务来体现, 未来选择新物流服务商的意愿最高。

3. 注重技术创新。

运输企业目前的物流工作基础较薄弱, 有许多工作环节尚未完全铺开。应积极支持和引导现代物流科研工作, 加大物流基础理论研究和技术创新的力度, 调动各方面的积极性, 加强物流应用技术的开发与引用。

4. 合理利用多式联运综合服务。

由于客观原因, 我国的运输企业存在着规模小、结构雷同、设备陈旧、管理水平不高等问题, 这些企业在激烈的市场竞争中会主动地或被动地联合起来, 逐渐形成一批具有一定实力的大型骨干物流企业。在今后的市场竞争中, 运输企业在经营规模上, 要因势利导, 抓住机会, 采取兼并或联合等形式, 把分散弱小的众多运输企业联合起来, 组建一批现代化大型物流企业, 来面对可以预见的、将有较大发展的运输需求和物流服务需求。运输企业在扩大企业规模的同时, 必须加快改造物流服务设施的步伐, 尽快使物流服务设施适应现代化物流企业的要求, 同时积极学习国外物流公司先进的物流管理理念和管理办法。

5. 尽快改善物流管理。

在物流建设上要从重视物流机械、设备等硬件要素转向重视信息等软件要素;在物流管理方面要从作业层次转向管理层次, 进而向经营层次发展;在物流需求方面要从强调保障运力、降低成本等企业内需求, 转变为强调物流服务水平的提高等市场需求, 从以提高效益、降低成本为重点, 转变到不仅重视效率, 更重视整个流通过程中的物流效果。物流活动的管理应实现高度的统一管理。

6. 构建物流信息网络平台。

现代物流的发展在很大程度上得益于信息技术在物流领域的广泛应用, 没有信息网络的快速信息传递, 物流系统是无法实现高效快捷的服务的。构建符合现代物流发展需要的信息化网络体系, 不仅包括企业内部的物流信息化, 而且包括上下游企业之间, 供应链与供应链之间信息的互连互通和共享共用。除涉及企业的机密外, 所有的物流信息都可在网络上向公众开放, 使客户足不出户, 就能够找到运输企业所提供的适用于客户的个性化服务。虽然近年有些运输企业加快了构建信息化网络的步伐, 但离先进的物流企业还有较大差距, 必须将眼光放得更远, 引进关键技术和立足自主开发相结合, 迅速建成企业自己的信息网络, 用先进的技术和管理装备运输主业, 形成完善的物流服务功能和运营实力。

7. 加强人才培训和相关知识的普及。

运输企业工作方案 篇5

1、公司运输和运输计划调度的集中管理。

2、原材料库、成品库和设备备件库的统一管理。

3、厂内的装卸搬运统一管理。

4、附件分拣统一管理。

5、建立公司内的物流信息收集和处理体系。

物流管理方案实施原则

1、成品运输、返品运输：总运输成本最低，单批次运输最大化。以此降低运输成本。

2、省外成品库：不设保管员，由物流服务商依据物流管理部的指令收货、保管、发货。有效控制库存，减少库与库之间的二次调拨和多次运输，责任明确，简化操作流程，精简人员，降低成本。

3、本地成品库：设专职保管员，设发货员，取消本地外租成品库。

4、设备备件库：按照工装刀具库管理方式接管。

5、附件分拣、打包：根据成品发货计划进行附件的分拣打包。对于扒储液器业务的说明：为减少二次和多次装卸搬运，提高作业效率，减低作业强度，节省能源，减少物流成本，建议扒储液器业务恢复原作业状态，即现场扒储液器的作业方式。

物流信息体系建设：

原材料采购信息：信息计划专员在ERP系统中查看。

质检信息：保管员从ERP系统中查看。

到货信息、在途信息：物流信息计划专员从采购员那获取并将其整理成表。

库存信息：物流信息计划专员从ERP系统中查看结算库存信息和生产消耗信息整理出实际库存的信息(已入账的、实际存在的、可供生产使用的原材料库存信息)。

生产需求信息：物流信息计划专员在ERP系统中查看。

东西厂半成品调拨需求信息：车间提前半天提报给物流信息计划专员。

成品的报工信息：物流信息计划专员从ERP系统中查看。

成品销售信息：信息计划专员从各个销售营业厅成品采购订单获取信息。

成品的返品信息：物流信息计划专员从各个销售营业厅获取。

成品库存信息：物流信息计划专员从ERP系统中查看。

②物流管理部落实销售计划，制定生产计划、采购计划、成品发货计划、附件分拣计划、运输计划、成品调拨计划、原材料调拨分配计划、半成品的调拨配载计划。

生产计划：根据销售计划和库存信息在ERP系统中制定。

采购计划：根据生产计划，结合ERP系统的采购建议书制定。

成品发货计划：根据销售计划和成品库存信息制定。

附件分拣计划：根据成品发货计划制定。

运输计划：根据成品发货计划制定。

成品调拨计划：根据销售计划和成品库存信息制定。

原材料调拨分配计划：根据生产信息和库存信息制定。

东西厂调拨配载计划：依据车间提报的半成品配送需求信息和生产需求信息制定。

③部门之间的信息传递。

④物流管理部部门内的信息传递。

物流职能管理组的职责：

1、负责公司各种物流管理制度及改进方案的策划和制定。

2、编制公司物流管理工作计划、物流工作管理的目标。

3、负责公司物流发展战略的组织实施。

4、物流KPI系统指标的设定以及相关人员的绩效考核。

5、组织实施物流管理部人员的培训、学习和经验交流。

6、物流服务商的选择、考核、评价。

7、改进、完善自有和外租的原材料仓库(主材、辅材、工装、刀具、设备备件)以及成品仓库的管理制度、收发货操作流程。

8、改进、完善运输、配送、装卸搬运的管理制度和操作流程。

9、物流成本预算的编制、统计、分析，制定降低物流成本或公司的总成本的可行性方案并组织实施。

10、原材料和成品的库存统计、分析、控制管理。

11、车间周转设备(叉车、电瓶压力车、压力车)与周转器具(周转筐)的监督管理。

12、物流设施设备的规划、筹备、选择、使用监督。

13、从物流的角度设计、规划原材料和成品的包装规格和标准，选择确定包装材料以降低包装成本。

14、物流安全管理。

物流信息计划组的职责：

1、负责原材料的采购信息、在途信息、到货信息、库存信息、生产需求信息、东西厂的调拨信息的收集、处理、传递。

2、负责成品的销售信息(客户采购信息)、库存信息、生产信息、返品信息的收集、处理、传递。

3、负责原材料、成品的库存信息的统计、分析整理、提报。

4、负责生产计划、采购计划、成品发货计划、成品调拨计划、原材料调拨分配计划的制定与提报。

5、物流信息计划人员的管理、与绩效的考核。

6、与运输组、仓储组及时的沟通保证物流信息的准确及时完整的共享。

7、与市场部门、采购部门和制造部门的及时沟通，保证物流信息的准确及时完整的`共享。

8、与物流服务商的及时沟通，共同保证原材料和成品的物流信息准确与共享。

仓储组的职责：

1、原材料(主材、辅材、工装、刀具、设备备件)收发货管理、调拨分配管理。

2、原材料和成品的仓储管理(库区的分配规划、堆垛、整理整顿、保管养护、盘点等)。

3、原材料库存信息的统计、分析，制定并实施合理的库存控制措施。

4、原材料和成品的出入库的记账管理。

5、原材料的积压品、呆滞品管理。

6、与物流信息计划组的原材料采购信息、到货信息、在途信息、生产需求信息、库存信息等物流信息的及时沟通共享。

7、原材料和成品的出入库单据、报检单据文件的管理。

8、保管员的作业操作、服务水平等绩效考核管理。

9、仓库设施设备的使用、保养管理。

10、仓库的安全管理。

运输组的职责：

1、成品的运输、调拨、分配管理并进行组织实施，返品运输的组织实施，东西厂配送的组织与实施。

2、落实执行运输计划、附件分拣计划、成品的发货管理、附件的分拣管理。

3、物流服务商的沟通、评价。

4、成品的运输费用控制与管理。

5、成品的库存控制、分析与管理。

6、成品及返品的在途运输情况的跟踪。

7、成品、返品运输及东西厂原材料和半成品配送的单据管理。

8、公司内成品及原材料的装卸搬运管理以及制度和流程的编制与完善。

9、货车司机与叉车司机的管理。

运输企业应重视加强内部营销 篇6

[关键词] 运输 企业 内部营销

随着我国现代化事业的快速推进和市场经济不断深入，运输业在蓬勃发展中正经历由卖方市场向买方市场的转变，由此在运输市场中形成了多元化营销主体激烈竞争的格局。运输企业要生存和发展,必须调动全部力量参与到市场竞争中去，其中一个重要方面就是要不断加强内部营销。

一、内部营销的涵义

自从20世纪70年代提出“内部营销”的概念以后，内部营销观念日益受到人们的广泛重视和积极运用。所谓内部营销是指企业针对由职工构成的内部市场，从营销管理的角度来管理企业的人力资源，用积极的营销式的方法激励职工，使其工作表现体现服务意识和顾客导向。主要有以下涵义：

1.内部营销的目标是企业中的职工。企业客户分为两类:外部客户和内部客户。企业应重视内部职工的作用，因为受到激励的职工会做得更好。因此企业要把职工当作顾客来对待，通过满足其需要来吸引、发展、激励和保持高素质的职工，使职工热爱自己的工作，并更好地为顾客服务，给企业带来丰厚的收益。

2.内部营销的任务是成功地雇佣、培训、鼓励那些愿意为顾客服务的有能力的职工。企业需要运用营销观念和手段，形成营销导向的组织文化，以激发、提高职工的顾客意识、营销意识、合作意识，实现企业不同职能或成员间的整合，最终使整个企业“营销化”，更好地对顾客服务。内部营销的作用不只是理顺企业内各部门的关系，更重要的是能够调动组织力量和情感，以实现组织的战略目标。

3.内部营销的实质是企业在成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和职工间的内部交换，使职工认同企业的价值观。内部营销应在外部营销之先。企业要变革管理、整合资源和执行战略，要有效地把愿景、使命、战略、工作和活动向职工营销，以确保动态环境下全体职工都能对企业的业务和行为予以充分理解，克服抵制情绪和低效率行为。

二、运输企业加强内部营销的必要性

运输市场属于服务市场，运输企业除具有服务性企业的一些特点之外，还具有其自身的特点，从而决定其重视和加强内部营销的必要性。

1.运输的效用不产生实物形态的产品，不改变劳动对象的属性或形态，而在于客货的空间位移，实现货畅其流、人便其行，具有广泛的社会性和公益性。这就使得在运输过程中对服务质量的要求显得特别重要和突出。同时，运输活动在广阔空间进行的分散性、流动性，要求职工有良好的个人素质和协作精神。

2.运输过程中生产和消费的时空同一性，决定了运输企业的产品不能储存，通常只能采取直接即时的销售方式，以高效的服务做好供需平稳和协调工作，适应客货在流量、流向、时间、运距方面的变化，满足社会对运输的需求。

3.运输企业服务对象的分散性、复杂性、不可控性，以及消费者对各种运输方式选择余地大，运输产品可替代性强，使得各种运输方式间竞争激烈。这就要求运输企业各部门协调配合，认真研究市场客货源变化规律，了解旅客货主的需求和动机，最大限度地满足旅客货主的需要。

三、运输企业加强内部营销的对策

内部营销是一种把职工当成消费者、取悦职工的哲学。职工的满意程度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的企业。运输企业加强内部营销的对策主要有：

1.树立以人为本的企业形象，关心职工，尊重人才，使企业具有凝聚力、向心力。在服务行业中，企业最宝贵的财富是忠诚的职工和顾客。企业要向职工传递企业发展的愿景，要营造一种使职工感到和谐稳定的氛围。要充分体现利益分享，使职工和企业在共同分享生产率提高所带来的利益的同时，乐意为企业的长远发展做出更大贡献。

2.注重职工教育培训，不断提高职工的素质和技能。优良的服务是一个统观全局的战略问题，为顾客提供优质的服务必须深植于企业的根基中。要通过教育培训，在全体职工中树立“顾客至上”的观念，增强服务意识，培养良好的职业道德和技能，发挥每个职工的聪明才智，紧紧围绕市场需求开展工作，消除本位主义思想，实现经济效益和社会效益共同增长。

3.要建立起以营销部门为中心的管理体制，发挥其连接市场需求与企业内部反应的桥梁作用，强调其他职能部门与它的配合，同时制定相配套的聘用制度、分配制度，激发广大职工的工作热情，使得营销政策得以贯彻执行，企业的目标得以完整实现。

4.要建立有效的职工绩效评估制度。对低努力、高能力的“不满型”职工应加强激励的力度，以提高其工作积极性；对高努力、高能力的“杰出型”职工应给予必要的正向奖励，以保持其工作热情和提高其承担更大工作责任的能力；对高努力、低能力的“勤勉型”职工，或通过培训提高其现工作岗位的履职能力，或调整到其能力所及的岗位工作；对低努力、低能力的“问题型”职工若调整岗位无效或教育培训成本过大则应解聘。

参考文献:

[1]贾红丽:内部营销在现代企业发展中的应用.经济工作导刊,2003

[2]王建明:彭星闾.21世纪企业新的内部营销：变革管理与战略执行观.北京工商大学学报 （社会科学版）,2005

[3]吴育俭主编:运输市场营销学.中国铁道出版社[M],2000

浅析运输企业成本控制 篇7

关键词：运输企业,成本控制,管理

成本控制是运输企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程中, 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程, 同时也是一个发现薄弱环节, 挖掘内部潜力, 寻找一切可能降低成本途径的过程。有效的成本控制管理可以促进企业改善经营管理, 而成本控制管理是企业增加盈利的根本途径, 是企业求得生存的主要保障, 是企业发展的基础。

所谓运输企业运营成本控制, 就是指企业在运输生产经营活动中, 用一定的标准对成本的形成进行监测、调整, 保证企业达到成本目标的过程。运输企业运营成本控制的目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量, 并要在运输生产经营过程的各个环节, 厉行节约, 降低成本, 提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统, 运用各种控制手段与方法, 对成本的开支进行适时、全面、有效的控制, 防止运输生产经营活动中的损失和浪费, 避免成本偏差的发生, 保证企业成本目标的实现

一、运输企业成本构成分析

(一) 运输企业成本计算对象分析

运输企业成本的计算对象通常按以下三种类型划分:

1、以各种营运业务作为成本计算对象。

运输企业营运业务主要包括:运输业务、装卸业务、堆存业务、代理业务、港务管理业务、通用航空业务以及机场服务业务等主营业务。在需要的情况下, 还可以进一步按这些业务的具体构成项目作为成本计算对象。

2、以营运工具的营运情况作为成本计算对象。

运输业务除以具体运输作为成本计算对象外, 也可以根据管理的需要, 以营运工具的营运情况作为成本计算对象, 包括运输工具的类型和运输工具的单体 (例如单车) 等的营运情况为成本计算对象。

3、以营运工具的运行情况作为成本计算对象。

主要包括以运输线路和运输班次等作为成本计算对象。

(二) 运输成本的分类构成

为进行成本控制和成本预测分析, 运输企业成本费用可分为两类费用:固定费用和变动费用。

1、在一定期间内与同期所完成运输量多少无关的固定费用。

这类固定费用主要包括:直接从事生产活动人员的工资福利费、奖金、津贴等工资福利性支出;企业在营运生产过程中实际发生的车辆折旧费、修理费、燃料费、保险费、营运间接费 (包括车队、车间人员的工资、职工福利费、工会经费、职工教育经费、社会保险、企业年金、住房基金、车队车间用固定资产折旧费、修理费、办公费、公务车费用) 等;管理费用 (包括管理人员的工资、职工福利费、工会经费、职工教育经费、社会保险、企业年金、住房基金、办公用固定资产折旧费、无形资产摊销、税费、修理费、办公费、业务招待费、公务车费用、审计咨询费等) ;财务费用 (主要包括企业在营运生产期间发生的利息支出 (减利息收入) ;营业税、增值税三小税 (包括城市维护建设税、教育费附加、地方教育费附加) 。

2、随汽车行驶里程增减而增减的变动费用。

这类费用主要包括:按车公里计算的燃料消耗类的费用, 以车公里为基础计算的按胎公里摊销的轮胎费用等。

二、运输企业成本控制的关键点

根据运输企业的特点, 成本控制的关键点主要包括保修费用的控制、固定资产成本支出控制、管理费用的控制、营运间接费用的控制和车辆燃油成本控制、行车事故费用控制几个方面。

(一) 保修费用

1、根据不同车型对材料的消耗, 如轮胎、润滑油、刹车片等做出不同类型车辆保修费用的预算, 对超预算的支出要要求归口部门及时做出分析区别合理支出和不合理支出。

2、加强驾驶人员的技能培训, 喜欢开快车的司机远远比驾驶平稳的司机更换刹车片及制动轮毂的频率高, 造成材料费用的上升。

3、提高维修人员的业务素质, 需要不断加强自我学习, 努力提高业务水平, 应能准确的判断故障并排除故障, 而不是靠频繁的更换零件。

4、根据车辆的行使里程和车辆使用年限编制合理的车辆小修计划, 避免由于车辆频繁使用造成车辆磨损严重而不得不花费更多的维修费用。

(二) 固定资产成本支出

加强资产管理, 提高资产的使用效率, 特别是要加强事前控制, 降低折旧费用、财务费用等。

(三) 管理费用及营运间接费用

1、对于管理费用及营运间接费用需要每年编制管理费用预算表和营运间接费用预算表, 两表的编制在历史数据的基础上考虑到物价涨幅因素及公司实际情况。

2、建立费用审批制度, 对于每笔费用都应有相关领导的签字确认, 财务部门进行最后一道审批, 对各职能部门领导的审批进行监督, 对费用的合理性进行审查, 定期对管理费用及营运间接费用各细项与预算对比, 从中发现问题找出问题, 并及时与各职能部门领导沟通。

(四) 车辆燃油费

按照各车型百公里耗油量标准制定车辆燃油费标准。汽车的耗油量除与行使里程有直接的关系外, 还与行使速度、车型、汽车的排量、行使的道路有关, 因此要控制车辆的油耗需要: (1) 公司选择合适的车型。 (2) 提高司机的驾驶技巧。 (3) 在适当的情况下, 尽量减少行使里程, 减少空驶运营, 提高车辆的使用效率。 (4) 在燃油价格较低点处购买汽油。

(五) 行车事故费用

1、安全部门要加强对司机的安全教育, 提高安全意识及驾驶技能, 降低事故发生的概率, 减少事故费用的发生。

2、充分发挥各车装备的GPS系统优势, 加大落实安全违章的惩罚力度。提醒司机安全驾驶, 减少意外事故的发生。

三、加强运输企业成本控制的有效途径

(一) 强化成本管理观念, 增强成本控制意识

现代成本控制提出了一些崭新的经营理念和成本经营模式, 应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的途径, 它要求交通运输企业必须更新观念, 加强经营管理、注重进行成本核算, 在关注社会效益的同时讲求经济效益, 向管理要效益, 实行全员、全方位、全过程管理, 建立完善的经济责任制, 将成本考核分配到各部门, 增强职工的成本费用观念, 将个人利益与成本管理相挂钩, 最大限度的增强职工的积极性。

(二) 实行单车成本核算

单车成本核算是以各车型为基础, 将发生的各项成本费用在各个车型上归集, 将车队发生的营运间接费用按照一定比例分摊到各个车型, 期末根据其取得的收入进行单车损益的核算。

如下表:

资料来源:作者自制

1、单车成本核算的方法

(1) 直接成本直接计入单车。直接成本包括司机工资及各项保险、工会经费、车辆折旧、车船使用税等。

(2) 将营运间接费用按照加权营运车数分配到各个车型中。

(3) 将收入计入到各个车型中。

运营毛利=运营收入-运营税金-运营成本

单车毛利=运营毛利/车数

2、实行单车成本核算的优点

(1) 能够准确的反映不同车型的成本及毛利。不同车型的成本、毛利可以很清晰的反映出来, 再通过上年数与预算数的对比能及时找出差距, 进而分析原因找出问题所在。

(2) 解决了成本核算中成本核算不够准确、考核依据不充分的问题。实行单车成本核算解决了成本核算与成本控制相互脱节的问题, 建立科学的单车成本核算考核制度, 制定合理的惩罚办法, 使其具有更强的激励性与合理性。

(3) 为领导报废车辆的时点选择决策提供依据。报废车辆时点的选择是要找到车辆的累计行驶时间、维修成本以及卖车收入三者的平衡点, 选择最佳时点更新车辆。往往车辆的使用不一定到了报废年限才报废, 根据运输企业的特点看, 车辆的使用时间越长维修的成本就越高, 故障频率就越高, 卖车的收入就越少, 因此要在这三者之间找到一个平衡点, 在此平衡点上更新车辆是最优的选择。通过对各车型的毛利分析, 为找出累计行驶时间、维修成本及卖车收入三者的平衡点提供参考。

四、总结

面对日益激烈的市场竞争需要各级管理者不断提高成本控制的意识, 运用科学的方法进行综合分析, 及时发现问题, 解决问题, 提高企业自身的竞争力, 实现企业的可持续性发展。

参考文献

[1]马静.企业成本控制现状与途径探析[J].现代商贸工业, 2011;9

[2]王志琴.如何降低运输成本——我国运输企业亟待解决的问题[J].商品储运与养护, 2002;6

[3]史瑞芳.浅谈企业成本管理[J].山西科技, 2011;3

运输企业 篇8

关键词：运输市场,环境变化,公路运输经营

近些年来, 我国运输市场发生变化, 与市场经济改革、关税贸易开放等两个因素相关, 而运输市场环境发生变化, 其终端体现为运输主体经营, 企业经营行为逐渐走向国际化、市场化。然而, 经营问题作为企业和市场的矛盾问题, 尤其是公路运输企业需考虑的问题。所以, 处于当前形势下, 市场环境的变化, 对企业经营有什么影响, 我们必须给予深入分析与研究。笔者根据自身多年的企业经营经验, 立足运输市场的环境变化角度, 系统性分析其对营运成本、收入的影响。

一、运输市场环境变化对公路运输企业的“运输收入”影响

对于公路运输企业而言, 运输收入主要包含了客运、货运等业务, 收取旅客、货主的运费所得收入。运输收入=单位运价×运输周转量。因此, 运输市场的供需状况、运输价格是运输收入的决定性因素。可以说, 随着运输市场环境的不断变化, 对企业运输收入具有重要影响。

首先, 运输价格。目前, 我国运输部门管制着运输市场价格, 与关贸协定不相符合, 严重影响了运输市场体系的发展, 所以必须进行改革。而运价改革, 通常是提升运价水平, 对运价结构进行合理调整, 构建新运价机制。现阶段, 我国逐步放开公路运输价格, 按照市场运输供需状况, 确定运输价格高低。针对公路运输企业而言, 灵活运价机制正在形成, 有利于提高企业利润, 在竞争激烈的运输市场中, 使企业获得差别利益。

其次, 客货源市场。在国民经济发展进程中, 客货源市场可作为晴雨表, 随着运输市场环境的不断变化, 客货源主要有如下特征:其一, 国民经济逐渐发展, 显著增加了公路运输需求。其二, 随着公路运输运距的不断增长, 在交通运输体系中, 运输量比例正在不断上升。近些年来, 我国不断加大改革开放, 打破了部门、区域间的运输垄断, 我国运输大市场已经初步形成。按照各类运输方式, 公路运输率先进入运输市场, 促进了公路运输的高速发展, 而客货源市场的积极变化, 显著提升了公路运输企业的运输收入。

第三, 运力市场。与客货源市场相比, 运力市场的作用十分重要, 两者共同影响运输市场价格。随着运力市场变化, 对企业经营策略、发展规划具有重要影响。按照竞争者状况及客货源市场不断变化, 企业对运力投入时间、投入结构、投入方向进行合理调整。其一, 运力进出市场变得频繁。因为公路运输企业具有自主经营权, 企业规模正在逐渐扩大。运价被放开后, 企业平均利润得以提升, 某些客货源优势明显的企业, 愿意进入运输市场。国家政策愈加灵活, 社会车辆参与运输市场。其二, 国外企业与我国运输市场的竞争。按照相关规定, 国内加油站、汽车运输、维修服务等业务, 提倡外商投资, 鼓励参与经营。直到复关之后, 我国运输市场开放度进一步提高。

二、运输市场环境变化对公路运输企业经营的“运输成本”影响

对于公路运输企业而言, 运输成本主要指企业管理费用、车辆费用, 车辆费用包含保养、修理、折旧、燃料等费用, 企业管理水平、车辆性能、公路等级等影响着运输成本。

首先, 随着公路等级不断提高, 运输成本也逐渐下降。在公路运输的生产过程中, 车辆保养、修理、折旧等费用较大, 大约占总费用的62.3%, 这些项目成本支出, 和公路等级有着密切联系。通常而言, 高等级公路可明显降低运输成本。目前, 公路建设的资金渠道呈多元化特点, 买路钱、养路费等支出也相应增加。在复关之后, 燃料价格增加、通货膨胀等压力, 明显增加了企业运输成本, 使得公路等级提高优势下降, 增加了企业经营成本。

其次, 车辆专用化与大型化, 汽车技术性能的不断提高, 有利于降低运输成本。对于我国汽车工业而言, 受到国家强保护, 采取非关税政策, 与关贸协定明显不符合, 因此必须进行改革。到复关之后, 我国保护汽车工业, 但时间、强度有限, 对于运输车辆、;零配件等进口税率, 呈大幅度下降趋势, 进口程序逐渐简化, 有利于提升公路企业的经营水平。近些年来, 随着我国汽车工业稳健发展, 不断引进国外技术、国外资金, 提升汽车技术、汽车性能, 对于重型车辆与中型车辆, 我国研发力度不断加大。

第三, 企业运输成本费用增加。随着运输市场不断变化, 对于公路运输企业而言, 必须不断改善经营管理, 倡导市场原则, 提升经济效益。然而, 处于新运输市场体系下, 我国运输企业的管理费用逐渐增加, 运输成本构成比例不断上升。主要由于劳动市场的流动性与劳动者素质相关, 企业的市场调查、网络建设等成本增加, 金融体制改革促进企业改变资金筹措方式, 增加了资金成本。

三、结束语

浅析煤炭运输企业成本控制 篇9

笔者拟就企业成本管理目前的状况和涉及的问题, 以及降低成本采取的措施做以下几个方面的阐述。

一、运输企业的成本构成

运输企业的成本构成主要有材料、工资、电力、折旧、修理费、管理费等。其中, 材料费用中配件和燃料费用在成本中占有较大的比重, 属于可控费用部分。因此在成本控制方面, 对于燃料和汽车配件消耗的控制非常重要。同时, 车辆逐年的增加导致的交通事故率上升, 也加大了相关成本的支出。如何抓住运输企业的特点, 顺应市场的变化, 控制好成本对企业的生存与发展显得尤为重要。

二、目前企业成本管理中存在的问题

1. 员工成本控制意识不强

阳泉煤业 (集团) 运输部虽然经过多年的成本精细化管理, 在成本管理方面总结了一些经验, 但是员工在成本控制方面的意识还是有待加强。成本管理和控制是全员、全过程、全方位的工程, 需要全体员工增强成本控制意识。从每个工作岗位和环节来做起, 降低企业成本。

2. 燃料消耗控制力度不够及维修人员短缺是制约成本控制的两大因素

(1) 对燃料消耗的控制。根据运输企业的特点, 燃料在整个原材料消耗过程中占有很大的比重, 因此要下大的力度对油料进行了控制, 通过制定吨公里油料消耗的考核, 相应对每名驾驶员的油料消耗实行兑现考核。

(2) 维修技术跟不上, 人员短缺。随着车辆更新的速度不断的加快, 车辆维修保养的好坏以及修理水来的高低, 也直接影响着运输企业的成本的高低。精通修理技术人员的短缺, 以及先进的维修设备及工艺的不足, 是直接影响着运输企业的成本水平高低的又一个显著因素。

3. 道路状况差, 交通事故也影响着运输企业的成本

阳泉煤业 (集团) 运输部车辆在逐年增加, 而城市发展中, 道路的发展跟不上车辆的发展, 使得车辆运行的环境越来越差, 导致交通事故每年不断增加, 对企业经营及声誉造成较大的负面影响。

4. 传统的成本管理理念具有滞后性

传统的成本管理以是否节约为标准, 片面的强调降低成本, 使得企业减少了为未来发展而支出的费用, 影响了企业技术改造和更新换代的步伐, 另一方面, 还会因顾及局部而影响企业的整体的发展。在转型跨越式发展的今天, 传统的成本管理已远远跟不上当今企业发展的需要, 需要积极引进先进的成本控制理念和思想。

5. 成本管理的创新能力差

目前, 企业的成本管理还停留在以前的旧的管理模式上, 企业管理的创新意识和能力较差。例如, 没有能够利用先进的技术在车辆调配和线路的设计等方面发挥应有的作用。

三、加强企业成本控制的具体措施

1. 加强全体职工成本控制规范培训, 努力提高成本控制意识

成本控制是全员、全过程、全方位的控制, 而基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中的作用尤其重要。因此, 运营成本的控制不是单位管理人员的控制, 而是全员、全过程的控制。这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核, 努力提高成本控制意识。

2. 加强燃料消耗的控制, 提高使用效率

(1) 制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时, 一般都有最低的油料消耗标准, 但是此标准并不能作为考核依据, 企业要根据实际线路进行测算, 以取得各种车型的油耗定额标准。 (2) 制定合理的奖罚措施。目前, 很多企业采取“半奖同罚”的方法, 即按节油金额的五成来奖励, 按超支的全额罚款。 (3) 重视油箱库存检查, 提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务, 无遐顾及看似简单的测量, 造成考核不准确的问题。 (4) 加强燃料发票管理, 改变加油方式, 堵塞报销漏洞。

3. 加强维修费的控制

(1) 规范维修站点管理, 提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行, 月底由单位统一结算。要求业务人员提高素质, 不断加强自我学习, 努力提高业务水平。 (2) 严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏, 那么这就有可能存在虚开发票多报销的现象。。

4. 加强安全生产管理, 减少行车事故的发生, 养成良好的行车习惯

随着经济的发展, 每年车辆增加的速度已远远大于城市道路的发展速度, 车辆拥堵的现象时有发生, 乱停乱放现象严重, 车辆行驶的环境越来越差, 这就要求各位司乘人员平时加强个人的行车技能和水平, 尽量减少各类事故的发生。

5. 运用现代的成本管理方法

由于天然气的成本比油的成本要低, 因此运输企业在用天然气做为动力, 先后在排矸五队和客运一中心, 改装车辆, 降低了消耗, 取得了很好节能降耗的效果。也符合绿色环保节能的社会要求。

6. 借助数理方法进行精确优化, 节约运输成本

物流运输问题一直都是学术界研究的热点, 这方面最经典的研究当属VRP。借助这些研究成果, 运输企业可以减少投入运输车辆数量, 实现运输人员的合理调派, 节约运输固定成本, 在提高服务质量的同时减少变动成本。

7. 强化运输成本的核算和考核

要引进先进的运输管理经验和方法, 结合企业自身实际, 寻找改善运输管理, 降低运输成本的最佳途径。健全管理体制, 实现运输管理的专门化。统一企业成本计算的口径。在提高运输服务水平的同时, 加强预算管理, 强化成本管理意识, 实行定额管理和目标成本管理, 进行成本控制目标分解, 明确责任, 实现责、权、利相结合, 加强成本核算和考核。

8. 科学设计运输网络, 实现优化运输

在运费、运距及生产能力和消费量都已确定的情况下, 可充分运用运筹学、管理数学中的线性和非线性规划技术、网络技术等解决运输的组织问题, 制定科学合理的运输计划和方案;运用各种运输方法和手段, 合理设计运输网络;运用GPS、GIS等先进技术, 实现对车辆和线路的最优化、节点配送的优化等功能, 减少损失, 降低成本。

9. 通过提高运输服务质量降低运输成本

加强运输服务质量管理是降低运输成本的有效途径。阳泉煤业 (集团) 运输部是一个服务性质的企业, 不断提高服务质量, 可以减少和消灭各种差错事故, 降低各种不必要的费用支出, 降低运输过程的消耗;可以保持良好的企业信誉, 形成规模化、集约化经营, 提高效率, 从根本上降低企业运输成本。

1 0. 加强运输管理和操作人才的培养

石油运输企业的成本管理 篇10

随着高油价时代的到来, 石油的运输成本也在不断地推高的油价, 此时通过降低运输成本来降低油价成了许多石油企业新的突破口。本文分析了国内石油运输企业成本管理存在的问题, 并提出了一些降低运输成本的有效措施, 对一些石油运输企业提供借鉴意义。

石油不仅是一种人们日常生活中普通的商品, 而且是一种极其重要的战略资源。因此, 石油的安全供应不仅关系到人们的正常生活, 也关系到一个国家的经济发展和社会稳定。

从原油开采后到石油加工完成再到投入到实际生产中, 都离不开石油的运输。但是, 从目前中国石油发展的情况来看, 石油企业的运作成本普遍偏高, 尤其是石油运输企业的运作模式及成本, 存在着很大的问题。

现在企业竞争的主要策略有差异化战略、低成本战略、集中式战略。相对于其他行业来说, 低成本战略在石油企业的竞争中更加直接有效。低成本战略也称成本领先战略。

当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时, 它的低成本地位就会转化为高收益。企业通过精细化、集约化的成本管理实行低成本发展战略, 将成本分析和控制贯穿于成本管理全过程, 可以促使企业成本管理水平不断提高。

石油运输企业中存在的问题

随着我国经济的快速发展, 石油需求一直是不断增长的, 石油处于供不应求的状态, 并且需要大量进口。在石油需求持续增长的同时, 我国原油运输的成本一直高居不下。石油运输的方式过于单一, 并且效率低下;员工素质不是很高, 服务深度有限, 缺乏提高全方位物流服务的能力等问题, 都是导致石油运输企业成本很高的重要原因。

运输成本偏高, 不利于石油行业健康发展。目前, 我国石油运输企业在成本预算上, 思想方法滞后。

石油运输企业中, 会计部的工作方法和思想观念都还比较老旧, 不能完善有效的计算出企业可实现的最低成本。很多方面的原因, 都导致在石油运输企业的成本管理上出现很多的纰漏, 致使运输成本很高。

据了解, 石油运输企业高额的成本, 直接导致燃料油运费暴涨。这样不仅不利于石油行业的发展, 更严重是, 很有可能会影响到中国经济发展的总体情况。

石油运输中资源浪费过大, 不利于企业发展。在石油运输的过程中, 不论是通过管道、海运还是铁路, 总还是存在着很多浪费现象或出现一些不必要的开支。这就在于运输企业的工作人员的职业素养的问题了。

地方保护政策使石油运输中的收费不合理。很多地方为了保护本地的石油发展, 在石油运输中, 会针对不同的地域来调整收费策略。对于本地的运输车辆, 不收取养路费或过桥费等, 但对于外地的车辆, 就要收取, 这就带来了严重的不公平性。

管道石油运输企业降低运作成本的解决方案

严格成本考核, 提高会计核算水平。成本考核是落实全员目标成本管理的重要环节, 是管道运输企业绩效考核的重要组成部分, 是成本控制有效实施的保障。各期末在成本分析的基础上, 对整个企业成本费用重点指标完成情况进行综合评判, 然后根据评判结果, 对相关责任主体进行考核和奖惩, 落实管理责任, 才能保证成本控制目标的实现。

严格的考核, 就要至少每月对各部门、各单位预算完成情况进行考核, 考核时应注意区分单位和员工两类不同的考核对象, 采用不同的考核指标、权重系数及方法。以确保考核的客观与公正。

常备节能意识, 做好节能降耗工作。在管道运输企业的成本项目中, 燃料费用和动力费用占输油成本比例较大, 如何将燃料油和动力电的消耗降下来, 是管道运输企业降低输油成本的关键, 应从以下几个方面入手。

依靠精心组织、合理调度、优化运行方案来降低能源消耗。结合实际工况合理安排运行方案, 尽量做到少点炉, 少启泵。对各种可行的运行方案进行经济测算和论证对比, 精心选择。坚持定期清蜡, 减少管道摩阻。做好科学试验工作, 为优选运行方案提供科学依据。淘汰效率低、耗能大的设备, 采用节能高效的新设备。

积极推广应用节能新技术, 如电机的变频调速技术。合理匹配输油泵机组, 避免“大马拉小车”情况的发生。做好燃料油和动力电的计量工作, 定期校验计量设备, 避免计量误差。开展节能降耗活动, 对节能降耗的指标进行分解和考核, 并与员工的切身利益挂钩。

建立运输企业资源库, 系统化成本。对于每一个资源耗损部分, 都建立起资源库, 这样就能系统化管理成本。将每个作业中心对应一个资源库, 可以将其概括为:原材料、人工工资、折旧费、修理费、其它支出等六项内容。将三级作业中心向二级作业中心归集, 形成一定的价值链。

在作业库中的进行产品分类也是很有必要的。结合作业的不同特点, 考虑到作业之间的分配关系, 在作业中心划分价值关系。

加强设备管理, 降低维修费用。大力加强设备保养, 及时提前检查预维修推进设备“5S”现场管理工作, 按照科学的设备操作方法和实际, 在操作设备时严格执行作业指导书内容, 杜绝任何违章操作。确保设备长周期、平稳运行。科学确定每台动设备的测震点和测温点, 真实反映设备的运行状态, 为设备预知维修奠定理论判断基础。并不断分析总结经验。

对设备进行分级管理。建立“三级四检”制度, 按设备的使用频率和重要性进行三级管理, 即一级设备预知维修, 二级设备定期检修, 三级设备按需维修。

严格设备维护保养周期, 以班组为单位分区域、包责任, 定时定点对包机设备进行保养。不断提高设备自修能力, 减少对设备厂家的依靠。

制定有效的业务流程, 减少运输成本。在石油运输还没有出发之前, 应该对每一项运输项目都制定出有效的业务流程。尽可能有组织的进行轻重组合, 减少运输中的车辆数量也是很重要的。做到了这些, 成本应该会有所下降。并且打破传统的运输方式, 采用现代最先进的物流技术, 也能起到减少运输成本的作用。

尽量减少运输环节, 合理选择运输工具。节约成本对于运输企业, 如果运输过程中, 要涉及的环节太多了, 比如说搬运、装卸等, 反复的次数太多, 就会增加很多成本。

“石油运输企业若要降低成本, 就应该尽量选择直达的运输路线和运输工具, 减少二次运输甚至是多次运输。正确的选择运输工具的经济性和便利性, 都是减少运输成本的有效措施。在运输工作开展之前, 对运输工具做出综合性的评价, 尽量选择廉价且方便的运输工具。而且, 在公路运输量最大的季节, 在收费站排队的车辆非常多, 造成了很高的时间成本。故运输前应该合理规划运输路线, 减少这种运输成本高居不下的因素。

总结