公司层面的战略规划

公司层面的战略规划（精选九篇）

公司层面的战略规划 篇1

基于总体战略的军队审计成本规划管理, 是指在军队审计发展战略的全面、长远、系统指导下, 军队审计决策机关, 通过综合分析军队审计成本管理的外部环境因素和内部资源因素, 科学制定的关系到整个审计成本管理的发展思路、发展方向、发展趋势、发展进程等总体性方略的管理活动。包括三个环节, 即规划分析、规划制定和规划实施。

上图显示了审计成本规划各环节之间的关系。具体来说, 一是军队审计成本规划的分析。这是军队审计成本总体战略管理的首要环节, 是规划制定的基础。规划分析的目的是分析审计成本管理环境的复杂性, 阐明影响审计成本管理现状未来的主要因素, 形成军队审计成本管理总体战略定位。规划分析主要是考虑军队审计成本管理的外部影响因素和内部影响因素两个部分。其中, 外部因素分析主要包括影响军队审计成本管理的经济环境分析、法律环境分析和技术环境分析。外部环境因素是决定军队审计成本管理规划的外部边界, 对于审计成本管理规划制定的广度影响很大, 外部因素内容很多, 可变性很强, 逐一分析是不现实的, 通常要找出有关键影响的因素进行分析。而内部因素分析主要是针对军队审计成本管理的内部限制性因素作出的重点分析。一般来说, 军队审计成本管理必须是基于一定的现实框架作出的, 必须考虑到审计资源投入的总量限制、固定投入结构限制和可变结构限制这三个方面。

二是军队审计成本规划的制定。就是根据军队审计成本规划分析的基本结果, 根据审计工作的具体情况, 在备选的规划策略中, 选择合适的审计成本管理规划的过程。总体上看, 军队审计成本管理的规划制定必须考虑国家审计规划和军队后勤规划两个方面的具体要求, 综合做出规划决定。从军队审计成本规划制定的方法来看, 大致包括定性与定量分析两个方法, 其中, 定性方法主要包括:专家会议法、德尔菲法和经验判断法等, 这类方法常在缺少完备、准确数据资料的情况下, 或信息资料难以量化的情况下使用。定量方法是根据变量间的关系, 通过建立数学模型来进行预测、谋划的方法, 主要包括:时间序列预测法和因果关系预测法。前者又可以分为趋势外推法、移动平均法、指数平滑法, 因果关系预测法又包括回归分析法、线性规划法、投入产出法等。

三是军队审计成本规划的实施。就是要根据所制定的《军队审计成本规划》的主要内容和基本要求, 制定出易于理解、便于操作, 具有很强实践性的具体对策。一般来说 审计成本管理的规划实施有两种方法, 一是采用既定方法实施战略。如针对我军当前审计成本管理的基本情况, 由总部审计的决策机关制定出三到五年的成本管理规划, 其后每年按照该规划制定计划, 编制年度预算, 并关注规划、计划和预算的一体性, 以达到节约资源、优化资金投入的目的。二是采用应急性方法实施战略。当前我军在担负传统国防安全军事任务的同时, 还承担着新世纪新阶段多样化的军事使命和任务, 尤其是这两年, 多样化军事任务的突发性不断增强, 往往会打乱我们既定战略的部署。因而, 在军队审计成本管理规划实施上, 必须涵盖所有应急性启动方案。如重大自然灾害下应急资金的审计成本管理方案等, 确保整个审计成本管理能够做到稳定性与灵活性兼具。

当然, 军队审计成本管理的规划过程并不是一次性的工作, 而是一个往复循环的不断修正的过程, 随着军队审计外部环境的不断变化和内部管理绩效的不断提升, 军队审计成本管理的规划也要不断的更新, 做到与时俱进, 从而确保整个审计成本管理规划具有现实的适应性。

2 基于总体战略的军队审计成本规划制定

2.1 军队审计成本规划制定的目标

军队审计成本规划管理的目标可以分为总体目标和具体目标两个层次:

总体目标:就是要在深入贯彻落实科学发展观, 着眼有效履行军队历史使命, 适应全面建设现代后勤要求的指导下, 通过构建以审计资源综合配置和使用为核心的审计成本管理体系, 引领军队审计建设向着科学审计、现代审计、法治审计的方向转变, 逐步形成具有我军特色的军队审计监督体系。

具体目标包括四个方面:一是计划管理目标, 就是要通过实施军队审计成本的计划和预算管理工作, 提升整体军队审计工作的综合集约和全局统管力度, 实现微观军队审计向宏观军队审计的有效转变;二是核算管理目标, 就是通过审计成本的分类核算、分步核算、细化核算、综合核算, 建立军队审计成本的确认机制、成本归集机制、成本分摊机制等, 实现审计成本核算清晰、科目明细、结构合理;三是控制管理目标。就是通过构建并实施以流程控制为主线, 以制度控、技术控、意识控为路径的审计成本控制体系, 强化审计工作的全过程管理, 实现事后审计向全程审计转变;四是绩效考评管理目标。就是通过构建实施审计成本管理的绩效考评分析体系, 采用合理的审计成本分析方法, 强化审计管理工作的问责力度, 最终, 实现以军队审计成本管理统筹和带动整个军队审计建设实现全面、协调、可持续发展的目的。其目标体系如下图所示。

2.2 军队审计成本规划制定的主体与方式

军队审计成本规划, 是涉及到全军审计成本管理的纲领性文件, 其制定主体只能是军队审计系统具有最高决策权的机关, 即解放军审计署, 各大单位审计部门要积极参与审计成本管理规划制定的前期论证工作, 提供辅助决策的实施方案, 并对最终的规划草案提出修改意见。在军队审计成本规划制定过程中, 要坚持将科学的理念贯彻进来, 要积极采用“草案拟定、集中讨论、颁布试行、正式发布”的基本方式, 把握好审计成本管理规划的整体制定过程, 切实将军队审计成本管理规划的制定工作纳入到审计法治化建设轨道上来。

2.3 军队审计成本规划制定的具体内容

军队审计成本规划的具体内容应包括以下几个方面:一是军队审计成本规划的目的意义。即实施军队审计成本管理, 有两个层面的目的:一方面是立足现有审计资源的配置总量, 通过成本管理分析, 提出现有审计资源条件下, 审计资源配置的具体结构和具体项目构成;另一方面是通过审计成本管理分析, 找出我军审计经费管理, 由于资源投入不足产生的诸多问题, 为下一步军队审计资源投入加大提供理论佐证。

二是军队审计成本管理中的职能分工。包括总部、大单位和军级单位审计部门在成本管理中应当担负的职能和享有的权利。在职能分工中, 必须体现出各类主体权、责、利对等的基本原则。

三是军队审计成本管理的组织实施方式。也就是具体开展军队审计成本管理的流程, 可以包括成本性态分析、成本消耗预测、成本计量方法设定、成本分析标准设定、成本开支控制、成本开支绩效考评、成本分析管理报告等。

四是军队审计成本管理的成果应用方式。也就是军队审计成本管理实施后, 通过成本管理分析, 可以得出军队审计资源配置和使用的基本结果, 对照这些结果, 可以发现军队审计工作的一些问题, 从而据此改进军队审计工作等。

3 基于总体战略的军队审计成本规划实施

军队审计成本规划的实施, 就是对军队审计成本管理规划进行具体落实的方法、步骤和要求, 归结起来有三个方面。

3.1 划定军队审计成本管理的组织体制

军队审计成本管理应当完全遵循现有的军队审计管理体制, 分为总部、大单位、军级单位三个层级, 实施分层管理体制。一方面, 总部、大单位、军级单位这三个层级的审计成本管理活动必须具有很强的连续性, 在管理思路、操作方法和实施流程上必须具有一定的继承性, 确保整个审计成本管理活动浑然一体;另一方面, 总部、大单位、军级单位这三个层级的审计管理活动必须有各自的分工和重点, 要体现出每个层级在其审计工作职责范围内, 具体的成本管理核心内容。

3.2 明确军队审计成本管理的基本流程

按照军队审计成本管理规划的总体目标和具体目标的要求, 军队审计成本管理工作的基本流程包括以下四个环节:第一个环节, 就是军队审计成本的计划管理环节。这一环节, 从战略管理的思路讲, 属于业务系统战略层面的军队审计成本管理, 目的是通过融合战略管理中价值链管理的基本方法, 提出总体、大单位和军级单位军队审计成本的管理计划及其重点, 并融合军队经费预算编制管理的基本思想, 区分军队审计成本的具体内容, 编制审计成本的分类、分性质预算;第二个环节, 就是军队审计成本的核算管理环节, 目的是通过实施成本确认、成本计量、成本分摊等工作, 确定出军队审计工作中具体的审计成本消耗情况;第三个环节, 就是军队审计成本的控制管理环节, 通过围绕资源优化配置这一核心, 提出军队审计成本控制的“五控法”, 即流程控制、反馈控制、标准控制、机制控制、基础控制, 来实现军队审计的成本控制;第四个环节, 就是军队审计成本的绩效考评管理环节。主要是通过设计绩效考评指标体系, 建立审计成本管理报告机制和问责机制, 提升军队审计管理的激励约束效果。

3.3 选定军队审计成本管理的主要分析方法

总结并选择在实施审计成本管理过程中可以用到的分析方法, 常见的三种分析方法包括:军队审计成本的目标管理法, 就是通过建立确定的审计成本管理目标, 分析管理执行对目标的偏差, 来分析成本管理的效能;军队审计成本的边际分析法。就是通过构建边际成本分析模型, 分析审计成本的边际变动对审计工作的影响, 以此确定审计成本的规模和结构;军队审计成本管理的“成本收益分析法”, 就是通过对比审计成本和预期收益, 来衡量审计工作的成效。这一方法具有很强的普适性, 既可用于单个审计成本管理工作中, 也适用于多个成本管理工作中。

摘要：战略管理, 一般分为总体战略, 业务系统战略和职能战略三个管理层面。总体战略是指立足于整个体系层面的战略, 一般由最高管理层制定、是用于指导一切行为的纲领。在军队审计成本战略管理中, 总体战略的地位比较突出, 它由军队审计决策机关制定, 是设计军队审计成本规划的基本依据。基于总体战略实施审计成本规划管理, 对于提升审计成本管理的长期性、全局性和动态性等具有十分重要的意义。

关键词：总体战略,军队审计,成本规化

参考文献

[1]张远伦.加强审计成本的管理措施[J].中国审计信息与方法, 2000, (8) :34.

[2]王志楠.加强审计项目计划管理的思考与实践[J].审计研究, 2005, (5) :24.

[3]赵保卿, 姚长存.审计成本控制框架设计与运行——基于价值链预算角度[J].会计研究, 2007, (11) :74.

公司层面的战略规划 篇2

（1）加强城市用地和河道水景观的调控，城市用地已经成为了影响景观建设、城市休闲布局的重要制约因素。从现在已经存在的诸多河道景观建设中可以发现多数区域河道直接与城市道路或者建筑等以直立墙护岸的形式相联接，这样就给人一种很拥挤的感觉。因此，要想最大限度的发挥河道的双重功能，建立完整的滨河生态系统，建设成完美的景观带，在进行设计与建设时应保证沿河两侧至少30m的绿色保护带，

只有这样才能给河道的水景观给予足够的空间来进行设计，这样才能具备足够的空间改善河道的休闲景观，并提升城市的品位。

（2）完整的河流绿色廊道的建立。建设完整的河道绿色廊道是规划阶段生态、景观与水利工程融合时必须统筹的一个关键问题。建立完整的河流绿色廊道对于城市河道水景观有突出的作用，常见的做法是设计足够宽度的绿带，河漫滩、泛洪区、物种栖息地、景观休闲用地等。

竞争情报系统的战略层面和集成作用 篇3

1竞争情报系统的战略层面

关于CIS在信息系统中的层次属性研究,一般认为CIS属于战略管理层面。在CIS之前,相继出现了事务处理系统(Transaction Processing System,TPS)、管理信息系统(Management Information System,MIS)、决策支持系统((Decision Support System,DSS)等系统类型。TPS处于最低层,即业务运行层,TPS是信息系统的数据基础。MIS处于企业的运行控制层,对不同的功能部门服务。MIS为DSS和CIS提供信息源。DSS处于企业的战术规划层,是CIS的信息分析的工具基础。CIS处于战略管理层,属于企业信息管理系统的高层,它以TPS提供的数据,MIS提供的信息,DSS提供的分析工具为基础。

在管理信息系统的相关文献中,信息系统从功能层次分为以下六种不同类型,如图1所示。(1)事务处理系统(TPS):主要应用在企业的运营层,为运营操作和运营管理人员服务。(2)办公自动化系统(OAS):主要应用在知识层,为数据工作者提高办公效率。(3)知识处理系统(Knowledge Work System,KWS):主要应用在知识层,为知识工作者提供服务。(4)管理信息系统(MIS):主要应用在管理层,为中层管理人员提供职能的综合管理服务。(5)决策支持系统(DSS):主要应用在管理层,为各个层次的管理活动提供决策支持服务。(6)主管支持系统(ESS):主要应用在战略层,为高层主管提供非结构化的战略决策支持[1]。

CIS相关文献把CIS置于战略层面,管理信息系统文献把主管支持系统或经理信息系统置于战略层面。可以推断出如下结论:CIS和主管支持系统(或经理信息系统)属于同一类信息系统,它们的研究内容和方法可能类似,它们的研究有互相借鉴之处。

CIS在信息系统中的层次及其与其他六种信息系统的关系,如图2所示。主管支持系统和知识处理系统主要处理非结构化信息,决策支持系统处理半结构化信息。那么CIS处理哪类信息呢?对于情报而言,尽管有一些特定的信息(或情报)分析方法,但还需要人脑的特别智慧进行分析、概括。因此,CIS在一定方面处理的是非结构化问题。但是,随着计算机系统越来越复杂,功能越来越强大,处理半结构化或非结构化问题的能力会越来越强。CIS在战略层面上具有主管支持系统(或经理信息系统)的功能,在模型构建上要借鉴决策支持系统的方法,竞争情报从信息到知识的过程具有知识处理系统的功能,竞争情报传播方面具有办公自动化系统的功能,因此,提出综合主管支持系统、决策支持系统、知识处理系统和办公自动化系统性能的一个竞争情报系统。

2竞争情报系统的集成作用

组织中各种类型的信息系统之间是相互联系的。六种信息系统之间的关系,如图3所示。

从上述六种信息系统的作用和层次上看,CIS在服务层面、分析方法、服务方式上同主管支持系统、决策支持系统、知识处理系统和办公自动化系统有着类似的地方。

主管支持系统服务于组织的战略层,通过先进的图形技术和通信技术帮助高层管理人员进行非结构化决策问题的解决,并由高层管理人员亲自使用计算机信息系统。ESS除了需要从组织内部管理信息系统和决策支持系统中抽取概括性数据外,还必须使用大量的外部环境中的数据,如:税法的改变信息、竞争对手的信息。ESS侧重于减少经理获得有用信息的时间和精力,同时系统还能给经理提供电子通讯、时间日程的安排等支持,具有非常友好的用户界面,以使经理不需要培训或接受简单的培训就能直接使用。

CIS同样服务于组织的战略层,其在界面设计和易用性上和主管支持系统有类似的地方,两者均需要考虑决策者的特点和偏好。但是CIS不需要专门为经理人员使用,因为有专门的竞争情报工作人员会为经理定制内容。同样,CIS无须为经理等日程安排和电子通讯提供必要支持。

决策支持系统服务于管理控制层的信息系统,系统将数据处理和复杂的分析模型结合起来进行某一特定的半结构化或非结构化问题的解决。DSS必须具有快的响应速度。和ESS类似,DSS在使用TPS、MIS提供内部数据的同时,还必须使用外部数据,如竞争对手的股票价格或产品价格等。决策支持系统应比其他信息系统具有更强大的分析能力,但它仅起到决策支持作用,无法代替人的判断力。

CIS应该采取DSS分析方法。因为DSS把数据处理和复杂的分析模型相结合。但是,DSS主要是针对某一类特定问题提出可选的方案,CIS需要为决策层提供信息或情报,并做出几种方案,以供决策者参考。况且,企业面临各种环境的挑战,决策者面临的问题是不断变化的。

知识处理系统和办公自动化系统都是服务于知识层的信息系统。KWS帮助知识工作人员,如研发人员加快知识的创造并保证新知识和技术经验正确地应用到组织中。OAS用来提高办公室中信息处理人员工作效率,主要在协调和通讯功能方面给用户提供支持。OAS还能有效地支持组织与外部环境中的客户、供应商等的通讯。

CIS在信息服务方面应该和OAS和KWS的功能相结合。信息经分析变得更有价值时,需要在合适的时间、合适的方式送给决策人员。无论纸张化办公,还是自动化办公,CIS都需要提供支持,以保证有价值信息的高效利用。

包昌火等人提出了基于信息资源管理的竞争情报系统。信息资源管理的观念是就整个组织着眼,对组织内的信息资源进行整体规划与控制。组织的信息资源泛指所有在组织中产生的信息以及担任资料处理工作以产生信息的人员或设备。很多企业组织增设信息资源管理副总裁或首席信息官(Chief Information Officer,CIO)的职位,以统筹规划与控制组织的信息资源。CIO是竞争情报中心的主管,还参与到企业整个业务的核心层和经营决策中。

信息资源的使用者分为两种:信息系统的工作者,包括竞争情报系统的工作人员;信息系统的一般用户,包括决策者。但同一个人有时候具有两种身份,如决策者在利用信息系统的信息时是一般使用者,在向信息系统输入决策信息时是工作者。信息资源分为三种:一是集中的信息资源,比如服务器或传统的大型机;二是分散的信息资源,如组织中各单位所拥有的单机;三是信息中心,信息中心拥有硬件、软件和专业工作人员,专门支持企业自建信息系统。组织中的三种信息资源比例由“信息资源战略计划”决定。企业高级主管根据企业内外环境因素来考虑企业的整体战略计划,根据此计划,经过各管理部门的协商,制定出信息资源战略计划。

管理信息系统中的相关文献没有将竞争情报系统列入信息系统的范围,主要原因还在于竞争情报系统的研究相对信息系统的研究和实施比较少见。竞争情报系统和其他六种信息系统的关系,如图4所示。从某种程度上来说,竞争情报系统一方面担负起企业信息资源管理的部分任务,需要对企业内外的信息进行整合,使得企业的信息系统能够整体配合。另一方面,在有关竞争情报系统和信息系统的文献中,集成或整合成为重要课题。从信息资源管理的角度以及对信息价值的转变进行整合或集成,竞争情报系统在服务层次、分析方法和运作方式上,综合了主管支持系统、决策支持系统以及知识处理系统和办公自动化系统的某些形式、方法和功能,正在成为一种新型的信息系统。

3竞争情报系统在信息系统中地位确定的重要性

战略层面上探讨竞争情报系统方面,包昌火认为战略信息系统、战略情报系统和竞争情报系统并无本质区别,并举例称“莫克勒(R.Mockler)认为,战略情报系统就是支持战略管理决策的竞争情报系统”[2]。也有学者把办公自动化系统、管理信息系统称为业务处理系统,把经理信息系统、决策支持系统、群体决策支持系统和竞争情报系统等都看作是高层管理者系统[3]。竞争情报系统作为战略层面的信息系统,丰富了信息系统中战略层面信息系统的内容。

摘要：信息系统具有层次的特点,竞争情报系统在信息系统中处于战略层面,提出竞争情报系统与其他六种信息系统在层次上的关系。在组织中各种类型的信息系统之间存在着相互关系,本文分析竞争情报系统在信息中的集成作用,提出竞争情报系统与其他六种信息系统对于信息集成的作用与关系。

关键词：竞争情报系统,信息系统,战略,集成

参考文献

[1]肯尼思·C·劳东(Kenneth C.Laudon),简·P·劳东(Jane P.Laudon).周宣光译.管理信息系统:管理数字化公司(第8版)[M].北京:清华大学出版社,2005.

[2]包昌火,谢新洲.企业竞争情报系统[M].北京:华夏出版社,2002.

公司层面的战略规划 篇4

2006年4月26日项目小组学习了《如何打造高绩效团队》，其中讲了组织的有效性整体分析的理论，27日项目小组运用根据理论中一个组织的容易存在的典型问题，从领导层面、结构层面、流程/制度层面、员工层面四个方面针对嘉里所存在的问题进行了讨论，虽然分析出问题比较多，同时小组也认为虽然有问题，但嘉里整体的运作还是良好的。

具体讨论结果汇总如下：

一：领导层面

1、战略方面：战略与战术结合不紧密，战术不清晰

2、价值观：价值观没有落地，与企业管理联系不紧密，单方面要求员工，以客户为中心体现不突出

3、沟通方面：缺乏沟通，形式单一，由于思考角度不同造成沟通不在同一个平台

4、压力传递：高层精力分散

5、授权方面：授权不足，没有完全授权

6、领导风格：家长式管理风格，参与不足，创新不足，缺乏冒险精神

7、领导者定位：职责不清晰

二：结构层面

1、部门划分：设置部门时没有进行合理及科学的分析，部门设置及变化较随意，与战略要求结合不紧密

2、管理层级：流程复杂，决策缓慢

3、例外工作：出现较多例外工作

4、工作驱动：很多工作完成不依靠程序，而依靠人际关系和个人影响力

三：流程层面

1、计划流程：计划性差，工作忙乱，临时性的变化多

2、部门协作：本位主义，不关注流程梳理

3、品质控制：品质意识不足

4、信息沟通：实用性不强

5、资源保障：资源配置不合理，培训质量不高

四：员工层面

1、价值观：部分员工没有认同公司的价值观

2、技能：管理者的管理技能缺乏

3、知识：公司知识的积累不足，分散，不能够及时获取所需知识

公司层面的战略规划 篇5

一、战略性人力资源管理的理论

1. 资源理论

资源理论就是企业能力与企业资源本身存在一定差异, 这一性质导致了在统一行业过程中, 不同的企业会创造不同的绩效。要想保证一个企业具备持久竞争的优势, 因此企业需要采取一种具有价值的战略。使得市场上存在的一些公司, 或将要进入到市场的公司无法对企业的策略进行复制。企业可以通过获取比其他大的竞争对手更有效地对资源进行获取, 提高自身资源的质量。如果这样的竞争体系无法被模仿, 这样一来企业的竞争力将可以得到持续, 企业的在市场中的竞争优势将会得到体现, 给企业带来独特的价值, 在众多的竞争者中, 这种优势是不容易加以模仿的, 其他企业无法对其进行挖掘的竞争优势, 用这种竞争优势来确定自身企业在竞争中的地位才是长久的。这种观点为企业在人力资源上的宏观发展提供了理论基础, 使人对企业优势的影响从幕后向前台开始发展, 在战略的角度为研究人力资源的管理体系奠定了基础。

战略性人力资源的基础理论是将战略管理理念和人力资源管理相结合, 在一个新的角度上证明了战略性人力资源的认识, 其独有的特征是人力资源管理对企业的竞争优势的体现。人力资源具有三大特征:价值性、稀缺性、难以模仿性。

(1) 人力资源管理具有一定的价值性, 高素质的人员队伍是企业利润的直接来源, 因此市场上对人才的竞争最为激烈。

(2) 企业的人力资源具有一定的稀缺性。知识型的员工主要指, 企业家、高级经理人员、以及高级操作人员等。通常情况下, 知识性人员需要较长的培养时间, 引起企业在实际运行中很能通过短期购得到对执行型人才的培养, 企业要想拥有知识型员工, 那么企业所具有的优势就是别的竞争企业在短期内无法达到的, 对此大多数企业都会通过精心的招聘, 严格的培训, 工作期间采用一定的激励措施和薪酬设计等方面来吸引人才, 留住人才, 提高企业竞争力。

(3) 人力资源难以模仿。人力资源的形成路径具有一定的依赖性, 导致了人力资源的难以模仿性。人力资源中的一些具体做法以及技巧和操作工具可以通过学习而进行模仿, 但是人力资源中的核心价值观却是在一个特殊的历史条件、企业文化的影响和社会发展的某一个特定的阶段形成的, 而这些因素都是很难被模仿的。

2. 人力资源管理的过程理论

该理论认为人力资源的管理过程是一种立足于社会规范和企业文化的基础上的一种理论, 这种理论是有秩序的相互补充的相互协作的过程, 这个过程中所做的活动进行一定的决策制定和信息交换, 是对企业的外部市场的战略性推动, 需要企业内部的管理合作进行一定的匹配, 让企业通过对人力资源的管理使企业在竞争中获取更多的优势。

3. 人力资本理论

人力资本是一种用来保证未来收入的资产, 主要体现在人才的身上, 是个人具有一定的能力。从人力资本理论对企业在市场中面临的竞争进行分析, 企业在竞争中获取优势的途径有两条:1、利用员工的能力创造出更多的物质资本, 使物资资本能有增值。2、在物质资本前提下, 利用员工的创新意识和创新能力, 创造产品, 以此来为提高企业在市场中的竞争力。无论是出售生产新信息, 还是改变物质资本的自身属性和知识都需要员工的创造性的能力, 是人力资本创造性的能力的体现。

4. 人力资源优势的理论

该理论就是企业通过获得人力资源来获得一定的竞争优势, 人力资源的优势主要有以下两个方面。其一是人力资本的优势。如果一个企业获取了一定的战略性人力资源, 企业本身就具有了人力资源的优势。其次是进行人力资源整合的优势。在解决企业的雇佣的员工的协作问题和员工的关系问题的过程中, 企业的运作就更具有时效性, 能够获取更多的人力整合过程中的优势。

二、战略性人力资源与企业的竞争优势

战略性人力资源管理将企业的持续竞争作为企业发展的目标, 是和企业的经营战略所互动的管理系统。人力资源的管理设计到人力的招聘和培训等方面, 在战略性的人力资源管理的竞争中, 我们可以从两个方面来进行人力资源的考察。

1. 个体层面上的人力资源管理

在这个层面上人力资源的管理的主要导向就是企业的竞争优势, 也就是企业通过对人力资源进行管理, 以此来使企业获得更多的优势资源。个体层面的人力资源管理主要是将员工个体作为资源管理的中心来提高企业的竞争效力的, 按照相关的人力资了解源的管理流程来看, 个体层面主要将人力资源管理分为三个阶段。

(1) 招聘之前的管理。招聘前的管理主要是多工作的分析和设计以及对人力资源的规划。

(2) 招聘中的管理。招聘中的管理主要是对人员的招聘以及挑选, 这是个体层面上的人力资源管理的重要部分。

(3) 招聘后的管理。招聘后的管理主要是对人员进行的技能培训, 企业素质培训、以及对人员的鼓励领导和沟通等。

个体层面上的人力资源管理主要分为能力的管理和行为的管理两个方面, 这两个方面的作用在整个管理环节中都有所体现。

EQoac (○, 1) 招聘之前的能力管理在工作分析和工作设计中的主要作用是识别和确定企业需要具备什么样的知识和技能的员工, 以及需要员工的数量。这个过程中, 我们应该对员工提供的资料进行一定的分析, 了解员工获得一种能力的成本和使用方法, 在行为管理上预测员工的需求, 良好的工作关系的设定对员工之间分工协作具有重要的作用, 各个工作的保障因素和激励因素, 以及行业技术所具有的技术特点和员工的关系。在人力资源管理规划的过程中, 我们应着重注重于能力的获取的设计、能力的保持以及能力的转换和能力的设计利用。比如在纺织行业企业进行针织、家纺和服装面料开发人员招聘过程中其具有一定的设计开发能力, 以此来提高企业的竞争优势。在进行人力资源管理的过程中, 就应该对企业的使命进行确定, 为员工规划一个职业发展生涯的总体规划, 提高员工的工作激情, 确定相应的人力资源的管理政策。

EQoac (○, 2) 在招聘中的能力管理方 (下转第113页) 面主要是针对员工的自身能力来进行挑选, 而行为管理方面则更为注重应聘者的价值观以及团队合作精神。

EQoac (○, 3) 招聘后的能力管理主要涉及到几个方面。首先企业应对员工处理人际关系的能力和员工的操作技能进行一定的培训和潜能的开发, 激励员工自身存在的潜在能力, 将能力作为晋升的主要标准之一, 用提高薪资的政策来吸引人才, 留住人才。最后对员工的能力进行评价。从行为管理的角度上来分析, 在培训和开发的过程中应该主要注重对应聘者的价值观和团队合作精神的考察, 了解应聘者的价值观以及团队合作精神。在培训的过程中培养员工对企业的归属感和认同感, 在行为管理的过程中晋升的机制具有一定的公平、公正、公开性。

在企业人力资源层面上, 在管理上要以企业的生产和经营为主要导向, 也就在企业经营与发展过程中, 应当对人力资源进行合理应用, 将企业的资源优势合理的发展为企业在市场竞争中的主要经营策略。在互动中, 企业可以获取持续竞争力。

2. 企业层面的人力资源的管理

企业层面上的人力资源的管理主要是围绕着企业的经营战略和人力资源管理来开展的, 其主要目标就是在个体层面上具有竞争优势后, 确定经营战略, 提高企业竞争力。企业层面上的人力资源管理主要包括人力资源的效益管理和人力资源的战略匹配的管理。

(1) 人力资源的效益管理。在企业层面上, 人力资源的效益管理是人力资源管理问题中的要点, 是目前的战略人力资源管理探索的基本方向。人力资源管理是为了实现企业战略目标服务的, 是企业经营战略的有机组成的部分。

企业与员工的利益进行整合。实施利益整合, 形成企业与员工的利益共同体, 更有利于员工和企业形成一个个体。在进行企业管理的过程中, 员工职位的整合和实施企业的整合, 做到人和职位能够达到最佳匹配的状态, 这是员工和企业能够共同整合的一个部分, 是吸引人才留住人才的前提。这样就能够促进人们对企业结构的组合, 保证企业的效益能够有所保障。企业和员工的整合就是价值观的统一, 只有企业和员工具有统一的价值观才能够促进企业更好的, 更为全面的发展。价值观对人行为的影响非常重要。因此企业的资源管理和个体层面管理的统一对能够更好地提高企业的竞争优势。

(2) 人力资源战略匹配的管理。企业的发展以及外界环境的变动对人力资源的影响都很重大。人力资源的战略匹配主要是通过对人力资源的管理来保证企业的战略以及企业内部协作和人力资源管理之间的一致性, 是体现企业对经营环境变化而做出反应的一种能力。战略性人力资源管理主要强调传略经营和人力资源管理相互依存的一种管理体系, 高质量的人力资源能够提高企业的竞争优势。企业的战略性目标的形成和企业中人才的知识技能的水平以及工作人员的能力有着十分重要的关系。因此在进行企业的战略性人力资源的部署的过程中应尽力保持战略经营方式和人力资源的协调一致性, 确保企业在竞争中具有一定的优势。

三、结束语

战略性的人力资源管理是企业长期发展和持续发展的保证, 战略性人力资源制定和实施的优劣对企业的竞争优势影响很大, 能够直接的或间接地为企业获得优势。

摘要：战略性人力资源管理是企业竞争优势的关键部分。战略性的人力资源具有很强的战略性目标, 对企业的长远发展具有十分重要的意义, 是保证企业在飞速发展的经济社会中始终占有一定优势的主要原因。战略性的人力资源的管理是企业自身根据企业的长远发展而制定的。探讨战略性资源和企业竞争优势的关系, 对更好地部署战略性人力资源管理, 提高企业的竞争优势具有十分重要的作用。

关键词：战略性人力资源,企业,竞争优势

参考文献

[1]孙华.战略人力资源管理与企业竞争优势研究[J].商场现代化, 2007, (7Z) :50-52.

[2]孙明贵.战略性人力资源与企业的竞争优势[J].资源科学, 2004, (1) :52-60.

公司层面的战略规划 篇6

一、工程项目成本控制的现状

几年来, 随着市场竞争更加激烈, 多数公司提出了从大包模式向包清工模式转变的管理理念, 使工程项目在安全、质量、工期保证的情况下, 严格控制工程成本, 争取降低工程成本, 使公司在市场竞争中立于不败之地。为保证项目成本得到有效控制, 制定一套贯穿成本施工预算、成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核的成本管理系统。组织好成本核算, 对全面提高企业管理水平, 落实项目承包责任制, 提高经济效益起到了很大的作用。

但是, 现阶段建筑公司的成本控制更多的侧重于项目基础资料的收集与核实, 成本的核算与分析, 实质上是一种事后控制, 尚未达到公司成本控制系统的预期效果, 存在着很多问题及需要改善的方面。目前, 工程项目成本控制存在的主要问题如下:

1. 项目经理的成本意识较弱。

项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问, 甚至对项目材料的使用情况都掌握不清楚, 项目的管理基础工作不落实, 如:领料无限量, 清工无计划, 费用开支无标准等, 导致成本管理失控, 以致出现亏损时找不出问题的症结, 更提不出应对的措施。

2. 没有形成完整成本控制体系。

成本控制目标是根据项目预期利润与公司管理水平, 制定的应该得到的“结果”。在项目成本控制管理中要想富有成效, 就必须落实项目成本目标责任制, 使得项目部每一位成员在追求成本目标上取得一致, 并用统一的规范和责任约束和指导项目部每个成员的行为。现阶段, 建筑公司责任承包制的实施没有达到预期结果, 没有形成一个严密的责任承包体系, 也没有一套行之有效的、与责任承包制相对应的项目人员考核体系。

3. 控制方法不完善。

项目管理中, 成本、进度和质量是分别用不同方法管理的, 成本核算着重于项目进展过程中成本的责任成本与实际成本的比较。这一方法在分析项目成本情况时, 无疑是正确的, 可以分析出项目成本是超支还是节约。但是, 项目控制实际是对项目发展过程的控制, 一个项目短的要数月, 长则数年, 其间的内外条件会出现很大的变化。控制的目的是要保证按规定的方向发展, 而在项目的进展过程中的责任成本与实际成本的比较结果, 无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后造成的还是由于成本的超支或节约造成的。简而言之, 缺少一个与项目预期进展相对应的计划成本 (指按照施工计划某一阶段应该完成的形象进度, 应该使用的费用额) , 难以做到全面分析工期与成本的关系。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数, 即在成本费用的预计值和实际值之外, 引入计划工作量的预算成本, 项目管理者可根据挣值法分析结果, 做出调整进度还是控制费用的决定。

二、成本控制存在问题的原因分析

任何管理活动, 都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效, 成本管理也不例外。成本控制体系中项目经理是第一责任人, 其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制, 没有很好地将责权利三者结合起来。简单地将项目成本管理的责任归于核算员、材料员, 没有形成完善的成本管理体系。例如, 工程项目因质量问题导致返工, 造成经济损失, 结果因职责分工不明确, 找不到直接负责人, 最终不了了之, 使项目蒙受了巨大的损失。又如, 成本核算结果显示项目材料出现较大的亏损, 却因为没有相应的责权利体系, 找不到相应的责任人, 只能由整个项目部承担。这都说明建筑公司目前尚未形成完善的责权利相结合的成本控制体系。

三、成本控制问题相应的解决方案

1. 加强施工过程的控制。

(1) 加强施工任务单和限额领料单的管理。每一个分部分项工程完成后, 做好与分包的验收, 以及实际使用的材料数量核对, 保证施工限额领料单的结算资料绝对准确, 根据公司责任成本计算方法对比责任材料用量及实际材料使用量, 根据项目部与分包签订的材料节约额的分配方式, 对分包单位执行相应的奖惩, 从而, 将成本控制落实到每一个施工单位。 (2) 定期检查各责任部门和项目人员的成本控制情况, 检查成本控制责、权、利的落实情况, 制定切实可行的考核措施。

2. 做好项目承包合同的签订及成本计划的编制。

项目部与公司签订责任承包合同是实施项目承包制的基础。按照责任承包制, 承包合同应该在规定时间内及时签订 (例如一个月) , 同时编制成本计划与成本计划保证措施。项目成本计划是项目部的目标成本, 是指导项目部生产的标准, 同时为分解成本目标提供依据。成本计划包含了项目人工费计划、材料使用计划、周转材料使用计划、机械使用计划、管理费计划、通用措施费计划等。因此, 项目成本计划是在项目责任成本, 项目施工方案的基础上制定的。在项目责任成本、优化后的施工方案编制完成的基础上, 项目部应该紧密结合施工组织方案及时编制项目计划成本, 为项目成本目标分解、成本核算及成本控制做好基础工作。

3. 建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。

施工项目的成本控制, 不仅仅是预算员、材料员、公司部门的责任, 所有的项目管理人员, 特别是项目经理, 都要按照自己的业务分工各负其责。强调成本控制, 一方面, 是因为成本指标的重要性, 是公司项目部考核指标中的指标之一;另一方面, 还在于成本指标的综合性和全员性, 既要依靠各部门、各单位的共同努力, 同时要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行, 需要把所有参加项目建设的人员组织起来, 并按照各自的分工开展工作。

项目人员的成本责任, 不同于工作责任。有时工作责任己经完成, 甚至还完成得相当出色, 但成本责任却没有完成。例如, 项目施工员贯彻工程技术规范认真负责, 对保证工程质量起了积极的作用, 但往往强调了质量, 忽视了节约, 影响了成本;材料员采购及时, 供应到位, 配合施工得力, 值得表扬, 但在材料采购时可能存在就远不就近, 就高不就低, 增加了采购成本, 不利于项目成本的控制。因此, 应该在原有职责分工的基础上, 进一步明确项目人员成本控制责任, 把与项目成本有关的各项目标按照项目部人员的层级分解, 把成本目标落实到项目部每个人员及作业班组, 并且和项目部利润 (节约额) 分配挂钩, 公司成本控制部门协助项目经理加强对项目部人员的考核, 从而形成一个严密的成本管理工作体系, 将成本责任制的计划、实施、检查和兑现等环节在项目成本管理中具体化和科学应用, 从而实现全员成本控制。

4. 采用的三维度项目成本分析方法。

挣值法, 又叫偏差分析法, 是评价项目成本实际开销与进度情况的一种方法。它通过测量和计算计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本和己完成工作量的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差, 从而可以衡量项目成本执行情况, 来帮助项目分析项目成本、进度的实际执行情况同计划的偏差程度。其分析步骤主要为以下两步。

第一步, 确定偏差分析的三个基本参数: (1) 计划工作量的预算成本。即根据总工室批准认可的进度计划和公司责任成本编制方案计算的截至某一时点应当完成的工作所需投入资金的累积值。我们可以把它理解为“计划投入额”。 (2) 已完成工作量的实际成本。指到某一时点已完成的工作实际花费的总金额。 (3) 已完成工作量的预算成本。是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按公司责任成本编制方案计算出来的成本。

第二步, 通过计算费用偏差、进度偏差、计划完工指数和成本绩效指数来实现分析目的。

费用偏差 (CV) :CV=BCWP一ACWP

进度偏差 (SV) :SV=BCWP一BCWS

计划完工指数 (SCI) :SCI=BCWP/BCWS

成本绩效指数 (CPI) :CPI=ACWP/BCWP指标解释:

BCWS:计划工作的预算成本;ACWP:已实施工作的实际成本;BCWP:已实施工作的预算成本 (责任成本) 。

指标分析:

当CV为负数时, 表明项目成本处于超支状态, 反之是项目成本处于节约状态;

当SV为负数时, 表明项目实施落后于进度状态;反之, 是项目进度超前。

当SCI大于1时, 表明项目实际完成的工作量超过计划工作量;反之, 项目实际完成的工作量少于计划工作量。

当CPI工大于1时, 表明项目实际成本超过计划成本;反之, 项目实际成本少于计划成本。

公司层面的战略规划 篇7

关键词：现代主义,规划理念,公众参与

1978年至2013年, 中国城镇化率由17.9%提升至53.7%, 城市数量由193个增加至661个。城市数量和规模迅速增加, 成绩斐然。但也带来了极其严重的城市趋同现象。

1“千城一面”景象的泛滥

中国城市规划学会副理事长邹德慈曾拿出国内4个著名大城市的景观图片, 让记者猜是哪座城市。看着以高楼大厦为背景的极相似的城市影像, 记者一脸茫然, 没能说出一个确切答案。邹院士说, 这组图片是吴良镛先生收集的。吴先生经常拿出来让大家猜, 结果完全猜中的人极少。

以上事例正说明了国内城市建设的一个现象。许多城市都提出建设“国际大都市”的目标, 使得大量的超高层建筑、标新立异型建筑如雨后春笋般涌现, 大城市成为钢筋水泥的森林。大拆大建成风, 大量的老房子被推平, 大量珍贵的城市历史街区被毁灭, “千城一面”现象日趋严重, 多座城市如同一母同胞。

2 导致“千城一面”的原因

2.1 对西方工业文明的极端推崇

在国内, 各级政府对于现代主义的规划和设计极度推崇, 盲目崇拜洋设计师, 所谓现代的、后现代的、伪传统的纷纷登场, 中国成了西方设计师的试验场。以经济建设为中心的思想、推崇理性的思想, 左右着城市的规划与建设。

漠视文化遗产。比如, 北京的故宫庄严而均衡, 规则的宫殿和不规则的苑囿有机结合, 再以四合院为背景, 形成严整有机的城市布局。但是, 解放后的北京城市建设, 对此却统统视而不见。

城市建设没有主见。“看外面流行什么, 就仿效什么”。结果是一个建筑稍微有点特色, 马上就被大规模地模仿。

对于“高”和“大”的推崇。以为现代化就是建设高楼大厦, 就是修建笔直宽阔的大马路、大广场。互相攀比, 讲究“高大全”。

2.2 对理性主义的推崇

理性主义在文艺复兴以后逐渐成为世界的共同价值认同, 与理性主义相伴而生的是现代科技的大发展。由此, 全世界的规划理念和建筑技术趋向一致, 这是造成城市特色消失的重要原因。过去城市建设都是就地取材, 城市就具有强烈的地方特色。现在建设材料都变成了钢筋、水泥, 有快速装配、模块化的特点, 可以简单拼装, 甚至可以像搭积木一样组合式建造。所以城市雷同也就不足为怪了。

2.3 全球生活方式和思想观念的一体化

城市在本质上是人类社会生活和生产力的物化。有什么样的人, 什么样的技术, 什么样的思想观念, 就有什么样子的城市。伴随着全球一体化的深入发展, 未来城市趋同将是不可阻挡的历史趋势。

2.4 城市规划粗糙, 且缺少公众参与

规划师认为自己能够代表公众的利益和意志, 做好城市的规划, 自信自己的理性可以解决城市问题。然而, 每个人的利益诉求和价值观都是不同的, 规划师也不是上帝, 他无法制定一个囊括包容所有目标的规划行动路线。

政治结构上, 中国的地方政府权力高度集中, 又极力追求GDP, 这迫使规划师沦为政府和开发商实现其政治意图和经济利益的技术工具。

思想意识上, 普通民众公民意识缺失, 缺乏维护自己合法权益的主动性。法律又缺乏对于公众参与规划具体程序性的规定, 以致公众参与在中国一直是处于象征性参与和没有参与层面。

规划理论的落后、公众参与的缺失, 使得中国城市的规划建设始终处于现代主义阶段, 造成现代主义和理性主义泛滥, 城市发展迟迟不能过渡到后现代, 这也是造成城市特色缺失的重要因素。

3 如何避免“千城一面”

3.1 规划编制———深入调研城市的历史、地理、现状等等, 并给予充分尊重

3.1.1 合理确定城市定位

比如, 北京是全国政治、文化和国际交往中心, 而上海是金融和经济中心。每个城市在区域层面都承担着各自的职能, 城市规划需要考虑城市发展的一些与其他城市不同的功能。

3.1.2 提炼城市特色

以北京来说, 它是八百年古都, 历史底蕴深厚, 数百年的精心设计和建造, 形成了一条精致壮丽、富丽堂皇的中轴线。发展和完善这条中轴线就是维护城市特色的精华。这就要求在规划编制阶段, 要深入研究城市的现状、历史和自然地理环境, 从中提炼城市特色。

3.1.3 尊重城市现状

城市的现状是历经长期形成的, 蕴含着几代甚至几十代人的智慧。城市的规划建设要全面调查和深入分析现状, 反对大规模改变现状, 尤其是大规模推倒重来, 往往会严重损毁城市文化遗产, 抹杀城市记忆。

地形地貌是形成城市特色的重要基础。要本着与自然谈恋爱的精神, 尊重地形地貌, 不要过多的改变。炸山填河, 其结果是规划和城市只能日趋雷同。

城市现状建设, 比如道路、建筑、风格、气质、色彩等都是岁月长期磨练的结果, 其中蕴含着无数人的智慧、汗水和情感。我们要怀着敬仰和审慎的态度, 给予充分的尊重和理解。在城市规划建设中, 只有本着审慎的态度, 才能做到充分尊重现状, 把城市的底蕴留住, 把城市的特色彰显。

3.1.4 保护文化遗产和景观资源

城市都是需要形象的。保护历史上长期形成的景观就是维护和彰显城市特色。至于营造新的景观, 一定要慎重。好的景观是在城市发展的过程中自然而然生长出来的, 不要单纯为了营造景观而营造景观。

3.2 规划理念———西方城市规划已经发展到了第三代, 而我们却一直在用第一代城市规划理论在建设21世纪的城市

城市规划专业的高等教育需要实施全面改革, 大力加强规划作为公共政策的教育。对于现代主义和理性功能主义的危害要进行反思, 增加关于后现代规划理论的教育。要让学生明白, 城市的主人既不是市长也不是规划师, 而是广大的市民, 规划必须代表绝大多数市民的利益和意志。政府和规划技术人员都没有权力代表市民表达市民的价值观。城市规划师的角色要由技术专家向沟通者和交流者的角色转变。

3.3 规划管理———规划全过程都要有深入彻底的公众参与, 时刻牢记城市规划必须反映公众的利益和意志

城市规划管理体制必须大力变革, 要明确公众参与规划的程序和权限, 给予公众切实参与规划编制、决策和实施与修改的权力。要彻底改变现在城市规划完全由政府做主的局面, 打破现代主义和功能主义一统天下的局面, 大力促进规划向后现代主义转型。

4 结束语

城市是人类文明的载体。每个城市都是活着的有机体, 有着各自的性格、气质和特色。要彰显城市特色, 需要从规划编制、规划理念及规划管理各个阶段密切配合。只有这样, 才能避免“千城一面”。

参考文献

[1]薛立新.从社会发展角度认识城市特色危机[J].城市规划, 2012 (4) .

公司层面的战略规划 篇8

一、电信运营企业财务共享服务实施策略及成效

电信运营企业目前已经基本实现了省公司层面的财务服务共享, 即在不改变各省公司现有管理架构、职能权限的基础上, 由省公司财务共享中心统一集中管理全省各单位的资金账户, 集中处理全省业务的会计核算工作。省公司层面财务共享中心的建设, 取得了较好的成效。

(一) 实现会计核算的规范统一, 提高会计信息质量

高质量的会计信息需要准确、完整、及时地进行信息的采集、传递和处理。集中化前省公司审批流程、业务报账资料千差万别, 核算办法、核算口径和报表口径也存在一定差异, 严重影响了会计信息的统一和规范, 为分析决策和经营业绩评价造成一定困难。财务共享中心建设后, 省公司建立了统一的管理制度和办法对前端业务流程、中端财务业务接口和后端财务核算三个节点进行规范, 提升了会计信息质量, 对经营分析和决策的支撑力度有所加强。

(二) 通过业务流程的梳理和整合、审批流程的扁平化, 提高结算效率

财务共享服务实施过程中积极引导业务部门加大前端规范与流程的整合力度, 从合理性与完整性方面积极推进, 明确各流程节点相关人员职责, 培养良好的报账习惯, 提高报账的及时性和准确性, 从而奠定了财务核算规范的基础, 多维度地提升集中效率。此外, 在风险可控的前提下, 通过流程集中从预算角度对各主要经济事项的审批与传递流程进行了扁平化改造, 从而大大加强了集中报账的力度, 结算效率得到了显著提升。

(三) 整体运行效率提升, 对业务活动的支撑能力大大加强

通过整合流程、加强报账管理和信息化建设, 系统整体运行效率显著提高。财务人员在业务管理和内部控制、预算管理与控制和会计核算支撑等方面的作用大为提升, 财务人员更多地参与营销方案、营销策略的决策支撑和跟踪评价, 工程建设过程的内部控制, 固定资产的综合管理、经济效益的评估以及内控管理制度的落实, 风险的识别、发现和降低工作, 从而提高了各项政策、规范的执行力, 加大了精细化管理力度, 为业务部门提供更好的服务和支撑, 成为业务合作伙伴。财务共享服务的实施还有利于充分发挥财务部门的信息优势, 充分利用“大数据”从全局的角度对企业经营进行分析, 为企业经营决策提供建议, 充分发挥财务部门的财务顾问和决策支撑职能。

(四) 推动财务人员转型, 提升财务管理职能

财务共享中心建设后, 财务部脱离繁重的日常事务性工作, 财务管理职能有所加强, 从单纯的“事后反映”, 转变为“事前”参与决策、“事中”参与控制, “事后”参与评估考核, 对业务经营管理提供服务与支撑, 有效地推动了全省财务人员转型工作的开展。

二、电信运营企业财务共享服务实践中的困境

实施省公司层面的财务服务共享, 顺应了现代企业的发展方向, 但是随着公司管理需求日益精细, 新时期、新环境对财务基础工作提出了更高的要求, 与现有的信息支撑能力产生差距, 主要体现在以下几个方面:

(一) 标准化程度仍然较低

虽然省公司主要的业务系统和财务系统集中部署, 且已实现省公司层面的集中核算, 但由于报账、初核等职责仍然集中于地市公司, 日常业务存在很多个性化的处理, 从而规范性、准确性及时效性受到影响;同时, 由于前端业务化迅速, 集团或省公司统一制定的处理规则未能及时细化或统一, 各下级单位只能自行根据新的业务变化进行属地化的处理, 从而影响了会计信息质量。

(二) 集中化程度不够

财务共享中心建设后, 信息集中化的程度还远远不够, 目前多数省公司的下级公司仍承担各类报账单据主要的初核职责、账务处理及报表编制职责。财务信息集中化程度不高, 导致公司的管理成本仍然较高, 财务人员未能彻底从财务的基础工作中脱离出来, 仍需要不断进行工作内容的切换, 不利于岗位的专业化。

(三) 专业化程度不够

目前, 省公司层面已经实现大专业线条的拆分, 在核算中心内分为收入室、成本室、资产室, 但在大专业下面未进行更加细化的专业分工, 未能实现以业务类别为颗粒度的精细化核算, 如在成本费用室下再细分为市场类、网络类及综合类等。财务共享中心专业化人才较为匮乏, 与公司专业化运营思路以及“业财融合”、“管算融合”的财务管理战略不匹配。

(四) 人员转型不足, 财务共享中心管理效能有待提高

财务人员对于角色的转化不足, 服务意识较弱, 与业务部门的配合有待加强, 同时, 对会计人员的考核落后于财务共享服务的实践, 凭证审核量的多少、退单与否、审核处理效率高低等有关指标并未进行量化, 权利与责任匹配不到位, 财务人员的积极性不高。此外, 缺乏手段对财务共享中心运营情况进行及时的分析和评估, 财务共享中心的运营效率和效益有待提高。

三、电信运营企业深化财务服务共享工作举措及展望

电信运营企业深化财务服务共享工作的主要思路是要从效率提升和效益改善两个维度深化省公司层面的财务核算集中工作, 逐步实现核算专业化、标准化、集中化目标, 促进省市财务人员转型, 为公司改革发展与创业布局提供有力的支撑与服务。

(一) 加强集中化, 提升财务服务共享效率

在前期财务集中核算的基础上, 通过业务流程再造、财务审核流程简化、会计核算影像化等手段, 进一步提升集中度和财务服务共享的效率。主要有以下举措:一是遵循公司集约化经营思路, 结合公司网络管理、客户服务、物资采购、营销管理、渠道运营等集中管理工作, 对业务流程进行深入的梳理和变革, 加大业财融合工作力度, 通过业务管理的集中, 推进财务集中, 有效降低报账频次, 提升报账效率;二是在风险可控的基础上, 全面上收财务初核职责至省公司, 简化财务审核流程, 从而最终实现包括财务审核、会计核算、财务报表等财务会计职能在省公司层面的完全集中, 有效提升财务服务共享效率;三是进一步改造升级电子影像系统, 实现电子影像系统与ERP系统、银企互联系统信息的实时交互, 实现审核、核算、付款等非报账和扫描环节的无线化、无纸化办公, 实现电子信息传递闭环管理, 缩短报账物流时耗, 从而极大地提高了财务服务共享效率。

(二) 提升专业化, 提高财务服务共享精细化管理水平

专业化核算工作是将按地市核算模式转化为按业务费用模式核算, 以专业化核算为契机, 开展一系列核算工作变革, 实现核算工作全流程上质量和效率的提升, 从而提高财务共享服务中心对收入、成本、资产各要素的精细化管理水平。专业化核算主要实现以下几个目标:一是“核算标准统一化”, 全省各公司的同一类业务由一个会计人员完成审核和核算, 报账单规范、审核标准、核算科目全省统一, 全面提升核算信息的可比性;二是“业核融合化”, 将核算工作的管控要求嵌入业务流程前端, 通过专业化核算工作实现财务核算的标准化、规范化, 且在此过程中核算人员对同类业务的理解更加深入, 从而为财务工作向前段推进提供契机;三是“业务理解全局化”, 借助专业化核算, 会计人员更加全面了解和把握全省同类业务开展和列账情况, 并通过对同类业务财务数据的深度挖掘, 提供全面、专业的决策分析支撑。

(三) 建设信息质量管理体系, 提高会计信息质量

为有效降低取消地市初核带来的财务风险, 提高会计信息质量, 需要建立覆盖“报账、审核、质检”全流程的会计信息质量管理体系, 实施“质量标准、检测标准、评估标准”三维一体的会计信息质量标准规范。通过制定面向业务、财务、会计检查三方人员的报账、审核、检查标准规范和手册, 明确各项业务的报账、审核和质量检查的级次、责任、内容及潜在财税风险点, 同时逐步建立报账人员持证上岗制度、建立常态化的会计信息质量检测工作机制, 加大会计信息质量考核通报力度, 从而实现核算质量的闭环管理, 进一步提升会计信息质量。

(四) 实施员工财务信用积分管理方案, 提升财务共享服务质量

为有效提高报账、审核质量, 依托电子报账平台设立涵盖普通员工、业务部门报账人员及财务审核人员的员工财务信用积分管理制度, 为每位员工建立信用档案, 根据员工报账质量考核情况动态管理积分, 对积分较高的报账人员提供“见单即付”的绿色便捷通道, 改善内部用户感知, 对积分较低的报账及审核人员则暂时取消其相应权限, 同时信用积分与员工考评挂钩, 作为员工绩效考评与各类综合测评的重要依据。

(五) 加强财务共享中心运营管理效能建设, 提高运营效率和效益

一是完善核算人员的绩效考评体系, 制定核算中心岗位操作指引和规范, 针对核算人员的工作内容和特点, 建立科学的绩效考评体系, 从客户满意度、内部运营、学习与成长、创新与提升等几个维度对核算人员进行考核。二是建立覆盖工作总量、工作质量、工作效率、业务监控水平等主要效能指标的财务共享中心运营监测体系, 定期发布运营管理效能评估报告, 展示核算中心生产成果, 评估工作质量与工作效率, 及时发现和总结核算中心运营管理中的风险点和薄弱环节并予以改进, 不断提高核算中心运营效率和效益。

(六) 探索财务共享服务的市场契约化结算, 实现双向约束和激励

将市场契约化结算的理念运用于财务共享服务领域, 尝试推动财务共享中心从成本中心向虚拟利润中心转移。对内通过流程优化、职能转变等内部管理提升, 在风险可控基础上, 精简流程、提升效率, 进而达到减员增效, 降低共享服务成本的目的, 对外则以量化成本为基础、市场价格为参照, 实现财务共享服务的市场化契约结算机制, 将凭证处理、资金支付、数据支撑等财务共享服务成本分摊至下级单位, 建立起财务共享有偿服务机制, 从而统一双方责权利关系, 实现双向约束和激励的目标。

摘要：近年来, 创新成为我国企业产业转型的关键, 企业必须不断的进行商业模式与管理模式的创新与变革, 才能立于不败之地。为了适应新的管理模式, 电信运营企业纷纷进行了财务共享服务实践, 并逐级向下推行。财务共享中心的建设提高了效率, 提升了效益, 但仍不完善。本文就实施财务共享服务实践所遇到的问题进行思考并给出合理建议。

关键词：财务共享服务,专业化,集中化

参考文献

[1]马俊霞韦秀长王顺领.财务共享服务在河北联通的应用[J].财务与会计, 2015 (05) .

[2]刘峻.电信企业财务服务共享信息化实践与探索[J].市场周刊.理论研究, 2011 (02) .

公司层面的战略规划 篇9

随着我国社会主义市场经济的逐渐发展, 我国的公司管理也开始面临高管犯罪问题。作为参与公司运作最重要的人员之一, 如何保证公司高级管理人员的“忠实义务”一直是国内外研究的热点和经久不衰的问题。而近几年, 公司高管的贪污、受贿、侵占、挪用公款、非法借贷、非法担保等犯罪更是层出不穷, 也出现很多银行高管携款潜逃的现象。而我国刑法对于高管人员犯罪的最高刑也只有“七年有期徒刑”, 高管人员的犯罪成本相当低。

二、公司高管“忠实义务”的概念

各国法学家普遍认为, 忠实义务, 是指公司董事、高级管理人员在经营公司业务时, 应该忠实地履行职责, 尽力为公司争取最大的利益。在遇到自身利益与公司利益发生冲突的情形时, 必须优先考虑公司的利益, 不得将自身利益置于公司利益之上。忠实义务体现了民法中的诚实信用原则, 它的本质属性是董事与公司之间因信义义务而产生的诚信法律关系[1]。

三、“忠实义务”的不同层面

各国法律均是对公司高级管理人员的“忠实义务”做了法律上的严格而明确的规定, 为什么公司高级管理人员依旧“不遗余力”违法犯罪呢?这不仅仅是法律上的问题, 更是公司内部管理和个人道德素养的问题。对于公司高管的“忠实义务”, 笔者认为, 可以分为三个层面。

(一) 法律层面的约束

法律层面主要是对于高管“忠实义务”的外部调控, 高管违反忠实义务, 需要承担的法律责任包括民事责任、行政责任, 严重时需要承担刑事责任。这种约束体现了法律的以国家强制力作为保障的特性。但是, 在这个层面上就不可避免的涉及法律调控范围的问题, 即国家追究的构成违法犯罪行为的准入标准的问题。如果采用列举的方式, 也无法将高管人员的违法、犯罪行为面面俱到。

(二) 公司内部层面的约束

公司具有独立的法人资格, 在法律允许的范围内, 公司可以对公司的高管的职责进行约定, 写入公司章程, 从而约束高管的行为。根据私有领域自治原则, 对于章程自由约定部分, 法律依然予以保护。除了公司章程, 公司也可以制定相应的规章制度对于高管的行为进行规范。

(三) 道德层面的约束

西方有宗教对于高管的不道德行为进行良心的谴责与忏悔, 而大多数中国人是没有真正意义上的宗教信仰。特别是在以经济上的富裕为价值追求的当今中国, 道德对于人的行为的约束力在逐渐下降, 有的人甚至将违法犯罪行为视作“理所当然”。道德层面的约束是我国现代立法比较疏忽的问题, 因为这涉及到法律社会学和心理学的问题, 而大多数不道德的行为, 在法律上也没有进行规定。

四、高管的管理方式

在公司的运营与管理中, 高管们一般充当的就是高级“打工仔”的角色, 高管本身的营利性又具有双刃剑的性质, 既可以为公司创造财富, 也可能侵占公司的财产, 公司对于高管也是怀着一种依赖却又防备的心理[2]。这样尴尬的角色和心理很难让人产生一种归属感, 进而把他人的公司当做自己的公司来爱护, 并积极履行“忠实义务”。而在人力资源管理方面, 这种归属感其实是一种“精神满足需求”, 为此可以根据马斯洛的“需求层次理论”中的五种需求, 在公司的管理中, 对于高管的归属与爱、尊重和自我实现三类需求进行满足或者让其有满足的途径, 以建立良好的管理方式。

(一) 建立公司高管的激励制度

高管的薪酬结构中包括了与公司业绩相挂钩的高弹性的薪酬[3]。而对于这部分的激励措施, 在经济市场态势良好时, 高管会收到较高的收入, 而在经济危机、市场受到冲击时, 其收入就会在原有的基础上收到很大的影响, 那么这种情况下则容易出现高管犯罪行为。

(二) 增强公司高管对法律的畏惧

对于公司高管的法律培训不能限于对其入职初期的培养与教育, 要随时教育, 传递这种守法的观念, 建立一种制度体系, 让其明白违法的成本不仅仅是自己人身上的, 更是自己信用上的。同时, 如果条件可以, 可以在商会成立一种类似于“美国信用评价体系”的终身信用评价制度, 让犯罪的高管无法在这一领域生存, 增加公司高管的违法成本。

(三) 高管个人成就由经济向道德成就的转变

正如美国很多律师选择放弃高薪的律师工作而成为受人尊敬的法官, 在高管人员的管理上, 公司可以选择给人以精神上的鼓励, 树立道德的先锋, 评选优质高管。不以其收入而以其诚信程度, 对其进行评价。越忠诚的高管, 在公司给与其越足够的尊重和发挥其自我价值实现的空间, 营造出良性的工作环境。人的行为受其主观心理的支配, 在公司内部建立高管对于忠实义务的信仰, 从而整个公司上下形成一种整体意识和价值体系, 减少高管犯罪。

五、结语

本文对于公司高级人员“忠实义务”的分析, 最终落脚于对于高管人员道德引导的问题, 而对于公司高管的问题, 则不仅关于高管自身的道德品质的问题, 还有公司内部监督和外部的法律规制的问题。公司高管由于其劳动的双重性, 公司在对其的管理存在着很多无法像普通劳动者一样进行的管理问题, 并且由于公司章程的管理, 纳入了公司内部不对外公开的规则管理中, 这就给了公司更多自由发挥其管理公司高管的空间。而法律上对于高管道德失范的规定无法做到全面覆盖, 但是如果在公司内部营造良好的道德氛围, 提供其满足自身需求的环境, 并对其行为进行法律上、规范上、道德上的引导和约束, 进而增强高管对公司的信任, 建立彼此间的相互依赖关系, 将公司与高管间的“利益共同体”关系上升到更为紧密的状态。

摘要：本文旨在探究公司高管的法律与道德上的“忠实义务”的具体要求, 从外部法律监督, 内部公司管理和高管的道德引导三方面, 建立公司与高管的信用与依赖关系, 进而促进对公司高级管理人员的管理良性化发展。

关键词：高级管理人员,忠实义务,公司管理

参考文献

[1]张晓涛.论公司高管的“忠实义务”[J].经济与法, 2008, 9 (总第552期) :263-264.

[2]刘俊海.公司法学[M].北京:北京大学出版社, 2008:20.