供应商的选择与管理

供应商的选择与管理（精选十篇）

供应商的选择与管理 篇1

关键词：供应链管理,供应商选择与合作,竞争力

我国已兴起一场企业管理革命, 敏捷制造和动态企业联盟成为新的企业竞争模式和发展趋势。加强供应链管理、优化供应商选择、与供应商从竞争对手转变为合作伙伴, 成为提升企业竞争力的又一股力量。

一、采购管理和供应链管理

采购的完整定义是为满足用户需求而获取货物和服务的所有必要活动, 是供应链成员之间的关键连接。采购活动的成功完成, 使买卖组织双方的价值最大化, 进而也使供应链的价值最大化。

采购管理是企业为了实现生产和销售计划, 在确保适当品质的条件下, 从适当的供应商处, 于适当的时期, 以适当的价格, 购入必须数量的物品或服务所采取的一切管理活动。在实际中, 采购部门一方面要对内部客户的需求作出快速反应, 另一方面, 要和供应商维系一种互利关系。加强采购管理, 首先就要从供应商入手, 找到互利共赢的最佳模式。

供应链是指围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链由所有加盟企业组成, 其中一般有一个核心企业, 每一个企业是一个节点。节点企业和节点企业之间是一种需求与供应的关系。节点企业在需求信息的驱动下, 通过供应链的职能分工与合作 (生产、分销、零售等) , 以资金流、物流和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

面对供应链这一复杂系统, 企业要想取得良好的绩效, 必须找到有效的协调管理方法, 加强供应链管理这一思想就是在这种环境下提出来的。

供应链管理是从全局和整体的角度对供应链中的物流或服务流、信息流、资金流以及交易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制。它使供应链从一个松散连接着的独立企业群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量, 其目标在于提高客户服务水平和降低供应链成本, 并且寻求两个目标之间的平衡, 其动机是增加供应链的竞争力。供应链管理包含两个基本信念:

一是合作行为将减少风险。传统的供应模式中配置的大量存货对企业构成了极大的风险, 而供应链管理模式下企业间的信息分享和共同计划可以排除和减少与存货投机相关的风险;

二是提高整个物流过程的效率, 排除浪费和重复。让资源在每一个过程中的流动都实现增值, 以达到成本最低、效率最高。

加强供应链管理的措施很多, 被众多企业看好的, 是加强与优选供应商的合作和交流。

二、供应链管理模式下加强与供应商的合作与交流有利于提高企业竞争力

建立供应链管理思想下的合作伙伴关系首先就是要减少供应商的数量。在严格认证和选择的前提下, 选择少数最优的供应商并和它们建立供应链合作伙伴关系 (Supply Chain Partnership, 简称SCP) , 这样就可以保证企业供应链系统的协调性、集成性、同步性, 全面提升企业的竞争力。

(一) 供应商的优化选择

供应链模式下的供应商选择有别于传统的供应商选择。在传统的供应与被供应关系中, 一方的获利必然建立在另一方损失的基础上。而在供应链模式下思考, 供应商与企业之间是密切合作的伙伴关系, 他们不仅是企业外部影响企业生产运作系统的最直接因素, 也是保证企业产品质量、价格、交货期和服务的关键因素。因此现代企业把优化选择供应商并与之建立发展良好的合作伙伴关系作为整个采购管理最重要的工作之一。

优化选择供应商时必须综合考虑候选供应商在各个方面的表现, 不但要审查供应商所提供产品的质量、价格、履约率和服务, 还要了解供应商的技术条件、质量保证体系、生产能力、计划管理和经营方针等方面情况, 并应同时考虑供应商的企业文化及企业环境。

面对众多的供应商, 企业如何能快速有效地遴选出最合适的供应商, 主要可以采取以下步骤:

1.资源市场调查

了解生产原料的市场供应情况, 调查的主要内容包括:市场供应的规模、容量、主要供应地、市场上各个供应商的情况、通常的价格范围以及发展趋势等等。

2.供应商初步调查

供应商初步调查是对供应商基本情况的初步了解, 主要涉及了供应商的名称、地址、生产能力、生产范围、产品报价、供应条件以及运输情况等。

3.深入供应商调查

利用初步调查得来的资料进行供应商分析、比较, 选择出准备发展为自己供应商的公司进行更深入的考察。它包括:参观供应商工厂、了解其生产工艺流程和质量控制保证、企业管理状况, 必要时提供样料要求打样生产, 从而了解其生产设计能力、合作响应性。

4.供应商的选择标准

由华中理工大学管理学院CIMSSCM课题组2000年的一次调查统计数据可知, 目前我国企业在选择供应商时, 主要的标准是产品的质量, 这与国际上重视质量的趋势一致;其次是价格, 92.4%的企业考虑了这个标准, 69.7%的企业考虑了交货提前期;另外批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。

按照以上标准, 目前许多企业对供应商的选择集中关注在供应商的产品价格、质量、交货准时性、响应性和提前期方面, 并开始逐渐形成一个全面的供应商综合评价指标体系, 意图对供应商情况做出全面、具体、客观的评价。

此外, 供应链管理模式下强调拥有互补能力或资源的企业之间的合作, 因此构建供应链模式下供应商选择标准时还应综合考虑以下几方面因素:

1.合作时间的长短、供应商的信誉 (实力的大小) 、供应商的供应稳定性和发展前景、地理位置等。

2.产品结构和生产能力评价, 包括现有产品品种和数量结构, 技术设计和产品创新 (是否能够提供客户化产品, 积极响应客户化需求) , 设备状况和财务状况、人员素质等。

3.成本分析, 了解供应商的成本结构不仅可以帮助企业确定供应商生产效率如何, 更可能在双方信任和责任感的基础上, 以成本为定价基础取得相互的利益。服务质量和交货时间对于消除缓冲库存, 提高客户响应性的现代供应链来说也非常重要。

4.质量体系, 评价供应商的质量体系主要包括:产品开发的质量、供应中的质量、制造中的质量保证和质量监控检测方面等标准。

5.合作愿望和企业文化环境, 包括企业领导对合作的支持力度, 员工的共同目标和相互信任, 企业创新精神以及所处的生存发展环境。

(二) 建立与供应商的良好合作关系

经过对供应商的综合选择和评价后, 最后要与优选供应商建立一种良好的合作伙伴关系。主要从以下几个方面入手与选定的A类以及部分B类供应商建立和保持良好合作关系。

1.与优选供应商签订一个较长期合同, 通常1-2年。

合同时间较长, 供应商才会感到放心, 才会倾注全力与企业合作。尤其是采购业务量较大时, 供应商会把这个企业当作自己生存和发展的依靠和希望, 更加激励它努力与企业合作, 与企业建立休戚与共的关系。

2.有意识地引入竞争机制。

有意识地在供应商之间引入竞争机制, 促使各供应商主动在降低产品价格、提高产品质量、改善服务等方面不断努力。对供应量较大的品种, 公司采取AB角供应。即A类供应商50～75%的供应量, B类供应商25～50%, 并在运行过程中进行结构评分。如果A类比B类月平均分数低10%以上, 就需考虑是否对换A类供应商与B类供应商。不过变换的时间间隔通常不低于1个季度。

3.与供应商建立相互信任关系

与供应商之间的信任程度主要在对供应商产品的检验频次和付款时间上体现。我们一方面对A类供应商的产品实行从全检—抽检一免检的逐步转变 (当然免检期间, 也不是绝对的免检, 还要不时地抽检一下, 以防供应商的质量滑坡, 影响本企业的产品质量) ;另一方面对优秀供应商在货款支付时间上给予优先考虑。这样不仅显示了企业对供应商的高度信任, 使供应商切实感受到企业的合作诚意, 推动与供应商的关系发展;同时也可以降低企业花在质检上的人力成本, 缩短交货周期, 提高企业的应变能力。

4.吸引供应商参与新产品开发

让供应商参与新产品开发是与供应商建立合作伙伴关系的最佳途径之一。利用优选供应商在某一方面的领先优势, 在第一时间内为企业提供开发新产品的国际最新动态和发展方向, 并在联合开发新产品过程中对供应商提供相应的技术支持。通过这样的合作, 对于企业来说既缩短了原料打样周期, 为及时推行新品种提供了可能性, 又能针对客户对产品的需求及时开发出新品种, 提高了企业对客户的响应性, 增强了企业的竞争力;另一方面, 由于新产品开发带来供应商销售扩大和企业形象提升, 反过来促使供应商对公司的响应性和合作愿望进一步提高。

通过这一系列的供应商选择与合作, 企业在节约采购成本、提高采购质量和客户响应性方面得到很大程度的提升, 从而进一步提高企业竞争力。

供应商选择与管理论文 篇2

而将非核心竞争力的业务交由供应商处理。选择正确的供应商可以有效地降低企业生产成本、提高利润，可以保证企业产品的质量、满足顾客的个性化需求，可以保障企业生产的顺利进行，可以提高企业的产品开发水平。因此，供应商选择无论是从满足顾客需求方面，还是维持企业持续的竞争力方面都是一个非常重要的问题。

一、供应链管理下的供应商管理

科学技术的不断进步和经济的不断发展对企业提出了高产品质量、高水平服务、短交货期以及低成本的要求。所有这些要求企业能对市场做出快速反应，满足顾客的个性化需求。供应链管理是迎接这种挑战，提升企业核心竞争力的重要途径之一。

与传统的供应商与企业的关系不同，供应链管理下的企业更强调与供应商长期、稳定的合作关系，主张通过双方共同的努力来实现目标。他们之间追求信息共享、风险共担，相互依存，其供应商选择也不单单考虑价格因素，供应商优质服务，技术革新以及产品设计等方面也是供应商选择的重要依据。

二、供应商选择的方法

1.定性选择法

定性选择主要通过招标、直观判断及协商选择来进行。招标法是指各招标人根据企业提出的招标条件进行竞标，从而由企业比较各招标条件并选择供应商的一种方法。招标法有公开招标与指定竞级招标两种形式。

直观判断法是通过对采购人员的询问，结合对供应商的调查来评价、选择供应商的一种方法。协商选择法则是先确定几个供应条件比较好的供应商，然后分别同他们进行协商，找出并确定最佳供应商的一种方法。

2.定量选择法

定量选择发主要包括采购成本法与作业成本法。采购成本法主要是通过分析和比较各供应商的售价、采购费用及运输费用等各项成本支出，从而选择成本低的供应商的方法。作业成本法又称ABC法，是先将采购流程分解成作业，通过对各项作业的分析，找出各个作业活动的成本，从而确定最优的供应商的一种方法。

3.定性与定量相结合的选择方法

常见的定性与定量相结合的选择法主要有神经网络算法，层次分析法与数据包络分析法。网络神经算法是利用人工神经网络建立接近于人类思维模式的综合选择评价模型，从而选择供应商的一种方法，这种方法算法复杂，不易掌握，且需要大量的数据支撑。层次分析法是将思维过程层次化，然后将各层两两比较比较并检验，从而选择供应商的一种方法。数据包络分析法实际是线性规模模型的一种应用，解决多输入、多输出问题。

三、供应商选择的实施步骤

1.开展市场调研与分析

市场调研与分析主要对客户市场与采购市场的调研。当前的顾客需求是一种个性化需求，多品种、小批量是其主要特征，因此，企业首先要通过客户市场的调研来确定企业自身的需求。在此基础上，通过对采购市场的调研，找出针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，确定是否有简历供应链合作关系的必要，从而确认供应商选择的必要性。

2.确定供应商选择的目标

供应商的合理选择是为了更好地实现企业目标，但在不同情况下其选择目标是不一样的。因此，必须建立起实质性的、实际的目标。在大多数情况，降低采购成本是供应商选择的主要目标。但是在不同的情况下，优质的服务，优质的产品质量以及快速的交货期也有可能成为供应商选择的目标。总之，确立供应商选择目标是选择供应商的依据。

3.建立供应商评价指标体系

供应商评价指标提示是选择供应商的具体标准与依据，是供应商选择的关键。根据供应商选择目标的不同，以及具体的市场环境的不同，其指标体系也不尽相同。但一般情况下，产品价格、供应能力及质量是供应商选择的主要指标。

产品价格并不意味着是最低的价格，二是有竞争力的价格，是在综合考虑供货时间、数量、质量及售后服务的基础上确定的`最有竞争力的价格。供应能力是指供应商是否能够保证供应所需数量的产品。产品质量则以适中为宜，过高的质量要求更高的价格，而高低的质量会影响企业的信誉。

4.成立供应商选择评估小组

供应商选择涉及到企业的生产、销售、技术、服务、财务、物流等部门。因此，供应商的选择不仅仅是采购部门的事，而是采购部门、财务部门、生产部门、销售部门等共同参与讨论、共同决定的事，是一个集体决策。

5.确定候选供应商

在市场调查的基础上，分析潜在供应商是确定候选供应商的主要途径之一。除此之外，从现有的供应商中进行筛选，通过对采购人员的询问，从商业网站、行业杂志等媒介上筛选供应商也是确定候选供应商的重要途径。

6.综合评分并确定合格的供应商

不同的供应商在不同的供应条件方面可能会具有一定的优势，在供应商选择上，一定要综合考虑。评估小组应根据指标体系给出综合得分以此来确定合格的供应商，并将评审结果上报上级主管部门。上级主管部门批准后首先进行小批量的试用试销，合格后批准成为合作的供应商。

四、结束语

供应商的选择与管理 篇3

关键词：供应链管理；供应商管理库存；合作

中图分类号：F270-7 文献标识码：A

The Manufacturer′s Strategies of Choosing VMI

PU Xu-jin，TANG Jian-rong

(Business School,Southern Yangtze University,Wuxi 214122，China)

Abstract: In recent years, with the fierce market competition,more companies realize that supply chain management is very important to increase their competitive ability. Vendor managed inventory (VMI) as an efficient replenishment practice can enable the vendor to respond to demand in the retail chain. But generally, VMI always leads to a higher buyer′s profit with varied supplier′s profit.

Key words:supply chain management;vendor managed inventory; coordination

一、前言

SCM (供应链管理)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

VMI（供应商管理用户库存）是供应链管理中连续补货的方式之一。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

目前国内外许多知名企业都采用VMI技术来管理自己的库存。海尔内部与外向物流VMI的成功实践令人瞩目；杭州华商家友也正在推广应用该技术，以解决商品季节变动压力、降低物流成本、减少供应链重复压货问题；宝洁公司与沃尔玛合作实施VMI，成为有效用户响应（ECR）成功实施的典范，真正意义上实现了以最终消费者需求为导向，清除供应链多余存货，实现同步物流。

许多研究表明VMI将成为供应链管理技术的一个新的发展方向。Gerber^{[ 1]}指出在医疗物资的管理中,VMI是优于基于JIT的零库存策略的；Andel^{[ 2]}预测，在未来几年中，VMI将在大型零售企业的库存管理中大行其道；JanHolmstrom^{[ 3]}研究表明VMI在现有的标准供应链管理环境（即基于EDIFACT库存报告的SAP R/3信息环境）中就可以得到很好的应用。Burke和Cattrill^{[ 4]}指出VMI的流行将导致未来分销渠道的革命。

当前对VMI的研究主要集中于两个方面：

1.VMI的应用如何降低整条供应链的运行成本。ECR Best Practices Operating Commit-tee^{[ 5]}指出VMI能够使供应商对零售渠道的需求信息作出更为及时无偏的反应；Benefield^{[ 6]}在表明VMI能使购买方降低库存成本和操作成本，并且能获得更为流畅的现金流；而Cottrill^{[ 7]}在他的研究中说明VMI使供应商承担了更多的库存成本和需求预测成本，但是能够提高供应商在市场反应和其他流程运作方面的效率。

2.信息共享在VMI运作过程中的重要性。Lee et al^{[ 8]}和Chen et al^{[ 9]}表明在VMI的运作环境下，参与各方如能进行信息共享就能够避免信息扭曲；Thomas和Griffin^{[ 10]}撰写了一篇在VMI环境下进行信息共享的综述；Xu et al^{[ 11]}和Wall et al^{[ 12]}指出信息共享能使VMI中的购买方和供货方降低运行成本，提高产能利用率。

VMI固然是一项能提高供应链整体绩效的先进技术，但是其中也蕴藏着很大的经营风险。在实际的VMI系统中,零售商往往占有主导地位(如沃尔玛超市),他们往往不愿与生产商分享VMI带来的好处. Yan Dong和Kefeng Xu^{[ 13]}指出在应用VMI的供应链中，购买方是总能够从中获利，而供货方的获利与否具有很大的不确定性。在这样的VMI系统中,生产商无法和零售商进行讨价还价,他们只能根据自身的成本结构来决定是否接受VMI策略。以生产商和零售商组成的两级供应链为例，来探讨生产商是否接受VMI策略的决策依据以及如何利用VMI策略使自身利润最大化。

二、VMI的概述

VMI不同于常规物流方式：不是买方，而是由供应方管理买方的库存——供货方决定什么时间补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。针对不同的商品， VMI关注以最有效率的方法补货，不采用常规的手工商品订购单据作业。取而代之的是，利用数据库和信息处理技术，保证实时监测商品库存水平、预测商品流量，从而有效地确定什么时间补货以及补多少，从而避免断货。

传统物流产业中，库存累积沉淀是最令人头痛的。假设供应链上各节点充斥存货，消费者就永远不会面临缺货。不幸的是，从资金占用和货损角度来说，存货造成了成本压力，以存货保证物流通畅是下下策。况且众多商品存在有效期、保鲜期和促销的要求（如食品和饮料行业），大量库存根本不是办法。通过在供应链中实行VMI，将对整条供应链产生许多好处：（1）通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；（2）需求拉动透明化、提高配送效率；——以有效补货避免缺货；（3）在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；（4）供应商更专注地提升物流服务水平；（5）从各自的角度，各方更专注于提供更优质的用户服务；（6）避免缺货，使所有供应链成员受益；（7）真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。

三、RMI策略下生产商的行为模型

供应链管理中供应商的选择 篇4

关键词：供应链管理,供应商评价,层次分析法,权重

一、前言

准时化和全面质量管理理念在供应链中得到广泛采用，供应链管理环境下的客户关系成为了一种战略性的合作关系，要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，要实现激励机制就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断进行改进。对供应商进行评价的方法很多，本文采用层次分析法对供应商进行评价，考虑到层次分析法中排序权重计算的复杂性和所利用信息的不充分性，本文根据一致性矩阵中任意两行对应元素之比为一常数，利用点到面的欧氏距离最小的原理建立了一个线性规划模型来确定各供应商的权重，充分利用专家所给信息，使得最终结论更具有合理性和科学性，同时运用本文所给方法得到得排序权重与传统的判断矩阵排序方法得到的排序权重的分辨率更高。

二、层次分析法权重确定的新方法

在层次分析法的运用中，最重要的是其权重的确定，关于权重确定的研究很多，但缺少对专家所给信息的充分利用，下面我们将给出一个能充分理论专家所给信息的方法。

设专家判决矩阵为, 一致性判断矩阵的任意指定行和其余各行对应元素之比是一个常数, 对任意指定的第i行和第j行有, 而对于一致性矩阵又有, 则对于一致性矩阵有, 即, 可以将该式看做平面方程。当矩阵不满足一致性的时候, 该式并不相等, 因此很自然的想法是求得一个排序向量W使得其到各个平面的欧氏距离达到最小, 设W到第 (i, j) 个平面距离为

在确定判断矩阵排序权重的过程中，即要求该权重向量W到各个平面的距离达到最小，建立以下模型：

令, 则上面的 (P1) 线性规划模型可以写成:

本文的模型是根据判断矩阵一致性的性质推导出模型，充分运用了决策矩阵的全部信息，对决策者做出正确的决策能起到很大的辅助作用。

三、供应商评价模型的确定

针对某行业的货物供应过程中，进过前期综合考虑各供应商的所供货物质量，货物成本，交货是否及时, 以及供应商经济实力和售后服务等指标，最终筛选出五个供应商，以从其中决定出最终的供应商。在对各供应商的综合评价中，聘请行业资深专家对供应商运用1—7的标度进行比较，最后得到如下比较判断矩阵：

运用本文所给的求权重模型得到各供应商的最终权重向量为

可以看出, 供应商A3的权重最大, 为0.5704, 也就意味着供应商A3最终被选中。运用常规的EM法, LDM法, LDFSM法得到的排序权重为:,

运用本文所给方法得到得排序权重与传统的判断矩阵排序方法得到的排序权重的离散度更高，分辨率更大，从而使决策者在做决策的时候更有把握。

参考文献

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[2]韩中庚宋明武陈中月:一种选优排序方案及模型[J].数学的实践与认识, 2002, 32 (4)

[3]马士华林勇陈志祥:供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000

[4]马士华王许斌:确定供应商评价指标权重的一种方法[J].工业工程与管理, 2002 (6) :5～8

供应商的选择与管理 篇5

管理的优劣直接关系到企业的命运。在工程项目施工中，应通过合理组织、管理、控制使工程项目施工质量达到预期的目标，成为符合合同要求、符合规范要求的工程。为此特制订本制度：

1工程供应商的选择及工程合同

1.1工程供应商的选择和管理

供应商 管理是工程项目采购管理中的一个重要组成部分，包括选择供应商的方式、选择供应商的数量、对供应商的考核和与供应商的关系。给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则；另一方面也能对采购成本有所控制，提高工程项目实施的质量。

1.1.1选择供应商的方式。选择供应商的方式主要是比价采购。工程项目采购时让符合条件的供应商公平竞争，充分利用供应商之间的竞争来压价格，使工程采购以最低价格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采购的透明度和采购效率，从而有利于有效的控制采购成本。

1.1.2选择供应商的数量。单一供应商增加了工程项目供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以4～5家为宜。

1.2供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，在工程项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即把对供应商的管理纳入工程项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低工程项目采购中的成本有很大的好处。、供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商行为绩效指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等

1.3对外签订合同，除法定代表人外，必须是法人委托人。法人委托人必须在授权范围内行使签约权。超越代理权限和非法委托人均无权对外签约。合同的正式签订前，必须按规定上报总经理审查批准后，方能正式签订。

 法人委托人对所签订合同的合法性、完整性和可行性负责；负责保管好所签合同的一切资料；合同签订完毕后应立即将资料上交归档。公司公章严格按授权的范围使用，妥善保管，不准代用、借用，若有遗失，除立即登报声明作废外，还要追究相关人员的经济责任和行政责任。 对外签订合同必须以维护本公司合法权益和提高经济效益为宗旨，决不允许在签订经济合同时假公济私、损公肥私、谋取私利。

 签订合同时要充分了解合同中通用条款对承发包双方权利与义务的相应规定，承包方承担的风险以及对规避的办法，充分了解商务和法律方面知识并运用这些知识。 公司对外合同实行行政办公室统一管理，公司行政办公室负责合同的归档、分类、保管和查询工作。

 合同包括合同正本、附件（包括文书、电传等）、签收记录及附加协议等，均应妥善保管。

 公司建立合同档案，其主要内容包括：序号、合同号、经手人、签约日期、价金、对方单位、履行情况及备注等。档案建立应做到准确、及时、完整。 合同结算是合同履行的主要环节和内容，项目负责人要和公司行政办公室、财务部密切配合，把好合同结算关，切实有效的履行合同款的给付、催讨工作。

 在合同执行中要全面理解合同，在质量上严格按程序和规范施工，树立质量效益管理观念，以合理组织施工确保合同工期。总之，创造满意工程，提供优质服务，得到最多的价格支付，是一个合格项目管理者在合同执行中最好的风险防范对策。

施工现场安全管理

 坚持“安全第一、预防为主”的方针，实施安全责任制，行政办公室人员要经常检查施工现场的安全情况，发现问题立即整改。

 施工人员应当遵守施工安全操作规程、安全管理制度，提高自我防护意识，严禁违章指挥和违章操作。

 现场施工人员必须正确使用相关设备。使用前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。

 施工现场所有临时用电由专职人员负责，其他人员禁止接驳电源。

供应商的选择与管理 篇6

关键词：层次分析法（AHP） TOPSIS 供应商选择 评价指标

Synthetic application of AHP & TOPSISto Decision Making of Supplier Selection

Wang Long Yan Zigang

Abstract:Under supply chain management strategies,selection and evaluation of supplier is one of the key factors to form competitive power of a whole supply chain.This thesis analyzes the evaluation indexes of supplier selection under supply chain management strategies and put forward one mathematic model on the basis of AHP & TOPSIS algorithm and verifies the feasibility of synthetic application of AHP & TOPSIS algorithm to selection and evaluation of suppliers.

Keywords:Approach of Hierarchy Process(AHP)Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution(TOPSIS) Selection of Supplier Evaluation Index

【中图分类号】F202 【文献标识码】C【文章编号】1009-9646(2008)12-0105-03

由于市场的环境已经迈向国际化、全球化，因此企业所面对之竞争对手因而也不再局限于国内，竞争型态也从以往企业个体的竞争，发展为整体供应链之团队竞争，所以整合上、下游的资源，透过彼此信息的共享，使得整个供应链的竞争力加强。

为了加强供应链的整体竞争力，供应链管理的第一步就是选择适当的合作伙伴，因此中心厂要如何来选择最适合的供应商，建立符合自身产业特性的供应商评价是最好的决策方法。所以本文针对合适的评价指标，并以问卷调查与取得的厂商偏好评价值，再以层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）与理想解类似度偏好顺序评估法（Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution，简称TOPSIS）来构建供应商选择评价决策方法货商评选模式。以期为中心厂选择最适宜的供应商，构建整体供应链的市场竞争优势，提供决策工具和方法支持。

1.AHP与TOPSIS基本原理

1.1 AHP。

系统决策问题，因为存在大量因素无法定量地表示出来，从而很难完全用定量的数学模型解决。于是运筹学家们回到人们的选择和判断上，认真研究决策思维的规律。在这种背景下，T.L.萨泰（Salty）教授在70年代初创立了层次分析法，后来韦伯（Weber）等提出将AHP分别用于供应商（合作伙伴）的选择。

AHP在数学原理上有深刻的内容，但是本质上是一种思维方式，它把复杂的问题分解成若干层次，使决策者在比原来问题简单得多的若干层次上对因素进行两两比较判断，并将判断结果表达和处理，实现决策方案对于目标相对重要性的总排序。由于层析分析法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小。同时，层析分析法还能指出决策者对问题的前后判断是否矛盾，提示决策者及时进行修改。

1.2 TOPSIS。

TOPSIS是运筹学理论中的一种多目标决策方法，即理想解类似度偏好顺序评估法。基本思路是根据决策问题的要素，确定理想解和负理想解，将各方案按要素的理想解类似度进行排序，然后在其中找到一个方案，使其距理想解的距离最近，而距负理想解的距离最远。

2.供应商选择的评价指标

评价指标是评价分析的绩效参数或因子，它根据被选择方案的特性来确定的，评价指标之间互相冲突（Satty，1982）。根据这些评价指标来比较被选供应商彼此之间的优劣，因此选择合适的评价指标才能更加正确的反映被选供应方案的特性，也使决策者能做出更精确的判断。

Dickson（1966）提出了23个选择标准，如表1所示，是分别在不同的情况下调查发现的，在这些选择标准中，最重要的是前三个因素：品质、交货期、历史业绩。Lehmann和o’Shauhnessy（1982）发现基本的供应商评价指标为：价格、品质、交货期和服务。Wilson（1994）在Lehmann和o’Shauhnessy的基础上提出，在市场的全球化趋势与竞争关系日益增加，与供应商的关系逐渐由竞争转变为合作的策略，所以，价格的因素的影响在下降。相比较，品质、服务的重要性得到提升，交货期的重要性也在下降。

表1 Dickson 供应商选择之23 指标

1品质2交货期3过去绩效

4客诉政策5设备与产能6价格

7技术能力8财务状况9客诉处理程序

10沟通系统11业界的声誉12商业关系

13管理组织14管理控制15修复服务

16服务态度17过去的印象18封装能力

19劳资关系20地理位置21过去营业额

22训练23相互间协调

3.供应商选择模型

3.1 建立层级结构模型。

处理复杂的决策问题时，为了将问题加以结构化，系统化，使该问题能够被明确的了解，所以利用层级结构将问题分解。由最上层的是目标，再来分解成第二层是主评估准则，第三层是次评估准则以及最下层的是被选可行方案，形成层级结构模型，如图1所示。

3.2 构造判断矩阵进行一致性检验。

同一层级的评价准则间需要针对上一层级的评价准则来进行两两对比，这样使各评价准则间的相关性能更明确表示，根据表2的评价标度，决定两准则间相对重要性的比值。wi是指第i个评价准则ci对上一层级的评价准则的评价值，wj是指第j个评价准则cj对上一层级的评价准则的评价值，aij＝wi/wj表示第i个准则与第j个准则相互比较的结果。以aij构成判断矩阵A，其中对角元素为1，矩阵为逆矩阵。

A=a11 a12 … a1n

a21 a22 … a2n

  … 

an1 an2 … ann

表2 1~9的标度及描述

标度定义（比较因素ｉ与j）

1因素ｉ与ｊ一样重要

3因素ｉ比ｊ稍微重要

5因素ｉ比ｊ较强重要

7因素ｉ比ｊ强烈重要

9因素ｉ比ｊ绝对重要

2，4，6，8两相邻判断因素的中间值

倒数当比较因素ｊ与ｉ时

根据判断矩阵，计算对上层某因素而言本层次与之有联系的因素的权重值，即计算判断矩阵的最大特征值及对应的特征向量，将特征向量归一化就得到权重各量。实践中可以采用求和或法和求跟法来计算特征值的近似值。

当判断矩阵具有完全一致性时，存在唯一的非零的λ=λmax=n（为特征值）。在实际选择中,会出现不一致的错误，如已判断S1比S2重要，S2比S3较重要，那么S1比S3更重要。如果判断S3比S1较重要或者同样重要就犯了逻辑错误。为了检验判断矩阵的一致性（相容性），根据AHP的原理，可以利用λmax与n之差检验一致性。

检验判断矩阵的随机一致性指标CI=(λmax-n)/(n-1)；其次检验判断矩阵的随机一致性比例CR=CI／RI。其中RI为判断矩阵维数n所对应的修正值，本文利用matlab中的［d,v］=eig()函数进行计算，计算500个样本得到平均随机一致性指标RI的数值，见表3。

表3 平均随机一致性指标

阶数2345678

RI00.520.891.121.261.361.41

阶数9101112131415

RI1.461.491.521.541.561.581.59

当λmax=n，CI＝0为完全一致，CI值越大判断矩阵的完全一致性越差。通常只要CR≤0.1，就认为判断矩阵的一致性可以接受，否则重新进行两两比较判断。

3.3 TOPSIS分析。

根据上面的步骤，可以分别计算出方案层针对准则层的权值矩阵W和准则层相对目标层的权值集G，用G中的权值分别乘以W中的对应每个方案的各个相应评价准则的权值，得到一个综合起来的权值矩阵C。最后，把综合评价矩阵C中相对同一个准则各个方案中的最大值作为这个准则的理想解，最小值作为这个准则的负理想解，各个准则的综合和起来得到理想解c＋和负理想解c－，计算每个方案到理想解和负理想解的距离。每个方案到理想解的距离为:

Si+=∑nj=1(Cij-c*j)2

每个方案到负理想解的距离是：

Si-=∑nj=1(Cij-c-j)2

为了解决一个方案相对于另外一个方案离c+近,同时相对离c-近的问题,引入了相对接近程度指标Ci。

Ci=Si-(Si+)+Si-

计算每个方案相对理想解的相对接近指数,根据Ci的大小来排序,选出最优的合作伙伴。

4.实例验证

供应链中心厂决策者收集的供应商表现的结果，以及各供应商内部资料（包括：供应商库存量、交易价格、货品优良率、交货提前期）作为供应商表现评估的原始资料。经过专家评议转换成对应的评估值。

主准则次准则层级权重权重评估值

供应商库存量订货变动、调节能力缺货应变能力

方案

A商0.138500.009530.01638

B商0.098920.011920.03276

C商0.039570.009530.02184

价格

交易价格议价空间降价促销

方案

A商0.032530.007250.00017

B商0.013940.014500.00041

C商0.019520.007250.00041

品质

出货品质货品可靠度持续改善能力

方案

A商0.05760.03060.01390

B商0.05760.03060.02318

C商0.04480.02380.01390

交货期

提前期交期准确性订单承诺订单反应速度

方案

A商0.017940.017700.006660.00411

B商0.017940.012640.006660.00411

C商0.025110.012640.006660.00576

供应商以往记录

营运绩效过往印象业界声誉

方案

A商0.003310.007820.01436

B商0.002360.005580.01231

C商0.003310.005580.01231

售后服务与合作能力

处理速度服务态度信息共享能力能配合方式

方案

A商0.001470.003330.006840.00525

B商0.001050.003330.009570.00450

C商0.001470.003330.009570.00525

计算理想解c+和负理想解c-。

供应商库存量订货变动、调节能力缺货应变能力交易价格

理想距离0.138500.011920.032760.03253

副理想距离0.039570.009530.016380.01394

议价空间降价促销出货品质货品可靠度

理想距离0.014500.000410.05760.0306

副理想距离0.007250.000170.04480.0238

持续改善能力提前期交期准确性订单承诺

理想距离0.023180.025110.017700.00666

副理想距离0.013900.017940.012640.00666

订单反应速度营运绩效过往印象业界声誉

理想距离0.005760.003310.007820.01436

副理想距离0.004110.002360.005580.01231

处理速度服务态度信息共享能力能配合方式

理想距离0.001470.003330.009570.00525

副理想距离0.001050.003330.006840.00450

每个方案到理想解、负理想解的距离。

A商B商C商

与理想解距离0.006130.024260.09703

与负理想解距离0.096110.076420.00768

计算相对接近程度指标。

A商B商C商

Ci0.939970.759040.07342

C1>C2>C3。因此，A供应商为最佳选择方案。

5.结论

供应商选择在供应链管理中是一个很重要的决策分析问题，并且供应商选择的过程比较复杂，本文结合AHP和TOPSIS的特点，把AHP和TOPSIS结合起来，综合对供应商进行评价。通过实例分析也表明了该方法的可行性。AHP方和TOPSIS相结合的方法为选择出综合指标最优的供应商提供了可靠的依据，增加了决策的科学性。结果表明，该方法在结构复杂且评价指标多属定性的评价问题上更为实用。

参考文献

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［7］ Donald,R.and J.Lehmann O’Shaughnessy.1982.Decision Criteria Used in Buying Different Categories of Products.Journal of Purchasing and Materials Management［J］,Vol.18,No.1

供应链管理环境下的供应商选择 篇7

供应商所提供产品或服务的价格和质量决定了最终产品的价格和质量, 从而也决定了最终产品的市场竞争力、市场占有率和市场生存力, 这不但影响着制造商的成功与否, 也对供应链的各组成部分的核心竞争力产生一定的影响。因此, 对供应商的选择和管理是供应链管理中一个至关重要的问题, 也是供应链合作关系运行的基础。

供应链与供应链管理

供应链是围绕核心企业, 通过物流、信息流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功能网链的结构模式。

广义的供应链管理包含了整个价值链, 它描述了从原材料开采到使用结束整个过程中的采购与供应管理流程。但是, 由于广义供应链管理描述的价值链非常复杂, 企业无法获得供应链管理提供的全部利益, 因而, 产生了第二种较狭义的供应链管理的定义:在一个组织内集合不同功能领域的物流, 加强从直接战略供应商、生产制造商与分销商到最终消费者的联系, 通过利用直接战略供应商的能力与技术, 尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与, 提高生产制造商的效率和竞争力。

供应链管理环境下的

供应商选择

供应商选择, 主要是指粗略地对现有的供应商和准备发展的供应商进行大致的选择, 把显然不符合标准的供应商排除在外。

在大多数的跨国公司中, 供应商选择的基本准则是“Q.C.D.S”原则, 也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。

供应商选择的步骤

1.分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效, 必须知道现在的产品需求是什么, 产品的类型和特征是什么, 以确认用户的需求, 从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状, 分析、总结企业存在的问题。

2.建立供应商选择目标。企业必须确定供应商评价程序如何实施, 信息流程如何, 而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一, 供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程, 它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程, 实施得好, 它本身就可带来一系列的利益。

3.建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准, 是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标, 按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则, 建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但应涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。

4.建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。

5.供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价, 评价小组必须与初步选定的供应商取得联系, 以确认他们是否愿意与企业建立合作关系, 是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的, 企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密的合作, 所以参与的供应商不宜太多。

6.评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上, 就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。根据一定的技术方法选择供应商, 如果选择成功, 则可开始实施合作关系, 如果没有合适供应商可选, 则返回步骤2重新开始评价选择。

7.实施合作关系。在实施合作关系的过程中, 市场需求将不断变化, 可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准, 或重新开始供应商评价选择。

供应商选择的方法

1.直观判断法。直观判断法是根据征询和调查所得的资料, 对供应商进行分析、对比、评估的一种方法。主要根据采购人员对供应商以往的业绩、质量、服务、价格等的了解程度, 提出合作伙伴名单, 然后召开有关领导参加的评审会, 进行评审, 已确定合作伙伴。这种方法一般用于对合作商比较了解、合作时间已经较长、供应商以往业绩较好的老合作伙伴的确定或用于用量少的辅助材料的合作伙伴的选择。

2.招标法。当定购数量大、供应商竞争激烈时, 可采用招标法来选择适当的供应商。这种方法是由企业提出招标条件, 各招标供应商进行竞标, 然后由企业定标, 与提出最有利条件的供应商签订合同或协议。招标采购是国际上通行的实行公开、公平、公正竞争, 进行择优择廉采购科学而有效的方式, 也是企业追求最大限度的降低采购成本的科学而有效的途径。同时也是企业科学合理选择供应商的方式。招标法竞争性强, 企业能在更广泛的范围内选择适当的供应商, 以获得对供应条件有利、便宜而更实用的物资。但招标手续较繁杂、时间长, 不能适应紧急订购的需要;订购机动性差, 有时订购者对投标者不够了解, 双方未能充分协商, 造成货不对路或不能按时到货, 不适用于战略供应商。

3.比质比价法。对于那些批量不大, 采购周期短而不适用于实行招标采购的物质, 采用比质比价方式选择供应商。即在满足质量要求的前提下, 经过询价和多次价格谈判, 选择最佳性价比的供应商, 充分利用市场竞争的优势, 最大限度的降低采购成本。

4.成本法。供应商选择的成本计算法基于成本是企业选择供应商需要考虑的最重要指标。根据企业对其供应商的要求, 分析供应链上产品的实际成本构成, 包括价格成本、质量成本、库存成本、缺货损失成本和运输成本, 并通过定量计算产品的各种成本进而得到其综合成本, 据此选择综合成本最低的供应商为合作伙伴。成本计算法试图消除在供应商选择时评选人员的主观因素的影响, 为企业选择供应商提供一种科学客观、切实可行的方法。

5.“零库存”法。“零库存”是一种特殊的库存概念。它的含义是以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量为“零”, 即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题, 如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用, 以及存货占用流动资金及库存的老化、损失、变质等问题。此方法是用于地理位置距企业近的供应商, 企业可利用供应商的库存, 按使用计划有供应商直接送货, 从而实现“零库存”。

6.层次分析法。AHP (Analytic Hierarchy Process) 层次分析法是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授T.L.Saaty提出的一种多准则决策方法, 通过把一个复杂问题分解为有序的递阶层次结构, 即目标层、准则层和方案层, 通过两两比较矩阵计算权重的方法统一处理决策中的定性与定量指标, 具有实用性、系统性、简洁性的特点, 现已广泛应用于决策、预测、评估等方面, 是系统工程常用的方法。层次分析法对于供应商选择决策来说是一种非常实用的科学方法。这种方法需要较复杂的数学计算, 计算过程可用计算机, 计算的基础数据来自采购人员对供应商的定性比较判断, 又充分利用采购人员的经验和直觉, 因此这种方法对企业来说是比较实用的。

企业采用何种供应商选择方法, 视采购物资特性和供应商特性而定。当然, 选择供应商还要考虑到其他方面指标, 如价格、交货时间、信誉、供应商的实力等指标。因此, 理论界借助数学模型进行供应商各项指标综合考虑的选择决策的方法, 这类方法除了以上介绍的层次分析法外, 还有神经网络法等。

总之, 选择供应商的方法有很多, 各种方法都有各自的适用条件和优缺点。企业在选择和评价供应商时应根据供应商的类型和特点, 以及企业自身的性质及现状选择合适的方法。

进入20世纪90年代以来, 供应链与供应链管理成了学术界研究的一个热门领域, 同时也成为增强企业竞争力的最重要的方法之一。如何在供应链管理环境下提高供应商管理的效率, 以及如何在合理投资的情况下实现供应链企业间的顺畅连接, 从而实现在供应链中最少库存下, 最大程度满足客户需要, 就是一个非常具有研究意义与应用价值的问题。成功的实施供应链管理模式的关键在于供应商的选择与管理:强调建立合作伙伴关系, 强调合作竞争。■

(作者单位:上海海事大学)

供应商选择过程中的项目管理方法 篇8

供应商的选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的业绩对制造企业的影响越来越大, 在产品质量、价格、技术水平、交货期、供货能力、生产管理能力等方面都对制造商的生产组织、产品成本以及市场竞争力产生很大的影响。在市场竞争愈来愈激烈, 产品更新日新月异的新环境下, 选择合适的供应商, 可以促进企业的长期发展和战略实现。丰田将选择供应商比喻成选择婚姻对象, 由此可见其重要程度及深远影响。

为应对激烈的市场竞争, 满足用户日益个性化的需求, 根据市场变化及时调整生产计划, 保证质量, 控制成本, 就需要一个运行稳定的供应链给予强有力的支撑, 而构建适合企业发展需要的供应商选择模式是增强企业竞争力的关键步骤。因此, 摸索出一套适合企业自身需要的, 科学、系统、合理、高效的供应商选择方法是十分必要的。

一、汽车行业供应商选择方法的应用现状

目前, 汽车行业内选择零部件供应商的方法较多, 主要分为定性选择和定量选择两大类。定性选择有经验判断法和招标法;定量选择有线性权重法、成本对比法、层次分析法、绩效评价法以及人工神经网络算法等。

每种方法因其自身特点, 适用的情况有所不同, 这就需要企业根据要采购的对象、对供应商的了解程度以及需要供应商的迫切程度和时间要求自行选择。

二、项目管理:供应商选择过程中的有力工具

项目是要在一定的时间里, 在预算规定的范围内, 必须达到规定的质量标准的任务。

各种不同的项目有其共同的特点, 大致可以概括为:

(1) 项目由多个部分组成, 跨越多个组织, 因此需要多方合作才能完成;

(2) 有一个明确的、共同的目标;

(3) 有明确的预算指标;

(4) 有严格的时间期限。

供应商选择具备上述特点, 需要采购、产品、质保、物流、控制五个部门相互协调合作, 在计划的时间内, 选择产品、质保和物流评分合格的, 达到给定的目标价格且能满足企业产品投产时间要求的供应商。

项目管理是通过项目经理和项目组织的努力, 运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制, 旨在实现项目特定目标的管理方法体系。作为一种管理项目的理论与方法, 项目管理已日趋成熟和完善, 表现出强大的生命力, 并开始被广泛应用于各个行业。

但是, 人们往往把项目管理理解为工程建设项目管理, 这在很大程度上限制了项目管理的适用范围。事实上, 工程建设项目管理只是项目管理在工程建设项目中的具体应用。供应商选择可以视为一个项目, 当然也可以用项目管理的方法来管理。在供应商选择过程中引入项目管理方式, 有助于企业有效、合理地进行供应商选择。

三、从一汽-大众供应商选择过程解析项目管理方法的应用

供应商选择的项目管理过程可以看成是一个由不同阶段构成的系统流程。供应商选择的过程从项目管理视角可以分为:新项目启动阶段、计划制定阶段、计划执行阶段、决策阶段。每个阶段都有其特定的工作内容及完成任务所规定的时间要求。

1. 新项目启动阶段

根据产品规划, 公司会持续有新车型得到批准生产, 得到新项目获得批准生产的信息后, 采购部便会启动该项目的采购工作。项目一经启动, 就要成立项目管理组织, 任命项目经理。项目经理实际上是采购部内部任命的项目协调人, 负责协调相关部门、相关人员, 一同制定发包计划, 督促各方发包计划要求的进度, 进行采购各项工作, 并向上级项目组织汇报工作完成情况。

采购项目管理组织主要分为三个层次, 即决策层、管理层、工作层。

1) 决策层——采购决策委员会

采购决策委员会由多个相关部门的高级经理组成, 最高领导是公司主管采购的总经理。委员会定期召开, 听取经过管理层审核的商务谈判结果, 共同做出决定, 即为每个零件选择一家供应商。除了决策功能之外, 决策层的职能还主要体现在确定采购战略, 对采购项目的总体状态和进度计划执行的指导和控制, 以及协调作用。

决策层的各位高级经理均有自己日常负责的工作内容, 涉及公司正常运营以及长期发展的多个领域, 可以从各个角度审视什么样的供应商才是公司发展所真正需要的, 从而拥有确立公司采购战略的高度, 通过定期参加采购决策委员会, 实现对采购项目计划实施以及进展状态的指导和督促, 并通过高层间的相互协调促进部门间的良好沟通。

2) 管理层——采购委员会预备会

预备会的成员是由决策层成员相对应部门的二级经理组成的, 最高领导是采购部高级经理。预备会定期在采购决策委员会之前召开, 首先听取各个工作组的工作汇报, 即每个零件的报价信息, 供应商情况等, 共同做出评估判断, 并向工作组布置任务, 设定目标, 令工作组与不同供应商进行谈判, 对其承诺进行技术、商务等多种分析评估, 并汇报新的工作结果, 在新的汇报内容满足项目各项指标目标的情况下, 管理层评出一致的供应商建议, 上报采购决策委员会申请批准。管理层主要起到审核、连接横向和纵向的协调作用。

3) 工作层

计划的执行、日常工作及领导布置的任务主要是由采购员牵头, 连同各个相关部门的工作人员相互协调共同合作完成的。与供应商的商务交流、价格谈判由采购员负责, 技术说明、质量标准要求、物流方案则分别由产品、质保、物流工程师直接与供应商沟通。

采购项目管理组织中无论哪个层次的成员, 均来自不同的职能部门, 有自己的工作内容和任务, 日常隶属于纵向的上下级管理和汇报关系。为了完成一个车型的项目采购工作, 产生横向的协调协作关系, 有明确的职责。

由于一汽-大众的投产车型一个接着一个, 因此采购项目管理组织各个层级的组成部门都是固定的, 是长期存在并运行的, 只是随着具体采购车型项目的变化, 具体部门的人员代表会有所不同, 而且针对每个不同的采购车型, 采购部内部都会任命一名采购协调人, 即常规意义上的项目经理。

由于这个采购项目管理组织的连续性, 不同层级的成员基本上都大概有所了解, 甚至彼此熟悉, 这是与其他临时组建的项目管理组织有所不同的地方。正是基于这个特点, 减少了成员之间沟通的障碍和磨合时间, 相互间很容易建立信任, 使得项目管理工作开展得更加顺利。沟通顺畅, 有助于计划的执行, 提高了项目管理的效率。

2. 计划制定阶段

发包计划是根据公司车型项目投产时间的大目标制定的一个完整的、系统的发包进度计划, 最终目标是保证公司车型项目按期顺利投产。

发包计划是以车型投产时间为基准点, 估算出供应商确定后到整车投产之前的时间段内要完成的各项工作所必需的时间周期, 倒推出的一个最晚做出供应商选择决定的时间节点, 这个最晚发包时间点是不可轻易突破的, 同时起到预警作用。

进度计划常用甘特图表示, 可以清楚地看出一个零部件供应商的选择是否存在风险, 是否能在推算出的最晚定厂时间点之前完成。如果发现可能存在风险, 可以提前针对风险问题进行评估, 并制定应急计划和对策, 以控制直至消除风险。

3. 计划执行阶段

实施各项具体工作的阶段, 需要常常对照既定计划评估实际进展, 以便发现进度偏差, 及时采取应对措施, 协调一些复杂而影响进度的工作。当某项工作进展呈现出可能延期的迹象时, 要找出关键问题, 采取积极的应变措施, 以保证进度计划不受影响。采购项目协调人应掌握项目进展情况, 必要时提出预警, 向上级领导汇报。

4. 决策阶段

在具体作出供应商选择决定的条件下, 形成项目汇报报告, 上报管理层进行审核, 如管理层判定有进一步改进的必要, 工作层需要继续开展工作, 进行优化, 并再次上报管理层。在项目状态得到管理层认可的情况下, 可以上报决策层进行审批, 做出决策, 选定供应商。供应商选择项目管理过程如图1所示。

四、结论

供应商的选择与管理 篇9

价值分析 (VA, Value Analysis) 基础上产生的价值工程 (VE, Value Engineering) , 在研究产品的功能—成本效益过程中, 演进为价值管理 (VM, Value Management) , 通过对核心节点的有效控制与合理选择, 为客户创造最大的价值。在通信业, 这一演进首先体现在以客户 (1) 为导向的快速响应需求、有效牵引需求上;其次体现在以提高整体解决方案的综合、长期价值而非单一产品或服务的个别、短期价值上。为达此目的, VM从项目整体及各个层次, 通过各相关方充分讨论协商、功能分析和综合评价, 为客户仿真了功能实现和技术演进中合理的投入—产出与有效的成本控制间的辩证关系, 为客户提供了清晰的项目目标, 动态、平衡、实用、前瞻性的决策依据和解决方案, 引导客户正确理解技术与价值之间的不确定风险, 避免客户为提高市场响应力而陷入技术过度超前陷阱, 造成成本黑洞, 最终导致用户体验下降的局面。

在通信业, 单一的设备制造商已演变为既提供概念设计、市场分析、功能仿真、技术实现、设备制造、建安调试、代理维护、搬迁升级全程支持的服务供应商, 又能够牵引市场、客户和下游供应商价值取向的需求方。在海外投标实践中, 受供应商资源、竞争对手、区域经济水平、商业文化和交易习惯等影响, 给项目价值的实现带来严峻挑战。加强VM在原材料、外购件和其它配套设备的供应商选择实证研究, 是优化采购、提高投标决策质量、实现项目价值的重要途径。鉴于此, 本文将在相关文献综述基础上, 通过对西欧M项目的案例分析, 为VM在通信行业的项目实践提供实证支持。

二、文献综述与研究假设

1. 价值分析、价值工程与价值管理。

VA由美国GE工程师劳仑斯·麦尔斯在二战中创立, 并以“价值分析”为名发表于《美国机械师》杂志。美军上将威尔森·勒吉特把1954年美国防部海军船务署始用的VA重新命名为VE, 使VA从一种改进、后发性手段上升为预防、前瞻性管理措施。此后, VE既用于解决硬性 (hard) 问题如降低成本、改进设计等, 也开始用于解决软性 (soft) 问题如企业战略规划、公司发展决策、资源统筹等, 使VE由针对具体产品和项目的较低层次的技术手段, 发展为提升整个组织价值创造效率的管理手段。1974年, 美国公共服务管理部 (GSA) 在VA和VE基础上, 首次提出了VM的概念。

VE中提高价值通过V (价值) ↑=F (功能) ↑/C (成本) ↓ (最理想) 、V↑=F→/C↓、V↑=F↑/C→、V↑=F↑↑/C↑ (前4种应用多) 、V↑=F↓/C↓↓5种途径。VE的对象选择有经验分析、寿命周期、费用比重分析和ABC分析法;功能评价值有最低成本、目标利润和功能重要度系数法;功能最低成本测定有经验估算、实际调查和理论计算法。美国价值工程师学会 (SAVE) 将有价值的产品定义为“以最低成本, 在恰当的时间和地点, 实现客户需要的质量和其他功能” (2000年) , V=D (需求) /S (资源) 。John Kelly和Steven Male认为VM是“一个事先的创造性的问题解决和探索方法, 它寻求实现项目功能价值的最大化。通过结构化、以团队为导向的研究, 审视和评价从概念到使用阶段全过程, 以保证项目与客户要求的价值体系相协调 (1993年) 。”澳大利亚和新西兰认为VM是“一个结构化的分析过程, 力求以尽可能低的成本实现项目的必要功能, 实现客户投资物有所值的目标。”欧盟认为VM是一种管理方法, 不仅对方案进行创新, 也考虑如何实现创新的方案, 从而加强组织的创新能力和竞争力。VM的方案创造以头脑风暴法为主;方案评价有权重评价、快速分类、沉默排除法等;方案发展有SWOT、项目目标法、进度成本质量分析法等。但在海外项目中, 合理成本往往取决于企业的历史数据分析和当地专家的现实经验判断。

2. 价值管理在建筑管理中的应用。

经美国工程师德尔·伊佐拉推荐, VM于1963年首次应用在美国海军后勤工程部建筑工程承包合同中, 美国陆军工程部于1964年也开始应用。1968年, GSA决定将VM作为强制条款列入建筑设计和施工合同。1970年, 美国会以法令形式在联邦公路管理、公共住宅服务和公共服务管理部门使用VM。1972年, SAVE发起推广VM。1996年, 当时的美国总统克林顿签署104-106号法令, 要求全美行政部门使用VM降低公共产品生产成本, 确保政府投资效率。从1959年美国成立SAVE起, 英日德法等发达国家和中国 (含港澳台地区) 陆续成立了相应的VE/VM组织, 建立了适合本国实际的管理标准。VM在中国建筑管理中的应用最早出现在20世纪80年代中期, 主要的工程实践推动力量在于大型机械制造企业和海外建筑承包企业, 虽稍早于80年代末起步的中国香港地区, 但无论在理论研究还是项目应用的深度和广度、实践成果总结上, 反而相对滞后。

通信项目中的建设管理包括但不限于基建。此外, VM与成本管理截然不同。在目标上, 前者的衡量指标除成本外还包括质量、进度、环境等, 是多维、有弹性和动态的, 而后者以降低建造成本为目标, 是一维的、清晰和易界定的;在内涵上, 前者以功能分析为导向进行体系分析, 而后者以建设成本为对象进行规划、控制和管理;在方法上, 前者提升价值的手段包括项目决策改变、设计方案和施工方案变更等全局性措施, 后者则限于材料替代和防止浪费等局部措施;在人员上, 前者来自业主、总分包、设计、施工、市场营销等所有部门, 后者多为造价财务部门;在时间上, 前者在项目概念阶段介入, 重点应用在前期决策和设计阶段, 间断贯穿整个建设周期, 后者重点应用在设计和施工阶段, 连续贯穿整个建设周期。但Norton和Mc Elligott也认为, “VM和成本管理的综合应用, 将使客户得到更全面有效的价值体验 (1995年) ”。

3. 本文的主要研究假设。 (2)

(1) 不含土地调查费。 (2) 极化天线和格子塔基础基于100Kpa土壤条件测算成本。锚桩、排水、岩石锚杆基础等地质条件下的费用均约定为额外费用。 (3) 屋顶站均不做结构分析和建筑物加固, 共用站均不对现有铁塔做结构分析和加固。 (4) 不含铁塔和围栏油漆费。 (5) 重复使用的方舱不增加额外风扇或空调。 (6) 不含中央控制器、基站控制器、观测灯、排水系统、挡土墙费用。 (7) 不含起重机费用。 (8) 不含临时电源。 (9) 绿地站含25座格子塔 (3脚、25米高、顶端最大抗风速120公里/小时、3用户负载) ;屋顶站含5座2米极化天线 (无负载) 。 (10) 沿用K公司已有2G站的电力、照明系统及共用站现有接地系统。 (11) 不含道路引入和关闭的费用。 (12) 供应商付款条件不纳入测算。

三、案例研究

1. M项目背景及建网的重点和难点。

背景:全Turnkey项目。包括:设备, 含自产微波;ADC, 含设备安装, 但在设备中报价;代理维护, 但尚未展开谈判。客户为新获得政府移动牌照的D国第三大运营商, 现运营2G网络站点1257个、用户83万, 在首都及主要城市的站点分布落后前两大运营商较多。拟建3G网66%为室外站, 总工期4年。

重点:客户要求保留2G现网, 同时建设3G网并预留平滑升级条件;提供优于前两大运营商的用户体验;要求投标方分担一定比例的投资风险。

难点:客户资金困难, 但急需3G网络扩展市场份额;现网运营正常且提供主要现金流, 但无法满足用户新需求;全网升级后的盈利能力不确定、盈利模式的可行性有待观察;政府对运营商的网络覆盖率、建成期限有明确要求, 不达标者将被取消运营牌照, 但客户暂时缺乏建成与竞争者网络规模相当的财力;要求总价固定且确保网络设计的KPI (关键绩效指标) 、满足用户2兆体验。

2. ADC供应商选择的价值管理决策过程。

(1) 影响投标的关键事件及供应商选择的工作目标。中欧公司的设备各有优势, 故设备侧降价压力小。由于受欧洲土地私有和雇佣福利制度影响, 降价压力集中在站点的“地”和人上 (雇佣施工人员、接纳现网维护人员) 。能否中标关键在ADC, 能否盈利关键在代理维护。为此, 要在准确的站点规划基础上拿出有竞争力、说服力并能确保实施的ADC商务条件, 从而确保包住总价、达到客户的KPI要求、满足用户的2兆体验。

在信息收集阶段:寻找并筛选供应商资源, 充分发动外籍员工和当地顾问, 全面sourcing和接洽具备全Turnkey实力的主流ADC供应商, 并通过签署项目合作框架协议, 争取对方开放价格、工作流程、站点等信息;安排现场踏勘, 在多方案比选中澄清客户需求;每个分项工程选取2~3个供应商交流, 重点考察相应的样板点;针对当地缺乏统一报价模版的实际, 逐一核实条目和澄清报价;借鉴东欧和西欧邻国的项目经验, 落实供应商的真实交付能力和成本基线。

(2) 投标方案制定中ADC供应商价值管理的执行。功能分析/技术方法确定阶段:聚焦两个关键, 在网络覆盖上, 确保政府最低人口覆盖率要求, 第一年重点覆盖含首都在内8大城市及郊区的800个站点, 后3年再建剩下的1750个站;在用户体验上, 以精品网为目标重点实现高速公路全线的连续覆盖。为此, 一是评估与现有及新建站点间的标准差, 与潜在合作方供应商一起重点核实客户无法掌握的其中216个站的信息;二是根据不同站型下的单站成本和单站工期, 确定项目的整体成本和交付周期。

方案制定与评价阶段:对于A, 避免网络规划与站点可获取性之间的偏差, 可从共用站打开突破口;站点分析要与工期计划相对应;人口覆盖率可利用现有供应商资源在8大城市的孤岛覆盖来实现。对于D, 非客户所有的站点考虑了降低额外成本支出的渠道;建立6种场景模型, 引导客户接受能有效体现我方优势的测算思路。对于C, 在多轮询价的内容澄清基础上, 再加入管理费、工期等Turnkey内容和设备安装调试、ADC及代维供应商若接收现网升级转移的人员成本来测算, 并制定接人方案。最后, 制定4种站型组合报价策略上报。

(3) ADC的方案决策及项目的商务投标评价。成果汇报及决策上报阶段:与主要竞争对手的6场景ADC测算结果如下:

按800站 (上) 和1750站 (下) 分别测算的我方与竞争对手方6场景结果如下。

若不考虑管理费, 除F场景我方单价略高于对手1.63%外, 其余均有较大报价优势;总价分别比对手降低277.4万欧元 (6.21%) 和857.8万欧元 (8.12%) 。按客户要求和当地习惯将F、C、E合并后, 与A、B、D组成4场景模型。在顾问提供的单站成本经验数据基础上, 按不同站型的设计比例, 形成2+3+0+5、3+4+3+0、4+4+2+0、5+4+1+0四种报价组合策略, 以第三种为最佳, ADC单价最少下降6.21%, 最多下降24.79%;商务标通过内部综合评审并获得客户认可。

四、研究意义

理论意义:VM既贯穿全局, 又通过解决里程碑事件体现在局部。理论分析中的完美条件不可能存在于真实项目中, 只有把握价值实现的本质并积累经验, 才能在项目中灵活运用VM、创新和丰富VM方法, 使理论能更逼近于真实。

实践意义:新进入这种供应商资源少但隐形壁垒多的准寡头垄断市场, 会遇到若干与运营商业务关联度很高的强势供应商。如何建立合作框架、发挥当地员工优势并在重点环节推进VM, 是突破壁垒争取项目实现价值的关键所在。

摘要：项目投标实践中, 竞争厂商间的技术差别较易在标前明确和有效规避, 基于技术实现能力的用户体验优劣也难以截然区分, 商务条件正成为决定中标与否的关键因素, 而形成具有竞争力商务条件的基础, 恰恰来源于以ADC (即站点获取、站点设计和土建施工) 为代表的底层技术。文章对西欧D国K公司3G全国移动网M项目投标中ADC供应商选择、报价澄清、投标策略确定等环节的实证研究显示, 对ADC的准确把握是确保成本控制和价值实现的关键所在。

关键词：价值管理,移动通信投标,ADC,供应商选择

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影响供应商选择因素的实践与应用 篇10

一、科学选择供应商对企业安全和高效生产的重要性

从整个供应链来讲, 科学选择供应商, 对整个物资采购工作至关重要, 主要体现在以下几个方面:

1. 加强供应商的管理有助于保证产品质量, 降低采购成本。

首先, 从专业采购角度分析, 现在企业的规模采购基本上都采取竞争性采购, 尽管竞争性采购有许多优点, 但也存在着一些问题。主要是供应商为了获取更多利润、争取到更多订单, 有的往往会以降低产品质量为代价, 特别是对某些无法在使用前验证其性能的产品, 从而会影响产品的使用性能, 进而会影响到终端产品的质量, 甚至会导致安全灾害事故的发生, 极大地损害了企业效益和利益。其次, 从成本角度考虑, 供应商的成本在某种程度上也是企业采购成本构成的一部分, 而供应商成本的增加, 势必最终将附加的成本转移到下一环节中去。再者, 从生产质量的角度看, 供应商产品的质量是下一环节安全生产的重要组成部分, 是构成再生产的基础, 供应商的质量管理体系, 同时也是下一环节的安全管理体系。所以, 加强对供应商选择的管理, 选择最为合适的供应商, 使供应商在市场竞争环境中保持提高产品质量、合理降低成本的竞争状态, 对保证采购质量、降低采购成本有着积极的意义。

2. 供应商的选择管理有助于提高其对计划需求反应的敏捷性。

零库存管理、JIT (准时化采购) 等采购模式已被越来越多的企业采用, 更逐步渗透到物流领域和管理领域。在采购方面, 企业在希望越来越短的交货期的同时, 也更看重供应商的快速满足计划需求的敏捷能力, 为提高敏捷性, 必须使供应链上各节点供应商专注于培养自身的核心竞争力, 最大限度的利用其节点竞争优势, 满足并适应计划需求。因此, 只有加强供应商的选择管理, 与各供应商建立相宜的合作关系, 才能提高供应商对计划需求反应的敏捷性, 最终保证企业自身的生产需求。

3. 供应商的选择管理有助于构筑企业竞争力。

在当前采购过程中, 企业越来越面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。而对供应商实施有效地选择并科学管理, 可以降低库存成本, 降低采购费用, 改善计划实现率, 从而缩短采购周期, 使采购富有灵活性, 进而对企业物资需求迅速做出反应, 缓解采购供应的压力。

通过以上分析不难看出, 要想打破传统的原有的采购观念、管理体制和旧的运行模式, 降低采购成本、提高物资采购质量、提升采购物资售后服务水平, 就必须要认识到供应商选择管理在物资采购供应工作中的重要性, 也就必须要对原有的采购管理体制进行设计和再造。

二、选择合格供应商的基本条件和要素

1. 对供应商提供产品的资质要求。

国家对各类物资生产都有严格规范的执行标准和要求, 特别是对矿用物资的安全性要求更高。在实施物资采购过程中, 要确保每件矿井所用物资都要达到质量标准和证件要求, 这既是专业化煤炭物资采购公司供应的出发点, 也是对产品的最基本要求。如所采购物资的煤矿安全标志、国家的强制3C认证、生产许可证、特种设备制造许可证 (TS认证) 、防爆合格证、计量器具强制检定印证以及各类检验合格报告等相关资质和证书都应按照国家规定一一具有。如果供应商提供的产品没有按照国家或行业规定标准取得相应资质, 则采购部门不准采购、仓库不准验收、使用单位一律不得领取和使用。对提供虚假资质的供应商应针对其欺诈行为采取一票否决, 列入供应商管理黑名单, 永远不发生业务往来, 给企业生产造成损失和带来安全隐患的依法追究责任。

2. 满足生产使用的质量要求。

质量是一个非常重要的影响因素, 质量的选择应根据客户的实际需求而定, 并不是质量最好的就是最适用的。经济状况一般的企业在选择物资时有时是不会选择国内质量最好、价格最高的产品的, 而是要根据本单位设备材料消耗定额等综合因素来量体选择, 也就是要用最低的价格买到最适合本单位质量要求的产品, 通过选择不同档次产品, 以期达到投入产出效益的最大化。作为煤矿来讲, 一般要求矿用产品质量经久耐用, 尤其井下设备和配件要尽量减少维修更换次数和增加使用寿命, 才能保证矿井效益的提高和安全生产, 因此质量也是选择供应商时首要考虑的因素之一。

3. 公平合理的采购供应价格。

虽然价格并不是最重要的因素, 但价格是采购成本和生产成本的重要组成部分, 物美价廉的商品是企业采购时最想获取的, 所以, 价格的高低仍是选择供应商的一个非常重要的指标。针对价格除了采取招标、竞争性谈判、议标等形式, 还应对供应商制定严格的约束措施, 比如, 在采购合同签订过程中, 应专款明确要求供应商提供的物资价格必须确保在同一区域或者是全国范围内同一品质产品的最低供应价格, 如果供应商违反这一承诺, 应对其诚信度和欺骗性付出代价, 为此应约定一定比例的违约赔偿金。这是采供双方建立相互监督信任机制的一个重要手段。

4. 优质的售前、售中和售后服务。

在选择供应商时, 服务也是一个很重要的考虑因素。例如大型设备的选型和新产品、新技术的推广应用, 需要供应商提供前期的咨询和可行性论证以及综合效益的评估等服务;由于煤矿井下地质条件复杂多变, 一旦掘进工作面和采区现场发生变化, 就不可避免的要退换产品或延期交货, 供应商就需要理解并配合现场生产作业的调整;在设备的安装验收过程中, 供应商应提供现场技术支持, 在设备的售后使用过程中, 为防止出现运转故障, 还需要供应商提供快捷的备品备件的及时供应以尽快恢复生产;而重要设备和大宗材料使用后的定期产品回访也应纳入售后增值服务的范畴。类似上述的一些服务, 在选择供应商过程中, 特别是招标采购过程中应作为重要指标进行评定。

5. 存货代储的后续保障。

如果供应商的存货政策可以实现代销代储, 即供应商在使用单位的自有仓库内提供一定数量的常用设备和配件库存, 由使用单位代为管理, 方便生产的随时领用和节约采购时间, 月末再根据实际消耗数量与供应商据实结算, 这样既可以有助于设备使用过程中突发故障的及时解决, 又可以节约采购成本, 确保矿井的24小时连续安全运转。同时, 供应商根据消耗数量随时补充库存和远程管理库存的经营模式也是供应商现代销售模式的一个未来发展方向, 对供应商来讲又是为客户提供增值服务并与使用单位建立长久良好合作关系的有效基础和手段。

6. 供应商的专业化研发和生产能力。

选择供应商时还应重点关注其生产规模和经营实力, 包括注册资本、销售业绩、资产负债、现金流量等反映供应商抵御市场风险能力的指标, 要有专业的产品研发队伍, 确保技术方面在同行业内的先进性以及完善的质量管理服务保证体系等。

总之, 在现代采购业务过程中, 正确选择供应商对于企业的生产经营和未来发展愈来愈重要, 已成为企业提升市场竞争力的重要战略筹码, 规范科学有序的供应商选择管理机制的建立, 不仅会为企业节约大量的采购资金, 还能提高采购效率, 实现各方共赢和长久的合作关系。我们深信, 一套完整的、切实可行的供应商选择管理体系, 能够更好地实现企业的战略目标, 进一步提高企业竞争力, 提升企业综合管理水平, 适应现代企业飞速发展的要求。

摘要：企业的运营生产需要物资的及时保障和供应, 如何缩短交货期、提高产品质量、降低采购成本和改进售后服务, 迅速有效地对物资需求做出快速反应, 从而保障生产, 促进企业效益的稳步提高, 对合格供应商应具备的条件进行了分析探讨, 对国有煤炭企业的物资统一集中采购, 特别是在大型设备和大宗材料的招标采购过程中如何正确选择供应商, 有较好的借鉴指导意义。