进度管理模型（精选九篇）
进度管理模型 篇1
2007年第三代AP1000核电技术被引入国内进行建设, 西屋公司提供的核岛工程建设进度三维动态模拟宣传片, 形象地体现了各个土建、模块、设备安装工程进度安排, 以及核岛的土建结构、模块位置、设备、工艺管道布置, 对项目施工组织、进度管理及施工逻辑交叉安排均起到辅助指导的作用, 在常规岛工程建设阶段推广使用三维辅助设计进行工程进度管理将对常规岛工程管理起到积极的作用。
2 背景及现状
在当前国际形势下, 国内很多核电工程三维建模应运而生, 其中中电投电力工程有限公司烟台分公司已走在行业之前, solidworks软件在海阳核电厂三维模型辅助工程进度管理中已开始进行应用。
3 三维模型具体应用
3.1 施工工程量统计、验证
。计算。根据施工图纸将常规岛的负挖结构绘制成三维模型, 再将常规岛地下结构的三维模型装配到负挖结构中, 在此基础上通过绘制整个常规岛区域的回填三维模型的零件图, 通过计算分块回填的零件图的体积计算出回填量, 如图1所示。
3.2 对施工方案的辅助验证
以《循环水泵房二期工程联络阀门井调整建议方案》为例进行详细说明。
循环水泵房北侧共有4个电动蝶阀联络阀门井, 每个阀门井中安装的设备管道有一台电动蝶阀、一台金属波纹膨胀节、两段连接的衬胶管道, 详细的布置如图2所示。
根据电动蝶阀和金属波纹膨胀节两侧衬胶管道是埋入阀门井混凝土结构这一特点, 以及金属波纹膨胀节厂家资料中明确“严禁用波纹膨胀节的变形强行调整管道的安装误差”的要求, 一期循环水泵房联络阀门井的施工工序为:阀门井底板和阀门基础结构施工;在阀门井外将电动蝶阀、金属波纹膨胀节和两侧衬胶管道连接安装;将连接完成的阀门整体进行临时加固, 并吊入阀门井内;阀门井结构的钢筋施工;阀门井结构混凝土浇筑;阀门井区域回填。
目前, 因电动蝶阀无法在近期内到货, 工程所采用的在井外安装, 吊入井内再进行结构施工的工序已无法实现。因此, 考虑下述方案以供考虑选择:
先进行阀门井的土建结构施工, 在衬胶管道埋入土建结构的部位进行孔洞扩大预留, 如图3所示。
预留孔洞由于预留产生的新施工缝需增加止水带进行防水处理。阀门井土建结构施工完成后, 进行阀门井区域的回填施工。待电动蝶阀到货后将已完成配管衬胶的两侧管道吊入阀门井内, 再将电动蝶阀和金属波纹膨胀节吊入阀门井内。吊入完成后, 在阀门井内进行电动蝶阀等设备管道的螺栓连接安装。
最后, 在电动蝶阀、膨胀节、衬胶管道完成安装并固定后对衬胶管道预留的土建结构孔洞进行二次浇筑, 如图4所示。
施工过程中需考虑钢筋预留、衬胶管道 (包括翼环) 安装、模板支设和混凝土浇筑的施工质量保证措施[1]。
该方案通过三维模型辅助的验证, 更合理地应用到施工过程中。
4 结语
Solidworks软件的三维建模应用在AP1000核电厂常规岛现场进度计划以来, 能够直观、形象地反映厂房土建结构、主要管道、设备的安装进度, 为进度整体控制提供了决策依据, 而且通过模拟现场土建、工艺系统安装逻辑对工期优化研究起到积极的用。最终获得了工期效益、安全效益和经济效益。
参考文献
进度管理模型 篇2
（一）住宅工程工程项目活动
住宅工程项目活动是指为完成住宅工程项目而必须进行的具体的工作。在住宅工程项目管理中，活动的范围可大可小，一般应根据工程具体情况和管理的需要来定。比如，可将混凝土拌制、混凝土运输、混凝土浇筑和混凝土养护各定义为一项活动，也可将这四项活动综合定义为一项混凝土工程。工程项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本工作单元。
（二）住宅工程进度控制
所谓进度，是指活动或工作进行的速度，工程进度即为工程进行的速度。住宅工程进度则是指根据已批准的建设文件或签订的承发包合同，将工程项目的建设进度做进一步的具体安排。进度计划可分为：设计进度计划、施工进度计划和物资设备供应进度计划等。而施工进度计划，可按实施阶段分解为逐年、逐季、逐月等不同阶段的进度计划；也可按项目的结构分解为单位（项）工程、分部分项工程的进度计划。
（三）住宅工程进度控制与管理
住宅工程进度控制就是指在规定的建设工期或合同工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对工程建设的实际进度进行检查、分析，发现偏差，及时分析原因，调整进度计划和采取纠偏措施的过程。在建设项目实施过程中，业主或监理工程师、承包商均有进度控制的问题，但他们的控制目标、控制依据和控制手段均有差别。进度控制是一项系统工程，对于业主或监理工程师的进度控制，涉及到勘察设计、施工、土地征用、材料设备供应、安装调试等多项内容，各方面的工程都必须围绕着一个总进度有条不紊地进行。按照计划目标和组织系统，对系统各部分应按计划实施、检查比较、调整计划和控制实施，以保证实现总进度目标。而对于承包商的进度控制，涉及到施工合同环境、施工条件、施工方案、劳动力和各种施工物资的组织与供应等多项内容，应围绕合同工期，选择和运用一切可能利用的管理手段，实现合同规定的工期目标。
（四）住宅工程进度管理
所谓的住宅工程进度管理就是指编制工程项目进度计划、实施计划、检查实施效果、进度协调和采取措施等的总称。显然，从工作范围这一角度看，住宅工程进度管理涵盖了工程项目进度控制。
二、影响住宅工程项目进度管理的因素
住宅工程项目施工进度管理的影响因素剖析住宅工程项目进度管理是一个动态过程，影响因素多，风险大，应认真分析和预测，合理采取措施，在动态管理中实现进度目标。影响住宅工程项目进度管理的因素主要来自下列几方面。
（一）业主方面的因素
业主提出的建设工期目标的合理性、业主在资金及材料等方面的供应进度、业主各项准备工作的进度和业主项目管理的有效性等均影响着住宅工程项目的进度管理。
（二）勘察设计单位方面的因素
勘察设计单位方面的影响因素包括：勘察设计目标的确定、可投入的力量及其工作效率、各专业设计的配合，以及业主和设计单位的配合等。
（三）承包商方面的因素
承包商方面的影响因素包括：施工进度目标的确定、施工组织设计编制、投入的人力及施工设备的规模，以及施工管理水平等。
（四）资金方面的影响
充足的资金是工程施工得以顺利进行的重要保障。一般来说，住宅工程项目资金的影响主要来自业主，或者是由于拖欠了工程进度款，或者是由于没有及时给足工程预付款，以上这些因素都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响工程的施工进度。
（五）建设环境方面的因素
建设环境方面的影响因素包括：建筑市场状况、国家财政经济形势、建设管理体制、当地施工条件（气象、水文、地形、地质、交通、建筑材料供应）等。
上述多方面的因素是客观存在的，但有许多是人为的，是可以预测和控制的，参与住宅工程项目建设各方要加强对各种影响因素的控制，确保进度管理目标的实现。其中以上各因素在对住宅工程项目进度管理影响所占的比重如下表所示。由下表可见，业主和承包商方面的因素是影响住宅工程项目进度管理的主要因素。
三、施工进度管理需做好的工作
住宅工程项目施工进度管理的进度控制措施住宅施工进度管理作为住宅工程项目管理中的核心一环，做好住宅工程项目管理中的施工进度管理，需要做好如下几个方面的工作：
（一）建立健全工期保证体系
建立健全工期保证体系要做到如下两点：一是选调会管理、懂技术的干部和业务骨干，并调遣足够的专业队伍和先进的机械设备进场，实行科学管理，坚持文明生产、文明施工；二是充分发挥各专业技术特长、机械化施工水平高及现代化科学管理周密的优势，在保证重点工序照顾一般工序、统筹安排、全面展开的原则指导下抓住施工的有利季节，掀起施工生产高潮，高速度、高质量、高标准地按照设计要求完成了施工任务。
（二）严格施工进度的各项管理
第一、制定切实可行的施工组织设计，科学施工，不断优化施工进度，利用网络计划等先进有效的手段合理安排工序，严格控制进度，科学制定施工进度管理清单，使施工经常处于有组织、有计划、有秩序的调控之中。
第二、加强施工现场的标准化、科学化管理，加强施工组织指挥与协调工作，定期和不定期召开施工现场分析会，及时掌握施工动态，根据存在的问题及时调整施工方案、施工力量、机械设备和主要材料，保证施工顺利进行。
第三、加强施工队伍的政治思想工作，提高员工主人翁意识，建立、健全各种规章制度，充分调动人员积极性和主动性。定期进行全体施工人员素质教育，强化施工队伍管理、加强职工教育、树立工期意识、优化划分施工范围、合理分配施工任务，做到任务到队、工程量到班组、作业量到人，层层分解，责任到人，推行工期风险抵押制度，实行工期与经济承包责任制。
第四、在施工过程中以科学的态度，精心组织，合理安排施工，紧紧抓住关键工序不放，正确处理各工序之间的矛盾，做到环环相扣，井然有序。坚决杜绝计划执行过程中的随意性，使整个施工过程时时处于受控状态。并定期召开施工生产会议和工程调度会，总结分析施工生产情况，下达施工生产计划。根据统计的结果，对当前的施工进度做定量分析，提出具体的改进措施，确保下达的计划按时完成。
（三）做好施工进度管理的各项技术保障措施
第一、提前作好了图纸审核与设计优化工作，为施工生产的顺利进行作好了准备。第二、优化施工方案，科学组织施工。应用网络计划技术，对本工程进行了合理安排。明确各关键工程、关键工序的施工时间，对工程进度实行目标管理，做到资源保证，各级领导重点抓，阶段性目标不欠账。第三、完善施工组织设计，推行标准化施工。在施工过程中不断完善施工组织设计，优化施工方案，使得工序衔接、劳动力组织、机具配备更加合理和有利于施工生产。积极推广专业化、规范化、程序化施工方法，组织专业化施工队进行流水作业，针对各专业、各工种经常组织技术培训，不断提高施工人员的劳动熟练程度，保证施工质量，加快施工进度。
四、结语
浅谈建筑施工界面进度网络模型 篇3
针对有多个分标的项目,工程管理人员必须分别将各标的进度网图整合为整体施工进度网图。虽然整体施工进度网图包含许多作业及施工的先后逻辑,可预测项目完工工期,但是施工人员总是在发生施工界面问题之后才开始寻找解决办法的途径。本研究提出一种进度管理模型,此模型可以提供给管理者进度及界面管理的有效信息,从而提高工程管理的效率。
1 施工界面的定义
本研究对施工界面的定义为两个或两个以上的施工构件实体连接、或两个以上的施工作业间的接触、或因不良设计所造成的施工性问题或设计图纸的冲突等,均可视为施工界面。根据此定义,施工界面问题不仅涉及施工顺序或空间冲突等问题,还涉及下列常发生的界面问题:
实体连接——前后作业间包含的实体连接。此外,电气配线的出线匣,一般为嵌在墙的表面(即“附着”界面)、各类机电配管管线相互交错置于有限管道空间内(即“空间干扰”界面)。作业接触——主要包括作业间施工顺序协调、作业路径受干扰、作业空间的竞争。施工性问题——例如永久性室内空间的空间容量不足,导致无法进行设备安装作业。
2 以施工界面为基础的进度网图模型
图1显示界面进度网的构想,上部为四个传统进度网图(由四个分标施工单位制作),下部为界面进度网图。界面进度网图包括下列几个部分:1)用语定义;2)建筑项目主要界面问题;3)模型建立步骤。
2.1 用语定义
施工界面网图模型提出以界面群组(WG)、界面事件(IE)及控制作业(Holding Activities)表达施工界面的关系(见图1)。WG定义如下:一组施工作业于同一时间、同一建筑构件或使用同一个作业空间的施工作业。界面群组可视为解决某特定空间或作业空间施工界面问题的工作组合。WG中的作业可分为三个部分:一个前控制作业(Front-Holding(FH)Activity),一个或多个由相互作业组成的界面事件及一个后控制作业(Post-Holding(PH)Activity)。当一个WG包含许多IE时,期间会在每个IE前后产生额外FH及PH作业。IE内的相互作业为共同或前后依序的作业,可能包含几个界面。因此,从管理的角度而言,界面事件被视为解决界面问题的小作业组合。本研究界定不同IE间存在的界面问题不相关。
2.2 建筑项目主要界面问题
结构方面问题——在进行特定结构构件的施工时,界面问题常常发生在土建标、机电标之间。
再者,图面套合作业如果未彻底理清时,楼板配管作业会因管子密度过高而无法安放在有限的空间内。
装修方面问题——装修阶段的天花板、墙及楼板的施工也经常发生界面问题。
Ceiling-1施工界面问题主要在于空间的限制或复杂的作业间的施工顺序问题。一套较完整的套合图应事先完成,以确保所有的施工材料可顺利的安装于天花板内。当第一层天花板已经安装后,任何重做都是不恰当的。ceiling-1中的作业都完成以后,灯具、空调散风器及消防探测、警报器等在ceiling-2完成后才能安装。相同的,当油漆完成后任何重做均不能接受。
设备安装问题——建筑物设备包括冷却水塔、空压机、空调机及电梯等。界面问题可能发生在安装设备的空间,如空调机房、电机机房或中控室等。此类界面问题,包括设备搬运过程的路径冲突、安装时的空间限制及安装时结构体与设备间的实体界面施工性问题等。
首先,设备安装可依机房大小选择在设备机房未完成或完成后办理。因此,一般情形是土建标先于灌浆前在墙面或楼板预留猫洞,当机电标将设备搬入后,土建标将猫洞封起来。在此施工顺序为:土建标→机电标→土建标,设备搬入的时间,搬运路径及搬入的施工条件,作为移交机房给其他施工单位的条件。尺寸较小的设备也可于机房完成后搬入。其次,许多设备相关的界面问题,起因于特定机房尺寸太小而无法安装。这种问题的解决方式可采购其他尺寸小一点的设备或改变机房大小。第三,有些设备相关的界面问题普遍存在于设备与结构体间的实体连接。设备安装的界面事件在墙的第二层板安装及天花板油漆时开始,在设备最后一个构件完成后结束。
2.3 模型建立步骤
本研究所提出的施工界面进度网图模型,包括下列五个步骤,分述如下(见图1):
步骤1:建立分标进度网图——建筑施工项目在所有分标的作业全部完成后才算完工,因此各分标计划的进度网图必须整合为单一进度图。整体施工进度网图可通过由每个作业间的关系建立而成;例如,机电标的配管作业(A作业)必须等到土建标的放样作业(B作业)完成后才能开始,且必须在土建标的混凝土浇筑作业(C作业)开始前完成。B→A及A→C链接因此而建立。施工界面进度网图即以此为基础发展为整体施工进度网图。
步骤2:确认界群组(WG)——本步骤主要经由整体施工进度网图确认项目的界面群组。例如,图1表示A分标的作业A1,A2,A3及A4,分标B的作业B1等,被视为WG01。基于先前分析的建筑项目主要界面问题,本研究界定出五种主要的WGs:包括钢筋混凝土为结构界面相关;天花板、墙面及楼板等为装修界面相关及设备安装为设备安装相关。相关界定WGs的知识以时间轴进度网图表示,以助于建立WG相关步骤。
步骤3:确认每个界面群组的控制作业——表达五个经确定的界面群组的FH及PH作业。例如放样及混凝土浇筑作业分别为钢筋混凝土界面群组的FH及PH作业。一个WG的PH可能同时也为其他WG的FH作业。如油漆为天花板WG的PH同时也为设备安装WG的FH。如果一个WG有两个以上IE,每个IE前后都必须设置一个FH及PH。在这种情况下,某个IE的PH作业可能为另一个IE的FH作业。
步骤4:确认界面事件——当WG的前后控制作业设定后,WG中其余的相互作业即被紧紧的绑在一起而形成一组或多组IE。在六种IE中,两个(ceiling-1及ceiling-2)与ceiling WG相关。就如同先前说明的,ceiling WG下分为两个IEs,因为每个IE可以独立的接受管理并不会互相干扰。
步骤5:整合进度网图转换为施工界面进度网图——在完成确认每个WG的控制作业及IE后,原始的整合进度网图就可依据下列步骤很容易的转为施工界面进度网图:1)每个IE设为一个节点。2)结合IE的前置作业(包括FH作业)及后置作业(包括PH作业)。3)评估每一IE的工期。IE的工期是以该网图中最长一条路径的时程为工期。即最早开始(ES),最晚开始(LS),最早结束(EF)及最晚结束(LF)等是采纳CPM的前项和后项计算等原则,计算施工界面进度网图的工期。
3 结语
当工程项目规模越来越大、越来越复杂时,施工界面问题常造成项目工期延误。本研究提出供建筑项目采用的进度网图模型。该方法增加进度表的可读性及进度控制的效率,并提供界面管理的信息帮助工程管理人员有效解决界面问题。
摘要：阐述了施工界面的定义,介绍了以施工界面为基础的进度网图模型,分析了建设项目主要界面问题,提出了施工界面进度网图模型的建立步骤,指出该模型可增加进度表的可读性及进度控制的效率。
关键词：施工界面,进度,网络模型
参考文献
[1]Bernold,L.E.Spatial Integration in Construction[J].Journal ofConstruction Engineering and Management,2002,128(5):400-408.
[2]G.ou,S.S.Identification and Resolution of Workspace Con-flicts in Building Construction[J].Journal of Construction En-gineering and Management,2002,128(4):287-295.
论项目的进度管理 篇4
【关键词】项目 进度管理 PERT计划评审技术
【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2014）09-0034-02
教务管理系统采用B/S体系结构，主要包括系统管理、教师管理、学生管理、选课管理、排课管理、考务管理、成绩管理、报表统计等模块。主机主要有一台数据库服务器（Sun Fire 6800）和一台应用服务器（Sun v880），主机操作系统主要采用强大的UNIX操作系统，应用服务器则从方便考虑采用Windows 2003操作系统，数据库则选择业内领先的企业版Oracle 10g，应用中间件平台使用BEA的WebLogic10，应用服务开发采用J2EE平台。
进度管理是信息系统项目管理的一个重要组成部分，贯穿于整个项目生命周期，其目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来检查实际进度是否与计划进度相一致，如果出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，还要调整项目进度计划，从而保证项目按时完成。
以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：
1.定义活动并估算其工作量和技术难度
我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子系统进行逐步分解，直到分解成基本模块，借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，因为该系统和以往项目有相似之处，我们认为没有太大技术难度，资源和时间估算上不会有太大误差。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。
由于本公司之前曾有多个大型管理信息系统开发经验，因此有不少的案例可供参考，如系统框架部分的组织机构、功能授权、系统登录等，甚至包括数据库设计我们都是复用以前的案例，在此基础上做少量修改，这对工作量的估算也是一个重要的参考。别外，前台的常用操作，如增加、删除、修改、查询等一系列操作各模块大体上也是相同的，我们就编写统一的类，通过传递参数的方式实现对不同表的增、删、改、查等常用操作。这样我们就可以在需求分析和软件测试上多花点时间。
2.采用PERT计划评审技术标识关键任务
在项目开发过程中，采用的是“改进型瀑布模型”，我们从可行性分析结果出发，使用快速原型法来补充和完善需求说明，还对排课部分的需求进一步细化。从设计阶段起的各阶段基本采用了传统的开发方法，各阶段的结束标志比较明显。所以在软件的开发过程中，我采用了PERT计划评审技术对开发过程中的各关键任务加以标识，允许关键任务以外的其他任务在机动期内伸缩。而关键任务的伸缩不得超过一周。
在标识关键任务的同时，根据PERT图，允许某些任务的并行。在概要设计阶段完成并通过评审后，允许各子系统在详细设计阶段及实现阶段任务上的并行，允许开发阶段和运维人员单元测试的并行。我们在系统的概要设计结束后，就将开发人员分成三个小组，分别进行系统模块的详细设计与实现。当遇到关键任务延期时，我们召集团队寻找原因，并由主要负责人签字，把这种责任作为业绩考核的一部分。由于对关键任务的并行划分比较科学，节省了不少时间，而节省的时间对项目的质量起到了促进作用。
3.进度计划编制
项目进度计划的制定需要将进度计划、历时估算、费用估算等过程反复多次后才能确定。进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、任务版本号等，项目组的每个成员都必须清楚的知道自己承担工作任务的时间表，并根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划等。
4.项目进度控制
我们在项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是定期召开各组长会议，让组长们报告各自模块的进展情况及遇到的问题。通过交流开发过程中遇到的问题，发挥集体智慧，共同探讨解决方法。我对照计划，跟踪项目进展情况，如果项目进展顺利，在预算范围内让项目组进行一些放松活动来加强沟通团结;如果发现进度延误，则必须赶工。考虑到项目的连续性和复杂程度，增加人员效果不大，只能采取有效的加班。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。
5.成立配置管理小组
严格的配置管理是保障项目进度的重要手段，项目管理部门配置了一名兼职的管理员完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB。在项目内部对变更控制的权限作了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更;WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB。本项目CCB严格按照变更流程处理，没有因为变更和版本的原因影响进度。
该项目也并非一帆风顺。由于对人员流动性估计不足，特别是我方业务骨干并非只是为这一项目服务，导致项目进度和人力资源有时会发生冲突。我们的解决方法是将项目历时、资源估算做得更为精细，并及早向高层提出人员调用申请，与各职能经理进行沟通，确保该项目在正常进度内进行。
项目开发过程中通过运用各种方法和技术，项目终于如期完工。经过学院专家的评审，该系统已正常投入使用。
参考文献：
[1]左美云.信息系统项目管理[M].清华大学出版社，2008.
[3]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.
作者简介：
进度管理模型 篇5
工程项目的成本、质量和进度三大目标构成了工程项目管理的目标体系, 它是工程实施控制的重点对象。目前, 无论是施工单位、监理单位或建设单位, 在对工程项目管理进行监督的时候仍然停留在对单一目标进行控制的水平上, 普遍采用传统的单个因素偏差分析方法。它的基本原理是采用一个实际值减去一个计划值, 从而得出一个偏差的正值或负值来衡量进度和成本与目标值的偏离情况, 随后采取一定的纠偏措施进行纠正偏差, 实现对工程项目进度或成本的控制管理。由于缺乏对成本、质量和进度三大目标综合管理的实际有效方法而不能有效地反映他们之间的相互联系, 从而有可能会引发一系列的问题。建设单位、施工单位可能会在工程完结后才发现工程的质量存在重大缺陷, 项目进度因资金不到位而拖延了成本, 只有到工程结束之后才能明确盈亏, 但为时已晚。因此, 有必要寻找一种及时分析, 边干边算边改进, 发现问题及时采取措施和对策的方法, 实现真正意义上的动态控制。
二、挣值法基本原理
挣值分析法 (Earned Value, 简称“EV”) 是一种全面衡量项目成本趋势、进度状态的科学方法, 实际上是一种分析目标期望与目标实施之间差异的方法, 故又常常称为偏差分析法。其基本原理是在偏差分析的基础上, 引进“挣值”来分析项目进度和成本, 以便对项目进度和成本进度进行同步管理, 并对未来的发展趋势作出预测和判断。其基本要素是用货币量替换工程量来测量工程的进度, 它不以投入资金的多少来反映工程的进展, 而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量, 是一种有效和完整的工程项目监督指标和方法。因而他的独到之处在于以费用和预算来衡量工程进度。其名字正是因为该分析方法用到一个关键的”挣值”, 即己经完成的工作预算。
三、影响挣值管理的因素
1. 挣值管理的三个基本参数。
(1) 计划工作的预算成本 (Budgeted Cost for Work Scheduled, 简称BCWS) 。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需要的预算费用, 既计划值 (PV) 。它主要反映进度计划应当完成的工作量。这个值对衡量项目进度和费用都是一个基准。一般说来, 在合同保持不变的前提下, BCWS在实施过程中应当保持不变。计算BCWS的公式如下:
BCWS=计划工作量x预算单价 (1)
(2) 已完成工作的实际成本 (Actual Cost for Work Peformed, 简称ACWP) 。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的成本, 也称为实际值 (AV) 。他主要反映项目执行的实际消耗指标, 常用式:
ACWP=已完成的工作量x实际单价 (2)
(3) 已完成工作的预算成本 (Budgeted Cost for Work Performed, 简称BCWP) 。BCWP是指项目实施过程中某阶段按照实际完成工作量以及按预算单价计算出来的成本, 承包商应该得的金额或业主应支付的成本, 挣值 (EV) 。他反映了满足质量标准的项目实际进度, 真正实现了投资额到项目成果的转化。
2. 挣值管理的两个偏差指标:
(1) 成本偏差 (Cost Variance, 简称CV) 。CV是指检察日期的已完成工作的预算成本和已完成工作的实际成本之间的差异, 一般用公式:
一般:若CV为负值时, 则超支, 既实际成本超过计划成本;反之, 若CV为正值时, 既有节余, 实际成本低于计划成本。
(2) 进度偏差 (Schedule Variance, 简称SV) 。SV是指检察日期的已完成工作的预算成本和计划工作的预算成本之间的差异, 一般用公式:
若SV为正值, 则表示进度提前, 反之则表示进度延误。
3. 挣值管理的两个绩效指标:
(1) 成本绩效指标 (Cost Performed Index, 简称CPI) , CPI是指挣得值与实际费用值之比:当CPI>1时, 表示低于预算;CPI<1时, 表示超出预算;CPI=1时, 表示实际费用与预算费用相吻合。常用公式:
(2) 进度绩效指标 (Schedule Performed Index, 简称SPI) 。SPI是指项目挣得值与计划值之比。当SPI>1时, 表示进度提前;SPI<1时, 表示进度滞后;SPI=1时, 表示实际进度等于计划进度。常用公式:
4. 挣值管理的两个预测指标:
(1) 项目完成成本估计 (Estimate at Completion, 简称EAC) 。是指在检察日期估算的项目范围规定的工作全部完成时的项目总成本。它是以项目的实际执行情况为基础, 再加上项目全部未完成工作的成本预测。常用的计算公式:
EAC=实际成本+ (总预算成本-BCWP) x ACWP/BCWP (7)
或:EAC=实际成本+ (总预算成本-BCWP) /CPI (8)
(2) 剩余工作成本估计 (Estimate to Completion, 简称ETC) , 是指项目从检查日期到完工时所需要的剩余工作的成本估算。常用公式:
四、案例
某土建工程计划需要2天时间完成一个人工挖孔灌注桩, 成本预算800元, 进度计划每天完成计划任务的50%。第一天结束时, 只完成工作量的40%, 第一天实际成本360元。则, 进度偏差SV=EV-PV=320-400=-80元;进度绩效SPI=EV/PV=320/400=0.8<1;那么进度偏差为负数, 进度绩效小于1, 说明进度滞后。成本偏差CV=EV-AC=320-360=-40元;成本绩效CPI=EV/AC=320/360=0.89<1, 那么成本偏差为负数, 成本绩效<1, 说明成本超支。
五、结束语
挣值模型是一种有效的工程项目管理方法。无论是哪种类型的项目, 挣值法都能够对工程项目的作业情况进行有效的了解, 这是其他管理工具所难以企及的。挣值法作为一种有效的项目管理方法, 其对项目管理的重要的作用越来越受到人们的重视。
参考文献
[1]吴乐.挣值分析法及其在项目成本管理中的应用[J].经营管理
进度管理模型 篇6
关键词：建筑信息模型,费用控制,进度控制
1 BIM在建设项目中的应用形式
1.1 BIM的5D应用
所谓的建筑信息模型的5D应用指的是建筑三维模型跟项目建设时间轴和工程造价控制相结合的应用模式，也就是在之前的建筑信息3D模型基础上添加了时间、费用的一种新的模型应用模式。通过结合建设时间轴，我们可以对项目的建设的可行性、施工方案等进行分析和研究优化任务。在这一模式下，建筑信息模型整个项目中的全部信息，为项目的建设单位提供了施工计划和造价控制的相关的数据。这样项目各方人员通过建筑信息模型就可以对施工过程的进行充分地了解，确定不同结点的施工状况以及施工成本等，根据需要我们可以按月、周、日对具体的施工情况进行掌控，获得该时间节点的工程造价信息，便于项目的进行实时地修改和调整，从而保证施工材料的充分利用，节约施工成本，从而最大限度地发挥工程造价控制的作用。
1.2 BIM对项目各方的协调应用
在建设项目的具体实施过程中，由于设计变更而导致工程造价变化的情况时常发生，对工程造价的控制带来负面的影响。从相关的统计数据中发现，由于设计单位各专业之间的不协调以及设计单位和具体的施工单位之间的不协调等原因导致的设计变更占总设计变更的70%～80%之间。而我们通过运用建筑信息模型可以在施工之前就发现这些问题并进行及时地修改，从而有效地减少了设计变更情况的发生，便于对造价进行控制。
1.3 BIM在项目各方间的信息共享
建设项目的主要包括以下参与方：工程建设单位、勘察单位、工程设计单位、施工单位、管理部门、物质供应等，在当前情况下，各项目方之间的信息主要依靠二维图纸来完成，但是伴随着项目工程涉及的层面越来越多，传统的二维图纸已经无法完全满足各项目方之间信息传递的需要，从而制约了各方之间信息传递的效率，导致了成本项目成本的提高。而通过建筑信息模型的信息集成体功能，我们可以较好地实现各方之间的信息传递，有效地降低了项目成本。
2 建筑信息模型在项目工程全过程的控制
2.1 建筑工程决策阶段的费用控制与进度控制
在项目工程的决策阶段工程建设的各种技术经济决策会对整个项目工程的成本产生非常大的影响，尤其是对工程建设标准水平的确定、工程建设区域的选择、工程施工工艺的评选、施工设备材料的选择等，这些因素都直接影响到工程的造价。从相关的调查数据中我们发现，在整个项目工程建设的各个阶段中，投资者决策阶段对工程造价的影响程度可达到百分之八十到百分之九十。所以，项目的投资者决策的内容直接关系到整个工程造价的高低。
而建筑信息模型可以为投资者提供决策帮助，投资者通过建筑信息模型来获得各个项目方案的投资效益指标，根据建筑信息模型提供的相关数据来帮助其进行决策，提高决策的科学性和效益性。
2.2 建筑工程设计阶段的费用控制与进度控制
项目工程的设计阶段是处理技术和经济关系的重要环节之一，从相关调查数据中获悉，项目工程的设计阶段能够对整个工程造价达到35%～75%的影响程度。
建筑模型是基于计算机三维技术为基础的一种信息处理技术，在建筑模型中包含各种与工程相关的信息数据模型，在项目工程的决策阶段修改了相关的数据信息，这样我们就可以通过建筑信息模型获取项目工程各种几何图纸以及与之相关的各种统计报表等，并且通过对这些信息的整合与分析得到项目工程的工程量，从而对该项工程进行造价分析。项目工程的建筑单位和项目工程的建设单位可以直接对建筑信息模型进行修改从而对项目的设计方案进行一定的优化和调整，建筑信息模型通过系统自动生成工程造价，建设单位根据模型提供的方案和造价的对比得出最优的项目方案，从而达到控制造价的目的。
2.3 建筑工程招、投标阶段的费用与进度控制
招投标是指项目的招标人通过公开的招标行为来选择条件优越的工程建设单位，从而最大限度地保证工程的建设效果，保证工程的质量。由此我们可以看出，项目的招投标阶段对工程的造价也会产生决定性的影响。
在该阶段，建筑信息模型可以利用其动态修改的功能及时地对招标方完成节点预算，有效地提升工程量预算和成本估算的准确性，从而达到控制工程造价，保证招标工作的顺利进行，选择最优的中标单位。
2.4 工程施工阶段的费用与进度控制
工程的施工阶段是整个项目工程各阶段变化因素最多、最复杂的阶段。这一阶段是消耗相关资源的主要阶段，整个工程的建筑物将在这一阶段形成。
在这一阶段，我们可以通过建筑信息模型对整个施工过程进行模拟和碰撞检查，在模拟和碰撞检查过程中提前发现施工过程中可能存在的问题和不足之处，从而减少施工阶段的难度，控制施工的变更频率，从而达到较少建设成本的目的。同时，我们还可以根据建筑信息模型提供的有关信息，将建筑信息模型与施工方案和建筑材料采购计划进行5D集成，获得建筑材料统计数据，帮助施工单位制定科学的材料采购以及工程进度备料计划，从而达到节约资源、控制建设成本的目的。
2.5 工程竣工阶段费用与进度控制
工程的竣工阶段的造价控制也是整个工程造价的重要环节之一，竣工阶段的工程造价师完成工程总造价的重要环节。工程通过验收以后，建设单位就可以办理工程的竣工结算。
我们在工程的施工阶段就已经完成了相关的索赔和违约信息的录入，因此在工程的竣工阶段我们可以直接通过建筑信息模型获得工程竣工结算的数值，这样就不会存在结算阶段的造价争议现象，从而有效地提升了建设单位控制造价的效力。
参考文献
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[3]李建成.建筑信息模型与建设工程项目管理[J].项目管理技术, 2009 (1) .
进度管理模型 篇7
现代工程项目的总体进度的计算一般以工程计量方法为主,影响施工进度计量的因素很多,如未能考虑各种影响因素,在实施中就会出现某个或某些控制目标被突破的情况,都会影响工程项目进度计算的精度和准确性。本文试图以某工程项目为例,从财务的角度对工程项目进度进行计量,并通过工程进度与实际成本进行对照分析,实现对项目进度实施控制的目标。
一、工程项目进度的计算
(一)工程项目施工进度计算模型
∑(子项施工进度×子项在概算中工程费用)×100%
各子项目工程费用总额
模型说明:
(1)各个子项开工之前的地质勘探、三通一平、设计图纸、技术交底等工作,以及构成公司管理费用和财务费用开支的各项活动,都不构成计算“项目施工进度”的参数。
(2)该模型的以项目《基本设计》的总概算为依据,根据《总概算书》计算出的各个设计子项的工程费用(只包含工程造价中建筑工程、设备和安装工程三部分)总额。
(二)各施工子项工程进度
各施工子项工程进度数据,由工程部提供,主要的计算方法是根据子项目完成的工程量计算出各子项目的工程进度。该工程项目主要包括:回风斜井累计形象进度100%;提升斜井累计形象进度为80.00%;400中段累计形象进度为100%;400-480才准斜坡道、420中段采准工程、440采准工程形象进度50%;300中段累计形象进度为100%;自备电厂累计形象进度完工100%;生活营地累计形象进度完工100%;高位水池累计形象进度完工100%;取水设施累计形象进度完工100%;永久提升设施形象进度完工100%;炸药库及起爆器材库形象进度100%;采选备品备件库形象100%;净化站形象进度90%;采选办公楼及食堂形象进度100%;采选化验室形象进度90%;采选综合维修站形象进度100%;主厂房形象进度75%;精矿浓缩及过滤厂房形象进度70%;基建探矿工程形象进度35%;综合管网形象进度30%;电力综合管网形象进度60%;采选工业场地挖填方形象进度100%;厂区道路形象进度30%;尾矿坝形象进度20%;中细碎及粉矿仓形象进度50%;药剂制备厂房40%;皮带廊及转运站形象进度30%;地表粗碎站及矿仓10%;地表天井工程形象进度10%;平硐工程形象进度45%;混合竖井形象进度5%。
(三)项目施工进度计算结果
根据以上模型,计算结果如下:
= 4776.28/10921.66× 100%=43.73%
二、工程成本分析的目的及思路
(一)工程项目成本分析的目的
公司在建设期的主要功能是完成工程项目的投资建设任务,成本分析的目的就是要客观、公正、准确地找出工程项目每个不同建设阶段所发生的实际工程造价和对应的设计院概算工程造价之间的差异,并且及时将此差异进行全面分析后,作为其对下一步公司重大决策的重要依据。
通过实际发生成本与对应的设计院概算值的比较,找出偏差及其原因,采取措施调整纠正,从而实现对项目进度和成本的控制。进度控制是反复循环的过程,通过不断的分析和纠正,使项目成本费用降低,公司管理进入如下良性循环。
(二)工程项目成本分析的思路
为了达到以上成本分析的目的,全面贯彻公司管理层关于对成本控制的指导思想,成本分析的首要任务就是通过专业的财务分析手段从宏观层面上客观、准确、全面地找出不同成本分析期间实际工程造价成本和设计院对应的概算工程造价成本之间的差异及其差异的基本构成;然后再从微观层面上对主要施工子项的实际成本、预算成本、概算成本进行对比分析。通过分析,以数据为基础,充分披露出公司所面临的重大投资决策问题,以及施工与管理过程存在的问题,最后得出基本成本分析参数和管理建议。
三、工程项目成本分析实例
本文以某工程项目为例,对此项目的工程进度,成本费用进行分析,具体数据如下:
(一)项目宏观成本分析
通过以上模型对项目各项累计成本数据的加工处理,可以得出如下宏观成本分析数据:
本项目累计完成投资额8377万美元,占概算建设总投资额7,466万美元的62%。
A、项目截至目前,项目总施工进度为43.73%;
B、对应43.73%的项目总进度的概算投资总额为6166万美元,实际总投资额为8377万美元,实际总投资超出概算投资2210万美元,实际超概算为35.8%;
C、各施工子项和已完工子项的工程费用(包括建筑工程、安装工程、在安装设备)概算成本为4592万美元,实际成本为5416万美元,实际成本超出概算成本824万美元,实际超概算18%;
D、各施工子项和已完工子项的其它工程费用概算成本为1308万美元,实际成本为2159万美元,实际成本超出概算成本850万美元,实际超概算65%;
E、已购置或已投入使用的工程机械和小设备概算成本为265万美元,实际成本为434万美元,实际成本超出概算成本169万美元,实际超概算63.6%;
F、在2210万美元的投资成本差异中,“概算外项目投资”占16.6%;“概算内项目投资占83.4%”,其中,“其他费用”占38.5%;“工程费用”占37.3%;“已购置并已投入使用的工程机械设备”占7.6%。
(二)微观成本分析
微观成本分析主要是在宏观成本分析的基础上,将主要宏观成本分析数据分层逐步落实到具体子项上,并且对其主要施工子项的各项成本指标与对应的预算成本指标进行对比分析,从而最终找出导致投资成本差异的根本原因,发现并披露施工、管理中存在的问题。
1、工程直接成本差异
工程直接成本是指直接构成工程实体的工程投资成本,在形式上体现如工程结算成本、材料(或材料价差)成本等;在“在建工程”的成本类别上表现为建筑工程成本、安装工程成本和在安装设备;在宏观成本分析模型中由“在建工程—工程费用”和“已购置或已投入使用的工程机械、设备”两项构成。
将工程直接成本差异分解到各个工程项目子项,如自备电厂、回风斜井、提升设施及矿仓等,找出具体超支的工程子项,再针对具体超支的子项进行工程管理和成本控制。
2、工程间接成本差异
工程间接成本是指间接构成工程投资的成本,在形式上体现如管理费摊销、财务费摊销、设计费摊销、工程前期勘探费摊销等;通过上述项目的实际工程间接成本和概算工程间接成本之间的差异分析,寻找出成本费用超支的具体项目及超支比例,对超支项目有针对性的进行研究分析,从而达到成本控制、提高项目管理水平的目的。
四、成本分析结论
(1)对应43.73%的项目总进度的概算投资总额为6166万美元,实际总投资额为8377万美元,实际总投资超出概算投资2210万美元,实际超概算为35.8%;
该项目应在保证工程质量的前提下,加快施工进度,早投产早收益,尽量减轻公司的资金压力。
(2)项目在投资建设过程中,概算外投资比率偏高,应严格控制概算外投资。
(3)从以上数据可以看出,该项目管理费用、勘察试验费与财务费用均超支较为明显,是公司成本控制的重点。公司应加强期间费用的管理,严控费用支出,提升管理效益。
进度管理模型 篇8
关键词：变电站自动化改造,Matra位差算法,CPM网络法,关键线路,进度控制
0 引言
近年来,随着国民经济的快速增长,传统的变电站已经远远不能满足现代电力系统管理模式的需求。因此,将变电站由常规站改造为综合自动化站已渐渐成为一种趋势[1]。在变电站自动化改造施工过程中,施工往往由于种种原因不能按期完工,但改造工程的如期投产对保证电网的可靠性和安全性意义重大[2],可见对变电站自动化改造施工进行进度控制非常重要。
目前国内外关于进度控制的理论与方法在变电站自动化改造过程的应用研究还比较少。在变电站自动化改造施工过程的管理中,从项目开始一直到结束,人们侧重研究技术层面的理论和方法,比如通讯规约、技术改造方案和不同厂家的接口等问题,而从管理层面的考虑较少。在变电站自动化改造过程的管理中,能做到对变电站自动化改造项目过程的进度进行历时估算[2],或偶尔应用项目管理方法对变电站一、二次设备的切改工程进行进度管理[3],或应用甘特图绘制改造工程进度表[4],但是对变电站自动化改造的进度控制的研究较少,没有一套有效的方法对整个变电站自动化改造过程进行有效的管理。总之,目前变电站自动化改造施工的进度控制还处于很少应用项目管理理论和方法的阶段。
本文根据变电站自动化改造的实际过程,应用WBS分解结构对改造过程进行了分解,并建立了改造过程的CPM网络模型,将Matra位差算法引入到改造过程关键路线的分析中,对不考虑费用和考虑费用两种情况下的变电站自动化改造进行了进度控制和优化计算。
1 进度控制相关原理
1.1 工作分解结构WBS
为了便于项目的管理,对整个过程实施有效的控制,可以将项目过程分解成若干个可控的具体活动。工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)是“化繁为简,化整为零”这一管理思想在项目管理上的具体体现。它将项目划分为可以管理的工作单元,通过控制这些工作单元的费用和进度,达到控制整个项目的目的[5]。图1是变电站自动化改造过程的WBS整体分解示意图,从图1可以看到,整个变电站自动化改造过程可以分为四个阶段,其中每个阶段又可以按照WBS分解结构进行进一步的划分。
1.2 CPM网络法
CPM网络法又称“关键线路法”(Critical Path Method,CPM),是一种网络统筹方法。CPM网络法分为两大类型:单代号类型(AON)和双代号类型(AOA)。AON主要在欧洲流行,美国、日本和我国多用AOA[6]。双代号网络图用箭线表示工作,节点表示工作间的连接,一项工作由两个代号代表,典型的双代号网络图如图2所示,图中1→2箭线表示工作A,工作名称标注在箭线的上方。每项工作完成所需的时间标注在箭线的下方,如A工作的历时为D1。
CPM网络法的使用原理是在众多工作中找出关键工作,组成一条或多条关键线路,在施工中优先保障这些关键工作的实现,通过压缩关键线路的时间缩短整个工程的工期[7]。
1.3 Matra位差算法[8]
Matra位差算法是通过计算CPM网络图中各项工作的时间参数从而确定工程关键线路的网络计划技术。每项工作的时间参数包括持续时间D,最早开始时间ES,最早结束时间EF,最迟开始时间LS,最迟结束时间LF,总时差TF。
1.3.1 工作最早时间ES和EF
计算工作最早时间应以开始节点发出的工作为基础进行计算,从网络开始节点发出的工作的最早开始时间规定为零,如图3所示,假设1为开始节点号,即:
每项工作的最早完成时间则为:
式中,D1 j是工作1→j的持续时间。
若工作i→j有多项紧前工作h→i(h=h1,h 2,…,hm),如图4所示。
工作i→j的最早开始时间ESij等于其各项紧前工作的最早完成时间的最大值,即:
工作i→j的最早完成时间等于该工作最早开始时间与其持续时间之和,即:
计算工期PD为各项工作最早完成时间的最大值,即:
式中,N为网络图中最终的节点号。
1.3.2 工作最迟时间LS和LF
计算任一工作的最迟时间必须以与终节点连接的工作为基础,逆箭头方向进行推算。与终节点相连接的工作其最迟完成时间规定为计算工期,假设N为终节点号,即:
与终节点N相连接的各项工作的最迟开始时间为:
如图5所示,工作i→j的最迟完成时间等于各紧后工作中最迟开始时间的最小值,即:
工作i→j的最迟开始时间等于该工作最迟完成时间与其持续时间之差,即:
1.3.3 工作总时差TF
工作总时差是该工作最迟时间和工作最早时间的差值,即:
1.3.4 关键线路的确定
网络计划时间参数计算的目的是求出CPM网络图中的关键工作和关键线路。当双代号网络计划的时间参数计算完成后,将TF=0的工作连接起来,即为关键线路。关键线路一般在图上用粗箭线表示。大型工程的网络计划,关键线路可有多条。
2 改造过程模型的建立
按照WBS工作分解结构,根据变电站自动化改造的实际过程,对图1的改造过程做进一步分解,厂家联调部分各工作符号表如表1所示,CPM施工网络图如图6所示。
在图6中,虚箭线表示虚工作,在双代号网络图中,为了正确反映工作间的逻辑关系,有时需要引入虚箭线或称虚工作,使相关的工作联系起来,使不相关的工作不发生联系。虚箭线不具有任何实际工作的意义,并且不具有时间值,它只反映工作间的逻辑连接,它是为了正确反映工作间的逻辑关系需要人为加上的[7]。
安装调试部分各工作符号表如表2所示,CPM施工网络图如图7所示。
验收、收尾部分工作符号表如表3所示,变电站自动化改造整个过程的CPM施工网络图如图8所示。
3 改造过程关键线路的确定
按照工作时间估算方法[4],对上海市220 k V港口变电站自动化改造进行历时估算,带有工作历时的CPM施工网络图如图9所示,其中箭头上方是工作名称,箭头下方是完成工作所需要的时间,单位是天,其中虚工作的时间为零。
根据Matra位差算法计算图9中改造施工网络图各项工作的时间参数,其中关键工作的时间参数计算结果如表4所示。
表中标有“*”的工作为关键工作,表内的时间参数单位是天。计算工期PD为各项工作最早完成时间的最大值,PD=max{EFi N}=291天。
用加粗的箭头表示网络图中的关键线路,确定了关键线路的CPM施工网络图如图10所示。
4 改造过程的进度控制
找出变电站自动化改造施工网络图的关键线路后,就得到了改造过程的计算工期。当改造过程的计算工期超过了规定的(合同的)工期或者虽然符合要求但有优化的需求时,就需要进行改造过程的进度控制,以满足规定工期的要求。
在进行变电站改造过程进度控制时,可以分为两类,一类是不考虑费用而直接进行工期进度的压缩控制,另一类就是在考虑费用经济性的条件下进行的工期进度优化,下面就根据改造过程的实际对两种情况分别进行较为详细的分析。
4.1 不考虑费用情况下的进度控制
在不考虑费用情况下直接进行的工期进度的压缩控制,主要是向关键线路要时间,就是必须缩短关键线路的持续时间。以表4为例,220 k V港口站改造过程的计算工期PD为291天,如果规定工期为275天,则根据变电站改造的现场实际,需要对工作5→6、6→9、6→8、7→9、8→9进行工期压缩,进行压缩前的关键线路图如图11所示。
将计算工期与指令工期进行比较,求得需要缩短的时间为16天。由于关键线路中线路6→9和6→8→9并列,因此若对其进行工期压缩时,应两条线路同时进行压缩,可以将工作6→9和8→9压缩6天,将工作10→11压缩10天,原关键线路的计算工期减少到275天,但此时出现了新的关键线路,如图12所示。
进行首次压缩后新的关键路线计算工期PD=max{EFi N}=279天,比规定工期仍多4天,新的计算工期不符合规定工期的要求,按上述步骤再次压缩关键线路。将工作7→9压缩1天,将工作10→12压缩3天,此时改造过程的关键线路图如图13所示。
进行第二次压缩后新的关键路线计算工期PD=max{EFi N}=275天,经过两次压缩,符合规定工期的要求,工期压缩结束。
在220 k V港口站改造施工中,采用了上述方法进行改造的进度控制,使得实际工期比计算工期减少了16天,确保了改造工程的如期投产。
4.2 在考虑费用情况下的进度控制
在考虑费用情况下改造项目施工的进度与改造的费用有极其密切的关系。若加快进度,则可缩短工期,但费用将提高;若放慢进度,则工期将延长,费用也将提高。改造工程时间-费用优化,就是通过对改造工程的各项工作的持续时间进行压缩,得出改造工程的总成本,通过比较各种压缩方法的成本,求出最低成本的最优工期。按照工作时间估算方法[4],对上海市220 k V威武变电站自动化改造进行历时估算,需要对如图14所示的CPM施工子网络图进行优化控制。图中箭头上方是该项工作的费用率,即工作持续时间每缩短一个时间单位,所增加的费用[9]。
改造各项工作在两种工作方式下的数据如表5所示,其中时间单位是天,费用单位是万元。表中的∞表示作业不能再缩短时间,因此其费用变化率为∞。对如图14所示的子网络图进行进度控制优化前的费用为582万元,原计划工期为40天,需要将工期压缩为35天。
为了降低整个改造施工的费用,在进行工期的优化时,首先应该选择费用变化率较低的工作作为压缩的对象[10],由于工序6→9是关键工作,并且费用变化率最小,因此首先选择工序6→9作为压缩对象,根据表5,该工序最多只能压缩1天,优化后工期变为39天,总费用为582+3×1=585万元,施工的关键路线未变,第一次优化后的关键线路图如图15所示。
此时关键线路中工序5→6的费用变化率较低,根据表5,该工序最多只能压缩2天,优化后工期变为37天,总费用为585+4×2=593万元,施工的关键路线未变,第二次优化后的关键线路图如图16所示。
虽然此时工序7→9、10→12的费用变化率较小,但这两个工序并非关键工作,因此对这两个工序的工期进行压缩是无效的,压缩它们会造成等工现象,因此此时选择工序9→10压缩,根据表5,该工序最多只能压缩1天,优化后工期变为36天,总费用为593+5×1=598万元,施工的关键路线未变,第三次优化后的关键线路图如图17所示。
此时选择工序10→11压缩,根据表5,该工序最多只能压缩1天,优化后工期变为35天,总费用为598+6×1=604万元,施工的关键路线未变,第四次优化后的施工网络图如图18所示,至此改造过程的工期优化控制完成。
在220 k V港口站改造后,上海市又对220 k V威武站进行了改造施工,施工中不仅考虑了工期优化的需要,也综合考虑了施工的费用成本,采用上述方法可以在确保工程工期和降低工程成本之间达到平衡,也达到了工期成本的双优化。
5 结语
本文提出将Matra位差算法应用与变电站自动化改造的进度控制,该算法以双代号网络图为基础,通过计算网络图中各工作的时间参数,从而确定关键线路。通过对不考虑费用和考虑费用两种情况下的改造进度控制的优化计算可以看到,运用Matra位差算法可以准确地确定改造过程的关键线路,从而对变电站自动化改造的工期费用进行优化控制。
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浅析施工进度管理 篇9
1 进度管控的意义
进度的规划是不是合理, 关乎到项目的成本和品质。进度合理同时合乎发展规定的话, 对于维护项目的品质以及掌控成本有着非常积极的意义。通常来讲, 如果单纯的追赶时间的话, 不但会干扰到项目的品质, 同时还会使得项目的成本失去控制, 导致承包者受到严重的影响。
1.1 开展进度管控活动能够显著的提升利润
如果进度太快的话, 有时候就会使得品质降低, 投资增多。进度如果太慢的话, 就会干扰到利润和时间。拖延时间对于施工亦或是建设方来讲, 都会带来一些负面的影响。站在建设方的层次上来看, 项目时间的推迟, 会导致贷款利息变多, 带来非常恶劣的负面意义。针对施工方来讲, 其负担更大, 时间拖延的话, 建设设备和工作者就容易滞留, 不能够投入到后续的工程之中, 不能够尽快的偿还装置, 导致费用变多。所以, 综合的管控建设速率, 会带来非常优秀的效益。
1.2 干扰项目的品质
如果进度太快的话, 就会使得相关步骤的连接出现问题, 尤其是混凝土项目, 易于导致其早期失水, 材料的强度太低, 以及干缩等会使得项目的品质验收不达标, 进而导致返工, 干扰到项目的进度, 进而影响时间。对进度要细致的规划, 确保在品质优秀的背景之下, 提升其速率, 提升总的效益。
1.3 干扰到项目的安全
有序的进度规划能够使得安全性变高。如果太快的话, 就容易引发安全问题。如果出现了安全问题的话, 就要停止活动对问题开展综合化的排查, 进而会导致进度受到影响。
由于安全控制和项目的品质以及进度的统一, 对于安全和品质等开展综合化的管控, 就会使得进度得以有序的掌控, 提升了进度管控的力度。
2 导致进度拖延的缘由
制约工程进度的因素往往包括材料和设备、人为、地基、机具、技术、环境、资金、气候等的因素, 不过外国的一些专家觉得, 干扰进度的关键要素是人为的要素, 现分析如下。
2.1 没有分清项目的特征和其实现的条件
由于参加机构没有分清项目的落实条件, 而且也没有认真的论述它的建设状态, 所以会导致进度拖延。实际上有如下的一些。第一, 不具有综合化的建设手续, 在建设的时候, 相关的主管机构会查处, 进而干扰到速率。第二, 资金不完善, 会干扰到建设方的机械和物料的供应等, 有时候会拖延到工作者到场的时间, 使得设计图不能落实好, 同时图纸的品质也得不到维护, 还容易导致监理方的活动热情受到干扰。因此要想确保时间合理就要保证资金落实到位。第三, 建设场地的条件太差, 假如不能够尽快的分析基准点的话, 就不能够保证用到建设工作中的水电等运作顺畅。进而干扰到进度。第四, 变更。由于建设方不当的设置导致项目变更发生, 进而干扰到进度。业主没有及时的将条件告知设计方, 时间时期太多的修正等, 导致项目的成本和品质以及速率等受到干扰。业主的规定不合理, 在建设的时候经常性的改动, 导致项目的速率受到影响。
2.2 参建者的活动不正确
一些进度的推迟是由于参建人员的思想不正确, 活动不合理而导致的。比如设计者的活动速率太慢, 决定不合理;总包施工单位选择分包单位失利;质检站和建委将审批时间延长。另外, 未明确管理职责且未进行科学合理的管理致使拖延。如在管理建设项目时, 业主未明确管理界限, 对监理委托合同赋予监理工程师的权责随意忽视甚至干涉, 导致管理混乱。没有明确内部分工, 使承包商无从下手, 无法及时解决出现的问题。
2.3 施工单位的原因
施工进度取决于施工单位, 而实施项目建设的主体也是施工单位。因施工单位的过失而造成的进度拖延, 具体体现在以下几点:第一, 错误的施工工艺、不合理的施工方案和不可靠的施工技术等。第二, 施工进度计划不合理, 即使施工进度计划较合理, 但因施工过程中任意更改使执行较困难。第三, 因机械设备和周转材料不到位而制约施工进度。
2.4 监理单位的原因
因监理单位的过失而拖延进度, 主要表现为:第一, 监理工程师的责任心及预控能力缺乏, 只会机械的进行事后处理, 无法对问题做出预测且做出必要的举措。第二, 监理工程师工作能力不足, 不能合理的对问题进行处理, 浪费时间, 拖延进度。
2.5 不可预见的事情发生
如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等不可预见的事件也会引起工程进度的拖延。
3 施工进度拖延的补救方法
3.1 施工进度计划的调整
进度已出现拖延后, 首先要针对影响后续施工和总工期的偏差、偏差的程度和其所在的方位、影响的程度等, 通过网络计划中自由时差及总时差的概念进行分析和判断。具体分析步骤如下:
首先, (1) 确定进度发生偏差的环节是否关键; (2) 分析总时差是否低于进度偏差; (3) 分析自由时差是否低于进度偏差。在该环节, 若自由时差超过偏差, 不影响工作计划;若自由时差小于总时差和偏差, 会影响后续工作的最早开工时间, 但不影响总工期;若偏差高于总时差, 都会影响总工期及后续工作。
其次, 假如进度推迟的偏差太大, 而且对后续的活动带来干扰的话, 就要对进度规划开展综合化的调节。以对偏差做出分析的为前提, 确立具体的对原计划调整的措施, 往往有改变某些工作之间的逻辑关系和缩短某些工作的持续时间两种方法。明确导致偏差的具体原因, 分析其干扰项目的程度, 对被影响的总工期及工作的限制条件有清晰的认知后, 采取措施进行调整, 实施新计划。
落实新的规划之后, 假如具体的进度和规划之间发生了很大的偏差的话, 就要对之前的开展综合化的调节。对进度开展的管控活动即是持续的对规划开展编制和调节。也即是说检查然后调节, 进而再次的检查调节, 一直到获取项目的规划才可以停止。这一系列的控制过程, 是在比较实际进度和计划进度后发现偏差的基础上, 根据偏差和偏差数据, 做出纠偏举措, 调整原计划, 制定出新计划, 这就是工程项目进度控制的过程。
3.2 应急补救措施
进行施工进度管理的应急补救, 可增加资源的投入, 提高施工强度, 压缩重点工作持续时间, 或对施工组织、施工工艺及方式做出调整或改变逻辑关系等。
参考文献
[1]从培经, 和宏明.施工项目管理工作手册[M].北京:中国物价出版社, 2002.[1]从培经, 和宏明.施工项目管理工作手册[M].北京:中国物价出版社, 2002.