协同管理与建筑管理

协同管理与建筑管理（精选十篇）

协同管理与建筑管理 篇1

关键词：建筑管理,发展,应用,协同管理

一、协同管理概述

协同管理即对不同资源或组织个体进行协调, 使其能够一致地完成某一特定目标, 建筑管理中的协同管理主要包括人员协同、信息协同、施工过程协同、应用协同等。组织协同管理将企业视为一个有机的整体, 人员、资源、任务等紧密关联, 只有相互协同才能发挥最大效益, 同时, 建筑管理涉及的利益相关方又比较多, 各方需要建立在协同的基础上, 很多复杂的问题都需要各方协同处理, 共同完成。协同管理引入建筑管理后, 很快就从业务协同演变为战略协同, 为建筑企业更高效地利用现有资源和优势扩展了空间。

二、协同管理在建筑管理中的应用

1、建筑项目施工招标的协同管理。将协同管理运用到施工招标中, 势必会对施工招标带来许多好处。招标管理的协同目的是发挥施工招标系统的最大功能, 为招标人实现既定目标。招标系统功能倍增或放大实际上就是建筑项目施工招标协同效应的外在表现形式, 通过诸多实践案例, 我们可以发现, 协同管理的应用很大程度的提高了施工招标的成功率。协同管理在招标管理中的应用主要是通过一定的管理方法, 在遵循系统整体性原则条件下把施工招标的各要素协同起来, 构成一个有序可控的系统结构, 将各要素的优势充分发挥出来。协同管理在施工招标中, 主要从三方面入手:第一, 在施工招标的工作流程中运用协同管理, 主要是对协同管理中关键路径法的应用, 作为一项数学分析技术, 他的功能是通过分析项目之间的互相关系, 计算时间参数, 并且根据计算结果确定关键路线和活动, 再根据时差进行调整活动和路线, 最终得出最短工期。为了确保施工招标流程运转顺利, 就需要协调各要素、各工作之间的关系, 即管理好其进行界面, 把交接工作做好, 从而使接下来的工作更为顺畅, 最终达到整个工作流程协同工作的目的。施工招标的协同作为一个系统且复杂的工作, 管理好其进行界面的同时, 在施工招标过程中, 实现施工招标战略目标的最主要能力就是组织执行力, 所以为了保障招标过程顺利进行, 就必须要建立起科学的执行体系。

再者就是施工招标的组织协同管理, 这涉及到建筑项目各利益相关方, 对此应制定组织协同管理机制, 为各利益相关方创造一个信息交互平台, 将收集的交互信息和反馈信息作为决策的依据, 以保证协同管理的高效性。组织协同是将施工招标中的各要素统筹在一起, 各利益相关方在组织协同的基础上实现有效的配合, 对内外部资源进行整合, 从而达到招标的最大效用。

最后是施工招标的信息协同管理。施工招标信息主要分为完全公开信息、限制性信息、共享信息和内部信息四种, 就共享信息而言, 由于涉及范围广、沟通渠道长, 信息如果得不到有效的协调, 最为严重的后果就是导致招标目标不能顺利实现。信息协同管理可以通过建立信息化平台来使信息共享的优势得到最大的发挥, 促使整个招标流程的信息流动更为顺畅。通常, 协同管理信息化平台并不是在建筑项目筹备中才建立的, 而是在前一个项目竣工验收后就已经建立起来的。

2、建筑项目咨询服务的协同管理。随着我国经济的快速发展, 各种建筑项目纠纷越来越多, 且建筑项目涉及的利益相关方很多, 咨询服务的协同管理主要是为业主方提供的, 这能够更好地实现项目全寿命周期的最优投资效益。建筑企业应为业主方保持实时的沟通, 在项目前期建设过程中要注意吸收业主方的建议, 以便为接下来的施工提供帮助。在建筑管理实践中, 管理当事人因缺乏项目范围管理意识, 使得对利益相关方的界面管理做的不到位, 最终影响了施工的进度和效率。因此, 建筑企业有必要协助业主方制定适应自身组织结构的工作流程, 以此来促进项目的开展, 协调管理是为业主方项目管理提供咨询服务的一种新的理念, 将项目管理咨询服务纳入建筑管理中, 与业主方建立起融洽的合作关系, 既丰富了建筑管理的内容, 也是今后协同管理发展的一种趋势。

三、协同管理对于建筑管理的意义

总体来说, 协同管理就是把大系统内的各个小系统经过有机的组合、管理来共同实现某一个工作目标。其管理的思想可概括为信息整合思想、业务联动思想、及时响应思想, 这些思想对于当前建筑管理模式的改革有着非常重要的意义。

1.在建筑管理中, 信息整合思想的重要意义在于可以极大的提高管理效率。现如今的建筑行业, 受社会发展, 科技进步, 新材料高科技的影响, 已经转变成一个涉及面广, 部门众多人员复杂, 多部门跨越式工作的局面。这众多因素使得建筑工程管理涉及到的信息庞杂并且多变, 而这些信息又决定着项目能否顺利进行。由此可见, 未来建筑管理业的重要改革便是信息化改革。协同管理的信息化整合思想, 迎合了时代的要求, 弥补了这一空白。它利用现代信息技术, 通过一个平台, 整合了各种分散的不规则的信息, 并将这些信息串联起来, 使每个访问者能够快速的找到需要了解的信息。比如在费用报销时, 审批者需要审核的问题和很多, 包括销时间、花销名目等, 这些信息通常是由不同部门进行管理存留, 这样审批的时候由于信息分散, 工作量较大, 有时甚至会因为信息闭塞, 无法进行全方面的了解, 造成管理漏洞。信息整合恰能完美解决此问题, 给管理工作代来便利。

2.业务联动思想对建筑管理的意义, 并不亚于信息整合思想。从表面看来, 建筑管理系统中的各业务都归属于不同的部门, 貌似关联不大, 但其实这些业务之间都是相辅相成, 互相联系的。如果把整个的建筑工程项目看作一台机器, 那么所涉及的业务就相当于这台机器的各个部件, 这些部件之间有机结合相互关联, 运行过程中任何一个部件出现问题, 都会影响机器运转。因此, 建筑管理中任何环节出现问题都会对整个的项目进度和质量带来不利影响。业务联动思想借由协调管理平台, 将各无法联合的管理软件统筹在一起, 实现了业务环节的统一管理, 保证了任何的业务和部门的运作、启动的时候, 与之关联的业务也能够同时启动。

3.协同管理中的及时响应思想, 主要强调的是所管理因素的及时性和有效性。其管理要求就是企业的各项资源都能随企业管理者的需要及时的响应并排除困难, 实现一致的协同动作。尤其是对于现代的大型建筑企业而言, 很多时候是多个项目同时进行的, 这就需要我们建立起虚拟的管理团队, 共同完成同一个目标, 而这些人和物等的构筑和运作就需要协同管理来有效的整合。

结语:协同管理是建筑管理的重要组成部分, 建筑企业运用协同管理的目的就是要通过各种方法和手段对项目涉及的各节点企业进行协调, 以减少内耗和冲突, 充分发挥整体竞争优势, 保证各相关利益方的利益最大化, 因此, 对建筑管理中协同管理应用进行探讨, 有其重要的现实意义。

参考文献

[1]余力, 左美云.协同管理模式理论框架研究[J].中国人民大学学报.2006 (3) .

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[3]杜栋.协同、协同管理与协同管理系统[J].现代管理科学.2008 (2) .

建筑企业协同运营管理解决方案 篇2

解决方案

1.1 建筑施工企业现状

随着我国经济的高速发展，各项基础设施建设处于高峰期，各建筑施工企业发展迅猛。工程建设项目大量增加，新工艺、新材料、新技术、新方法不断出现，对施工企业的人员、材料、设备要求不断提高。同时，市场要求建筑承包企业“高质量”的进入市场，这就要求企业不断提高自身管理水平，从而适应当前的市场需要。

1.1.1 企业现状与问题

施工企业的特性是“以项目为工作核心”，项目管理建筑企业核心竞争力所在 伴随着国内国际环境的激烈竞争，多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已成为企业管理的主要特征

国内的建筑施工企业或多或少存在以下问题：

 如何实现公司统一管理：统一标准，统一规则，一视同仁？  如何实现公司的宏观掌握，项目的微观控制？

 如何实现公司的人员、材料、设备、资金宏观调配，保证每个项目责任目标的实现？

 如何将管理层、执行层从繁重重复的工作中解脱出来，有效投入到企业和项目管理中去？

 如何做到公司全员对公司的现状、发展情况知其然并且知其所以然？  如何做到实时监控，提前预警？改变以前亡羊补牢甚至亡羊不补牢的管理

方式？

 如何做到重点项目重点控制？重点部位重点控制？

 如何利用有效工具提高企业整体管理水平？提高企业的市场竞争力？  如何规范企业的管理流程，规范企业管理行为？

 如何做到公司的资源、技术最大限度地共享，有效协作？  如何提供翔实科学的数据，给公司的决策层作决策参考？

 如何有效积累企业的管理经验和数据，更有效地控制成本，增加收入？

1.1.2 国家政策

建设部发布《2003－2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》、建设部质量安全司组织起草了《2004－2010年全国建筑业信息化发展规划纲要（征求意见稿）》

为了适应建筑业发展的新形势，引导、指导和规范行业的信息化。建设部质量安全司组织起草了《2004－2010年全国建筑业信息化发展规划纲要（征求意见稿）》

提高建筑业信息技术的应用水平，加快建筑业企业信息化建设，借助信息化提升建筑业管理水平和运作效率已是大势所趋。

2007年3月建设部发布《施工总承包企业特级资质标准》的通知------关于“申请特级资质，必须具备以下条件：企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、信息发布、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理。

对施工总承包一级资质企业的信息化考评标准要求，也在制定中，这样就要求我们建筑企业尽快提升企业管理水平和信息化水平，以满足企业发展的要求。

1.2 建设目标

OA协同领域在建筑施工行业有着极为丰富的经验，为配合国内建筑施工企业未来三到五年的发展，规范和明确信息管理体系，我们提出国内建筑施工企建工信 北京金和软件股份有限公司，2008

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息化建设的目标为“建立系统平台、规范信息制度、数据集中管理、网络通达四方”。

1）、建立以项目管理系统为核心的生产管理体系，以人力资源、集团财务、办公自动化系统为核心的集团化管理体系；

2）、建立完善的合同编码、项目编码、项目标准的WBS、OBS 等数据库，建立数据备份、机房管理、系统维护、信息收集等信息管理制度和相应的预算制度及考核制度；

3）、数据共享，流程互通，门户式信息归集；

4）、建成连接下属单位和项目部的网络平台，并建立一支适应当前和长远发展的信息技术队伍，大大提高职工的信息技术素质和业务素质。

1.2.1 建立综合的协同工作环境

在总部与各分支机构之间、各业务部门之间、领导与员工三者之间建立综合统一的协同的工作环境，有效地利用各分支机构、各个业务部门内部的资源，力求打通集团内部存在的信息孤岛，实现信息资源的最大共享，使内部的有效信息结构化、共享化，提高集团员工的工作效率，真正实现规范化、统一化管理的目标。

利用强大的集成功能实现与各业务系统的整合，比如项目管理软件、HR软件、财务软件等，这样非专业人员不需要在登录其它系统，直接在平台中就可以查看所需要的数据。其它软件系统的审批工作也可以用协同平台来实现。

1.2.2 建立跨组织的平台

建立一个基于行业链的协同平台，让企业与合作伙伴（上、下游企业）实现数据的互通互联，加快企业间协同效率。比如企业下采购订单，建立跨组织平台后，可以直接将电子订单传送到供应商的系统中，供应商的处理结果也可以传回企业系统中。

 北京金和软件股份有限公司，2008

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1.2.3 规范工作流程

使用协同平台中的工作流功能，对企业现有流程进行梳理和固化。使用工作流后，各个部门、岗位之间的权责明确，业务流转效率显著提高，部门、分公司之间的协同能力也随之显著增强。比如原来公司某两个部门之间协同处理一件事情，由于没有使用工作流系统，部门之间的工作领导只等员工的汇报，这时非常容易出现问题。而且使用工作流，由于所有的环节都在相关领导的关注之下进行，推诿、扯皮等现象很难发生。

1.2.4 提升科学决策能力

将全部业务过程使用信息化的手段跟踪记录，使企业的运作过程和管理控制可以在综合管理平台内体现，对领导的决策起到支持、辅助作用。利用综合平台数据集中的优势，对全部业务数据综合分析，方面决策层明了各业务链的运作情况，明确企业核心业务流程，调整资源倾斜方向，确立市场竞争优势。

1.2.5 提高知识管理水平

企业的知识，特别是那些工作经验，对我们企业的发展起到积极的推动作用，但是，在传统的办公管理模式下，这些知识仅仅有很少一部分被重复利用。这是因为我们没有一个良好的知识积累、推送的方法，我们的员工很难重复利用这些知识。使用综合管理平台后，知识积累、分类容易了，更重要的是，可以让员工随时随地获取他需要的知识，达到知识重复利用的目的。

1.2.6 提高领导掌控力

在传统的管理模式下，我们的领导经常感叹企业不好管，不知道下边在干什么。有了综合管理平台后，领导可以非常清楚的知道员工的工作情况，客户的维护情况，项目进展的情况等等，同时还可以非常方便的根据具体情况下达指令，这样我们的 北京金和软件股份有限公司，2008

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领导对企业的掌控能力大大的提升。

1.2.7 面向企业运营管理的协同软件平台

支持企业重新组合业务流程，打破部门间的壁垒实现高效协同，企业各级管理者及时掌握各维度决策信息，支持企业在快速发展的过程中顺利变革。

1.2.8 精确管理：规范和管控全面运营过程

采用日清体系对企业的战略分解、计划执行、业务活动、经营过程和员工工作进行全面管控，坚持信息量化、细节控制和过程控制，保证企业的精确执行力。

1.2.9 全面协同：打造柔性化的全面协同企业

基于中国的柔性管理文化和信息扁平、立体沟通的全新团队协同模式，在国内企业金字塔组织为主流的基础上补充以“协同”为基本关系的管理矩阵，弥补金字塔组织结构的管理缺陷。全面提高企业的决策、执行、协作、反馈和应变效率，充分发挥组织的智力和潜能。

1.2.10 环境驱动：建立长效治本的管理环境

强调“以人为本”，在日常的协同工作环境中进行自然而然的团队管理，知识积累与转移，并完成团队的激励、奖惩、学习和改进，在组织运营效率提高的同时保持组织中成员的快乐与和谐，为企业长久发展营造一个积极良好的管理文化和管理环境，做到“基业长青”。

1.2.11 逐渐卓越：支持组织的渐进式变革与持续改进

从人性的角度避免高估现象，采用OEC正负激励体系的工具，为绩效考核提供重要的事实依据。各级管理者可以实时、清晰地了解和监控管辖和相关业务领域内每一天、 北京金和软件股份有限公司，2008

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每一个人、每一项活动和任务、执行情况和具体过程，使管理者能对业务工作状况、下属的绩效做出全面、深入和细致的监控、分析和管理，使组织中的每一个成员每天进步一点点，从普通逐渐走向卓越，从而支持组织的渐进式变革与持续改进。

1.2.12 报销管理

实现单据填写和业务审批的网络化。用户可以根据需要定制各种报销单、报销审批流程和报销限额，其中差旅报销还与员工出差相结合；同时，系统提供丰富的查询与统计分析功能。网上报销能让企业真正用好每一分钱，大大提高企业报销的效率和审批透明度，进而提高员工的满意度。

1.2.13 工资管理

适用于各类企业、行政、事业及科研单位薪资管理，支持多币种、帐套管理和每月发放多次工资的功能。用户可自定义工资项目、计算公式，特殊工资项目可同时设立权限进行控制；提供工资核算、工资发放、统计分析等功能；支持代扣税、代缴税和银行代发工资，支持系统外人员的工资计算与发放；提供工资数据导出功能，提供工资条、工资表等打印。工资系统还可与系统内其他业务功能无缝连接，如直接引用考勤、考评、费用报销、档案等功能中数据，参与工资运算。

1.2.14 培训管理

管理者可以把摄录好的数码影像、声音和文档等各种培训信息发布在系统中，员工可以自己观看和学习。管理者可以根据培训内容拟定考题，组织试卷，让员工在网上进行考试，并可自动判卷和对考试成绩汇总统计。安全机制

目前网络中一般存在着非受权访问、信息泄漏或丢失、破坏数据安全性和拒绝 北京金和软件股份有限公司，2008

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服务攻击等多种威胁，影响到用户的使用，导致数据的泄漏或丢失，更甚者导致系统瘫痪。协同管理平台为企业提供了包括系统安全和安全管理体系的全面的安全解决方案。

 北京金和软件股份有限公司，2008

协同管理在建筑管理中的应用 篇3

【关键词】建筑工程；协同管理；应用；研究

协同管理主要是指将两个及以上组织、人以及事物间的关系有效地协调好，使其能够在某种程度上达成共识，即相互配合某项目标完成的过程。从管理学角度而言，协同管理的其本质在于局部力量分散后的合理组合与重新排列，并且利用局部力量进行协调配合，从而完成某项工作任务。

1、当前国内建筑项目管理问题及原因分析

（1）管理问题

随着社会经济的快速发展和建筑行业的不断进步，虽然建筑项目管理水平有了很大程度的提高，但实践中依然存在着一些问题，总结之，主要表现在以下几个方面：第一，建筑项目组织内部较为混乱，比如建设目标不明确，部门之间的关注点和目标存在着较大的差异性，不同的组织或者个人有其自己的计划和打算，并且各方之间的矛盾非常的尖锐，甚至无法调解。第二，建筑项目经理部门比较关注非事务性主题文，以致于协调会议常常被职能部门领导个人意愿所干扰，严重偏离了主要议题。同时，相关信息数据没有在规定的时间内， 以正确的方式和方法传达至正确的位置，以致于很多人为此而抱怨，或多、或不及时等。第三，建筑项目经理部门应有的争执明显不足，但其潜意识中却片面地认为人们总是不敢、不习惯于争执，或者将该整治公开拿出来讨论，这实际上是一种心理和思想观念上的问题。

（2）原因分析

造成以上问题的主要原因表现在以下几个方面：首先，建筑项目施工建设过程中，部分参加人员或者组织介入其中，因缺少对该工程项目建设目标、组织规则等内容的全面认识而造成上述问题。建筑项目计划方案制定与决策做出时，没有认真听取基层工作人员的意见和建议，经理仅靠自己所为的经验而武断地做出了不科学的决策，加之对施工人员的具体情况不了解，因此难免会造成计划与实际不相符的现象。其次，建筑目标间存在着较大的矛盾，尤其是表达方式上的冲突，加之各参加者均从自身利益出发，因此那么会造成混乱现象。建筑项目管理人员未能及时做出合理的解释，以致于目标不够透明。最后，由于炎症缺乏对建筑项目组织的结构明确定义和划分，因此人们并不清楚其职责范围。对于建筑企业而言，同期项目优先级未能做到明确、具体，以致于项目资源发生冲突。同时，建筑信息数据的传达不全面，信息数据的来源渠道、处理等，都存在着一定的故障和问题，比如未能按层次、级别以及专业等对其进行优化和完善，可能会造成相关信息分析评价问题。

2、协同管理在现代建筑管理实践中的有效应用

基于以上对当前建筑管理中的问题及其成因分析，播种认为建筑管理实践中的协同管理理念和模式应用的目的在沟通机制的建立以及上下级部门的协作、监督。 建筑管理过程中，为加强对潜在问题的共同分析，确保信息资料的共享，或因信息闭塞而造成项目管理问题，有效应用协同管理理念和管理模式势在必行。

第一，建筑项目管理人员与承包商的有效协同合作。建筑工程项目施工技术交底和施工过程中，项目管理人员应尽可能地促使承包商对项目建设总目标、阶段目标以及各自建设目标和施工方案进行明确，及时做出有效的解释、说明，增加建筑项目管理透明度。同时，还培训了很多的参加人员与管理人员，使他们能够尽快地适应建筑项目施工建设工作。建筑项目管理人员，应加强思想重视， 从理念上不断提高服务意识，强调各参与方的利益统一性和整体性。建筑项目招标与合同签订过程中，注意对承包商的帮助，尤其是要掌握更多的信息资料、了解项目状况，做好决策服务工作。协调管理理念实际应用过程中，为减少各参与方的争执与矛盾，取得良好的应用效果，各管理人员应当对承包商进行鼓励，尽可能地扫清项目建设过程中的困难。以免造成不利影响。

第二，建筑项目内部应加强协同合作。建筑工程项目经理与技术专家应加强沟通与协作，这对于建筑企业而言显得至关重要，然实践中可以看到，上述二者之间却存在着很多的问题，尤其是沟通方面的问题比较多。具体而言，主要表现为技术专家对工程施工状况不了解，其工作的重点主要是技术方案的变化与否，对现实中的社会变化以及心理层面的影响并不重视。在这样的情况下，项目经理应当加强管理引导，立足全局视角，有效发挥技术人员自身的积极性和主动性，并且将施工建设方案能够有效地落实到实处。协同管理模式应用过程中，要求建立和完善项目管理体系，并且要对工作职责进一步明确。正所谓无规矩不成方圆，并因此应当在此基础上设计一套完善的流程，强化沟通渠道建设。基于建筑项目的特点和管理要求，实践中应注意从心理学的角度出发，激发员工的积极主动性。同时，还要以建筑项目为注意对象，建立稳定、有针对性的管理团队。实践中，因经理部自身的临时性特点，特别是矩阵制组织形式，成员仍保持着传统的专职性，缺乏对现代双重身份的忠诚度。在协同管理应用过程中，项目组织内部还要建立科学合理的绩效考评机制，定期或不定期地对企业员工进行绩效考评，在此过程中需注意的是要将各种不可控制或者不确定性的因素彻底的去除，以免对整体考评结果产生不利的影响。

第三，建筑项目经理与业主之间的协同合作。建筑项目经理对该工程项目总建设目标要进行全面的了解，尤其要准确体会业主的意图，不断分析和研究合同及相关文件资料内容。 同时，还要让业主能够投入到建筑项目施工建设过程中去，随时提出意见和建议，以便于及时改正，这也建筑项目经理与业主之间的协同合作的重要表现形式。业主在委托建筑项目管理任务后，项目经理应对前期的策划和决策进行解释，必要时还要提供全面详细的资料信息。 建筑项目经理难免会遇到业主方下属的相关部门，各方均可能会对项目建设做出一定的指导或给出意见。 在此过程中，项目经理应认真听取上述意見和建议，耐心解释和说明，不可完全按照上述部门与个人的意愿对项目建设直接指导或产生影响。

结语：实践中可以看到，当前 国内建筑项目施工过程中需各方面信息的相互交流，而传统模式下的管理已不能满足当前的建筑业发展之需求，加之项目规模不断的扩大， 每一个项目信息量都在增加，如何确保各项目之间的有效沟通与交流，成为当前最为重要的问题。协同管理模式下的建筑管理过程中，建立了统一的服务平台，对各方面的信息都进行了合理处理，这在很大程度上可以有效降低企业交流成本。建筑工程项目各参与方应当协同合作，因为建筑项目具体一点的复杂性特点，而且会涉及到诸多方面的内容，因此建筑管理并非静态管理形式，而是各参与方之间的动态管理过程，这有这样才能有效兼顾各方利益。

【参考文献】

[1]杨永明 严广乐.建筑施工企业供应链协同管理研究[J].中小企业管理与科技，2010（34）.

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[3]张宏宇.协同管理在建筑项目管理中的应用[J].城市建设理论研究（电子版），2011（32）.

探究协同管理在建筑管理中的应用 篇4

1 什么是协同管理

从字面上理解, 协同就是协助共同的意思, 协同管理是让局部进行合理的规划, 帮助企业完成建筑项目。协同管理是对建筑企业当中的任何一个环节都进行管理, 达到最理想的效果。协同管理主要是帮助企业合理的使用和安排资源, 让企业利益实现最大化。

协同管理主要表现在三个方面, 一是以人为本的理念, 无论是什么职位, 人都是核心, 只有人充分发挥出自己的作用, 才能帮助企业实现目标;二是把企业项目之间的联系进行整合, 虽然在一个建筑项目里面有多个环节, 协同管理就是把项目中的这些环节联系到一起, 进行整合;三是联合项目所有资源, 一起努力, 才能完成最后的目标。

2 建筑管理中的问题

2.1 项目实施比较混乱

因为一个建筑项目相对是比较庞大的工程, 再加上现在很多新技术的使用, 导致项目实施的过程中是比较混乱的。很多工作人员根本不理解项目的目标就进行施工, 根本不符合项目的建设宗旨。管理者对于项目管理也不合理, 很多做法根本不符合当时的实际情况, 就随意下达指令。

2.2 领导管理不妥善

很多建筑项目的经理对于项目的目标都不明确, 就开始进行项目施工, 这样就会导致施工人员无法按照经理的意愿去做事, 长时间下去施工人员和经理之间就会出现一定的沟通障碍, 严重时甚至会出现矛盾, 影响到了项目的正常进行。对于项目中的一些问题连项目经理自己都无法解释清楚, 所以施工人员更是无法科学合理的进行施工。

2.3 职责不明确

很多项目在施工过程中, 项目经理的施工信息是不传达给上层领导的, 直接由项目经理来决策, 职责非常不明确。项目经理与技术专家的沟通十分重要, 但是他们之间却存在许多沟通障碍。项目技术专家其实对基础的具体施工内容了解也是有限的, 只针对技术方案作出分析, 对社会和业主方面的考虑较少。项目管理者应积极指引, 从全面角度考虑, 既能发挥出相关工作人员的作用, 又能让施工方案全面切实可行。

3 出现问题的原因

导致建筑项目出现问题的原因主要有几个:首先就是建筑项目施工进程中, 很多工作人员缺少对项目建设的整体认识, 导致出现各种问题。项目施工过程中, 没有听取领导的意见, 管理者对于施工人员的技术性和实际情况都不是很熟悉, 就进行决策。其次, 建筑目标间有着很多矛盾, 特别是表达方式, 还有就是管理者都是从自己的利益角度考虑, 所以矛盾就越来越多, 问题越来越大。最后, 管理者对于项目内部的职责划分非常不明确, 导致很多事故发生的时候找不到相关的责任人, 工作人员对于自己的职责也不能尽职尽责, 对于项目会造成很大的影响。

4 协同管理在项目管理当中的应用

4.1 承包商和管理者之间的协同

在项目进行施工的时候, 管理者有职责帮助承包商分析项目的目标职责, 让承包商对于项目更加的了解, 让施工过程透明化, 管理者也要向承包商提供决策意见。这样也可以让管理者和承包商之间的沟通更加顺畅, 不出现矛盾。指导项目工作人员适应工作内容, 向他们讲解项目方法和内容。为了降低管理者和承包商之间的对抗, 获得更好的鼓励效果, 项目管理者应该鼓励承包商把项目运行状况的详细情况和实施进程当中遇到的问题向项目管理者说明, 找出问题所在, 及时的解决。

4.2 项目管理者和部门之间协同

在施工的过程当中, 项目的管理者与各个部门之间出现矛盾也是常有的事情, 合理的解决两者之间的矛盾才能让项目更顺利的进行。项目的实施必须要结合项目的实际和人员的实际情况进行, 这样才能不出现下达空口令的情况出现。项目管理者和部门管理者之间的最根本的矛盾就是在职权上的争夺, 对于这个问题项目内部应该进行绩效考核, 对于绩效比较好的员工进行奖励升职, 对于做不出成绩的人员自然要惩罚, 这样大家的心理也会平衡很多。因为项目管理者也是临时的管理者, 特别是在管理的组织中, 项目工作人员在原职能部门依旧保持原来的职位, 还要进行项目服务, 这就需要职能工作人员对双重身份做好准备。

4.3 项目管理者和业主之间的协同

项目管理者在施工的时候也应该充分考虑到业主的需求, 并且要充分的了解合同里面的细则, 业主也要对项目进行监督。在施工开始之前项目管理者就有义务为业主提供项目策划, 让业主了解项目的一个情况和目标。如果和业主出现意见不统一的时候要积极的采取措施解决, 不能出现推卸责任的情况出现。我们经常会在新闻中看到一些项目没有按照正常的项目要求进行施工, 在交付以后出现了很多严重的施工问题, 但是管理者和业主之间没有做好一个协同工作, 导致事情越来越大, 后果越来越严重, 对于业主和项目来说都是不利的。

案例:一个建筑项目总的建筑面积42万平方米, 里面包括的地上建筑面积是34万平方米、地下的建筑面积8万平方米, 单体楼栋32栋, 主要以6F花园洋房和20F住宅为主, 总计住户数2600户。这样的一个建筑项目, 合同工期为480天, 但是三年的时间还没有完工给交付, 在快交付的一年内, 一直在抢工期。这个项目的开发商和物业都是全国比较有名的, 业主也是因为比较信赖才来购买的。在出现问题以后开发商不但没有及时的出面解决问题, 还一直在回避, 一直在推脱责任。这样的行为对于项目的名声和业主都是一个很大的伤害, 所以出现问题的时候一定要想办法解决, 不是躲避。

结束语

中国正处在经济的迅猛发展时期, 建筑行业用其巨大的影响力在激烈的竞争中起到了非常关键的作用。建筑行业作为国民经济的重要支柱, 一定要采用科学的管理方式, 才能在激励的竞争中生存下来。协同管理就是比较适合的管理方式, 协同管理是建筑管理当中的一个全新的模式, 实现了相貌的全面监管。协同管理使用在建筑管理当中, 能够帮助管理建筑质量以及安全, 优化企业资源。面对现在建筑企业诸多问题, 实施协同管理是非常有必要的, 这是一个合理有效解决问题的途径。

摘要：在当今经济迅猛发展的今天, 建筑行业也在快速的发展, 项目越来越多, 传统的建筑管理方式已经没办法适应新时代建筑行业的发展要求, 所以, 新的管理方式就出现了, 也就是协同管理。协同管理可以帮助建筑项目避免很多错误, 对于建筑项目有很关键的作用。协同管理是适应时代需要产生的, 必定有自己的优势。文章主要分析了协同管理的含义和目前建筑行业中经常出现的管理问题以及协同管理在建筑项目管理当中的应用。

关键词：协同管理,建筑管理,应用

参考文献

[1]何勇, 吕宁华.六西格玛管理在建筑企业管理中的应用[J].山西建筑, 2010 (07) .

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[4]王聪聪.网络经济下建筑施工企业项目协同管理增值研究[D].济南:山东大学, 2010.

高新技术产业集群化与协同管理研究 篇5

引言

20世纪70年代以来，以硅谷的成功为契机，高新技术产业区在全球兴起并取得了突飞猛进的增长。硅谷模式成为各国竞相追逐的高新技术产业区发展模式。研究我国高新技术产业区的特点及其与硅谷存在的差距与不足，寻找适合我国国情的高新技术产业区发展途径是本文的研究初衷。

一、集聚优势与硅谷成功因素

Bahrami,Evans和Cohen认为，硅谷成功源于以下因素：供应商网络(Saxenian,1994)，接近大学和研究机构(Storper,1993;Storper和Salais,)，劳动力的流动性(Angel,1991;Saxenian,1994)，边缘技术，丰富的风险投资以及企业家精神(Gilder,1989)。究其原因，集聚优势在其中发挥了很大作用。许多发达国家及发展中国家的实践表明，以产业集群促进高新技术产业的发展，是一种有效并且可行的途径。

二、我国高新园区产业集聚现状

自1988年我国批准建立北京新技术产业开发试验区以来，我国高新技术产业开发区(以下简称高新区)发展迅猛。目前，全国已有53个国家级高新技术产业开发区，加上许多地方创办的高新区，我国高新区的数目估计在世界上是绝对领先的。从高新区创造的效益来看，到年底，53个国家级高新技术产业开发区实现技工贸总收入12000亿元，产值10000亿元，财政收入570亿元，出口创汇达210亿美元，高新区主要经济指标年均增长高达60%以上。事实上，我国大部分高新技术产业开发区已形成一定规模的企业空间聚集，但这种集聚多停留在“地理”上的集中，尚未形成真正意义上的产业集聚，这也是导致我国大部分高新区区内企业资源配置效率不高和竞争力不强的重要原因之一。目前我国高新区的产业集聚有着以下几个方面的特点：

1.“形聚而神不聚”，高新区企业的聚集具有明显的脆弱性

目前我国多数高新区是通过提供土地和优惠政策来吸引企业入区而形成企业聚集的。这种聚集充其量不过是一种“物理”上的集中，而未形成真正意义上的集聚体。随着经济的发展以及高新区数量的增加，各地政策空间日益缩小，靠优惠政策的生存理念渐已成为过去，使得这种聚集的脆弱性暴露无疑。此外，由于我国大多数高新区的技术创新水平不高、持续创新能力不强。对于产品生命周期短暂的高新技术产业来说，产品从创新出世到成熟、衰退的时间较传统产业要短得多。

2.缺乏完善的产业群集机制

目前，我国除个别高新区外，真正的聚集体尚未形成。这主要表现在以下几个方面：一方面高新区内产业协同网络尚未形成。Saxenian的研究表明，硅谷的成功在很大程度上依赖于硅谷相互结网、相互依存的协同网络体系。而目前，我国大部分高新区区内企业间业务关联性较弱，中小企业为大企业提供专业化配套环节也较少，加上为高新技术产业服务的中介服务产业发展相当迟缓，在一定程度上影响了高新区产业网络的构建。尤其值得指出的是，我国大多数的高新区都是缘大学或研究机构而建，可以说，这些大学和研究机构都拥有相当的研究开发能力，但由于缺乏良好的合作与互动机制，一定程度上抑制了“三螺旋结构”作用的发挥，使得高新区企业并未很好地利用来自大学和研究机构知识溢出，影响了聚集体的形成以及其作用的发挥。

3.缺少植根于本地化的区域文化

Saxenian在其研究中指出，硅谷的成功受益于其鼓励冒险也接受失败、专业忠诚而非企业忠诚以及讲求合作和重视非正式交流等的硅谷文化。而这种所谓的硅谷文化正是与高新技术产业成功发展相容，如高新技术产业具有高风险的特征，它需要敢冒风险的创新。此外，高新技术产业的创新具有高度的不确定性，它的成功在相当程度上依赖于各种信息的迅速收集与处理以及对各种资源的快速整合，而非等级制度带来的灵活，职业的高流动率和讲求合作及重视非正式交流所导致的信息与技术的快速扩散则明显地有助于这种快速整合。显然，我国高新区的茁壮成长需要具有本地特色的中国文化的扶持，也需要有这种异质文化的引入与共生。而目前我国的高新区，无论是鼓励冒险的企业家精神还是那种重视合作与非正式交流的社团文化都是相当匮乏的。

三、高新技术产业区协同网络管理模式

事实上，企业资源的稀缺性赋予集聚更为重要的内涵就是协同网络中各成员的资源，从而实现资源的帕雷托最优。J.B.Barney曾把公司资源划分为实体资本、人力资本和组织资本。它涵盖了公司的能力、组织要素、价值观以及土地、设备和厂房等实体资产。虽然每个公司都拥有多种资源，但最为关键的还是那些可以产生竞争优势的资源。本文根据高新技术企业自身的特点，就其内、外部资源的`协同进行了有益的探讨。

1.企业内部资源的协同

企业内部资源是企业的主要资源，企业内部资源的协同就是将企业内部有形或无形的资源协同起来，以使它们的使用效率最大化。

(1)人力资源的协同。科技产品的研制开发(R&D)是一项复杂的系统工程，纷繁复杂的各子系统组成了产品研发的全过程。如在软件业中一个复杂的软件包往往由许多相互独立的子程序组成。如果在研制开发过程中，按照产品设计过程逐一完成，则往往由于科技产品的时效性而使产品失去竞争力。因此，高新技术企业在研发时可以根据研发人员的不同特点(特长)，将其组合成一个个独立的“工作组”，每个工作组负责其中一个子部分，由各工作组组长负责，并由项目管理人员负责其中的衔接，最后项目主管将各个独立的子课题协同起来，如图1所示。这样做的结果，不仅使高新技术企业的人力资源得到了更为充分的利用，更为重要的是使研发周期大为缩短，从而为提高科技产品的市场竞争力赢得了时间。

附图

图1 企业内部人力资源的协同

(2)资金的协同。资金匮乏是制约高新技术企业发展的一大瓶颈。解决资金短缺主要有两种方法：一是外部融资;二是内部融资。就目前我国的情况来看，由于高新技术企业经营规模小、经营风险大以及企业资信差等特点，加之近年来亚洲金融危机的冲击，使中央银行多采取谨慎的信贷政策，无疑加重了高新技术企业融资的困难。其次，由于我国一板市场对上市公司经营业绩、实收资本及盈利情况等条件的严格限制，二板市场又迟迟不能浮出水面，使高新技术企业通过内部融资(上市筹资)也遇到了一定的困难。因此，高新技术企业往往只能通过高息在民间拆借筹集资金，但这又会使企业背负沉重的利息负担。这样，高新技术企业不能茁壮成长，区域的内源力得不到提高，企业的后续发展受到影响。在引入协同的概念后，我们将为高新技术企业缓解资金问题提供一种新的思路。资金协同的核心内涵是，即使企业资金的使用效率最大化。高新技术企业通过协同企业内部资本结构和经营计划以及高新技术企业之间的资金，使得高新技术企业网络中的资金得以充分利用。

2.企业外部资源的协同

由于高新技术企业自身资源有限，企业抗风险能力差以及资源外寻的特点，使得高新技术企业应充分协同企业外部资源，进行社会化合作和建立动态联盟，为企业的发展创造机遇和条件。

(1)采购协同。高新技术企业自身规模小，产品产量有限，原材料使用量相对较少，故在采购价格、

运输费用上不占优势。而高新技术企业之间则因其产品系列的相似性或互补性，使其在原材料的使用上有相似之处，鉴于此，此类高新技术企业之间可以组成“临时性或流动性采购联盟”。联盟可以是临时性的也可以是长期的，联盟成员就其相同的原材料采用联合采购的方式，利用批量优势，降低采购成本，实现高新技术企业之间的采购协同。

(2)销售协同。通俗地讲，协同就是搭便车，即不支付就可享受某种资源。体现在销售协同上主要是：新产品进行销售时，应尽可能地利用原有的已建立起来的销售网络(尤其是当新旧产品间是互补关系时)。实现销售协同一方面使得新产品能以最快的速度推上市场;另一方面还节省了筹建新的销售渠道所需的大量人员费用、广告费用等。更为重要的是，在利用本企业享有一定知名度的品牌的基础上，继续推出新产品，可以享受品牌这一无形资产所产生的效应。

(3)管理协同。高新技术企业的创始人或管理人员多为从大学、研究机构独立出来创业的工程技术人员，他们了解技术发展的最新动向，对潜在的新技术及可能的应用能做出快速反应，但普遍缺乏管理经验。因此，高新技术企业在管理上的协同一方面表现在同行业管理人员的协同，高新技术企业通过“猎头市场”引进在该行业具有丰富经验的管理人员，利用其丰富的管理经验管理企业，使高新技术企业尽可能避免陷入经营中的误区;另一方面，随着社会化服务体系和各类专业性公司的建立，高新技术企业应在保持竞争优势的前提下充分利用各专业公司的优势，如在产品研发过程中，对于某些不涉及企业核心技术，而又占用大量人力资源、技术资源的通用技术，可采取OEM(即对外发包)的形式，使企业把更多的精力用于核心产品、核心技术的研发上。此外，企业还可以充分利用外脑――一些专业性的咨询机构、法律服务机构、会计师事务所、大学及科研机构的力量来为企业的管理决策提供建议。

(4)技术的协同。产品研发是高新技术企业的生命，但由于企业经济实力所限，其研发力量受到了很大的局限。通过高新技术企业网络中的技术协同，共享技术开发资源，不仅降低了产品的研发成本，还由于研发规模的扩大提高产品的创新性。同时对具有技术衔接关系的产品进行共享界面设计，使界面成本大大降低。

(5)生产的协同。高新技术企业生产产量较少，难以产生生产的规模经济效益，生产成本较高。也就是说，高新技术企业在生产中存在着资源的浪费。而通过生产的协同，生产相同或相似产品的高新技术企业之间可采取某种形式的“动态生产联盟”，就相同或相似的产品联合生产，可以充分利用企业现有的生产能力以及由规模经济产生的效益，极小化企业的生产成本，从而获取更多的竞争优势。

通过以上分析，就高新技术企业的协同特性(协同管理的类型、竞争优势及协同可能带来的成本)归纳如下，如表1所示：

表1 高新技术企业的协同特性分析

协同类型 协同方式的来源 潜在的竞争优势 协同带来的成本

采购协同 共同投入品 企业对投入品的质 量要求不同

共同投入品货源地 降低投入品的成本 致成本高于要求较低 的企业

销售协同 共享品牌 降低广告成本 产品形象相互冲突

共享销售渠道 降低销售成本 一种产品质量低劣使 整体受损

共享销售队伍

生产协同 共享生产能力 提高生产能力 企业对质量或精度 的利用率 的要求之一

技术协同 共享技术开发 降低产品研发成本 影响技术的独特性 及技术的保密性

对有技术衔接 研发规模的扩大可

关系的产品 提高产品创新性 非标准界面设计降低 市场有效性

降低界面成本

共享界面设计 通过卓越的专利界

面操作实现差异化

人力资源 对人力资源的 降低人力资源成本， 人力资源的有效协同 共同需求 提高效率配合

资金协同 共同筹措资本、 达到筹资规模，降低 高效的资本市场

利用资本 筹资成本

无形资产 相似的价值链形式 降低受让单元的成本 一种产品质量低协同 相似的价值活动 增强差异化程度 劣使整体受损

协同管理方式可以广泛运用于高新技术企业各类资源的管理上，然而，具体到每一个企业，则可根据企业自身的情况及其所处的环境选择其中的一种或几种组合使用。

(收稿日期-04-25)

【参考文献】

1 波特著，李明轩，邱如美译，国家竞争优势.台湾天下出版社，.

2 孙颖，王缉慈.硅谷和128公路的对比看技术创新能力的保持.中外科技政策与管理，1996.9

3 王大洲.企业创新网络的进化与治理：一个文献综述.科研管理，.5

4 王缉慈.创新的空间：企业集群与区域发展.北京大学出版社，2001.5

5 SaxenianA.,CultureandCompetitioninSiliconValleyandRoute128,Cambridge,

Cambridge:HarvardUniversityPress,1994.

6 MichaelE.Porter,Clusterandtheneweconomicsofcompetition,HarvardBusiness

Review,No.11～12,

7 Barney,J.B.,“FimResources&SustainedCompetitiveAdvantage”,Journalof

协同管理与建筑管理 篇6

【关键词】房地产企业；财务管理；成本控制

房地产企业在进行财务管理和成本控制的过程中，已经取得了较好的成果，要使企业得到进一步提升，不单单要考虑这两方面的内容，还要做好协同管理工作。建立房地产企业财务管理与成本控制的协同管理，能够更加有效的提高企业的经济效益，增加企业的综合竞争力，让企业在激烈的市场竞争中坚持可持续发展。

一、财务管理与成本控制协同管理

协同管理是指，共同管理、相互协作，相关人员可以将房地产分化成多个部门和多道程序，在这个过程中，进行财务管理和成本控制。与房地产合作的部门较多，应保证共同管理能够及时有效进行，并做好监督和金融支持工作，严格遵守成本控制的标准，从而为房地产企业发展提供有利保障。

财务管理与成本控制协同管理有两方面的特点，一是信息上的协同，二是管理上的协同。

财务管理的主要内容是收入、支付、控制费用和核算经济盈余，成本控制的主要内容是人工成本和设备成本、材料成本等，在一定层面上讲，两者具有同等重要的位置，都是企业管理的重点。在管理上，主要通过决策环节、筹资环节和风险处理上体现协同管理。房地产企业的财务管理和成本控制能够为工程建设提供有利的条件。

二、完善财务管理与成本控制协同管理

1.建立专家队伍

房地产企业建立专家队伍，能够使成本控制更为完善。专家队伍的出现，充分利用了人才优势，做好成本界定、技术控制等有关工作。相关单位可以引进一些“独立”的专家，并保证自身企业的秘密不被泄露，从而更好的进行财务管理工作。

2.建立效益评价机制

财务管理部门应针对资金使用和经济效益，制定有效的评价机制，从而对资金使用中的机会成本有所了解，并进行妥善的控制。相关人员应做好事前和事中分析，充分利用多种工具，对财务信息进行整合和控制，预算房地产企业在发展中的风险概率，进行合理的资金分配。

3.建立全过程的管控机制

房地产企业应建立全过程的管控机制，明确财务管理与成本控制之间的关系，然后对企业资金循环效率进行优化。从整体来讲，企业先根据工程总量及工程进度，决定原材料、设备的使用量及使用时点，公司统一招标、定标后，由财务主管部门根据合同进行购买，在这之前，财务部门要根据工程预算、各工程合同金额、用款进度，落实好资金来源。从而达到财务管理与成本控制的意义。

三、房地产企业财务管理与成本控制协同管理的策略

1.完善制度建设

房地产企业应完善制度建设，从而更好的进行成本控制和财务管理，例如预决算中的财务审计管理。工程管理中心提供预决算工程的相关资料，并对该资料进行审核，保证其真实、准确。相关单位应做好复审和三审工作，在成本控制上，制定预决算内容，并严格按照预算进行控制。房地产企业要做好现场的全方位调控，与复审预决算工作配合。财务管理中心，应做好预决算的审核工作，有效监控成本控制的各个环节。

在材料成本中的财务管理方面，相关单位应先签订合同，然后做好材料的记录工作，应将材料单据送到财务部审核，财务部详细对合同中的材料的数量、价格等方面进行核对，并签字。成本控制部门应对工程管理部门提出采购材料清单和注意事项，然后根据企业库存情况，规定每月的采购时间，并制定有效的采购计划。通过这种做法，财务管理部门能够及时处理不合理的材料，并总结相应的措施。防止不合理的采购方案，中止和修改不完善的采购计划，防止房地产企业遭到严重的经济损失。

2.设立财务管理体系

（1）提高财务管理水平。房地产企业的财务人员的专业素质，会影响企业整体的财务管理水平，所以房地产企业应重视对内部人员的培训工作。财务管理人员通过定期的专业培训，能够增加自身的专业知识和管理水平，管理人员的综合素质也有所提高。通过这种方法，相关人员加深了对成本管理和控制的认识，所以要财务的全方位、全过程管理。在成本控制中，相关人员要进行事前预算，从而保证财务成本能够得到有效控制，然后根据项目的生命周期在整个成本控制过程，做好材料、设备和其他物品的控制，有规律的进行工程进程付款和计算，从而使项目投资更加完善，有效控制财务成本。

（2）加强财务基础管理工作。财务管理部门是房地产企业的核心，一些房地产企业通过财务管理提升企业的竞争力，加强财务基础管理工作，还能提高财务管理的基础和关键环节。目前我国房地产企业的财务管理功能还不够完善，管理基础比较薄弱，所以一些房地产企业应改变传统的管理理念，利用先进的管理方法和技术，完善企业财务基础工作，并做好日常的财务管理和审核工作。在这个过程中，相关人员应对企业的财务管理情况进行科学的预测，从而得到准确的信息，为企业决策者提供有利的支持。加强财务基本管理工作，能够有利于财务内部财务控制，增强企业的抗风险能力。房地产企业的审计部门应做好内部控制，及时发现发展中问题并改正，加强企业的监督力度。

（3）加强资金管理。企业财务管理中的重要内容是资金管理，相关人员应做好资金管理工作。其中主要手段是筹资管理，明确企业的信用情况，通过融资手段，增强企业信誉。目前，企业的信誉已经成为发展的重要因素，如果企业信用良好，那么可以在一定情况下获取长期利息较低的贷款，从而保证企业拥有大量的流动资金。企业应合理制定融资计划，并逐渐扩大房地产项目的自有资金情况，通过有效的方式，增加利息周转速率，使利息支出转变为企业利润，从而完善资金的管理工作。在资金流动和周转中，企业应制定合理的措施，使资金的周转速度加快。针对企业的先进管理，企业应预先垫付资金，然后确保应收账款和应付账款保持一致，最后适当缩短收账期和回收期，从而为这两种情况提供有利的保障，以免资金的过度透支。

（4）加强资本结构的控制。财务管理部门能够为企业带来有利的收益，但是如果大额的贷款缺少稳定的资本支撑，就会导致企业存在风险，甚至有破产的可能。所以房地产企业在确定权益和债务比率的过程中，应根据企业的规模，融资环境以及未来的发展目标进行合理规划。房地产企业应充分考虑项目的投资规模和发展情况，例如融资环境较好、金融形势比较稳定的公司，可以适当提高加大融资需求量，降低权益资金的比例。

3.建立规范化的管理和运作体系

房地产企业应整合价值链，做好协调和规范化操作。首先企业应结合实际情况建立相应的价值链，做好外包业务，与其他外包公司建立良好的合作关系。在生产环节中，企业应保证材料设备生产商，拥有同样的材料标准，并做好销售工作，为其他服务方提供利益。在房地产内部，应形成标准化管理，做好总体规划，统一成本控制和管理的要求，组织各部门人员进行可行性研究。在项目管理的过程中，做好各项管理工作，如施工管理、营销管理和客户管理等等，从而实现企业与其他客户之间的协同合作，促进企业的发展。

相关人员在进行规范化操作中，应时刻关注产品细节和操作标准，从而避免外界其他因素的影响。标准化体系在建立过程中，充分结合标准化节点和项目内容，确保其适用于特定的产品，发挥有利的作用。优秀的标准操作系统，应该为全体人员开放，通过不断应用进行完善，从而改善传统的思想，让人们能够在第一时间内掌握标准化的知识，确保房地产企业在发展中充满活力。

在房地产发展中，规范化的操作手段能够促进财务管理与成本控制协同管理的开展，需要相关人员明确企业的实际情况，合理且有序的进行，不断完善操作的细节，使操作系统准确有效且充满活力。建立标准化体系后，财务管理与成本控制的协同管理就会更加顺利，所以标准化运营体系应移交给相应部门进行管理，充分体现协同管理思想。

四、结束语

本文从房地产企业所处的环境和发展情况出发，对其财务管理与成本控制协同管理进行分析，重点阐述了这种协同管理的重要性和方法。这种方法能够有效解决企业的融资管理问题，并使企业的生产阶段和销售阶段的资金管理更加顺利，从而加快企业的发展速度。相关人员应加强管理体制的建设，实现财务管理与成本控制协同管理的更好更快发展。

参考文献：

[1]叶海波.企业财务管理与成本控制间的契合态势分析[J].现代商业，2013（26）：139-140.

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[3]刘湘.试论现代企业财务管理与成本控制问题[J].商，2013（14）：114-115.

建筑施工企业供应链协同管理研究 篇7

改革开放三十余年来, 我国社会主义市场经济获得了卓有成效的发展。在中国加入WTO和世界经济一体化趋势的影响下, 近几年, 随着企业改革经验的积累和经济基础的增强, 在中央一系列促进企业改革发展方针政策的指引下, 企业改革步伐进一步加快, 经济运行势态良好。更引人注目的是, 作为国民经济发展支柱产业之一的建筑业, 在近十年来房地产市场持续高涨的有利形势下, 在向现代企业制度转轨的过程中取得了较大的进步, 规模得到了较大的扩张。但是, 也应看到, 由于建筑施工行业自身点多、面广、工期长、队伍杂的特点, 决定了其在迅速扩张规模的同时, 成本不断上升, 材料费用居高不下, 资金周转越来越慢, 部分企业效益开始下滑。造成这种情况的根本原因是企业资源管理滞后, 在供应链管理方面尚不规范, 不符合现代企业制度的要求, 主要是供应链设计、选择不合理, 运行管理存在较多缺陷。

尽管建筑施工企业供应链管理已经发展了很多年, 但是还存在一些问题:

(1) 企业生产经营系统的设计与运行没有考虑实际供应链的影响, 忽略了企业生产系统以外的, 能够给企业带来影响的相关因素。

(2) 企业的供、产、销系统没有形成一条有机的、整体协调的“链”, 部门各自为政, 相互脱节, 没有达到整体最优。

(3) 缺乏整体性的供应链运行评价与激励机制。局限于具体部门的激励制度割裂了供应链运作的整体性, 片面追求部门利益导致了物流、信息流的扭曲与失真。

(4) 库存管理技术落后, 达不到动态管理的要求, 不能有效利用供应链资源。

(5) 信息系统与技术手段落后, 不能针对供应链的不确定性变化进行有效的跟踪与管理。

(6) 没有与供应商发展成可靠的战略伙伴关系, 影响了供应链的运行效率。

(7) 没有考虑各条建筑供应链之间的网链协同管理, 整体资源没有达到优化。

从本质上说建筑企业的供应链管理是一个开放的复杂的系统。在客户需求日益个性化, 多样化的市场环境中, 供应链逐渐显现出系统性、复杂性、开放性、动态性、不确定性等特征。对涉及动态变化的供应链管理问题, 传统的静态的局部的研究方法很难奏效。因此对供应链的研究逐渐向动态的整体的研究方法转变。20世纪50年代由麻省理工学院Forrester教授创立的系统动力学 (system dynamics.SD) 为研究动态复杂系统提供了可行的解决方法。系统动力学是综合了反馈控制论 (Feedback Cybernetics) 、信息论 (Information The ory) 、系统论 (Sys te m The ory) 、决策论 (De cis ion The ory) 、计算机仿真 (Computer Simulation) 以及系统分析的实验方法 (Experimental Approach to Sys te m Analys is) 等发展而来的, 它利用系统思考 (Sys te m Thinking) 的观点来界定系统的组织边界、运作及信息传递流程, 以因果反馈关系 (Causal Feedback) 描述系统的动态复杂性 (Dynam ic Com ple xity) , 并建立量化模型, 利用计算机仿真方法模拟不同策略下现实系统的行为模式, 最后通过改变结构, 帮助人们了解系统动态行为的结构性原因, 从而分析并设计出解决动态复杂问题和改善系统绩效的高杠杆解决方案 (High Leverage Solution, 即以最小的投入获取最大的绩效) 。

系统动力学是一种了解和认识人工动态复杂系统并能有效解决相关问题的研究方法, 它不仅具有完整的建模工具, 而且引入诸多学科理论, 具有完整的方法论和系统的思考模式。它打破了传统的局部思考模式, 直接面向系统的业务流程构建模型, 并进行动态仿真, 能为决策提供科学有效的参考信息。系统动力学在供应链管理研究领域具有不可替代的作用, 它对提高供应链系统的整体运作效率, 实现供应链的整体协调发展具有十分重要的实际意义。

1 建筑施工企业供应链协同管理

协同论的核心理念认为:大系统中的许多小系统既相互作用, 又相互制约, 它们达到平衡结构或由旧结构转变为新结构时, 都遵循一定的规律。系统协同程度越高, 输出的功能和效应就可能越大, 系统的负效应就会越小, 结果就越有价值。协同管理思想就是以协同技术为支持, 以信息共享为基础, 始终从全局观点出发, 采取一种“共赢”的原则, 使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结, 来提高整个供应链的柔性和整个供应链价值的最优。

21世纪以来, 技术进步和需求多样化使得客户对产品质量和服务质量的要求越来越高, 企业面临着巨大的压力, 供应链战略也经受着巨大的变革。供应链管理不仅仅是为了降低成本, 更重要的是提高顾客满意度, 实现这一目标的关键是供应链的协同。供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体, 在这一协同网络中, 供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息, 紧密协作, 向着共同的目标发展。供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。

与传统的供应链管理相比较, 供应链协同管理具有以下几点明显的优势:

(1) 不再孤立地看待各个企业及部门, 而是考虑所有相关的内外联系, 并把整个供应链看成是一个有机的整体;

(2) 各节点企业在信息共享的基础上, 以提高整体供应链最优为目标, 进行相互沟通后实施协同化决策;

(3) 各合作伙伴建立新型的合作关系, 即树立“共赢”意识, 变敌对关系为紧密合作关系;

(4) 协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化, 提升企业核心竞争力。

建筑施工企业供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。供应链各节点企业通过企业协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体。在这一协同网络中, 各节点企业之间充分利用现代信息技术、网络技术和通讯技术, 总承包企业与材料供应商、工程分包商、劳务分包商、设备供应 (租赁) 商可动态地共享信息、通力合作、整体优化, 从而使整个链的成本最低、效益最高、客户收益最大。建筑施工企业实施供应链协同管理的意义主要是谋求中间组织效应, 构造竞争优势群和保持核心文化的竞争力, 具体有:

1.1 稳固、强化建筑施工企业之间的协同关系

协同就是打破资源 (人、财、物、信息、流程) 之间的各种壁垒和边界, 使它们为共同的目标而进行协调运作, 通过对各种资源最大的开发、利用和增值以充分达成一致的目标。市场竞争环境的剧烈变化使建筑施工企业之间协同的必要性和重要性日益凸现, 但是追求自身利益最大化的动机往往会破坏乃至摧毁这种协同关系。为了稳固和强化彼此之间的合作关系就有必要通过供应链方式结成战略协同组织。

1.2 发挥建筑施工企业的协同效应

作为协同中的一个企业比作为一个单独运作的建筑施工企业所能取得的更高赢利能力就是所谓的协同效益。协同主要通过资源或业务行为的共享、市场营销和研究开发的扩散效益, 因建筑施工企业的相似性而发生的知识和技能的共享和建筑施工企业形象的共享等四种方式创造价值。建筑施工企业供应链协同也可以通过这四种方式获得协同效益。

1.3 避免建筑施工企业组织规模扩大可能产生的问题

企业的竞争优势来源于企业能够向客户提供超过竞争对手的价值。建筑施工企业要做到这一点并形成竞争优势, 必须具备一定的规模。规模的扩展可以增强企业的竞争力, 但过大的规模也容易产生一些弊端:由于规模过大而使获利水平下降;缺乏灵活性;从某一行业退出成本较高。企业参与供应链协同能保证成员企业的基本独立性, 从内部避免了组织规模扩大可能产生的弊端;同时又通过成员企业之间的合作互助获得协同效益。

2 未来展望

供应链协同管理是当前企业管理的重要方向, 也是企业管理最富潜力的发展领域。通过加强供应链管理, 共享资源, 降低采购和物流成本, 实行敏捷生产, 能提高企业的竞争力, 尽管这在当前建筑施工企业中的实际应用还刚刚起步。但是, 随着建筑科技的不断发展。行业的科技含量提高, 为建筑施工企业供应链管理的深入应用提供了广阔的空间。同时, 随着供应链管理水平的提高, 对企业的生产柔性、制造资源计划 (ERP) 的发展起到了巨大的推进作用。并且, 随着电子商务技术的不断成熟与完善, 有可能使企业间的信息和资源集成成为可能, 企业间的“网链”也将产生.使施工企业能够完全实现网上询价、采购、工程招投标等一系列操作, 完全电子化的供应链 (E—chain) 时代也将到来。

摘要：本文针对目前建筑施工企业供应链管理问题, 详细论述建筑企业供应链协同管理的具体内容和可行方案, 为企业供应链管理提供了依据。

关键词：建筑施工,供应链协同管理,系统动力学

参考文献

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[5]张波, 魏栋.基于供应链协同管理的大型生产企业信息化建设与研究[J].科技管理研究, 2009, 29 (4) .

[6]顾松林.建筑施工企业物流及供应链管理的改革与提高方案浅析[J].物流技术, 2001, (3) .

协同管理与建筑管理 篇8

一、项目协同管理成熟度内涵与特征分析

(一)成熟度

成熟度是描述建筑施工企业如何提高企业竞争力和执行力过程的框架。而成熟度意味着能力必须随着时间持续提高,只有这样才能在竞争中不断获取成功。今天关于成熟度的研究越来越多,例如:项目管理成熟度、人力资源成熟度等,它们对于指导组织的日常实践起到了非常积极的作用。“模型”隐含了改变,行进中的级数或阶段,它提供一种方法能维持并增加一条价值链中企业战略成功实施的能力。

项目协同管理成熟度是项目管理过程改进的一个重要概念,它可以用来界定项目管理过程得到清晰的定义、管理、测量、控制以及有效的程度。项目协同管理成熟度是评估建筑施工企业组织通过管理日常活动来实施自己战略目标的能力的一种方法,它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。建筑施工企业项目协同管理成熟度可以提供一种开发组织经营管理能力的基本方法,并使他们的管理经营活动与组织的战略紧密联系起来。

(二)项目协同管理成熟度特征

项目管理成熟度划分为标准级、测量级、控制级和改进级四个等级。

标准级:在组织管理层面和项目管理过程中制定标准化政策、明确流程管理主体、过程已制定、制定的可行性、标准化的过程制定。

测量级:制定标准化的测量方法对组织层面管理和项目过程管理及结果进行度量。主要是制定测量政策、识别关键过程以客户为中心的测量、识别并测量过程的特点、识别逆向措施、测量关键输入。

控制级:制定标准化的组织层面管理和项目过程管理的控制措施,包括制定的控制政策、控制计划、控制实施,稳定的操作。

改进级:在项目管理过程和测评的基础上,持续改进组织层面管理和项目过程管理的标准化的政策、程序和方法。其主要包括制定的改进政策、识别根本问题、持续改进、改进集成。

(三)项目协同管理成熟度模型维度分析

本论文所构建的项目协同管理成熟度模型是一个三维的评估模型,从三个维度对项目协同管理的成熟度进行评价。分别为组织维、信息维和协同优化维,这三个维度从不同层面描述的项目协同管理成熟度所处的组织层次、信息化阶段及相应能力的改进路线和改进过程,从而构建出项目协同管理成熟改进的整体框架,即单体企业组织、组织体系、多项目组合型、项目协同体系,如(图1)所示。

(1)组织维:这个维度是以Jugdev & Thomas提出的项目管理成熟度模型为基础,结合建筑施工行业的具体情况分为四个阶梯,分别为,基本组织、组织规划管理、组织整合管理以及组织协同管理。

(2)信息维:由于项目协同是建立在信息化的基础上的,企业信息化的程度在项目协同的成熟度的评价上占有重要的位置。本文将其分为四个阶梯分别为:几乎没有信息化平台、有较简单的信息化平台、管理多项目的信息化平台、多项目协同管理信息化平台。

(3)协同优化维:结合不同的发展阶段对企业的不同的管理方式和管理要求,提出如下四个发展阶梯:单体企业组织;组织体系;多项目组合型;项目协同体系。

二、建筑施工企业项目协同管理成熟度评价方法

根据上面的项目协同管理成熟度的级别设计,成熟度评价指标体系采用自上而下、逐层分解的方法,分成一级指标、二级指标、三级指标层。

一级指标层(LSCPM3),是评价建筑施工企业项目管理成熟度,反应业主对建设项目的综合项目管理水平。

二级指标层,是组织对建筑施工企业项目管理要素的识别和分析,分别包括组织层面和项目过程层面的项目管理要素。首先组织要对整个工程项目进行总体规划,制定组织的战略目标;其次,要实现工程项目目标,需要有组织来实现。因此,组织层面管理是项目过程管理的基础和前提,对整个工程的项目管理起着决定作用。

三级指标层,对组织层面管理和项目过程管理两个层面中重要的项目要素进行分析和分类。结合项目管理知识体系九大领域和建筑施工企业项目管理的特征,对二级指标进一步细化和描述。

在项目协同管理评价指标建立以后,必须通过适当的方法来进行综合评价。传统的做法是采用层次分析法,层次分析法虽然是普遍选用的方法,但也有其自身的不足。

项目协同管理绩效评价涉及到对一些定性指标的计算,并且涉及的评价对象很多。本文采用模糊综合评价法,模糊综合评价是对受多种因素影响的事物做出全面评价的一种十分有效的多因素决策方法,其特点是评价结果不是绝对地肯定或否定,而是以一个模糊集合来表示,可以比较好地解决系统多指标的综合评价问题。在模糊综合评价方法的基础上,建立改进的建筑施工企业项目协同管理绩效多级动态模糊综合评价模型,通过模型利用与评价对象有关的单因素动态模糊评价结果,构成相应的评价矩阵,在权重向量的作用下,最终得到对评价对象的综合评价结果。

三、项目协同管理成熟度绩效评价

本文采用最小面积评价法通过将所有评价结果形成的多边形的面积来计算组织的最终评价结果,对项目管理成熟度的评价中得到的各评价指标的结果如表1所示。

通过上述项目协同管理评价指标的设计,可以将计算的结果在雷达图中表记出来。雷达图的边数与评价指标的个数相同,在本例中选取了九个评价指标,所以雷达图中的阴影部分是一个九边形。从雷达图中可以看到,如果建筑施工企业项目协同能力各评估项目的评估值都达到5,那么阴影的面积将与图中正九边形的面积相等。所以我们计算项目协同能力成熟度的方式为:(阴影的面积/正九边形的面积)×5。由于各评价值在雷达图中的排列顺序不同时面积有所不同(按图2所示,项目协同管理成熟度为1.05),我们采取面积最小的一种排列方法(对应的雷达图为图3,所得项目协同管理成熟度为图3,即0.98)。

关于项目协同管理成熟度的计算可以使用如下公式:

当评估项目的个数为2n时,首先将所有评估值按升序排列,得到一个数列a1,a2,…,a2n。

项目协同管理成熟度值=

当评估项目的个数为2n+1时,首先将所有评估值按升序排列,得到一个数列a,,a2,…,a2n+1。

项目协同管理成熟度值=

四、结论

从对项目协同管理及成熟度模型的研究分析来看,理论界在这两方面的研究都取得了较大进展,但是对于针对建筑施工企业项目协同管理成熟度模型的研究比较少。本文试图从项目协同管理的角度出发,构建建筑施工企业项目协同管理成熟度模型,并对项目协同管理成熟度进行绩效评价,为建筑施工企业项目协同管理研究提供一个新的研究视角。

摘要：建筑施工企业项目协同管理的目的是通过各种方法使建筑施工企业项目中的各节点企业减少冲突竞争及内耗,更好地分工合作,发挥企业整体竞争优势以获取最大收益。本文主要根据建筑施工企业内部实施项目协同管理的思路,提出具有普遍推广意义的建筑施工企业项目协同管理成熟度模型,并对模型的实施进行评价,增加模型的实际应用性。

关键词：项目协同管理,成熟度,维度分析,协同绩效评价

参考文献

[1] 方美琪,张树人.复杂系统建模与仿真[M].中国人民大学出版社,2005．

协同管理与建筑管理 篇9

关键词：科研管理,学术管理,行政管理,协同作用

我国大多数三级甲等医院都同时肩负着医疗、教学和科研三重责任。北京大学口腔医院即为其中之一,它是一所集口腔医院、医学院和口腔医学研究所三位一体的综合型医疗机构,不仅是一个具有复杂的层次结构、多种隶属关系、承担着医疗任务的社会组织,还是一个以口腔医学为科研和教学内容的学术机构,具有多重功能,在运行管理中既涉及到行政管理,又涉及到专业的学术管理。作为一个社会组织,效率化、等级制的行政管理是维持整个机构良性运行以完成肩负责任的重要保障[1];作为一所学术机构,围绕口腔医学发展的独特规律而进行的学术管理是促进整个机构持续健康发展的核心力量。

医院科研管理是对医药卫生科学技术创新性活动中的人—事—物系统进行现代科学化管理行为,目的是通过管理促进医学科研发展,发挥医学职能的整体放大功效[2]。医院科研管理工作主要围绕学术活动展开,其核心内容就是对学术活动的管理。可以说,科研管理工作是医院学术管理和行政管理交织结合最紧密的地方。本文将在探讨二者各自特点和作用的基础上,结合北京大学口腔医院科研管理工作实践,阐述在科研管理中如何发挥行政管理和学术管理各自的效用,发挥二者的协同作用,更好地服务于医院的科研发展。

1 学术管理概念、方法及主要任务

学术管理主要指根据教学和科研的特点与发展的规律及知识技能的权威性,依靠专家学者对医院内部学术性工作进行管理。它是以学术权力为主导的,对学科发展规划、发展方向、学术评价、科研创新等有关医院学科建设、人才培养的学术性事务和活动的管理。学术管理的目的在于促进学科发展,营造学术自由的氛围,使科学研究水平更上一层楼。在管理中采用学术至上的原则,以平等的民主讨论的方式进行决策。医院学术管理的主体是具有掌握前沿专业知识的医疗、教学和科研一线的医生、护士、教师、科研人员、技师等,他们依靠在本学科领域深入探求获得的认识和渊博知识所形成的学术影响和学术品质来影响他人。

科研管理中学术管理的主要任务是依照学科发展规律确定学术活动中的问题,不断提高科研学术水平,促进学科发展,一般包括判断、规划和决策学科发展方向,选定、论证科研课题,鉴定研究成果,评价学术水平,以及指导学术人才的培养等。

2 行政管理的概念、方法及主要任务

行政管理是指为了充分发挥机构的作用,根据上级赋予的行政权力,运用有效的管理方法对内部行政事务进行的管理。医院的行政管理立足于医院发展全局,主要依赖规范性的规章制度和上级部门赋予的权力去实现整体目标。行政管理的目的是更有效地提高医疗水平和效益,充分发挥医疗和学术机构的作用,加快医院发展。管理的主体是行政负责人和相关职能部门,其权力主要通过层级式的行政系统,依据规章制度和下级服从上级的服从关系,以命令、指令等自上而下的方式贯彻执行。行政管理强调管理的整体性、层次性和服从性。

医院科研管理中行政管理的主要任务是通过对科研所需人、财、物的投入、分配和调控,实现资源的有效配置和处理,以符合医院的发展规划,协调医院与外界的科学研究活动关系,优化科学研究的内、外环境和条件,并对机构的运行工作状况进行检查、反馈、协调和完善,以保证医院科研工作的正常高效进行和持续发展。一般包括不断争取科研资源,完善和优化科研基础条件;对科研项目的管理和监督检查;组织成果申报和转化,以及为科学研究工作提供各种支持保障服务等。

3 学术管理和行政管理的区别

根据学术管理和行政管理各自的特点和任务内容可以看出,二者之间既有目标的最终一致性,也存在因管理主体、管理方式等不同所带来的区别,这种区别主要表现在:

(1)是松散、自由的管理,还是有计划、有组织、职责明确的系统管理。

学术管理的主体是拥有本学科专业的权威人员,他们的主要工作内容是医疗、教学和科研工作,在学术管理中以其拥有的知识和人格来影响他人,管理组织内部通过平等讨论的方式进行民主决策,对学术事务管理没有明确的责任分工。而行政管理的主体是行政部门,采取集中统一的方式,依据上级部门要求、工作规划和相关制度协调各方面力量使得工作按计划进行,管理人员按照行政等级排序,下级服从上级的指挥、指导和监督,在工作中有明确的职责分工。因此,从管理主体的管理方式和责任分工来看,学术管理是松散、自由、无计划、不受限制的,行政管理是有计划、有组织、有明确的职责要求的系统工作。

(2)是本学科专业的管理还是统领全局的整体性管理。

学术管理是采用学术至上的原则,强调以民主讨论的方式、以科学合理的原则对学术事务进行决策,对学术事务坚持科学论证的方法,用本学科领域的学术标准来评价,而不考虑学术以外的因素。行政管理则立足于全局,依赖规章制度和上级赋予的权力,工作范围涉及组织内外广泛领域,作出的决策除了主要考虑学术因素外,还要考虑不同学科及系统外的现实环境因素,既要照顾决策的学术目标,又要充分考虑决策实施中可能遇到的各种问题。因此,学术管理具有学科专业的独立性,评价标准单一,而行政管理具有统领全局作用,注重整体性和现实可操作性。

4 学术管理和行政管理的联系

学术管理和行政管理共同存在于科研管理中,二者密切联系,相辅相成。其中,前者是科研管理的内在要求,是核心;后者是科研管理的外在保障,是重点。

(1)学术管理是科研管理的核心内容。

医院管理的最终目标是提供优质的医疗服务,其核心技术是医学诊疗水平,而诊疗水平的持续提高则有赖于科学研究的发展,即学术上的探索、创新、突破,不断取得新的科研成果。因此,作为一所学术机构,学术管理在科研管理中具有主导地位,是科研管理的核心,行政管理决策是以学术发展为出发点和落脚点。

(2)行政管理是学术管理作用有效发挥的保障。

行政管理为学术管理作用有效发挥提供系统的保障与支持。学术管理的决策依赖于并最终通过行政管理得以实施[3]。行政管理能否为学术管理决策的实施提供必要的条件、资源,是否完全、高效地执行学术管理的决定,都将影响学术管理决策的执行效果。此外,学术管理的松散、自由和无计划性往往会影响学科发展规划等内容的制定和实施,尤其是随着科学技术发展速度的提高,如果不及时根据学科发展情况加强学科建设,凝练和调整方向,学科发展将受到影响。因此,在管理中还需要通过规范的行政管理来组织学术管理主体有计划地进行管理,提高学术管理的计划性和效率。

5 在实践中处理好二者关系,共同服务于医院发展

根据上述学术管理和行政管理各自的内容、特点、区别与联系,在科研管理实践中,既要充分发挥学术管理和行政管理各自优势,扬长避短,各司其职,又要注意二者的联系、协作,发挥合力作用,更有效地服务于医院科研发展。

(1)建立科学合理的管理体制。

要使得学术管理和行政管理更有效地协同服务于医院发展,不仅要靠院领导强有力的组织协调能力,还要有科学合理的管理体制为基础。行政管理的主体是行政负责人和相关职能部门。北京大学口腔医院的科研管理工作在院长、科研主管院长的指导下由科研处负责医院科研学术事务的行政管理,管理中有明确的职责要求和规章制度。全院秉承“厚德尚学,精医济世”的院训,十分重视医院的科研学术发展,学术管理在科研管理中处于核心地位。医院设有院务委员会、学术委员会、学位委员会等机构作为学术管理的最高权威机构,各委员会定期召开工作会议,研究决定医院重要学术发展、学术规划和评价等问题。医院还设有教职工代表委员会,负责将全院教职工对医院各项管理,包括科研管理的意见和建议提交相关部门,为自下而上的学术管理增加了沟通的渠道。

(2)实施行政指导—学术决策—行政执行的管理运行模式。

体制是协调好学术管理与行政管理关系的重要基础,然而在实施中使二者相辅相成,形成合力还需要具体的运行模式作为保障。科研管理的主要任务之一就是调动医务人员的科研积极性,引导他们将科研兴趣与国家需求相结合。在国家医疗科技发展和改革中,往往通过行政管理部门传达国家政策、征集项目建议、完善管理制度,以及广泛调研项目需求、制定科技发展规划,而这些工作都具有一定的时效性。北京大学口腔医院在科研管理中注意发挥行政部门、医疗科研一线人员和学术委员会等不同主体在科研管理全过程各个不同阶段的作用,实施行政部门负责前期政策解读、指导和后期具体执行及形式把关、学术委员会决策的运行模式。以科研项目管理为例,科研处要随时关注国家需求,正确解读相关政策,将信息及时传递给由广大医疗科研一线人员组成的学术团体,广泛征集项目,并在项目申请人撰写申请书时给予政策指导和形式审查把关;项目研究报告等学术内容完全由申请人所在的学术团体结合学科特点选题、论证、撰写并提交科研处整理,科研处再组织有关专家组或学术委员会对学术内容进行评审把关,最终将评审结果反馈给项目申请人,如果课题为限项申报项目,则根据学术委员会的最终决定通知相关人员认真准备提交最终申请,科研处负责组织项目申请人完成所有材料、对材料的形式内容把关,并经相关部门上报。

实践证明这种管理运行模式在时间紧、任务重的重大项目组织和实施中具有良好的效果,能充分发挥行政和学术管理各自的优势,推出高水平、满足国家需求的研究项目。采取此管理模式,北京大学口腔医院在接到卫生部征集2011年度卫生公益性行业科研专项经费项目建议通知后,立即组织专家论证并提交项目建议;项目建议经上级部门再次论证后进入项目指南;医院随后成立行政保障组和项目专家组,分别负责行政协调和学术把关,先后多次组织全国多家兄弟院校有关专家深入研讨,并制订详实可行的项目实施方案,最终联合申报的《城乡居民牙病综合防治模式推广应用研究》并获得批准。该项目是我国自解放以来卫生部投入规模最大的卫生公益性行业科研专项口腔重大项目,项目的设计切实响应国家号召,目的是提高全民口腔健康水平。目前项目正在进行中,为保证项目研究开展的科学合理,医院分别成立了项目执行专家组、行政领导小组和专家顾问组,进一步为项目提供全方位的保障支持。

(3)形成群策群力、全院参与的浓郁的科研文化氛围。

科学研究是一项创新性的活动,不仅需要政策制度和管理手段的支持与引导,还需积极向上、团结协作的科研文化氛围形成的软环境来烘托,使行政管理人员与专家学者等学术人员更好地相互配合,共同服务于医院发展。北京大学口腔医院领导在医院发展问题上十分重视职工的广泛参与,通过多种渠道收集大家对医院发展的建议,一切以利于医院发展为核心。医院已形成一年一次的工作研讨会制度,在总结一年工作的基础上讨论下一年度工作任务及发展重点。2009年医院通过对医疗、教学、科研、护理和管理以及后勤人员广泛发放调查问卷,征集本院医、教、研、防和管理各领域存在问题及解决方案建议,在调研分析的基础上组织相关委员会及有关专家座谈,为医院发展献计献策,基于现实分析的基础形成了医院中长期发展规划。这些举措使得全院上下形成很强的主人翁意识和责任感,全心全意为医院发展做贡献。

北京大学口腔医院的管理人员在工作中也努力创造条件,使老一辈科研工作者实事求是、严谨治学、甘于奉献的科学态度,不畏艰难、勇攀高峰的创新精神传承给年轻一代,在全院营造浓郁的科研文化氛围,让文化来提升各项发展政策和制度,产生巨大的感召力、凝聚力和辐射力。在科研管理中,通过举办各种学术交流讲座、口腔论坛、各类人才座谈会,营造科研氛围。医院自2007年开设的“青年医师学术沙龙”至今已举办32期,邀请了国内外口腔医学领域知名专家教授,以多种形式和主题,从各种角度与青年医师和研究生进行交流,在交流中启迪思想,排解困惑,引导青年医师树立正确的学术态度和科研思维,继承和发扬医院的优良传统,维护医院学术声誉。沙龙等学术活动在探讨科研思路、激发创新思维的同时增强了医院科研氛围,在全院内形成了积极向上的科研环境,为医院科学精神增添了时代的内涵。

6 小结

在科研管理中,学术管理和行政管理虽然在管理主体、特点和内容等方面均有所区别,但具有最终目标的一致性,都是为医院的发展战略目标的实现提供服务。只要在科研管理中树立学术管理的核心地位,建立符合学术发展的管理模式,借助和谐的文化氛围,便可协调处理好二者关系,使其相互协同、形成合力,实现科研资源、人力资源的最佳效益,为医院学科发展、学术水平的提高提供支持,为实现科技兴院,创世界一流的战略目标服务。

参考文献

[1]熊东亮,周汉新,王燕华.医院经营管理中学术权力和行政权力的协调制衡[J].中华医院管理杂志,2005,21(1)5-8

[2]吴乐山,孙建中.医学科技管理研究与实践[M].北京:人民卫生出版社,2004:10

中西方管理文化的冲突与协同 篇10

一、根源:中西管理文化的差异

笔者认为, 造成中西管理文化的差异的原因很多, 但是, 最重要的、并且对现代跨文化企业影响巨大的还是基于地理环境、生产方式和意识形态而形成的差异。在此, 试从以下三个方面分析中西管理文化的差异性:

1. 基于地理环境不同而形成的差异。

管理文化的差异首先表现在地理环境的影响上。中华民族的祖先生活在东亚大陆, 这种一面临海、三面陆路, 对外交通极不便利而内部回旋余地又相当开阔的自然环境, 使中国管理活动具有典型的大陆民族的管理模式。这种模式的特点:一是向心。在管理思想上表现为:一方面讲集中, 求统一, 管理活动大多是围绕着如何加强中央集权这一主题而展开的, 以整体性的宏观管理为主;二是求同。中国的地理环境使得管理体制和思想具有极强的融合能力, 强调统一, 主张协同, 追求和谐的境界;三是重人。大陆民族生活较安定, 血缘宗法关系非常紧密, 因此管理活动的中心是“人”, 以伦理关系为基础, 以道德和教育为轴心, 是一种人文主义型的管理。作为西方管理思想源头的古希腊, 其地理环境与中国则大不一样。它有漫长的海岸线, 内陆交通却极不方便, 没有什么回旋的余地, 因而只能向外拓展以求发展, 商业和航海业较为发达。这种海洋民族的管理模式具有鲜明的特征:一是外向。海上交通的发达、人员交流的频繁造就了一种外向型的民族心理。二是求异。标新立异是希腊文化的一个特征;三是重功利。商业的发达和人员的频繁往来, 使希腊人在管理活动中一开始就较少关心血统的亲缘关系, 他们重利益, 讲功效, 追求现实的成功, 最终是为了获取最大的经济利益。

2. 基于生产方式不同而形成的差异。

管理思想是由物质生产方式所决定的。中国一贯是一个“以农立国”的国家, 这种农业社会的管理形态反映在思想观念上具有如下特点:第一, 在管理体制上是专制与民本相互依存的思想。这种民本与专制的思想既相互对立, 又相互补充, 构成了中国农业社会管理的基础;第二, 在管理方法上是经验与理性相互补充的思想。这种经验理性的管理方法从不依据那些不切实际的幻想, 也不重视通过严格的逻辑判断来进行决策, 而更多的是应用直观性的类比进行决策和计划;第三, 在管理规范上避免过与不及而力争保持适中状态的思想。周而复始的农业生产, 自给自足的自然经济, 形成了中国人力求稳定、少走极端和反对冒险的中庸精神。西方的管理形态则是在商品经济的社会中发展起来的, 它的管理特点是:第一, 在相当长的一个时期, 西方管理有重物不重人、重经济利益不重道德教育的倾向;第二, 在管理方法上, 西方管理善于思辨, 重视逻辑推理, 依靠科学试验;第三, 在商品经济熏染下, 西方管理既有严密的形式又具有创新的精神。一方面, 它依靠明确细致的法律条文和规章制度进行统一管理;另一方面, 为了适应剧烈变动的商品经济生活, 它又不得不经常地超越和打破自己的管理规范, 进行管理思想和理论的革新和创造。在西方, 没有一种管理理论能够保持长期的统治地位, 这与中国具有强大继承性的管理思想形成了鲜明的对照。

3. 基于意识形态不同而形成的差异。

我国走的是一条中国特色的社会主义道路, 而大部分西方国家是实行资本主义私有制。意识形态的差异必将反映到管理思想和管理理论上来, 尤其是中国的管理文化和管理思维。 (1) 管理根本性质和根本目的的差异。意识形态对管理文化的影响是巨大的, 一定程度上决定了我国与西方国家的经济管理在本质上的差别:第一, 资本主义经济管理的根本目的是“为掠夺而管理”、“借管理来掠夺”, 它的根本性质是用管理来剥削。不论他们用什么“协作两利”、“行为科学”的美丽词句, 都不能抹杀其经济管理的剥削性质;第二, 我们是社会主义国家, 社会主义经济管理的根本目的是在发展生产的基础上最大限度地满足人们物质和文化需要。 (2) 管理方式和管理思维上的差异。西方国家市场经济的发展已经有较长一段时间了, 他们的管理思想和管理理论是在市场经济不断发展的基础上建立的, 在管理方式上已经形成了以市场调节为主, 政府只充当“守夜人”角色的模式, 在这样的背景下, 企业的竞争意识, 市场意识十分强烈, 立足于向市场要效益;我国传统的管理则主要是在高度集权的计划经济管理实践中形成的, 计划指令成了管理的定势思维, 企业的市场意识薄弱, 遇到问题, “找市长”而不是“找市场”。

二、冲突:中西管理文化的差异及其影响

1. 制度性文化的冲突。

西方人一直具有法治的优良传统和思维习惯, 所以他们注重法律、注重契约的思维观念渗透到企业管理的各个方面。他们对纠纷的处置习惯于运用法律手段, 对国际商务管理, 经常表现为轻视人情和传统风俗, 只尊重规则和制度, 一切服从合同和计划。中国人历来认为, “人是活的, 而制度是死的”。中国人遇事一般先从伦理道德和人情上做文章, 而不习惯从法律上去考虑问题。另外, 中国人习惯于通过“组织”、通过舆论来发挥处理纠纷的作用, 却把企业规则和契约看作是由于相互之间缺乏理解和信任的补充约束。这种行事标准和认识依据的差异在跨文化企业中经常造成相互沟通的困难, 产生交流误解, 出现决策、执行冲突。

2. 风险与革新意识的冲突。

中国企业受政府行为和中国传统文化的影响, 中国人大多具有较强依附性和内向性, 注重行为的节俭、封闭、悠闲的特征。他们一般缺乏风险意识和冒险精神, 惟恐失败, 难以把握在瞬息万变的竞争环境中出现的机会。西方文化则侧重个体、重科学、重思辨。个体具有强烈的自主性和个人主义体验, 具有明显的外向、开放的特征。他们认为胜败乃兵家常事, 敢于创新和冒险, 不会瞻前顾后, 畏缩不前, 在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都充满竞争和冒险精神。这在跨文化企业创新决策中容易引发冲突。

3. 决策方式的冲突。

从决策方面看, 西方人强调“自我”, 注重思维清楚明白的文化传统和直言不讳的表达方式, 使其管理决策主体偏重于个人。他们一般在企业中少设或不设副职, 在权限范围内独立自主地作决策, 敢于承担个人责任, 决策迅速, 主观性比较强。而在中国高度集权管理文化影响下的决策模式则更偏重于决策、集体研究而得出结论。在企业决策过程中, 雇员害怕高层不同意自己的决策, 或者怕自己的决策与高层不一致, 因此下属对高层的决策会绝对服从。这两种情况显然会给跨文化企业的决策带来不可避免的冲突。

4. 人力资源管理的冲突。

主要有: (1) 在工资政策上, 中方往往看重员工的资历、经历和学历, 把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩;而西方则根据工作的性质和能力确定工资, 把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来。 (2) 在人事安排和职务晋升上, 中方比较注重德才兼备, 重视人的政治素质、个人历史和人际关系;西方则把能力放在第一位, 根据员工在工作岗位上实际表现出来的能力进行人事安排和职务晋升。 (3) 对于人才流动, 中国企业不习惯员工“跳槽”, 并常常以某些条件和理由限制人才外流;西方尤其是美国则鼓励自己的员工不断流动, 以此保持企业的活力。 (4) 对员工的激励制度, 西方人强调个人的职责与任务, 而东方人强调的是部门责任。

三、协同:跨文化企业中管理文化冲突的化解

对于跨文化企业来讲, 因文化差异而诱发种种管理的不和谐是必然的。所以, 企业应该立足于问题的解决。笔者认为, 主要是通过求同存异, 整合、重塑管理文化, 加强沟通和跨文化培训等化解冲突, 以达到管理文化、管理制度和管理行为等的协同。

1. 重构跨文化企业的核心价值文化。

充分利用融合、互补等的战略手段, 把握中外文化的优势与劣势, 吸收双方文化的精髓, “取长补短, 共同吸收, 开创特色”, 在跨文化企业内部逐步建立起共同的价值文化。美国管理学家Peters和Waterman曾指出:“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么, 并认真地建立和形成了公司价值标准。事实上, 如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确, 我们很怀疑它是否能获得经营上的成功。”建立共同价值观, 可以提高企业员工凝聚力、向心力, 人们为着共同的目标而奋斗时, 往往会忽视导致冲突的原因。

2. 注重文化沟通, 寻求行为的协同。

在跨文化的经营环境中, 管理者之间的相互理解和跨文化的沟通非常重要。为了有效的沟通, 应采取以下一些原则。 (1) 确认文化差异原则。在跨文化企业内部, 首先确认哪些是刚性的东西, 必须无条件遵守, 哪些是不可以接受, 哪些是可以通过努力达到一致的。只有首先确认了文化差异, 才能采取有针对性的措施, 实现有效沟通。 (2) 相互理解原则。在确认文化差异之后, 重要的态度和意识就是相互理解。在文化融合的过程中没有所谓对与错、先进与落后的概念, 只有符合原则和不符合原则的问题, 只有在实际工作中去验证。 (3) 相互尊重原则。入乡随俗是文化融合中的一个重要原则。本土文化不论先进还是落后, 在一定的地域内都具有很强的影响力, 外来人员无论多么优秀, 也不能咄咄逼人, 不能处处以自己的原则和规范行事, 把自己的观念、意识、风俗、习惯强加于人。

3. 跨文化培训。

进行跨文化的培训是防治和解决跨文化管理冲突的有效途经。跨文化培圳的主要内容包括以下几个部分: (1) 文化差异性的认知。企业可采取研讨会、课程、语言培训、书籍、网络讨论和模拟演练等方式组织员工学习有关民族的文化、习俗等, 还可以聘用文化管理顾问, 指导员工跨越不熟悉的文化领域。这样可以缩小文化距离, 使之迅速适应环境。 (2) 文化的适应性训练。派到海外工作或者出差, 让他们亲身体验不同文化的冲击;在国内, 则经常与来自不同文化背景的人比如总部的外籍员工相处, 员工可通过实践经历和海外出差获取应对其他文化的技能。 (3) 跨文化研究。即通过学术研究和文化讨论的形式, 组织员工探讨东道国文化的精髓及其对管理人员的思维过程、管理风格和决策方式的影响。这种培训方式可以促使员工积极探讨东道国文化, 提高他们诊断不同文化交融中疑难问题的能力。 (4) 语言培训。语言是文化的一个非常重要组成部分, 语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力的一条最有效的途径。语言训练不仅能使员工掌握语言知识, 还能使他们熟悉异域文化中特有的表达和交流方式, 如手势、符号、习惯等。 (5) 跨文化沟通及冲突处理能力的培训。建立各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通组织与渠道。培养员工与来自不同文化背景的人有效交往的能力, 使之能在不同文化背景中工作就像在自己本土工作一样, 具有超越本民族文化的能力。

四、结论